Aulas - Inteligência Empresarial e Estratégia de Cross Selling

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AULA 1 
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E ESTRATÉGIA DE CROSS SELLING Prof. Aneli Mar ns 2 TEMA 1 –INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL Você sabe o que é inteligência 
empresarial e como ela se inter-relaciona com o cross selling? Cross selling é uma estratégia de venda, mas como podemos estabelecer estratégias de 
vendas sem antes conhecermos alguns pontos de extrema importância e que são fundamentais para que essa estratégia seja efe va e alcance os resultados 
desejados? Para que cheguemos às estratégias, é necessário abordar/relembrar alguns conceitos de gestão que, no decorrer da nossa aula, terão maior 
aprofundamento, entre os quais inteligência empresarial, processo decisório, vantagem compe va, planejamento estratégico e, por fim, abordaremos 
como criar inteligência nas organizações. Iniciamos, portanto, com a inteligência empresarial, definida por Marós ca et al. (2015, p. 1) como “a capacidade 
que a empresa tem de capturar, selecionar, analisar e gerenciar as informações de grande valor à administração do seu negócio, de forma obje va e 
estruturada”. Nesse contexto, podemos dizer que a inteligência empresarial está relacionada diretamente com fatores como fatores de produção, 
planejamento, gestão da estratégia, gestão do conhecimento, cria vidade e inovação, gestão da cultura organizacional, empreendedorismo, marke ng e 
outros. Ainda, de acordo com Marós ca et al. (2015, p. 2), a inteligência empresarial tem como obje vos: • Criar um processo que contemple a inovação e a 
criação de conhecimento; • Promover a redução de riscos na tomada de decisão e neutralizar as ações da concorrência; • Prover capacidade no 
direcionamento asser vo na implantação de ações estratégicas para aumentar a compe vidade da organização; • Criar oportunidades para a prospecção e 
geração de novos negócios; • Alavancar o processo de desenvolvimento de produtos e serviços, com base em informações confiáveis, eficientes e ágeis; • 
Monitorar, analisar e prever, eficientemente, as questões relacionadas ao core business; • Gerar valor aos negócios. Todo processo de inteligência 
empresarial em uma organização contempla não somente tecnologias e sistemas de informação como muitos imaginam, mas também a tomada de decisões 
por parte de seus gestores, sejam eles gerentes, coordenadores, supervisores etc. 3 Atualmente, em um mundo globalizado e dinâmico, uma empresa que 
não esteja bem estruturada tem grandes chances de fracasso. Podemos afirmar que, assim como as diversas opções em termos de tecnologias que estão 
disponíveis, os diversos modelos de gestão e tantas outras ferramentas, não existe uma única receita para o desenvolvimento da inteligência nas empresas, 
uma vez que o desenvolvimento da inteligência empresarial somente poderá ocorrer quando houver a integração dos diversas conceitos de inteligência 
estratégica, compe va, de recursos humanos, financeiros, tecnológicos e/ou mercadológicos. Nesse sen do, por exemplo, o planejamento, o 
desenvolvimento e a u lização de novas ferramentas, principalmente no campo das comunicações (internet), introduziram transformações na maneira como 
as empresas oferecem seus produtos e serviços aos clientes. Esses novos clientes exigem que as empresas u lizem novas abordagens, mais cria vas e que 
busquem formas de intera vidade com o obje vo de fidelizar o consumidor/cliente e, como consequência dessas ações, o aumento de vendas ao longo do 
tempo. Assim, podemos afirmar que planejar é talvez o primeiro e mais importante passo em qualquer estratégia empresarial. Observa-se que o 
planejamento é, muitas vezes, pouco relevante na concepção de alguns gestores, ou até mesmo ignorado em alguns casos. Essa postura, por parte destes 
gestores, demonstra a falta de conhecimento e tem como consequência expor a organização ao insucesso. Outro atributo importante que merece destaque 
no desenvolvimento da inteligência empresarial é a capacidade dos gestores para organizar equipes, tarefas e projetos, de maneira a obter o trabalho 
realizado de forma mais eficiente e eficaz possível. Portanto, afirmamos que o processo de inteligência nas empresas não está limitado apenas à u lização de 
tecnologias integradas a sistemas de informação, mas sim diretamente relacionada às decisões estratégicas a serem tomadas. As empresas que estão um 
passo à frente de seus concorrentes alocam recursos na estruturação da área de inteligência de mercado e são, por definição, empresas visionárias e 
inovadoras, com capacidade e geração de conhecimento para encontrar o terreno mais seguro e adequado, além de criar vantagens compe vas no 
mercado. 4 Segundo Marós ca et al, (2015, p. 15), alguns estudiosos, de maneira simplificada, afirmam que inteligência de mercado é a u lização de 
so wares que possibilitem às empresas terem informações em tempo real, atendendo às necessidades dos clientes no sen do de se relacionarem com o 
mercado, seja ele fornecedor, concorrente, ou consumidor, de forma eficaz. Essa afirmação provavelmente tem como base a ferramenta de BI – Business 
Intelligence, que, em tradução livre, significa inteligência de negócios. A definição do termo BI – Business Intelligence, segundo Sharda, Delen e Turban 
(2018, p. 15), é que se trata de um termo guarda-chuva que combina arquiteturas, ferramentas, bases de dados, ferramentas analí cas, aplica vos e 
metodologias. Assim como DSS, trata-se de uma expressão de livre conteúdo, com significados diferentes de uma pessoa para outra. Parte da confusão 
provém da enxurrada de siglas e expressões associadas, como gestão de desempenho de negócios (BPM – business performance management). O principal 
obje vo do BI é possibilitar acesso intera vo (às vezes em tempo real) a dados, permi r a manipulação de dados e oferecer a gestores empresariais e 
analistas a capacidade de conduzir análises apropriadas. Ao analisarem dados, situações e desempenhos históricos e atuais, os tomadores de decisões 
obtêm vislumbres valiosos que lhes permitem tomar decisões mais embasadas e melhores. O processo de BI baseia-se na transformação de dados em 
informações, depois em decisões e por fim em ações. Portanto, podemos afirmar que a inteligência empresarial ou inteligência de mercado tem por obje vo 
proporcionar a integração dos sistemas de informação das organizações. Já o BI – Business Intelligence ou inteligência de negócios concentra-se no 
desenvolvimento de sistemas de informação computacionais. TEMA 2 – PROCESSO DECISÓRIO Outro conceito importante que vamos abordar está 
relacionado ao processo de decisão. Herbert Simon (citado por Cruz, 2019) afirma que a solução de qualquer problema de decisão, seja de ordem 
administra va, cien fica ou ar s ca, tem quatro etapas: 1. Percepção de oportunidade ou da necessidade de decidir: Convém aos responsáveis pela 
condução dos negócios terem visão aguçada, fina percepção das oportunidades e entenderem que a necessidade de decidir, cada vez mais rapidamente, 
está no âmago do sucesso ou, caso não o façam com a devida presteza, na base do fracasso da organização. 2. Formulação das várias ações alterna vas: 
Existem várias metodologias que facilitam a criação de alterna vas para serem avaliadas. Entretanto, mais importante que metodologias é a organização ter 
consciência dos limites de tais ações, a fim de não 5 perder tempo avaliando alterna vas incompa veis com suas possibilidades de realização. 3. Avaliação 
das alterna vas quanto aos resultados: Diretamente ligada ao item 2, a avaliação das alterna vas formuladas deve se preocupar fundamentalmente em 
definir claramente os resultados esperados de cada uma, para que falsas expecta vas não coloquem em risco o plano estratégico e, consequentemente, a 
sobrevivência da organização. 4. Escolha das alterna vas que serão implantadas: Tendo realizado os três primeiros itens de modo seguro, a escolha das 
alterna vas que servirão de base para as operações do dia a dia da organização possibilitará uma administração mais preocupada em alcançar os obje vos 
definidos no plano estratégico.A Figura 1 demonstra, de forma clara, as etapas de um processo de decisão na formulação das estratégias empresariais. 
