PSICOLOGIA ORGANIZACIONAL

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Psicologia organizacional ou empresarial: 
aspectos de saúde
Apresentação
A psicologia organizacional, também chamada de empresarial, como sugere o nome, refere-se ao 
trabalho exercido pelo psicólogo nas organizações produtivas. As organizações são palcos das 
relações sociais entre trabalhadores e gestores, assim como são espaços de realização de 
expectativas e de desempenho profissional. Dessa forma, o papel do psicólogo é de grande 
relevância nessa intersecção entre produção e trabalho, nas relações intra e intergrupais que fazem 
parte das empresas.
As funções desempenhadas pelos psicólogos organizacionais são inúmeras, sendo mais frequentes 
as relacionadas com recursos humanos ou, recentemente, gestão de pessoas. São elas: 
recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, gestão da vida laboral, saúde no trabalho, 
avaliação de desempenho, etc. As atividades mencionadas têm repercussões em várias esferas da 
vida laboral e, portanto, as possibilidades de atuação do psicólogo se ampliam, principalmente em 
seu envolvimento com questões de saúde e sofrimento no trabalho.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer possibilidades de atuação do psicólogo 
organizacional e descobrir a importância de seu trabalho para a promoção de saúde e o sucesso das 
empresas. As relações de trabalho são complexas e não se definem de forma binária, capital e 
trabalho, porém um cuidado com a satisfação das pessoas, aliado ao desempenho profissional e 
produtivo, pode favorecer um bom ambiente de trabalho e a realização dos envolvidos.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Listar as funções que o psicólogo desempenha nas organizações.•
Identificar como seu processo de trabalho contribui para a gestão da empresa.•
Relacionar suas tarefas com os aspectos de saúde da organização.•
Desafio
O trabalho do psicólogo organizacional exige um conhecimento aprofundado da organização, das 
formas de produção, das regras, das expectativas, dos prazos, dos pontos fortes e fracos da gestão 
e da força de trabalho. Esse conhecimento não é adquirido de um dia para o outro, mas precisa ser 
construído pelo psicólogo por meio de contatos contínuos com as pessoas e os processos da 
organização. Para tanto, fazem parte do instrumental estratégico do psicólogo organizacional 
algumas ferramentas, que podem ser usadas ou adaptadas ao ambiente em que ele atua, para ir 
criando o seu conhecimento da organização e promover a saúde de quem nela trabalha.
Acompanhe o seguinte caso:
No seu ponto de vista, como a organização pode manter a saúde, levando em conta as demandas 
do mercado de trabalho, assim como as diferentes percepções e necessidades da equipe?
Para isso, você deverá fazer um planejamento para conhecer as queixas, acalmar o 
descontentamento e conciliar os objetivos organizacionais e dos trabalhadores utilizando os 
instrumentos de trabalho do psicólogo organizacional.
Infográfico
A psicologia organizacional intersecta com as áreas de relações de trabalho, negócios e gestão. O 
psicólogo mantém a sua expertise e conhecimento específico, porém precisa obter informações pelo 
estudo de conteúdos de outras áreas de conhecimento, como administração, sociologia, entre 
outras.
No Infográfico, você vai ter uma visão geral das características necessárias ao funcionamento de 
uma organização de sucesso e o que gera valor, ou seja, o que precisa ser trabalhado para que ela 
atinja seus objetivos. São informações amplas, mas determinam alguns aspectos a serem 
trabalhados pelos psicólogos organizacionais e outros profissionais da organização.
Conteúdo do livro
A psicologia organizacional é uma área antiga de atuação da psicologia no Brasil. Por meio da 
organização, da escola e da clínica, firmamos nossos passos em terras nacionais e, quase um século 
desde o início das práticas regulamentadas na área, a psicologia organizacional continua 
expandindo seu campo de atuação. Nela, aspectos de produtividade são importantes, mas, em 
nenhum momento, o lado humano da profissão deve ser deixado de lado.
No capítulo Psicologia organizacional ou empresarial: aspectos de saúde, base teórica desta 
Unidade de Aprendizagem, você vai saber o que é psicologia organizacional e do trabalho. Vai 
estudar algumas práticas e funções que o profissional da psicologia pode ter em uma empresa, 
entender por que as atividades organizacionais vêm mudando nas últimas décadas e como esse 
profissional pode atuar de modo a garantir a saúde mental e o bem-estar dos trabalhadores.
Boa leitura.
PSICOLOGIA
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
 > Listar as funções que o psicólogo desempenha nas organizações.
 > Identificar como seu processo de trabalho contribui para a gestão da em-
presa.
 > Relacionar suas tarefas com os aspectos de saúde da organização.
Introdução
A psicologia organizacional, ou empresarial, é um dos inúmeros campos possíveis de 
trabalho para profissionais da psicologia no Brasil. A profissão foi regulamentada 
no país em 1962, e a empresa foi um dos primeiros campos que surgiram. Junta-
mente à clínica e à psicologia escolar, a vertente organizacional permanece forte, 
oportunizando trabalho e emprego para recém-formados e psicólogos seniores.
As funções e as atividades dos profissionais da psicologia, bem como o cuidado 
que devem ter no trabalho e com colaboradores mudou ao longo da história. Nas 
últimas décadas, o maior ativo de uma empresa passou a ser as pessoas. Por 
isso, investir em capacitação, seleção por competências e análise de motivações 
tornou-se primordial para que a organização cresça e possibilite a qualidade de 
vida no trabalho para profissionais que fazem parte dela.
Psicologia 
organizacional 
ou empresarial: 
aspectos de saúde
Marcela Montalvão Teti
Neste capítulo, você vai estudar as funções de profissionais da psicologia 
na organização e como suas atividades promovem uma gestão de qualidade, 
considerando que o mundo em que vivemos desafia qualquer equipe a manter-
-se saudável, vivendo e se realizando no ambiente de trabalho cotidianamente.
O que é psicologia organizacional e as 
possibilidades de atuação profissional
A psicologia organizacional é o campo da psicologia responsável por com-
preender a parcela de fenômenos psicológicos que englobam o contexto 
de organizações, instituições, grupos organizados e suas implicações para 
os sujeitos desses interpelados. A psicologia organizacional se diferencia 
da psicologia social e do trabalho, porque se relaciona mais aos interesses 
gerenciais e, como o nome sugere, ao campo empresarial. Já a psicologia 
social e do trabalho está mais próxima das relações sociais de trabalho, 
com uma perspectiva crítica em relação à vida e às formas de vivenciar o 
ambiente de trabalho. 
A psicologia social e do trabalho, muitas vezes, assume o ponto de vista 
do trabalhador, denunciando práticas gerenciais nocivas à sua vida e ofe-
recendo resistência. Podemos pensar a psicologia organizacional, por sua 
vez, de um modo mais abrangente (ROTHMANN; COOPER, 2009). A psicologia 
organizacional não só se relaciona às atividades laborais sob a lógica de um 
contexto organizacional, mas também contempla qualquer atividade que 
tenha relação com o trabalho, com as organizações e com a produtividade. 
Na medida em que os sujeitos atuam para melhorar o sucesso da organização, 
suas análises versam sobre as implicações econômicas da produção, mas 
também sobre o trabalho das pessoas.
Trabalho e emprego não são a mesma coisa. Trabalho é toda a ati-
vidade que fazemos implicando retorno ou pagamento. É aquilo 
que fazemos para ganhar a vida. O emprego está relacionado a uma forma 
determinada de trabalho, com o contrato, que implica remuneração, é regulado 
e tem caráter jurídico (BORGES; YAMAMOTO, 2014).
O campo da psicologia organizacional inclui duas frentes muito importan-
tes. Na primeira, a psicologia organizacional é um campo científico de análise 
do comportamento humano nasorganizações. Muitos profissionais que estão 
nas instituições de ensino superior conduzem pesquisas sobre as formas de 
Psicologia organizacional ou empresarial: aspectos de saúde2
trabalho, modos de relação e engajamento dos indivíduos com o que fazem, 
por exemplo. Já a segunda frente está comprometida com a aplicação das 
descobertas científicas no ambiente de trabalho. Dentro da organização, o 
psicólogo pode ser um consultor ou um funcionário do quadro, que coloca 
em prática métodos e estratégias baseados em evidências. 
O psicólogo organizacional elabora fichas de inscrição nas candidaturas 
a vagas, define os salários e os benefícios, organiza treinamentos, designa 
tarefas, entre outras atividades. Também realiza tarefas mais associadas ao 
indivíduo, acompanhando a saúde do funcionário, como está seu desempenho, 
sua motivação e a segurança nas atividades que exerce, além de cuidar das 
contratações desde a seleção (SPECTOR, 2012).
A psicologia organizacional, portanto, é um campo de atuação múltiplo. Seu 
trabalho não é apenas aplicar as regras de mercado e promover a adaptação 
do colaborador às leis econômicas. A psicologia atua para contribuir com o 
trabalho, prezando pela potencialização da empresa, levando em conta as 
necessidades do trabalhador. Sua missão é:
[...] explorar, analisar, compreender como interagem as múltiplas dimensões que 
caracterizam a vida das pessoas, dos grupos e das organizações, em um mundo 
crescentemente complexo, construindo, a partir daí, estratégias e procedimentos 
que possam promover, preservar e restabelecer a qualidade de vida e o bem-estar 
das pessoas, sem abrir mão da produtividade da qual depende o atendimento das 
necessidades dos indivíduos e dos grupos sociais (ZANELLI; BASTOS; RODRIGUES, 
2014, p. 550).
Muitas relações cotidianas se dão em espaços organizacionais, e muitas 
necessidades humanas são atendidas pela prestação de serviços, como os 
voltados à saúde e ao lazer. Esses espaços podem ser de iniciativa gover-
namental, iniciativa privada ou associações que reivindicam direitos sociais 
e comunitários. Considerando que as organizações “são o modo como as 
pessoas e os grupos sociais se estruturam para atender às suas próprias 
necessidades”, podemos entender que o trabalho se relaciona à constituição 
da subjetividade humana (ZANELLI; BASTOS; RODRIGUES, 2014, p. 550). É uma 
das formas de o indivíduo construir sua identidade dentro do grupo. Perder 
o emprego, ter conflitos no trabalho ou ficar sem trabalhar de forma perma-
nente são situações que acabam afetando a identidade de um indivíduo e 
as relações sociais a partir das quais também se constitui (ZANELLI; BASTOS; 
RODRIGUES, 2014).
