LTs 1 e 2_Gestão do Conhecimento

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 Gestão do Conhecimento 
 
Unidades I e II 
 
 
Prof. Osmar Martins 
 
 
 
 
APRESENTAÇÃO 
 
Prof. Osmar de Jesus Martins 
Osmar de Jesus Martins é brasileiro, natural e residente da cidade de São 
Paulo, 55 anos de idade. 
É mestrando em Administração de Empresas, MBA, especialista em 
Administração, Engenheiro, além de ter complementação em Negociação, Logística 
Empresarial e Didática do Ensino Superior a Distância. Também é técnico em 
mecânica. 
Tem atuado como professor universitário, desde 2008, em diferentes 
instituições de ensino superior, em cursos de graduação das áreas administração de 
empresas, comércio exterior, engenharia, logística e relações internacionais e em 
programas de pós-graduação nas áreas de logística, gestão hospitalar e engenharia. 
Tem mais de 35 anos de atuação profissional em posições de liderança, 
gestão, engenharia e operações, em empresas da área industrial, serviços e varejo, 
com passagens por empresas como IPT, Força Aérea Brasileira, Camargo Correa, 
Vicunha Têxtil, Vidraria Santa Marina, Valtra, Accor Hotels, Casas Pernambucanas. 
Atualmente atua como consultor especializado nas áreas de Supply Chain, 
Operações Logísticas e Estratégia. 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 3 
UNIDADE I 4 
1 CONHECIMENTO ....................................................................................... 4 
1.1 CRIAÇÃO DE CONHECIMENTO ............................................................................... 4 
1.2 CONHECIMENTOS TÁCITO E EXPLÍCITO .................................................................. 7 
1.3 DADOS, INFORMAÇÃO E CONHECIMENTO NO CONTEXTO ORGANIZACIONAL ............ 13 
1.4 ATIVOS INTANGÍVEIS .......................................................................................... 17 
2 LADO HUMANO ....................................................................................... 22 
2.1 FATOR HUMANO ................................................................................................ 22 
2.2 CULTURA E VALORES ORGANIZACIONAIS ............................................................. 25 
2.3 GESTÃO ESTRATÉGICA DO CONHECIMENTO: CONCEITOS E DIMENSÕES ................ 29 
UNIDADE II 35 
3 ORGANIZAÇÃO ........................................................................................ 35 
3.1 FATORES ESTRATÉGICOS E O PAPEL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO ............................. 35 
3.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 38 
3.2.1 Tipos básicos de estruturas organizacionais ............................................ 38 
3.3 PROCESSO DECISÓRIO ...................................................................................... 41 
3.3.1 Elementos do processo de tomadas de decisão ....................................... 44 
3.3.2 Modelos de tomadas de decisão .............................................................. 45 
3.4 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................... 48 
3.5 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................ 51 
3.6 CICLO DE VIDA DE CONHECIMENTO ..................................................................... 52 
3.7 BARREIRAS ORGANIZACIONAIS PARA A PRODUÇÃO DE CONHECIMENTO ................. 53 
3.8 CADEIA DE VALOR ............................................................................................. 54 
3.9 INOVAÇÃO ORGANIZACIONAL .............................................................................. 55 
3.10 TI INTERFACES NA GESTÃO DO CONHECIMENTO .................................................. 57 
3.11 A PROPRIEDADE INTELECTUAL ........................................................................... 59 
REFERÊNCIAS .......................................................................................................... 61 
 
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INTRODUÇÃO 
 
Caro aluno, 
Você está sendo apresentado há conceitos bastante avançados sobre gestão do 
conhecimento. 
Nesse material você terá oportunidade descobrir a diferença entre dado, informação 
e conhecimento de forma estruturada, fazendo com que você perceba a importância 
da coleta estruturada de dados, de como empresas pautadas na captura de 
informações e na transferência de informações em tempo real, conseguem utilizar 
dados estruturados e desestruturados na medição os fatores de consumo, bem 
como da criação de modelos de formação de opinião, identificando demanda e 
oferta estruturada de produtos e serviços. 
Outro ponto importante será observar como o conhecimento impacta a vida cotidiana 
de empresas e como o conhecimento pode ser fator importante na busca por ganhos 
acima da média. 
Não menos importante será a descoberta da diferença do conhecimento tácito e do 
conhecimento explícito, conceito esse desenvolvido pela escola de negócios 
japonesa, que já há décadas vem se destacando na utilização de experiências 
profissionais aplicadas diretamente na produção de bens e serviços. 
Boa leitura. 
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UNIDADE I 
 
1 CONHECIMENTO 
 
1.1 Criação de conhecimento 
 
Segundo Davenport e Prusak (1998), “dado” pode ser definido como “Simples 
observação sobre o estado do mundo” ou ainda, “Registro acerca de um 
determinado evento para o sistema”. Porém, um dado não quer dizer praticamente 
nada quando está sozinho e estático. Segundo os mesmos autores, “dado é inerte”. 
Agora, sem os dados, não se consegue criar Informação. E o que é 
Informação? Mantendo o foco na visão dos mesmos autores, Informação pode ser 
descrita como “dados dotados de relevância e propósito” ou ainda, “Conjunto de 
dados com um significado para o sistema”. Informação cria padrões e ativa 
significados na mente das pessoas, algo que o dado, isoladamente não consegue. 
E Conhecimento? Sabemos definir conhecimento? 
Costumo afirmar em minhas aulas que uma de minhas ambições é conseguir, 
após transferir as informações para os alunos, contextualizar situações para que 
eles possam desenvolver seu senso crítico e possam transformar essas informações 
em Conhecimento. Vou novamente utilizar a visão de Davenport e Prusak: 
conhecimento “possui contexto, significado, além da reflexão, interpretação e 
síntese”. 
Ao nos depararmos com a dinâmica do ensino superior, percebemos a 
heterogeneidade do corpo discente, diferentes em gênero, faixa etária, background, 
visão de mundo, objetivos, ambições, história de vida etc. 
O que acabamos por fazer durante o programa do curso, aula após aula, é 
transferir informação de forma padronizada para um público heterogêneo. 
Segundo Bruna BuenoI e Alsones Balestrin, em seu ensaio Inovação 
colaborativa: uma abordagem aberta no desenvolvimento de novos produtos, “Em 
indústrias intensivas em conhecimento, as práticas de inovação colaborativa já 
ocorrem há algum tempo, como é o caso das indústrias de biotecnologia (POWELL, 
1998) ou de produtos eletrônicos (DITTRICH e DUYSTERS, 2007). Ainda são pouco 
conhecidas na literatura, no entanto, as práticas colaborativas de inovação em 
indústrias mais maduras, como no caso do desenvolvimento de produtos na 
indústria automotiva. A tradição dessa indústria está no desenvolvimento de 
produtos por meio de alto nível de internalização, em especial devido aos altos 
investimentos em ativos específicos na produção de componentes constituintes de 
um veículo (CLARK e FUJIMOTO, 1991)”. 
A Figura 1.1.1 mostra o modelo Davenport, 1998 e nele podemos observar 
que conhecimento não está disponível sem antes haver uma estruturação de seus 
principais componentes. 
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Figura 1.1.1 – Modelo Davenport, 1998 
 
Fonte: Davenport e Prusak (1998, p. 18). 
 
Note que o dado por si só, isolado, não tem finalidade objetiva e só será 
relevante quando for acumulado de forma a poder ser trabalhado.Imagine um ponto 
de checkout em um supermercado, comumente chamado no Brasil de “caixa”, e 
pense em quantos registros de produtos são capturados ao longo do turno de 
trabalho do terminal de checkout. Um ponto interessante e que abordaremos 
posteriormente está no fato que não existe a necessidade de um operador neste 
ponto de checagem ou verificação. O consumidor ou cliente pode capturar os dados 
dos produtos que estão sendo comprados, fechar a fatura e pagar sozinho. Já 
existem instrumentos para isso, aliás, sempre houve em mercados mais maduros. 
Em mercados menos maduros como o brasileiro, o operador está mais para 
fiscalizar do que para registrar os dados, mas isso é um problema de ética. 
Voltemos aos dados capturados no ponto de verificação. Se resolvermos 
entender o comportamento das vendas deste estabelecimento comercial, devemos 
organizar os dados coletados de forma que eles possam “falar”, que comuniquem 
algo. Nessa ideia está inserida a semente da informação, dar significado aos dados 
de forma que eles possam “falar” com seus interlocutores. Podemos intuir, pela visão 
de Davenport que embora as respostas estejam nos dados, sem as devidas 
perguntas, nada poderá ser interpretado ou entendido. Neste contexto é mais 
importante saber fazer as perguntas do que saber as respostas, respostas essas 
que somente serão entendidas se as perguntas certas forem feitas. 
Então vamos a um exemplo: Quantas latas de refrigerante foram vendidas às 
14h? Qual seria a resposta correta? Eu quero saber quantos refrigerantes são 
vendidos diariamente às 14h ou em um dia ou data específicos? 
Os dados estão lá, capturados, porém, são inertes se não forem alocados nos 
devidos pontos de interrogação. A relevância e propósito propostos por Davenport 
levam em conta que para um dado servir para algo, ele deve ser capturado de forma 
estruturada, mas, sem a devida contextualização feita para sua ordenação, ele 
nunca será informação. É provado aqui que é mais importante saber fazer as 
perguntas, isto é, organizar o contexto daquilo que se deseja saber do que ter as 
respostas, até porque as respostas encerram uma ideia e as perguntas as mantêm 
em funcionamento. Então, fechando o raciocínio, vamos fazer as perguntas objetivas 
e relevantes. Seja uma rede varejista que queira dinamizar as suas vendas, como 
ela deve iniciar esse movimento? Primeiro, saber o que está vendendo, com qual 
intensidade, por qual valor e com que ganho. Observe que todos os dados estão 
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registrados na ferramenta de gerenciamento que a empresa utilize, seja uma ficha 
Kardex1 física, seja um sistema ERP totalmente estruturado. 
Se a rede varejista quiser saber o volume total de vendas no ano, a pergunta 
é qual é o faturamento de todas as lojas no ano 2019, de 1° de janeiro até 31 de 
dezembro. Todos os registros de vendas serão somados e o valor do faturamento 
será informado. 
A pergunta pode ser um pouco mais fechada, indicando as vendas mês a mês 
durante o ano, semana a semana ou loja por loja, categoria de produto, produtos 
específicos etc. O formato da informação que será construída com os dados 
capturados é bem abrangente e pode atender os diferentes stakeholders. 
Acionistas querem saber o lucro, gestores de estoque querem o giro de 
estoque, gestores de compras querem o volume de vendas para garantir 
disponibilidade, e a tesouraria quer saber o fluxo de pagamentos e a geração de 
caixa. Observe que cada área da rede varejista irá utilizar os dados para responder 
seus questionamentos específicos e um sistema de informações deve ter 
responsividade para gerar informações conforme as necessidades de cada 
stakeholder. Desta forma, os dados ganharão relevância, estrutura, propósito e 
podem ser analisados pelo agente que necessita da informação. Os dados “falarão” 
através da informação estruturada que foi organizada e darão respostas que 
organizarão os próximos passos da organização ou mesmo do indivíduo. Com essas 
informações será possível observar se a rede varejista de nosso exemplo está com 
crescimento de vendas, faturamento e lucro ou o oposto. Tendências poderão ser 
identificadas e ações corretivas serão implementadas. 
Já o conhecimento, necessita de informação assim como a informação 
necessita de dados, porém o conhecimento exige uma sofisticação maior no 
processamento de informações. O conhecimento vem da capacidade de 
extrapolação que o indivíduo desenvolve diante das barreiras que possam existir 
para estruturação dos dados, da capacidade de gerar informação mesmo com dados 
desestruturados, na capacidade de cruzamento de dados aparentemente não 
comparáveis para gerar informação estruturada para tomada de decisão. É difícil 
passar conhecimento entre stakeholders pois conhecimento exige certa repetição na 
manipulação, leitura e entendimento de informações. 
Uma analogia que pode ser feita é a capacidade que o indivíduo desenvolve 
para dirigir um veículo automotor. No início o motorista novato tem dificuldade de 
sentir as reações do veículo, de calcular o tempo de resposta dessas reações e, por 
causa disso, é recomendável que a velocidade de condução seja baixa, a distância 
para iniciar uma frenagem seja grande e a atenção seja integral. Com o passar do 
tempo e a prática intensa, o condutor novato começa a adquirir experiência, 
acumular informações, aguçar os sentidos. Desta forma, o tempo de reação para a 
tomada de decisão é menor pois o condutor se sente integrado com o veículo, 
entendendo melhor suas reações. O que ocorre de forma tácita é o acúmulo de 
dados sobre sons, aceleração, desaceleração, movimentos. Com esses dados o 
condutor é capaz de gerar informações e conduzir o veículo com mais firmeza. Com 
o passar do tempo, ele conhece o veículo, suas reações e consegue decidir com 
maior precisão o que deve ser feito. 
Ao se levar esse raciocínio para a análise de dados empresariais, é possível 
perceber que a repetição na análise de dados fará com que o indivíduo consiga 
 
1 Ficha de controle de entrada e saída de produtos no estoque das empresas. 
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perceber se tudo está ocorrendo conforme os parâmetros esperados, se as 
informações analisadas são coerentes e se os resultados obtidos refletem a 
realidade que a informação está relatando. Como o modelo Davenport propõe, 
“Conhecimento possui contexto, significado, além de reflexão interpretação e síntese 
[…]”. Neste contexto as redes sociais têm uma produção muito pequena de 
informação estruturada, que parte de dados estruturados. 
O termo “Fake News”, bastante divulgado nos meios de comunicação e 
imprensa em geral, que pode ser entendido como “Notícias Falsas”, representa um 
comportamento que se torna cada vez mais presente nas redes sociais, que, 
diferente dos meios acadêmicos que geram informação partindo de base de dados 
confiáveis e estruturados, são alimentadas por informação gerada sem uma base 
sólida de dados. Informação sem uma base sólida de dados não contém contexto e 
relevância e na maior parte das vezes, tem o propósito de realmente desinformar. 
Não é possível gerar conhecimento tendo como base informações erradas ou faltas, 
até porque, por serem erradas ou falsas, elas não podem ser consideradas 
informação. 
 
 
1.2 Conhecimentos tácito e explícito 
 
Quando pensamos em algo tácito, temos a visão de alguma coisa não 
formalmente expressa, oculta, subliminar. 
Quando pensamos em algo explícito, temos a visão de alguma coisa 
expressa às claras, franca, direta, objetiva. 
Ao se levar essas duas visões para a gestão do conhecimento, percebemos 
grande número de estudos, definindo os dois modelos e demonstrando a 
importância de ambos. 
 
Figura 1.2.1 – Gestão do Conhecimento: autores e abordagem adotada 
AUTORES ABORDAGEM ADOTADA 
Wiig (1993) Baseada nas práticas de exploração do conhecimento e 
sua adequação a partir de práticas de gestão específicas. 
Leonard-Barton 
(1995) 
Foco em atividades que envolvem:(1) busca de soluções 
criativas de forma compartilhada, (2) implementação e 
integração de novas metodologias e ferramentas nos 
processos atuais; (3) prática de experimentos, a partir de 
protótipos e projetos piloto para desenvolvimento de 
competências; (4) importação e absorção de metodologias 
e tecnologias externas. 
Barclay e Murray 
(1997) 
Ênfase em processos culturais e de redefinição de 
processos. 
Nonaka e Takeuchi 
(1997) 
Baseada na conversão de conhecimento tácito em 
conhecimento explícito (e vice-versa) nas organizações, 
por meio de etapas de combinação, internalização, 
socialização e externalização do conhecimento. 
Edvinsson e Malone 
(1998) 
Baseada em três tipos de recursos organizacionais – 
capital humano, capital organizacional e capital do cliente – 
e seus inter-relacionamentos, que geram o capital 
intelectual de uma organização, devendo-se, portanto, 
expandir a expertise, encorajar a inovação e exercitar a 
integridade. 
Fleury e Fleury A gestão do conhecimento está associada aos processos 
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(1998) de aprendizagem dos membros de uma organização. 
Sveiby (1998) Orientada para a gestão da informação, para a 
aprendizagem organizacional e para a definição e 
utilização de competências. 
Davenport e Prusak 
(1998) 
A gestão do conhecimento é um conjunto de processos 
relacionados à geração, codificação e transferência do 
conhecimento. 
Terra (2001) A gestão do conhecimento é um processo de busca, 
seleção, organização, análise e disponibilização do 
conhecimento de forma clara e eficiente. 
Probst, Raub e 
Romhardt (2002) 
A gestão do conhecimento é constituída de oito elementos 
construtivos do conhecimento: metas de conhecimento, 
identificação do conhecimento, desenvolvimento do 
conhecimento, partilha e distribuição do conhecimento, 
utilização do conhecimento, retenção do conhecimento e 
avaliação do conhecimento. 
Fonte: Rodrigues e Graeml (2013), adaptado de Guedes et al. (2006) e Cândido e Silva 
Filho (2003). 
 
Um dos estudos mais profundos sobre conhecimentos explícito e tácito foi 
desenvolvido pelos professores Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi em seu livro The 
Knowledge-Creating Company, (Criação de conhecimento na empresa, Campus, 
1997), onde foi apresentado o modelo SECI. O modelo SECI vem das iniciais das 
palavras Socialização, Externalização, Combinação e Internalização. 
Para Nonaka e Takeuchi, os dois conhecimentos, explícito e tácito, são 
igualmente importantes e podem ser aliados na construção de um modelo de gestão 
de conhecimento nas organizações. 
De forma literal, conhecimento Tácito diz respeito àquilo que o indivíduo 
desenvolve ao longo do tempo; representa as informações absorvidas e 
interiorizadas, tornando-se assim uma espécie de conhecimento particular do 
indivíduo. Até por isso, o conhecimento Tácito torna-se de difícil propagação por não 
estar registrado, documentado e estar muito ligado ao indivíduo e suas experiências 
e informações absorvidas ao longo do trato sobre o tema em questão 
 
As empresas japonesas e ocidentais parecem estar adotando duas 
abordagens opostas na criação do conhecimento organizacional. Já 
aludimos ao fato de que a forma dominante do conhecimento no 
Ocidente é o conhecimento explícito, que pode ser rapidamente 
transmitido, formal e sistematicamente aos indivíduos. As práticas 
administrativas ocidentais enfatizam o conhecimento explícito, criado 
através de habilidades analíticas e de formas concretas de 
apresentação oral e visual, como documentos, manuais e bases de 
dados computacionais. Os japoneses, no entanto, encaram o 
conhecimento explícito apenas como a ponta do iceberg. 
Consideram o conhecimento como principalmente tácito – isto é, algo 
que não é facilmente visível e exprimível, que é altamente pessoal e 
difícil de formalizar, obtido através do uso de metáforas ou pinturas, 
algo profundamente enraizado na ação e na experiência do indivíduo 
(NONAKA; TAKEUCHI, 2004, p. 29). 
 
O conhecimento explícito é formatado, compartimentado, registrado e por 
consequência, tende a ser facilmente propagado. Muitos pensadores ocidentais têm 
uma visão objetiva sobre o conhecimento de forma estruturada ou explícita, citados 
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por Marcos Mazurek Rodrigues e Alexandre Reis Graeml em seu artigo 
“Conhecimento Tácito ou Explícito? A Dimensão Epistemológica do Conhecimento 
Organizacional na Pesquisa Brasileira sobre Gestão do Conhecimento” (p. 131-144): 
 
Para Drucker (1988), a definição prática de conhecimento, em uma 
visão tipicamente do ocidente, está na aplicação da informação para 
a obtenção de resultados, que estão, necessariamente, presentes 
fora das pessoas, na economia, sociedade e até mesmo na 
disseminação do conhecimento. Kotler (1998) argumenta, contudo, 
que o conhecimento está na ação e aprendizado das pessoas, um 
fator comportamental que faz com que os indivíduos adquiram 
crenças e atitudes, fatores que influenciam no comportamento de 
consumo. Leydesdorff (2001b) destaca essa dimensão cognitiva, 
condicionada pela variação de regras sociais, enquanto Davenport e 
Prusak (1998) percebem o conhecimento como uma mistura fluída 
de experiência condensada, valores, informação contextual e insight 
experimentado […] 
 
A Figura 1.2.2 enfatiza as diferenças entre visões do ocidente e oriente sobre 
o conhecimento. 
 