Figura 1 – Processo decisório na formulação da estratégia Fonte: Cruz, 2019. O processo decisório deve estar sempre alinhado às estratégias definidas pelas 
organizações, pois permitem o enfrentamento de todas as incertezas que o mundo em constante mudança nos impõe, como estamos presenciando no caso 
da pandemia do novo coronavírus. Diariamente, os administradores tomam decisões sobre diversos assuntos, e a qualidade dessas decisões tem um impacto 
grande nas organizações. Em alguns casos, a decisão que o administrador deve tomar é muito complexa, pois definirá o rumo da organização, das pessoas 
que nela trabalham e até da comunidade na qual está inserida. Dois aspectos estão presentes na tomada de decisão: o primeiro é a dificuldade em prever o 
futuro. As decisões tomadas na organização são feitas em um ambiente de incerteza. O segundo é a dificuldade em reverter uma decisão malsucedida. 
(Pagano , 2015, p. 9) 6 Nesse sen do, reforçamos que o planejamento estratégico é uma das mais poderosas ferramentas de suporte ao processo decisório. 
TEMA 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Quando nos referimos ao termo planejamento estratégico, estamos nos referindo à concepção de um plano com o 
obje vo de conduzir a organização a algum ponto, melhor do que o atual, no futuro. A formulação de estratégias envolve vários aspectos e, como reforça 
Oliveira (2014, p. 42), “O desenvolvimento de uma estratégia deve remontar ao processo de uma análise do obje vo empresarial resultante da referida 
estratégia e incorporar ao processo, a máxima aplicação de imaginação e cria vidade”. As estratégias definidas devem ter uma abordagem integrada, que 
relacione as vantagens da organização com o que o ambiente mostra de desafios, no sen do de que assegure o sucesso no que tange aos obje vos 
definidos. Inicialmente definir a missão, a visão e os valores é uma das a vidades mais importantes do planejamento estratégico, mas principalmente na 
consolidação da cultura organizacional da empresa. 3.1 Missão É o negócio da organização; é o mo vo de a empresa exis r, a razão de ser da empresa. E o 
que ela realmente faz para alcançar seus obje vos? “Dá significado ao negócio, define a razão da existência da empresa, indica os rumos da excelência, 
revela sua essência. Orienta na tomada de decisões, na definição de obje vos e na formulação de estratégias” (Gramigna, 2007, p. 18). 3.2 Visão É aonde a 
empresa quer chegar em um certo período de tempo; quem ela realmente quer ser; é o futuro da organização com metas e prazos bem definidos: “Definir a 
visão de futuro é pensar em como queremos ser vistos pelos usuários, fornecedores, parceiros e pessoal interno [...] a visão de futuro serve como 
norteadora de ações para alcançar a excelência [...]. A visão deve ser compar lhada por todos da organização” (Gramigna, 2007, p. 18). 7 3.3 Valores São os 
princípios que guiam as decisões e ações que serão tomadas. Gramigna (2007, p. 190) define valores como “normas, princípios ou padrões sociais aceitos 
por um grupo, uma ins tuição ou uma sociedade”. Figura 2 – Missão, visão, valores Segundo Cruz (2019), para a realização do plano estratégico, uma das 
principais ações a serem realizadas pelas empresas, É discu r aonde a organização quer chegar, como chegará lá e principalmente com base em quais 
crenças ela percorrerá o caminho que a levará ao futuro. Mas, não obstante percebe-se a falta de importância a esta etapa do planejamento, não em relação 
a declaração, pois nenhuma organização, mesmo as “criminosas”, irão declarar explicitamente algo que possa induzir seus clientes ao erro, entretanto 
observa-se que, a definição da missão, da visão e dos valores é um ato puramente formal, e que na grande maioria das vezes foram formulados para ficarem 
pendurados em cada parede da organização Lembrando uma expressão muito u lizada na psicologia, a missão, a visão e os valores devem ser introjetados 
(internalizados) por todos os colaboradores como parte importante da cultura organizacional, ou seja, todos da organização devem absorver e interiorizar 
estes conceitos, passando a vivê-los plenamente no dia a dia. TEMA 4 – VANTAGEM COMPETITIVA O uso da inteligência de mercado é vital para que as 
empresas transformem informação em vantagem compe va, ou seja, informação estratégica focada em ações de planejamento para tomada de decisões 
de curto, médio e longo prazos. A vantagem compe va pode ser definida como “propriedades específicas e combinações individuais de produtos e 
mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial” (Ansoff, 1977, p. 93). 8 Oliveira (2014, p. 155) alerta para o fato de que “a atual realidade das 
empresas pode ser resumida em crescentes níveis de turbulência ambiental, forte nível de compe ção, pressão sobre a rentabilidade, a lucra vidade e a 
produ vidade, bem como necessidade de informações mais depuradas”, ao mesmo tempo em que relata que talvez seja a turbulência, a incerteza do 
ambiente e as mudanças os aspectos mais fáceis de serem solucionados frente à “eficácia empresarial que está sendo seriamente prejudicada por sistemas 
que, simplesmente, produzem enorme quan dade de dados e informações que não são trabalhados” (Oliveira, 2014). Tanto em organizações tanto de 
grande quanto de médio porte as reclamações em relação às restrições impostas por sistemas de informações ineficientes se mul plicam: Nós não 
