sistemas-de-informacao-de-rh-compactado

Prévia do material em texto

SISTEMAS DE 
INFORMAÇÕES DE RH
Professora Me. Rita de Cássia Santos e Santos
Reitor
Márcio Mesquita Serva
Vice-reitora
Profª. Regina Lúcia Ottaiano Losasso Serva
Pró-Reitor Acadêmico
Prof. José Roberto Marques de Castro
Pró-reitora de Pesquisa, Pós-graduação e Ação 
Comunitária
Profª. Drª. Fernanda Mesquita Serva
Pró-reitor Administrativo
Marco Antonio Teixeira
Direção do Núcleo de Educação a Distância
Paulo Pardo
Coordenadora Pedagógica do Curso
Edição de Arte, Diagramação, Design Gráfico
B42 Design
*Todos os gráficos, tabelas e esquemas são creditados à autoria, salvo quando indicada a referência. Informamos 
que é de inteira responsabilidade da autoria a emissão de conceitos.
Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida por qualquer meio ou forma sem autorização. A 
violação dos direitos autorais é crime estabelecido pela Lei n.º 9.610/98 e punido pelo artigo 184 do Código Penal.
Universidade de Marília 
Avenida Hygino Muzzy Filho, 1001 
CEP 17.525–902- Marília-SP
Imagens, ícones e capa: ©envato, ©pexels, ©pixabay, ©Twenty20 e ©wikimedia
F385m sobrenome, nome
nome livro / nome autor. nome /coordenador (coord.) - Marília: 
Unimar, 2021.
PDF (00p.) : il. color.
ISBN xxxxxxxxxxxxx
1. tag 2. tag 3. tag 4. tag – Graduação I. Título.
CDD – 00000
BOAS-VINDAS
Ao iniciar a leitura deste material, que é parte do apoio pedagógico dos 
nossos queridos discentes, convido o leitor a conhecer a UNIMAR – 
Universidade de Marília.
Na UNIMAR, a educação sempre foi sinônimo de transformação, e não 
conseguimos enxergar um melhor caminho senão por meio de um ensino 
superior bem feito. 
A história da UNIMAR, iniciada há mais de 60 anos, foi construída com base 
na excelência do ensino superior para transformar vidas, com a missão 
de formar profissionais éticos e competentes, inseridos na comunidade, 
capazes de constituir o conhecimento e promover a cultura e o intercâmbio, 
a fim de desenvolver a consciência coletiva na busca contínua da valorização 
e da solidariedade humanas.
A história da UNIMAR é bela e de sucesso, e já projeta para o futuro novos 
sonhos, conquistas e desafios.
A beleza e o sucesso, porém, não vêm somente do seu campus de mais de 
350 alqueires e de suas construções funcionais e conectadas; vêm também 
do seu corpo docente altamente qualificado e dos seus egressos: mais 
de 100 mil pessoas, espalhados por todo o Brasil e o mundo, que tiveram 
suas vidas impactadas e transformadas pelo ensino superior da UNIMAR.
Assim, é com orgulho que apresentamos a Educação a Distância da UNIMAR 
com o mesmo propósito: promover transformação de forma democrática 
e acessível em todos os cantos do nosso país. Se há alguma expectativa 
de progresso e mudança de realidade do nosso povo, essa expectativa 
está ligada de forma indissociável à educação.
Nós nos comprometemos com essa educação transformadora, 
investimos nela, trabalhamos noite e dia para que ela seja 
ofertada e esteja acessível a todos. 
Muito obrigado por confiar uma parte importante do seu 
futuro a nós, à UNIMAR e, tenha a certeza de que seremos 
parceiros neste momento e não mediremos esforços para 
o seu sucesso!
Não vamos parar, vamos continuar com investimentos 
importantes na educação superior, sonhando sempre. 
Afinal, não é possível nunca parar de sonhar! 
Bons estudos!
Dr. Márcio Mesquita Serva
Reitor da UNIMAR
Que alegria poder fazer parte deste momento tão especial da sua vida! 
Sempre trabalhei com jovens e sei o quanto estar matriculado 
em um curso de ensino superior em uma Universidade de 
excelência deve ser valorizado. Por isso, aproveite cada 
minuto do seu tempo aqui na UNIMAR, vivenciando o ensino, 
a pesquisa e a extensão universitária. 
Fique atento aos comunicados institucionais, aproveite as 
oportunidades, faça amizades e viva as experiências que 
somente um ensino superior consegue proporcionar.
Acompanhe a UNIMAR pelas redes sociais, visite a sede 
do campus universitário localizado na cidade de Marília, 
navegue pelo nosso site unimar.br, comente no nosso blog 
e compartilhe suas experiências. Viva a UNIMAR!
Muito obrigada por escolher esta Universidade para a 
realização do seu sonho profissional. Seguiremos, 
juntos, com nossa missão e com nossos valores, 
sempre com muita dedicação. 
Bem-vindo(a) à Família UNIMAR.
Educar para transformar: esse é o foco da Universidade de Marília no seu 
projeto de Educação a Distância. Como dizia um grande educador, são 
as pessoas que transformam o mundo, e elas só o transformam 
se estiverem capacitadas para isso.
Esse é o nosso propósito: contribuir para sua transformação 
pessoal, oferecendo um ensino de qualidade, interativo, 
inovador, e buscando nos superar a cada dia para que você 
tenha a melhor experiência educacional. E, mais do que isso, 
que você possa desenvolver as competências e habilidades 
necessárias não somente para o seu futuro, mas para o seu 
presente, neste momento mágico em que vivemos.
A UNIMAR será sua parceira em todos os momentos de 
sua educação superior. Conte conosco! Estamos aqui para 
apoiá-lo! Sabemos que você é o principal responsável pelo 
seu crescimento pessoal e profissional, mas agora você 
tem a gente para seguir junto com você. 
Sucesso sempre!
Profa. Fernanda 
Mesquita Serva
Pró-reitora de Pesquisa, 
Pós-graduação e Ação 
Comunitária da UNIMAR
Prof. Me. Paulo Pardo
Coordenador do Núcleo 
EAD da UNIMAR
008 Aula 01:
018 Aula 02:
025 Aula 03:
032 Aula 04:
038 Aula 05:
046 Aula 06:
054 Aula 07:
062 Aula 08:
071 Aula 09:
077 Aula 10:
083 Aula 11:
093 Aula 12:
103 Aula 13:
114 Aula 14:
128 Aula 15:
134 Aula 16:
Introdução a Sistemas de Informação em RH
Dado, Informação e Conhecimento
A Era da Informação e as TICs
Principais Conceitos em Tecnologia da Informação
Visão Sistêmica
Sistemas de Informação
Fluxos da Informação
Gestão Estratégica da Informação
Sistemas de Informação Gerenciais e Subsistemas de 
RH
Gestão da Informação e Inteligência Organizacional
Competência em Informação
Mediação da Informação e a Construção do 
Conhecimento
Gestão do Conhecimento
Técnicas de Gestão do Conhecimento
SI como Apoio para a Gestão e Segurança da 
Informação
Resumo das Contribuições dos Sistemas de 
Informação de Recursos Humanos
Introdução
“A informação necessita encontrar todos os leitores e todos os leitores devem
encontrar as informações” (Shiyali Ranganathan, matemático e bibliotecário
indiano considerado o pai da biblioteconomia)
Antes de conhecermos os sistemas de gestão de RH, é importante conhecer um pouco os
conceitos de informação e de sistemas, bem como sua evolução e contribuição para a área
de gestão de RH.
Para que você, como futuro gestor de RH, esteja preparado, percorreremos um caminho
que passa pela diferença entre dado, informação e conhecimento, vamos conhecer os
conceitos de TICs – que é um termo recente utilizado para de�nir Tecnologia da
Informação e Comunicação –, vamos entender os principais conceitos em tecnologia da
informação e em seguida adentrar o pensamento sistêmico, que nada mais é do que a
forma de olhar as empresas e processos a partir da perspectiva da visão de sistemas.
Depois de conhecer o histórico desta visão sistêmica, conheceremos os sistemas de
informação e sua importância para a tomada de decisões pelos gestores nas empresas.
Veremos os tipos de sistemas de informação que podem ser utilizados em cada nível
organizacional, de acordo com o tipo de decisão que setor de uma organização precisa
tomar e quais informações eles precisam para isso. Depois de absorver todo esse
conhecimento sobre tecnologia e sistemas, vamos estudar gestão da inteligência
organizacional, competência e mediação da informação, chegando até a Gestão do
Conhecimento organizacional.
Finalmente, veremos a importância de garantir a gestão da segurança da informação, pois
em se tratando de recursos humanos, toda e qualquer informação precisa ser tratada com
cuidado e responsabilidade, já que diz respeito a colaboradores de uma empresa,seus
departamentos e processos. 
6
Antes de dar continuidade ao estudo desta aula, indico que você assista a um
vídeo que o(a) ajudará a desenvolver a compreensão do contexto em que nos
encontramos: “O que esperar do futuro e do uso das tecnologias?” | Douglas
Veit | TEDxUnisinos. 
7
https://go.eadstock.com.br/q2
01
Introdução a Sistemas de 
Informação em RH
8
“A informação necessita encontrar todos os leitores e todos os leitores devem
encontrar as informações” (Shiyali Ranganathan, matemático e
bibliotecário indiano considerado o pai da biblioteconomia)
Introdução
Antes de conhecermos os sistemas de gestão de RH, é importante conhecer um
pouco os conceitos de informação e de sistemas, bem como sua evolução e
contribuição para a área de gestão de RH.
Para que você, como futuro gestor de RH, esteja preparado, percorreremos um
caminho que passa pela diferença entre dado, informação e conhecimento, vamos
conhecer os conceitos de TICs – que é um termo recente utilizado para de�nir
Tecnologia da Informação e Comunicação –, vamos entender os principais conceitos
em tecnologia da informação e em seguida adentrar o pensamento sistêmico, que
nada mais é do que a forma de olhar as empresas e processos a partir da perspectiva
da visão de sistemas.
Depois de conhecer o histórico desta visão sistêmica, conheceremos os sistemas de
informação e sua importância para a tomada de decisões pelos gestores nas
empresas. Veremos os tipos de sistemas de informação que podem ser utilizados em
cada nível organizacional, de acordo com o tipo de decisão que setor de uma
organização precisa tomar e quais informações eles precisam para isso. Depois de
absorver todo esse conhecimento sobre tecnologia e sistemas, vamos estudar gestão
da inteligência organizacional, competência e mediação da informação, chegando até
a Gestão do Conhecimento organizacional.
Finalmente, veremos a importância de garantir a gestão da segurança da informação,
pois em se tratando de recursos humanos, toda e qualquer informação precisa ser
tratada com cuidado e responsabilidade, já que diz respeito a colaboradores de uma
empresa, seus departamentos e processos. 
9
Visão geral da temática
A informação e a comunicação fazem parte dos afazeres de todos, seja na vida
cotidiana pessoal, nas rotinas empresariais ou na gestão de unidades de informação.
Os indivíduos traduzem dados, geram informações e constroem conhecimento a
todo momento. Todos esses processos são constantemente permeados pela
comunicação.
A respeito de dados, informação e conhecimento, Davenport e Prusak (1998)
destacam que o sucesso ou “o fracasso organizacional muitas vezes pode depender
de se saber de qual deles precisamos, com qual deles contamos e o que podemos ou
não fazer com cada um deles”.  
A informação no Contexto
Organizacional
De acordo com Valentim (2010), as informações são relevantes para todas as
empresas, porém, o que tem mais importância para uma empresa do setor de
mineração pode não ser tão importante para uma empresa do setor de aviação, por
exemplo. Da mesma forma, algumas empresas precisam de uma forma de gestão de
informação mais ampla e avançada do que outras, mas qualquer modelo de gestão
10
de informação vai promover um comportamento positivo em seus colaboradores.
Assim, torna-se importante que uma empresa se prepare para gerenciar da melhor
forma seus �uxos informacionais para reagirem às constantes mudanças do
mercado.
Choo (2003) explica que embora a tomada de decisão seja um processo complexo,
não há dúvida de que ela é parte essencial da vida da organização. Para o autor,
“toda ação da empresa é provocada por uma decisão, e toda decisão é um
compromisso para uma ação”.  
11
Este exercício serve para testar os seus conhecimentos prévios a respeito
das informações. Não se preocupe com o gabarito, você verá as respostas
no decorrer da disciplina!
1 - Assinale com a letra “V” se a assertiva apresentada for verdadeira
e com
a letra “F”, se for falsa.
(   ) A quantidade e a qualidade das informações são fatores relevantes e
devem ser levados em consideração quando da adoção de um sistema de
informações por parte das empresas.
(   ) As informações devem, necessariamente, gerar conhecimento para os
gestores das empresas, caso contrário, de nada valerão.
(       ) Entendemos que o uso da informação, como um recurso, pode ser
entendido como o uso desta sendo um insumo na produção de bens e
serviços.
(    ) O uso da informação como um ativo pode ser conceituado como: ”é a
propriedade de uma pessoa ou de uma organização que contribui para os
resultados de uma empresa”. Em outras palavras podemos dizer que é o
conhecimento que a pessoa possui e utiliza no desempenho de suas
atividades.
  Anote este V ou F em algum lugar  de estudo e con�ra quando você
aprender a resposta ao longo da disciplina! 
12
Figura 1 - Leibniz (1646 - 1716)
Fonte: Disponível aqui
Sistemas
A teoria sobre sistemas está presente em diversos campos, até mesmo nas ciências
sociais, no qual ela era tratar dos fenômenos como sendo sistemas. Este termo
apesar de atual, não é um termo novo. O conceito de sistema possui uma longa
história, e o curioso é que mesmo quando o termo “sistema” nem existia, já se
discutia sua ideia. Vários pensadores importantes �zeram parte dessa história, como
Leibniz, Nicolau de Cusa, Marx e Hegel (NEGRI, on-line). 
13
https://pt.wikipedia.org/wiki/Gottfried_Wilhelm_Leibniz#/media/Ficheiro:Gottfried_Wilhelm_Leibniz,_Bernhard_Christoph_Francke.jpg
Figura 2 - Nicolau de Cusa (1401 - 1464)
Fonte: Disponível aqui
14
https://pt.wikipedia.org/wiki/Nicolau_de_Cusa#/media/Ficheiro:Nicholas_of_Cusa.jpg
Figura 3 - As estátuas de Karl Marx (1818 -1883) e Friedrich Engels (1820 - 1895) na
Alemanha
Fonte: Disponível aqui
A abordagem dos sistemas somente se tornou viável mais recentemente, e
possibilitou novas criações em diversos ramos da ciência. Mas por consequência do
avanço tecnológico, o termo “sistemas” vem se difundindo na sociedade moderna.
Essa transformação ocorre na maneira de o homem pensar, que passa a encarar
tudo como se fossem grandes complexos (sistemas), reorientando o pensamento
cientí�co. Todo sistema, usando ou não recursos de tecnologia da informação, que
manipula dados e gera informação pode ser genericamente denominado sistema de
informação.
Sistema de Informação é a expressão utilizada para descrever um sistema seja ele
automatizado (que pode ser denominado como Sistema Informacional
Computadorizado) ou manual, que abrange pessoas, máquinas e/ou métodos
organizados para coletar, processar, transmitir e disseminar dados que representam
informação para o usuário e/ou cliente. 
15
https://br.freepik.com/fotos-premium/estatuas-de-karl-marx-e-friedrich-engels-perto-da-alexanderplatz-na-antiga-berlim-oriental_3999033.htm#page=1&query=karl%20marx&position=1
Um sistema de informação pode ser de�nido como um conjunto de
componentes inter-relacionados trabalhando juntos para: coletar,
recuperar, processar, armazenar e distribuir informações, com a
�nalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a análise
e o processo decisório em organizações (LAUDON; LAUDON, 2007).
Importância dos sistemas de
informação para a gestão de
recursos humanos
O conhecimento sobre os sistemas de informação pode ajudar a desenvolver certas
competências imprescindíveis a um bom gestor de recursos humanos, entre elas, o
raciocínio lógico, visando assegurar níveis de competitividade e de legitimidade frente
às transformações que vêm ocorrendo no âmbito interno e externo das
organizações.
Sabemos que muitos desses sistemas e os termos relacionados a eles são
interligados e vão evoluindo na sua forma de gestão com o passar do tempo e as
necessidades de cada empresa. Imagine o controle da gestão de cada um dos
processos de RH sem uma ferramenta de tecnologia apropriada que pudesse fazer a
comunicação e a gestão das informações relacionadas a eles!
Agora, imagine um gestor de recursos humanos que não tem conhecimento sobreo
que são sistemas e quais ferramentas tecnológicas existem para fazer a gestão deste
setor tão importante – o RH de uma empresa.
Eu te convido a dedicar atenção plena a tudo que vamos discutir nesta disciplina e ao
�nal você irá perceber o quanto o seu horizonte de conhecimento estará expandido.
O mundo da tecnologia nos oferece in�nitas possibilidades, vale a pena conhecê-las e
explorá-las. 
16
A �gura abaixo traz um resumo do que veremos sobre dado, informação
e conhecimento. Nos encontramos na Aula 2. Até lá!
Fonte: DAVENPORT; PRUSAK - 1998 - p. 18
Dados Informação Conhecimento
Simples observação
sobre estado do
mundo
Facilmente
estruturado
Facilmente
obtido por
máquinas
Frequentemente
quanti�cado
Facilmente
transferível
Dados dotados de
relevância e propósito
Requer unidade
de análise
Exige consenso
em relação ao
signi�cado
Exige
necessariamente
a mediação
humana
Informação valiosa da
mente humana. Inclui
re�exão, síntese,
contexto
De difícil
estruturação
De difícil captura
em máquinas
Frequentemente
tácito
De difícil
transferência
17
Dado, Informação e 
Conhecimento
02
18
Conceito
É fundamental aqui um esclarecimento conceitual acerca dos termos “dados”,
“informação” e “conhecimento”, visto que frequentemente são utilizados sem a
devida distinção, levando a possíveis confusões conceituais e imprecisões
terminológicas.  Você já parou para pensar sobre isso? 
Esta é a sugestão de um vídeo interessante que irá a ajudá-lo a se
conectar com nosso conteúdo.
 