Por isso, a presença da psicologia em uma organização é tão importante, 
para entender as organizações e os indivíduos que fazem parte dela, visando 
Psicologia organizacional ou empresarial: aspectos de saúde 3
a uma sociedade melhor. Podemos sistematizar alguns campos de potencial 
atuação para o profissional de psicologia organizacional (ZANELLI; BASTOS; 
RODRIGUES, 2014):
 � comportamento organizacional;
 � desenho organizacional;
 � consultoria organizacional. 
No campo da psicologia do trabalho, por sua vez, seriam potenciais campos 
de atuação: 
 � condições e higiene do trabalho;
 � saúde no trabalho; 
 � ergonomia; 
 � orientação profissional e de carreira;
 � emprego, desemprego e empregabilidade. 
Já na gestão de pessoas, o psicólogo poderia atuar nos seguintes campos:
 � administração de pessoal;
 � análise do trabalho;
 � recrutamento e seleção;
 � treinamento, desenvolvimento e educação;
 � avaliação de desempenho; 
 � relações de trabalho.
Nesta seção, estudamos o que é psicologia organizacional, suas funções e 
os campos que um profissional da psicologia pode exercer numa organização 
ou empresa. Além disso, vimos que o indivíduo é atravessado pelas organi-
zações seja como cliente, consumidor ou operador dos serviços oferecidos. 
Na próxima seção, vamos estudar algumas questões atuais sobre os modos 
de trabalho e as consequências para a saúde mental do trabalhador.
Atuação de profissionais da psicologia 
organizacional
O conhecimento produzido na psicologia organizacional advém não de uma 
prática exclusiva do ramo científico da psicologia, mas de um contexto aplicado 
Psicologia organizacional ou empresarial: aspectos de saúde4
às organizações e à ambiência do fenômeno do trabalho. Por isso, é preciso 
compreender como o trabalho (especificamente falando de organizações) se 
alicerça, suas práticas e modelos de atuação, os objetivos institucionais e a 
estrutura organizacional. Nesta seção, vamos nos debruçar sobre a temática 
dos modelos de gestão e sua implicação na atuação dos profissionais.
Para que a empresa cumpra sua missão, há de se considerar a proposição 
de um modelo de gestão que, ao apresentar um conjunto de normas e princí-
pios, norteie a tomada de decisões de gestores e profissionais. Atualmente, o 
ambiente corporativo vem demandando uma série de diferentes habilidades 
dos atores (profissionais) envolvidos. Isso significa que o mercado tem de-
limitado um perfil de profissional capaz de identificar problemas e prover 
soluções para a organização em que atuam. Portanto, não basta fazer um 
trabalho bem-feito; é preciso fazer com foco em algum resultado que gere 
valor à organização. 
Nos últimos tempos, algumas das habilidades e competências mais solici-
tadas são planejamento estratégico; gerenciamento e liderança; estruturação 
e hierarquização de ações; gestão do desempenho; gestão de equipes e de 
pessoas; gestão de responsabilidades e da cultura organizacional; autonomia, 
coordenação e organização de processos; gestão de conflitos; e nivelamento 
para competitividade (LUGOBONI et al., 2020). O Quadro 1 descreve algumas 
habilidades.
Quadro 1. Definições das variáveis mais frequentes
Habilidade Descrição
Gestão de equipes 
e de gestão de 
pessoas
Têm como propósito alcançar os objetivos 
organizacionais, utilizando, de maneira eficaz, as 
qualidades das pessoas. Estabelecem objetivos e 
permitem que a organização e seus membros aprendam 
e compartilhem conhecimentos e competências, 
assegurando o cumprimento do dever.
Papel gerencial e 
liderança
São responsáveis por um conjunto de atividades 
a desempenhar numa organização, de acordo com 
a posição ocupada. O papel gerencial lida com a 
complexidade administrativa. Já a liderança lida com 
criação de sentidos e de motivação do pessoal.
Poder e 
responsabilidade
Podemos citar cinco fontes associadas à aquisição de 
poder por parte dos líderes: poder legítimo, poder de 
coerção, poder de recompensa, pode de especialista e 
poder de referência.
(Continua)
Psicologia organizacional ou empresarial: aspectos de saúde 5
Habilidade Descrição
Desempenho Os resultados são verificados por meio de medidas de 
desempenho. Comparam-se os objetivos estabelecidos 
com aquilo que foi efetivamente alcançado. As medidas 
efetivas de desempenho são integradas à gestão dos 
processos.
Coordenação A divisão do trabalho em várias tarefas e a coordenação 
dessas tarefas para que a atividade seja desempenhada 
são duas exigências opostas e fundamentais. Quanto 
mais um trabalho é subdividido em tarefas menores, 
feitas por muitos indivíduos, maior é a necessidade de 
coordenação. 
Autonomia Diz respeito a que ponto uma pessoa, equipe ou marca 
pode seguir seu próprio caráter ou motivação. No 
Google, por exemplo, a autonomia está incorporada à 
filosofia de organizar a empresa em torno de pessoas 
de alto impacto, alocando-as em pequenos times.
Organização Constitui um agrupamento de pessoas que dividem 
tarefas. É um sistema colaborativo, mediado pela 
comunicação entre diferentes partes de um mesmo 
sistema. Assim, forma-se um arranjo deliberado e 
sistemático de pessoas que desempenham papéis 
formais e compartilham um propósito comum.
Cultura É uma das partes básicas da organização e pode ser 
comparada aos seguintes indicadores,por exemplo: 
distância do poder, individualismo/coletivismo, 
masculinidade/feminilidade, atitudes em relação às 
incertezas e orientação no tempo.
Planejamento 
estratégico
Planejar implica definir as metas da organização, 
estabelecer estratégias para alcançá-las e desenvolver 
planos para as atividades a serem realizadas. Significa 
compreender o ambiente, olhar para o futuro e 
estabelecer a agenda da organização.
Estrutura e 
hierarquização de 
ações
A estrutura de uma organização representa a divisão 
total do trabalho em tarefas distintas e a maneira 
que se coordena a execução dessas tarefas. Para isso, 
tem-se como denominador o modo como são aplicados 
os recursos da empresa para atender às demandas de 
mercado.
Fonte: Adaptado de Lugoboni et al. (2020, p. 87).
(Continuação)
Psicologia organizacional ou empresarial: aspectos de saúde6
É preciso compreender tanto o contexto que mobiliza, provoca e produz 
quanto os sujeitos (as pessoas, os profissionais) por ele produzidos. Esse 
entendimento pode se dar pelo estudo dos modelos de gestão e como estes 
organizam o dia a dia organizacional, a vida das pessoas, seus comporta-
mentos, percepções, pensamentos, etc. Um modelo de gestão significa um 
modo de explicar e organizar a vida laboral dos colaboradores. Inclui obje-
tivos, missão, valores e propósitos, que embasam discursos, pensamentos, 
premissas, verdades, percepções, comportamentos e práticas profissionais 
(ANTUNES, 1999; BORGES; YAMAMOTO, 2014; CODO, 2006; ROTHMANN; COOPER, 
2009; ZANELLI; BASTOS; RODRIGUES, 2014). Um modelo de gestão:
[...] é um composto de regras e diretrizes que deve orientar os gestores na escolha 
da opção mais adequada, para conduzir a organização a atingir sua missão com 
eficácia. Estes modelos são extremamente importantes para o contexto atual, 
em que o ambiente é volátil e as empresas precisam se adaptar para sobreviver 
(RIBEIRO et al., 2022, p. 27).
Confira a seguir alguns modelos possíveis de gestão no contexto organi-
zacional (RIBEIRO et al., 2022). 
 � Gestão participativa: baseada em grupos de trabalhos em que poucos 
administram. Ocorre de forma consultiva, grupal ou representativa. O 
capital humano é um diferencial para a organização, incentivando a 
participação das pessoas nas decisões, para torná-las mais efetivas, 
em consonância com a estratégia da empresa e com o sentimento 
coletivo.
 � Gestão por resultados: estabelece o rumo estratégico e incentiva 
programas de mudanças. O foco é na melhoria contínua em cada ação 
da empresa, por meio de planos de ação, que devem ser inspecionados 
regularmente.
 � Gestão por competência: estruturado a partir de uma série de práti-
cas sociais para definir como as organizações e o mercado recrutam, 
contratam, desenvolvem, promovem, premiam, atribuem valores de 
remuneração, demitem, orientam políticas de inclusão e exclusão do 
mercado de trabalho, entre outros.
 � Gestão por processo: baseado na premissa da melhoria contínua dos 
processos. Tem como foco central a atenção às necessidades dos 
clientes. É possível citar modelos como o Seis Sigma, o 5S e o PDCA. 
Psicologia organizacional ou empresarial: aspectos de saúde 7
O Seis Sigma identifica e estabelece melhorias nos processos das 
organizações. O 5S é baseado em seis sensos: utilização, organização, 
limpeza, normalização e disciplina. Por fim, o PDCA ampara o diagnóstico, a 
análise e o prognóstico de problemas das organizações com as etapas: planejar 
(do inglês, (plan), fazer (do), checar (check) e agir (act).
 � Excelência em gestão: foca a reordenação organizacional. Abrange 
11 princípios da excelência reunidos em oito critérios de avaliação 
(maturação de gestão e graus de excelência nos processos organizacio-
nais): pensamento sistêmico, aprendizado organizacional e inovação, 
liderança transformadora, compromisso com os usuários, adaptabi-
lidade, desenvolvimento sustentável, orientação para os processos e 
geração de valor. 
É preciso considerar estruturações e arquiteturas sociais, como esses 
modelos de gestão, para compreender como a subjetividade e a saúde psí-
quica dos colaboradores de uma empresa são impactadas. A seção seguinte 
vai abordar esse desdobramento. 