conseguimos mais interpretar as informações que recebemos. Nós nos frustramos por sistemas que fornecem dados financeiros em excesso, dados não 
trabalhados, dados operacionais irrelevantes, e nenhum dado do ambiente empresarial; por outro lado, só́ porque determinados dados são facilmente 
gerados, não significa que são importantes. (Oliveira, 2014) Nesse sen do, ter um plano estratégico se torna irrelevante caso a organização não disponha de 
um sistema de informação estratégico (SIE), que seja estruturado e que alimente o plano estratégico (desenvolvimento das estratégias; implementação das 
estratégias e avaliação das estratégias). Segundo Oliveira (2014, p.157), o SIE é o processo de obtenção de dados do ambiente empresarial, sua 
transformação em informações, bem como sua interação com as informações internas da empresa, consolidando uma estrutura decisória estratégica que 
sustente o direcionamento da empresa para seus resultados. A Figura 3 apresenta uma análise básica da posição compe va de uma organização. 9 Figura 3 
– Modelo básico de análise da posição compe va Fonte: Oliveira, 2014. O modelo básico de análise da posição compe va de uma empresa pode iniciar-se 
pela estruturação e aplicação do sistema de informações estratégicas. A definição dos possíveis cenários estratégicos, resultantes do fornecimento de uma 
série de insumos oriundos do SIE, apresenta como base análises e simulações estruturadas, situações futuras possíveis, para a indústria ou setor de atuação 
no qual a empresa realiza seus negócios ou em setores em que poderá atuar no futuro. Assim, quando nos referimos à indústria ou setor de atuação, 
estamos nos referindo a todos os par cipantes deste setor, e em cada um deles existem fatores crí cos de sucesso, que proporcionam a sustentação básica 
para que cada empresa consolide sua vantagem compe va, com base em suas estratégias. Um grande paradigma para as organizações e seus execu vos é 
atuar localmente e pensar globalmente em um mundo cada vez mais compe vo. Cruz (2019) explana que parece ser esta uma equação impossível de ser 
resolvida: pensar globalmente e agir localmente. Esse po de comportamento é exigido para todas as organizações que queiram agir, até onde sua presença 
alcançar e assumir responsabilidades por seus atos, aonde quer que seus produtos, bens e serviços cheguem. As organizações inteligentes devem perceber 
as repercussões de suas a tudes no todo. Pensam globalmente e garantem uma presença sólida e lucra va, mas agem localmente.Em outras palavras, 
precisam pensar em suas ações com relação ao mundo, mas devem agir de maneira a construir uma presença sólida baseada em pequenos atos. 10 É 
considerada uma vantagem compe va uma determinada caracterís ca que uma empresa tem e que a torna diferente das demais em relação aos seus 
concorrentes e segundo a percepção de seus clientes. Como exemplo, podemos citar a empresa que oferece um preço mais atra vo, uma entrega mais 
rápida ou um produto ou serviço com exclusividade, criando assim um diferencial. O conjunto de bene cios faz com a empresa seja percebia pelo cliente 
como a melhor escolha frente aos seus concorrentes. A par r dos anos 90, o aumento, a propagação e a divulgação de conceitos relacionados à estratégia e 
à vantagem compe va veram crescimento expressivo, provocando posteriormente aumento também do número de organizações que iniciaram o 
processo de introdução do fator inteligência de mercado. TEMA 5 – CRIANDO INTELIGÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES Ao pesquisarmos autores das teorias 
econômicas e livros clássicos relacionados ao tema, encontramos em grande parte ensinamentos em relação à hegemonia econômica e social exercida pelos 
detentores dos meios de produção e dos recursos econômicos: • Terra; • Trabalho; • Capital; e • Capacidade empresarial. Mas atualmente o mercado vem 
demonstrando, além desses fatores, que os proprietários do conhecimento são os reais detentores da hegemonia econômica. Afinal, estamos falando há 
tempos que entramos na sociedade do conhecimento. Segundo Marós ca et al. (2015), o controle sobre os meios de produção por meio do conhecimento 
envolve a inteligência empresarial e, juntamente com sistemas e ferramentas de inteligência, permite planejar a inovação. Ainda segundo o mesmo autor, a 
inteligência empresarial está relacionada aos sistemas internos, às bases de dados rela vas aos clientes, enquanto a inteligência compe va está 
relacionada às pessoas e aos dados externos (Marós ca et al. (2015). 11 Sabemos que os mercados são formados por consumidores e possíveis 
consumidores, inseridos em um ambiente extremamente vulnerável às condições da economia, da polí ca e de inúmeros outros fatores, sejam 
comportamentais ou não. Nesse cenário de inteligência empresarial, podemos dizer que anteciparse, buscar a informação, monitorar o mercado (incluindo a 
concorrência), mudar de rota e ser mais compe vo são considerados fatores crí cos de sucesso. Nesse contexto, a Figura 4 apresenta um modelo de 
criação de inteligência compe va nas organizações. Figura 4 – Modelo de criação de inteligência compe va nas organizações Fonte: Marós ca et al., 2015, 
p. 56. A criação da inteligência compe va nas organizações acontece em processos ou etapas que, segundo Marós ca et al. (2015), se dividem em: 1. 