 “O Pro�ssional do Futuro” | Michelle Schneider | TEDxFAAP
 
Dado
É um conjunto de letras, números ou dígitos que colocado isoladamente, não agrega
nenhum conhecimento, não contém signi�cado claro. Por exemplo: números ou
nomes sozinhos, isolados, quando não se tem uma informação sobre eles (9, 15, a, b,
c, João, José etc.).
19
https://go.eadstock.com.br/q3
Informação
O conceito de informação é o dado trabalhado ou tratado, agregado com sentido
natural e lógico para quem usa a informação.  De�ne-se como algo útil. Por exemplo:
9 e 15 são múltiplos de 3.
a, b, c são as três primeiras letras do alfabeto.
João e José são nomes masculinos.
A informação, para Le Coadic (2004), “é um conhecimento inscrito (registrado) em
forma escrita (impressa ou digital), oral ou audiovisual, em um suporte”.
Capurro e Hjørland (2007) destacam o conceito de informação considerando o
conhecimento comunicado. “O uso da palavra informação indica uma perspectiva
especí�ca, a partir da qual o conceito de comunicação do conhecimento tem sido
de�nido”.
O conceito de informação é de�nido por Buckland (2001) a partir de três aspectos: 
Informação-como-processo: Quando alguém é informado, aquilo que conhece
é modi�cado;
Informação-como-conhecimento: Usa-se “Informação” para denotar aquilo que
é percebido na “informação-como-processo”;
Informação-como-coisa: O termo “informação” é também atribuído para
objetos.
Podemos concluir então que:
“Informação são dados dotados de relevância e propósito.  Requer unidade de
análise. Exige consenso em relação ao signi�cado.  Exige necessariamente a
mediação humana” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).
Conhecimento
Quando a informação é “trabalhada” por pessoas e pelos recursos computacionais,
possibilitando geração de cenários, simulações e oportunidades, pode ser chamada
de conhecimento.
Exemplo:
20
Percepção da di�culdade;
Uso de experiências semelhantes;
Desenvolvimento de um sistema. 
Informação no Contexto
Organizacional
 
Uma grande questão que se coloca é sobre como as organizações usam a
informação. Sabe-se que a informação é um componente fundamental para os
fazeres de toda empresa, desse modo, sem uma clara compreensão dos processos
organizacionais e humanos pelos quais a informação se transforma em percepção,
conhecimento e ação, as empresas não são capazes de perceber a importância de
suas fontes de tecnologias de informação (CHOO, 2003).
Choo destaca que na teoria organizacional existem três arenas distintas em que a
criação e o uso da informação desempenham um papel estratégico no crescimento e
na capacidade de adaptação da empresa. São elas:
 A organização usa a informação para dar sentido às mudanças do ambiente
externo.
21
A organização cria, organiza e processa a informação de modo a gerar novos
conhecimentos por meio do aprendizado
As organizações buscam e avaliam informações de modo a tomar decisões
importantes. 
Ainda segundo Choo ( 2003 apud VALENTIM, 2010, p. 281), “uma tarefa crucial da
administração é distinguir as mudanças mais signi�cativas, interpretá-las e criar
respostas adequadas para elas”. O conhecimento é um ativo estratégico e deve ser
gerenciado como tal. A empresa pode identi�car questões importantes baseadas
No que se refere aos processos de tomada de decisão, a informação é um fator
importante para que a empresa possa identi�car as questões relevantes (riscos e
oportunidades) por meio da análise de cada situação. Para esse processo
organizacional, a informação é crucial, pois propicia ao tomador de decisão avaliar o
peso e a viabilidade das distintas possibilidades que se apresentam para uma
determinada situação. 
22
Embora se possa considerar que a informação é importante para todas as
empresas, independentemente do setor de atuação, é evidente que uma
informação sobre determinado evento pode ser relevante para uma
empresa do setor de mineração e pode não ser relevante para uma
empresa do setor de aviação.
Vamos a três tipos de informações: 
Informação Personalizada: a personalização da informação leva em conta os
detalhes das informações do meio ambiente interno e externo relacionado com a
organização.   As tecnologias emergentes têm auxiliado a personalização das
informações na área de recursos humanos.
Informação Oportuna: toda informação de qualidade inquestionável, porém,
antecipada, pode ser chamada de informação oportuna. Exemplo de informação
oportuna:
Quantidade de funcionários que entrarão de férias no mês seguinte;
Número de vagas disponíveis em cada setor no �nal de ano;
Valor do saldo de horas por funcionário antes do �nal do mês.
Informações Inteligentes ou Executivas: uma informação personalizada, que chega
com antecipação (oportuna) pode ser chamada de Informação Inteligente ou
Executiva. As informações inteligentes podem ajudar os gestores de RH a tomar as
melhores decisões.
23
Pegue o caderno ou abra o bloco de notas: o que você imagina que seria
uma Informação Oportuna na área de Recursos Humanos? 
Descreva como essa informação poderia ajudar os gestores e enumere
três informações oportunas que você recebe e que lhe ajudam no seu dia
a dia. 
Fonte: a autora
A �gura a seguir ajuda ilustrar o quanto esses conceitos se relacionam,
observe.
Nos encontramos na Aula 3. Até lá! 
24
A Era da Informação e as 
TICs
03
25
Aprofundando, então, o que vimos na primeira aula e na segunda aula que foi: “sobre
a informação e a comunicação, como fazem parte dos fazeres de todos, seja na vida
cotidiana pessoal, nas rotinas empresariais, na gestão de unidades de informação”,
comentamos também que “os indivíduos traduzem dados, geram informações e
constroem conhecimento a todo momento e que todos esses processos são
constantemente permeados pela comunicação”.
  Veremos qual o papel da tecnologia da informação e da comunicação neste
processo. 
Vale a pena assistir antes de continuar os estudos da disciplina:
 “O Tecnologia e Transformação Digital: Um caminho sem volta”.
26
https://go.eadstock.com.br/q4
A Era da Informação
Ao longo das últimas décadas, as sociedades contemporâneas passaram por intensas
mudanças, sobretudo no que se refere ao desenvolvimento de novas tecnologias.
Estamos vivenciando um novo paradigma de sociedade baseada, essencialmente, na
Informação.
Estamos na Era da informação, ou seja, estamos vivendo em uma Sociedade de
Informação. 
Informação, tecnologia e sociedade
A informação e comunicação, enquanto objeto das novas tecnologias, são os
fenômenos que mais induzem a enormes mudanças contemporâneas.A nova
tecnologia impulsiona a mudança.
Mas qual seria a relação entre a informação e mudança? A informação depende da
mudança ou a mudança depende da informação?
Na medida em que mais e mais empresas absorvem o esquema contextual da
informação e comunicação tecnológica, mais provável será que a sua produtividade
possa subir, sendo que o contrário também poderá se veri�car.
27
Isso signi�ca que quanto mais empresas partilham esse contexto informacional, mais
provável seria que as empresas que se mantêm à margem deste "novo mundo", por
opção ou por incapacidade de o absorverem, venham a enfrentar crescentes
desvantagens competitivas.
Ao se abrir novas possibilidades de atuação, e por isso novas oportunidades, as
novas tecnologias estão também possibilitando o surgimento de novas ameaças e
crescimento de comportamentos e de práticas fortemente questionáveis do ponto de
vista ético e moral.
Trata-se de questões relativas à dignidade da pessoa humana, com o respeito pela
privacidade da vida pessoal de cada um, com a responsabilidade social, com a
solidariedade, com a partilha de valores.
Wurman (2001) a�rma que “informação é poder” e que “estamos num frenesi para
obtê-la, acreditando que informação signi�ca mais poder”.
Porém, o que vemos constantemente é que “o exagero na quantidade de informação
começa a nublar as diferenças marcantes entre dados e informação, entre fatos e
conhecimentos fazendo com que nossos canais de percepção entrem em curto-
circuito”. 
O conceito de TICs
De acordo com Laudon e Laudon (1999), a composição de um Sistema de Informação
(SI), é composta por três dimensões, que são: 
A que atende às demandas da organização (organizacional).
A que vem ser representada pelos indivíduos, ou seja, os funcionários que
operam os sistemas de informação, que inserem os dados e usam as
informações.
A terceira é baseada nas TIC, ou seja, a tecnológica que utilizada de maneira
integrada tem um objetivo em comum.
Para Masuda (1982), a troca de informações gera novos conhecimentos entre os
indivíduos, a através de um trabalho colaborativo isso pode acontecer até mesmo á
distância. Por meio da internet, foi possível o uso das TICs nos diversos setores da
sociedade, o maior desenvolvimento de hardwares e softwares garantiu a
28
operacionalização da comunicação e dos processos decorrentes em meios virtuais.
Novos sistemas de comunicação e informação foram criados e revolucionaram os
relacionamentos humanos. Houve, assim, a democratização da informação. 
29
“O uso da Tecnologia de Informação, com vistas à criação de uma rede de
conhecimentos, favorece a democratização do acesso à informação, a
troca de informações e de experiências, a compreensão crítica da
realidade e o desenvolvimento humano, social, cultural e educacional”.
Enade 2016 adaptado
 
Com base na contextualização apresentada, escreva qual a sua opinião
sobre o papel da tecnologia da informação e da comunicação para a área
de Recursos Humanos.
 
30
https://go.eadstock.com.br/q5
Fonte: Castells, 1999
Veri�que a imagem sobre uma nova sociedade, o quanto cada mudança,
em cada setor implica para essa construção da nova sociedade:
31
Principais Conceitos em 
Tecnologia da Informação
04
32
Veremos, nesta aula, alguns conceitos sobre tecnologia da informação que podem
nos ajudar a compreender melhor o funcionamento dos sistemas, entre eles
Introdução e conceitos básicos, Hardware, Organização funcional do computador,
Sistema central, Sistema de entrada/saída, Representação de dados, Níveis de
memória e Software. 
Histórico da Tecnologia da
Informação
Pense que, tempos atrás, havia as bases tradicionais da economia: a terra, alguns
meios de produção, trabalho e capital �nanceiro. Em seguida, entrou um novo
elemento que passou a ser mais estudado: a informação.
Depois tivemos a Revolução Industrial, e em seguida a Era da Informação, assim,
 passamos a utilizar a computação e as telecomunicações. 
Faça uma pausa agora na leitura desse texto e re�ita:
De que forma a Tecnologia da informação contribuiu para a
transformação social?
Qual seria a sua in�uência em tudo que nos rodeia, como a
comunicação, o entretenimento e multimídia, as empresas, governo e
burocracia, indústria e comércio? 
33
Em seguida, assista ao �lme sugerido e sinta-se convidado a adentrar o
mundo da tecnologia e desvendar todos os seus mistérios.
“Viagem ao centro do Computador”
Transformação Social
A partir da inserção da tecnologia foi possível dar um salto na evolução de
processos em várias áreas, que você deve ter percebido no exercício sugerido
acima. Entre tantos outros, temos: 
Comunicação: e-mail, conversa on-line, vídeo conferência, redes sociais.
Entretenimento e multimídia: videogame, música eletrônica, estúdio de som,
imagem e vídeo.
Empresas, Governo e Burocracia: automação do controle, documentação e
processamento digital das informações.
Indústria: máquinas autônomas e de precisão.
Comércio: venda por internet, organização da logística.
34
https://go.eadstock.com.br/q6
Computador
Comecemos pelo computador, que vimos no vídeo sugerido também.
É um conceito bastante óbvio, mas vamos nos recordar de que ele é uma máquina,
capaz de variados tipos de tratamento automático de informações ou
processamento de dados.
As suas características:
Alta velocidade de processamento
Alta capacidade de armazenamento
Possibilidade de replicação
Processamento ininterrupto
Programável 
A invenção do computador nos trouxe inúmeros benefícios, entre eles:
Con�abilidade e Exatidão
Precisão no controle de processos
Aumento da produtividade
Análise de grandes quantidades de informação
Auxílio à tomada de decisões
Agilidade nas operações
Redução da burocracia 
Mas e as desvantagens? Sim, temos também algumas desvantagens em relação
aos computadores ou máquinas em geral:
Limitado ao que está programado
Sem criatividade
Difícil tratamento da ambiguidade, possibilidade de uma palavra ou frase
possuírem mais de um signi�cado, podendo, dessa forma, ser compreendida
de diversas maneiras. Por exemplo, as seguintes frases com duplo sentido: 
a) Menino vê incêndio do prédio. 
b) Macaco esquecido no porta-malas é motivo de confusão.
35
Obsolescência
Dependência 
Tipos de computadores gerais
Vejamos algumas de�nições dos mais conhecidos de acordo com Morimoto (2010): 
Desktops: os computadores de mesa.
Notebooks: são mais leves e consomem menos energia, possuem os
mesmos recursos dos micros de mesa. As desvantagens é que são mais
caros, mais frágeis e menos confortáveis para usar, e a vantagem é a
portabilidade.
Handhelds e os palmtops: Computadores manuais.
Computadores multiusuários projetados para suprir as necessidades de
organizações de porte médio ou departamentos chamados “Servidores”.
Computadores muito grandes e potentes, capazes de processar bilhões de
instruções por segundo. Grande capacidade de armazenamento de dados.
Frequentemente usados para aplicações com milhares de usuários: Sistemas
de reservas de passagens aéreas, hotéis, Sistemas �nanceiros (bancos,
seguradoras, �nanceiras), servidores de bancos de dados corporativos São os
chamados “Mainframes”,
Os computadores mais rápidos e mais poderosos. Capazes de processar
trilhões de instruções por segundo. Usados para aplicações muito
so�sticadas que requerem gigantescas manipulações de dados como
previsão do tempo, simulações e cálculos de alta precisão, efeitos especiais
para cinema. São os chamados “Supercomputadores”.
O que um computador faz?
Na de�nição de Morimoto (2010), a função básica de um computador está em
processar entradas e gerar saídas. Ele recebe dados e os transforma em
informações úteis, através de um programa, que vai orientar o computador, com a
sequência de operações necessárias para executar uma tarefa. 
36
Qual o nome que damos ao conjunto de componentes mecânicos,
elétricos e eletrônicos com os quais são construídos os computadores e
equipamentos periféricos? Resposta: Hardware!
Qual o nome dado ao conjunto de programas e procedimentosque
permitem usufruir da capacidade de processamento fornecida pelo
hardware? Resposta: Software!
A �gura traz um esquema do funcionamento básico de um computador:
37
Visão Sistêmica
05
38
“Pensar globalmente, agir localmente” (Ulrich Beck, sociólogo alemão)
 Inicialmente, é necessário ter uma visão do TODO, para depois efetuar uma análise
cuidadosa de cada uma de suas partes: esta é a chamada visão sistêmica.
 Até os dias atuais, a Teoria Geral dos Sistemas é estudada por diversos pro�ssionais
como administradores, economistas, biólogos, engenheiros e analistas de sistemas,
apesar dessa teoria ter sido proposta para alcançar todos os sistemas existentes
(sistemas humanos, físicos, cósmicos, computacionais, organizacionais, etc.).
 Nas palavras de Ponte et al. (2011), “o conceito de sistema proporciona uma visão
compreensiva, abrangente, holística, isto é, as totalidades representam mais que a
soma de suas partes”. 
Teoria geral dos sistemas: Histórico
A Teoria Geral dos Sistemas (TGS) foi concebida em 1937 por Ludwig von Bertalan�y. 
39
Figura 1 - Ludwig von Bertalan�y (1901 - 1972)
Fonte: Disponível aqui
Ludwig foi um biólogo que procurou entender o comportamento dos animais em
suas sociedades e quais as regras os regiam para que mantivessem suas
características como grupos.
Na década de 1930, ele desenvolveu o fundamento da sua teoria, que dizia que o ser
humano e os animais funcionam como um todo, como um sistema. Em 1950,
publicou uma série de artigos em que desenvolveu a noção de sistema aberto que
constituiria a base da Teoria Geral dos Sistemas. Em 1954, fundou, com um grupo de
amigos, a Society for General Systems Research com o objetivo de aprofundar o
estudo da Teoria dos Sistemas.
Ludwig é considerado o fundador da TGS, e após divulgar seus estudos ao longo dos
anos de 1945 a 1956, �nalmente escreveu seu livro, intitulado: General System
Theory, em 1968. Nesta obra sua intenção foi de aplicar sua teoria à Matemática, às
40
https://hu.wikipedia.org/wiki/Ludwig_von_Bertalanffy#/media/F%C3%A1jl:GST_h%C3%A1ts%C3%B3_bor%C3%ADt%C3%B3.jpg
Ciências da Natureza, às Ciências Sociais, etc.
O objetivo da Teoria Geral dos Sistemas, nos estudos de Ludwig von Bertalan�y, é
compreender os princípios da integralidade e da auto-organização em todos os
níveis: seu foco é a harmonia e o ordenamento, ou seja, a organização. 
Conceito de Sistema
O conceito de sistema evoluiu desde que foi proposto na TGS. Vários autores
contribuíram para que o entendimento do que é um sistema pudesse �car claro para
todos.
Um dos conceitos que possui grande aceitação e aplicação, com o de Thornes e
Brunsden (Geomorphology on Time, Londres, 1977), em que de�nem sistema como o
"conjunto de objetos ou atributos e das suas relações, que se encontram organizados
para executar uma função particular".
Chiavenato explica também que um sistema é todo e qualquer conjunto de
elementos interdependentes e interagentes ou um grupo de unidades combinadas
que formam um todo organizado.  Maximiano completa que pode ser também um
conjunto ou combinações de coisas ou partes, formando um todo complexo ou
unitário.
Premissas da TGS
Existem três premissas básicas nas quais a TGS é fundamentada: 
Sistemas existem dentro de sistemas: cada sistema é constituído de subsistemas e,
ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o supra sistema, vai da célula ao
Universo.
Cada sistema existe dentro de um meio ambiente constituído por outros sistemas
As funções de um sistema dependem de sua estrutura: cada sistema tem um objetivo
ou �nalidade que constitui seu papel no intercâmbio com outros sistemas dentro do
meio ambiente;
41
Tipos de Sistemas
Podem-se classi�car também os sistemas em tipos como:
Quanto à sua constituição: concretos (hardware-máquina – descritos em
termos quantitativos) ou abstratos (software – conceitos, �loso�as, planos).
Quanto à sua natureza podem ser Abertos ou Fechados: 
Abertos: São sistemas que apresentam relação de troca de matéria e energia
regularmente com o meio ambiente, através de saídas e entradas.
Fechados: Não realizam esse intercâmbio com o ambiente que os circundam, não
in�uenciem e nem são in�uenciados por este ambiente (são os chamados sistemas
mecânicos, como máquinas e equipamentos). (Chiavenato, 1993).
Complexidade de um sistema
Chiavenato (1993) diz que o aspecto mais importante de sistema é a ideia de um
conjunto de elementos interligados para formar um todo. A perspectiva sistêmica
trouxe uma nova maneira de ver as coisas – não somente em termos de
abrangências, mas também de enfoque, enfoque do todo e das partes, de dentro e
de fora da organização. Diz também que não podemos confundir “complexidade” de
um sistema com “di�culdade” de entender ou de explicar um sistema.
42
A complexidade está associada à quantidade de partes e suas relações, e não com o
desconhecimento ou o não entendimento de como essas partes são compostas, ou
como elas interagem entre si. Podemos entender que um sistema complexo é aquele
que possui vários elementos com vários atributos e interações entre eles: quanto
maior o número de elementos de um sistema, maior será sua complexidade.
Abordagem sistêmica e abordagem analítica
De acordo com Martinelli e Ventura (2006), um sistema pode ser abordado de duas
formas clássicas: analítica ou sistemicamente. Ambas as abordagens são muito
comuns dependendo do que se quer ao estudar um determinado sistema. O autor
explica que:
A abordagem sistêmica é aquela na qual se “olha” para o sistema de uma
forma geral e abrangente. Nela não se observam partes ou as relações entre
algumas partes especí�cas. Tanto o “olhar” quanto a descrição de sistemas de
uma forma sistêmica se dão pela de visão de todo. Procura-se identi�car as
bordas do sistema e o que está dentro e fora dessa borda (limite do sistema).
A abordagem analítica, por sua vez, preocupa-se com o detalhamento das
partes que compõem um sistema. Nessa abordagem, o “olhar” se volta para
cada parte e cada relacionamento presente no interior do sistema. As partes e
seus relacionamentos �cam expostos ao observador que consegue de�ni-los e
estudá-los durante o processo de análise do sistema.
Tanto a abordagem sistêmica quanto a analítica são importantes no processo
de estudo ou de análise de um sistema. Normalmente, num primeiro contato
com um sistema (fase de conhecimento), adota-se a abordagem sistêmica para
que se tenha um conhecimento claro do que é o sistema e quais suas relações
com o ambiente no qual ele está inserido. 
43
Agora, assista a um vídeo descontraído, porém relevante, que o (a)
ajudará a desenvolver uma melhor compreensão a respeito deste
conceito tão importante para a área de Recursos Humanos.
 