Figura 1.2.2 - Visões do oriente e do ocidente para conhecimento 
 
 
Fonte: Rodrigues e Graeml (2013), a partir das visões de conhecimento de Davenport e 
Prusak (1998), Drucker (1988), Kotler (1998), Leydesdorff (2001a), Nonaka e Takeuchi 
(1997, 2004) e Terra (2001). 
 
De forma direta, Davenport e Prusak (1999) descrevem sua visão sobre 
conhecimento explícito e tácito. 
 
O conhecimento tácito é complexo, desenvolvido e interiorizado pelo 
indivíduo ao longo do tempo, diferente do que ocorre com o 
conhecimento explícito, que é de fácil assimilação e disseminação e 
está presente no ambiente (DAVENPORT; PRUSAK, 1999). 
 
A Figura 1.2.3 resume Davenport e Prusak e demonstra suas visões sobre as 
diferenças entre conhecimento explícito e tácito. 
 
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Figura 1.2.3 – Dimensões do Conhecimento 
CONHECIMENTO TÁCITO CONHECIMENTO EXPLÍCITO 
Não passível de ensino Passível de ensino 
Não articulado Articulado 
Não observável em uso Observável em uso 
Substancial Esquemático 
Complexo Simples 
Não documentado Documentado 
Fonte: Davenport e Prusak (1998). 
 
As perguntas que podem ser feitas são: conhecimento explícito e 
conhecimento tácito são correntes divergentes? São modelos antagônicos? 
Empresas ou indivíduos têm que escolher entre um ou outro modelo? 
O modelo SECI concebido por Nonaka e Takeuchi (1997) nos mostra que a 
resposta é não para as três perguntas e, indo além, mostrando que a base para a 
criação do conhecimento organizacional está em se conseguir converter o 
conhecimento. 
 
Modelo SECI 
 
Baseado em quatro ações distintas, Socialização, Externalização, 
Combinação e Internalização, uma analogia simples sobre os verbos das distintas 
ações, socializar, externalizar, combinar e internalizar nos leva ao seguinte 
raciocínio: quando o indivíduo socializa sua visão sobre determinado tema ou 
assunto, ele está trocando informações sobre seu conhecimento tácito. Ao fazer 
isso, naturalmente ele externou sua visão e informações sobre o tema o que propicia 
que seu interlocutor traga para essa socialização sua visão também particular ou, 
caso tenha conhecimento explícito, sobre o tema. 
Por exemplo alguém que tenha um automóvel que esteja apresentando um 
problema, explique para uma pessoa sobre a situação que está passando e esta 
outra pessoa seja um técnico especializado sobre veículos. A socialização que está 
provocando uma externalização de ideias, baseadas no veículo e seus defeitos, 
acaba por combinar visões, informações e conhecimentos técnicos, formais ou não, 
sobre o assunto, que levam ao encontro da solução do problema através da 
internalização das informaçõese ações sobre o tema. 
A Figura 1.2.4 mostra o modelo SECI concebido por Nonaka e Takeuchi 
(1997). 
 
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Figura 1.2.4 – Modos de conversão do conhecimento 
 
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 69). 
 
 Para Rodrigues e Graeml (2013 apud Nonaka e Takeuchi, 2004), 
 
[…] Socialização é a conversão de conhecimento tácito em outro 
conhecimento tácito, é um processo de compartilhamento de 
experiências e habilidades individuais. Para Nonaka e Takeuchi 
(2004), a chave para a aquisição do conhecimento tácito é a 
experiência, usando o compartilhamento da linguagem, observação, 
imitação e prática. No ambiente organizacional, o treinamento de 
trabalho utiliza esse princípio. Terra (2001) destaca a importância 
desta etapa na criação dos modelos mentais e das habilidades 
técnicas dos funcionários. Representando a passagem de 
conhecimento tácito para explícito, a externalização é a forma mais 
importante de conversão no processo de criação do conhecimento 
organizacional, conforme Nonaka e Takeuchi (1997). Neste 
processo, o tácito torna-se explícito, agrupando e decodificando 
metáforas, conceitos, analogias, modelos e hipóteses. Terra (2001) 
salienta a importância deste modo de conversão por facilitar a 
comunicação do conhecimento tácito, geralmente de difícil 
verbalização. Combinação é a transformação de conhecimento 
explícito em outro conhecimento explícito. Nonaka e Takeuchi (2004) 
descrevem esta etapa como a sistematização de conceitos em um 
sistema de conhecimento, a conversão pelo emparelhamento de 
diferentes modos do conhecimento explícito. As pessoas 
compartilham informações em variados meios de comunicação, 
como documentos e reuniões, entre outros. Para eles, a 
sistematização do conhecimento existente, seja pela separação, 
adição ou classificação do conhecimento explícito, é chave para a 
criação de um novo conhecimento. A educação formal utiliza este 
princípio de combinação para disseminação e compartilhamento do 
conhecimento explícito. O processo de combinação é comum na 
visão do ocidente pela troca de informações explícitas e a utilização 
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da tecnologia da informação (TERRA, 2001). A internalização é a 
conversão de conhecimento explícito em conhecimento tácito. 
Nonaka e Takeuchi (2004) explicam que este processo está ligado 
ao “aprender fazendo”. O conhecimento internalizado aparece nas 
pessoas na forma de modelos mentais compartilhados e de know-
how, um conhecimento técnico especializado […]. 
 
Estas visões do conhecimento, que criaram o modelo SECI, de forma 
evolutiva, ampliaram a forma de pensamento sobre o conhecimento organizacional. 
A chamada Espiral de criação de conhecimento organizacional, proposta por 
Nonaka e Takeuchi, propõe que o conhecimento cresce a partir das trocas entre o 
conhecimento explícito e tácito e quanto maior é o grupo envolvido, maior tende a 
ser este crescimento e sua organização. 
 
Figura 1.2.5 – Espiral de criação do conhecimento organizacional 
 
Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997, p. 82). 
 
Epistemologia é o ramo da filosofia que estuda a ciência e o conhecimento, 
métodos de absorção do conhecimento, estrutura do conhecimento, desde sua 
origem até a sua aplicação em uma versão mais ampla. 
Ontologia na visão do filósofo Christian Wolff (1679-1754) “[…] é a filosofia 
básica […]”. O Dicionário Aurélio define ontologia como "Parte da filosofia que 
considera o ser em si mesmo, na sua essência, independentemente do modo em 
que se manifesta. Por Extensão, Reunião de conceitos e definições; representação 
de um conceito compartilhado […]”. 
Nonaka e Takeuchi entendendo a natureza evolutiva do conhecimento, 
propõe que no momento que o indivíduo entende a importância da socialização na 
busca pelo conhecimento, ele começa um processo de ampliação de acesso ao 
conhecimento. Aquele conhecimento tácito e inerente dele enquanto indivíduo 
começa a fluir e a se ampliar quando combinado com conhecimento explícito que 
outros indivíduos têm; um grupo de busca e ampliação do conhecimento está 
formado e naturalmente a externalização desse conhecimento, que deixou de ser 
tácito e se tornou explícito vai ampliando este mesmo conhecimento dentro e 
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através do grupo. Uma organização pode se valer dessa combinação e a 
internalização do conhecimento tácito, isto é, sua ampliação pode ser definida como 
um processo sem volta; o conhecimento em suas duas formas tende a se ampliar 
cada vez mais. Naturalmente, uma organização interage com outras organizações, 
assim como o indivíduo interage com outros indivíduos e assim, o ciclo virtuoso da 
troca e ampliação do conhecimento, tanto tácito quanto explícito, está em marcha. 
 
 
1.3 Dados, informação e conhecimento no contexto organizacional 
 
Já vimos que no modelo Davenport e Prusak propõe a construção do 
conhecimento partindo da captura do dado, estruturando esse dado dando propósito 
e significado e com isso gerando informação e, a partir de conjuntos de informações 
somados às experiências de vida do indivíduo, o conhecimento é alcançado. Novos 
significados e contextos podem ser descobertos com a ampliação do conhecimento 
que pode ser exponencial dependendo da capacidade de processamento e interesse 
do indivíduo. 
Nas organizações, a geração de dados é constante e seu volume depende da 
intensidade de negócios e trocas que uma empresa realiza na linha do tempo. Não 
se trata de medir a importância da empresa pelo tamanho, é só uma questão de 
complexidade operacional. 
Ao se comparar duas empresas do mesmo setor, mas de tamanhos distintos, 
por exemplo uma mercearia de bairro e uma grande rede varejista, podemos pensar 
em um primeiro momento que pôr as duas estarem concorrendo no mesmo mercado 
varejista, com muitos produtos similares, suas necessidades de processamento de 
dados é similar. Mas vamos comparar as operações. 
 
Empresa A 
Loja de varejo com uma unidade de negócios sediada na periferia da zona 
leste de São Paulo. 
Categorias de produtos comercializados: Proteína in natura, padaria, 
laticínios, higiene e limpeza, higiene pessoal, hortaliças, granja, frutas, láteos, 
bebidas, enlatados, alimentos processados. 
Volume de vendas: 
Custo de Mercadoria Vendida: 
Margem Bruta: 
Despesas de Vendas e Administração: 
EBTIDA: 
 
Empresa B 
Rede Varejista com 679 distribuídas em todo território nacional com negócios 
em varejo, atacado, e-commerce e serviços financeiros. 
Categorias de produtos comercializados: Proteína in natura, padaria, 
confeitaria, laticínios, higiene e limpeza, higiene pessoal, hortaliças, granja, frutas, 
láteos, bebidas, enlatados, alimentos processados, itens importados, vestuário, 
cama, mesa e banho, alimentação e higiene Pet, linha branca, linha marrom, TI, 
celulares, jardinagem, equipamentos de lazer, insumos automobilísticos. 
Volume de vendas: 
Custo de Mercadoria Vendida: 
Margem Bruta: 
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Despesas de Vendas e Administração: 
EBTIDA: 
 
A geração de dados é imensamente maior na empresa B, sua complexidade 
de negócios também, seu risco também é maior e, por consequência, o volume de 
informações é muito maior. 
Isso faz com que a empresa B tenha em sua operação a necessidade de 
sistemas e periféricos para coleta dados dispostos em mais pontos, com mais 
operadores de checkout efetuando a coleta de dados. 
Todo este aparato que é utilizado a cada momento da operação, exige uma 
capacidade de armazenamento desses dados, em tempo real, de forma que nenhum 
movimento de pessoas ou produtos não seja registrado. Com 679 pontos de venda, 
a empresa B comercializa a cada minuto um volume de produtos, que necessita de 
registro, controle e reposição. Como esse volume é muito grande, a empresa B não 
pode comprar apenas contra demanda, ela precisa administrar um estoque de 
produtos e utiliza Centros de Distribuição para o armazenamento e redistribuição de 
produtos porque, como tem um volume comercial enorme, tem atratividade junto a 
indústria e pode comprar grandes quantidadespor preços menores, porém, não tem 
como armazenar todo volume comprado somente nos pontos de venda, daí a 
necessidade dos Centros de Distribuição e com isso, mais pontos de coleta de 
dados pois mais tipos de operações são feitas como recebimento, conferência, 
armazenamento, controle, separação, expedição e transporte para os pontos de 
vendas. Enfim, uma enormidade de dados é gerada a cada minuto da operação na 
empresa B. 
Já a empresa A, utiliza um sistema de checkout apenas para registro de 
entrada e saída de caixa. Controla seu estoque em um Kardex físico e utiliza uma 
pasta física para armazenar os boletos de pagamento. A empresa A registra seu 
movimento, ela acumula dados, mas tem dificuldade de gerar informações com eles 
pois a captura desses dados é fragmentada e desestruturada. Veja, neste exemplo, 
não é apenas o volume de dados que diferencia as duas empresas, mas 
principalmente a forma como cada uma captura, registra e armazena seus dados. 
A conclusão neste raciocínio é que mesmo que os dados sejam, como 
expressado por Davenport e Prusak (1998), “ […] Registro a cerca de um 
determinado evento para o sistema […] inertes […] simples observação sobre o 
estado do mundo […]”, dados devem ser capturados de forma estruturada para 
facilitar seu processamento quando houver a necessidade de acessar esses dados 
para transformá-los em informação. 
Para que informações sejam estruturadas e tenham valor analítico elas 
precisam estar dispostas de forma a responder perguntas. Do ponto de vista 
organizacional, diferentes perguntas são feitas por diferentes stakeholders para que 
haja a garantia da continuidade operacional. 
Um modelo bastante resumido de informação é o DRE – Demonstrativo de 
Resultados do Exercício. Trata-se de uma ferramenta contábil e financeira que ajuda 
a empresa a medir seu resultado financeiro e operacional na linha do tempo, 
podendo inclusive ser medido diariamente, embora a frequência mais comum seja 
mensal. 
Vejamos como as informações são alocadas em um DRE: 
 
15 
 
 
Figura 1.3.1 – DRE de empresa industrial 
DEMONSTRATIVO DOS RESULTADOS DO EXERCÍCIO 2012
Janeiro AV AH Fevereiro AV AH Março AV AH Q1
1. RECEITA 938.741,13R$ 100% 1.320.464,87R$ 100% 41% 1.280.164,93R$ 100% -3% 3.539.370,92R$ 
3. CUSTO 626.330,37R$ 67% 505.340,71R$ 38% -19% 543.960,68R$ 42% 8% 1.675.631,76R$ 
RESULTADO OPERACIONAL BRUTO 119.334,41R$ 13% 515.211,22R$ 39% 332% 446.556,22R$ 35% -13% 1.081.101,84R$ 
4. DESPESAS 219.809,52R$ 23% 231.471,50R$ 18% 5% 239.229,98R$ 19% 3% 690.511,00R$ 
(=) RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 143.172,62-R$ -15% 172.944,69R$ 13% 114.870,44R$ 9% -34% 144.642,51R$ 
RESULTADO ACUMULADO 143.172,62-R$ 29.772,07R$ 144.642,51R$ 31.241,96R$ 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
Neste DRE pode-se observar a apuração de Receita, Custos e Despesas no 
1º trimestre do ano de 2012, bem como as análises verticais e horizontais de cada 
mês, além do acumulado do Quartil ou trimestre. Não é possível analisar quais são 
os fatores que impactam e contribuem o resultado. 
Ao se abrir um pouco mais de informações no relatório, a necessidade de 
dados será maior, mas a visibilidade da informação também será maior. 
 
Figura 1.3.2 – DRE com rubricas abertas 
DEMONSTRATIVO DOS RESULTADOS DO EXERCÍCIO 2012
Janeiro AV AH Fevereiro AV AH Março AV AH Q1
1. RECEITA 938.741,13R$ 100% 1.320.464,87R$ 100% 41% 1.280.164,93R$ 100% -3% 3.539.370,92R$ 
1.1 Receitas Premium 161.236,53R$ 17% 135.693,44R$ 10% -16% 88.187,50R$ 7% -35% 385.117,47R$ 
1.2 Receitas RD 350.410,13R$ 37% 535.516,68R$ 41% 53% 467.348,02R$ 37% -13% 1.353.274,82R$ 
1.3 Receitas Ramos 427.094,47R$ 45% 649.254,75R$ 49% 52% 724.629,41R$ 57% 12% 1.800.978,63R$ 
1.4 Outras receitas 0%
2. DEDUÇÕES DA RECEITA BRUTA 193.076,35R$ 21% 299.912,94R$ 23% 55% 289.648,03R$ 23% -3% 782.637,32R$ 
2.1 Impostos e Contribuições Incidentes sobre Vendas 193.076,35R$ 21% 299.912,94R$ 23% 55% 289.648,03R$ 23% -3% 782.637,32R$ 
 2.1 .1 Premium 31.329,50R$ 3% 28.079,84R$ 2% -10% 20.211,14R$ 2% -28% 79.620,48R$ 
 2.1.2 RD 85.105,86R$ 9% 130.063,61R$ 10% 53% 113.507,15R$ 9% -13% 328.676,62R$ 
 2.1.3 Ramos 76.640,99R$ 8% 141.769,49R$ 11% 85% 155.929,74R$ 12% 10% 374.340,22R$ 
RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA 745.664,78R$ 79% 1.020.551,93R$ 77% 37% 990.516,90R$ 77% -3% 2.756.733,60R$ 
3. CUSTO 626.330,37R$ 67% 505.340,71R$ 38% -19% 543.960,68R$ 42% 8% 1.675.631,76R$ 
3.1. Mão de obra direta 315.571,78R$ 34% 322.237,26R$ 24% 2% 335.905,16R$ 26% 4% 973.714,20R$ 
3.2 Matéria Prima direta 310.758,59R$ 33% 183.103,45R$ 14% -41% 208.055,52R$ 16% 14% 701.917,56R$ 
3.2.1 Premium 65.256,86R$ 7% 40.639,21R$ 3% -38% 10.061,64R$ 1% -75% 115.957,71R$ 
3.2.2 RD 19.755,20R$ 2% 9.812,12R$ 1% -50% 30.788,67R$ 2% 214% 60.355,99R$ 
3.2.3 Ramos 225.746,53R$ 24% 132.652,12R$ 10% -41% 167.205,21R$ 13% 26% 525.603,86R$ 
3.2.4 Pastene 0% 0% 0%
RESULTADO OPERACIONAL BRUTO 119.334,41R$ 13% 515.211,22R$ 39% 332% 446.556,22R$ 35% -13% 1.081.101,84R$ 
4. DESPESAS 219.809,52R$ 23% 231.471,50R$ 18% 5% 239.229,98R$ 19% 3% 690.511,00R$ 
4.2 ADMINISTRATIVAS 142.882,41R$ 15% 144.142,89R$ 11% 1% 153.149,50R$ 12% 6% 440.174,81R$ 
4.2.2 MATERIAL INDIRETO 384,49R$ 0% 1.147,91R$ 0% 199% 1.151,50R$ 0% 0% 2.683,90R$ 
4.2.3 SERVIÇOS DE TERCEIROS -R$ 0% -R$ 0% 6.000,00R$ 0% #DIV/0! 6.000,00R$ 
4.2.4 INFRA ESTRUTURA 43.606,56R$ 5% 46.186,53R$ 3% 6% 48.748,88R$ 4% 6% 138.541,97R$ 
4.2.5 VEÍCULO 3.504,58R$ 0% 1.421,67R$ 0% -59% 1.862,34R$ 0% 31% 6.788,59R$ 
4.3 FINANCEIRAS 51.347,60R$ 5% 51.347,60R$ 4% 0% 51.197,60R$ 4% 0% 153.892,80R$ 
5.1 PARTICIPAÇÕES DE ADMINISTRADORES 42.697,50R$ 5% 42.697,50R$ 3% 0% 42.697,50R$ 3% 0% 128.092,50R$ 
5.1.1 Retiradas 42.697,50R$ 5% 42.697,50R$ 3% 0% 42.697,50R$ 3% 0% 128.092,50R$ 
5.1.2 Encargos 0% 0% 0% #DIV/0! -R$ 
5.1.3 Benefícios 0% 0% 0% #DIV/0! -R$ 
5.1.4 Reembolso 0% 0% 0%
5.1.5 Contrato de Mútuo 0% 0% 0%
(=) RESULTADO LÍQUIDO DO EXERCÍCIO 143.172,62-R$ -15% 172.944,69R$ 13% 114.870,44R$ 9% -34% 144.642,51R$ 
RESULTADO ACUMULADO 143.172,62-R$ 29.772,07R$ 144.642,51R$ 31.241,96R$ 
Fonte: elaborado pelo autor. 
 