Iden ficação das necessidades de inteligência; 2. Iden ficação das necessidades de informação; 3. Coleta e armazenamento das informações: 4. Análise das 
informações; 5. Disseminação dos produtos de inteligência; 6. Avaliação do processo. 12 5.1 Iden ficação das necessidades de inteligência Esse é o primeiro 
passo dessa etapa, pois requer que as pessoas envolvidas na organização iden fiquem quais são os pontos-chave que requerem a aplicação do processo de 
inteligência e, com base neste, quais as questõeschave a serem subme das ao processo. Conforme afirma Marós ca et al. (2015 p.58), “esta é uma a vidade 
a ser executada, para que a organização passe a ter o mapeamento consistente de sua necessidade de informação”. Ainda segundo o mesmo autor, “esse 
processo tem por finalidade principal, responder adequadamente, quais ás necessidades de inteligência dos clientes da área de inteligência compe va” 
(Marós ca et al., 2015). Esse processo, com a ajuda da tecnologia, transforma: • Dados em informações; e • Informações em conhecimento, com obje vo de 
auxiliar a tomada de decisão na organização. 5.2 Iden ficação das necessidades de informação O segundo passo é a etapa extremamente importante do 
processo. Nele o obje vo é: • Avaliar a empresa ou setor; • Iden ficar suas dúvidas; • Conhecer os temas essenciais do negócio; • Organizar por importância 
e; • Priorizar áreas. As fontes primárias/secundárias, formais/informais devem ser selecionadas e avaliadas conforme critérios previamente definidos, entre 
os quais: qualidade, credibilidade, alcance, importância, atualização, preço, custo etc. 5.3 Coleta e armazenamento das informações Nessa etapa, a 
organização terá à disposição duas fontes de dados que poderão ser u lizadas na coleta de dados: as fontes primárias e as fontes secundárias. 13 Para 
Campelo e Campos (1998, p. 16), fontes primárias são aquelas que contêm informações originais ou, pelo menos, novas interpretações de fatos ou ideias já 
conhecidas. Em geral, as fontes primárias trazem informações completas a fim de aprofundar o conhecimento sobre um assunto ou remetem a informações 
seguras sobre o mesmo problema pesquisado. Cons tuem fontes primárias: ar gos de periódicos, relatórios técnicos, trabalhos apresentados em 
congressos, teses e dissertações, patentes e normas técnicas. Já as fontes secundárias, de acordo com Campelo e Campos (1988, p. 16), “têm a função de 
facilitar o uso do conhecimento disperso nas primárias. [...] Apresentam a informação filtrada e organizada de acordo com um arranjo definido”, ou seja, 
busca-se a informação disponível para consulta com dados que já foram coletados, sendo que os dados internos são ob dos dentro da própria organização, e 
os dados externos provêm de publicações. Fontes de dados secundários são internet, livros, jornais, revistas, relatórios, dados fornecidos pelo sistema de 
informação e vendas, bancos de dados de outras empresas, censos 0econômicos e populacionais, fundações, universidades, ins tutos de pesquisa, 
publicações especializadas etc. 5.4 Análise das informações Nessa etapa do processo, é estabelecido o produto de inteligência. De acordo com Marós ca et 
al. (2015. p. 60), é nesta etapa que o analista transforma as informações coletadas em Informações estruturadas ou inteligentes, permi ndo avaliação 
significa va, completa e confiável, apoiada nas experiências, interpretações e compreensão, em geral intui va, de suas próprias a tudes e comportamentos, 
em relação a um problema ou situação. É nesse momento da análise que as informações coletadas ganham valor. Essas informações com valor, após serem 
analisadas, permitem subsidiar a tomada de decisões dentro da organização, por meio da iden ficação de oportunidades e ou ameaças, propiciando o 
desenvolvimento de inovações em produtos, serviços e/ou processos. 5.5 Disseminação de produtos de inteligência Essa etapa do processo tem como 
atribuição definir os canais de entrega dos resultados das análises das informações, ou seja, os produtos resultantes do 14 processo de inteligência para os 
agentes responsáveis, execu vos, pelas tomadas de decisão na organização. Dessa forma, Marós ca et al. (2015) definem que o processo de disseminação 
da inteligência consiste em: • Enviar as informações estratégicas as pessoas certas; • Melhorar o conhecimento resultante da informação; • Orientar a 
u lização e aplicação tanto da informação como do conhecimento oriundo deste; • Avaliar os resultados. 5.6 Avaliação do processo de Inteligência Nessa 
etapa do processo de inteligência compe va, o obje vo é iden ficar e mensurar os resultados ob dos com os produtos de inteligência resultantes. 
Segundo Marós ca et al. (2015, p. 62), a avaliação do processo desenvolve-se de acordo com três aspectos: 1. Quanto ao desempenho de cada uma das 
fases que compõem o sistema, como, por exemplo, se o melhor método de análise foi escolhido. 2. Se as escolhas das fontes de informação selecionadas 
foram analisadas conforme critérios de confiabilidade, qualidade, cobertura e abrangência, custo, acessibilidade, relevância e atualização. 3. A avaliação 
direta entre quem fornece os produtos de inteligência e os usuários, relacionada aos resultados prá cos ob doscom o uso dos produtos gerados. Logo, 
assim como qualquer processo, somente é possível agregar valor a um produto, seja de inteligência ou não, quando este proporciona resultados eficazes 
(qualidade). Portanto, esse processo de avaliação tem como obje vos avaliar a qualidade do produto de inteligência e também apresentar quais 
instrumentos serão u lizados para a avaliação (ques onários, pesquisas etc.). O grande desafio das organizações é produzir inteligência unindo tecnologia, 
processos, pessoas, estratégia e prá ca constante. . 15 REFERÊNCIAS ANSOFF, H. I. Corporate strategy: an analy c approach to business policy for growth and 
expansion. New York: McGraw-Hill, 1965. _____. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw Hill, 1977. CAMPELLO, B. S.; CAMPOS, C. M. Fontes de 
informação especializada: caracterís cas e u lização. Belo Horizonte: Ed. da UFMG, 1988. CRUZ, T. Planejamento estratégico: uma introdução. São Paulo: 
Atlas, 2019. GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Pren ce Hall, 2007. MARÓSTICA, E. et al. (org.). Inteligência de 
Mercado. São Paulo: Cengage Learning. 2015. MATTAR, F. N. Pesquisa de marke ng – metodologia, planejamento, execução e análise. São Paulo: Atlas, 1993, 
v. VI, VII. OLIVEIRA. D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem compe va: como estabelecer, implementar e avaliar. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
PAGANOTTI, J. A. Processos decisórios. São Paulo: Pearson Educa on do Brasil, 2015. SHARDA, R.; DELEN, D.; TURBAN, E. Analy cs, and data science: a 
managerial perspec ve. 4. ed. São Paulo: Pearson Educa on. 2018. _____. Business Intelligence e análise de dados para gestão do negócio. Tradução de 
Ronald Saraiva de Menezes. Porto Alegre: Bookman, 2019. 
 
AULA 2 
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E ESTRATÉGIA DE CROSS SELLING Profª Aneli Maria Mar ns da Silva 2 TEMA 1 – CONHECIMENTO E CULTURA Não podemos 
iniciar esta aula sobre gestão do conhecimento sem antes explicar por que ela é importante e como se relaciona com a inteligência empresarial. Para tanto 
buscamos fundamentação em Tenório (2007, p. 128) que diz, A gestão do conhecimento, amplamente discu da tanto no meio acadêmico quanto no 
profissional, vem direcionando o entendimento de que o sucesso da organização tem como um dos principais requisitos a implantação de modelos de 
funcionamento que contemplem a vidades geradoras de conhecimento novo, disseminem esse conhecimento amplamente a toda organização e, 
rapidamente, o incorporem a novas tecnologias e produtos. Essa abordagem pressupõe a iden ficação e o desenvolvimento das competências essenciais da 
organização – reconhecidas pela dificuldade de imitação que a dis ngue dos concorrentes – aliados à capacidade de prever as tendências de um mercado 
mutante, formulando respostas que se antecipam às mudanças do mercado. Só é possível nos anteciparmos as tendências de mercado e encontrar respostas 
para as mudanças de um mercado altamente compe vo caso saibamos que mudança se caracteriza pelo “sair de um estado atual para um estado futuro”, e 
para isso é necessário que todos estejam dispostos, abertos a mudança e principalmente envolvidos, afinal, são modelos, técnicas, ferramentas, processos e 
tecnologia e invariavelmente uma mudança de cultura organizacional. Como afirmam Marós ca et al. (2015 p. 76), “grande parte do sucesso da gestão do 
conhecimento depende da cultura da organização”. Portanto, faz-se necessário abordarmos a cultura organizacional e seu contexto. Lembrando que cultura 
organizacional pode ter duas abordagens: a primeira, segundo Johann (2013, p. 144) é sociológica e formada, Pelo contexto comum em que os indivíduos de 
uma sociedade vivem em suas vidas. A cultura reveste-se de aspectos compar lhados pelos membros da sociedade, que tornam possíveis a cooperação e a 
comunicação. Assim, em muitos aspectos, a cultura se refere à literatura, teatro, cinema e arte, porém seu sen do é bem mais abrangente, pois cultura pode 
ser considerada tudo aquilo que o ser humano por meio da racionalidade – mais precisamente, da inteligência – consegue executar. A segunda abordagem, 
segundo o mesmo autor, é a antropológica, a “cultura de uma sociedade, ou de um povo, é o complexo de crenças, moral, leis, costumes ou qualquer outra 
capacidade ou hábitos adquiridos pelo ser humano, em um mesmo ambiente social” (Johann, 2013, p. 144). A cultura da organização é composta por 
hábitos e comportamentos de seus integrantes, as prá cas, os valores morais, as crenças e princípios da 3 empresa, o clima da organização, a forma de 
atuação dos líderes, o modelo de gestão das pessoas, a forma de valorização e de oportunidades, e ainda como se dá a comunicação dentro da organização. 