Aula de Boteco 21 - Organizações de Sistema Aberto ou Fechado.
 
Elabore um texto simples com dois exemplos de sistemas abertos, de
acordo com o que foi apresentado no vídeo, e para cada um deles,
escreva uma breve justi�cativa de sua escolha.
44
https://go.eadstock.com.br/q7
O quadro a seguir apresenta uma comparação entre as duas formas de
abordagens.
Fonte: Schoderbek apud Martinelli e Ventura (2206)
ASPECTOS
ABORDAGEM
ANALÍTICA
ABORDAGEM SISTÊMICA
Ênfase Nas partes No todo
Tipo
Relativamente
fechado
Relativamente aberto
Ambiente Não de�nido Um ou mais
Hierarquia Poucas Possivelmente muitas
Estado Estável
Adaptativo, busca novo
equilíbrio
Nos vemos na próxima aula! 
45
Sistemas de Informação
06
46
Como vimos na aula 5, os sistemas estão em toda parte. Por consequência do avanço
tecnológico, o termo “sistemas” vem se difundindo na sociedade moderna.
Essa transformação ocorre na maneira do homem pensar, que passa a encarar tudo
como se fossem grandes complexos (sistemas), reorientando o pensamento
cientí�co. 
Sistemas de Informação
Todo sistema, usando ou não recursos de tecnologia da informação, que
manipula dados e gera informação pode ser genericamente denominado sistema
de informação.
Relembrando a aula 1, “Sistemas de Informação”  é a expressão utilizadapara
descrever um  sistema  seja ele automatizado (que pode ser denominado
como  Sistema Informacional Computadorizado) ou manual, que abrange pessoas,
máquinas e/ou métodos organizados para coletar, processar, transmitir e disseminar
dados que representam informação para o usuário e/ou cliente.
Um sistema de informação pode ser de�nido como:
Um sistema de informação pode ser de�nido como um conjunto de
componentes inter-relacionados trabalhando juntos para: coletar,
recuperar, processar, armazenar e distribuir informações, com a
�nalidade de facilitar o planejamento, o controle, a coordenação, a
análise e o processo decisório em organizações (LAUDON; LAUDON,
2007).
Formas convencionais de sistemas de informação:
Conjunto de procedimentos e normas;
Conjunto de partes (quaisquer) que geram informações.
Relatórios de controle;
Relatos de processos diversos;
Coleção de informações expressas (veiculadas); 
47
Sistemas de Informação usando
recursos da tecnologia da
informação
Com o desenvolvimento da tecnologia da informação, as empresas passaram a
contar com softwares que armazenam dados das diversas etapas ou setores
produtivos e auxiliam os gestores na tomada de decisões. Por reunirem informações
de modo integrado, tais sistemas passaram a ser conhecidos como Sistemas
Integrados de Gestão Empresarial (SIGE), também denominados de ERP (Enterprise
Resources Planning – Planejamento de Recursos Empresariais).
Por meio do processamento desses dados, obtêm-se relatórios que retratam a
situação da organização num determinado período, permitindo que intervenções
sejam realizadas, de modo e�ciente e seguro. 
Além disso, Padoveze (2009) destaca que tais sistemas possibilitam “uma visão
horizontal e de processo, em oposição à visão tradicional verticalizada da hierarquia
funcional das empresas”.
Já para João (2012), “sem sistemas integrados, as decisões se baseiam em relatórios
em papel, muitas vezes desatualizados. Desse jeito, �ca muito difícil entender o que
realmente está acontecendo na empresa toda”.
48
Para Corrêa (1998), qualquer sistema de informações necessita, para apoiar qualquer
atividade de tomada de decisão, reconhecer inicialmente a situação atual presente
(status atual) e ter uma visão futura (status futuro pretendido, que pode incluir
elementos conjunturais, assim como elementos de planejamento), para que possa
minimamente orientar (ou sugerir) sobre cursos de ação viável que levem, da
situação atual para a situação futura pretendida. A falta de informações con�áveis e
atualizadas é uma das di�culdades enfrentadas por empresas na gestão de seus
negócios, por não dispor de um SIGE para auxiliá-los nessa função.
Padoveze (2009) comenta também que “pequenos empreendimentos têm
necessidades administrativas diferentes e, para tanto, podem ser atendidos com
sistemas integrados de menor extensão, mas que cobrem a maior parte das
necessidades de informações”.
Outro aspecto que in�uencia o uso de softwares e que traz ganhos para as
organizações é o da maximização do tempo, possibilitando agilidade na elaboração
dos relatórios �nanceiros. Isso é evidenciado por Mattos (2010), ao destacar entre as
vantagens dos sistemas integrados, “o aumento da capacidade de tratamento das
informações, maior rapidez na obtenção das informações e maior con�abilidade dos
relatórios”.
A �nalidade dos sistemas de informações deve ser ampliada, superando a
perspectiva inicial de coleta e divulgação de dados sobre a realidade da empresa para
a percepção de relações envolvidas entre os índices veri�cados, “pois a
transformação de dados válidos em informação útil para a organização requer a
compreensão e demonstração dessas relações, a contextualização e suas
implicações, de forma visível e explícita” (BEUREN, 2011). 
Características básicas de Sistemas
de Informação
A abordagem sistêmica, estudada na aula anterior, leva-nos a considerar que é
importante conhecermos algumas características dos sistemas de informação. Essas
características nos ajudam a compreender melhor o tipo de sistema de informação
que estamos estudando.
Laudon e Laudon (2007) destacam algumas características:
O objetivo central do sistema e as respectivas medidas de rendimento;
49
O ambiente do sistema;
Os recursos do sistema;
A administração do sistema.
Vejamos mais detalhes sobre cada característica. 
Objetivos do sistema de informação: objetivos signi�cam aquilo que deve ser
alcançado pelo sistema, ou seja, o motivo pelo qual um sistema existe e as medidas
de rendimento indicam o quanto ele está (ou não) alcançando seus objetivos. Esse
rendimento pode ser medido de várias maneiras, por exemplo, em um sistema de
controle de estoque que tenha como objetivo principal não deixar faltar produtos em
um almoxarifado, a quantidade de produtos que não �caram faltando nas prateleiras
pode ser considerada uma medida de rendimento.
Em outras palavras, se faltar produtos nas prateleiras por erro nos relatórios do
sistema, pode-se concluir que o programa não atendeu ao seu objetivo, que era
garantir sempre a disponibilidade de produtos.
Ambiente do Sistema de Informação: o ambiente do sistema está associado com
aquilo que está ao redor dele, ou seja, com todos os outros sistemas ou “coisas” que
se encontram externamente próximos dele.
Classificação dos sistemas
Laudon e Laudon (2007) continuam trazendo mais detalhes, agora sobre a
classi�cação dos sistemas: 
Complexidade:
Simples: poucos componentes, com interação simples e direta
Complexo: muitos elementos altamente interconectados
Abertura:
Aberto: interage com o meio ambiente (exemplo: uma loja)
Fechado: não interage com o meio ambiente (exemplo: uma reação química)
Estabilidade:
Estável: sofre pouquíssimas mudanças ao longo do tempo
Dinâmico: sofre rápidas e constantes mudanças
50
Fonte: Laudon, Laudon, 2007
Adaptabilidade:
 Adaptável: é capaz de mudar em resposta a mudanças no ambiente
 Não adaptável: não é capaz de muda
Naturais: ecossistemas, o clima, o corpo humano
Abstratos: equações matemáticas, algoritmos
Simbólicos: linguagens naturais, placas, ícones
Projetados:
Sociotécnicos: pessoas, organizações, mercados, redes sociais
De controle: controlam outros sistemas (termostato, piloto automático)
De Informação: trabalha com dados e informação: sistema bancário, sistema
acadêmico, sistema empresarial, sistema de recursos humanos
A imagem a seguir mostra um modelo de um sistema de informação educacional: 
Recursos do Sistema de Informação
Os objetivos precisam de recursos que sejam executados. No caso da informática, os
principais recursos que garantem o alcance dos objetivos são aqueles associados
com a computação, por exemplo: recursos de hardware, recursos de software, banco
51
de dados, compiladores, recursos humanos, entre outros que podem ser associados
aos sistemas de informação (LAUDON E LAUDON, 2007). 
Administração do Sistema de
Informação
A característica administração do sistema preocupa-se com as funções de
planejamento e de controle associadas ao sistema. Sem um correto planejamento
que contemple todas as etapas de desenvolvimento de um sistema não é possível
um trabalho de programação de soluções que atendam os nossos usuários.
É importante, também, que os administradores acompanhem o trabalho com os
sistemas dando retorno aos interessados sobre todos os passos executados e
aqueles que ainda não foram completados para a �nalização do trabalho (LAUDON E
LAUDON, 2007). 
Vídeo sobre a gestão da informação no Brasil:
52
https://go.eadstock.com.br/q8
Primeiro, baixe o livro em PDF que se encontra no AVA.
Leia o estudo de caso: “A Receita Federal descobre fraude nos impostos
com data warehouse”, p 156. (LAUDON e LAUDON, Sistemas de
informação, 2007).
Em seguida, responda as questões que estão no �nal do estudo de caso,
p. 157.
A chave do êxito do ciclo planejamento-direção-ação-resultado-
controle está em um sistema de informação adequado às
necessidades dos processos decisórios (BIO, 2008).
53
Fluxos da Informação
07
54
Nas aulasanteriores, vimos as de�nições e as características de um sistema de
informação; porém, é muito importante para nós, como gestores de recursos
humanos, preocuparmos-nos com o que acontece com as informações dentro de
uma organização, de que maneira elas circulam, como fazer uma boa gestão destas
informações, de que forma elas chegarão a produzir um conhecimento para a
empresa, que posso ser utilizado para o seu crescimento como organização que
aprende, mas também para o desenvolvimento dos próprios colaboradores.
Portanto, nesta e nas próximas aulas, vamos nos dedicar a veri�car de que forma
estes processos ocorrem e qual o papel da área de Recursos Humanos na gestão
deste ativo tão importante que é a informação.
De acordo com Capra (1982) a natureza de uma organização é dinâmica, e suas
estruturas não são rígidas, mas sim �exíveis embora estáveis, bem como resultam
das interações e interdependência de suas partes. Então a organização deve ser
entendida de uma forma holística, integrada, pois se apresenta através de uma
concepção sistêmica, ou seja, a organização como uma totalidade integrada através
de diferentes níveis de relações. 
Informação organizacional
Para Lesca e Almeida (2004), exercer in�uência sobre o comportamento dos
indivíduos e dos grupos, dentro e fora das empresas é o sentido da a informação.
Desta forma, ela atua:
Internamente a informação tem o intuito de in�uenciar o comportamento de
indivíduos para que suas ações sejam condizentes com os objetivos da
empresa. A informação trata de um vetor estratégico importantíssimo, pois
pode multiplicar a sinergia dos esforços ou anular o resultado do conjunto de
esforços.
Externamente, a informação tem por interesse, in�uenciar o comportamento
dos atores, de modo que seja favorável aos objetivos da empresa: clientes
atuais ou potenciais, fornecedores, governo, grupo de in�uência, etc. Mais
uma razão para considerar a informação um vetor estratégico.
Por meio de �uxos informacionais, formais ou informais, a informação perpassa
todos os ambientes da empresa, fazendo parte dos processos organizacionais de
forma natural, podendo existir sob a forma registrada e não registrada.
55
"Os �uxos formais são decorrentes da própria estrutura da empresa,
ou seja, rotinas e elementos aplicados aos fazeres produtivos, estando
relacionados ao organograma da empresa. Quanto aos �uxos
informais, esses podem surgir espontaneamente, através de uma
reunião ou até mesmo em conversas entre os funcionários, estando
relacionado à estrutura intelectual de cada indivíduo atuante na
empresa." (LOPES, 2010, p.1115)
De acordo com Lopes (2010) os �uxos informais, em geral, assumem a forma não
registrada, considerando se tratar de diálogos e interações não formalizados entre
sujeitos e, portanto, não registrados em suportes.
Ressalta-se que os �uxos informais, em geral, assumem aforma não registrada,
considerando se tratar de diálogos e interações nãoformalizados entre sujeitos e,
portanto, não registrados em suportes. 
Esses �uxos informacionais, tantos formais quanto informais, são o elo
entre uma fonte e um receptor, que resulta na transferência de
informações.
Em relação aos �uxos formais e informais de informação existentes em
todas as áreas de uma empresa, é possível fazer um mapeamento,
assim como é possível estabelecer �uxos formais de informação, a
partir do reconhecimento de três ambientes (VALENTIM, 2002):
1) O primeiro está ligado ao próprio organograma, isto é, as inter-
relações entre as diferentes unidades de trabalho como diretorias,
gerências, divisões, departamentos, setores, seções etc.;
2) O segundo está relacionado à estrutura de recursos humanos, isto é,
as relações entre pessoas das diferentes unidades de trabalho e,
3) O terceiro e último, é composto pela estrutura informacional, ou seja,
geração de dados, informação e conhecimento pelos dois ambientes
anteriores.
56
Os �uxos de informação permitem o estabelecimento das etapas de obtenção,
tratamento, armazenamento, distribuição, disseminação e uso da informação no
contexto organizacional. Uma das funções essenciais dos �uxos informacionais é
dotar os gestores de subsídios imprescindíveis ao processo de tomada de decisões
(VITAL et. al, 2010, p. 85).
De acordo com Vital et al (2010) os sistemas hierárquicos de todas as organizações
in�uem de forma preponderante nos �uxos informacionais. Seja nas rotinas
inerentes aos fazeres produtivos ou nos processos de tomada de decisão, a
interação entre a estrutura hierárquica, indivíduos e sistemas ocorre o tempo todo.
 A cultura da organização tem papel fundamental nesse processo. 
Gestão baseada em fluxos
Informacionais
"A gestão da informação requer o estabelecimento de processos, etapas
sistematizadas, organizadas e estruturadas das quais os �uxos informacionais são
responsáveis" (VITAL, 2010, p. 85)
Podemos dizer que os �uxos informacionais fazem parte de tudo o que se faça
dentro de uma empresa. Desse modo, todo processo de tomada de decisão, desde
o mais simples até o mais complexo, deve perpassar pela análise de informações
relevantes, o que nos faz con�rmar que a informação deverá ser gerenciada com
base no estabelecimento de �uxos informacionais adequados à realidade da
empresa.
Os autores consideram que os �uxos de informação permeiam em dois níveis: o
interno e o externo. 
57
Fonte: VITAL, 2010
Cada indivíduo ou grupo de uma organização precisa da informação de outros
indivíduos ou grupos para poder exercer seu trabalho corretamente.
A informação suporta o planejamento, controle e a tomada de decisões na
organização. A importância de se fornecer oportuna e apropriada é indispensável
para tomar uma decisão adequada (Zegarra, 2000).
Diversas organizações que investiram em informação fracassaram, pois, os
gestores da informação não estavam conscientes de suas funções, ou ainda, o
gerenciamento da informação não era tido como de valor estratégico pelo restante
da organização (MCGEE e PRUSAK, 1994).
Ilharco (2003) argumenta que “a mesma informação pode ter signi�cados
diferentes e gerar possibilidades diversas em diferentes indivíduos e em diferentes
situações”. Essa a�rmação mostra a necessidade de um olhar mais crítico sobre os
saberes e fazeres que envolvam a emissão, mediação e recepção da informação. 
58
Recomendo que assista:
Mindwalk – O Ponto De Mutação, �lme que introduz a Teoria de
Sistemas.
 