É possível entender um pouco mais sobre o comportamento da empresa 
analisada e tomar as decisões de correção de rota caso os resultados estejam ruins 
ou abaixo do esperado.Embora as informações estejam formatadas para entender o comportamento 
operacional e financeiro da empresa em questão, outras informações mapeadas 
através dos dados operacionais capturados diariamente podem dar noções sobre os 
rumos que a empresa está tomando ou mesmo sobre o clima organizacional. 
As empresas têm acesso a dados macroeconômicos, que afetam ao mercado 
como um todo, em diferentes fontes como Bacen (Banco Central do Brasil), 
16 
 
 
Ministério da Economia, Portal Contas Abertas, Petrobrás etc. Estes dados sobre 
indicadores econômicos como taxa de inflação e taxa básica de juros, número de 
empregados, valor médio da renda, salário mínimo, entre outros, quando analisados 
junto aos indicadores de cada empresa, vão nortear os negócios e as tomadas de 
decisão em termos de investimentos, contratações, precificação, estoques, etc. 
Por exemplo, ao se observar o comportamento dos juros e da inflação nos 
últimos 6 anos, ano base 2014, vemos que existe uma tendência estabelecida. 
 
Figura 1.3.3 – Inflação mensal do Brasil 
 
 
Fonte: Elaborado pelo autor com base de informações do IBGE (https://bit.ly/3z35E9d – 
Tabela completa de séries históricas). 
 
Interessante observar que os dados são os mesmos, mas, como a pergunta é 
diferente, a informação apresentada é outra. No primeiro gráfico, é apresentado o 
cruzamento entre mês e ano, obtendo-se uma comparação ano a ano do 
comportamento do IPCA. É possível ver a inflação mês a mês, mas é difícil 
identificar a tendência. No segundo gráfico, são apresentados os dados 
inflacionários, mês a mês, porém, de forma sequencial do primeiro até o último. 
Desta forma, conseguimos ver como foi a evolução do índice IPCA e estabelecer 
uma tendência. 
Como conseguir entender a diferença entre as duas formas de apresentação 
dos dados, ou, como entender as duas informações? 
Isso é possível com o conhecimento que se tenha do impacto inflacionário em 
uma economia. O conhecimento explícito nos fará entender o mecanismo de 
elaboração do gráfico, com o objetivo de gerar a informação e responder às 
perguntas. Mas, o conhecimento tácito sobre o impacto inflacionário na micro e 
macroeconomia fará a diferença. A questão é, qual stakeholder quer saber o 
comportamento inflacionário dos últimos 6 anos? O economista olhará para o 
passado e fará as comparações, ano contra ano para saber se o Banco Central está 
administrando bem a inflação através de suas ferramentas de Política Econômica. 
Um administrador de fundos de investimentos olhará para a tendência para decidir 
como fará a alocação de recursos nas diferentes opções de fundos acionários, isto 
é, em quais empresas colocará recursos de investimento para fazer com que elas 
prosperem e o fundo cresça e tenha lucro. 
Em uma empresa a evolução do conhecimento pode ser constante se o 
chamado capital intelectual for preservado e incentivado. Existem situações nas 
quais as empresas são impactadas e têm a necessidade de reduzir seus custos de 
forma mais drástica. Uma dessas formas é a redução do quadro de funcionários, 
outra, é a troca de fornecedores de produtos ou serviços. 
Em ambas as situações haverá um impacto no capital intelectual da empresa; 
haverá redução da quantidade de conhecimento que a empresa acumulou, 
17 
 
 
principalmente se esse conhecimento estiver totalmente formatado como 
conhecimento tácito. 
Desta forma, em movimentos que possam ser necessários e que possam 
impactar o capital intelectual das empresas, uma preparação prévia deve ser 
organizada. Na verdade, toda empresa deve ter comprometimento com seu futuro, 
através do aprimoramento do acúmulo e conservação do conhecimento. 
Programas de treinamento, montagem e manutenção de acervos técnicos, 
transferência de informações entre diferentes stakeholders, ampliação do parque 
tecnológico, digitalização de dados, todas essas iniciativas e programas devem ser 
planejados e implantados para que a empresa possa garantir o futuro operacional e 
organizacional. 
Um exemplo prático são os processos de certificação que as empresas 
decidem implementar, como a ISO 9000. Em processo como esse, toda empresa 
passa por uma modificação de comportamento e passa a registrar e documentar 
toda e qualquer ação operacional que possa ser feita. O conhecimento explícito e 
tácito passa a ser explorado e o processo que gera a Espiral de criação do 
conhecimento organizacional proposta por Nonaka e Takeuchi (1997) entra em 
marcha e todo e qualquer conhecimento, registrado ou não, passa a ser identificado, 
registrado e processado, gerando uma nova abordagem empresarial. Não se trata 
de uma nova organização, mas uma organização que evolui para novos processos e 
formas de descrição processual por meio do aprendizado que a certificação ISO 
9000 trouxe. 
 
 
1.4 Ativos intangíveis 
 
Podemos medir o sucesso de uma empresa de diferentes formas. Podemos 
atribuir o sucesso pelo aumento consecutivo das vendas e/ou do lucro, pelo 
aumento do número de clientes/consumidores, pelo número de patentes aprovadas, 
pelos anos consecutivos de existência/operação, pelo nível de rotatividade dos 
funcionários, pelo índice de satisfação dos funcionários, pela participação de 
mercado (Market Share), enfim, por diferentes formas e metodologias. Todas as que 
acabaram de ser citadas são mensuradas através de indicadores tangíveis, que são 
medidos e quantificados e quando sofrem uma variação é possível desenvolver uma 
métrica para entender não só o comportamento, mas também o impacto dessa 
variação. 
Por exemplo, ao se observar a evolução de vendas, podemos nos confrontar 
com uma grande queda no volume de vendas em valores nominais. Isso significa 
que a empresa irá quebrar, que irá à falência? Não. Significa que houve uma 
alteração no comportamento econômico da empresa e é necessário fazer uma 
comparação mais abrangente do comportamento das vendas, na linha do tempo, por 
exemplo, nos últimos 5 anos de operação e cruzar com a lucratividade da empresa. 
A empresa pode ter vendido menos pois retirou de produção uma linha de produtos 
que era deficitária, que dava prejuízo e ao fazer isso, embora esteja vendendo 
menos, por ter um aumento da lucratividade pois todos os produtos da carteira de 
vendas são vendidos com lucro. 
Este mesmo raciocínio pode ser levado para controle de estoque, quantidade 
de ativos fixos, como edifícios, veículos e máquinas, também pelo tamanho da força 
de trabalho, número de funcionários etc. No tocante ao número de funcionários, 
18 
 
 
pode haver uma oportunidade a ser explorada na hora de ampliar ou reduzir o 
efetivo profissional. 
 
Figura 1.4.1 – Espiral do conhecimento 
 
Fonte: Nonaka e Takeuchi (2008). 
 
Ao se observar o modelo SECI, proposto e desenvolvido por Hirotaka 
Takeuchi e Ikujiro Nonaka, é possível entender que o processo de conversão do 
conhecimento é contínuo e cíclico; envolve a troca de experiências e informações, 
muitas delas não registradas formalmente, registradas apenas de forma tácita. Isso 
torna esse conhecimento praticamente pessoal, porém não intransferível. 
Através de diferentes interações o conhecimento será convertido e ampliado, 
pois aquele que transfere o conhecimento tácito recebe conhecimento explícito e 
nesse processo de troca de experiências e informações os stakeholders, todos eles, 
acabam crescendo não só intelectual, mas também, pessoalmente. 
Seja, por exemplo, um profissional que detenha uma habilidade de execução 
de tarefa importante e exclusiva; um artesão do ramo de móveis. Como fazer para 
absorver esse conhecimento que essa pessoa desenvolveu pela observação e pela 
prática profissional aliada ao método de tentativa e erro? 
Em uma situação como essa, a observação pode ser uma alternativa. Um 
aprendiz é colocado para auxiliar esse artesão e, durante a curva de aprendizado, o 
aprendiz absorverá informações e técnicas, passando pelos estágios clássicos de 
aprendizado, sejam eles manutenção da limpeza e organização doambiente de 
trabalho, disponibilização de ferramentas e acessórios, bem como sua limpeza, 
arrumação e guarda, pequenas intervenções em peças simples, auxílio na 
montagem e transporte de conjuntos complexos até o momento que poderá efetuar 
a execução de projetos completos. 
Essa curva de aprendizado irá depender da capacidade de absorção de 
informações que esse aprendiz possua e geralmente é demorada. Na hipótese de 
ausência desse artesão, quanto a empresa irá gastar na preparação desse aprendiz, 
sem um registro formal dos processos de fabricação e execução? Talvez não seja 
possível preparar esse aprendiz e, assim, a linha de produtos que o artesão produz 
não existirá mais. 
19 
 
 
De acordo com o Comitê de Pronunciamentos Contábeis (CPC) em seu 
Pronunciamento Técnico CPC 04 (R1) Ativo Intangível, “ativo intangível é um ativo 
não monetário identificável sem substância física” (2010). 
Não se pode tocar um ativo intangível, porém, embora ele não exista 
fisicamente e seja de difícil mensuração, ele possui valor intrínseco no futuro ou, no 
caso empresarial, tem importância na existência futura da empresa. “Os bens 
intangíveis, portanto, são bens que não podem ser tocados porque não têm corpo.” 
(HOSS; ROJO; GRAPEGGIA, 2010). 
Um exemplo atual são as empresas de mídia social, como Facebook e 
LinkedIn. A princípio, essas empresas não produzem conteúdo, não geram 
informação e não são meios de informação formal como um site de notícias ou uma 
emissora de televisão, mesmo assim, o Facebook possui 2,4 bilhões de usuários 
ativos mensalmente, conforme medição feita no mês de outubro de 2019 pela 
empresa de marketing Statista, especializada em medição de comportamento do 
consumidor. 
Uma empresa que possui a capacidade de gerar interesse em mais de 2,4 
bilhões de usuários capta e gere um banco de dados enorme, capaz de emular 
informações sobre diferentes temas e perfis; é o chamado Big Data. 
Empresas como Facebook e Google coletam dados de seus usuários em 
tempo real e armazenam esses dados a cada instante, criando uma malha de dados 
que é conhecida como Metadados; mas o que vem a ser Metadados? 
De acordo com o Endeavor (2015) 
 
[…] os metadados são marcos – ou pontos de referência – que 
permitem catalogar e classificar uma informação sob todas as 
formas. Pode se dizer que são resumos de informações sobre a 
forma ou conteúdo de uma fonte. O prefixo “meta” vem do grego, e 
significa “além de”. Assim, os metadados são informações que são 
acrescentadas aos dados, e que têm como objetivo nos informar 
sobre estes dados para que sua organização se torne mais fácil. Em 
suma, são dados sobre outros dados. Um item de um metadado 
pode dizer do que se trata aquele dado, geralmente uma informação 
inteligível por um computador. 
 
Dessa forma, o que Facebook e Google, entre outras empresas, fazem é 
capturar todo e qualquer dado que seja processado em seus sites e aplicativos, 
sejam eles dados estruturados, como um texto ou artigo, sejam eles desestruturados 
como fotos, vídeos e áudios. 
O que é feito com esses dados na sequência é o agrupamento deles em 
bancos de dados de forma que possam ser relacionados e utilizados em algoritmos, 
na busca por aplicações comerciais ou mesmo soluções empresariais. 
Quando essas plataformas, Facebook e Google, foram imaginadas e 
desenhadas, não se havia ideia de onde isso iria parar. Dessa forma, qual era o 
valor percebido pelos investidores que colocaram dinheiro para que essas 
plataformas prosperassem? 
Está aí a grande diferença entre um ativo tangível, que é adquirido para que 
uma solução empresarial seja escalável e prospere, e de se perceber que existe um 
ativo intangível, que pode ou não crescer ou dar certo. 
No caso de ativos tangíveis, o negócio já existe e adquirir um prédio, um 
veículo ou mesmo uma máquina é uma decisão meramente financeira, onde se 
calcula o ROI (Return of Investiment – Retorno sobre investimento) e se decide se o 
20 
 
 
retorno esperado, isto é, o lucro que se deseja pode ser atingido e em quanto tempo. 
Quando tratamos de ativos intangíveis, é muito mais difícil se conceber esse retorno, 
e uma componente de risco bastante considerável deve ser levada em conta. 
O conhecimento é um ativo intangível. Embora possa medir o grau de 
instrução dos funcionários de uma empresa e decidir por investir na contratação de 
pessoal mais qualificado ou mesmo em qualificar o pessoal existente, para ambos 
os casos, falaremos sobre conhecimento explícito, isto é, aportar e agregar 
conhecimento formal através do acréscimo de formação técnica ou acadêmica; mas 
e o conhecimento tácito, como ele poderá ser aplicado? 
Uma revolução está acontecendo desde o início do século 21, principalmente 
no mundo das startups, que iniciam suas operações baseadas em uma ideia 
concebida pelo fundador da empresa, que, em alguns casos, possui a ideia e a 
capacidade de desenvolvimento do produto, mas não tem a capacidade de 
execução. Mesmo assim a indústria 4.0, IoT (Internet of Things – Internet das 
Coisas), redes de comunicação, virtualização, robótica, deixaram de ser apenas 
possibilidades para se tornarem parte da vida das pessoas, empresas e governos. 
Neste ponto, existe um cruzamento interessante de todas as ideias acerca do 
conhecimento exploradas por diversos autores até se chegar ao modelo DIKW 
(Data, Information, Knowledge, Wisdon – Dado, Informação, Conhecimento, 
Sabedoria). O modelo proposto por Jonathan Hey (2004) traz a evolução do modelo 
proposto por Davenport e Prusak. 
 
21 
 
 
Figura 1.4.2 – Modelo DIKW 
 
Fonte: adaptado de Hey (2004). 
 
Nesse modelo, podemos observar um processo evolutivo que ganha 
consistência e abre possibilidades de enxergar o novo através do aumento do 
entendimento sobre o assunto ou área de interesse e pela visão contextualizada 
sobre o tema. 
É importante lembrar que um dado é inerte, é um evento fora do contexto e 
sem significado para o sistema (Davenport; Prusak, 1998) e por isso ele está na 
base da geração do conhecimento ou no limite da sabedoria. 
Ao se iniciar o processo de construção da base informacional, esses dados 
coletados são agrupados, organizados no entorno de um contexto e, naturalmente, 
são absorvidos e entendidos, podendo ser úteis ou descartados dentro do contexto 
proposto. 
O interessante está no fato que o acúmulo de informações estruturadas, ricas 
em dados, devidamente contextualizadas e entendidas, gera conhecimento que, 
uma vez aprendido, facilita a execução de ações positivas, que têm sentido e que 
levam o agente a interagir com o ambiente de forma objetiva e construtiva. As 
tomadas de decisão são leves e rápidas pois o conhecimento traz em seu bojo, a 
experiência que foi vivida durante a construção do conhecimento. É a base da 
formulação da boa ciência: registrar os fatos, analisar os dados e fatos, determinar o 
como e o porquê e, ao final, apresentar as conclusões. 
Entretanto, por que a evolução do conhecimento é a sabedoria? O sábio é 
aquele que observa, busca a erudição e não descarta nenhum dado ou ideia, ao 
contrário, explora o potencial de cada uma delas pois mesmo que não possam ser 
utilizadas no curto prazo, podem ser uma centelha de uma grande descoberta, isto 
é, o sábio é aquele que através do entendimento e do contexto, vê solução para 
problemas intricados e de difícil solução. 
A pergunta que podemos fazer é: qual o tamanho desse ativo intangível para 
a sociedade? Fica a reflexão. 
22 
 
 
 
2 LADO HUMANO 
 
O impacto que o conhecimento gera nas empresas e nas pessoas. 
 
 
2.1 Fator humano 
 
Em tempos de reflexão sobre o papel da sociedade no destino da nação, 
observa-se que a fila dos questionamentos é sempre maior do que a fila da ação, 
isto é, dos atores que estão realmente engajados com mudanças que alterem o 
futuro de forma positiva, assertiva e produtiva. 
Um processo de transformação que resulte em evolução de diferentes pontos; 
econômico, social, cultural e estrutural,passa por repensar o que está sendo feito, 
como está sendo feito e porque está sendo feito. 
Pela visão meramente macroeconômica, bem simplista aliás, investimento 
hoje garante PIB (Produto Interno Bruto) de amanhã. Agora, se utilizarmos este 
raciocínio para a visão educacional, educar hoje garante, praticamente, tudo no 
amanhã. 
Uma nação necessita de toda sorte de profissionais, sejam arquitetos e 
engenheiros, assim como técnicos em edificações, mecânicos, eletricistas etc., para 
que a infraestrutura do país esteja em pleno funcionamento e preparada para 
evoluir. Médicos, dentistas, enfermeiros, fisiatras, técnicos etc., para a manutenção 
da saúde e a redução no longo prazo do acometimento, pela sociedade, de 
enfermidades, o que garante inclusive a redução de custos com saúde pública e o 
aumento da longevidade das pessoas. Se levarmos este raciocínio para todas as 
profissões, podemos escrever longos artigos. 
Todo este mecanismo que evolui no mínimo organicamente necessita de 
pesquisa e desenvolvimento. Os profissionais envolvidos devem buscar atualização 
constante pois, embora possam ter sido provados, conceitos evoluem, assim como 
as tecnologias empregadas. 
Como os recursos naturais são finitos, a busca por fazer mais com menos é 
constante e isso passa, obrigatoriamente, por pesquisas. Este é um dos grandes 
obstáculos, pois pesquisar leva tempo, exige recursos, é de resultado e retorno 
incertos e é pouco valorizado no Brasil. O Brasil produz pouca pesquisa, a maioria 
ligada a instituições de ensino, e isso leva a outro problema, que é a baixa taxa de 
adesão de pessoas a programas de capacitação. Os profissionais no Brasil se 
capacitam por obrigação profissional, o que pode levá-los a programas que eles não 
escolheram. 
Diante da realidade da educação, observa-se que o professor, em todos os 
níveis, é o agente da transferência de informação, deve estar preparado para 
estimular o aluno para utilizar essa informação como base da construção do 
conhecimento, o que denota mais pesquisa, leitura e reflexão, mas o professor não 
tem tempo nem recursos para manter seu nível de qualificação em constante 
evolução. Até porque, assume uma carga horária elevada para poder ter 
remuneração condizente com seus custos. 
Embora esse raciocínio seja a conclusão daquilo que se experimenta no 
Brasil no início da terceira década do século 21, a busca pela solução de problemas 
é inerente ao ser humano, desde os primórdios. 
23 
 