Subjetividade humana como instrumento 
de trabalho e de gestão das organizações
A revolução industrial e o modo de produção capitalista colocaram o trabalho 
como central nos modos de vida. Da metade para o final do século XIX, a or-
ganização das cidades e o surgimento de máquinas atraíram um contingente 
considerável dos meios rurais, produzindo mudança nas formas de convívio 
entre as pessoas e na rotina cotidiana de um indivíduo. 
No final do século XIX, trabalhar produzia sucesso econômico. Apesar do 
afã às novas formas de produção de bens materiais, nessa fase surgiram 
críticas à alienação no trabalho, à monotonia e à repetição das ações, além 
do embrutecimento. Permanecer por muitas horas no serviço, atrelado a um 
equipamento de forma rígida, apresentava como consequência a necessidade 
de um indivíduo sob controle e cada vez mais duro.
No início do século XX, testemunhamos a organização do trabalho e a 
necessidade de cientifização da dinâmica industrial. Observamos a emer-
gência do modelo taylorista-fordista e a produção de bens em massa. Nesse 
momento, vemos instituir-se o estado de bem-estar, em que o consumo de 
mercadoria passou a estar relacionado à dinâmica da produção. Com a forma-
Psicologia organizacional ou empresarial: aspectos de saúde8
ção do estado de bem-estar, o trabalho se tornou mais dinâmico e objetivo, 
e a produtividade ficou associada ao trabalho mecânico. Tanto na primeira 
fase da revolução industrial quanto no momento da organização científica 
do trabalho, observou-se a necessidade de ações sem o viés do pensamento. 
A subjetividade na organização prejudicaria o trabalho, atrasando-o ou mu-
dando a forma da produção. 
A atuação da psicologia organizacional era voltada para as relações hu-
manas. O foco era reduzir os problemas de convívio entre os indivíduos e 
destes com o trabalho. A partir da metade o século XX, o mundo acompanhou 
o esgotamento do modelo taylorista-fordista e a falência do modo tradicional 
de fazer o trabalho. O fim da guerra fria, a falência do estado de bem-estar, o 
incremento tecnológico e o estreitamento das relações entre os países com a 
globalização provocaram alteração nas organizações e, consequentemente, 
no jeito de o trabalho se realizar. A dinâmica do consumo também sofreu 
alteração, apontando para uma especificação da produção. Com isso, outros 
estilos de gestão passaram a ser necessários, bem como outros modos de 
organização do trabalho.
A fim de dar conta da exigência da sociedade que emergia no final do 
século XX, as organizações precisaram criar outras táticas para organizar o 
trabalho em torno das suas tarefas. Houve a necessidade de reduzir os con-
troles fordistas e de uma abertura à participação do trabalho na produção. 
A tentativa de eliminar as iniciativas e tomadas de decisão foi substituída 
pelo estímulo ao posicionamento do trabalhar. Verificou-se que expropriar 
a produção do saber do operário seria inalcançável. Foi preciso estimular 
a flexibilidade da produção e a especialização do serviço e buscar novas 
formas de produtividade que abarcassem uma participação do operário 
naquilo que ele fazia. 
A vida do indivíduo atravessado pelo trabalho se transformou de forma 
preponderante. Antes, o estado de bem-estar era fixado do lado de fora da 
organização, era externo à produção. Aos poucos, essa lógica foi substituída 
por uma produção de bem-estar do indivíduo dentro do trabalho. Nesse 
momento histórico, implantou-se uma rotina trabalhista em que figuram a 
existência de espaços de autonomia, o reconhecimento e a criatividade para 
aumento da produtividade. Pensar no trabalho antes era visto como desne-
cessário, mas os novos estilos gerenciais sinalizaram que as organizações, 
de um modo geral, precisam considerar o pensar.
As últimasdécadas operaram nas organizações mudanças irreversíveis. O 
trabalho considerado pesado foi substituído pelo trabalho intelectual. Há um 
combate ao gigantismo da organização, evitando-se os níveis hierárquicos. 
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As organizações focam na atividade final ou no objetivo do seu serviço e 
terceirizam outras atividades, que engessariam a produção e burocratizariam 
seu cotidiano. Observou-se o surgimento do modelo toyotista japonês, com 
uma inversão na lógica da produção: são produzidas pequenas quantidades de 
muitos produtos, o que atende à necessidade de especialização da produção 
e da mercadoria sinalizada pelos consumidores. 
Com essas medidas, os aspectos subjetivos passaram a ser reconhecidos 
e valorizados. O controle da produção, que antes era interno, passou a ser 
interiorizado e se desenvolver na forma de autocontrole. A ordem rígida e 
hierarquizada, sem espaço para a subjetividade humana, foi substituída pela 
disciplina do próprio indivíduo, por sua participação na personalização do 
produto e pela gestão de seus resultados (BORGES; YAMAMOTO, 2014).
Tais mudanças apontaram para duas novas concepções sobre o trabalho. 
A primeira sinaliza a ética do lazer, e a segunda, a formação de laços sociais. 
As duas criticam o modelo antigo e científico de produção e, por isso, podem 
ser confundidas, mas há diferenças entre elas, assim como as propostas de 
superação dos problemas que esse novo modelo de produção pode acarre-
tar. Em resumo, ambas reconhecem que o modelo fordista torna impossível 
superar a alienação no trabalho. O indivíduo não consegue se reconhecer 
como membro de um coletivo, o que o incapacita de ser sujeito de poder. 
Embora haja transformações no mundo do trabalho, considera-se que elas 
estão sendo realizadas de forma autoritária, partindo sempre do capitalista, 
sem participação do trabalhador.
O contingente de trabalhadores nas organizações está sempre menor. 
Eles não se reconhecem em suas atividades, e as ocupações tradicionais 
desaparecem, o que amplia a exclusão social. Na passagem do trabalho 
considerado pesado para o trabalho intelectual, evidencia-se a emergência 
de um trabalho imaterial, que é cognitivo e amplia o setor de serviços. A fim 
de superar essa imaterialidade, retirando o trabalho do processo de formação 
da identidade do trabalhador, passa a ser necessário o resgate dos valores 
éticos e comunitários na organização. Na vertente da ética do lazer, a redução 
das jornadas de trabalho passa a ser fundamental (BORGES; YAMAMOTO, 2014).
No entanto, observamos que as mudanças das últimas décadas oportuni-
zaram ao trabalhador a consciência sobre o processo do fazer. Ele consegue 
se reconhecer no produto, na mercadoria, no serviço. Para uma parte da 
população empregada, há o acesso a cargos e atividades de qualidade. Esse 
novo momento trabalhista produz uma ampliação das profissões, que estão 
cada vez mais diversificadas. Incentiva-se a formação educacional, já que 
são exigidas cada vez mais a polivalência e a qualificação do trabalho e do 
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trabalhador. O trabalho é visto por boa parte do contingente como repleto 
de sentido e contribuição social. 
O grande problema do mundo do trabalho da perspectiva do laço social 
é perceber que há uma passagem do industrialismo para o informacionismo. 
O trabalho, embora supere a alienação, diversifica identidades. Não há iden-
tificação do trabalhador com um cargo, mas com o serviço e o pensamento 
plural. O novo pacto para garantir um bem-estar no trabalho, portanto, impõe 
a construção de identidades mais sólidas, especialmente coletivas. 
Nesta seção, vimos como se construiu historicamente a ideia de subjeti-
vidade humana como instrumento de trabalho e de gestão das organizações. 
Estudamos as formas de atuação da psicologia organizacional junto aos 
grupos, como forma de melhorar o desempenho da gestão na atual confi-
guração do trabalho. A partir da ideia de grupamentos sociais no trabalho, é 
possível apontar caminhos para identidades mais sólidas e coletivas, além 
de pensar estratégias de solidariedade e comunitarismo na organização. Na 
próxima seção, vamos estudar questões emergentes sobre a saúde mental 
e o bem-estar nas organizações.
No decorrer do século XX, observamos a passagem de um trabalho fun-
damentado na execução mecânica de serviços para um trabalho cada vez 
mais intelectual. Também vimos que o trabalho não é só uma parte anexa ao 
indivíduo, mas constitutivo dele. Portanto, se o trabalho muda, deixando de 
ser braçal para ser intelectual, o estilo de vida do ser humano também muda. 
Se o modo do exercício do trabalho é braçal, os acidentes ocupacionais se 
abatem sobre o corpo, como perdas de membros, fraturas, cortes, esmaga-
mentos, infecções, etc. Quando o trabalho passa a ser intelectual, o acidente 
de trabalho se torna diferente e atua sobre a subjetividade do indivíduo. As 
doenças ocupacionais passam a ser depressão, psicose, síndrome de burnout, 
transtorno obsessivo-compulsivo, transtorno bipolar, crise de ansiedade, 
surtos psíquicos das mais diversas ordens, entre outras.
Nas últimas décadas, o trabalho é cada vez mais subjetivo e incide no 
tipo de doença que identificamos nas empresas. Se a doença também 
é subjetiva, devemos trabalhar para potencializar o bem-estar na organização.
Na interface entre psicologia e trabalho, podemos considerar três grupos 
de teorias que têm como foco a saúde do trabalhador. O primeiro é da ordem 
dos estudos do estresse e defende que a saúde significa redução dos con-
flitos e problemas no ambiente profissional. O segundo grupo se baseia na 
Psicologia organizacional ou empresarial: aspectos de saúde 11
psicodinâmica do trabalho. Trata-se de uma teoria de orientação psicanalítica 
que preconiza a libido como força maior na constituição do indivíduo, do 
trabalhador. A teoria psicodinâmica argumenta que o trabalho é uma forma 
eficaz de sublimação, uma espécie de canalização saudável dessa libido. O 
terceiro grupo de teorias se baseia na abordagem da ciência epidemiológica. 
Propõe que o indivíduo é um ser psicossocial e tem no trabalho a expressão 
de uma multideterminação pela relação entre os demais. Para essa percep-
tiva, o fenômeno da saúde estaria articulado com o manejo e o controle das 
transformações que ocorrem no trabalho (ZANELLI et al., 2010). 
Em resumo, essas três perceptivas nos fazem ver que saúde implica a 
redução das situações conflituosas, bem como o investimento no prazer 
e na satisfação do indivíduo por meio de suas tarefas organizacionais e da 
qualificação das relações interpessoais. Desse modo, ele pode se expressar 
de forma autêntica e segura dentro do ambiente de trabalho.