59
https://go.eadstock.com.br/q9
Fonte: Valentim, 2010
Observe a �gura e escreva, com suas palavras, um pequeno texto
comentando a sua percepção sobre o �uxo da informação na
organização.
60
Veja a relação entre o nível de decisão e os tipos de decisões a serem
tomadas com base em informações:
Até a próxima aula! 
61
Gestão Estratégica da 
Informação
08
62
Nas aulas anteriores, estudamos os �uxos da informação nas organizações.
A gestão da informação atua diretamente com os �uxos formais, tendo como foco o
negócio da informação agindo de forma restrita às informações contidas em
suportes, sejam eles impresso, digital, entre outros (VALENTIM, 2007).
Agora, veremos alguns modelos que podem nos ajudar a usar a informação de uma
forma estratégica nas organizações, e os gestores de Recursos Humanos têm um
papel fundamental nisto, pois possuem acesso a todos os setores das organizações. 
Gestão estratégica da informação
Para Valentim (2007), as considerações sobre o fenômeno da informação e as formas
como ela é utilizada em diferentes ambientes e contextos devem-se à ideia de que a
informação não pode ser considerada como algo que é recebido e concebido da
mesma maneira pelos indivíduos, pois uma informação pode ser captada com
sentidos e valores distintos de um indivíduo para outro.
A gestão da informação (GI) tem como objetivo apoiar a gestão das empresas por
meio de processos que tornem mais e�cientes e acessíveis a informação e sua
articulação em todos os âmbitos, de modo que a criação do conhecimento seja
favorecida.
A gestão estratégica da informação possui como ponto principal a integraçãoentre
fontes, sistemas de informação, receptor e emissor da informação, considerando os
objetivos e propósitos da organização tanto no contexto interno quanto no externo
(VALENTIM, 2007).
Assim, destaca-se que através do conhecimento e aplicação de modelos efetivos para
mapear, prospectar, �ltrar, tratar e disponibilizar informações é possível otimizar os
�uxos informacionais, propiciando seu uso racional e e�ciente
Para uma empresa, não basta adotar a estrutura correta, contratar os melhores
pro�ssionais e dispor de meios de comunicação corretos, pois para se tomar
decisões apropriadas num ambiente complexo e de rápido desenvolvimento é
necessário gerir de maneira e�caz as informações e compartilhar conhecimento
entre os sujeitos organizacionais (HANAKA; HAWKINS, 1997).
Embora se possa considerar que a informação é importante para todas as empresas,
independentemente do setor de atuação, é evidente que uma informação sobre
determinado evento, pode ser relevante para uma empresa do setor de mineração e
63
pode não ser relevante para uma empresa do setor de aviação. Do mesmo modo,
uma empresa com capital aberto, possui um conjunto mais amplo de informações
que devem ser geridas de forma diferente ao de uma empresa com capital fechado.
Valentim (2015) também a�rma que independentemente da missão, visão e objetivos
de uma empresa, qualquer modelo de gestão da informação promoverá
comportamento positivo em relação à informação em seus colaboradores.
A criação de modelos de gestão da informação deve ser vista como uma ação
essencial, porque a maneira como os indivíduos, a sociedade e o mercado se
comportam em relação à informação revela que a empresa, também depende desse
elemento para sua atuação e desenvolvimento.
A prospecção e o monitoramento, bem como a coleta, seleção e �ltragem de dados e
informações são atividades fundamentais para a GI.  É necessário conhecer as fontes
de informação mais relevantes ao negócio da organização para elaborar estratégias
de busca dos dados e informações necessárias para uma boa gestão de Recursos
Humanos. 
64
Sistemas de informação na
estratégia da organização
Existem no mercado vários sistemas que podem ser utilizados na Gestão da
Informação, entre eles:
Sistema de Informação Gerencial (SIG);
Sistema de Apoio à Decisão (SAD);
Executive Information Systems (EIS) – Sistemas de Informação Executiva;
Entre outros. 
Modelos de GI: Davenport e Prusak
Davenport e Prusak (1998) descrevem o que denominam de “Modelo Ecológico” para
o gerenciamento da informação que, segundo eles, abrange quatro etapas básicas:
1. Determinação das exigências;
2. Obtenção;
3. Distribuição;
4. Utilização. 
Etapa 1: Determinação das exigências informacionais.
Envolve identi�car como os gerentes e os funcionários percebem seus
ambientes informacionais.
Requer a realização de um diagnóstico sobre distintas perspectivas como, por
exemplo, política, psicológica, cultural, estratégica tanto em nível individual
quanto organizacional, isto é, requer o acompanhamento constante das
atividades desenvolvidas no contexto organizacional.
Etapa 2: Obtenção de informações.
É necessária a exploração do ambiente informacional;
Classi�cação da informação em uma estrutura pertinente;
Formatação e estruturação das informações.
Etapa 3: Distribuição da informação.
65
Envolve a ligação de gerentes e funcionários com as informações de que
necessitam.
Etapa 4: Uso da informação.
É bastante pessoal.
A maneira como um funcionário procura, absorve e digere a informação antes
de tomar uma decisão.
Modelos de GI: Choo
O modelo de Choo (2003) é denominado de “modelo processual de administração da
informação” que, segundo o referido autor é comporto por seis processos 
O primeiro processo: a identi�cação das necessidades de informação identi�ca as
necessidades que nascem de problemas, incertezas e ambiguidades encontradas em
situações e experiências especí�cas.
O segundo processo: a aquisição de informação, a seleção e o uso das fontes de
informação têm de ser planejados e continuamente monitorados e avaliados, como
qualquer outro recurso vital para a organização.
O terceiro processo: a organização e o armazenamento da informação estabelecem
de que maneira a informação será analisada, organizada e armazenada. A
informação é recuperada para facilitar o debate, a discussão e o diálogo, assim como
responder a perguntas, interpretar situações ou resolver problemas.
  O quarto processo: o desenvolvimento de produtos e serviços de informação é
essencial, pois visa garantir que as necessidades de informação dos membros da
organização sejam atendidas com uma mistura equilibrada de produtos e serviços.
Os usuários desejam informações não apenas para responder a perguntas, mas
também para gerar ações que resolvam os problemas.
 O quinto processo: a distribuição da informação refere-se ao processo pelo qual as
informações se disseminam pela organização. O objetivo da distribuição da
informação é promover e facilitar a partilha de informações, que é fundamental para
a criação de signi�cado, a construção de conhecimento e a tomada de decisão.
  O sexto processo: o uso da informação é um processo dinâmico de pesquisa e
construção que resulta na criação de signi�cado, na construção de conhecimento e
na seleção de padrões de ação.
66
Informações relevantes por setor
A gestão da informação pode ser compreendida em três grandes ações: entradas de
dados e informações; tratamento de dados e informações e saídas de dados e
informações.
No âmbito da entrada de dados e informações, a palavra de ordem é priorização, em
que se enfocam as informações estruturadas, estruturáveis e não estruturadas
existentes nos �uxos formais. Para isso, é necessário levantar dados e informações
que realmente estão voltados ao negócio da organização, bem como estabelecer a
prioridade da entrada dos referidos dados e informações, a partir das necessidades e
demandas dos sujeitos organizacionais (VALENTIM, 2015).
No tratamento de dados e informações a palavra de ordem é consistência, para
tanto, é necessário realizar a análise, organização e armazenagem dos dados e
informação com rigor.
Assim, é necessário identi�car os tipos documentais, utilizar vocabulário controlado
especializado integrado à linguagem natural – o jargão – da organização e agregar
valor às informações sempre que for possível.
Quanto às saídas de dados e informações, a palavra de ordem é velocidade, o que
exige sistemas de informações em rede (intranet e internet), saídas em diferentes
formatos, mídias e suportes, cujos produtos e serviços devem ser customizados para
67
atender às necessidades e demandas informacionais da organização, garantindo
velocidade de resposta, qualidade e integridade dos dados e informações
processados (VALENTIM, 2015).
De acordo com Lopes e Valentim (2008), o planejamento estratégico, principalmente
quando se trata de inovação ou uso da inteligência organizacional, as informações
são consideradas insumos fundamentais para o processo de análise. Sejam
informações sobre perspectiva futura para a empresa, ou a divulgação de um
importante indicador econômico, todas podem fazer com que o valor do preço das
ações seja elevado ou depreciado.
Dividimos as informações inerentes a esse contexto como sendo setoriais e
conjunturais. Seriam as especi�cidades informacionais existentes em cada setor da
indústria e, posteriormente, as especi�cidades informacionais, considerando-se o
âmbito conjuntural.
O tipo de informação diz respeito às especi�cidades de cada setor. Tais informações
podem ser fundamentais, considerando-se que cada setor pode sofrer in�uências
econômicas de maneiras diferentes. Um determinado evento pode atingir a um setor
especi�camente e não ao outro.
Desse modo, compreender quais informações são inerentes e in�uenciadoras para
cada setor faz com que as análises sejam mais pontuais e assertivas. 
68
Fonte: Adaptado de Machado Neto, 1998
Observe a �gura abaixo que mostra um modelo de Ambiente
Informacional, ou seja,o que acontece com o �uxo de informação na
organização.
Escreva em poucas linhas, de acordo com sua opinião, de que forma os
gestores de recursos podem atuar para que uma gestão da informação
seja e�caz. 
69
Fonte: Adaptado de Choo, 2003
A �gura abaixo mostra um esquema de �uxo da informação nas
organizações. Serve para consolidar o quanto uma boa gestão da
informação é importante para trazer resultados efetivos.
70
Sistemas de Informação 
Gerenciais e Subsistemas 
de RH
09
71
Sistemas de Informação Gerenciais
e Subsistemas de RH
Nas aulas anteriores, vimos como ocorre o �uxo da informação nas organizações e a
necessidade de uma boa gestão destas informações.
Para que isso ocorra de maneira e�ciente e e�caz, temos, atualmente, os sistemas de
informações gerenciais, que podem ajudar as empresas como um todo, e em
especial a área de Recursos Humanos. O sucesso de um programa de RH depende
basicamente de como o sistema de informação é planejado e desenhado.
Segundo Chiavenato (2005), a necessidade de ter um Sistema de Informação (SI) nas
empresas surgiu devido ao grande e crescente volume de informações que a
organização possui. Com o Sistema de Informação estruturado, a apresentação das
informações necessárias e também já propiciando uma visão das decisões, a
empresa garante um grande diferencial em relação aos concorrentes, e os gestores
podem tomar decisões mais rápidas e de fontes seguras.
Quanto mais informações, menor a incerteza quanto as decisões. Hoje, o sistema de
informações deixou de ser privativo de RH e se abriu para os gerentes de linha e
funcionários que recebem informações e retroação sobre o seu próprio desempenho
e situação na organização (CHIAVENATO, 2005).
Assim, nesta aula vamos conceituar os Sistemas de Informações Gerenciais e sua
aplicação nos processos de Recursos humanos. 
Sistemas de Informações Gerenciais
(SIG)
O’Brien (2004) nos explica que as SIG têm por objetivo gerar informações para a
tomada de decisões. Os dados são coletados, processados e transformados em
informação. Os dados serão coletados, processados e transformados em informação.
Desta forma, irá funcionar da seguinte maneira: 
1) uma série de elementos ou componentes inter-relacionados que coletam
(entrada),
72
2) manipulam e armazenam (processo),
3) disseminam (saída) os dados e informações e fornecem um mecanismo de
feedback.
O Sistema de Informação Gerencial (SIG) é um sistema planejado para colher,
processar, armazenar e disseminar informação, permitindo a tomada de decisões
e�cazes.
Para Padoveze (2009), é primordial que o SIG proporcione informação oportuna e
relevante para que os gerentes possam fazer uso do controle antecipado em relação
à ação. Desta forma, sua presença nas áreas de planejamento e controle ocupa um
papel importante. Para que um SIG realmente funcione em uma organização é
recomendada a participação de contadores, auditores, pesquisadores de mercado,
analistas e um enorme número de especialistas de sta�.
As empresas buscam os SIG para dar suporte à resolução de problemas relacionados
à gestão, tanto internos quanto externos. 
Segundo Druker, no mundo organizacional cada pessoa deve aprender duas
perguntas fundamentais:
Qual informação eu necessito para o meu trabalho, de quem e como?
Qual informação eu proporciono aos outros?
E para a montagem do SIG, segundo Chiavenato, devem-se observar:
73
As informações que os gerentes de linha precisam para assumir sua
responsabilidade para cuidar de seus subordinados.
Adaptar o sistema às necessidades dos gerentes.
Veri�car quais informações que devem ser prestadas por meio de relatórios
escritos e quais devem ser acessadas nos terminais de computadores.
O sistema de informação gerencial dá suporte às funções de planejamento, controle
e organização de uma empresa, fornecendo informações seguras e em tempo hábil
para tomada de decisão. O sistema de informação gerencial é representado pelo
conjunto de subsistemas, visualizados de forma integrada e capaz de gerar
informações necessárias ao processo decisório. 
74
A Importância dos Sistemas de Informação
Gerencial para as Empresas
O sistema de informação gerencial pode, sob determinadas condições,
trazer os seguintes benefícios para as empresas:
Redução dos custos das operações;
Melhoria no acesso às informações, proporcionando relatórios mais
precisos e rápidos, com menor esforço;
Melhoria na produtividade;
Os sistemas de informação gerenciais são instrumentos do processo
decisório. Por consequência, para que a empresa possa usufruir das
vantagens básicas dos Sistemas de Informação Gerenciais, é necessário
observar alguns aspectos tais como:
O envolvimento da alta e média gestão;
A competência por parte das pessoas envolvidas com o SIG;
O uso de um plano mestre ou planejamento global;
A atenção especí�ca ao fator humano da empresa. 
Sistema de informações em RH
Para Chiavenato (2005), as necessidades de informação gerencial em uma
organização são amplas e variadas e exigem a participação de especialistas em RH,
dos próprios gerentes e dos funcionários. É o sistema de informação mais
abrangente sobre a força de trabalho, e serve para análise e ações da área de Gestão
de Pessoas. Essas informações vão reduzir as incertezas por meio de relatórios e
grá�cos. Assim, o SI de Recursos humanos irá demandar uma boa análise das
necessidades de informações tanto do setor de Rh quanto dos demais.
Geralmente, o sistema de informação para a ARH cobre os seguintes aspectos:
75
Total alinhamento com o planejamento estratégico de RH, como base
informacional para que ele possa ser devidamente implementado.
Formulação de objetivos e programas de ação de RH.
Registros e controles de pessoal para efeito operacional de folha de
pagamento, administração de férias, 13º salário, faltas e atrasos, disciplina, etc.
Relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados de
recrutamento e seleção, planos de carreiras, treinamento e desenvolvimento,
higiene e segurança do trabalho, área médica, como base para o processo
decisório gerencial.
Relatórios sobre cargos e seções.
Outras informações gerenciais relevantes para a organização e para as pessoas
(CHIAVENATO, 2005). 
Assista a um vídeo sobre como a tecnologia está revolucionando as áreas
de recursos humanos das empresas [CT Startup]
Quais as possibilidades que você vislumbrou para a área de RH ao assistir
ao vídeo indicado?
76
https://go.eadstock.com.br/ra
Gestão da Informação e 
Inteligência Organizacional
10
77
Na aula anterior, vimos sobre os conceitos de Sistemas de Informações Gerenciais
e os Sistemas de informação em RH.
Os sistemas de informações de RH precisam se preocupar especialmente com a
gestão da informação organizacional, e também com a gestão do conhecimento
que veremos nas próximas aulas.
Segundo Dudziak (2001), “o acesso à informação tornou-se indicador incontestável
de atualidade, de sintonia com as tendências atuais, um atestado amplamente
aceito de aptidão para o futuro de competência pro�ssional, e�ciência e
qualidade”.
Enquanto uma minoria está apta a processar informações em grande velocidade, a
maioria está impedida de transformá-las em conhecimentos.
Entre os desa�os encontrados podemos observar:
Velocidade da informação;
Quantidade de informações disseminadas;
Inconsistência informacional;
Linguagens nem sempre passíveis de compreensão;
Exaustão informacional;
Divergências informacionais. 
Inteligência organizacional
Inteligência organizacional (IO) é uma ferramenta estratégica; uma função
administrativa que objetiva apoiar o processo de conquista de mercado por parte
das organizações.
De acordo com Valentim (2015), IO é a ação de de�nir, coletar, analisar e distribuir
informações de forma inteligente sobre produtos, clientes, concorrentes e
qualquer outro aspecto do ambiente para apoiar executivos e gestores na tomada
de decisões estratégicas de uma organização. Trata-se de coleta legal e ética e
análise de informações sobre capacidades, vulnerabilidades e intençõesdos
concorrentes do negócio, usando bases de dados e informação de fontes abertas,
através de investigação ética.
A Inteligência Organizacional engloba:
78
Cognição organizacional
Memória organizacional
Aprendizado organizacional
Comunicação organizacional
Raciocínio organizacional
É um conjunto de ações que visa trazer para dentro da empresa informações sobre
seu negócio, sobre o setor em que está inserida. Contemplando para isso: 
Inteligência Competitiva: coletar, analisar e distribuir entre os gestores
informações relevantes para a tomada de decisão.
Os participantes são: Gestores, áreas de interface empresa-mercado, área de
TI e outros.
Estrutura: hardware, software dedicados ao processo, contratação de
provedores externos de informações, links para captura   de informações,
entre outras fontes.
É necessário enfocar três requisitos básicos essenciais para a IO, porque são deles
que emergem os dados, informação e conhecimento com valor agregado para a
tomada de decisão:
Relevância
Con�abilidade
Consistência
Dados, informações e conhecimento (DIC) são matérias primas para a IO, e isso
signi�ca que o processo de inteligência organizacional é permeado por esses
elementos do início ao �m do processo, sem os quais a IO não teria a efetividade
necessária para atingir seu propósito. (VALENTIM, 2015).
A IO está relacionada ao conceito de processo contínuo, sua maior complexidade é
estabelecer relações e conexões, cuja �nalidade é gerar inteligência para a
organização, uma vez que cria estratégias para atuar em cenários futuros e permite
a tomada de decisão de maneira mais segura e assertiva (VALENTIM, 2002).
A inteligência organizacional é um modelo de gestão, ou seja, deve ser
compreendida como um processo organizacional e não uma ferramenta.
As atividades de IO são: prospectar, monitorar, coletar, selecionar, analisar [com
enfoque na tríade: relevância, consistência e con�abilidade], agregar valor,
disseminar, etc. 
79
As Etapas do Processo de IO:
Para implantar a Inteligência Organizacional cabe aos gestores de Recursos
Humanos e demais envolvidos seguir algumas etapas essenciais: 
1 - Identi�car os “nichos” de inteligência internos e externos a organização;
2 - Prospectar, acessar e coletar dados, informações e conhecimentos gerados
internamente e externamente a organização;
3 - Selecionar e �ltrar dados, informações e conhecimentos relevantes para os
sujeitos organizacionais;
4 - Tratar e agregar valor aos dados, informações e conhecimento mapeados e
�ltrados (aplicando a tríade: relevância, con�abilidade e consistência), buscando
linguagens de interação entre os sujeitos organizacionais e os sistemas
organizacionais;
5 - Armazenar, através das tecnologias de informação e comunicação, os dados,
informações e conhecimentos analisados, buscando qualidade e segurança;
6 - Disseminar e transferir dado s, informações e conhecimentos, através de serviço
s e produtos com alto valor agregado para o desenvolvimento sustentável e a
geração de inteligência competitiva;
7 - Criar mecanismos de feedback, visando a geração de novos dados, informações
e conhecimentos para a retroalimentação do processo (VALENTIM, 2002)
É importante também observar as fases de:
Prospecção refere-se ao método ou técnica que visa a identi�cação inicial de
dados, informação e conhecimento relevantes para a organização.
Monitoramento refere-se ao método ou técnica de observação e
acompanhamento constante de dados, informação e conhecimento
relevantes para a organização. 
80
RH 4.0 - O vídeo traz excelentes informações sobre as transformações
que estão ocorrendo no RH
Fonte: International Business School of São Paulo -IBS-SP
O quadro abaixo mostra o que contempla a Inteligência competitiva. Na
sua opinião qual seria o maior desa�o do Gestor de Recursos Humanos
para efetuar esse modelo de gestão em uma empresa?
81
https://go.eadstock.com.br/rb
Fonte: Valentim, 2014
A imagem mostra um resumo da Inteligência Organizacional e seus
pilares: Gestão da Informação e Gestão do Conhecimento.
82
Competência em 
Informação
11
83
Na aula anterior, estudamos a inteligência organizacional e suas etapas, e para que
seja efetiva essa gestão, é imprescindível ter competência em informação.
De modo geral, a competência é entendida como saber algo ou saber fazer
alguma coisa bem. A competência envolve mobilização de habilidades,
conhecimentos e atitudes. É considerada uma construção social porque consiste na
percepção que os outros têm sobre nossas ações. A construção da competência
nunca termina, pois é um processo dinâmico complexo, de autorrenovação e
transformação (BELLUZZO, 2011). 
Definindo competência em
Informação
Destacam-se como principais características da competência em informação:
Capacidade de reconhecer as necessidades informacionais e formular
questões.
Capacidade de identi�car, acessar, buscar, pesquisar e localizar informação
em qualquer mídia.
Capacidade de organizar, analisar e avaliar informação.
Capacidade de usar e�cazmente informação para uma aplicação prática e
solução de problemas.
Capacidade de apropriar-se de informação para gerar novo conhecimento,
aprender a aprender (ALA, 1989, tradução livre).
A questão central do desenvolvimento de competência na sociedade
contemporânea não é mais apenas o acesso à informação, mas “usamos a
informação para fazer o quê?”
Saber questionar um estoque de informações requer previamente a Information
Literacy ou Competência em Informação, existindo uma estreita especialização para
que a troca de informações seja possível com a facilidade de acesso. 
84
Information Literacy foi mencionado pela primeira vez em 1974 (Paul
Zurkowski – EUA).   Surgiu no âmbito da Biblioteconomia, mas possui
desdobramentos em diversas áreas, principalmente na Educação.   No
Brasil, existem vários estudos, mas somente a partir de 2000 foi que o
termo começou a ser usado. É considerada como uma área ainda
emergente.
Pessoas competentes em
informação
É importante saber identi�car e desenvolver certas características desejáveis nas
pessoas envolvidas na gestão da informação organizacional (BELLUZZO, 2011):
De�nem suas necessidades informacionais e como buscar e acessar
efetivamente a informação necessária.
Avaliam a informação acessada em relação à sua pertinência e relevância.
Organizam a informação e a transformam em conhecimento.
Aprenderam a aprender de forma contínua e autônoma.
Sabem localizar e acessar informações relevantes;
Utilizam a informação de forma ética;
Direcionam a informação para a inteligência competitiva e tomada de
decisão; 
85
Fonte: adaptado de Belluzzo, 2011
Ciclo da competência em
informação
A �gura abaixo mostra o ciclo da competência em informação, que será detalhado
em seguida: 
De acordo com Belluzzo (2011), estes são os passos para alcançar competência em
informação: 
1. De�nir as necessidades informacionais:
Entender bem o contexto da informação que necessita reconhecendo qual o
objetivo da busca da informação.
Exemplo: conhecer melhor um assunto, uma curiosidade pessoal, e até mesmo
eliminar uma lacuna no conhecimento que auxilie a tomada de decisão, fazendo
assim uso efetivo da informação.
86
2. Identi�car e de�nir a informação necessária:
Algumas pessoas têm di�culdade de exprimir sua necessidade de informação e às
vezes não têm nem mesmo consciência do que precisam.
Em outros casos, eles sabem exatamente o que necessitam, mas não sabem
explicitar isso adequadamente.
Analisar bem o que necessita para depois efetuar a busca.
Exemplos:
Qual é o tema e o problema que quero resolver?
Que objetivo preciso alcançar?
O que preciso saber?
Qual o período de tempo que deve abranger a pesquisa?
Em que tipos de documentos a informação que preciso poderá ser
encontrada?
Como e onde consigo acessar os documentos que preciso?
Quais fontes de informação devo utilizar?
 