 
Ao imaginarmos a humanidade antes da estruturação do conhecimento, antes 
da imprensa de Guttenberg ou antes do papel, descoberta atribuída aos chineses, 
observamos que desde a pré-história o homem buscou encontrar formas de registrar 
sua visão de mundo. As pinturas rupestres, datadas de 40.000 anos a.C., têm uma 
estimativa de terem sido feitas no período Paleolítico. 
O ser humano já há muito tempo tem procurado registrar fatos e dados 
importantes durante a sua existência e a busca incessante por tecnologia não é algo 
novo, mas sim, é inerente a psique humana, pois, como se trata de uma espécie 
frágil, desde o seu nascimento, desprovida de instrumentos naturais de defesa, para 
não ser extinta, teve que evoluir através da busca do conhecimento. 
Esse conhecimento inicialmente é pautado pelo acúmulo de experiências 
notadamente ligadas a tentativa e erro; o aprendizado vem dessa “insistência” no 
aprimoramento. 
Podemos imaginar que, ao pintar uma gravura em uma caverna, o ser 
humano está registrando seu triunfo sobre sua presa e mostrando para os seus 
semelhantes, no “agora” e no futuro, que foi bem-sucedido na empreitada da caça, 
pois, se está pintando significa que está vivo, isto é, bem-sucedido. 
Com a capacidade de articular as situações e buscar soluções mais 
adequadas para situações problema, o homem iniciou sua trajetória na busca do 
conhecimento de forma errática, mas expansivamente. Uma descoberta leva à 
solução do problema do momento, que leva a uma nova demanda. Se o ser 
humano, por observação, desenvolve a capacidade de caça ele irá buscar o tipo de 
caça que esteja ao seu alcance. Seja por consumir demais, seja por perceber que 
pode caçar uma presa maior e mais complexa, ele busca o aprimoramento de 
soluções para solucionar problemas. As primeiras ferramentas foram desenvolvidas 
a partir de pedra lascada. Após a descoberta do fogo, o homem pôde desenvolver a 
capacidade de cocção dos alimentos, o que levou a cardápios mais sofisticados e à 
necessidade de utensílios de barro. 
Depois vem a descoberta do metal, iniciando pelo cobre em 3.300 a.C., 
depois o bronze, que é uma liga metálica composta por cobre e estanho, até chegar 
à idade do ferro, em 1.200 a.C. e começar a produzir utensílios, artefatos e armas de 
maior capacidade e durabilidade, pois o ferro é um metal que apresenta 
características de dureza e resistência maiores do que as ligas não ferrosas. 
É importante notar que esse momento histórico está muito distante daquele 
onde o papel foi desenvolvido e mais distante ainda da imprensa de Guttenberg, 
mesmo assim, os registros de manuseio e processos já começavam a ser feitos em 
paredes e pedras, de forma mais organizada. É o princípio de criação de registro 
histórico e processual, o que atualmente Nonaka e Takeuchi chamam de 
conhecimento explícito. Pode-se concluir que até então, mesmo sem ter a noção do 
que se tratava, o conhecimento tácito era a grande mola propulsora das descobertas 
e inovação. 
Nessa época, o ser humano dava os primeiros passos para viver em 
sociedade, não somente com sua família nuclear, mas compondo lugares onde 
grupos se associavam para proteção e troca daquilo que era importante para a 
sobrevivência. 
Dando um salto no tempo e indo até a Grécia Antiga, com suas conquistas e 
filosofia em expansão, observamos os feitos de Alexandre Magno (335 a 323 a.C.), 
em sua busca pelo saber conquistando e vivendo entre outras culturas. Embora 
Alexandre Magno seja mais conhecido como grande conquistador e estrategista 
militar, as cidades ou localidades conquistadas, mantinham sua cultura matriz, tendo 
24 
 
 
a filosofia grega sendo incorporada, mas nunca sufocando ou acabando com a 
cultura da região. Ele acreditava na convivência das duas culturas e no crescimento 
de seu império com premissas gregas, mas com conhecimento legado de cada 
região, muito embora, a imposição da língua grego-helenística seja um ponto de 
grande conflito e dificuldade da convivência inicial das duas culturas. Até por causa 
disso, diferentes cidades foram rebatizadas e chamadas de Alexandria, um lugar 
onde o novo e o histórico se fundiam. 
Ao longo da história, vemos o ser humano buscando sempre aumentar sua 
capacidade cultural e intelectual pois isso sempre serviu para o seu crescimento 
pessoal e econômico. Seja no período do Império Romano, depois na Idade Média, 
à época das grandes navegações até a Idade Contemporânea, o ser humano pautou 
seu progresso na busca e no acúmulo de conhecimento. 
Podemos observar uma grande aceleração nessa busca e mesmo no 
acúmulo de dados e informações a partir da Revolução Industrial (1760 – 1840 d.C.). 
Na visão de Eric Hobsbawm em seu livro A Era de Revolução (1962), “[…] a 
revolução "explodiu" na Grã-Bretanha na década de 1780 e não foi totalmente 
percebida até a década de 1830 ou de 1840 […]”. 
Seja como for, a Revolução Industrial foi o marco na transição do trabalho 
artesanal para a produção industrial, sendo responsável pelo surgimento e 
ampliação dos grandes centros urbanos contemporâneos, significou a inclusão do 
homem comum ao consumo de produtos manufaturados e a criação do conceito de 
demanda. 
Quando existem processos formalmente estabelecidos, a necessidade de 
registros sobre seu andamento se faz necessário pois, enquanto não existe 
padronização na produção artesanal, o que traz um senso de exclusividade, na 
produção industrial a padronização é o centro da atividade e aquilo que garantirá 
economia de escala, controle deprocessos, controle de custos e preços 
economicamente viáveis e, naturalmente, maiores lucros. Esse movimento trouxe a 
necessidade de organização e criação de métodos e controle de processos de 
produção industrial. 
Entre tantas iniciativas e pensamentos sobre a administração, disciplina que 
nasceu sobre a égide da industrialização do trabalho, podemos citar: 
 
 1903 – Teoria da Administração Científica – Taylor, Gilberth. 
 1909 – Teoria da burocracia – Weber. 
 1916 – Escola dos Princípios de Administração – Fayol. 
 1932 – Escola das relações Humanas – Mayo e Lewin. 
 1947 – Teoria das decisões – Simon. 
 1951 – Teoria dos Sistemas – Bertalanffy, Kast e Rosenzweig. 
 1953 – Teoria dos Sistemas Sociotécnicos – Emery e Trist. 
 1954 – Teoria Neoclássica da Administração – Newman, Druker. 
 1957 – Escola Comportamental da Administração – McGregor. 
 1962 – Escola do Desenvolvimento Organizacional – Bennis. 
 1972 – Teoria da contingência - Woodward, Laurence e lorsch. 
 
Todas essas teorias e conceitos desenvolvidos por diferentes pensadores, 
como: Frederick Taylor, Max Weber, Henry Fayol, Elton Mayo, Ludwig von 
25 
 
 
Bertalanffy, Peter Drucker, Warren G. Bennis, que continuam válidas e estudadas, 
ajudaram o ser humano e a sociedade em seu caminho de modernização, exigindo 
cada vez mais estudos e levando a administração das organizações a registrar, 
catalogar, analisar e aprender como funciona o comportamento humano na sua 
busca por soluções, seja nas relações meramente sociais, sejam na relações 
empresariais. 
 
 
2.2 Cultura e valores organizacionais 
 
Empresas possuem cultura e valores próprios assim como os indivíduos, isso 
é um traço de individualidade que define a sociedade. O senso ético em relação ao 
ser humano, ajuda a definir os limites de moralidade e comportamento dentro das 
empresas e da sociedade em geral. Essa percepção de valores éticos vem sendo 
construída ao longo do tempo e aquilo que foi passivo de pena de morte na época 
da inquisição, não tem mais sentido nos dias de hoje, assim como os duelos para 
defesa da honra, muito comuns na idade média e no velho oeste americano, não 
tem mais cabimento em sociedades evoluídas. 
 
Os seres humanos reagem às forças econômicas, sociais e políticas 
do ambiente, mas, ao contrário das partículas inanimadas das 
ciências físicas, os humanos têm percepções e atitudes que, ao 
mesmo tempo, transformam essas forças que atuam sobre eles. 
Essa atuação reflexiva de dois sentidos entre as expectativas dos 
participantes e as ocorrências efetivas é essencial para a 
compreensão de todos os fenômenos econômicos, políticos e 
sociais. (SOROS, 1998, p. 24). 
 
Na maioria das vezes, uma cultura organizacional está pautada nas crenças e 
ações de seus fundadores que estão conduzindo essas empresas. Isso não chega a 
ser um grande problema no início da jornada, visto que toda empresa que está 
iniciando sua jornada necessita de um guia, um desbravador do caminho e 
normalmente essa figura é desenvolvida pelo fundador ou por seus sócios. 
Como tudo na vida, a evolução corporativa é uma exigência que o mercado 
cobra de forma contínua. Empresas devem estar em movimento e em evolução o 
tempo todo, não somente em termos tecnológicos no que tange Tecnologia da 
Informação, Gestão de Processos e Operações, mas também na condução de sua 
força de trabalho, parte vital para o atingimento de metas que garantem não só a 
sobrevivência mais a evolução das empresas. 
O mercado - clientes, consumidores, agentes de fomento e financeiros - 
monitora constantemente o comportamento das empresas e de tempos em tempos, 
promove uma revisão de contratos. As pessoas, individualmente, mudam suas 
preferências, sem contar que a evolução da sociedade exige novidades 
constantemente. 
 
26 
 
 
Figura 2.2.1 - Dilbert by Scott Adams 
 
Fonte: https://deposito-de-tirinhas.tumblr.com/image/21215216855. 
 
Segundo Chiavenato (1997), clima organizacional é “a qualidade ou 
propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos 
membros da organização e que influencia seu comportamento". 
Valores organizacionais são o senso ético que as empresas desenvolvem e 
acreditam, “[…] enquanto essência da filosofia da organização para obter o sucesso, 
os valores fornecem um senso de direção comum para todos os empregados e um 
guia para o comportamento diário […]” (DEAL; KENNEDY, 1988). 
A cultura organizacional tornou-se no final do século XX e início do XXI um 
tema e uma prática importante para as organizações, onde os indivíduos ao 
participarem das organizações assumem sua cultura, assimilando-a ou rejeitando-a. 
A cultura organizacional contribui para que os indivíduos estabeleçam sentido em 
suas ações e serve como marca de referência para elas. A cultura organizacional 
difere de clima organizacional. 
Dias (2007, p.30) citando Drucker define a organização do ponto de vista 
conceitual como “[…] um grupo humano, composto por especialistas que trabalham 
em uma tarefa comum”. 
Como as organizações, mesmo concorrentes e produzindo a mesma linha de 
produtos, são únicas, como cada indivíduo o é, acabam desenvolvendo práticas 
únicas que somente serão compreendidas e se necessário, mudadas, quando a 
cultura organizacional for mapeada, estudada e compreendida. 
 
Figura 2.2.2 – Níveis de cultura 
 
Fonte: adaptado de Schein (1992, p.17). 
 
27 
 
 
Segundo Schein (1992), a base da cultura organizacional está nas crenças 
básicas, que estão incutidas no inconsciente coletivo da organização, são 
percebidos como uma filosofia de existência corporativa e não são visíveis, não 
estão, geralmente, escritas e são na verdade rituais que vão sendo desenvolvidos 
ao longo do tempo. De certa forma, é o que liga as pessoas à organização e dá 
senso de “pertencer”. 
Já os valores acabam por definir o caminho, aquilo que é certo e errado, que 
faz sentido e pode ser quantificado e que de certa forma limitam as tomadas de 
decisão, os riscos que serão contratados e os ganhos que se deseja obter. Para que 
os valores levem a organização para frente, são necessários instrumentos 
operacionais, as ferramentas, os produtos e a forma como a empresa faz negócio e 
se apresenta ao mercado. Nesse raciocínio, existem empresas que tem cara e jeito 
de jovem, mesmo possuindo décadas de existência, como a Apple. 
A constituição e consolidação dos grupos é uma forma do estudo da cultura 
organizacional. A formação do grupo, para Schein, é um processo em que os 
códigos culturais contribuem para a dinâmica formativa dos grupos, sendo que um 
dos elementos centrais nessa criação/formação é o processo de aprendizagem 
cultural. 
Em muitos casos, o profissional recém contratado não consegue se adaptar à 
empresa, se sentido um “peixe fora do aquário” ou neste caso, um mamífero se 
afogando em um rio corporativo pois não tem as ferramentas comportamentais para 
se adaptar a correnteza e nadar. É papel vital da liderança da empresa, observar 
como está o clima organizacional e tomar as medidas corretivas para manter esse 
clima saudável. 
O conceito de cultura organizacional que o autor Dias utiliza é apropriado a 
partir da perspectiva de Schein e seria, portanto, “[…] sistema de ações, valores e 
crenças compartilhado que se desenvolve numa organização e orienta o 
comportamento dos seus membros […]”. 
Para Schein, a cultura organizacional possui a função de orientar a integração 
do indivíduo à organização, procurando solucionar os problemas advindos desse 
processo. É necessário observar que a cultura organizacional está intrinsicamente 
ligada à cultura geral da sociedade. 
Dias apresenta as principais características da cultura organizacional: 
 
 Cada organização possui sua cultura própria (identidade). 
 É implícita na estrutura e explícita pelos membros da organização. 
 Mesmo sendo intangível, ela influencia decisivamente nas estruturas 
organizacionais. 
 Ela é expressa em sinais, como linguagem,emoções, ordem, disciplina e até no 
ambiente físico. 
 É aceita pelos membros e transmissível e desenvolve identidade entre eles. 
 
Algumas funções principais da cultura organizacional: 
 
 Define limites e papéis para os integrantes e estabelecendo distinções entre as 
organizações. 
 Fortalece a estabilidade organizacional, produzindo identidade e coesão. 
 Influencia e molda o comportamento dos integrantes da organização. 
28 
 
 
 É a memória da organização, conservando as tradições dela. É a ponte entre o 
ambiente externo e interno da organização. 
 
Alguns elementos que compõem a cultura organizacional: valores; crenças; 
ritos, rituais e cerimônias; estórias e mitos; linguagem; lendas e sagas; slogans e 
lemas; condutas de forma geral; tabus; símbolos, símbolos sociais, heróis, hábitos; 
normas e costumes; comunicações; ideologia; elementos materiais; elementos 
estruturais. 
O clima organizacional é a percepção do coletivo, isto é, a expressão pessoal 
da visão que os trabalhadores e dirigentes adquirem da organização à qual 
pertencem, podendo ser negativa ou positiva. Está diretamente ligado com o grau de 
satisfação, com as expectativas e necessidades de seus membros. 
 
Algumas características do clima organizacional foram descritas por Dias: 
 
 O clima é molecular e sintético de uma organização: é a personalidade dela. 
 É uma configuração particular de variáveis situacionais. 
 Seus elementos podem variar, mas seu elemento principal pode se manter. 
 O clima pode ser contínuo, não como a cultura, organizacional é, pois, pode 
mudar a partir de intervenções. 
 Ele é um fenômeno exterior ao indivíduo, mas o indivíduo sente-se como agente 
de produção e reprodução do clima organizacional. 
 O clima é diferente de tarefa, pois numa mesma tarefa podem existir muitos 
climas. 
 O clima é baseado nas características da realidade externa. 
 Pode ser mensurado, porém é mais fácil percebê-lo. 
 É um determinante direto do comportamento, atuando sobre atitudes e 
expectativas. 
 
A organização pode, a partir do clima organizacional provocar insegurança, 
motivação e responsabilidade. A percepção entre os membros favorece um clima de 
diálogo ou de insegurança, favorecendo alinhamento aos objetivos ou o contrário. 
 
Variáveis que afetam o clima organizacional: 
 
 Comunicação interna. 
 Salário. 
 Instabilidade externa. 
 Condições de trabalho. 
 Transporte até o trabalho. 
 Possibilidades de crescimento de carreira. 
 Alinhamento dos valores organizacionais com os valores pessoais. 
 Tarefas realizadas. 
 Relacionamentos interpessoais. 
 Higiene no ambiente de trabalho. 
 Padrão de desempenho esperado coerente. 
 
O clima organizacional pode existir sem intenção ou também 
propositadamente. 
29 
 
 
 
Alguns tipos de clima podem provocar algumas consequências: 
 
 De intimidade. 
 De espírito de equipe. 
 Com ênfase na produção. 
 Burocrático. 
 De cordialidade. 
 De tolerância. 
 
O clima organizacional retrata a satisfação ou não dos membros, contribuindo 
para a predisposição em implantar e manter “filosofias” gerenciais. Ele está 
intimamente ligado à cultura organizacional, surgindo principalmente em mudanças. 
Formas de percepção: absenteísmo, alta rotatividade, desperdícios, rumores, 
conflitos etc. 
A cultura organizacional pode influenciar o clima, a partir de suas 
características, como também o mesmo pode ser influenciado por fatores externos à 
organização. 
 
 
2.3 Gestão Estratégica do conhecimento: conceitos e dimensões 
 
O conhecimento permeia as organizações de forma definitiva e ampla e 
desde que uma empresa inicia suas operações, ela está em busca do 
aprimoramento do conhecimento através da busca e contratação de mão de obra 
qualificada, da introdução de tecnologias que corroborem e ampliem sua capacidade 
operacional e de comunicação, inclusive na comunicação formal com seus 
stakeholders. 
Dentro desse contexto, e com o advento da digitalização da sociedade, a 
integração de negócios vem apresentando um crescimento exponencial nas últimas 
duas décadas, principalmente da segunda metade dos anos 1990 em diante. 
A complexidade do ambiente de negócios aumenta em consonância com o 
aumento da demanda e do consumo. No início do século 20, período que ainda 
engatinhava no desenvolvimento tecnológico que a Revolução Industrial 
(1760 – 1840) despertou, a população mundial era estimada em um pouco menos 
de 2 bilhões de habitantes (este número foi atingido em 1927 segundo o Fundo de 
População das Nações Unidas) e no início da terceira década do século 21 
a estimativa é de mais de 7,7 bilhões de habitantes2. É um crescimento de 2,5 vezes 
em 120 anos. 
Imagine como a demanda cresceu nesse período e quantos produtos e 
serviços nasceram e morreram. O automóvel não existia como meio de transporte 
viável em 1900 e hoje discutimos se vale a pena comprar um automóvel, mesmo 
sendo um produto viável, testado e de certa forma, de importância para o 
deslocamento das pessoas. A medicina era incipiente no início do século 20 e 
atualmente é muito menos invasiva, com exames de imagem altamente sofisticados. 
A comunicação era restrita a curta distância e saber o que ocorria em outras partes 
 
2 Dados medidos pelo painel worldometers.info/br/, em 24 de janeiro de 2020. 
30 
 
 
do mundo além de muito difícil, levava meses, entretanto, já é possível acompanhar 
em “tempo real” acontecimentos em todas as partes do globo. 
Enquanto Santos Dumont conseguia decolar com seu 14 bis no campo de 
Bagatelle na França, em 1906 e realizar um voo de 220 metros em 21,5 segundos, 
tendo decolado e pousada por propulsão própria, os irmãos Wright em 1905 
conseguiam voar distâncias superiores a 15 km, mantendo voos de até 38 minutos, 
porém o aeroplano deles necessitava de um equipamento de lançamento, isto é, o 
aeroplano não decolava sozinho, mas conseguia manter voo. Atualmente 
conseguiríamos chegar à conclusão de quem é o “pai” da aviação mais rapidamente. 
A despeito de quem “inventou” o avião, a questão está no quanto os meios de 
comunicação foram evoluindo até chegarmos as telecomunicações em tempo real 
existentes na atualidade, o que nos propiciou quase infinitas possibilidades e a 
criação da economia de compartilhamento. Uber, Airbnb, Yellow, Cabify, Rappi e 
tantas outras iniciativas são exemplos da economia de compartilhamento; mas o que 
está por trás do sucesso desse modelo de negócio? 
A Figura 2.3.1 mostra o modelo de gestão de demanda desenvolvido por 
Keely Croxton (2002, p. 53) e toda intricada conexão entre atividades e visão 
estratégica e operacional. 
 
Figura 2.3.1 – Modelo de Gestão de Demanda 
 
 
Fonte: Croxton et al. (2002, p. 53). 
 