Como vimos neste capítulo, a presença do psicólogo organizacional e do 
trabalho é fundamental e necessária. A produtividade será sempre o objetivo 
de qualquer empreendimento. O bem-estar e a satisfação no trabalho só virão 
se alguém estiver cuidando disso, por exemplo, realizando treinamentos, 
preparando processos seletivos, observando o espaço que as pessoas tra-
balham, identificando motivações e descobrindo formas de engajamento dos 
grupos nas atividades. Desse modo, o psicólogo ajuda a promover relações 
saudáveis e a identificação do indivíduo com o resultado do seu trabalho. 
Além disso, incentiva que qualquer trabalhador se veja como agente das 
mudanças que possam encontrar. Tais ações incidem sobre a forma com que 
o indivíduo pensa em si mesmo e determina como irá superar obstáculos e 
seguir colocando em prática seus pontos fortes, sendo solidário, recebendo 
auxílio e praticando a cidadania organizacional. Assim, promove um ambiente 
seguro na organização. A psicologia é fundamental para compreender a di-
nâmica do trabalho, e o psicólogo é figura inestimável para qualquer círculo 
diretivo, contribuindo com o desenvolvimento e a potencialização da vida 
do trabalhador.
ReferênciasANTUNES, R. Os sentidos do trabalho: ensaio sobre a afirmação e a negação do trabalho. 
5. ed. São Paulo: Boitempo, 1999.
BORGES, L. O.; YAMAMOTO, O. H. Mundo do trabalho: construção histórica e desafios 
contemporâneos. In: ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. (org.). 
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2014. p. 25-72.
CODO, W. Por uma psicologia do trabalho. São Paulo: Casa do Psicólogo, 2006.
Psicologia organizacional ou empresarial: aspectos de saúde12
LUGOBONI, L. F. et al. Modelos de gestão: uma revisão da literatura brasileira. Cafi, v. 
3, n. 1, p. 83-102, 2020. 
RIBEIRO, S. P. et al. Modelos de gestão: enfoque no modelo MEG. Universitas, ano 16, 
n. 31, p. 23-44, 2022. 
ROTHMANN, I.; COOPER, C. Fundamentos de psicologia organizacional e do trabalho. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
SPECTOR, P. E. Psicologia nas organizações. 4. ed. São Paulo: Saraiva, 2012.
ZANELLI, J. C.; BASTOS, A. V. B.; RODRIGUES, A. C. A. Campo profissional do psicólogo 
em organizações e no trabalho. In: ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. 
V. B. (org.). Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2014. 
p. 549-582.
ZANELLI, J. C. et al. Estresse nas organizações de trabalho: compreensão e intervenção 
baseadas em evidências. Porto Alegre: Artmed, 2010.
Leituras recomendadas
CHANLAT, J. F. (coord.). O indivíduo na organização: dimensões esquecidas. 3. ed. São 
Paulo: Atlas, 1996.
DWECK, C. S. Mindset: a nova psicologia do sucesso. São Paulo: Objetiva, 2017. 
LOTTO, B. Golpe de vista: como a ciência pode nos ajudar a ver o mundo de outra forma. 
Rio de Janeiro: Rocco, 2019.
MASI, D. O ócio criativo: entrevista a Maria Serena Palieri. Rio de Janeiro: Sextante, 2000.
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Psicologia organizacional ou empresarial: aspectos de saúde 13
Dica do professor
A psicologia organizacional é exercida nas organizações produtivas e intersecciona com vários 
outros profissionais. O psicólogo tem a sua bagagem teórica e instrumental, que precisa ser 
associada ao conhecimento de características das empresas, o que envolve informações sobre 
negócios, cargos, salários, leis trabalhistas, entre outras questões técnicas referentes ao trabalho. 
Ele não perde a sua identidade profissional, mas atua em um ambiente diferente do que o clínico ou 
educativo, mais reconhecidos como “lugares” dos psicólogos.
Na Dica do Professor, você vai conhecer algumas atividades do psicólogo organizacional e 
identificá-las a partir de seu conhecimento ou experiência nas organizações. Vai aprender sobre 
processos em que ele se envolve e como contribui com a sua especialidade. A vida no trabalho 
envolve desenvolvimento, satisfação e saúde, mas também gera adoecimento, frustração, 
mudanças de rotas e de interesses e, por isso, tem muita afinidade com o que o psicólogo faz em 
seu trabalho.
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Exercícios
1) O trabalho do psicólogo organizacional é amplo e depende de sua orientação teórica, do 
enfoque de trabalho e do espaço propiciado e/ou conquistado na organização. Alguns 
psicólogos trabalham de forma mais operacional, por meio dos processos de gestão de 
pessoas, ao passo que outros podem manter uma posição mais consultiva, trabalhando com 
lideranças e grupos diversos. Essas escolhas não precisam ser completamente excludentes e 
o psicólogo pode ir construindo o seu caminho na organização.
Consideremos o primeiro enfoque de trabalho, mais operacional, como sendo PO e o 
segundo, como PC. Defina, no elenco a seguir, se as atividades se relacionam com PO ou PC:
( ) Recepção de um grupo de novos trabalhadores para conhecimento da empresa.
( ) Planejamento de uma reunião com gestores regionais para decidir sobre treinamento de 
equipes.
( ) Estudo e atuação no planejamento estratégico da organização.
( ) Contato com associação de pessoas com deficiência para preenchimento de vagas.
Assinale a alternativa correta.
A) PC – PC – PO – PO.
B) PO – PO – PC – PO.
C) PC – PO – PC – PO.
D) PO – PO – PC – PC.
E) PO – PC – PC – PO.
Saúde é um conceito amplo e de difícil definição. Há muito tempo, era definida como um 
amplo estado de bem-estar físico e psíquico, o que foi questionado como reducionista e 
impossível de ser atingido. A discussão é bem mais profunda do que isso, mas o importante é 
saber que a saúde passou a ser vista de uma forma mais dinâmica, com possibilidades de 
conviver com a não saúde, sem definir a pessoa como saudável ou doente. A saúde é 
perpassada por muitos fatores como o trabalho ou a possibilidade de realização no trabalho. 
Essa é a matéria-prima do psicólogo organizacional.
2) 
Analise as afirmativas a seguir sobre a saúde no trabalho:
I. O trabalho é algo que as pessoas realizam na empresa e não influencia a vida pessoal. 
II. Críticas e desqualificações repetitivas no trabalho são consideradas assédio moral. 
III. Hoje, com a tecnologia, há menos influência do trabalho na vida pessoal. 
IV. Problemas no trabalho podem causar doenças físicas e psíquicas.
É(são) verdadeira(s):
A) I e III.
B) II e III.
C) II e IV.
D) III e IV.
E) IV.
3) As atividades do psicólogo organizacional na gestão de pessoas podem ser variadas, mas 
algumas são bem conhecidas de todos e, normalmente, estão presentes em todas as 
organizações. As atividades ou processos de gestão de pessoas visam ao acompanhamento 
da vida laboral dos sujeitos naquele ambiente. As atividades são interligadas e 
interdependentes, mas têm características e objetivos próprios.
Analise as descrições, a seguir, de algumas atividades dos psicólogos:
I. Propicia o desenvolvimento das pessoas por meio do recebimento de críticas e orientações 
de colegas e da chefia imediata. 
II. Supre a empresa de talentos e pessoas que possam se desenvolver e contribuir com os 
objetivos organizacionais. 
III. Trata-se do balanço entre o que as pessoas realizam em seu dia a dia e a valoração disso 
para o mercado e a organização. 
IV. São os meios utilizados para que as pessoas cresçam em suas trajetórias profissionais e 
contribuam mais para os resultados da organização.
Quais são elas?
A) I. Recrutamento e seleção 
II. Treinamento e desenvolvimento 
III. Avaliação de desempenho 
IV. Gestão da remuneração
B) I. Treinamento e desenvolvimento 
II. Recrutamento e seleção 
III. Gestão da remuneração 
IV. Avaliação de desempenho
C) I. Recrutamento e seleção 
II. Gestão da remuneração 
III. Avaliação de desempenho 
IV. Treinamento e desenvolvimento
D) I. Gestão da remuneração 
II. Treinamento e desenvolvimento 
III. Avaliação de desempenho 
IV. Recrutamento e seleção
E) I. Avaliação de desempenho 
II. Recrutamento e seleção 
III. Gestão da remuneração 
IV. Treinamento e desenvolvimento
4) Entre as atividades do psicólogo organizacional, processo importante da gestão de pessoas, 
estão o treinamento e o desenvolvimento (T&D). Desde sua origem, quando o treinamento 
era mais semelhante a um adestramento, tendo em vista a organização taylorista do 
trabalho, mais prescritiva, até os dias de hoje, em que as pessoas têm diferentes concepções 
e expectativas com o trabalho, a ideia de T&D mudou muito.
Assinale a alternativa que melhor define T&D nos dias atuais:
A) Análise do desempenho do profissional nas atividades que realiza, das metas estabelecidas, 
dos resultados alcançados e de seu potencial de desenvolvimento.
B) Meios para conhecer os indivíduospela aplicação de testes, entrevistas, provas de 
conhecimento e de capacitação. 
C) Modelação do trabalho, adaptando-o ao indivíduo para que ele possa desenvolvê-lo de forma 
mais competente.
D) Estudo dos cargos descritos na empresa e treinamento sobre as funções previamente 
estabelecidas em cada um deles. 
E) Aquisição de novas habilidades e conhecimentos, além da modificação de comportamentos e 
atitudes. 
5) A psicologia é uma ciência com diferentes abordagens teóricas e campos de atuação 
profissional. O psicólogo organizacional atua nas organizações. Organização é um conceito 
amplo e, muitas vezes, confundido com empresas. As empresas são organizações, mas nem 
todas as organizações são empresas. Portanto, esse campo é vasto e propicia muitas 
inserções. De forma geral, o psicólogo organizacional tem as suas características e objetivos 
de atuação.