3. Saber buscar e encontrar a informação em diferentes fontes:
Conhecer e utilizar as fontes de Informação - documento impresso ou eletrônico,
pessoa, organizaçãoou registro que forneçam informações que, ao serem
acessadas, respondam às suas necessidades. Dada a complexidade da sociedade
atual com os avanços tecnológicos, com certeza é preciso conhecer e saber utilizar
as tecnologias de informação e comunicação e seus diferentes formatos.
4. Saber analisar, interpretar, avaliar e organizar a informação pertinente
e relevante:
Selecionar a informação relevante a partir da compreensão das ideias contidas nas
fontes de informação.
Reformular conceitos com suas próprias palavras.
Identi�car textualmente a informação que foi adequadamente transcrita ou
parafraseada.
87
Determinar se a informação obtida é su�ciente e adequada ou se é necessário
obter mais informação.
5. Avaliar o impacto da informação, agir eticamente e respeitar os direitos
de autor:
Demonstrar compreensão sobre as questões legais, éticas e socioeconômicas que
envolvem a informação, a comunicação e a tecnologia.
Respeitar os direitos de propriedade intelectual.
Utilizar as TICs de forma responsável.
Respeitar as ideias e experiências alheias e reconhecer suas contribuições.
Não utilizar o plágio em suas comunicações.
6. Saber como apresentar e comunicar a informação produzida, utilizando
os meios adequados:
Utilizar estilo e forma de linguagem e de redação apropriados, com a indicação
correta e consistente das fontes consultadas.
Identi�car elementos de citação para as fontes de informação consultadas em
diferentes formatos.
Demonstrar compreensão das normas de documentação recomendadas para a
sua área de pesquisa/estudo.
7. Preservar a informação estocando-a, reutilizando-a e arquivando-a para
uso futuro:
Compreender a importância de reunir, organizar, preservar e compartilhar
conhecimento e informação de forma responsável.
Colaborar com o desenvolvimento e avaliação de produtos e serviços de
informação individualmente ou mediante redes e o uso das TIC.
Agregar valor à memória cultural e aos atores nela envolvidos.
88
Competência em informação no
contexto empresarial
Choo (2003) defende que são as informações que constituem a base para a
construção de conhecimento fundamental para a tomada de decisão. Ainda que
um indivíduo use a própria experiência e insights, antes ele recorre às informações
disponíveis, seja por meio do acesso a websites, jornais e analistas, ou por meio de
outros recursos.
O autor ainda a�rma que crucial é que exista um aprendizado contínuo, para que a
apropriação e utilização das informações ocorram de maneira e�caz. Neste caso, é
fundamental que as empresas utilizem critérios aplicados a gestão da informação
que favoreçam a disseminação de modo responsável, bem como possuam
interesse em propiciar competência em informação nos usuários da informação
(internos e externos), visando desenvolver habilidades para que possam interpretar
tais informações.
Em relação ao conceito de aprendizado, Choo (2003), destaca em suas “arenas”
que, a criação, a organização e o processamento da informação para a construção
de conhecimento ocorrem por meio do aprendizado.
Embora o autor faça referência ao contexto empresarial, no que se refere ao
aprendizado para a construção de conhecimento, é possível aplicá-la a todos os
contextos, ou seja, podemos considerar que o aprendizado é capaz de preencher
os gaps ou lacunas de conhecimento sobre produtos, serviços, parceiros
comerciais, concorrentes, etc.
Assim como as empresas, os usuários da informação precisam, “[...] reexaminar
crenças herdadas e questionar as práticas existentes como as únicas alternativas
viáveis” (CHOO, 2003, p.28).
Construir conhecimento requer o uso das estruturas cognitivas, mas vai além, pois
informações que não são familiares requerem uma alteração nesta estrutura
cognitiva propiciando condições para que a informação seja percebida e
apropriada.
Essa alteração só pode ser alcançada por meio do aprendizado, da educação e de
treinamentos.
Precisamos ter em mente que:
89
Quanto mais complexo o modelo de informação, menor será a sua utilidade
A informação pode ter muitos signi�cados em uma organização
A tecnologia se trata de apenas um dos componentes do ambiente de informação e
frequentemente não se apresenta como meio mais adequado para se operar a
mediação com �ns de construção de conhecimento para tomada de decisão. São
suportes e devem contar com a mediação humana (CHOO, 2003). 
Compreendendo a Transformação Digital
O que é Transformação Digital? De onde vem esta pressão pela
Transformação Digital nas empresas? Con�ra as principais ações que as
organizações devem adotar para percorrer o caminho da
Transformação Digital e veja os principais desa�os que envolvem o
processo da Transformação Digital nas organizações.
 
90
https://go.eadstock.com.br/rc
Fonte: Adaptado de Belluzzo, 2011
Analise o ciclo da competência em informação e comente qual a sua
principal competência desenvolvida nesta disciplina que pode ajudar a
desenvolver este ciclo em uma empresa.
91
Fonte: Valentim, 2015
Veja um resumo fazendo um paralelo entre a Gestão da Informação, a
Gestão do conhecimento e a Inteligência Organizacional.
92
Mediação da Informação 
e a Construção do 
Conhecimento
12
93
Na aula anterior vimos sobre a competência em informação, como uma preparação
para a mediação destas informações para en�m chegarmos à gestão do
conhecimento.
A mediação da informação está baseada na relação entre as informações geradas
pelas empresas (interna e externamente) e o acesso a estas informações,
considerando-se que diversos tipos de usuários necessitam desse conjunto de
informações que irão subsidiar seu processo de construção de conhecimento, fator
que tornará possível a tomada de decisão.
Assim, nesta aula os objetivos são entender a mediação, obtenção e exploração da
informação e os desa�os encontrados pelos gestores. 
Mediação da Informação
A mediação da informação permite e exige concepção de informação que desloque
o usuário da categoria de mero receptor, colocando-o como ator central do
processo de apropriação. Dessa forma, defendemos que o usuário é quem
determina a existência ou não da informação.
A informação existe apenas no intervalo entre o contato da pessoa com o suporte e
a apropriação da informação. Como premissa, entendemos a informação a partir
da modi�cação, da mudança, da reorganização, da reestruturação, en�m, da
transformação do conhecimento (ALMEIDA JÚNIOR, 2009). 
Desafios dos gestores
O pro�ssional da informação, através da questão inicial apresentada pelo usuário,
deve desvendar a questão real, permitindo, assim, ao usuário, a possibilidade de
obter as informações que satisfaçam as exigências provenientes da
questão. O perigo maior localiza-se na determinação, pelo pro�ssional
da informação, de falsas questões reais, o que o leva à obtenção de
informações em desacordo com as verdadeiras necessidades do
usuário (ALMEIDA JUNIOR, 2006). 
94
Mediação
É importante destacar que a mediação da informação não deve ser vista apenas
como um serviço aos usuários da informação, mas também que o pro�ssional da
informação pode desempenhar um papel estratégico nessas relações, visando à
compreensão das necessidades dos usuários.
De acordo com Almeida Júnior (2009), mediação, nesse contexto, está relacionada
tanto à informação registrada, não registrada e à informação como conhecimento.
A mediação da informação registrada está inserida no contexto dos
documentos, relatórios �nanceiros, registros, documentos, análises da
empresa, suportes informacionais, sistemas de informações, entre outros.
A mediação da informação não registrada pode contemplar as reuniões com
analistas e investidores, contatos por telefone (desde que não sejam
gravados), assembleias (anteriormente ao registro em atas), encontros com
investidores, entre outros.
A mediação da informação como conhecimento, está relacionada ao caráter
cognitivo, considerando os meios através dos quais as informações foram
disponibilizadas, acessadas e utilizadas pelos usuários.
Tem-se então que as informações nesse contextopossuem características diversas
e, portanto, são trabalhadas de maneiras distintas visando atender a um público
cujas características também são distintas.
Portanto, para discutir o papel do mediador e do receptor da informação a partir
da perspectiva da gestão empresarial destaca-se a mediação implícita e explicita.
(ALMEIDA JÚNIOR, 2009) 
Mediação Implícita
A primeira, a mediação implícita, ocorre nos espaços dos equipamentos
informacionais em que as ações são desenvolvidas sem presença física e imediata
dos usuários. Nesses espaços, como já observado, estão a seleção, o
armazenamento e o processamento da informação. 
95
Mediação Explícita
A mediação explícita, por seu lado, ocorre nos espaços em que a presença do
usuário é inevitável, é condição sine qua non para sua existência, mesmo que tal
presença não seja física, como, por exemplo, nos acessos a distância em que não é
solicitada a interferência concreta e presencial do pro�ssional da informação
Mediação e gestão da Informação. 
Mediação e Gestão
A mediação da informação não se dá antecipadamente. Só acontece quando o
usuário se apropria da informação ou, em outras palavras, quando o acervo
documental se transforma em informação para o usuário. (ALMEIDA JUNIOR, 2006)
Nossos depósitos de conhecimento e informações corporativos, vastos e sem
aplicação, têm pouco poder quando entopem relatórios, arquivos e bancos de
dados. Hoje em dia, informações não faltam. Faltam ferramentas para entregar a
informação certa às pessoas certas no tempo certo.
Determinar as exigências da informação é um problema difícil, porque envolve
identi�car como os gerentes e os funcionários percebem seus ambientes
informacionais. Entender bem o assunto requer várias perspectivas — política,
psicológica, cultural, estratégica — e as ferramentas correspondentes, como
avaliação individual e organizacional.
Contudo, esse passo foi de�nido estreita e racionalmente no passado. Muitos
admitiram que o gerenciamento é um processo direto que de�ne um problema e
encontra a informação que possa resolvê-lo; que os gerentes entendem suas
exigências; que reúnem apenas os dados necessários para tomar decisões; que
comprar os computadores certos resolverá todas as di�culdades de uma
organização. (Davenport e Prusak, 1998)
As ações na mediação, mesmo calcadas em metodologias orientadoras, devem
interagir e atender às necessidades individuais ou coletivas apresentadas em um
determinado momento.
Toda mediação pressupõe um diálogo, mesmo que o usuário (ou seu per�l
construído pelos estudos de usuários) não esteja concretamente presente. O
diálogo possibilita “dar a voz e palavra” ao usuário, permitindo-lhe explicitar suas
96
necessidades e interesses. (ALMEIDA JUNIOR, 2006) 
Obtenção de Informação
Para Valentim (2007), procedimento mais comum para determinar as exigências
informacionais, hoje em dia, é o seguinte: um grupo — composto, por exemplo, de
um vendedor e um consultor ou analista de sistemas — dirige-se ao gerente e
pergunta de que tipo de dados ele precisa, ou quais são seus 'fatores essenciais
para o sucesso' e que informações são necessárias para monitorar cada um desses
fatores. Alguns desses pro�ssionais empregam meios mais sutis para obter o que
desejam saber. Os consultores de TI, por exemplo, podem perguntar a um gerente:
"Quando você volta de uma viagem de negócios, quais são as primeiras
informações que procura?" Ainda assim, para que tudo funcione, o gerente deve
ser astuto sobre suas exigências informacionais, ou ao menos estar bem ciente dos
fatores gerais que levam o negócio adiante.
Em qualquer caso, décadas de pesquisas gerenciais mostraram que determinar as
exigências informacionais é muito mais ambíguo e complexo do que mostra esse
procedimento. Mintzberg tem argumentado, desde a década de 70, que os
sistemas formais não servem bem aos gerentes por causa das características
próprias desses sistemas, da natureza das organizações em que os gerentes atuam
e da natureza da mente administrativa (na verdade, da mente humana).
Para outros pesquisadores, também os gerentes frequentemente colhem
informações para �nalidades simbólicas, e que eles dão tanta atenção a boatos
quanto a informações solicitadas formalmente – assim, quase sempre há uma linha
tênue entre as informações obtidas e as decisões supostamente baseadas nelas.
Com esse conceito, a mediação não ocorre sem a efetiva participação do usuário.
Não é ele, usuário, mero receptor, ao contrário, ele é produtor (ou coprodutor,
cocriador) no processo. O usuário, em última instância, é quem determina se o que
lhe foi repassado (com a participação dele na busca e na análise das respostas) é
ou não informação. Quando apropriada (signi�cando uma ação crítica, mesmo que
inconsciente do usuário) a informação poderá gerar novos conhecimentos. Assim,
o usuário não é um consumidor, mas um produtor, na medida em que constrói
conhecimento (ALMEIDA JUNIOR, 2006).
97
Uma vez que os gerentes tenham de�nido as informações necessárias a um
processo, devem pôr mãos à obra. Embora isso seja óbvio em qualquer processo
de gerenciamento, obter informações é realmente uma atividade ininterrupta, não
algo que possa ser �nalizado e despachado.
Portanto, o processo mais e�caz é aquele que incorpora um sistema de aquisição
contínua. Esse passo consiste em várias atividades — exploração do ambiente
informacional; classi�cação da informação em uma estrutura pertinente;
formatação e estruturação das informações. 
Exploração de informações
Davenport e Prusak (1998) citam algumas considerações para a exploração de
informações: uma exploração e�caz – fator essencial para qualquer processo de
gerenciamento informacional – depende de uma combinação de abordagens: a
automatizada e a humana. Sistemas de busca automática de dados tornam-se cada
vez mais so�sticados; basta lembrar as novas ferramentas que surgem a cada
semana na Internet.
Nas empresas, com muita frequência, a exploração-coleta de informações não é
considerada trabalho de pessoal especializado. Supõe-se que ela simplesmente
“aconteça” – e, embora às vezes acontece mesmo, os gerentes quase nunca
conseguem as informações não estruturadas e não “exatas” que desejam, em
particular quando são para �ns especí�cos.
Em geral, as organizações obtêm suas informações de três fontes: 
Especialistas externos: publicações ou outras fontes formais, como conferências.
Fontes con�áveis: indivíduos ou instituições que ganharam credibilidade em um
determinado campo. Os impérios de informação e de análise de dados que
�oresceram na última década, por exemplo.
Boatos internos: a fonte é a própria organização.
Encontrar a melhor forma faz parte da rotina da informação:
Por exemplo:
Por causa do estilo sedutor e da apresentação concisa, procuro o Jornal
Nacional a Folha de São Paulo quando quero saber do que trata o último
98
estudo populacional feito pelo governo, em vez de me aventurar a ler o
próprio estudo.
Uma conversa com um médico que nos ofereça o contexto apropriado em
um tom de voz (esperamos) tranquilizador nos diz muito mais sobre nosso
joelho machucado do que a visão da chapa de raios X.
Até mesmo os advogados, famosos por encobrir informações misteriosas em
uma linguagem obscura, são rapidamente atraídos pela ideia de que
conseguirão um maior número de clientes se lhes entregarem as
informações em formatos e apresentações compreensíveis (Davenport e
Prusak, 1998). 
Mediação da Informação
organizacional
Independente da forma que acontece, o processo de mediação da informação nas
organizações não se resume simplesmente ao ato de transmitir a informação por
parte da alta administração para os seus diferentes públicos ou usuários de
informação.
Para Brasileiro e Freire (2013), esse processo deve abranger desde a etapa de
produção ou geração da informação até o momento da construção do
conhecimento, o qual se concretiza quando se dá a apropriação da informação
pelos usuários. Nesse sentido, é possível destacar, por meio de uma categorização,
as principais etapasque compõem o processo, isto é, as etapas que fundamentam
todo o agir da mediação da informação, sendo elas: a produção, a organização e a
disseminação da informação. 
Produção da informação – Inicia-se naturalmente por meio da existência de
uma necessidade informacional ou da percepção de uma demanda latente e
acontece quando um determinado produtor a concebe ou a seleciona com o
objetivo de gerar conhecimento nos usuários;
Organização da informação – Constitui-se de uma ação de transformação do
conteúdo produzido, no que se refere a sua forma de disposição, voltada
99
para facilitar a recuperação da informação, ou seja, o acesso e o uso pelos
usuários de informação;
Disseminação da informação – Compreende o esforço de tornar disponível a
informação produzida para um ou mais usuários de informação, quer seja
sob o caráter informativo, por meio do compartilhamento da informação nos
canais de comunicação, ou sob o caráter persuasivo, por meio de ações de
promoção da comunicação no sentido de fazer conhecer e estimular o uso
da informação (BRASILEIRO E FREIRE, 2013).
A mediação da informação permite e exige concepção de informação que desloque
o usuário da categoria de mero receptor, colocando-o como ator central do
processo de apropriação. Dessa forma, defendemos que o usuário é quem
determina a existência ou não da informação. A informação existe apenas no
intervalo entre o contato da pessoa com o suporte e a apropriação da informação.
Como premissa, entendemos a informação a partir da modi�cação, da mudança,
da reorganização, da reestruturação, en�m, da transformação do conhecimento
(ALMEIDA JÚNIOR, 2009).
A mediação nesse contexto está relacionada tanto à informação registrada e não
registrada quanto à informação como conhecimento. 
100
Vídeo: Transformação digital exige mudança de cultura
A transformação digital já chegou, mas falta preparo para boa parte das
empresas, ponderou o CEO da Hawlett Packard Enterprise Brasil,
Luciano Corsini. “Hoje, muito daquilo que é gerado, implantado na era
digital, nem passa mais pelas áreas de tecnologia. Então o desa�o é o
capital humano, a transformação da maneira de agir e pensar de quem
atua na área de tecnologia”.
 