Toda e qualquer empresa necessita mapear e entender sua demanda, que 
envolve o que produzir, quando produzir, como produzir, por quanto produzir, para 
quem produzir, além claro dos aspectos econômicos como quais os custos 
31 
 
 
envolvidos na produção, quais os custos envolvidos na distribuição, quais os custos 
envolvidos no financiamento e qual o preço que fará sentido para o consumidor e 
qual é o lucro objetivo. 
Analisando cada componente do modelo, pela ótica estratégica, a Definição 
dos objetivos e estratégias da gestão da demanda diz respeito à sincronização entre 
a capacidade produtiva e as necessidades de vendas, de forma a garantir 
flexibilidade no sistema produtivo, sem grandes aumentos de estoque, e a rápida 
resposta às alterações de comportamento de consumo dos consumidores. 
Já a Definição dos procedimentos de previsão diz respeito à profundidade dos 
modelos de previsão; se as observações serão mensais, semanais, diárias ou em 
tempo real. Aliás, modelagem desenvolvidas partindo de dados em tempo real só foi 
possível com toda integração dos sistemas informatizados através de 
telecomunicação integrada, algo que a evolução da internetpossibilitou. 
O Fluxo de informação é algo mais sofisticado e deve ter uma atenção 
especial, pois através dele é que os dados serão capturados e tratados e nem toda 
informação diz respeito a toda organização. A utilização de sistemas específicos 
como VMI (Vendor Management Inventory – Gerenciamento do estoque de vendas) 
e CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment - planejamento 
colaborativo, previsão e reabastecimento) ajudam no desenho de previsão indicando 
quais os melhores produtos para clientes específicos. 
A sincronização da cadeia de abastecimento é vital para que sejam evitados 
ruptura de estoque (quando o produto está em falta e não pode ser entregue) e 
excesso de estoque. É importante salientar que a sincronização está ligada a 
diferentes fatores e áreas como Compras, Marketing, Operações, Financeiro, 
Logística e Contas a Pagar são responsáveis por manter os sistemas atualizados de 
forma que o SO&P (Sales and Operations Planning – Vendas e Planejamento 
Operacional) possam utilizar dados consistentes para manter a cadeia de 
suprimentos sincronizada. 
Sistema de Gerenciamento de Contingências ou em muitas empresas, 
principalmente varejistas, chamado de Loss Prevention (prevenção de perdas), é 
uma importante ferramenta que monitora as ações operacionais evitando assim que 
eventos não programados possam comprometer a operação e gerar perdas 
financeiras para a empresa. Ferramentas como CRM (Customer Relantionship 
Management – gerenciamento do relacionamento com clientes) e SRM (Supply 
Relationship Management – gerenciamento do relacionamento com fornecedores) 
são empregas para a geração de relatórios situacionais acerca de entregas, níveis 
de estoque X pedidos firmes e tempo de ressuprimento. 
As ferramentas BI (business intelligence) são a base do Sistema de 
Indicadores de Desempenho. Toda empresa necessita monitorar seus negócios em 
todos os níveis e os indicadores de desempenho são a base desse monitoramento, 
pois de forma instantânea (quando gerados em tempo real), dão a visão do 
andamento de diferentes atividades, operações e processos que estão ocorrendo na 
empresa. A quantidade de dados necessários para responder essas questões é 
enorme e somente com a digitalização dos processos de processamentos de dados, 
foi possível viabilizar negócios tão incipientes, que são difíceis de entender e tão 
disruptivos em relação aos produtos tradicionais. Vamos analisar a busca por 
imóveis via internet como exemplo. 
 
32 
 
 
Figura 2.3.2 – Modelo de Negócio E-Buyer no mercado imobiliário 
 
Fonte: acervo do autor. 
 
A ideia nesse modelo é fazer com que os stakeholders que desejam comprar 
ou vender imóveis usados não precisem recorrer a um corretor e possam fazer seus 
negócios em uma plataforma digital de forma rápida e barata. O modelo operacional 
está demonstrado na Figura 2.3.3. 
 
Figura 2.3.3 – Modelo Operacional E-Buyer 
 
Fonte: acervo do autor. 
 
O modelo de negócio não tão simples, pois o ciclo de venda de um imóvel em 
um grande centro chega a 8 meses. Isso é uma oportunidade interessante, pois se 
esse ciclo for reduzido, o vendedor conseguirá vender seu imóvel mais rapidamente 
e o comprador, caso queira revender após reformar o imóvel, terá seu retorno de 
investimento mais rapidamente. Mas como fazer isso com um ciclo processual tão 
complexo, como demonstra a Figura 2.3.4? 
33 
 
 
 
Figura 2.3.4 – Fluxo operacional de reforma de imóvel 
 
Fonte: acervo do autor. 
 
Será muito difícil realizar a busca pelo imóvel ideal e pelo cliente ideal, se isso 
for feito manualmente, através de buscas individuais. Como resolver esse dilema? 
 
34 
 
 
Figura 2.3.5 – Modelo de automatização de processos 
 
Fonte: acervo do autor. 
 
Através de tecnologias modernas de vetorização de dados, que é a 
capacidade que os processadores de dados em computadores têm de carregar e 
realizar operações com múltiplos dados consecutivos em uma única ação de 
processamento, é possível criar algoritmos3 que farão com que as máquinas de 
processamentos executem ordens específicas, complexas e repetidas, como o que 
acontecem em robôs que buscam informações específicas em infinitas páginas 
referenciadas na internet. 
A ideia final do conceito de gestão estratégica do conhecimento é que não 
existem mais limites na busca por soluções de problemas e que o conhecimento 
explícito pode transpassar barreiras de espaço, para servirem de base para geração 
de diferentes negócios e soluções. 
Empresas podem evoluir através de modernas soluções de processando de 
dados para gerar informações, que auxiliarão na tomada de decisão e que servirão 
de base para a construção do acervo de conhecimento que ela possui. 
A sabedoria está em empresas entenderem e se aproveitarem de seu 
conhecimento acumulado, não trocando tecnologia porque algo novo surgiu, sem 
investigar se essa nova tecnologia realmente pode ser implantada pois o legado se 
exauriu. O inverso também é válido pois se uma empresa armazena conhecimento, 
mas não o torna disponível, por mais valioso que seja, ele tenderá a ficar obsoleto e 
perder a relevância. 
 
Para finalizar esta parte, sempre lembremos dos conceitos de Nonaka e 
Takeuchi. 
 
3 “São procedimentos precisos, não ambíguos, mecânicos, eficientes e corretos” (DASGUPTA; 
PAPADIMITRIOU; VAZIRANI; 2006). 
35 
 
 
 
UNIDADE II 
 
3 ORGANIZAÇÃO 
 
3.1 Fatores estratégicos e o papel da alta administração 
 
A definição de alta administração ainda no início do século 21, está pautada 
no modelo das legiões romanas, do Império Romano, onde os “superiores” estão no 
topo, com todo status quo que a função lhes garante, e nas camadas abaixo estão 
aqueles que obedecem a ordens. 
Sam Walton, fundador do Walmart, talhou uma frase que, de certa maneira, 
pôs em evidência a fragilidade desse modelo, dizendo: “Existe apenas um chefe, o 
cliente; e ele pode demitir todos na empresa, desde o presidente, simplesmente 
gastando o dinheiro em outro lugar”. 
Por esse raciocínio, de nada adianta ter status e poder se não há 
possibilidade de controle sobre o imponderável, que seja, a vontade do cliente. 
Posto isso, o papel da alta administração vem estando mais ligado a criação 
de fatores motivantes, seja para as equipes de trabalho, seja para os clientes, do 
que simplesmente o de dar ordens. A alta administração deve ser a mola propulsora 
da liderança das empresas, focadas na melhoria contínua das operações. 
Uma das coisas importantes da administração diz respeito a como as pessoas 
que estão nas camadas operacionais poderão compreender os comandos de 
execução e poderão aprender durante esse processo. 
Não é possível implementar uma estratégia sem que haja uma análise 
detalhada dos dados que são coletados durante a operação e desta forma, os 
aspectos estratégicos de qualquer empresa devem levar em consideração como as 
informações são criadas e disponibilizadas ao longo da estrutura empresarial. 
Nessa linha de raciocínio não cabe mais o represamento de informações. É 
claro que existe um grau de confidencialidade em todo processo, mas de toda forma, 
é extremamente importante que as empresas mantenho um canal de comunicação 
aberto no fluxo operacional. 
A alta administração deve ter em sua agenda estratégica, espaço para que o 
conhecimento seja desenvolvido e que possa permear todas as áreas da empresa. 
É estabelecer a visão de que conhecimento é um ativo importante na organização. 
Tais visões têm por objetivo estabelecer os resultados esperados em 
produtos e ampliação do estoque de conhecimentos existentes na organização 
(TERRA, 2005). 
O desenvolvimento de novos produtos passa pela análise de comportamento 
do consumidor, passa pela análise dos fatores de produção, disponibilidade de 
matérias-primas, disponibilidade de mercado fornecedor, disponibilidade de 
infraestrutura de armazenamento, disponibilidade de distribuição logística.A disseminação do conhecimento é uma das grandes dificuldades e um dos 
grandes desafios das empresas principalmente nas corporações transnacionais, 
devido a existência de uma estrutura muito grande, sendo que dessa forma, existem 
diferentes departamento e a ocorrência de barreiras na comunicação acaba sendo 
natural no fluxo informacional. Isto não significa que essas barreiras informacionais 
36 
 
 
sejam positivas ao contrário elas criam incertezas que geram desperdício de tempo 
durante a execução dos trabalhos. 
Nas pequenas e médias empresas, a concentração dos níveis 
organizacionais facilita a interação, a troca de experiências e o compartilhamento do 
conhecimento. Mesmo assim não existe a garantia de que a qualidade das 
informações e por consequência a transferência do conhecimento estejam 
garantidos. 
Alguns fatores estratégicos relevantes, que devem estar na pauta das 
empresas e que não são complexos em sua implantação podem ser listados da 
seguinte forma: 
Envolvimento e comprometimento da liderança – É impossível envolver as 
pessoas que irão construir o futuro das empresas contando apenas com a hierarquia 
funcional; os líderes devem estar na linha de frente e devem validar as lideranças 
situacionais que serão desenvolvidas durante os processos de implantação da 
estratégia de longo prazo. É importante salientar também que em muitos casos, 
investimentos significativos serão feitos e é importante que a liderança deixe claro a 
importância das melhorias processuais que virão desses investimentos. 
Clareza na comunicação da estratégia – O fluxo informacional das empresas 
deve garantir que todas as áreas envolvidas nos processos de execução da 
estratégia estejam “na mesma página”, isto é, que todos saibam do que se trata a 
estratégia, o papel de cada área e o impacto que a estratégia terá sobre o futuro da 
empresa. 
Cultura organizacional – Empresas não são seus “chefes” ou seus produtos, 
empresas são as pessoas que realizam a estratégia. Um clima organizacional 
pautado na meritocracia e definição de papeis claros fará com que a cultura 
organizacional, local e global, possa ser leve, objetiva e focada na realização dos 
objetivos e no atingimento de metas. 
Processo de gestão estratégica - As organizações devem ter processos 
estruturados de gestão estratégica, as empresas devem formalizar o planejamento 
estratégico de forma a nortear suas ações de forma estruturada, buscando atingir os 
objetivos e metas futuras. 
Ferramentas BI – Business Intelligence é a base do controle de metas e 
devem ser estruturados em diferentes níveis, estratégico, tático e operacional. 
Refere-se ao processo de coleta, organização, análise, compartilhamento e 
monitoramento de informações que oferecem suporte a gestão de negócios. É um 
conjunto de técnicas e ferramentas para auxiliar na transformação de dados brutos 
em informações significativas e uteis a fim de analisar o negócio. As tecnologias 
BI são capazes de suportar uma grande quantidade de dados desestruturados para 
ajudar a identificar, desenvolver e até mesmo criar uma oportunidade de estratégia 
de negócios. O objetivo do BI é permitir uma fácil interpretação do grande volume de 
dados. Identificando novas oportunidades e implementando uma estratégia efetiva 
baseada nos dados, também pode promover negócios com vantagem competitiva no 
mercado e estabilidade a longo prazo. 
Monitoramento e reavaliação – Toda estratégia, mesmo as que são bem 
desenvolvidas e implantadas necessitam de revisão pois o mercado é dinâmico e 
hábitos de consumo são alterados constantemente. Um bom exemplo dessa 
situação é o mercado da moda, que necessita desenvolver coleções sazonalmente e 
podem ser afetadas por alterações climáticas, como no caso de invernos menos 
intensos que fazem com que a antecipação do lançamento da coleção primavera 
verão seja antecipada. 
37 
 
 
A instabilidade do ambiente e a necessidade de aprender com as mudanças 
do contexto originaram o fator Aprendizagem com o Ambiente, referido por 
Davenport e Prusak (1998), Argote et al. (2003), Fleury e Felury (2001 e 2003), 
Lester (2004). Os consumidores, os fornecedores, parceiros estratégicos, e até 
mesmo concorrentes, fornecem à empresa condições de se apropriar de 
informações privilegiadas, podendo transformá-las em novos conhecimentos. 
Segundo Johnson (2004), a maioria das organizações vem enfrentando 
dificuldades no desenvolvimento de projetos de gestão do conhecimento, por 
algumas razões específicas como: os gestores terem dificuldade em identificar quem 
efetivamente está gerando um desempenho excepcional e como essas forças iriam 
interagir em outro departamento ou unidade; as pessoas não transferirem o 
conhecimento para outras situações por não acreditarem que serão eficazes em 
uma nova situação; os membros da organização não perceberem ou não 
reconhecerem seus pares como especialistas; as pessoas não reconhecerem o 
valor do conhecimento ou não terem habilidades e experiências necessárias; ou, 
ainda, não usam o conhecimento transferido a ponto de incorporar no seu modo de 
trabalho; as empresas não disporem de sistemas e estruturas para capacitar as 
pessoas, reconhecer e alavancar o conhecimento existente; as pessoas de 
diferentes unidades não terem histórico positivo de comunicação e colaboração. 
A existência de dificuldades na gestão do conhecimento deve servir de base 
ao processo de planejamento e à implementação de ações que propiciem a correção 
das deficiências percebidas. A busca de efetividade nos processos de transferência 
e reutilização do conhecimento requer ações gerenciais que oportunizem a 
transferência de conhecimento e deem utilidade em novas aplicações (Terra, 2005). 
O desafio das empresas modernas é identificar as necessidades e confrontá-
las com as capacidades e conhecimentos existentes. O dimensionamento do 
conhecimento existente permite identificar e planejar as ações gerenciais e os 
investimentos necessários à implantação de um projeto de gestão do conhecimento 
compatível com as expectativas da organização (WANG et al., 2006). As metas e 
objetivos devem ser transmitidos a todos os níveis organizacionais com clareza, 
para que cada um perceba o que a organização espera dele, quais recursos estão 
disponíveis e que incentivos são ofertados. 
A aquisição de conhecimentos não é uma mera transferência de 
conhecimento de uma pessoa para outra, mas uma construção individual baseada 
em informações, motivações e atitudes (WINKLER; MANDL, 2004). A interação com 
o ambiente externo permite a captura de dados e informações, constituindo-se no 
elo inicial do processo. A construção do conhecimento se efetiva pela análise e 
comparação com outras informações conhecidas (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). 
Atuando num mercado altamente concorrencial as empresas se deparam com 
a necessidade de reformular periodicamente a sua visão estratégica e de buscar 
uma eficiência coletiva como forma de sobrevivência no longo prazo (FLEURY; 
FLEURY, 2001). 
A definição estratégica e a necessidade de eficiência são variáveis que se 
associam a uma cultura voltada à gestão do conhecimento. Trata-se de gerir o fluxo 
de informações e conhecimentos entre os funcionários para possibilitar a 
manutenção de vantagens competitivas e a sobrevivência num mercado altamente 
disputado (TERRA, 2005; SVEIBY, 1998). Assim a implantação de um projeto de 
gestão do conhecimento deve atender aos aspectos internos e externos da 
organização, que segundo o modelo de Nonaka e Takeuchi (1997) e a teoria de 
Davenport e Prusak (1998), se assenta num conjunto de fatores que atuam de forma 
38 
 
 
estratégica nas ações e práticas das organizações. Esses fatores estão detalhados 
na seção a seguir. 
 
 
3.2 Estrutura organizacional 
 
O século XXI trouxe altos níveis de mudança no ambiente de negócios, 
empresas líderes de mercado por décadas não existem mais e fusões e aquisições 
mudaram a geografia empresarial e as regras do jogo. Fazer oserviço funcionar é o 
desafio máximo. 
Como desenvolver operações voltadas ao serviço de alta qualidade e 
consistente? Como se pretende usar a força da Cadeia de Suprimentos para criar 
valor os clientes? É necessário compreender detalhadamente como o valor para o 
cliente é criado e entregue nos mercados nos quais a empresa compete. 
A estrutura organizacional é o elemento fundamental para que uma empresa 
mantenha o foco nos seus objetivos. A missão, a visão, os valores e as estratégias 
de mercado servirão de base para a formulação da estrutura. 
Estrutura organizacional é o conjunto ordenador de responsabilidades, 
autoridades, comunicações e decisões das unidades organizacionais de uma 
organização. É a forma pela qual as atividades são divididas, organizadas e 
coordenadas, provocando impactos na cultura organizacional. A estrutura de uma 
organização está diretamente ligada à sua estratégia e envolve aspectos físicos, 
humanos, financeiros, jurídicos, administrativos e econômicos. 
 
 
3.2.1 Tipos básicos de estruturas organizacionais 
 
Conforme Chiavenato (2006), a teoria neoclássica da administração assume 
que a organização formal consiste em camadas hierárquicas ou níveis funcionais 
estabelecidos pelo organograma e com ênfase nas funções e nas tarefas. 
Neste contexto, uma organização é um conjunto de cargos funcionais e 
hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus 
membros devem se sujeitar. Chiavenato (2006) complementa que a característica 
mais importante da organização formal é o racionalismo. 
Este ponto de vista assume que a formulação de um conjunto lógico de 
cargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que as pessoas irão 
agir efetivamente de acordo com esse sistema racional. A seguir são elencados os 
principais tipos de estruturas organizacionais. 
 
 
3.2.1.1 Estrutura linear 
 
É a forma estrutural mais simples e antiga. Tem sua origem em antigos 
exércitos. Possui formato piramidal, pois possui linhas diretas e únicas de 
responsabilidade entre superior e subordinados. Demonstra visivelmente os 
princípios da unidade de comando, ou seja, cada empregado deve receber 
orientações de apenas um superior, que seguem, por via hierárquica, do escalão 
mais alto para o escalão mais baixo. 
Algumas características são: autoridade linear ou única, linhas formais de 
comunicação, centralização das decisões e aspecto piramidal. 
39 
 
 
3.2.1.2 Estrutura funcional 
 
Aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções: 
separa, distingue e especializa. O modelo desenvolve o princípio da especialização 
diante da necessidade de decompor as funções para torná-las mais fáceis. 
Na estrutura funcional, cada subordinado reporta-se a diversos superiores 
simultaneamente, porém, cada superior responde apenas pelas suas 
especialidades, não interferindo nas especialidades dos demais. Não é a hierarquia, 
mas a especialidade que promove as decisões. 
Algumas características são: autoridade funcional ou dividida, linhas diretas 
de comunicação, descentralização das decisões e ênfase na especialização. 
 