Fatores como esses determinam a cultura organizacional, e costumamos dizer que “ao entramos em uma empresa, nós não vemos a cultura, mas a 
sen mos”, e também que a cultura é o “jeitão” da empresa, é como ela funciona. A cultura organizacional está em constante construção e se forma na 
vivência compar lhada de experiências do grupo de pessoas que compõem a organização. Trata-se da cultura daquele grupo; em outras palavras, o que 
acreditam que é correto, efe vo, que funciona para aquela organização e dentro dela (Bruning, 2015, p. 172). É papel da liderança criar um ambiente de 
cultura empreendedora em que se possa discu r, implantar, criar, novas ações e estratégias. Para isso, é necessário, segundo Dornelas (2020, p. 10), “lidar 
com a mudança, definir direções a seguir, orientar pessoas, mo var e inspirar. A função gerencial é fazer o status quo funcionar bem, já a de liderança diz 
respeito ao convencimento, inspiração e início da mudança”. Agora que já entendemos o que é cultura organizacional, podemos falar brevemente sobre 
mudança. Invariavelmente, toda e qualquer mudança dentro de uma organização envolve a sua cultura, a definição de novas estratégias, de novos modelos, 
de novos processos, e a gestão do conhecimento é um novo modelo a ser implantado. Mudança exige planejamento da organização para que os possíveis 
conflitos gerados tenham o menor impacto nas pessoas, pois com certeza elas serão as mais impactadas. Não existe mudança sem pessoas! E a gestão do 
conhecimento se faz com pessoas. Para ter sucesso, é necessário que as organizações e as pessoas atuem de maneira diferente. Só por meio da mudança é 
possível criar novas situações, novas condições, novas oportunidades. A mudança se dá como um movimento que nos leva de um estágio atual, para onde 
queremos ou devemos ir (estratégia definida), ou seja, a busca da melhoria e consequentemente a mudança na forma de atuação das pessoas, mudança nos 
métodos, procedimentos, novos projetos, novas inicia vas (estado futuro). Mascarenhas (2008, p. 226) nos diz: Sobre as perspec vas tradicionais à 
compreensão da mudança, a lógica de iden dade implica teorias que não a presumem como “um tornar-se 4 con nuo” (becoming), mas como um 
momento extraordinário de transição de um estado a outro. A mudança é tratada como um momento singular da organização, dependente da intervenção e 
da orquestração gerencial que a levará a um estado de iden dade reformulada, mais adequada, que subs tui a an ga, vista como disfuncional. Senge (2005, 
p. 99) afirma, que é preciso “uma mudança de mentalidade” “enxergar o mundo com outros olhos”, nesse contexto a mudança nos remete a necessidade da 
visão do todo, de enxergar além dos nossos limites. Talvez, pela primeira vez na história, a humanidade tenha a capacidade de criar muito mais informações 
do que o homem pode absorver, de gerar uma interdependência muito maior do que o homem pode administrar e de acelerar as mudanças com uma 
velocidade muito maior do que o homem pode acompanhar. Certamente, a escala de complexidade é sem precedentes (Senge, 2005, p. 99) Para se obter o 
sucesso de uma organização, invariavelmente é necessário mudar. Alguns fatores são decisivos e provocam as mudanças, entre eles temos a gestão do 
conhecimento, ferramenta que faz parteda inteligência empresarial. Marós ca et al. (2015, p. 76) afirmam que “é necessária a u lização de metodologias, 
processos, técnicas, tecnologias e ferramentas para seu gerenciamento, e grande parte do sucesso da gestão do conhecimento depende da cultura da 
organização”. Vale aqui ressaltar neste momento o importante papel e a diferença entre gestão e gestor do conhecimento, que, segundo Marós ca et al. 
(2015, p. 82), é o conjunto de “processos que definem a geração, a codificação, a disseminação, a apropriação e a u lização do conhecimento para a ngir os 
obje vos propostos pela empresa”. E gestor é o profissional que “escolhe o caminho e faz acontecer, tem um pé no presente e outro no futuro”, ou seja, é 
ele o responsável junto com toda a equipe de levar a organização do estado atual para um estado desejado/futuro. Então, vamos entender como a gestão do 
conhecimento é essencial para a inteligência empresarial. 5 TEMA 2 – DO DADO À SABEDORIA Antes de mais nada é importante deixar claro que toda e 
qualquer informação não é conhecimento; só será conhecimento após organizada, processada e u lizada. Se caso assim não fosse, ela con nuaria a ser 
apenas uma informação! E com certeza sem nenhuma u lidade aplicável. Te convido agora a imaginar uma imensa biblioteca, a maior que você conseguir. 