Descreva em 5 palavras a sua percepção sobre o vídeo assistido
101
https://go.eadstock.com.br/rd
Conforme observa Peter Drucker:
No Ocidente, toda a ênfase está na resposta à pergunta. De fato, nossos
livros sobre tomada de decisões tentam desenvolver abordagens
sistemáticas ao ato de dar respostas. Para os japoneses, entretanto, o
elemento importante em uma decisão é de�nir a pergunta. Os passos
fundamentais são decidir se existe necessidade de uma decisão a que
ela se refere. É nesse passo que os japoneses objetivam obter o
consenso. Na verdade, esse passo para eles é a essência da decisão.
(DRUCKER, 1974)
De acordo com esse argumento, o que realmente importa não é
identi�car as necessidades do gerenciamento informacional, mas sim
entender o mundo dos negócios.
102
Gestão do Conhecimento
13
103
Nas aulas, utilizamos vários conceitos e usos de dados e informações, bem como a
gestão das informações. Agora estamos prontos para dar o próximo passo e
chegar até a Gestão do Conhecimento das organizações.
“Cognoscente” é um adjetivo que quali�ca a pessoa que busca ou toma o
conhecimento sobre algo, também utilizado para se referir ao indivíduo que tem a
capacidade de conhecer e assimilar o saber.
De acordo com Valentim (2010), compreende-se conhecimento como algo gerado
por um sujeito cognoscente, por isso mesmo é único, dependente de estruturas
cognitivas e vivências que possibilitarão sua construção.
O sujeito cognoscente acessa o conhecimento cumulativo (Ciência) construído ao
longo da história da humanidade e, com base na própria capacidade de percepção,
apropriação, análise e re�exão, gera ‘novo’ conhecimento.
O conhecimento somente será de fato construído, a partir de sua socialização aos
outros. Esta dinâmica é que permite ao outro e ao próprio sujeito cognoscente
conhecer o conhecimento que possui e, portanto, consolidar e disponibilizar o
‘novo’ conhecimento (VALENTIM, 2005). 
O conhecimento nas organizações
O conhecimento é produto de um sujeito cognoscente que, a partir da percepção e
internalização de diferentes informações, elabora ou reelabora seu “novo”
conhecimento.
Em ambientes organizacionais, o conhecimento é construído por um indivíduo que,
por sua vez, alimenta a construção do conhecimento coletivo e, por outro lado, o
conhecimento coletivo alimenta a construção do conhecimento individual em uma
espiral contínua (VALENTIM, 2008).
Polanyi (1966) foi o primeiro autor a cunhar o termo ‘poder tácito’ com o signi�cado
utilizado até os dias atuais para ‘conhecimento tácito’.
Polanyi explica que a mente humana é o instrumento máximo de nosso
conhecimento tanto teórico quanto prático.
Segundo ele, as pessoas vivenciam milhões de situações, assim, contam com cinco
sentidos para percebê-las, captá-las, compreendê-las e apropriar-se delas. 
104
Fonte: Adaptado de Disponível aqui
Nonaka e Takeuchi (1997) explicam que existem dois tipos de conhecimento: 
colocar o texto normal aqui para a acessibilidade (vai aparecerno PDF e ser lido
pelo leitor de tela)
105
http://www.core77.com/posts/17042/design-thinking-dear-don-17042
Fonte: Adaptado de Disponível aqui
Exemplos:
Conhecimento tácito:
Habilidades pessoais, prática, aprendizagem;
Conhecimentos pessoas e especiais;
Experiências, crenças, moral, percepção e intuição
Conhecimento Explícito:
Registrável, transferível e reprodutível;
Facilmente codi�cado;
Processado por computador;
Pode ser transmitido eletronicamente. 
106
http://www.core77.com/posts/17042/design-thinking-dear-don-17042
Fonte: Nonaka; Takeuchi– 1997.
A construção de conhecimento
A construção de conhecimento se relaciona a 4 (quatro) tipos de conversão:
1. Socialização;
2. Externalização;
3. Combinação;
4. Internalização. 
107
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997
A imagem de Nonaka e Takeuchi (1997) nos traz as seguintes informações sobre o
processo de construção do conhecimento: 
Socialização
A socialização é essencial para que ocorra a espiral do conhecimento, pois é a partir
do compartilhamento do conhecimento tácito pertencente a um sujeito
organizacional a outro sujeito organizacional ou ao coletivo da organização que o
processo de conversão se inicia.
Externalização
A externalização refere-se à possibilidade de o sujeito organizacional transformar
parte do conhecimento tácito que possui em conhecimento explícito gerando, por
exemplo, um relatório técnico, um artigo cientí�co, uma patente, etc.
Combinação
108
No âmbito da combinação destaca-se a transformação do conhecimento explícito
em outro conhecimento explícito, isto é, a partir do acesso e reuso de um relatório
técnico, artigo cientí�co, patente, etc., é possível gerar “novo” conhecimento ou
conhecimento “incremental”, apresentando-o em um novo relatório,
sistematizando-o em uma tabela ou grá�co, entre outras possibilidades.
Internalização
A internalização refere-se à apropriação do conhecimento explícito, sua
compreensão e o estabelecimento de relações com o conhecimento tácito já
existente, gerando assim ‘novo’ conhecimento ou conhecimento ‘incremental’.
Instrumentos de gestão do
conhecimento
Valentim (2014) cita a importância de se usar instrumentos para a Gestão do
Conhecimento (GC) que atua diretamente junto aos �uxos informais de uma
determinada organização, cujo foco é o capital intelectual organizacional gerado
internamente, ou seja, o conhecimento tácito construído pelos sujeitos
organizacionais.
Antes de a organização implementar ações de GC é necessário trabalhar a cultura e
a comunicação organizacional, ou seja, é fundamental criar princípios, valores e
crenças que disseminem a importância de gerar e compartilhar/socializar o
conhecimento individual. A organização é o resultado das diferentes
ações/manifestações dos sujeitos organizacionais relacionadas aos fatos,
acontecimentos eproblemas diretamente vinculados à organização (VALENTIM,
2014).
Então, é recomendável que sejam feitos alguns questionamentos no intuito de
entender os processos e a organização como um todo. Alguns desses
questionamentos são: 
QUAIS SÃO OS INSTRUMENTOS DE GESTÃO?
São baseados na estrutura? (relações hierárquicas)
São baseados em tarefas? (estratégicas, táticas, operacionais, foco no
produto)
São baseados em pessoas? (Per�l, habilidades)
109
São baseados em tecnologia? (Inovação, diferencial)
QUAL É A CUTURA DA ORGANIZAÇÃO?
Cultura fechada? (relação de poder orientada para resultados)
Cultura de papéis? (baseada em políticas e processos)
Cultura de tarefas? (baseada em �exibilidade e conhecimento)
Cultura de pessoas? (valorização dos indivíduos e da geração de ideias)
QUAIS OS MÉTODOS UTILIZADOS?
BSC (Balanced Scorecard)
GDP (Gerenciamento pelas Diretrizes)
Ciclo PDCA (Planejamento, Execução, Veri�cação e Padronização)
Inteligência Competitiva
QUAIS AS COMPETENCIAS?
Quais são as habilidades?
Quais as atitudes informacionais?
Como as equipes se relacionam?
Qual o per�l dos líderes?
Quais são os tipos de conhecimentos? (VALENTIM, 2014).
As pessoas realizam interações – ação-chave –para a construção do conhecimento
coletivo, por meio da apropriação da informação e do
compartilhamento/socialização do conhecimento individual.
Ao invés de a organização não se envolver nas interações desordenadas realizadas
pelos sujeitos organizacionais, a GC pode realizar diversas atividades, visando
coordenar as interações entre os sujeitos organizacionais que visem à construção
de conhecimento individual e, assim, disponibilizá-lo ao coletivo da organização.
Trata-se de uma gestão integrada que busca mapear os �uxos informais, e
desenvolver nas pessoas um comportamento voltado à apropriação de
informações, ao compartilhamento e à socialização de conhecimento, visando a
troca e, portanto, a construção de novos conhecimentos em ambientes
organizacionais (VALENTIM, 2014).
Visa também à aplicação sistemática de métodos e técnicas que propiciam que os
funcionários aprendam a transformem o conhecimento tácito em conhecimento
explícito (aquele que é possível).
110
Para isso, na próxima aula veremos algumas técnicas de Gestão do Conhecimento. 
Vídeo:
Como a Transformação Digital pode impactar na área de Recursos
Humanos
Consolidado como o maior e mais importante evento de Gestão de
Pessoas da América Latina, e segundo do mundo, o CONARH promoveu
a interação de mais de 25 mil participantes. Transformação digital é um
processo no qual as empresas fazem uso da tecnologia para melhorar o
desempenho, aumentar o alcance e garantir resultados melhores. É
uma mudança estrutural nas organizações dando um papel essencial
para a tecnologia. Quais são os efeitos dessa transformação nas
organizações? Como o RH deve se comportar? Assista!
 