 
3.2.1.3 Estrutura linha-staff 
 
É o resultado da combinação dos tipos de organização linear e funcional, com 
o predomínio da estrutura linear, a fim de reunir as vantagens destes dois tipos e 
reduzir as desvantagens. Apesar de seguir as características básicas da estrutura 
linear, diferencia-se dela no que diz respeito à presença de órgãos de apoio junto 
aos gerentes de linha (staff). 
As atividades de linha estão diretamente ligadas aos objetivos básicos da 
organização, enquanto as atividades de staff estão ligadas indiretamente. Os órgãos 
que executam as atividades-fim da organização são considerados de linha e o 
restante das atividades são consideradas staff. 
A autoridade nos órgãos de linha é linear, ou seja, os órgãos são decidem e 
executam as atividades principais. Já a autoridade nos órgãos de staff é de 
assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendação, isto é, 
autoridade funcional. 
Autoridade de linha: linear; absoluta, total; cadeia escalar, relação hierárquica 
entre chefe e subordinado. Autoridade de staff: funcional; relativa, parcial; 
especialização, relação de consultoria, de assessoria (PRATES, 2017). 
 
Figura 3.2.1.3.1 – Estrutura Linha-Staff 
 
Fonte: Prates (2017). 
 
 
40 
 
 
3.2.1.4 Estrutura com base em projetos 
 
Este tipo de estrutura tem por base o projeto desenvolvido segundo 
especificações de clientes, que podem vir a ser, até a própria empresa. Enquanto a 
estrutura funcional enfatiza a especialização, a por projetos enfatiza o negócio, mas 
não a especialização por funções (PRATES, 2017) 
 
Figura 3.2.1.4.1 – Estrutura com base em projetos 
 
Fonte: Prates (2017). 
 
3.2.1.5 Estrutura matricial 
 
É a de estágio mais desenvolvido dentre as estruturas contemporâneas, pois 
combina as estruturas funcional e por produtos. A matriz apresenta duas dimensões: 
i) gerentes funcionais e ii) gerentes de produtos ou projetos. 
A proposta da estrutura matricial é de satisfazer as necessidades 
organizacionais de especialização e de coordenação. Dessa forma, a coordenação 
lateral é melhorada, enquanto a cadeia de comando e a coordenação vertical é 
enfraquecida. 
O princípio da unidade de comando deixa de existir, uma vez que cada 
departamento passa a possuir dupla subordinação. Neste sentido, a matriz enfatiza 
a interdependência entre os departamentos e exige uma necessidade de lidar com 
um ambiente complexo (PRATES, 2017) 
 
41 
 
 
Figura 3.2.1.5.1 – Estrutura matricial 
 
Fonte: Prates (2017). 
 
 
3.2.1.6 Estrutura tipo comissão ou colegiado 
 
Caracteriza-se pela pluralidade de membros que dividem a responsabilidade, 
embora não caiba a eles o poder decisório maior. Embora prevaleça a vontade da 
maioria, cabe ao chefe-executivo, a responsabilidade pelo que foi decidido 
(PRATES, 2017) 
 
 
3.2.1.7 Estrutura divisional 
 
Ocorre quando a empresa está organizada através de um conjunto de várias 
divisões de produção, ou seja, quando, devido a algumas atividades vinculadas a 
um objetivo comum, estão agrupadas em um mesmo setor (PRATES, 2017) 
 
 
3.2.1.8 Estrutura com base em função 
 
Esta estrutura agrupa num órgão específico, as atividades análogas e 
interdependentes e constitui uma unidade setorial da instituição (PRATES, 2017) 
 
 
3.3 Processo decisório 
 
O processo decisório nas organizações é um tema bastante abrangente e são 
numerosas as publicações na literatura. Vários autores propõem estudos 
estabelecendo modelos de tomadas de decisão, sendo que tais modelos preveem 
42 
 
 
diferentes fases para o processo decisório, para que os tomadores de decisão 
possam fazer a escolha mais adequada para a organização. 
O cenário em que as organizações estão inseridas se modifica 
constantemente, exercendo nelas toda a sua influência. Diante disto, faz-se 
necessário permanente alerta por parte dos administradores, para perceberem o que 
os ambientes interno e externo da organização indicam em relação às ameaças e 
oportunidades, pois as escolhas devem ser feitas com base na realidade 
organizacional. De acordo com Stoner e Freeman (1995 apud JAMIL, 2006), o 
processo decisório envolve a identificação de um problema específico e a escolha 
de uma ação para resolvê-lo ou aproveitar uma oportunidade. 
Da mesma maneira, Drucker (2001) defende a necessidade da atenção por 
parte do gestor em relação a sua percepção do que ocorre no mundo. Segundo o 
autor, este procedimento influenciará a forma como a organização poderá ser vista e 
será determinante para a tomada de decisão. 
A tomada de decisão, segundo Oliveira (2004), é a conversão das 
informações analisadas em ação. Os desafios impostos levam os administradores a 
buscar informações que espelhem fielmente a real situação das organizações, para 
que o processo decisório seja efetuado de forma eficaz, para alcançar os resultados 
pretendidos.Neste sentido, entende-se que as decisões precisam ser tomadas de 
forma ágil e correta, pois o desempenho das organizações depende da qualidade de 
seu gerenciamento. 
Constantemente, os administradores deparam-se com um determinado 
número de opções de decisão e, dentre estas, devem ser escolhidas aquelas que 
levem a organização a atingir seus resultados. Assim sendo, Mañas (2002) defende 
a tomada de decisão de forma consciente de um curso de ação, entre as alternativas 
disponíveis, na busca do resultado que se deseja alcançar. 
O processo decisório nas organizações, portanto, converte-se na essência da 
habilidade gerencial, em que a responsabilidade do gestor é decidir a melhor 
alternativa para cada momento em que se encontra a organização, de modo a 
garantir os resultados esperados. 
A afirmação de Drucker (1966 apud JAMIL, 2006, p. 8) corrobora o 
supracitado: “O que define o gerente é justamente esperar-se dele, por virtude da 
formação e do conhecimento, que tomem decisões com significativo impacto sobre 
toda a organização, seu desempenho e resultados.” 
Fatores tais como a globalização, o avanço tecnológico, o desenvolvimento 
das telecomunicações e a diminuição do tempo de processamento das informações, 
fazem com que o ambiente organizacional fique cada vez mais complexo, levando 
os administradores a reavaliarem constantemente o processo decisório. Deles é 
exigida visão sistêmica e cautela nas tomadas de decisão. Deste modo, pode-se 
afirmar que o processo de tomada de decisão envolve riscos para os 
administradores. 
Existem fatores que influenciam direta ou indiretamente no processo 
decisório. Um desses fatores é a incerteza, bem como a quantidade insuficiente de 
informações necessárias ao processo decisório. Andrade (2000) define risco como 
uma estimativa do grau de incerteza que se tem em relação à realização de 
resultados futuros almejados. Assim sendo, o risco sobrevém quando da incerteza 
de se prever os resultados. 
O processo de tomada de decisão é sempre desafiador para os 
administradores e exige deles diferentes habilidades. Solino e El-Aouar (2006) 
destacam a relevância das habilidades dos membros da organização, no sentido de 
43 
 
 
escolher a melhor maneira de enfrentar a dinâmica dos mercados, evidenciando o 
incentivo à criatividade e ao talento, a partir da delegação de responsabilidades de 
tomadas de decisão a todos os níveis organizacionais, de forma que o 
desenvolvimento dessas habilidades resulte em vantagem competitiva. 
Os autores afirmam que, para desenvolver tais habilidades, os 
administradores assumem determinados tipos de comportamentos, ligados a suas 
funções, sendo que a função de decisão é ligada ao papel decisório, cuja ênfase 
reside na capacidade analítica de identificação e solução de problemas. 
Outro autor que discute a questão das habilidades gerenciais é Mintzberg 
(1973 apud MAXIMIANO, 1995, p. 83). Este autor afirma que a tomada de decisão 
sob condições de incerteza constitui-se em uma das habilidades mais importantes 
para um gerente. Assim sendo, o tomador de decisão assume um papel fundamental 
nas organizações, pois o processo decisório deve levar a organização à otimização 
de seus recursos, redução dos custos, elevação de desempenho e ganhos de 
resultados. 
As medidas adotadas pelo gestor adquirem relevância em todas as etapas do 
processo decisório, para que possa haver sintonia entre os objetivos pretendidos e 
os resultados alcançados pela organização. O processo de tomada de decisão, 
portanto, não se constitui em tarefa fácil para o administrador, que tem que levar em 
conta as várias nuanças do complexo ambiente organizacional. 
As decisões são classificadas por Simon (1965 apud OLIVEIRA, 2004, p. 148) 
em: decisões programadas e decisões não-programadas. As decisões programadas 
são caracterizadas por serem repetitivas, rotineiras e estruturadas – decisões 
automatizadas por uma sequência de procedimentos, não necessitando da 
intervenção do decisor – além de serem permanentes, servindo de norteamento 
para a definição das metas, objetivos, políticas e procedimentos organizacionais. As 
decisões não-programadas são caracterizadas pela novidade, além de serem 
desestruturadas – decisões não automatizadas, que dependem de solução do 
decisor. A característica da novidade se apresenta porque não existem referenciais 
anteriores para a resolução do problema ou em razão de sua complexidade, ou 
porque, para sua resolução, torna-se necessária a implementação de medidas 
específicas. Essas classificações evidenciam as características do processo de 
tomada de decisão e permitem a programação do que deverá ser feito durante esse 
processo. 
No processo decisório, a qualidade da decisão é fator fundamental, porque 
afeta o futuro da organização. Conforme Maximiano (1995), a racionalidade do 
gestor é necessária nas tomadas de decisão, mas deverá estar em consonância 
com as informações advindas do diagnóstico do problema, bem como da análise e 
avaliação das alternativas, no sentido de evitar problemas superiores aos que deram 
origem ao processo decisório. Desta maneira, a capacidade de compreensão e de 
escolha do administrador são desafiadas a todo instante a tornarem-se objetivas, 
pela necessidade da decisão racional diante do cenário de incertezas no qual estão 
inseridas as organizações. 
A percepção da realidade organizacional é essencial para que o administrador 
possa realizar a escolha de uma ou mais alternativas que melhor se adéquem a esta 
realidade e levem ao encontro dos objetivos organizacionais. Sendo assim, uma 
decisão de qualidade está pautada no uso adequado da informação no processo 
decisório, de modo a traçar as alternativas e escolher a opção que leve a resultados 
positivos para a organização. 
44 
 
 
A decisão acertada é, portanto, o fator mais importante do processo decisório, 
e deve ser embasada pela análise e uso adequado da informação. Segundo Stoner 
e Freeman (1995), a decisão é pautada pela opção ou seleção, dentre várias 
alternativas de cursos de ação, daquela que mais se adéque à organização. 
Para Drucker (1998 apud DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 19), informação é 
definida como “[…] dados dotados de relevância e propósito.” Deste modo, a 
informação torna-se relevante quando passa a ter valor agregado. Esse valor 
agregado é o que confere importância à informação, fazendo-a constituir-se em 
subsídio essencial para a tomada de decisão. Assim, a informação passa a ser 
produto qualificado, quando recebe tratamento e interpretação, para que possa gerar 
impacto nas pessoas que dela se utilizam Porter (1986) defende que, no ambiente 
competitivo, um dos fatores que determina o diferencial das empresas é a forma 
como a informação é utilizada. Desta maneira, a estreita sintonia entre a informação 
e as escolhas dos administradores favorecerá o processo decisório. 
 
 
3.3.1 Elementos do processo de tomadas de decisão 
 
Para Chiavenato (2004, p. 255), são vários os elementos que compõem o 
processo decisório. O autor destaca os principais: 
 
 O estado da natureza: condições de incerteza, risco, ou certeza de que existem 
no ambiente decisório que o tomador de decisão deve enfrentar. 
 O tomador de decisão: indivíduo ou grupo que escolhe entre as várias 
alternativas. 
 Os objetivos: fins que o decisor almeja alcançar com as suas ações. 
 Preferências: critérios que o decisor utiliza para determinar sua opção. 
 Situação: os aspectos ambientais que envolvem o tomador de decisão, às vezes 
não controláveis, fora do alcance de seu conhecimento ou compreensão que 
influenciam na sua escolha. 
 Estratégia: curso de ação que o decisor escolhe no sentido de atingir os 
objetivos da melhor forma, sendo esta dependente dos recursos disponíveis. 
 Resultado: consequência de uma estratégia. 
 
Dentre os elementos que compõem o processo de tomadas de decisão, 
alguns influenciam diretamente na escolha dos administradores, e trazem 
consequências diretaspara os demais. O estado da natureza, os objetivos e a 
situação irão determinar as alternativas possíveis para a escolha da estratégia que 
melhor definirá a tomada de decisão. E, finalmente, os resultados serão 
consequências da estratégia estabelecida para alcançá-los. 
Segundo Oliveira (2004), no processo decisório, é estabelecida orientação em 
relação à alternativa escolhida, necessitando, desse modo, de uma racionalidade 
objetiva dos administradores. O autor classifica o processo decisório em fases, a 
saber: 
 
 Identificação do problema: consiste em identificar o cenário em que a 
organização se encontra. 
45 
 
 
 Análise do problema a partir da consolidação das informações sobre o problema, 
devendo o mesmo ser tratado como um sistema, considerando as ameaças e 
oportunidades. 
 Estabelecimento de soluções e alternativas para a resolução do problema. 
 Análise e comparação das soluções alternativas através do levantamento das 
vantagens e desvantagens de cada alternativa. 
 Seleção de alternativas mais adequadas, conforme critérios preestabelecidos, 
mediante o conhecimento das vantagens e desvantagens dessas alternativas. 
 Implantação da alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento das 
pessoas envolvidas. 
 Avaliação da alternativa selecionada, através de critérios aceitos pela 
organização, em que a tal alternativa deverá fornecer resultados a serem 
avaliados. (OLIVEIRA, 2004, p. 147). 
 
O autor destaca que o sucesso do processo decisório depende da escolha 
correta durante essas fases. Deste modo, evidencia-se a importância da teoria da 
decisão, que define o modo pelo qual deverá passar o processo decisório na busca 
da decisão adequada para a resolução do problema, bem como a definição do futuro 
da organização. 
 
 
3.3.2 Modelos de tomadas de decisão 
 
Os modelos de tomadas de decisão, no seu início, tratavam o processo 
decisório como uma questão racional, em que as organizações deveriam, tão 
somente baseadas na racionalidade, adaptar-se aos cenários em que estavam 
inseridas. Posteriormente, tais modelos e sua racionalidade passaram a ser 
questionados, sendo propostos modelos mais flexíveis e adaptáveis à realidade 
organizacional, que permitiram aos tomadores de decisão fazerem a melhor escolha 
diante dos limites de conhecimento do problema a ser resolvido no processo 
decisório, tais como falta de informações. 
 
 
3.3.2.1 Modelo racional 
 
O Modelo racional baseia-se na teoria microeconômica neoclássica, em que a 
racionalidade é fator fundamental para a tomada de decisão. Trata a informação 
objetivamente e evidencia a lógica no processo decisório, em que o tomador de 
decisão não pode deixar envolver-se por otimismo ou pessimismo (BERNSTEIN, 
1997). 
Assim sendo, observa-se que as tomadas de decisão de modo racional levam 
os gestores a enxergar a organização de forma sistêmica, a considerar o cenário em 
que se insere a organização, sua cultura, bem como uma gama de alternativas 
possíveis, de modo a ponderar as consequências que podem vir a ocorrer, antes de 
tomarem suas decisões. 
Para Baron (1994 apud DACORSO, 2000), as tomadas de decisão de forma 
racional decorrem da utilização de métodos que levam o administrador à escolha da 
melhor solução para alcançar os objetivos pretendidos, sem que, necessariamente, 
deva existir ausência de erros. O autor entende que, apesar da utilização da 
46 
 
 
racionalidade, o administrador poderá fazer suas escolhas baseado em crenças que, 
anteriormente, foram concebidas de modo irracional. 
Deste modo, considera-se que a racionalidade do processo decisório nasce 
conforme a escolha do administrador, a partir de alternativas viáveis. O processo de 
escolha racional, entretanto, demonstra as limitações do ser humano que conduz o 
tomador de decisão a não mais fazer escolhas que o levem à rigorosidade nos 
resultados, mais a resultados aceitáveis, dentro das metas organizacionais. 
 
 
3.3.2.2 Modelo Carnegie 
 
O Modelo Carnegie ou Modelo da Racionalidade Limitada, preconizado por 
Simon, trata da impossibilidade do administrador ter acesso a todas as 
possibilidades de ação, de modo a conseguir avaliar todas as alternativas, visto que 
é impossível, fisicamente, ter acesso e processar todas as informações referentes à 
decisão a ser tomada (AIDAR, 2006). 
Nessa perspectiva, a organização é vista como uma aliança entre os diversos 
interesses que a envolvem, em que o processo decisório advém de acordos entre os 
decisores, conforme suas preferências. 
As informações, bem como as alternativas, estão disponibilizadas de maneira 
limitada, sendo que as soluções são escolhidas através do processo de 
estabelecimento de regras, conforme os interesses e objetivos dos envolvidos nesse 
processo. Assim, a escolha da decisão se faz a partir da opção considerada 
satisfatória para a organização (RASKIN, 2006). 
Desta maneira, percebe-se nesse modelo que, apesar do administrador 
desejar agir com racionalidade nas organizações, suas ações são limitadas pela 
reduzida gama de informações necessárias para o processo decisorial. Tampouco 
possui a capacidade de processamento necessária para assimilar todas as 
informações no devido momento, sendo também limitado pelas várias interposições 
causadas entre as partes que irão determinar a escolha. 
 
 
3.3.2.3 Modelo incrementalista 
 
O Modelo Incremental de Lindblom e Quinn retrata as impossibilidades do 
racionalismo e a necessidade de focalização das informações. Nesse modelo, não 
existe apenas uma decisão correta, mas uma série de tentativas selecionadas por 
análises e avaliações, em que as ações são tratadas de maneira flexível, até atingir 
o grau almejado (GIRÃO; VILLAS BOAS FILHO; SILVA JUNIOR, 2006). 
Entende-se que no processo de tomadas de decisão, as ações diferem das 
anteriormente utilizadas, de forma a corrigir ou evitar erros pelas sucessivas 
mudanças incrementais, levando a organização a um novo curso de ação. Durante o 
processo, o curso de ação e os objetivos organizacionais podem mudar, todavia, 
essas mudanças, segundo Raskin (2006), serão efetuadas de forma amena, de 
maneira tal que a ação corretiva possa ser tomada, no momento da percepção do 
erro. 
Nesse modelo, os administradores não dispõem de informação nem de 
previsão, entretanto, escolhem cursos de ação alternativos, que diferem 
incrementalmente dos aplicados no passado. Esta precaução se faz presente no 
sentido de diminuir as chances de possíveis erros (RASKIN, 2006). 
47 
 
 
Assim sendo, os administradores não se restringem a delimitar objetivos e 
avaliar as alternativas para alcançá-los, ao contrário, passam a escolhê-las após 
confrontá-las, visando alcançar os resultados desejados. Deste modo, a decisão 
mais adequada é gerada a partir de um consenso e visa a garantir a conformidade 
entre as partes interessadas. 
 