Analise as afirmativas a seguir:
I. O psicólogo organizacional gere e é responsável por setores nas organizações. 
II. O psicólogo define e decide planos e estratégias para as organizações. 
III. O psicólogo interage com grupos e suas lideranças para a promoção de saúde. 
IV. O psicólogo executa atividades dos processos de gestão de pessoas.
Quais delas são características de atuação do psicólogo organizacional?
A) I, III, IV.
B) II, III, IV.
C) I, II, IV.
D) I, II, III, IV.
E) I, II, III.
Na prática
As diferentes funções profissionais, além de representarem conexões entre pessoas e empresas, 
são executadas de formas diversas a depender do ambiente. Por exemplo, o que é esperado de um 
vendedor em uma empresa depende do produto, do mercado, dos clientes, do salário recebido, etc. 
Então, mesmo tendo o mesmo cargo de outro vendedor, as atividades exercidas são diferentes, 
com exigências distintas. Essas constatações revelam a importância de processos de gestão de 
pessoas realizados por psicólogos, como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, 
avaliação de desempenho, etc.
Acompanhe, neste Na Prática, uma situação em que o psicólogo atua em prol de um profissional 
recém- contratado.
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Saiba +
Para ampliar o seu conhecimento a respeito desse assunto, veja abaixo as sugestões do professor:
O que é comportamento organizacional?
Acompanhe o vídeo a seguir, que explica, de forma completa e didática, o significado de 
comportamento organizacional, que é intrinsecamente relacionado com a atuação do psicólogo nas 
organizações.
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(De)forma trabalhista: flexibilização e precarização pela(s) 
perspectiva(s) da(s) psicologia(s) do trabalho
Neste artigo, você vai ver a realidade de muitos trabalhadores após a reforma trabalhista. Nesse 
sentido, o psicólogo organizacional, de forma a agir conscientemente nos ambientes empresariais, 
precisa conhecer sobre o mercado de trabalho e sua legislação.
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Psicologia, organizações e trabalho no Brasil
Leia o Capítulo 15 – Campo profissional do psicólogo em organizações e no trabalho, que trata da 
trajetória da psicologia organizacional na história da psicologia. A história é essencial para entender 
a lógica das transformações desse campo de atuação do psicólogo. Os autores são experientes em 
organizações e conseguem transmitir de forma acessível e prática esse percurso da psicologia 
organizacional.
Conteúdo interativo disponível na plataforma de ensino!
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https://www.scielo.br/j/pe/a/kZrGkfBvwBBcmpdTKmX9nGs/?lang=pt
Atuação do psicólogo na promoção da 
saúde e do bem-estar no trabalho
Apresentação
O trabalho é central e ocupa muito tempo e energia na vida das pessoas. Assim como pode 
significar prazer e realização, pode transformar-se em uma fonte de sofrimento e adoecimento. 
Essa não é uma dicotomia, pois o trabalho causa muitos sentimentos intercalados ou sobrepostos, 
mas, quando envolve realização, tende a ser mais prazeroso e, quando não motiva ou satisfaz, 
tende a ser desgastante. Quando passa a ser unicamente fonte de sustento, o trabalho provoca 
alienação e desgaste físico e mental, uma vez que não permite a economia somatopsicológica, 
integração entre mente e corpo (DEJOURS, 1987).
A psicologia pode auxiliar no bem-estar no trabalho — seja de forma direta, com acompanhamento 
de trabalhadores e grupos em sofrimento ou conflito, seja de forma indireta, trabalhando com 
gestores na construção de um ambiente de trabalho mais adequado. Será ainda melhor se a 
psicologia puder atuar em ambas as frentes, tendo uma visão do todo e das possibilidades de 
encontro entre as diferentes camadas e interesses de trabalhadores e organizações. São inúmeras 
as possibilidades de atuação do psicólogo na busca do bem-estar no trabalho — por meio de 
pesquisas, do desenvolvimento de ferramentas de diagnóstico e da condução de processos de 
gestão de pessoas inclusivos e qualificantes.
Nesta Unidade de Aprendizagem, você vai conhecer algumas possibilidades de atuação do 
psicólogo no ambiente de trabalho com vistas ao bem-estar e à satisfação das pessoas. Essas 
possibilidades envolvem desde atividades de gestão das relações de trabalho, como seleção, 
treinamento, avaliação de desempenho, etc., até outras mais diretamente ligadas ao 
acompanhamento de grupos e do trabalho diário, com vistas à promoção da saúde no trabalho. 
Você vai conhecer algumas abordagens da psicologia para a promoção de bem-estar no trabalho, 
que são muitas e com diferentes propostas de intervenção. Dessa forma, será possível associar as 
tarefas do psicólogo com a saúde nas relações sociais e de trabalho.
Bons estudos.
Ao final desta Unidade de Aprendizagem, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
Explicar de que forma a psicologia, como ciência, pode promover a saúde e o bem-estar dos 
indivíduos.
•
Identificar os comportamentos do profissional de psicologia que promovem o bem-estar e a 
saúde no trabalho.
•
Relacionar suas tarefas com os aspectos de saúde nas relações sociais.•
Desafio
O conceito de saúde se transforma a cada dia, uma vez que as demandas sociais e as pessoas se 
transformam. A Organização Mundial da Saúde (OMS) define saúde como um estado positivo de 
bem-estar físico, psicológico, social, econômico e espiritual, e não somente como ausência de 
doença. Esse conceito tem sido amplamente debatido, principalmente se abarca todas as 
necessidades dos indivíduos e as constantes mudanças sociais. Essa é uma reflexão importante para 
os profissionais da saúde, entre eles o psicólogo, independentemente de seus campos de atuação.
Imagine a situação a seguir:
Você foi chamado para conhecer e apoiar esse grupo de trabalhadores. Para tanto, trace um plano 
de ação para minimizar essa questão importante de saúde laboral.
Infográfico
No campo do trabalho, as emoções podem ser estudadas de diferentes maneiras, mesmo que elas 
estejam interrelacionadas entre si. Um campo interessante de estudo é o que relaciona as relações 
interpessoais, uma vez que essa é uma situação própria nas relações de trabalho, sobretudo quando 
se fala do profissional de psicologia no trabalho em busca da promoção do bem-estar e da saúde 
das pessoas.
No Infográfico a seguir, você vai compreender um pouco mais essas interações e os níveis que 
abordam os relacionamentos entre pessoas, com foco nas expressões e nas manifestações 
emocionais envolvidas nas interações, o que demanda autorregulação por parte dos envolvidos.
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A emoção e o bem-estar no trabalho contribuem de forma efetiva para a saúde das pessoas. Nesse 
sentido, é premente que o indivíduo reconheça e trabalhe suas emoções para estabelecer uma 
relação sadia.
Nos tópicos Níveis de análise dos estudos de emoções no trabalho e Afetividade no contexto do 
trabalho, do livro Psicologia, organização e trabalho no Brasil, base teórica desta Unidade de 
Aprendizagem, você vai refletir sobre esses estados emocionais.
Boa leitura.
José Carlos Zanelli
Jairo Eduardo Borges-Andrade 
Antonio Virgílio Bittencourt Bastos
Organizadores
2ª edição
Psicologia,
Organizações 
e Trabalho 
no Brasil
NOVA EDIÇÃO 
DO LIVRO MAIS 
VENDIDO DA ÁREA 
NO BRASIL!
P974 Psicologia, organizações e trabalho no Brasil [recurso eletrônico] / 
 Organizadores, José Carlos Zanelli, Jairo Eduardo Borges-Andrade, 
 Antonio Virgílio Bittencourt Bastos. – 2. ed. – Dados eletrônicos. 
 – Porto Alegre : Artmed, 2014.
 Editado também como livro impresso em 2014.
 ISBN 978-85-8271-085-2
 1. Psicologia. 2. Psicologia organizacional. 3. I. Zanelli, José Carlos. 
 II. Borges-Andrade, Jairo Eduardo. III. Bastos, Antonio Virgílio 
 Bittencourt. 
CDU 159.9:005.32(81) 
Catalogação na publicação: Ana Paula M. Magnus – CRB 10/2052
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil  293
 NÍVEIS DE ANÁLISE DOS ESTUDOS 
DE EMOÇÕES NO TRABALHO
Uma proposta de sistematização dos estudos de 
emoções de trabalho com base na noção de ní-
veis e que traduz o que se encontra na literatu-
ra atual é a apresentada por Ashkanasy (2003). 
Procurou-se fazer uma adaptação, tentando de-
marcar quatro níveis de abordagem e oferecer 
exemplos de teorias, para que o leitor tenha cla-
reza de como as emoções no trabalho podem 
ser estudadas. O nível 1 tem como foco as va-
riáveis individuais; o nível 2, as interações; o ní-
vel 3, os grupos; e o nível 4, as organizações. A 
rigor, os níveis exercem mútua influência, res-
saltando que alguns aspectos do comportamen-
to organizacional necessitam ser contemplados 
em mais de um nível para serem mais bem com-
preendidos.
No nível 1 (Fig. 7.4), o interesse se volta pa-
ra as diferenças individuais dos afetos dirigidos 
ao trabalho. Três teorias servem de exemplo a es-
se nível, e, embora tenham sido desenvolvidas há 
mais de 10 anos, são utilizadas pelos pesquisa-
dores na atualidade. A primeira é a teoria dos 
eventos afetivos (TEA) (Weiss; Cropanzano, 
1996). Conforme a TEA, o comportamento dos em-
pregados e o desempenho no trabalho não são de-
terminados pelas atitudes e a personalidade, mas 
pela acumulação de eventos positivos e negativos 
em relação a ele. Ou seja, é o conjunto de even-
tos (desencadeadores de emoções) no trabalho 
que repercute na formação de atitudes positi-
vas ou negativas e também nos comportamen-
tos a ele dirigidos. Outra teoria é a do modelo 
circumplexo/bidimensional do afeto (Watson; 
Clark; Tellegen, 1988), em que se afirma que as 
emoções discretas se dispõem em diversos pon-
tos de uma circunferência com base na distân-
cia (proximidade ou afastamento) de uma em 
relação a outra, levando em conta critérios co-
mo afeto positivo ou negativo, prazer e despra-
zer, engajamento e desengajamento. A alegria, 
por exemplo, seria uma emoção positiva e pra-
zerosa, enquanto o medo seria uma emoção ne-
gativa e de desprazer. O modelo circumplexo de 
Russel (1980) faz uso de duas dimensões: pra-
zer-desprazer, letargia-excitação. Assim, a fúria 
estaria no intervalo entre desprazer e excitação; 
o entusiasmo, entre excitação e prazer; o conten-
tamento, entre letargia e prazer; e a depressão,
entre letargia e desprazer. Um estudo realiza-
294  Zanelli, Borges-Andrade & Bastos (Orgs.)
do no Brasil, cujo objetivo foi testar a estrutura 
circumplexa para avaliar os afetos relacionados 
ao trabalho (Gouveia et al., 2008), concluiu que 
os resultados oferecem suporte ao modelo bi-
dimensional do bem-estar afetivo no trabalho 
(Warr, 1987), abarcando as dimensões prazer e 
ativação propostas por Russell, embora não te-
nha sido confirmada a estrutura circumplexa.