Imaginou? Agora pergunto, quanto conhecimento há nela? Sinto te decepcionar! Não há conhecimento algum, há sim muita informação! Podemos pensar 
simplis camente então que, nas maiores, ou em qualquer biblioteca do mundo existe apenas “muita” informação. Quem u liza as informações disponíveis 
nela, é que as transforma em conhecimento, e conhecimento é sabedoria, que pode ser transformada em inovação, novas ideias, novos produtos, serviços 
etc., ou seja, nos resultados que a organização espera. A Figura 1 nos apresenta a criação de valor do dado até o resultado, nela podemos verificar que 
quanto mais nos deslocamos para cima na pirâmide, mais integrado o conhecimento se torna, quanto mais para baixo na pirâmide, mais fragmentado o 
conhecimento se apresenta. Para que estes conceitos fiquem claros, vamos iniciar definindo dado e como eles se caracterizam. Figura 1 – Criação de valor do 
dado até o resultado Fonte: Mar ns, 2021. Segundo Vieira, (2016, p. 4) “o dado sempre será objeto de análise e julgamento em sua aplicabilidade na 
formação da informação e a posteriori, do conhecimento”. 6 Carvalho (2012, p. 5), diz que “dado não é informação; informação não é conhecimento; 
conhecimento não é dado”. Nesse contexto, podemos dizer que dados são a principal fonte para a informação, mas, vale afirmar que os dados devem ter 
qualidade para que as informações possam ter bons resultados. Portanto, ao se acumular dados não estamos tendo conhecimento e consequentemente no 
nosso caso em especial, deixamos de conhecer o nosso cliente e ao não conhecer nosso cliente, perdemos a chance de oferecer produtos que podem 
alavancar nossas vendas. Dados são apenas meios para chegarmos a informação, dados desprovidos de qualidade geram informações e posteriormente 
decisões equivocadas. Um exemplo de dados que podemos u lizar para ilustrar é: temos 500 clientes cadastrados em nosso banco de dados, ou ainda, 
temos mais de 1.000 alunos. Os dados são apenas a reprodução de forma quan ta va de um fato não processado. Quanto à informação, podemos definir 
que é o dado após ter sido analisado, transformado. Voltando no exemplo acima (500 alunos), este é apenas um dado, agora, analise se, para o coordenador 
de um curso for passada a informação que, dos 500 alunos, 70% são alunos do curso que ele coordena. A informação tem relevância? O que esse 
coordenador pode fazer? Mais um exemplo: se a meteorologia informa que amanhã vai chover, você se prepara para a chuva, de manhã, de tarde, ou de 
noite? Se a informação for: amanhã haverá 75% de chance de chover à noite, a informação é dotada de relevância. Essa é a diferença básica entre dados e 
informações. A informação somente é criada após análise, categorização e manipulação de dados. Sabbag (2007, p. 50) assegura que “a informação não é 
um fim em si, é algo que depende de conhecimento e o realimenta”. Neste mesmo contexto John Dewey, citado por Sabbag (2007, p. 50), ressalta que 
“informações são conhecimentos simplesmente adquiridos ou armazenados; o saber é o conhecimento atuando no sen do de obter-se a capacidade de 
tornarmos nossa vida mais fácil”. Avançando ainda mais na nossa pirâmide abordamos agora o conhecimento explícito que, segundo Vieira (2016, p. 12), 
define como o conhecimento que “tem como base os fluxos formais do conhecimento; ou seja, toda informação adquirida em suportes como papel, CD-
ROM, documento eletrônico, DVD, em outras palavras, entram na classe de informações 7 documentadas e tangíveis”. Assim, o conhecimento explícito é 
algo formal, publicado, são normas, materiais didá cos, apos las, procedimentos. Visando tangibilizar esse conceito, vamos a um exemplo bem próximo: 
este material que você está lendo é um conhecimento explícito; outro exemplo é a receita de um bolo. O conhecimento tácito é pessoal e mais di cil de ser 
formalizado, pois é composto de nossas competências, habilidades, capacidades e experiências e principalmente de nossos modelos mentais. Senge (2005, 
p. 201) define modelos mentais como “imagens internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que nos limitam a formas 
bem conhecidas de pensar e agir”. Ainda segundo Senge, nossos “modelos mentais determinam não apenas a forma como entendemos o mundo, mas 
também como agimos” (2005. p. 201). Para Rodriguez y Rodriguez, O conhecimento tácito é mais di cil de ser ar culado através de uma linguagem formal. 
Entretanto, torna-se mais importante, uma vez que representa o acúmulo da experiência do indivíduo e caracteriza a verdadeira essência do conhecimento, 
manifestada através de crenças e valores. (2010, p. 27) Como exemplo de conhecimento tácito, citamos: fazer o bolo, cuja receita foi referida no item do 
conhecimento explícito. Figura 2 – Conhecimento explícito x conhecimento tácito Fonte: Mar ns, 2021. Segundo Sabbag (2007, p. 52), o “conhecimento 
tácito não reside apenas na mente de seu detentor, pertence ao seu corpo!”. A ação/resultado é o produto advindo de todos os conhecimentos adquiridos 
no decorrer da vida pessoal e profissional de cada pessoa. Somente adquirindo conhecimentos podemos dar conta de todos os desafios que nos são 
apresentados em nossas organizações, em um mundo cada vez mais compe vo. Saber fazer pressupõe conhecimento, e conhecimento é “informação 
processada 8 que habilita a ação. A informação poderia ficar inerte em nossa memória, mas os conhecimentos não. Porque a informação, se realmente 
processada intelectualmente, modifica opiniões, crenças, a tudes e comportamentos” Sabbag (2007, p. 50). Finalmente chegamos à sabedoria, que nos 
remete a “magia”, que para Sabbag significa: Conhecimento, expresso em habilidades e a tudes maduras no sen do de desenvolvidas em sua plenitude. 