 
3.3.2.4 Modelo desestruturado 
 
O Modelo Desestruturado foi proposto por Mintzberg, que denominou as 
decisões não-programadas de decisões estratégicas desestruturadas. Segundo 
esse modelo, no início do processo decisório, o administrador possui pouco 
conhecimento do problema, das alternativas e das possíveis soluções. Nesse 
modelo, o processo decisório é caracterizado como dinâmico e com interferências. 
(CORNÉLIO, 1999). 
Esse modelo se aplica quando o nível de incerteza é alto. O processo 
decisório não é linear e desenvolve-se de forma desestruturada e não previsível. Ao 
se depararem com quaisquer dificuldades, as organizações reavaliam as 
alternativas, voltando atrás até que seja possível tomar a decisão final. Esse modelo 
é caracterizado como desestruturado, em função das constantes mudanças 
(RASKIN, 2006). 
Conforme Mintzberg (1995), nesse modelo, as fases que compõem o 
processo decisório são: Identificação, Desenvolvimento e Seleção. Na fase de 
identificação, é efetuado o reconhecimento da situação e o diagnóstico; na fase do 
Desenvolvimento, existem as rotinas e pesquisa de soluções alternativase de 
delineamento ou projeto da solução; e a fase da Seleção pode ser dividida em três 
etapas: pré-seleção; avaliação/escolha; autorização. 
Segundo o autor citado, ao final das três fases da tomada de decisão surgem 
as rotinas de apoio ao processo decisório: rotina de controle, que conduz o 
processo; rotina de comunicação, que fornece informações e elabora relatórios; e 
rotina de políticas, que permite ao tomador de decisão procurar uma solução própria 
em um ambiente cheio de influências. 
Nesse modelo, ao se depararem com obstáculos, os gestores reavaliam as 
alternativas e voltam atrás, se necessário, iniciando novamente o processo. São 
várias as etapas percorridas em um processo não linear, em que os decisores 
utilizam-se da intuição até alcançar a melhor decisão, o que demanda um bom 
período. 
 
 
3.3.2.5 Modelo da lata de lixo 
 
O Modelo da Lata de Lixo ou decisão por omissão, de Cohen, March e Olsen, 
leva em conta a decisão tomada sem a devida consistência. O gestor não procura 
identificar e analisar o problema para, então, delinear as alternativas possíveis de 
solução (DACORSO, 2000). 
Conforme March e Olsen (1976, apud ZANELA, 1999), esse modelo trata do 
processo decisório em ambientes altamente ambíguos, denominados "anarquias 
organizadas". Essa ambiguidade aparece de três maneiras: 
 
48 
 
 
 Preferências problemáticas: os tomadores de decisão, às vezes, possuem 
preferências inconsistentes e mal definidas, sendo suscetíveis a descobrir suas 
metas e entender suas prioridades através da ação. 
 As pessoas possuem apenas uma leve compreensão dos fins e dos meios. Os 
participantes da organização ganham conhecimento por tentativa e erro, mas 
sem um claro entendimento de causas subjacentes. 
 Anarquias organizadas (as organizações) têm a característica de leve 
participação. Os tomadores de decisão vêm e vão através do processo. 
 
Entende-se que a decisão ocorre por escolhas, procurando por problemas; 
problemas, procurando por escolhas; soluções, procurando por problemas para 
responder; e decisores, procurando por alguma coisa para decidir. Neste sentido, as 
soluções são anteriores aos problemas. Na lata de lixo estão os problemas 
disponíveis, sendo que os indivíduos vão à lata de lixo procurar problemas para 
serem resolvidos. 
Percebe-se, nesse modelo, uma fragmentação da visão e estratégia global da 
empresa numa série de escolhas parciais, separadas no plano temporal, com os 
subsistemas obedecendo a diferentes calendários. 
Diante do exposto, compreende-se que, embora os modelos de tomadas de 
decisão sejam diferentes entre si, todos eles convergem para as etapas que deverão 
ser seguidas na resolução de cada problema organizacional. Possuem, todavia, 
características próprias em relação ao processo decisório, pois cada um delibera 
sua própria ordem nas fases do processo. 
3.4 Planejamento estratégico 
 
O processo de gestão estratégica é o conjunto completo de compromissos, 
decisões e ações necessárias para uma empresa alcançar competitividade 
estratégica e obter retornos acima da média. 
A competitividade estratégica é conseguida quando uma empresa formula e 
implementa com sucesso uma estratégia de criação de valor, objetivando alcançar 
retornos acima da média, através de uma estratégia que os concorrentes não estão 
implementando simultaneamente, oferecendo benefícios que concorrentes atuais e 
potenciais não conseguem duplicar. 
A incerteza de um investidor sobre os ganhos ou perdas econômicas que 
resultarão de um investimento específico, e que traz em seu bojo os riscos 
associados, será tão maior quanto a falta de informação que esse mesmo investidor 
tiver sobre o campo onde estiver jogando com seus negócios e retornos iguais são 
esperados pelo investidor quando ele corre riscos semelhantes. 
A natureza fundamental da concorrência está mudando. Muitas mudanças 
estão em curso no mercado internacional: 
 
 A dinâmica das manobras estratégicas entre combatentes globais e inovadores. 
 Posicionamento de qualidade, preço e know-how do competidor inovador e 
pioneiro. 
 Invasão de mercados estabelecidos por produtos substitutos em posições 
geográficas concorrentes. 
 Bens, serviços, pessoas, habilidades e ideias circulam livremente através das 
fronteiras geográficas e mais livremente no ambiente virtual. 
49 
 
 
 Difusão de inovações econômicas e tecnológicas em todo o mundo, o tempo 
todo. 
 Ajustes políticos e culturais acontecendo simultaneamente e por conta das 
mudanças. 
 Aumento da taxa de mudança e difusão tecnológica. 
 A Era da Informação aumentando a criação e absorção do conhecimento. 
 
Um conjunto de recursos usados para responder a várias demandas e 
oportunidades existentes em um ambiente competitivo dinâmico e incerto, envolve 
lidar com a incerteza e os riscos que a acompanham, sendo que a estratégia está 
sendo ditada pelos ambientes externos da empresa (que oportunidades existem 
nesses ambientes?), e as empresas devem desenvolver habilidades internas 
exigidas pelo ambiente externo (o que a empresa pode fazer sobre as 
oportunidades?). 
Sendo assim: 
 
1. Presume-se que o ambiente externo possua pressões e restrições que 
determinam as estratégias que resultariam em retornos acima da média. 
2. Presume-se que a maioria das empresas que competem em um 
determinado segmento ou em um determinado segmento controlem recursos 
estrategicamente relevantes semelhantes e busque estratégias semelhantes à luz 
desses recursos. 
3. Os recursos usados para implementar estratégias são altamente móveis 
entre as empresas. 
4. Presume-se que os tomadores de decisão organizacionais sejam racionais 
e comprometidos em agir no melhor interesse da empresa, como mostra seus 
comportamentos de maximização de lucro. 
 
Evidencia-se, assim, que a implementação dessas variáveis estratégicas está 
subordinada à existência de recursos e processos que atendam às expectativas 
internas e externas. A qualidade de produtos e serviços e a capacidade em 
responder rapidamente às demandas do mercado podem impactar no grau de 
satisfação dos clientes. A deterioração deste índice significa contração nos 
resultados (Oliveira; Moresi, 2005). Os principais fatores estratégicos, na visão de 
Terra (2005), Davenport e Prusak (1998), Nonaka e Takeuchi (1997), Wang et al. 
(2006), Eslabão (2004) e Soares (2005), entre outros autores, são: alta 
administração, cultura organizacional, novas estruturas organizacionais, práticas e 
políticas de gestão de pessoas, sistemas de informação, mensuração dos 
resultados, aprendizagem com o ambiente e orientação para processo. 
O primeiro fator destacado na literatura é associado à gestão da empresa, 
denominado Alta Administração. Autores como Lee e Hong (2002), Nonaka e 
Takeuchi (1997), Davenport e Prusak (1998), Mintzberg e Quinn (2001), Probst et al. 
(2000 apud Winkler e Mandl, 2004) e Terra (2005) destacam a responsabilidade da 
Alta Administração na mobilização dos demais níveis hierárquicos, através do 
suporte ao compartilhamento do conhecimento, da criação de condições internas 
para a disseminação do conhecimento, definição clara de metas, objetivos e 
resultados esperados, e liberdade de interação entre as pessoas e grupos. 
O segundo fator identificado se relaciona ao ambiente interno da organização, 
denominado Cultura Organizacional. Para autores, entre os quais, Desouza e 
Evaristo (2003), Braghetti (2003), Mussi, Angeloni (2004), Wang et al. (2006), as 
50 
 
 
ações da alta administração e a motivação dos quadros internos desenvolvem a 
cultura da organização com capacidade de direcionar as ações operacionais e a 
maior ou menor agregação do conhecimento. Este fator envolve ter uma cultura 
interna alinhada ao processo de aprendizagem, programas de incentivos, orientação 
positiva para o compartilhamento do conhecimento, existência de um clima 
organizacional positivo e funcionários comprometidos com a organização. 
A definição de Novas EstruturasOrganizacionais é conceituada por Drucker 
(2001), Lee e Hong (2002), Hoff et al. (2002), Fleury e Fleury (2003b) e Terra (2005), 
como fator estratégico e se constitui em um processo contínuo de adequação ao 
contexto de mercado. Neste fator são considerados os seguintes aspectos: 
mudanças internas, cooperação entre equipes distribuídas fisicamente, equipes 
definidas por projeto, descentralização de tarefas, autonomia e delegação de poder 
na motivação para o aprendizado, redução de níveis hierárquicos e desempenho 
vinculado à satisfação dos clientes. 
As práticas e políticas de gestão de pessoas são definidas por Sveiby (1998), 
Costa et al. (2003), Mason e Pauleen (2003) como fator estratégico direcionado ao 
aumento do capital intelectual da empresa. Os investimentos na contratação e 
treinamento de pessoas devem ser acompanhados da definição de critérios de 
acompanhamento e premiação pelo desempenho observado. A adequada gestão do 
capital humano interno, dentro de um processo integrado, em que as 
responsabilidades atribuídas são acompanhadas de critérios de valorização, 
proporciona aumento no capital intelectual. Em relação a este fator, os autores 
mencionam: identificação de competências internas e externas, seleção de novos 
funcionários com capacidade cognitiva, programa de treinamento e qualificação, 
sistema de avaliação e recompensa, incentivos ao compartilhamento, clima de 
confiança, feedback, pressão de tempo e metas excessivas, e visão coletiva da 
missão e objetivos da empresa. 
Os Sistemas de informação compõem outro fator estratégico identificado na 
literatura. Para os autores Mussi e Angeloni (2004), Heinrichs e Lim (2003, (2005), 
Nemati et al. (2002), Alavi e Leidner (2001), Winkler e Mandl (2004), o fator não é 
apenas representado pela estrutura tecnológica, mas também pelos softwares e 
bancos de dados que registram e permitem a disseminação de informações e 
conhecimentos em todos os setores da empresa, mesmo os distribuídos 
remotamente. Existe a preocupação com a adoção de múltiplos métodos de 
disseminação, clareza e simplicidade na comunicação, qualidade do conhecimento, 
e política de amplo acesso às informações. 
A Mensuração dos Resultados a partir da definição de métricas tem a 
finalidade de avaliar os investimentos em gestão do conhecimento, bem como 
identificar a aderência da GC aos objetivos de negócio. Para Sveiby (1998), 
Davenport e Prusak (1998), Terra (2005), Brito et al. (2005), perceber os resultados 
é um estímulo à manutenção e até o incremento dos valores aplicados, definidos 
evidentemente, pelos resultados proporcionados. Apesar da dificuldade de definir 
indicadores e avaliar os resultados, existe concordância entre os vários autores da 
necessidade de mensurar os investimentos, mesmo que os resultados não 
apresentem exatidão matemática. 
A instabilidade do ambiente e a necessidade de aprender com as mudanças 
do contexto originaram o fator Aprendizagem com o Ambiente, referido por 
Davenport e Prusak (1998), Argote et al. (2003), Fleury e Fleury (2001 e 2003), 
Lester (2004). Os consumidores, os fornecedores, parceiros estratégicos, e até 
51 
 
 
mesmo concorrentes, fornecem à empresa condições de se apropriar de 
informações privilegiadas, podendo transformá-las em novos conhecimentos. 
A sistematização dos processos é uma prática direcionada à qualidade dos 
produtos e serviços e à busca de satisfação dos clientes. Davenport e Prusak 
(1998), Figueiredo (2005), Lee e Hong (2002), Mintzberg e Quinn (2001), e Garvin 
(2001) relacionam o fator Orientação para Processos com a disseminação do 
conhecimento e sua efetiva utilização nos processos de negócios, considerando 
arranjos físicos bem projetados e qualidade dos processos internos. 
 
 
3.5 Posicionamento estratégico 
 
Um modelo de posicionamento estratégico deve levar em consideração 
ganhos acima da média, o que em primeira análise, não parece ser uma ação 
simples de se implementar. 
Alguns passos que devem ser seguidos na busca pelo retorno acima da 
média: 
 
1. Estudar o ambiente externo, especialmente o ambiente industrial, 
economias de escala, barreiras à entrada no mercado, diversificação, diferenciação 
do produto e grau de concentração de empresas no setor. 
2. Localizar um setor atraente com alto potencial de retorno acima da média. 
Indústria atraente: aquela cujas características estruturais sugerem retornos acima 
da média. 
3. Identifique a estratégia exigida pelo setor atraente para obter retornos 
acima da média. Formulação da estratégia: seleção de uma estratégia vinculada a 
retornos acima da média em um determinado setor. 
4. Desenvolver ou adquirir ativos e habilidades necessárias para implementar 
a estratégia. Ativos e habilidades: os ativos e habilidades necessárias para 
implementar uma estratégia escolhida. 
5. Use os pontos fortes da empresa (seus ativos e habilidades desenvolvidos 
ou adquiridos) para implementar a estratégia. Implementação da estratégia: 
selecione ações estratégicas vinculadas à implementação eficaz da estratégia 
escolhida. 
6. Identifique os recursos da empresa - pontos fortes e fracos em comparação 
com os concorrentes. Recursos: insumos no processo de produção de uma 
empresa. 
7. Determinar os recursos da empresa - o que ela pode fazer melhor do que 
seus concorrentes. Capacidade: capacidade de um conjunto integrado de recursos 
para executar integradamente uma tarefa ou atividade. Existem quatro atributos 
básicos que podem levar uma empresa a se posicionar acima da concorrência: 
Ativos Valiosos - permite que a empresa explore oportunidades ou neutralize 
ameaças em seu ambiente externo; Ativos Raros - possuído por poucos, se houver, 
concorrentes atuais e potenciais (exemplo: Petróleo, água, minérios); Caro para se 
copiar ou imitar - quando outras empresas não podem obtê-los ou devem obtê-los a 
um custo muito maior; Insubstituível - a empresa está organizada adequadamente 
para obter todos os benefícios dos recursos, a fim de obter uma vantagem 
competitiva. 
52 
 
 
8. Determinar o potencial dos recursos e capacidades da empresa em termos 
de vantagem competitiva. Vantagem competitiva: capacidade de uma empresa 
superar seus rivais. 
9. Localize uma indústria (mercado ou atividade) atraente. Um setor atraente: 
um setor com oportunidades que podem ser exploradas pelos recursos e 
capacidades da empresa. 
10. Selecione uma estratégia que melhor permita à empresa utilizar seus 
recursos e capacidades em relação às oportunidades no ambiente externo. 
Formulação e implementação da estratégia: ações estratégicas adotadas para obter 
retornos acima da média. 
 
 
3.6 Ciclo de vida de conhecimento 
 
O ciclo de vida do conhecimento se inicia através de uma necessidade, que 
pode ser empírica ou não, e isso nos leva a primeira ação que é a questão da 
geração do conhecimento normalmente iniciada através de uma pesquisa. 
Através do processo de pesquisa, todo um grupo de dados e informação são 
gerados processados, nos levando a um conjunto de respostas para uma demanda 
específica. 
Segundo passo dentro desse processo nos leva a entender como esse 
conhecimento é, como essa série de informações que gerou esse conhecimento 
interagem dentro do meio onde ele foi desenvolvido. Nós podemos definir esse 
como o processo de assimilação, que passa pela ação de educar, de transmitir ou 
de organizar a transmissão desse conhecimento. Como exemplo podemos citar o 
que ocorre dentro do meio acadêmico onde professores, com sua experiência 
acadêmica e profissional, são levados a compartilhar informações, contextualizando 
essas informações de forma que os alunos possam compreender os conceitos que 
estão sendo replicados e compartilhados. 
O terceiro passo do ciclo de vida do conhecimento diz respeito a como esse 
conhecimento é divulgado, como ele é comunicado, como ele é compartilhado e em 
alguns momentos, ele pode ser formal, novamente como exemplo o meio 
acadêmico. Em alguns momentos, ele pode ser divulgadode forma empírica dentro 
do trato social. De toda forma, o processo de divulgação ou comunicação desse 
conhecimento vai depender da capacidade que o detentor desse conhecimento 
tenha em socializar e transmitir essa informação, mesmo de forma não tão 
estruturada como no caso do conhecimento tácito. Esse conhecimento pode ser 
transportado, pode ser transferido para um grupo de pessoas ou instituições e a 
partir disso, esse grupo de pessoas ou instituições podem efetivamente fazer uso 
desse conhecimento; entramos assim na fase da aplicação do conhecimento. 
Aplicação do conhecimento ou o atuar em cima do conhecimento, que foi 
levantado, gerando algum valor dentro do contexto onde o seu conhecimento está 
sendo aplicado, fecha de uma certa forma esse ciclo de vida e ele retroalimenta 
normalmente um novo ciclo de pesquisa, educação, divulgação e aplicação e dessa 
forma, entendemos que o conhecimento é dinâmico e ele vai evoluindo e circulando 
dentro dos meios com a velocidade com que, necessidades circunstanciais desse 
meio exigiam dessa transferência e desse ciclo efetivamente. 
Uma das partes interessantes dentro desse processo é que ele não é 
estanque, ele é bastante dinâmico e precisa de subdivisões em cada uma dessas 4 
etapas. 
53 
 
 
A pesquisa (geração) do conhecimento nos leva a como identificar os dados, 
como é que nós vamos coletar os dados que serviram de base para a geração da 
informação e como consequência o conhecimento. 
No processo de educar (assimilação) é necessário classificar e organizar esse 
conhecimento porque não se pode divulgar ou disseminar informações ou 
conhecimentos tácitos sem uma devida análise da sua aplicação senão efetivamente 
eles poderão não ter nenhum uso depois posterior. 
Ao se divulgar (comunicar) o conhecimento precisamos efetivamente dividir 
todo esse conteúdo e organizar sua disseminação pois o objetivo e a forma de como 
ele vai será comunicado, fará com que na última fase, a Aplicação (atuação) o 
acesso a esse conhecimento e principalmente a compreensão, seja de fácil 
assimilação senão, dificilmente esse conhecimento pode efetivamente trazer algum 
valor agregado para o processo que gerou a necessidade de disseminação do 
próprio conhecimento. 
Dentro desses 4 pilares do ciclo de vida do conhecimento, pesquisar, educar, 
divulgar, aplicar, o grande desafio nos dias de hoje está na classificação de dados e 
informações relevantes. Não há grande dificuldade em se buscar e encontrar dados 
e informações, os conceitos Big Data e metadados nos levam à uma quantidade 
muito grande de dados disponíveis em diferentes frentes principalmente dentro da 
internet; o grande desafio se torna-se classificar todos esses dados organizá-los de 
forma que possa se gerar informações relevantes e se aprender com essas 
informações, aprendizado esse que é a base do conhecimento. 
 