Uma terceira teoria, com grandes reper-
cussões na atualidade, é a da infusão do afeto 
(Forgas; George, 2001), e está apoiada em duas 
premissas básicas inter-relacionadas:
 a de que os julgamentos são geralmente con-
sistentes com o estado de humor prevalente 
do ator, e
 a de que o humor interfere na seleção de 
estratégias cognitivas (tomada de decisão) 
e na memória (registro e recuperação da 
informação).
Embora se possa reconhecer haver mais 
teorias que se situam no nível 1, as que foram 
apresentadas exemplificam que o foco desse ní-
vel recai no que a pessoa sente e nas diferenças 
individuais do sentir em contextos de trabalho 
que repercutem na satisfação, nas atitudes, no 
desempenho e no tipo de engajamento com a 
organização e o trabalho (ou seja, em outras di-
mensões da afetividade).
O nível 2 (Fig. 7.5), o interpessoal, ou re-
lacional, tem como foco as expressões e mani-
festações emocionais que envolvem interações 
com outras pessoas e findam por demandar al-
gum tipo de autorregulação. Nesse nível, Ashka-
nasy (2003) inclui os estudos sobre as expres-
sões faciais emocionais e seu reconhecimen-
to, especialmente o sorriso, considerado uma 
das expressões faciais mais importantes na ma-
nutenção das interações humanas. Nessa linha 
de pesquisa, os estudos iniciados por Ekman 
(1999) e os mais recentes, realizados no labora-
tório de Freitas-Magalhães e Castro (2010), são 
alguns exemplos. Os estudos de Ekman, em es-
pecial, concluem a favor da dificuldade de se si-
mular um sorriso autêntico (sorriso de Duchen-
ne), que envolve movimentos da musculatura ao 
redor dos olhos, diferentemente dos músculos 
ao redor da boca, que são simulados com mais 
facilidade. Certamente, a inferência de emoções 
tem repercussões nas interações no trabalho. Es-
tudos com amostras brasileiras sobre atribui-
ção de causalidade de emoções de supervisores e 
empregados interagindo em uma situação simu-
lada de trabalho concluíram que aos superviso-
res são atribuídas mais emoções positivas que ao 
empregado (Gondim et al., 2008, 2010), permi-
tindo inferir a tendência de os brasileiros acre-
ditarem que a função de chefia apresenta mais 
status e está associada à satisfação.
A inteligência emocional (IE) é outra 
abordagem teórica que se situa no nível inter-
pessoal, apesar de envolver fatores intraindivi-
duais, como a autopercepção e o autocontrole. 
Pode ser definida como um conjunto de habi-
lidades que permitem identificar e compreen-
Nível 1 
Individual
1. Teoria dos
eventos afetivos
Comportamento	resultante	
das	experiências	afetivas	
positivas	ou	negativas
2. Modelo
circumplexo
do afeto
Interferência	do	estado	
de	humor	na	tomada	de	
decisão	e	na	recuperação	
da	informação
3. Teoria
da infusão
do afeto
Emoções	discretas	
se	distribuem	em	uma	
circunferência	por	critérios:	
prazer,	excitação
Figura 7.4 Nível de análise individual – foco na pessoa e nas diferenças individuais.
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil  295
der as emoções pessoais, saber gerenciá-las e 
manejar as dos demais, utilizando-as com a fi-
nalidade de melhorar o desempenho cognitivo 
(Mayer; Caruso; Salovey, 1999). Não há consen-
so sobre o número de dimensões da IE. Alguns 
autores trabalham com uma única dimensão (p. 
ex., Schutte et al., 1998); outros, com três (p. ex., 
Salovey; Mayer, 1990). Esses últimos autores de-
senvolveram uma medida de inteligência emo-
cional bastante utilizada no Brasil (Gonzaga; 
Monteiro, 2011).
Há autores que consideram a inteligên-
cia emocional um traço disposicional (Micko-
lajczak; Luminet, 2008), enquanto outros a tra-
tam como uma competência a ser desenvolvida 
e também como um resultado de crenças so-
bre o gerenciamento efetivo da emoção (auto-
consciência, empatia, humor positivo e toma-
da de decisão) (Ashkanasy; Daus, 2005; Walter; 
Cole; Humphrey, 2011). Emboranão seja con-
senso (p. ex., Côbero; Primi; Muniz, 2006), críti-
cas vêm sendo feitas sobre a sobreposição de al-
guns fatores de personalidade e medida de inte-
ligência emocional de autorrelato (Woyciekoski; 
Hutz, 2010), o que exige maior cuidado no ali-
nhamento conceitual entre como se define o 
construto e como ele vem sendo medido. De-
fende-se o ponto de vista de que a IE deve ser 
medida pelo desempenho, e não por estimati-
vas sobre a capacidade pessoal. Ou seja, a me-
lhor forma de medir inteligência emocional não 
é perguntando se a pessoa acha que tem habili-
dades para lidar com suas próprias emoções e as 
dos demais, mas colocando-a em uma situação 
em que seja testado seu desempenho no mane-
jo das emoções.
Dada a relevância alcançada, a regulação 
emocional (RE) começou a ser desenvolvida e es-
tudada como um fenômeno articulado à inteligên-
cia emocional, mas com uma constituição pró-
pria. Define-se como um processo de influenciar 
o tipo, o momento e o modo como se experi-
menta ou expressa uma emoção (Gross, 1998).
É desencadeada pela discrepância entre o que se
sente e o que se gostaria ou deveria sentir, mobi-
lizando processos fisiológicos, cognitivos e com-
portamentais. Aloca-se no nível interpes soal dos 
estudos sobre emoções no trabalho pelo enten-
dimento de que a regulação emocional está for-
temente relacionada ao construto de trabalho
emocional e envolve tanto a autorregulação co-
mo a regulação do comportamento e das emo-
ções das outras pessoas, com repercussões para 
o bem-estar (p. ex., Hochschild, 1983; Niven et
al., 2011; Tamir; Mauss, 2011). Um exemplo de
estudo no Brasil dessa articulação entre traba-
lho emocional e estratégias de regulação emo-
cional é o realizado com comissários de bordo
e pes soal de atendimento de uma companhia de
aviação nacional após um acidente aéreo (Gon-
dim; Borges-Andrade, 2009).
Alguns autores (p. ex., Diefendorff; Ri-
chard, 2003; Grandey, 2000; Gross, 1998; Hochs-
child, 1983) classificam a regulação das emo-
ções em três grupos:
1. Ações de superfície ou estratégias com fo-
co nos consequentes: consistem em inibir
ou mudar a expressão emocional sem alte-
rar o sentimento interno, atenuando o im-
pacto emocional de um evento que não po-
de ser evitado.
2. Ações de profundidade ou estratégias com 
foco nos antecedentes: consistem em um
esforço de mudar os sentimentos internos
com o objetivo de expressar uma emoção
congruente com o que se está, de fato, sen-
tindo. As estratégias profundas são mais fa-
cilmente alcançadas ao se antecipar o even-
to emocional perturbador.
3. Emoções genuínas ou trabalho emocional 
espontâneo: não consistem propriamente
em uma estratégia, mas em características
pessoais decorrentes de processos de identi-
ficação que tornam a expressão emocional e 
o sentimento compatíveis com o demanda-
do pela situação eliciadora da emoção, ten-
do, portanto, menor custo emocional.
Na perspectiva de Niven e colaboradores 
(2011), há dois tipos de critérios que podem ser 
levados em conta em um sistema de classifica-
ção da regulação do afeto: o alvo e o objetivo. O 
alvo do afeto pode ser a própria pessoa ou algu-
ma outra (Gross; Thompson, 2007), e o objetivo 
da regulação pode ser direcionado para melho-
rar ou piorar o afeto (Parrott, 1993). Os dois cri-
térios levariam a uma composição de quatro ti-
pos de estratégia:
1. melhora do afeto intrínseco: deliberada
melhora dos sentimentos pessoais;
2. piora do afeto intrínseco: deliberada piora 
dos sentimentos pessoais;
296  Zanelli, Borges-Andrade & Bastos (Orgs.)
3. melhora do afeto extrínseco: deliberada
melhora dos sentimentos em relação aos
demais;
4. piora do afeto extrínseco: deliberada piora 
do sentimentos em relação a outras pessoas.
Conta-se, no momento, com uma série de
medidas de regulação emocional, algumas valida-
das ou em processo de validação para o territó-
rio nacional (p. ex., Nelis et al., 2011), exploran-
do as diversidades de estratégias. A medida de 
Nelis e colaboradores para a qual foram encon-
tradas evidências de validação em uma amostra 
no Brasil (Gondim et al., no prelo), tem como 
objetivo definir um perfil de regulação emocio-
nal que envolve o manejo de emoções positivas 
(estratégias adaptativas e desadaptativas) e emo-
ções negativas (estratégias funcionais e disfun-
cionais). Seguindo também uma lógica de cons-
trução de perfis, há uma versão reduzida de uma 
medida de estilos de regulação do afeto com fo-
co no manejo da raiva e da tristeza, desenvol-
vida por Paéz-Rivora e colaboradores (2012). O 
principal foco de interesse dessas medidas é bus-
car relações entre o uso de estratégias de regula-
ção emocional, o processo adaptativo (p. ex., Ta-
mir, 2011) e o bem-estar subjetivo e psicológico 
(p. ex., Nyklíc̆ek, 2011).