Esse modo de ser original não é apenas fruto da razão, da lógica ou da reflexão, é saber para a sagacidade, todos di ceis de explicar: perspicácia, rocínio, 
gut feelings, “sacadas”, radas “de estalo” etc. Tanta pron dão e rapidez denotam processos não conscientes, portanto não explícitos, e que são também 
manifestações de conhecimento tácito. (Sabbag, 2007, p. 54) Neste contexto, lembro que Conhecimento (saber), Habilidades (saber fazer) e A tudes (querer 
fazer) formam o já conhecido “CHA”. Ouso aqui inserir mais dois conceitos que devem sustentar os três acima descritos: Valores e É ca, ou seja, agora temos 
o conceito CHAVE. Resumindo, de nada adianta ter muito conhecimento, habilidade e a tude, se nossas ações não forem baseadas em nossos valores é 
é ca. TEMA 3 – PROCESSOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO Há décadas estamos vivendo transformações, alterações e mudanças, principalmente de 
comportamentos e novos valores. Com a ascensão e liberaçãoda internet, a informação não encontra mais barreiras, o acesso a ela é ilimitado. Se a 
informação se encontra acessível a “todos”, podemos considerar que quem a detém, detém também o conhecimento? Em partes sim, informação não é 
conhecimento; conforme já afirmado anteriormente, para ser conhecimento a informação deve ser analisada, avaliada, deve ser confiável, relevante e ter 
importância. Então, a informação quando processada, gera conhecimento e passa a ser um a vo intangível da organização. Esse a vo tem um valor 
extraordinário, portanto, criar novos conhecimentos e gerar valor a par r deles é uma evolução necessária e absoluta dentro das organizações. A esse ciclo 
chamamos de Espiral do Conhecimento (Nonaka; Takeuchi, 2008) também conhecido como MODELO SECI, conforme apresentado na Figura 3. 9 Figura 3 – 
Espiral do conhecimento – Modelo SECI Fonte: Rodriguez; Rodriguez, 2010, p. 33. Modelo esse que tem por prá ca a conversão de conhecimento tácito em 
conhecimento explícito, passando por quatro fases importantes: Socialização – que converte conhecimento tácito em conhecimento tácito; a Externalização 
– que converte conhecimento tácito em conhecimento explícito; a Combinação – que converte conhecimento explícito em conhecimento em explícito; e a 
Internalização – que converte conhecimento explícito em conhecimento tácito. Lembrando que o conhecimento tácito se caracteriza pelo conhecimento que 
está restrito à nossa mente. Como exemplos, temos os nossos valores, nossas crenças, nossas experiências de vida, nossos insights etc. Esse conhecimento 
(tácito) é considerado de di cil transmissão. O conhecimento explícito é caracterizado por documentos, procedimentos e instruções de trabalho entre 
outros. Este conhecimento geralmente é codificado (materializado) para ser facilmente e formalmente transmi do. O Quadro 1 apresenta algumas 
ferramentas para conversão de conhecimento. 10 Quadro 1 – Modos de conversão x ferramentas MODO DE CONVERSÃO FERRAMENTA SOCIALIZAÇÃO 
(Tácito em Tácito) Diálogo; Observação; Imitação; Prá ca. EXTERNALIZAÇÃO (Tácito em Explícito) Metáforas; Analogias; Diálogo; Reflexão cole va 
COMBINAÇÃO (Explícito em Explícito) Sistemas de informação; Banco de dados. INTERNALIZAÇÃO (Explícito em Tácito) Treinamentos; Simulações Histórias 
de sucesso; Aprender fazendo. Fonte: Nonaka; Takeuchi, 2008. Em relação aos modos de conversão, relembramos aqui o papel do gestor do conhecimento, 
que segundo Marós ca et al. (2015, p. 82) é o “profissional que escolhe o caminho e faz acontecer, tem um pé no presente e outro no futuro”. A gestão do 
conhecimento é parte fundamental da inteligência empresarial; o uso de ferramentas, técnicas, procedimentos e tecnologias que possibilitem a sua gestão, 
somados à cultura organizacional empreendedora, possibilitará maior crescimento econômico, sustentabilidade, lucra vidade e sinergia. TEMA 4 – 
MODELOS DE GESTÃO PARA EMPRESAS NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO As organizações que pensam e priorizam a Gestão do Conhecimento primam 
por tornar abundante as informações organizacionais, permi ndo assim o mapeamento de todos os a vos de conhecimento. Esse modelo de gestão facilita 
e es mula os processos de criação e compar lhamento dos conhecimentos individuais e da organização como um todo. Entre as principais caracterís cas 
das organizações de gestão do conhecimento estão o aprendizado, os relacionamentos, a busca pelo desenvolvimento de competências. Todo o 
conhecimento das pessoas, nos processos, nos departamentos, nos produtos e nos serviços pertence à organização e deve como tal ser gerenciado. Peter 
Drucker em seus estudos afirmou que os principais frutos da produ vidade acontecerão para empresas que fizerem a gestão do seu conhecimento. 11 Como 
exemplo de empresas que fazem a gestão do conhecimento, podemos citar Petrobras, Sebrae, Banco do Brasil, Accor e Ambev, entre outras, com suas 
universidades corpora vas. Enquanto os novos modelos de gestão podem ser resumidos em:  Modelo sistêmico (foco nos relacionamentos, no ambiente e 
nos processos). Exemplo: Universidades – por que se faz.  Modelo con ngencial ou compe vo (foco na capacidade de adaptação e flexibilidade). Exemplo: 
Mul nacionais – Quando se faz. Lembrando que na sociedade industrial a realidade econômica se concentrava em grandes empresas (fábricas) com 
orientação para a economia nacional. A sociedade industrial primava pela especialização da mão de obra, a hierarquia, a conformidade, a padronização, a 
centralização de poder, a ênfase em conteúdos extremamente quan ta vos, na maximização da riqueza, na segurança e na eficiência. Em contrapar da, a 
sociedade do conhecimento com empresas voltadas para o conhecimento se caracteriza por conceitos contundentemente diversos, entre eles encontramos 
a igualdade, termo visto e ouvido incessantemente, igualdade de salários, de direitos, de gênero, de liberdade. Outras caracterís cas que definem essa 
sociedade são individualidade, a cria vidade, a diversidade, a autoexpressão e a autorrealização, nesse caso quando nos referimos às pessoas. Ainda temos 
como caracterís ca dessa sociedade do conhecimento, a descentralização de poder e de decisão, a busca da eficácia, a visão sistêmica, a qualidade de vida e 
a conservação dos recursos materiais, e como não poderia deixar de ser, a busca pela qualidade do resultado. Lembrando que as empresas (organizações), 
para terem sucesso, terão que aprender a gerenciar o conhecimento, não apenas dados e informações. Macêdo et al. (2007, p. 18) afirmam: “O mundo está 
assis ndo, ao vivo e em cores, ao “choque do futuro” descrito por Toffler (1970), para quem o conhecimento e o computador tornaram-se os grandes ícones 
da chamada sociedade pós-industrial”. Macêdo et al. nos lembram ainda que: Independente da vontade de cada um, as pessoas terão que encarar seus 
próprios desafios na busca de melhor qualidade de vida, até porque será impossível sobreviver à “cultura 24/7, que é como Wood Jr. 2002 designa essa 
convivência 24 horas por dia, sete dias por semana, com a erosão de fronteiras entre trabalho e lazer, dia e noite, produção e 12 consumo. Mediante o uso 
de tecnologias que possibilitem a “invasão” da organização nos lares, nas noites, nos fins de semana e nas férias de seus trabalhadores. A vida 
hiperconectada está cada vez mais simulando condições de trabalho muito próximas daquelas vigentes na revolução industrial. (Macêdo et al., 2007, p. 18) 
Com o conhecimento adquirido no decorrer de décadas e na busca da qualidade de vida tão necessária, surge recentemente um novo conceito de 
sociedade, a sociedade 5.0. Mas que sociedade é essa? A sociedade 5.0 é também chamada de sociedade superinteligente, pois se trata de uma nova era, 
totalmente conectada, centrada no ser humano, com um grande volume de dados, com a Internet das Coisas, com a inteligência ar ficial (IA) e com a 
robó ca extremamente avançada! Então, estamos falando de conhecimento, e o que podemos fazer com ele quando devidamente gerenciado! TEMA 5 – 
PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Se a sociedade 5.0 é uma sociedade superinteligente, carregada de conhecimento, precisamos iden ficar algumas 
prá cas de gestão do conhecimento que podem ser u lizadas pelas organizações para que estas alcancem maiores e melhores resultados em relação ao seu 
cliente, assim, aumentando sua rentabilidade e sua representa vidade no mercado, seja interno ou externo. Ressaltamos que as prá cas de gestão do 
conhecimento são necessárias e essenciais para as organizações. Por vezes nos deparamos com o seguinte ques onamento: será que minha organização faz 
a gestão do conhecimento? Para tentar responder a essa questão, apresento abaixo algumas prá cas que são usuais e que algumas empresas já pra cam, 
pois já perceberam que, conforme afirmado por Sabbag (2007, p. 286) “o capital intelectual é mais sustentável a longo prazo do que finanças sadias”. 