 
3.7 Barreiras organizacionais para a produção de conhecimento 
 
O compartilhamento do conhecimento, de longe o componente mais 
importante da gestão do conhecimento, é definido como um conjunto de 
comportamentos individuais que implicam a partilha do conhecimento relacionado ao 
trabalho e a experiência com outros membros da organização. (CHENG; YEH; TU, 
2008; WANG; VOGEL; RAN, 2011). Práticas de compartilhamento do conhecimento 
permitem que o indivíduo reutilize e regenere o conhecimento a nível individual e 
organizacional. (CHAUDHRY, 2005). Porém, no cerne do compartilhamento do 
conhecimento existem dois tipos de gargalos: barreiras individuais e organizacionais. 
(HONG; SHU; KOO, 2011). Barreiras individuais incluem resistência interna 
(BARSON et al., 2000), confiança (BARSON et al., 2000), motivação (DISTERER, 
2001) e lacunas na consciência do conhecimento. (BURÊS, 2003). Barreiras 
organizacionais consistem em linguagem (BURÊS, 2003), a prevenção de conflitos 
(BURÊS, 2003), a burocracia (DISTERER, 2001) e a distância. (NONAKA, 1991). 
Para os autores Nonaka, Toyama e Hirata (2011), à medida que o 
conhecimento é criado na interação dinâmica com o ambiente, o gerenciamento do 
processo de criação de conhecimento exige a capacidade de promover e administrar 
essas interações conforme a situação. Assim, a liderança é responsável pela 
mobilização do conhecimento que é distribuído de forma desigual e, ao mesmo 
tempo, por determinar o que fazer para melhorar a qualidade do conhecimento em 
todos os níveis e de que forma se pode sintetizar sua diversidade. 
A gestão estratégica do conhecimento é uma filosofia gerencial que procura 
organizar este conhecimento de modo a transformá-lo em vantagem estratégica 
para as organizações. A gestão do conhecimento surge para gerenciar o capital 
54 
 
 
intelectual, ou seja, o conhecimento que está na mente das pessoas e suas 
experiências, com o objetivo de criar diferenciais competitivos. 
O processo de construção coletiva de conhecimento organizacional só é 
possível em um ambiente de aprendizagem que favoreça o compartilhamento de 
experiências e de informações entre os indivíduos. A organização que aprende é 
aquela que dispõe de processos sistematizados onde este conhecimento é 
compartilhado de maneira significativa e todos se sentem implicados com o próprio 
desenvolvimento e com isso podem contribuir para o crescimento da empresa como 
um todo. 
Alguns autores descrevem que as barreiras organizacionais para a produção 
e disseminação no conhecimento estão ligadas a fatores estruturais e pessoais. 
Para Riege (2005), o problema se encontra no receio da perda de poder, 
fatores organizacionais e a falta de sistemas adequados de recompensa, fatores 
tecnológicos e fatores individuais, de difícil mapeamento. 
As principais barreiras individuais ao compartilhamento do conhecimento são: 
perda de poder, receio de constrangimentos e incerteza, isso na visão de Disterer 
(2001). 
Disterer (2001) apresenta ainda as principais barreiras sociais ao 
compartilhamento do conhecimento: a linguagem, a evitação do conflito, a 
burocracia e a hierarquia e paradigmas incoerentes. Burês (2003) completa com as 
seguintes barreiras sociais: subestimação dos níveis hierárquicos inferiores, má 
avaliação da base de conhecimento dos colegas de trabalho, emoções e 
pseudoinovações. Além disso, fatores culturais são considerados intrinsecamente 
inibidores da transferência de conhecimentos. Eles incluem falta de confiança, 
diferentes culturas e vocabulários, falta de tempo e locais favoráveis a partilha do 
conhecimento. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998). 
Em resumo, as principais barreiras ao compartilhamento do conhecimento 
nas organizações são a falta de recompensas, a falta de apoio das lideranças, 
práticas de gestão de recursos humanos ineficazes, estrutura organizacional fraca, 
infraestrutura inadequada, cultura organizacional pobre, política interna, a falta de 
gestão do conhecimento ou compartilhamento de estratégias, ausência de vias 
formais e informais para o compartilhamento do conhecimento, concorrência entre 
unidades de negócio e falta de treinamento. (RIEGE, 2005; JAIN; SANDHU; SIDHU, 
2007; YAO; KAM; CHAN, 2007; LING; SANDHU; JAIN, 2009). 
 
 
3.8 Cadeia de valor 
 
Toda empresa possui diferentes atividades para conseguir executar as suas 
tarefas ou operações, que estão vinculadas diretamente ao produto e/ou serviços 
que são comercializados com objetivo de atender as demandas dos clientes. 
Essas atividades trabalhando em conjunto são capazes de formatar toda 
operação, desempenhar cada um dos papéis das operações que essa empresa 
necessita, para no final de todo esse processo alavancar as margens que a empresa 
necessita para seu crescimento e sustento. 
Michael Porter (1985) formulou um modelo de cadeia do valor dividindo essa 
cadeia em atividades primárias e atividades de apoio de forma, que ficasse claro 
quais eram os processos que eram vitais e estavam ligados ao core Business da 
empresa, e quais eram os processos que serviam de apoio e que embora 
55 
 
 
importantes, não estavamligados diretamente à produção do produto ou do serviço 
que a empresa comercializa. 
A cadeias de valor de Porter representa um modelo que demonstra de forma 
bastante objetiva, como as empresas funcionam em termos operacionais e quais 
são os pontos importantes no fluxo informacional da empresa, de forma que os 
pontos onde as informações precisam ser mapeadas e replicadas, ficam muito fáceis 
de serem observados dentro do modelo proposto por Porter. 
 
Figura 3.8.1 – Modelo de cadeia de valor 
 
Fonte: adaptado de Porter (1985). 
 
Valor pode ser definido como aquilo que os compradores estão dispostos a 
pagar em troca de produtos e serviços que atendam suas necessidades. Para que 
um comprador possa pagar por um produto ou serviço, toda empresa necessita 
executar tarefas e atividades que adicionem valor ao seu produto ou serviço de 
forma ordenada para que o seu produto ou serviço, possa competir no mercado e 
vencer a disputa pelo valor que o cliente está disposto a pagar. 
 
 
3.9 Inovação organizacional 
 
O verbo inovar é um verbo transitivo direto que significa tornar novo, renovar 
ou restaurar. 
O verbo inovar também pode ser designado em uma versão em intransitiva 
como introduzir novidades, fazer algo como não era feito antes. 
A arte de inovar em qualquer é contexto significa que vamos procurar fazer 
algo diferente daquilo que está sendo feito com o objetivo de melhorá-lo 
qualitativamente e em alguns casos, quantitativamente. 
Qualquer empresa que deseja crescer mesmo em tempos de economia 
apertada, tem que fazer um esforço de corte nas despesas, renegociar de preços e 
buscar a eliminação de desperdícios; essa é a base para a melhora nas suas 
margens. Mas em certas circunstâncias, esse movimento não é suficiente para fazer 
56 
 
 
com que a empresa continue a crescer ou mesmo em casos extremos, possa 
continuar operando no mercado, isto é, sobrevivendo dentro do mercado. 
A inovação organizacional é a transformação de métodos de negócios nas 
empresas visando a melhoria dos seus processos e naturalmente ganhos e margens 
superiores. 
Ao observarmos empresas da nova economia, que se tornaram unicórnios 
(startups com receitas acima de US$ 1 bilhão antes da abertura de capital), notamos 
que o modelo operacional e a forma como as pessoas efetuam suas tarefas e 
exercem suas atividades mudou completamente. Por exemplo, na sede do Google 
verificamos pessoas trabalhando de forma completamente disruptiva, fora de suas 
estações de trabalho nas mais diferentes posições, às vezes em um jardim, às 
vezes numa praça, enfim, produzindo e gerando informações, produzindo e gerando 
conhecimento, de forma bastante produtiva não amarradas a modelos tradicionais 
de operação como por exemplo estar dentro do escritório numa mesa fixa operando 
de 8 a 10 horas por dia. 
A equipe de trabalho com uma mudança de parâmetros e de ambiente, se 
sente mais motivada para entregar melhor as suas tarefas e os seus resultados e se 
sente menos cobrada durante esse processo pois se sente parte integrante desse 
processo, e da criação do futuro da empresa. 
Espaços de descompressão e mesmo espaços de lazer dentro das empresas 
da nova economia já são uma realidade há quase uma década. 
O grande desafio das empresas na criação de uma cultura de inovação é lidar 
com paradigmas, como por exemplo, as estruturas verticalizadas com uma 
hierarquia arraigada, porque as equipes de trabalho precisam trabalhar de forma 
mais horizontalizada, com um modelo mais matricial de tomada de decisão, de forma 
que as atividades operacionais e a própria tomada de decisão seja mais fluída, mais 
dinâmica, mais rápida, mais assertiva. 
Estudos apontam para 4 grandes eixos na dinâmica organizacional, que 
impactam diretamente as organizações inovadoras. São eles: 
1. o desafio de inovar estrategicamente; 
2. a busca por vantagens competitivas por meio do desenvolvimento e da 
reconfiguração de capacidades dinâmicas; 
3. a demanda pela articulação e absorção de conhecimento que visa a 
aprendizagem; 
4. o desafio de compreender o contexto organizacional e dar sentido à 
experiência subjetiva, através de símbolos, para a organização e seus membros. 
O primeiro desafio, de inovar estrategicamente, exige uma constante 
adaptação das organizações que pode ser promovida em relação a produtos, 
serviços, operações, processos e pessoas. Esse desafio requer, especialmente, o 
acompanhamento das constantes demandas e mudanças do ambiente externo 
(BAREGHEH; ROWLEY; SAMBROOK, 2009). 
O segundo desafio está na busca por vantagens competitivas por meio de 
capacidades dinâmicas. O conceito de capacidade dinâmica como fonte de 
vantagem competitiva motivou a propagação de estudos nos últimos anos, porém de 
maneira não homogênea e consensual, o que torna a necessidade de 
aprofundamento acerca do tema um desafio ainda maior. Atividades coletivas, por 
meio das quais a organização sistematicamente gera e modifica suas rotinas 
operacionais em busca de maior eficácia, são traços característicos de capacidade 
dinâmica (ZOLLO; WINTER, 2002). 
57 
 
 
Associado a essa conceituação está o conceito de capacidade de absorção, 
representado por um conjunto de rotinas organizacionais e processos estratégicos 
pelos quais as empresas adquirem, assimilam, transformam e exploram o 
conhecimento com a finalidade de criar valor e produzir uma capacitação dinâmica 
(ZAHRA; SAPIENZA; DAVIDSSON, 2006). O terceiro desafio, que se refere à 
demanda pela capacidade de absorção. Segundo Cohen e Levinthal (1990), 
precursores de estudos sobre o tema, trata-se de um dos processos fundamentais 
de aprendizagem em uma organização, ou seja, a capacidade de adquirir 
conhecimento por meio do ambiente, o que nos leva ao conceito de Conhecimento 
Tácito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). 
O quarto desafio, a importância de compreender como ocorrem as trocas 
subjetivas (simbólicas) dos atores sociais na construção da realidade organizacional, 
está interligado com todos os demais pois a construção de arquétipos está 
associada ao meio social. Mesmo que empresas possuam sistemas organizacionais 
bem estruturados, com processos, procedimentos e sistemas interligados, o simples 
fato de haver agentes operacionais físicos (pessoas), fará com que a empresa 
possua um sistema social que transpassa todo e qualquer sistema operacional. 
Entender processos que ocorrem no contexto organizacional é, antes, 
entender os significados que o envolvem. Os indivíduos inseridos em uma realidade 
organizacional constroem definições dessa realidade, tendo como base a construção 
simbólica que serve como direcionadora para compreender esse contexto e agir 
sobre ele. As relações simbólicas são, portanto, um caminho para entender as 
sucessivas transformações no ambiente organizacional. Dependendo de como ela 
foi socialmente construída, uma relação simbólica pode ter múltiplas implicações 
organizacionais (CARRIERI; SARAIVA, 2007). 
 
 
3.10 TI interfaces na gestão do conhecimento 
 
O processo de informatização empresarial se tornou muito mais complexo, 
exigindo uma abordagem abrangente e integradora para o planejamento de uso da 
tecnologia. 
Segundo Confúcio (551 a.C. – 479 a.C.), “O que me contam, eu esqueço. Se 
eu vejo, eu me lembro. Mas o que eu faço, eu entendo […]”, e esse raciocínio, 
mesmo tendo mais de 2.500 anos, traduz o que a Tecnologia da Informação significa 
para a geração, acúmulo e disseminação do conhecimento. 
A Tecnologia da Informação possibilita acesso em escala geométrica, a um 
volume de dados que parece não ter fim. Ao digitarmos a letra a no buscador 
Google, recebemos aproximadamente 25 bilhões de resultados. Se levarmos em 
conta o modelo de metadados, com dados sendo gerados a partir de dados iniciais, 
teremos então quase que uma infinidade de possibilidades. 
Dessa forma, estar permanentemente atento às novas tecnologias de 
informação passa a ser uma das funções mais importantes em qualquer empresa, e 
deve ser incorporadaao trabalho de executivos de quaisquer áreas, pois as 
mudanças nas competências e habilidades exigidas dos novos gestores das áreas 
de negócio, como o conhecimento para administrar a área de TI da empresa, 
mesmo que de forma matricial, é fundamental. 
Hoje é impossível fazer uma empresa escalar sua capacidade produtiva sem 
a utilização de ferramentas computacionais e, não estamos falando da criação de 
software ou aplicativos, mas sim, da utilização de ferramentas já existentes. Se 
58 
 
 
olharmos para as possibilidades de solução de problemas que existem na 
sociedade, a criação de soluções informatizadas é quase uma floresta inexplorada. 
Segundo Laudon e Laudon (2003), Sistemas de Informação é o conjunto de 
componentes inter-relacionados que coletam (ou recuperam), processam, 
armazenam e distribuem informação para o suporte a decisão, coordenação e 
controle. 
A Figura 3.10.1 ilustra a distribuição da informação ao longo dos níveis em 
uma empresa. 
 
Figura 3.10.1 – Tipos de informação, funções e sistemas 
Fonte: adaptado de Laudon K. e Laudon J. (2003) 
 
Na base do modelo estão as áreas funcionais das empresas como Vendas e 
Marketing, Fabricação ou Operações, Finanças, Contabilidade, Recursos Humanos 
e mais toda e qualquer área que faça parte do modelo de negócios da empresa, pois 
todas essas áreas são impactadas e necessitam de recursos informatizados, 
visando o aumento da capacidade de processamento de dados, captura de dados, 
armazenamento de dados e também, a geração de modelos de negócios. 
Todos os níveis são importantes, mas cada qual tem seu papel. Na base está 
o nível operacional, onde os negócios ocorrem, onde as funções estão ligadas 
diretamente à produção de produtos e serviços, onde o cliente é “servido”. 
O nível de conhecimento diz respeito à produção de ferramentas de captura e 
processamento de dados, é a área especializada em TI e que é composta por 
funções como Help Desk, onde a manutenção e suporte de parque tecnológico é 
feito, a área de Segurança da Informação que cuida de todos os componentes que 
evitam as invasões de hackers e software infectados. 
A área de Programação cuida da criação de aplicações, rotinas e programas 
que dão suporte às operações da empresa. Existe também a área de Qualidade de 
Software que analisa a performance dos sistemas da empresa e a área de 
Administração de Redes cuida da velocidade e consistência da circulação de dados 
ao longo das redes internas da empresa, bem como a consistência das redes 
externas de distribuição de dados. 
O nível gerencial lida com a criação de modelos de negócios e análise de 
dados estruturados, é onde as informações são geradas, analisadas e informadas 
para o nível estratégico da empresa. 
59 
 
 
O nível estratégico lida com o futuro e por ter acesso às informações 
analíticas, é o nível onde o acúmulo de conhecimento é profundo e, pelo acúmulo e 
sofisticação do conhecimento, propõe alterações de modelo de negócios na linha do 
tempo, isto é, a criação e finalização de negócios. 
 
 
3.11 A propriedade intelectual 
 
Segundo a WIPO (World Intellectual Property Organization - Organização 
Mundial da Propriedade Intelectual), propriedade intelectual é “a soma dos direitos 
relativos às obras literárias, artísticas e científicas, às interpretações dos artistas 
intérpretes e às execuções dos artistas executantes, aos fonogramas e às emissões 
de radiodifusão, às invenções em todos os domínios da atividade humana, às 
descobertas científicas, aos desenhos e modelos industriais, às marcas industriais, 
comerciais e de serviço, bem como às firmas comerciais e denominações 
comerciais, à proteção contra a concorrência desleal e todos os outros direitos 
inerentes à atividade intelectual nos domínios industrial, científico, literário e 
artístico”. 
É da natureza humana a criação e o desenvolvimento de novas soluções 
sejam elas produtivas intelectuais ou artísticas. 
Mas com a capacidade de criação e desenvolvimento também vem a 
capacidade de se copiar de se aproveitar de uma ideia existente e se apossar dessa 
ideia. 
Os mecanismos de propriedade intelectual, de defesa da propriedade 
intelectual, funcionam como um incentivo para que o inventor, pesquisador ou o 
agente de criação, possa continuar a produzir aquilo a qual ele tem capacidade de 
criação e que em muitos casos, pode vir a servir a comunidade, a sociedade e trazer 
ganhos para investidores que estejam interessados em investir nessa ideia ou nesse 
projeto. 
De certa forma a propriedade intelectual é um direito e uma garantia que o 
produtor ou inventor terá durante tempo determinado, de que sua ideia não poderá 
ser copiada sem que ele receba alguma contrapartida pela utilização dessa ideia, 
gerando inclusive um incentivo para que esse criador ou pesquisador, continue 
investindo seu tempo e recursos na criação e pesquisas de novas ideias e 
tecnologias. 
Imagina um mundo onde não houvesse barreiras para que ideias fossem 
copiadas; o incentivo ao empreendedorismo cairia por terra pois o esforço da criação 
não seria recompensado. Investidores não teriam segurança jurídica para colocar 
dinheiro em uma ideia, já que essa ideia poderia ser copiada por outro pesquisador 
e se outro investidor colocar dinheiro, talvez numa quantia maior, efetivamente o 
primeiro investidor e o primeiro inventor não conseguiriam escalar a produção da 
ideia original e por consequência, de seu produto. 
Existem três grandes subdivisões da propriedade intelectual. A primeira delas 
é a propriedade industrial que está ligada a marcas patentes desenhos industriais 
indicações gráficas etc., que são utilizadas no meio empresarial principalmente no 
modelo industrial de negócios. 
O direito autoral, normalmente designado como plágio no caso de uma cópia, 
diz respeito a toda e qualquer produção cultural onde podemos citar filmes, 
produções gráficas, livros, obras de arte (esculturas ou pinturas), enfim toda e 
qualquer criação artística acaba sendo protegida pelo direito autoral. 
60 
 
 
A proteção sui generis é o terceiro ramo da propriedade intelectual e é o mais 
complicado de ser provado no caso de uma cópia, porque ele diz respeito a 
processos como o cultivo numa área agrícola, o conhecimento tradicional ligado, por 
exemplo, a hábitos culturais e mesmo ao desenvolvimento de tecnologias 
complexas, como a topografia de um circuito integrado, o que é de difícil 
comprovação de cópia por parte dos meios industriais. 
No Brasil, o Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), órgão federal 
ligado ao Ministério da Economia, é o local onde marcas, patentes, desenhos 
industriais, indicações geográficas, programas de computador, topografia de 
circuitos integrados e mesmo transferência de tecnologia, podem ser registrados de 
forma a proteger o inventor, pesquisador ou criador de alguma ideia que pode se 
tornar um produto, receber investimento e escalar a sua produção. 
Há de se observar que a cópia indevida de qualquer ideia, produto, ou 
sistema de produção, que esteja devidamente registrado é crime passivo de 
punições no âmbito do INPI. 
De toda forma, mesmo se a ideia, produto ou meio de produção, não esteja 
registrado no INPI, existem as questões éticas a cerca de uma cópia indevida. 
Quer saber como é realizado um pedido de patente ou de marca? Então 
acesse o site do INPI no link: https://www.gov.br/inpi/pt-br 
61 
 
 
 
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