Aqueles que não conseguem regular suas 
emoções correm riscos de apresentar transtor-
nos mentais, físicos e disfunções sociais (Nelis et 
al., 2011). Fortalece-se a crença de que a regula-
ção emocional exerce um papel fundamental na 
diminuição, na manutenção ou no aumento de 
emoções positivas (Mikolajczak, 2009), repercu-
tindo no bom desempenho pessoal emocional e 
no bem-estar (Tugade; Fredrickson, 2007).
Outro construto que se situa no nível in-
terpessoal, considerado inter-relacionado ao 
conceito de inteligência emocional, é o de com-
petência emocional (Boyatzis; Goleman; Rhee, 
2002). Para Bisquerra-Alzina (2009), competên-
cia emocional é o conjunto de conhecimentos, 
habilidades e atitudes necessários para a reali-
zação de atividades desenvolvidas com certo ní-
vel de qualidade e eficácia. Envolve a capacida-
de para compreender, refletir, expressar e regular 
de forma apropriada os fenômenos emocionais, 
em relação a si mesmo e aos demais. O conceito 
de competência emocional mantém implicações 
com a educação emocional, definida como um 
processo permanente e contínuo de potenciali-
zação e desenvolvimento da competência emo-
cional para aumentar o bem-estar social e pes-
soal.
Por último, há o conceito de contágio 
emocional, de crescente interesse no campo dos 
estudos de emoções no trabalho. É digno de no-
ta que o contágio mantém inter-relações com a 
inteligência emocional e os processos de regula-
ção e, do ponto de vista da gestão, ocupa um pa-
pel relevante no comportamento do líder em re-
lação a sua equipe de trabalho (nível 3, que será 
abordado mais adiante).
O contágio emocional é uma imitação in-
consciente das expressões emocionais de ou-
tra pessoa, produzindo uma experiência emocio-
nal semelhante à original (Hatfield; Cacioppo; 
Rapson, 1993). O contágio pode ser analisado 
de duas perspectivas: a de pessoas aptas a con-
tagiar os demais (o que é esperado de um líder) 
e a das que se contagiam com facilidade, embo-
ra não haja incompatibilidade entre ser capaz de 
influenciar e ser influenciado. Um modelo clas-
sificatório foi apresentado por Jansen-Verbeke 
(1997):
1. os carismáticos, que influenciam e são in-
fluenciados;
2. os empáticos, que são facilmente influencia-
dos, mas pouco aptos a exercer influência;
3. os expansivos, hábeis para influir, mas pou-
co sensíveis à influência alheia; e
4. os “blindados” (bland), inaptos para influir 
e ser influenciados.
Os dois primeiros, portanto, seriam mais
suscetíveis ao contágio emocional.
Em resumo, é possível afirmar que a abor-
dagem das emoções no nível interpessoal tem 
crescido substancialmente e conta com um am-
plo leque de conceitos que incorporam elemen-
tos do nível 1 (individual) e situam-no nível re-
lacional, o que é de suma importância para os 
processos organizacionais.
O terceiro nível mencionado por Ashka-
nasy (2003) é o dos grupos (Fig. 7.6). É indiscutí-
vel que eles estão fortemente presentes nos con-
textos organizacionais, em particular pela forma 
de organização do trabalho, que requer metas 
coletivas e divisão de trabalho. A preocupação 
com o que o ocorre no grupo, as relações en-
tre líderes e sua equipe e todos os aspectos que 
impactam diretamente nobem-estar e no de-
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil  297
sempenho grupal revestem-se de interesse para 
os estudiosos desse campo de conhecimento. Os 
processos grupais envolvem fortemente emoções 
e afetos, contribuindo para a coesão e a emer-
gência ou atenuação de conflitos (vide Capítu-
lo 10). No Brasil, encontram-se escalas validadas 
e que exploram conflitos intragrupais (Guima-
rães; Martins, 2008).
A literatura internacional tem-se dedica-
do também ao estudo da influência do humor 
do líder nos membros de sua equipe de trabalho 
e seus impactos nos processos internos ao gru-
po (p. ex., Sy; Côté; Saavedra, 2005). O contágio 
do humor do líder para a equipe está relaciona-
do ao conceito de humor do grupo, desenvolvi-
do por Kelly e Barsade (2001), que argumenta-
vam a favor da composição afetiva do grupo. O 
tom afetivo do grupo seria formado pelo contá-
gio do humor, que caracterizaria cada um de seus 
membros. O humor do grupo também seria de-
corrente do treinamento da equipe, da modela-
gem e da manipulação do afeto. Desde a década 
de 1990 já se afirmava que os sentimentos positi-
vos são essenciais prerrequisitos para a efetivida-
de, a satisfação e o comprometimento dos gru-
pos, e isso se confirma na atualidade (Tanghe; 
Wisse; van der Flier, 2010).
A inteligência emocional do grupo é ou-
tro conceito relacionado ao humor do grupo. É 
concebida como a prevalência de membros com 
altos escores de IE, que, mediante as trocas inter-
pessoais e da aprendizagem, influenciam o com-
portamento grupal (Jordan et al., 2002). A su-
posição é a de que, ao haver membros no grupo 
com altos escores de IE e um contexto que favo-
rece a troca de aprendizagens, a IE emerge como 
uma característica do grupo e repercute na sua 
efetividade.
A teoria das trocas líder-membro, ou teo-
ria do vínculo vertical diádico, desenvolvida na 
década de 1990, também tem sido muito utili-
zada pelos estudiosos do nível dos grupos. Con-
forme descrito por Graen e Uhl-Bien (1995), o 
líder tem um papel estratégico na comunicação, 
na expressão e no gerenciamento emocional de 
sua equipe de trabalho. Mantém sua posição de 
líder estabelecendo trocas com alguns membros 
(in group) de sua confiança, para os quais atri-
bui responsabilidades e estabelece acordos, dife-
renciando-os dos membros fora do grupo (out 
Figura 7.5 Nível de análise relacional – foco nas relações interpessoais.
Nível 2 
Relações 
entre 
pessoas
Expressões	emocionais	
e	reconhecimento	
de	outras	pessoas
Inteligência	emocional
Regulação	emocional
Contágio	emocional
Competência	emocional
Nível 3 
Grupo
Humor	do	líder
Humor	do	grupo
Inteligência	
emocional	do	grupo
Teoria	da	liderança	
transformacional
Teoria	das	trocas	
líder-membro
Figura 7.6 Nível de análise grupal – foco nas relações dentro do grupo e no grupo.
298  Zanelli, Borges-Andrade & Bastos (Orgs.)
group). A construção das relações entre líder e 
membro do grupo segue três estágios:
 avaliação inicial, que permite ao líder conhe-
cer o membro e avaliar suas potencialidades;
 processo de construção de um vínculo, em 
que o líder testa a avaliação inicial e define se 
o novo membro pertencerá ao in group ou ao 
out group; e
 consolidação do vínculo, que define uma 
qualidade de relação, cujos aspectos afetivos 
são essenciais.
A qualidade das interações entre o líder e 
seus colaboradores está pautada em julgamen-
tos afetivos.
A teoria da liderança transformacional, 
desenvolvida também na década de 1990 (Bass e 
Avolio, 1990) e baseada no conceito de lideran-
ça transformadora, de Burns (2003), introduzido 
em 1978, assenta-se sobre a premissa da impor-
tância do modelo de liderança para o desempe-
nho da equipe. O estilo de liderança transforma-
cional inspira a confiança nos membros do gru-
po, oferece padrões de conduta, provê estímulos 
intelectuais e ocupa-se de atender às necessida-
des emocionais de seus membros, diferentemente 
da liderança transacional, que tem um foco mais 
instrumental, ou seja, trocas pontuais orientadas 
por objetivos e metas gerais, desconsiderando as 
características e necessidades emocionais de seus 
membros. Quatro elementos caracterizam a lide-
rança transforma cional:
 consideração individualizada, em que o líder 
atua como coach e tutor, oferecendo suporte 
emocional às necessidades individuais de cada 
membro;
 estimulação intelectual, em que o líder 
estabelece uma relação de confiança com os 
liderados, estimulando a criatividade e novas 
ideias;
 inspiração motivacional, em que o líder ofe-
rece otimismo e exibe um padrão emocional 
positivo que inspira os membros; e
 influência moral, em que o líder serve de 
modelo de conduta, inspirando confiança e 
servindo de exemplo de retidão.
O último nível mencionado por Ashkanasy 
(2003) é o organizacional (Fig. 7.7). Aqui será des-
tacada apenas uma forte tendência que está rela-
cionada à preocupação com a qualidade de vida 
no trabalho: a saúde ou “bem-estar organiza-
cional” (Cooper; Williams, 1994). A saúde or-
ganizacional é definida como a priorização pe-
la organização do bem-estar do empregado e a 
manutenção de resultados organizacionais posi-
tivos. Inclui observância a variáveis como estru-
tura, políticas de gestão de pessoas, tipos de lide-
rança e demais processos que envolvem suporte 
e condições de trabalho.
Um livro recentemente publicado no Bra-
sil, organizado por Ferreira e Mendonça (2012), 
oferece um panorama da transição do foco dos 
efeitos negativos do ambiente de trabalho para 
os aspectos positivos da tarefa, ocupação e or-
ganização, mais contributivos para o bem-estar 
e a qualidade de vida do trabalhador. A qualida-
de de vida é definida como um construto mul-
tifacetado, que envolve aspectos individuais, re-
lacionais, sociais e culturais. O conceito de bem-
-estar envolve dimensões relacionadas ao afeto,
à satisfação com a vida e à felicidade (bem-estar
subjetivo) e também dimensões cognitivas, en-
tre as quais se destacam a autoaceitação, a auto-
nomia, o propósito de vida, o domínio do am-
biente, o crescimento pessoal e as relações posi-
tivas com os outros (bem-estar psicológico). A
qualidade de vida no trabalho teria um escopo
no nível organizacional, ao passo que o conceito
de bem-estar estaria no nível do indivíduo. No
entanto, já há esforços no Brasil no sentido de
buscar uma articulação entre estruturas de po-
der organizacional e o bem-estar pessoal nas or-
ganizações (Dessen; Paz, 2010). A configuração
de poder missionária favorece a forte identifica-
ção dos membros com a missão ideológica da
organização. Na configuração autônoma, o con-
trole é feito mediante definição de metas pelos
Nível 4 
Organizacional
Qualidade	
de	vida	no	
trabalho
Saúde	
organizacional
Bem-estar	
pessoal	nas	
organizações
Figura 7.7 Nível de análise organizacional – foco na 
organização.