111
https://go.eadstock.com.br/re
As �guras mostram um resumo: a construção de conhecimento
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997.
“A Gestão do Conhecimento (GC) atua diretamente junto aos �uxos
informais de uma determinada organização, cujo foco é o capital
intelectual organizacional gerado internamente, ou seja, o
conhecimento tácito construído pelos sujeitos organizacionais”
(VALENTIM, 2015).
Na sua opinião e conhecimento adquirido até este ponto da disciplina,
O QUE É NECESSÁRIO ANTES de a organização implementar ações de
GC E POR QUÊ?
112
Fonte: Nonaka e Takeuchi, 1997.
113
Técnicas de Gestão do 
Conhecimento
14
114
Na aula anterior, vimos os conceitos sobre conhecimento e sobre a Gestão do
Conhecimento nas organizações.
Mas de que forma aplicar isso em uma organização?
Por meio de métodos, técnicas e ferramentas de gestão de conhecimento
organizacional.
Agora, qual deles usar, vai depender das necessidades e objetivos da organização em
questão.
Para Valentim (2014), é importante ressaltar que existem métodos, técnicas e
ferramentas simples, bem como complexas e so�sticadas, portanto, aplicar a GC em
um determinado contexto, depende de decisões em termos de recursos �nanceiros,
isto é, quanto a organização deseja investir para realizar GC. 
É possível gerenciar conhecimento?
Vejamos os conceitos trazidos por Valentim (2014): 
Dado – algo que existe ou se manifesta, desvinculado de contexto, portanto,
desprovido de signi�cado a priori.
Informação – é objetiva, constituída por dados contextualizados representados em
uma linguagem, com sintaxe, semântica e pragmática. Informação torna-se
conhecimento na presença de um sujeito, que a interpreta a partir de conexões e
experiências individuais.
Conhecimento – é subjetivo. Retorna ao ciclo como ‘informação’, quando objetivado
por representação ou linguagem.
Informação: requer gerenciamento
Conhecimento: conjunto de fator escuja explicitação requer estímulo
115
Fonte: Disponível aqui
Que conhecimentos interessam
para a organização?
Conhecimento estratégico - saberes relacionados a planejamento, descrição,
impacto, predição, avaliação e geração de estratégias (MIRANDA, R., 2004). 
Como promover a Gestão do
Conhecimento?
Para Lacerda (2012), é importante desenhar espaços que estimulem a produção, o
registro e o compartilhamento de informações pertinentes ao negócio e,
especialmente, utilizando-se as aptidões natas.
Entre os métodos, técnicas e ferramentas, o autor menciona algumas:
Brainstorm/brainstorming;
116
http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001469/146980por.pdf
Redes colaborativas/Redes de cooperação;
Benchmarking/Benchmark ou, ainda, Comunidades de Práticas/Melhores
Práticas;
Storytelling;
Páginas amarelas (who is who) / Banco de Talentos;
Mapas de conhecimento/Mapas conceituais;
Programas de competência em informação;
Sistemas especialistas;
Entre outros. 
A seguir, um resumo trazido de Rossetti (2008) nos apresenta algumas ferramentas.
Brainstorm/Brainstorming
A técnica de brainstorm (ou brainstorming - algo como “tempestade de ideias”) teve
início no ano de 1953, mais especi�camente no livro de Aex Osborn denominado
“Applied Imagination”.
É um método que:
Visa gerar conhecimento sobre um assunto/problema especí�co. A sessão em
torno de uma hora, é gravada e posteriormente, as ideias e as opiniões são
analisadas e sistematizadas de acordo com sua aplicabilidade.
117
Gera conhecimento por meio de um debate/discussão em grupo de maneira
informal;
Debate pontos de vista e opiniões sem julgar;
Re�ete coletivamente sobre um assunto e/ou problema (oportunidades,
ameaças, riscos, etc.);
Avalia as tendências com a realidade vivenciada;
Propõe novos modos de atuação, estratégias de ação inovadoras, etc.
Redes colaborativas/Redes de Colaboração
Conceito:
Relações técnico-cientí�cas e/ou culturais/artísticas entre indivíduos ou grupos de
indivíduos, que se baseia fundamentalmente em processos colaborativos mediados
por tecnologias de informação e comunicação (TIC).
Especi�cidades:
Abrangência: pode ser local, regional ou global.
Tipo: podem ser especializadas, segmentadas ou mistas.
Período/Tempo: podem ser por tempo determinado ou indeterminado.
Método:
118
Baseada na concepção de mediação. Parte do pressuposto de que o indivíduo que
aprende é, sobretudo, um sujeito de relações sociais, históricas e culturais, e quando
atua colaborativamente se apropria das construções realizadas por seus pares.
Características:
Comunidade envolvida, regras claras (compartilhamento, plano de discussões,
avaliações, etc.) divisão de trabalho (organização da participação dos integrantes da
comunidade), níveis de atividades (macro ou micro, genérico ou aprofundado),
frequência (períodos, horários, etc.), sistematização, sistemas de informação,
portal/site, etc.).
A técnica de brainstorm (ou brainstorming - algo como “tempestade de ideias”) teve
início no ano de 1953, mais especi�camente no livro de Aex Osborn denominado
“Applied Imagination”.
É um método que:
Visa gerar conhecimento sobre um assunto/problema especí�co. A sessão em
torno de uma hora, é gravada e posteriormente, as ideiase as opiniões são
analisadas e sistematizadas de acordo com sua aplicabilidade.
Gera conhecimento por meio de um debate/discussão em grupo de maneira
informal;
Debate pontos de vista e opiniões sem julgar;
Re�ete coletivamente sobre um assunto e/ou problema (oportunidades,
ameaças, riscos, etc.);
Avalia as tendências com a realidade vivenciada;
Propõe novos modos de atuação, estratégias de ação inovadoras, etc.
119
Benchmark
A palavra “benchmark” (ou benchmarking) tem origem etimológica na língua japonesa
“dantotsu” e signi�ca “lutar para tornar-se o melhor dos melhores”. O termo em
inglês também pode ser relacionado ao termo em português “melhores práticas”.
O método visa trazer a experiência bem-sucedida para a organização, de modo a
aprimorar os processos e atividades realizadas na organização. O objetivo é aprender
com quem sabe fazer melhor, bem. Também visa comparar de maneira sistemática
os serviços e produtos similares produzidos por uma determinada organização, com
os oferecidos pela concorrência ou por empresas concorrentes consideradas de
excelência.
Quando um segmento econômico é muito competitivo, geralmente isso não é
possível de ser realizado. Nesse tipo de situação, o benchmarking pode ser realizado
com organizações que não são concorrentes diretas, contudo, fazem algum processo
e/ou atividade similar, porém o benchmarking exige que organizações concorrentes
aceitem participar deste tipo de atividade, compartilhando conhecimento sobre as
suas melhores práticas.
120
Storytelling
De acordo com Matos, (2010), tal método surgido nos Estados Unidos, em meados
dos anos 1990, é composto de cinco etapas:
1. Ouvir,
2. Aprender,
3. Descobrir,
4. Explorar,
No âmbito da GC, o objetivo deste método é obter, por meio da narrativa dos sujeitos
organizacionais, histórias e experiências vivenciadas por eles, visando: 
a) motivar as pessoas a implementar novas ideias;
b) desenvolver a criatividade no ambiente organizacional;
c) fortalecer a marca/negócio da organização;
d) transmitir os valores organizacionais;
e) promover a colaboração entre os sujeitos organizacionais;
f) transmitir conhecimento aos novos sujeitos organizacionais
121
O atributo-chave do conhecimento é que ele existe apenas na mente do ser humano,
entretanto, pode ser compartilhado por meio do storytelling. 
Páginas amarelas (who is who) 
Páginas amarelas (who is who)
O método das páginas amarelas (ou “who is who”, algo como “quem é quem”)
também é conhecido como “banco de talentos”, pois mapeia e identi�ca os processos
de geração de conhecimento, quem são os sujeitos organizacionais que atuam
nesses processos, registrando/atualizando os dados para futuros acessos.
Destacamos também a importância de as organizações gerenciarem os talentos
existentes no contexto organizacional, incluindo a identi�cação do potencial de cada
sujeito organizacional para futuras atribuições, cargos ou projetos. Para constituí-lo
basta elaborar um instrumento de coleta de dados e aplicá-lo junto aos sujeitos
organizacionais, enfocando: 
a) formação original e as capacitações realizadas;
b) competências e habilidades inatas e adquiridas ao longo da vida pro�ssional e
pessoal;
122
c) experiências pro�ssionais e pessoais vivenciadas com bons resultados e, também,
sem resultados efetivos;
d) domínio de idiomas; etc.
Mapas de conhecimento/Mapas conceituais
Surgiu quando Joseph Novak (2009) e seu grupo de investigadores da Cornell
University (EUA) desenvolveram uma pesquisa junto a estudantes de ensino
fundamental, na década de 60, diante da necessidade de organizar os conceitos
encontrados para obter melhor visualização e assim, melhor estudá-los.
Tem como objetivo esquematizar o conhecimento existente em uma organização,
não armazenando o conhecimento propriamente dito, mas construindo uma
estrutura para visualizar quem/onde o conhecimento se encontra no âmbito
organizacional ou como os sujeitos organizacionais pensam a respeito de
determinado problema.
Para os indivíduos se guiarem em determinadas situações, ou seja, representa uma
estrutura de conhecimento que suporta uma dada intenção a ser alcançada,
demonstram de maneira explícita estratégias organizacionais.
A partir de sua representação grá�ca, a estrutura do mapa vai sendo elaborada e
visualizada.
123
Programas de competência em informação
Referem-se a processos contínuos e dinâmicos que envolvem não só o
reconhecimento, a compreensão, a apropriação de signos e símbolos e, além disso,
saber aplicá-los no ambiente organizacional de modo e�ciente.
Visam desenvolver:
Capacidade de reconhecer as necessidades informacionais e formular
questões;
Capacidade de organizar, analisar e avaliar informação;
Capacidade de identi�car, acessar, buscar, pesquisar e localizar informação em
qualquer mídia;
Capacidade de usar e�cazmente informação para uma aplicação prática e
solução de problemas; capacidade de apropriar-se de informação para gerar
novo conhecimento, aprender a aprender.
Sistemas especialistas
Sistemas especialistas são softwares que têm como objetivo simular o raciocínio de
um pro�ssional “expert” em alguma área de conhecimento especí�ca.
124
São desenvolvidos a partir da necessidade de se processar informações não
numéricas, é capaz de apresentar conclusões sobre um determinado tema, desde
que devidamente orientado e "alimentado".
Quando buscamos sistemas especialistas e sistemas baseados em conhecimento
também procuramos ampliar o conceito de decisões programadas e possibilitar que
conhecimentos sejam armazenados nos computadores. 
Vídeo:
Tecnologia e Gestão de Pessoas - Santa Helena Alimentos
Elaine Ribeiro, gerente de RH na Santa Helena Alimentos, fabricante da
Paçoquita, fala sobre o uso de software de gestão de desempenhos e de
como a tecnologia da Cohros promove a adesão dos gestores nos
processos de avaliação, trazendo valor para o RH, para a empresa e para
as próprias lideranças.
 
125
https://go.eadstock.com.br/rf
“O uso da Tecnologia de Informação, com vistas à criação de uma rede de
conhecimentos, favorece a democratização do acesso à informação, a
troca de informações e de experiências, a compreensão crítica da
realidade e o desenvolvimento humano, social, cultural e educacional”.
Enade 2016 adaptado
 
Com base na contextualização apresentada, escreva qual a sua opinião
sobre o papel da tecnologia da informação e da comunicação para a área
de Recursos Humanos.
 
126
https://go.eadstock.com.br/q5
Fonte: Lacerda, 2012.
127
SI como Apoio para a Gestão 
e Segurança da Informação
15
128
Na aula anterior, estudamos a competência em informação e o quanto ela é
importante para a organização.
Para Almeida Jr (2009), a mediação da informação está baseada na relação entre as
informações geradas pelas empresas (interna e externamente) e o acesso a estas
informações, considerando-se que diversos tipos de usuários necessitam desse
conjunto de informações que irão subsidiar seu processo de construção de
conhecimento, fator que tornará possível a tomada de decisão. 
Sistemas e tecnologias de apoio à
gestão
A gestão do conhecimento trabalha essencialmente com os �uxos informais.
Trata-se de fazer uma gestão integrada que busca mapear os �uxos informais, e
desenvolver nas pessoas um comportamento voltado ao compartilhamento e
socialização do conhecimento, visando a troca e, portanto, a construção de novos
conhecimentos no ambiente organizacional. Além disso, visa o uso sistemático de
métodos e técnicas que transformam o conhecimento tácito em conhecimento
explícito. (VALENTIM, 2010).
O foco aqui serão os Ativos Intelectuais da Organização.
Não se pode crer que a tecnologia substitua o conhecimento, e muitos executivos
acabam pagando caro por pensar desta forma. Acaba sendo comum encontrar
pessoas que imediatamente associam sistemas computadorizados e tecnologias de
informação complexas com gestão do conhecimento. Sistemas e tecnologia de
comunicação não criam conhecimento. As vendas de uma empresa não crescem
milhõesao ano porque ela investiu em um sistema de TI. (CARVALHO, 2012).
Sistemas e tecnologia de comunicação existem para gerar um apoio para gestão.
Entre outros o apoio fornecido pela tecnologia seria: automatização de tarefas,
automatização de processos especí�cos, monitoramento de indicadores, controle de
execução de projetos, registro de clientes. 
129
O Papel dos Sistemas da Informação
nos Negócios Atuais
De acordo com Laudon e Laudon (2007):
Um sistema é um conjunto de elementos que interagem para atingir
determinados objetivos.
Esta interação signi�ca que os elementos estão dinamicamente relacionados
em uma rede de comunicação.
Os sistemas têm entradas, mecanismos de processamento, saídas e feedback. 
Os Objetivos Empresariais dos
Sistemas de Informação
Alguns objetivos, de acordo com Laudon e Laudon (2007), são:
Excelência operacional
Novos produtos, serviços e modelos de negócios
Relacionamento mais estreito com clientes e fornecedores
Melhor tomada de decisão
130
Vantagem competitiva
Sobrevivência 
Segurança da Informação
Gordon (2006) comenta ainda sobre outros pontos que as empresas devem se
atentar, entre eles:
Torna-se necessário para as organizações que suas informações sejam
protegidas, para se evitar invasões de sistemas, vazamento de informações
sigilosas. Bem como garantir que todo investimento realizado em um Sistema
de Informação tenha seu devido retorno.
O cibercrime: que se caracteriza pelo roubo de propriedade intelectual e
prática de fraude até o lançamento de vírus e a realização de atos
ciberterrorismo.
De acordo com Gordon (2006), administração de segurança é fundamental em
Sistemas de Informação de Recursos Humanos. Esta administração pode minimizar
erros, fraudes e perdas nos sistemas computadorizados interconectados que
interligam as empresas. Algumas práticas podem ajudar a garantir a Segurança da
Informação:
Assegurar que a informação será acessível somente por quem tem autorização
de acesso - con�dencialidade;
Assegurar que a informação não foi alterada durante o processo de transporte
da informação - integridade;
Assegurar que usuários autorizados tenham acesso a informações e a recursos
associados quando requeridos: disponibilidade.
Criptogra�a: envolve o uso de algoritmos matemáticos especiais, ou chaves,
para transformar dados digitais em um código embaralhado antes que esses
dados sejam transmitidos e para decodi�cá-los quando forem recebidos.
Certi�cados ou assinaturas digitais: auxiliam a autenticação de usuários em
redes de comunicações, equivalentes eletrônicos às provas físicas de
identi�cação, como passaporte e cédulas de identidade.
Monitoramento de e-mail: visando evitar responsabilidade legal pelas
informações contidas no e-mail, quebra de segredos empresariais, Utilização
131
pessoal (não empresarial) do e-mail, uso do e-mail para assédio sexual, racial
ou pedo�lia. 
Vídeo:
Transformação Digital e um novo RH.
Neste vídeo, pro�ssionais compartilham sobre a Transformação Digital e
o novo papel de Recursos Humanos. O desa�o é conciliar as pessoas e a
tecnologia, em novos modelos de negócios.
 
Compare três sites de empregos e vagas e analise:
Segurança, praticidade e e�ciência do site em recursos de busca e
qualidade do serviço prestado.
132
https://go.eadstock.com.br/rh
Fonte: Fonte: Souza, 2014
A imagem mostra um modelo de um Sistema de Recursos Humanos.
Perceba que agora você consegue entender o �uxo de informações com
mais facilidade.
133
Resumo das Contribuições 
dos Sistemas de Informação 
de Recursos Humanos
16
134
Vamos fechar nossa disciplina com considerações importantes levantadas por
Chiavenato (2004) sobre as contribuições dos Sistemas de Informação em Recursos
Humanos: 
Acessar e analisar informações sobre desempenho, características,
necessidades através de um sistema de informações proporcionam
assertividade aos gerentes que precisam tomar decisões e�cazes sobre
seus colaboradores.
Atualmente, os gerentes de outras áreas (gerentes de linha, por exemplo) podem
decidir sobre as equipes com que trabalham, pois os sistemas de informação de
gestão de pessoas estão sendo descentralizados da área de RH, o que garante mais
autonomia e disseminação da informação.
Portanto, com mais informações relevantes e con�áveis, maior será a e�cácia das
decisões a serem tomadas. 
Objetivos de Sistemas de
Informação de RH
Chiavenato (2008) nos traz a de�nição de SI de RH, como sendo “um sistema
baseado em um banco de dados (incluindo um banco de talentos ou banco de
competências) para disponibilizar em tempo real informações sobre recursos
humanos, capital humano e capital intelectual da empresa” ou ainda como
“procedimento sistemático sistema planejado para colher, processar, armazenar e
disseminar informações a respeito dos colaboradores da empresa, de modo a
permitir a toma de decisões e�cazes pelos gerentes envolvidos”.
De uma forma bem geral, os sistemas de informação objetivam reduzir custos e
tempo de processamento das informações, e oferecer suporte on-line para os
gerentes tomarem as melhores decisões.
135
E como seria seu funcionamento? Por onde começar esse processamento tão
complexo de informações? 
Ganhos com a Internet e a Intranet
Ainda de acordo com Chiavenato (2008), os ganhos são imensos e veremos uma
síntese aqui:
A partir do momento em que a gestão de pessoas consegue modernizar sua
estrutura e seu gerenciamento de informação utilizando a Internet, a área
consegue alcançar melhores resultados na qualidade de seus serviços. Muitas
organizações já estão utilizando os benefícios da Internet e modernizando seus
processos, entre eles:
Recrutamento de funcionários por meio de seções de seus websites;
Utilização de serviços comerciais de recrutamento;
Bancos de dados da rede mundial de computadores (WEB);
Envio de mensagens a grupos de notícias selecionados da Internet;
Comunicação e seleção virtual com candidatos a vagas.
 
A intranet é a rede local de computadores, restrita aos limites internos de uma
instituição, na qual são utilizados os mesmos programas e protocolos de
comunicação empregados na Internet.
Através da Intranet, é possível para as empresas processar as aplicações mais
comuns de RH, como:
A possibilidade da área de GP fornecer serviços em tempo integral para os
seus clientes;
Disseminar informações úteis com maior rapidez do que pelos canais já
existentes nas empresas;
Coletar informações on-line;
E ainda funcionar como uma ferramenta superior e on-line de treinamento
(CHIAVENATO, 2008). 
136
Banco de dados
Além dos relatórios tradicionais fornecidos através da manutenção de um banco de
dados com informações básicas, como contracheques, cadastro de pessoal, análise
de funções e demais relatórios, a nova gestão de RH utilizando vários bancos de
dados, um sistema de informações gerenciais robusto, ou até mesmo um sistema
integrado de gestão, que se conecta a todas as áreas de uma empresa, permitindo
obter dados de diversos níveis hierárquicos, entre eles: 
Cadastro de pessoal:   muito   utilizado   para   armazenar   dados   pessoais sobre  
cada funcionário;
Cadastro de cargos: armazena dados sobre os ocupantes de cada cargo; inventário
dos funcionários, e previsão dos requisitos do pessoal;
Cadastro de unidades: com dados sobre os funcionários de cada unidade,
departamento ou divisão;
Cadastro de recompensa: armazena dados sobre os salários incentivos salariais,
benefícios e serviços sociais; ajuda a analisar a remuneração dos funcionários e
fazer comparações com indicadores econômicos da região. Esta informação é útil
para planejar mudanças na remuneração competitiva com o mercado de trabalho,
principalmente se envolvem negociações sindicais.
Cadastro de treinamento: armazena dados sobre programas de treinamento.
Ajudam os gestores a planejar e monitorar o recrutamento e o treinamento de
funcionários, avaliar o desempenho e desenvolvimento da carreira por meio da
análise da história de sucesso dos programas, analisar a situação do
desenvolvimento da carreira de cadafuncionário para determinar se deveriam ser
recomendados para programas de desenvolvimento e treinamento.
Cadastro de recrutamento e seleção: com dados sobre candidatos à vaga de
emprego;
Cadastro médico: armazena dados sobre a saúde ocupacional dos funcionários,
como consultas exames médicos de admissão, exames periódicos, entre outros.
Estes são apenas alguns cadastros mais utilizados, é possível a criação de muitos
outros de acordo com as necessidades de cada organização.
Na �gura abaixo, Chiavenato (2008) demonstra o funcionamento de banco de
dados de GP: 
137
Fonte: Adaptado de Chiavenato, 2008
Funcionalidades de um SI de RH
Conforme vimos nas aulas sobre gestão do conhecimento, lembre-se que os dados
precisam ser processados para serem en�m transformados em informação e
depois servir para desenvolver o conhecimento organizacional.
Desta forma, então, os dados precisam ser acumulados, agrupados, cruzados,
processados, para então se transformarem em informação relevante para a gestão
de pessoas.
Entendemos, assim, que o banco de dados fornece o suporte básico para os
sistemas de informação.
138
Veremos uma abordagem em passos para que um Sistema de RH possa conhecer e
atender as necessidades dos usuários, e servir como uma base de informação: 
1 - De�nir um conjunto de recursos mínimos que um sistema de informações de
GP deve disponibilizar aos seus usuários;
2 - O Sistema deve ter como base informacional o planejamento estratégico da
organização e o planejamento estratégico de GP, para assim inserir-se na
formulação de objetivos e programas de GP;
3 - Possibilitar registros e controles de pessoal para efeito de operacionalizar a
folha de pagamento (férias, 13º salário, faltas e atrasos, disciplina, etc.);
4 - Oferecer relatórios sobre remuneração, incentivos salariais, benefícios, dados
de recrutamento e seleção, plano de carreiras, treinamento e desenvolvimento,
higiene e segurança no trabalho, cargos e departamentos
5 - Disponibilizar um bando de dados de talentos e de competências disponíveis e
necessários para o desenvolvimento organizacional.
Alguns sistemas podem disponibilizar até informações sobre assuntos de interesse
pessoal e pro�ssional dos colaboradores, como:
Oportunidades de promoção e carreira;
Ofertas de treinamentos;
Situação de férias;
Dicas de alimentação saudável e qualidade de vida 
SI e Indicadores para a Gestão de
RH
Para Picchiai (288) podemos também realizar o monitoramento da organização
através de Indicadores. Indicador é uma informação que explica uma relação entre
variáveis numa determinada realidade. Através dos indicadores poderemos realizar
comparações estabelecidas com os parâmetros estabelecidas.
Picchiai (288) explica também que:
O impacto das informações disponibilizadas pelo sistema no processo de
tomada de decisão organizacional é um dos principais indicadores para se
139
avaliar o Sistema de Informação em uma organização.
Podem-se observar também as economias de custo decorrentes da redução
das atividades administrativas como: custos da comunicação setorial, tempo
de espera por informações, redução no número de funcionários.
Um indicador pode transformar-se em informação se for dotado de
relevância e benefício. Nesse sentido, o sistema de informações de GP pode
transformar indicadores em informação e contribuir para a avaliação da
Gestão de Pessoas e para o alcance dos objetivos organizacionais, cumprindo
assim seu papel estratégico. 
Palestra Live
Como a tecnologia e inovação vão guiar o Recursos Humanos -
Funcional, LG lugar de Gente e Microsoft.
 