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil  299
próprios membros da organização. A configu-
ração instrumental, por sua vez, exerce o poder 
mediante uma hierarquia rígida de forte contro-
le externo sobre o alcance dos objetivos. Uma 
das conclusões desse estudo foi a existência de 
correlações positivas e negativas entre configu-
rações de poder e bem-estar. Quanto mais os 
indivíduos percebem as configurações de po-
der como sendo de sistema autônomo e sistema 
missionário, mais experimentam bem-estar pes-
soal no trabalho, ao passo que quanto maior a 
percepção da configuração de poder instrumen-
tal, menor é o bem-estar.
Certamente, esse último nível é o mais de-
safiador dos quatro mencionados nesta seção. 
Como a maior parte dos estudos sobre psicolo-
gia em organizações, o nível de análise frequen-
temente adotado é o do indivíduo. Alguns pas-
sos têm sido dados no sentido de adotar abor-
dagens multiníveis, principalmente no nível das 
equipes de trabalho, mas a integração entre eles 
ainda é um projeto a ser mais bem realizado.
Após essa visão panorâmica organizando 
as abordagensde emoções nos contextos de tra-
balho com base nos níveis de análise, a próxima 
seção abordará com mais detalhes os aspectos 
da afetividade no contexto de trabalho, desta-
cando algumas teorias e orientações que cercam 
esse campo de estudos e repercutem nos tipos 
de vínculos que o trabalhador mantém com a 
organização.
Afetividade no contexto de trabalho
Afetividade é um termo para designar um amplo 
campo de pesquisa e teorização em psicologia re-
ferente a processos subjetivos de estabelecimen-
to de vínculos com pessoas (incluindo o próprio 
indivíduo), com objetos físicos ou sociais, como 
também de manifestações de emoções e senti-
mentos. Para organizar o amplo leque de teorias e 
conceitos sobre afetividade, três perspectivas po-
dem ser apontadas: traços afetivo-emocionais, 
atitudes e estados afetivo-emocionais (Fig. 7.8).
Traços afetivo-emocionais são característi-
cas disposicionais estáveis que retratam como os 
indivíduos manifestam emoções e sentimentos e 
se comportam, revelando idiossincrasias que dis-
tinguem as pessoas umas das outras. Dentro des-
sa abordagem, a afetividade é analisada e descri-
ta por meio de diferentes concepções, como, por 
exemplo, a que descreve traços de personalidade 
e a que distingue habilidades intelectuais para li-
dar com sentimentos e emoções.
O Modelo dos Cinco Grandes Fatores (Big 
Five-Factor Model) é uma teoria da personalidade 
que vem ganhando espaço nos estudos sobre afe-
tividade no trabalho. O modelo é “[...] uma ten-
tativa de usar um padrão hierárquico de análise a 
fim de simplificar a vasta coleção de dados dispo-
níveis sobre o comportamento afetivo dos indiví-
duos [...]” (Anastasi; Urbina, 2000, p. 303).
Segundo os pressupostos dessa teoria, 
traços marcantes da personalidade podem ser 
agrupados em cinco grandes fatores, assim de-
nominados:
 neuroticismo: ansiedade, hostilidade raivosa, 
depressão, autoconsciência, impulsividade e 
vulnerabilidade;
 extroversão: cordialidade, gregariedade, as-
sertividade, atividade, busca de excitação e 
emoções positivas;
 sociabilidade: confiança, sinceridade, altruís-
mo, aquiescência, modéstia e ternura;
Traços	afetivo-emocionais
Teoria	dos	cinco	
grandes	fatores
Habilidades	da	inteligência	
emocional
Personalidade	e	
inteligência	emocional
Atitudes
Satisfação	no	trabalho
Envolvimento	no	trabalho
Comprometimento	
organizacional
Crenças,	afetos	
e	tendências	à	ação
Estados	afetivo-emocionais
Estado	de	ânimo
Autoestima
Satisfação	com	a	vida
Sentimentos	
positivos	e	negativos
Figura 7.8 As três perspectivas teóricas sobre afetividade no trabalho.
300  Zanelli, Borges-Andrade & Bastos (Orgs.)
 realização: competência, ordem, cumpri-
mento de deveres, realização, autodisciplina 
e deliberação;
 abertura à experiência: fantasia, estética, 
sentimentos, ações, ideias e valores.
Inteligência emocional, por seu turno, 
poderia ser incluída dentro de uma visão de tra-
ços afetivo-emocionais, na medida em que o 
conceito compreende, segundo Salovey e Mayer 
(1990, p.189),
[...] habilidades para monitorar senti-
mentos e emoções pessoais e de outras 
pessoas, fazer distinções entre eles e usar 
estas informações para guiar os próprios 
pensamentos e ações.
Segundo os autores, três processos men-
tais são utilizados para processar informações de 
cunho emocional:
 avaliação: refere-se à análise de expressões de 
suas próprias emoções e de outras pessoas e à 
escolha de uma melhor maneira de expressar 
emoções em um dado contexto;
 regulação: inclui o mecanismo de controlar 
as próprias emoções e humores e reagir ade-
quadamente no convívio social;
 utilização: possibilita ao indivíduo o uso 
adequado das emoções durante a resolução 
de problemas cotidianos ou em situações que 
exijam um raciocínio complexo, permitindo-
-lhe elaborar adequadamente planos futuros, 
manter pensamentos criativos e buscar cami-
nhos para o alcance de metas.
Pessoas emocionalmente inteligentes esta-
riam aptas a reconhecer seus estados emocionais 
e os de outras pessoas, a solucionar problemas e 
a regular ações em diversas situações ou contex-
tos, inclusive no trabalho.
Outra contribuição, e que popularizou o 
conceito, foi a oferecida por Goleman (1995), 
ao sugerir cinco categorias de habilidades inter-
dependentes como integrantes da inteligência 
emocional: autoconsciência, automotivação, au-
tocontrole, empatia e sociabilidade.
Articulando os três processos mentais pro-
postos por Salovey e Mayer (1990) e as cinco ha-
bilidades emocionais apontadas por Goleman 
(1995), Siqueira, Barbosa e Alves (1999) construí-
ram e validaram a Medida de Inteligência Emo-
cional (MIE) (Fig. 7.9). A MIE contém cinco fa-
tores ortogonais compostos por 59 frases, com 
índices de precisão entre 0,78 e 0,87, que avaliam:
 Fator 1 – Empatia: esse fator é composto por 
14 itens referentes à habilidade de identificar 
sentimentos, desejos, intenções, problemas 
e interesse dos outros por meio da leitura 
e da compreensão de comportamentos não 
verbais de comunicação.
 Fator 2 – Sociabilidade: os 13 itens do fa-
tor descrevem a habilidade de começar e 
preservar amizades, relacionar-se bem, ser 
aceito pelas pessoas, sentir-se bem entre elas 
e tratá-las com cordialidade, mesmo sendo 
desconhecidas.
 Fator 3 – Automotivação: o conjunto de 12 
itens refere-se à persistência, à coragem, à 
força, ao otimismo e ao entusiasmo com que 
o indivíduo maneja objetivos e planos para
sua vida.
 Fator 4 – Autocontrole: os 10 itens refletem a 
capacidade de ponderação, cautela e controle 
que o indivíduo tem diante de fatos desagra-
dáveis, provocações, agressões, desaforos, in-
sultos, conflitos, sentimentos perturbadores 
e impulsos.
 Fator 5 – Autoconsciência: composto por 10 
itens, avalia ações introspectivas de reconhe-
cer, analisar, refletir, nomear e identificar os 
próprios sentimentos.
Medida	de	
inteligência	
emocional
(MIE)
Empatia – habilidade de	compreender	os	sentimentos	do	outro
Sociabilidade	–	habilidade	de	iniciar	e	preservar	relacionamentos
Automotivação –	persistência,	força	e	entusiasmo	para	a	vida
Autocontrole –	habilidade	de	controlar-se	e	agir	com	cautela	diante	de	situa-
ções	frustrantes
Autoconsciência – habilidade	de	refletir	e	analisar	os	próprios	sentimentos
Figura 7.9 Medida de inteligência emocional.
Psicologia, organizações e trabalho no Brasil  301
Na literatura internacional, encontram-
-se análises do conceito de inteligência emo-
cional comparando-o a outras variáveis, como
personalidade, critérios de bem-estar psicológi-
co e habilidades cognitivas. O primeiro estudo
em que a MIE foi utilizada (Siqueira; Barbosa,
2000) teve a preocupação de investigar as rela-
ções entre habilidades da inteligência emocional
e dois conceitos de bem-estar: estado de ânimo
(positivo e negativo) e otimismo. Os resultados
revelaram correlações significativas entre ânimo
positivo, ânimo negativo, otimismo e alguns fa-
tores da MIE, bem como proveram evidências
para a identidade da MIE diante de medidas de
bem-estar, confirmando que fatores de medida
da inteligência emocional tendem a formar um
fator emocional g, como já observado em estu-
dos internacionais, e que níveis mais elevados
nas cinco habilidades de inteligência emocional
tendem a ser observados entre pessoas otimistas
e com estado de ânimo positivo.
O segundo estudo, desenvolvido por 
 Siqueira (2001), investigou as relações entre ha-
bilidades da inteligência emocional e nove va-
riáveis do comportamento organizacional: com-
portamentos de cidadania organizacional, in-
tenção de rotatividade, comprometimentos 
or ganizacionais (afetivo, calculativo e normati-
vo), percepções de justiça (de procedimentos e 
de distribuição), percepção de suporte organi-
zacional e satisfação no trabalho (descrições de-
talhadas sobre a maioria dessas variáveis podem 
ser encontradas no Capítulo 8). Os resultados 
do estudo revelaram que apenas comportamen-
tos de cidadania e satisfação no trabalho deti-
nham