Para discutir o futuro do RH, nós convidamos Adriano Moura, Diretor
Comercial da LG lugar de gente, e Priscyla Laham, Vice-Presidente de
Vendas da Microsoft Brasil, para uma conversa com Fábio Carvalho,
diretor da vertical trabalhista da Funcional Consultoria.
 
140
https://go.eadstock.com.br/ri
Segundo Picchiai (2008), os principais indicadores quantitativos e
qualitativos dos processos de GP são veri�cados nesta tabela, os quais
podem ser fornecidos por um SISTEMA DE INFORMAÇÃO EM RECURSOS
HUMANOS:
1 - Recrutamento e Seleção
Número de candidatos recrutados / quali�cações Taxa de
utilização efetiva do pro�ssional selecionado com sucesso na
organização
Admissão / Efetivo Total
Aproveitamento Interno / Vagas Preenchidas
Tempo para Preenchimento de vagas (dias)
Custo de Admissão
Custo de Admissão / Salários Admitidos
Estagiários / Efetivo Total
Aproveitamento de estagiários / Vagas para Estágio
Custo Programa de Estágio / para Vagas Estágio
Trainees / Efetivo Total
Custo Programa Trainee 
2 - Cargos e Carreiras/Sistemas de Informações Gerenciais
Turn-over (rotatividade de pessoas nos respectivos cargos por
período)
Fatores de atração: crescimento pro�ssional/status, marca da
organização
Banco de Dados sobre as principais realizações e avaliação do
pro�ssional
Desenho de Cargo (diz o que a empresa espera do funcionário,
seu per�l e atribuições) 
141
3 - Avaliação de Desempenho
Taxa absenteísmo: percentual de faltas
Produção: unidades produzidas
Produtividade: unidades produzidas em relação ao tempo.
Grau de adesão aos valores e crenças da organização:
comportamentos, atitudes, ações e decisões.
Taxa de pontualidade: cumprimento dos horários.
Qualidade: obediência aos protocolos estabelecidos 
4.Remuneração Estratégica
Benefícios e Incentivos (Instrumento de Gestão)üCusto de
Benefícios / Faturamento LíquidoüCusto de Benefícios /
Faturamento BrutoüCusto de Benefícios / Despesas üCusto Saúde
/ Custo-Benefício -   Custo de Benefícios por empregado - Custo
Saúde por empregadoüCusto de Benefícios / Nominal Salário
Indicadores de Custos 
5 - Relações Trabalhistas
Greves/Con�itos/Demandas Judiciais/Entrevista de
Desligamento/Clima Organizacional 
6 - Saúde e Segurança no Trabalho
Número de acidentes de trabalho
Saúde Ocupacional
Custo Total de Acidentes e Doenças / Despesas
Custo de Prevenção de Acidentes e Doenças por Empregado
Custo com Ocorrência e Reabilitação de Acidentes e Doenças por
empregado
Acidentes de Trabalho
Acidentes de Trabalho com Afastamento
Gravidade de Acidentes
142
Doença Ocupacional
7 - Treinamento e Desenvolvimento
Investimento em T&D / Faturamento Líquido
Investimento em T&D / Despesas Gerais
Investimentos em Treinamento Técnico
Investimento em Desenvolvimento
Investimento em T&D / Remuneração
Horas de Treinamento por Empregado
Horas de Desenvolvimento por Empregado
Horas de Treinamento Técnico por Empregado 
8 - Absenteísmo/Rotatividade de Pessoal 
Absenteísmo / Rotatividade de Pessoal
Absenteísmo
Rotatividade de Pessoal
Desligamentos / Efetivo Total
Desligamentos Voluntários / Efetivo Total 
143
“Sistema de informação é um conjunto de componentes inter-
relacionados que coletam (ou recuperam), processam, armazenam e
distribuem informações destinadas a apoiar a tomada de decisões, a
coordenação e o controle de uma organização”
LAUDON, K. C.; LAUDON J. P. Sistemas de informação gerenciais:
administrando a empresa digital. 7. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2007.
Elabore um texto resumo, com sua opinião e os conceitos adquiridos
nesta disciplina respondendo e principalmente guardando para sua
carreira:
“Quais os benefícios para a organização, em especial para a área de
Recursos que podem ser alcançados por intermédio de um Sistema
de Informação?”
144
Conclusão
Muito obrigada por ter chegado até aqui conosco!
Ao longo desta disciplina, você deve ter visto temas e termos que já conhecia e outros que
chegaram para aprimorar seu conhecimento sobre o universo do RH aliado, agora, à
tecnologia.
Vimos que a tecnologia tornou o mundo menor e mais conectado, e agora a base não é
somente da informação, mas da conexão.
Muito se tem falado de globalização e, atualmente, ela é realidade em todos os segmentos.
Os mercados �nanceiros estão aumentando o foco em ativos intangíveis. O tratamento do
funcionário passou a ser individualizado. Tudo isso contribui com as mudanças.
Veri�camos, então, durante toda nossa disciplina que, para queum programa de RH tenha
o sucesso esperado, traga ótimos e duradouros resultados para a organização, precisamos
nos atentar para o uso de sistemas de informação que sejam bem planejados e
desenhados.
As atividades propostas e os vídeos sugeridos devem colaborar para este processo de
mudança de mindset, que nada mais é do que adequar nossa maneira a tudo que o
mundo moderno tem a nos oferecer, em termos de ferramentas e metodologias de gestão.
Daqui para frente é com você, caro estudante!
Que sua jornada seja desa�ante, instigadora, que você possa usar todo conhecimento a
seu favor e das organizações a que venha colaborar. Que você possa ter muitas e
prazerosas realizações.
Até a próxima!
Prof.ª Rita de Cássia 
145
Material Complementar
Livro
Sistemas de Informação Gerenciais
Kenneth Laudon, Jane Laudon
Editora: Pearson Universidades; 9ª edição
[Sistemas de informação gerenciais ganhou destaque e se tornou
um clássico da área por trazer uma proposta diferenciada, que
integra a visão de gestão com a de TI. Nesta nona edição, além de
manter essa importante característica, a obra trata de assuntos
atuais e de grande relevância, como utilização e segurança de
plataformas móveis, computação em nuvem, Windows 7 e O�ce
2010, redes 4G e computação verde. Fundamental para estudantes
de administração, sistemas de informação, engenharia da
computação e engenharia de produção, Sistemas de informação
gerenciais é também uma importante ferramenta para
pro�ssionais que querem se manter atualizados.
Comentário: este livro traz importantes conceitos, conteúdos e
informações a respeito dos sistemas de informações gerencias que
servem para ser aplicados em vários tipos de organizações
Filme
Matrix
2008
Thomas A. Anderson é um entre os milhões de seres humanos
adormecidos e neuralmente conectado à Matrix. Nesse mundo
simulado, ele vive uma vida dupla: nas suas atividades legais, ele é
um programador para uma companhia de software, porém,
Anderson também é um hacker, invadindo sistemas de
146
computador ilegalmente e roubando informações, sob o seu
apelido hacker de "Neo". Durante a sua vida como um hacker,
Anderson descobre algo conhecido apenas como a "Matrix".
Comentário: é um �lme para re�exão sobre a relação homem,
máquinas e tecnologia.
 
Web
Indicar links de textos e/ou vídeos disponíveis na web.
Indico aqui alguns sites e canais do Youtube que possam contribuir
com sua aprendizagem. Estes canais trazem vídeos curtos e
interessantes, com assuntos relacionados à nossa área de
tecnologia, gestão e recursos humanos.
ABRH BRASIL
https://www.youtube.com/channel/UCKTCg_YC584CrcgiZKHM95
Sebrae Talks
https://www.youtube.com/channel/UC9PmLGbztiG9UqcY6A5jRI
Microsoft Brasil
https://www.youtube.com/user/MicrosoftBrasil
 
147
https://www.youtube.com/channel/UCKTCg_YC584CrcgiZKHM95g
https://www.youtube.com/channel/UC9PmLGbztiG9UqcY6A5jRIQ
https://www.youtube.com/user/MicrosoftBrasil
Referências
ALMEIDA, Carlos C. de; BASTOS, Flavia Maria; BITTENCOURT, Fernando. Uma leitura dos
fundamentos histórico-sociais da Ciência da Informação. Revista Eletrônica Informação e
Cognição, Marília, v. 6, n. 1, p. 68-89, 2007.
BELLUZZO, R. C.B. Construção de mapas: desenvolvendo competências em informação e
comunicação. Bauru: Cá entre nós, 2007.
BELLUZZO, R.C.B.; KOBAYASHI, M. do C.; FERES, G.G. Information literacy: um indicador
de competência para a formação permanente de professores na sociedade do
conhecimento. Educação Temática Digital, Campinas, v.6, n.1, p.88- 99, dez. 2004.
BRASILEIRO, F.S; FREIRE, G.H.A. A construção do conhecimento nas instituições de
ensino superior: subsídios para um modelo de mediação da informação. 2013
BEUREN, I. M. (Org.) Como elaborar trabalhos monográ�cos em contabilidade: teoria e
prática. 3. ed. 4. reimpr. São Paulo: Atlas, 2009.
BIO, S. R. Sistemas de informação: um enfoque gerencial. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2008.
BUCKLAND, Michael K.; LIU, Ziming. History of Information Science. Annual Review of
Information Science and Technology, 1995. Disponível em:
<http://people.ischool.berkeley.edu/~buckland/histis98.pdf>
CARVALHO, F.C.A.de. Gestão do Conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012.
CAPRA, F. O ponto de mutação: a ciência, a sociedade e a cultura emergente. São Paulo:
Cultrix, 1982. 444p.
CAPURRO, Rafael; HJORLAND, Birger. O conceito de informação. Perspectivas em Ciência
da Informação, Belo Horizonte, v. 12, n. 1, p. 148-207, jan./abr. 2007. Disponível em:
<http://portaldeperiodicos.eci.ufmg.br/index.php/pci/article/view/54/47>. Acesso em:07 jul.
2014.
CASTELLS, Manuel. A Era da Informação: economia, sociedade e cultura, vol. 3, São Paulo:
Paz e terra, 1999.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
CHOO, C. W. A organização do conhecimento: como as organizações usam a
informação para criar signi�cado, construir conhecimento e tomar decisões. São
Paulo: SENAC, 2003. 425p.
148
http://people.ischool.berkeley.edu/~buckland/histis98.pdf
http://portaldeperiodicos.eci.ufmg.br/index.php/pci/article/view/54/47
CORRÊA, H. L. ERPs: Por que as implantações são tão caras e raramente dão certo?
1998. Disponível em: http://www.correa.com.br/.
DAVENPORT, T. H.; PRUSAK, L. Ecologia da informação: porque só a tecnologia não basta
para o sucesso na era da informação. São Paulo: Futura, 1998.
DRUCKER, P., Management: tasks, responsibilities, and practices. Nova York, Harper &
Row, 1974, pp. 466-467.
DUDZIAK. E. A. A information literacy e o papel educacional das bibliotecas. 2001. 187
f. Dissertação (Mestrado em Ciência da Informação e Documentação). Escola de
Comunicação e Artes da Universidade de São Paulo, São Paulo, 2001.
ILHARCO, F. Filoso�a da informação: uma introdução à informação como fundação da
ação, da comunicação e da decisão. Lisboa: Universidade Católica Editora, 2003. 207p.
JOÃO, B. N. (Org.). Sistemas de informação. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2012.
Lacerda, R. T. O., Ensslin, L., & Ensslin, S.  R. (2012). Uma análise bibliométrica da
literatura sobre estratégia e avaliação de desempenho. Gestão & Produção, 19(1).
LAUDON, J.P; LAUDON, K.C. Sistemas de informação gerenciais. 2007. 7ª edição
LE COADIC, Yves-François. A ciência da informação. 2 ed. Brasília: Briquet de Lemos,
2004.
LOPES, E. C.; VALENTIM, M. L. P. Mediação da informação no âmbito do mercado de
capitais. Informação & Informação, Londrina (PR), v.13, n. esp., p.87-106, 2008.
MACHADO NETO, N. R. Gestão de conhecimento como diferencial competitivo. In:
SEMINÁRIO GERENCIAMENTO DA INFORMAÇÃO NO SETOR PÚBLICO E PRIVADO, 4., 1998,
Brasília. Anais... Brasília: Linker, 1998.
MATOS, G. A. Storytelling: líderes narradores de histórias. Rio de Janeiro: Qualitymark,
2010. 176p.
MIRANDA, Antonio. A Ciência da Informação e a teoria do conhecimento objetivo: um
relacionamento necessário. In: AQUINO, Miriam de Albuquerque (Org.). O campo da
Ciência da Informação: gênese, conexões e especi�cidades. João Pessoa:
Universitária/UFPB, 2002. p. 9-24.
NEGRI, L. Síntese: Teoria Geral dos Sistemas. Infoescola, on-line, s/d. Disponível em:
https://www.infoescola.com/�loso�a/sintese-teoria-geral-dos-sistemas/. Acesso em: 14 jan.
2021.
NONAKA, I.; TOYAMA, R.; HIRATA, T. Managing �ow: teoria e caos de empresas baseadas
no conhecimento. Porto Alegre: Bookman, 2011.
149
http://www.correa.com.br/biblioteca/artigos/A10_ERPs_por_que_as_implantacoes_sao_tao_caras_e_raramente_dao_certo.pdf
https://www.infoescola.com/filosofia/sintese-teoria-geral-dos-sistemas/
PADOVEZE, C. L. Sistemas de informações contábeis: fundamentos e análise. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2009.
DRUCKER. P. Management: tasks, responsibilities, and practices (Administração: tarefas,
responsabilidades e práticas), Nova York, Harper & Row, 1974, pp. 466-467.
POLANYI, M.. The tacit dimension. Chicago and London: The University of Chicago Press,
1966.
PICCHIAI, Djair. Indicadores e Parâmetros de Gestão de Pessoas. Disponível em:
http://saude.sp.gov.br/.RANGANATHAN, S.R. Classi�cation and Communication. Delhi: University of Delhi, 1951.
SOUZA, V.E.S. Banco de Dados – Introdução: Sistemas de Informação. 2014. Disponivel
em: <http://www.inf.ufes.br/~vitorsouza/wp-content/uploads/academia-br-bdep-
introducao.pdf>
VALENTIM, M. L. P. Inteligência competitiva em organizações: dado, informação e
conhecimento. DataGramaZero, Rio de Janeiro, v.3, n.4, p.1-13, ago. 2002.
VALENTIM, M. L. P. Inteligência competitiva organizacional: modelo de gestão, processo ou
ferramenta? In: SOUTO, L. F. (Org.). Gestão da informação e do conhecimento: práticas e
re�exões. Rio de Janeiro: Interciência, 2014. 293p.; p.47-67
VALENTIM, M. L. P. Prospecção e monitoramento informacional no processo de
inteligência competitiva. Londrina: Infohome, 2003a. Disponível em:
<http://www.ofaj.com.br/colunas_conteudo.php?cod=71>.
VALENTIM, M. L. P. et al. O processo de inteligência competitiva em organizações.
DataGramaZero, Rio de Janeiro, v.4, n.3, p.1-23, 2003b
VALENTIM, M.L. (Org.). Formação do pro�ssional da informação. São Paulo: Polis, 2002.
Cap.1. p. 9-23.
VALENTIM, M. L. P. Ambientes e �uxos de informação. In: VALENTIM, M. L. P. (Org.).
Ambientes e �uxos de Informação. São Paulo: Cultura Acadêmica, 2010. 282p.
VALENTIM, M.L.P. Métodos, técnicas e ferramentas aplicadas à gestão do
conhecimento  em organizações. Londrina, 2010.
VITAL, L.P, FLORIANI, V.M., VARKAKIS, G. Gerenciamento do �uxo de informação como
suporte para tomada de decisão. Inf. Inf., Londrina, v. 15, n. 1, p. 85 - 103, jul./jun. 2010
WURMAN, R. S. Ansiedade de Informação. 1 Edição: Editora Cultura, 2001.
https://educapes.capes.gov.br/.
150
http://saude.sp.gov.br/resources/crh/oficinacefor/segundosemestre/doc/indicadores_e_parametros_de_gestao_de_pessoas_2008.pdf
http://www.ofaj.com.br/colunas_conteudo.php?cod=71
https://educapes.capes.gov.br/bitstream/capes/175247/22/texto%20base%20semana%2005.pdf