Podemos considerar como prá cas de gestão do conhecimento as a vidades que apresentam algumascaracterís cas, entre elas: 1. Devem ser executadas 
de maneira regular; 2. Sua função principal é fazer a gestão da empresa; 3. Seguem determinado padrão de operação; 4. Tem como foco a disseminação, o 
compar lhamento, a aplicação e a retenção do conhecimento. 13 Além das caracterís cas descritas acima, as prá cas de gestão do conhecimento devem ser 
gerenciadas e gerar bons resultados, entre elas podemos citar:  Comunidades de aprendizagem: pensadas para serem espaços que visam proporcionar 
desenvolvimento acadêmico e cultural que possibilitem alterar o meio social. Esses espaços podem envolver alunos, professores, cidadãos comuns, pais de 
alunos que pensam e auxiliam a construção de ambientes que sejam u lizados para educar a todos.  Comunidades de prá ca: termo u lizado para um 
grupo de pessoas que têm interesse comum em determinado tema e em aprender mais sobre ele e aplicar seus conhecimentos na área. Podemos chamar 
de um aprendizado cole vo.  Comunidades de interesse: grupos que se reúnem em torno de temas que são de interesse mútuo, sem necessariamente ter 
relação com sua área de atuação ou par cipação a va no tema, mas apenas interesse.  Comunidades virtuais: chamadas também de redes virtuais, que se 
organizam a par r de interesses em comum. O principal obje vo de uma comunidade virtual é o processo coopera vo. Segundo Behar et al. (2007), as 
comunidades virtuais “são cons tuídas a par r de interesses comuns de conhecimento estabelecidos em um processo coopera vo”. Construir comunidades 
de conhecimento é fator determinante para a gestão do conhecimento. Quanto às comunidades, Dornelas (2008, p. 65) reforça que: Nos úl mos anos as 
comunidades têm se intensificado na Internet para vários nichos de público, estra ficados por gênero, idade, hábitos e costumes. Além de proporcionar um 
ponto de encontro entre pessoas com interesses comuns, acaba possibilitando a realização de negócios para e pelos membros da comunidade. Trata-se de 
um modelo de negócios que tem revolucionado a maneira como as empresas e as pessoas entendem e usam a Internet, e os empreendedores mais 
antenados com a realidade contemporânea podem criar negócios rentáveis baseados no modelo de comunidades em curto espeço de tempo. O grande 
diferencial das comunidades é que as pessoas se sentem livres para opinar, cri car, se expor..., enfim, colaborar, trazendo a democracia para o ambiente 
virtual. A Web colabora va permite à cole vidade construir estruturas aparentemente caó cas que, na verdade, proporcionam um todo bastante 
estruturado e gerador de oportunidades em muitos casos. O benchmarking é conhecido como um processo de observação e busca de melhores prá cas 
dentro de sua própria organização ou dos concorrentes e 14 que podem direcionar para a melhoria de um processo, de um produto ou serviço, enfim, para 
uma performance elevada. Defeo e Juran (2015, p. 214) declaram que benchmarking é “a aplicação do aprendizado pelas melhores prá cas no ambiente de 
negócios de uma forma estruturada, metódica e realmente legal e é ca é algo rela vamente novo”. Storytelling é a “contação” de histórias, e pode ser com o 
uso de recursos audiovisuais e não só de palavras. Contar histórias nos auxilia a divulgar nossos produtos e serviços de maneira indireta. Conta sobre a 
empresa, sobre a missão, visão, como iniciou, as dificuldades que passou, os sucessos e resultados que conseguiu etc. Isso faz com que o conhecimento seja 
transmi do. Banco de ideias é uma básica de colaboração para criar uma cultura de es mulo à inovação e à cria vidade, mas salienta-se que deve ser 
organizado. A ideia é u lizar as ideias dos colaboradores com “start” para a inovação. Treinamento e Desenvolvimento (T&D) (capacitação) tem por obje vo 
desenvolver os funcionários, e é uma das melhores estratégias para a gestão do conhecimento. Desenvolvendo o capital intelectual, teremos uma qualidade 
melhor em nossos produtos e serviços. A capacitação é indispensável e deve acontecer em momentos específicos no decorrer do caminho profissional 
percorrido, entre eles, o treinamento inicial que em algumas empresas chamamos de momento de integração em que todos os procedimentos, manuais, 
padrões etc. são repassados. O T&D é importante para desenvolver o capital humano. Lições aprendidas são registros de boas prá cas. São comumente 
u lizadas em projetos, para registrar erros e acertos de um projeto para outro. Servem para registrar fatos ocorridos que podem ser tomados como 
experiências a serem ou não repe das, melhoradas, adaptadas, sempre levando em consideração os processos, as ferramentas e os diversos envolvidos. 
Gestão por competência nos auxilia a colocar a pessoa certa no lugar certo, gerando bons resultados. Gestão por competências, fornece com toda clareza, O 
perfil de competências de cada cargo e as ferramentas para iden ficar a compa bilidade entre perfil do cargo e dos candidatos com a finalidade de proceder 
à escolha do talento específico para as atribuições dos cargos ou funções específicas. (Rabaglio, 2015, p. 12) Marós ca et al. (2015, p. 83) indicam outras 
prá cas de gestão do conhecimento, entre elas: 15 1. Desenvolvimento de bases de conhecimento; 2. Criação de help desk e assessoria interna aos 
profissionais; 3. Criação de diretório de especialistas em inteligência, com o uso do conhecimento; Disponibilização de dados-chave; 4. Desenvolvimento de 
estrutura de coleta e de transação de informações confiáveis; 5. Criação de espaços de diálogo, sejam eles sicos, sejam virtuais; 6. Desenvolvimento da 
habilidade do funcionário em conversão e compar lhamento do conhecimento tácito ou explicito. Ao trabalharmos os modos de conversão e ao u lizarmos 
as prá cas de gestão do conhecimento em nossas organizações, buscamos a geração, a disseminação, o compar lhamento, a aquisição desse conhecimento, 
e ainda mais importante, geramos valor a ela (organização)! As ferramentas e prá cas de gestão do conhecimento têm por obje vo maior transformar o 
conhecimento tácito em um conhecimento que possa ser compar lhado, e se transforme em aumento de ações empreendedoras, produ vidade e inovação. 
16 REFERÊNCIAS BEHAR, P. A. et al. Comunidades virtuais – um novo espaço de aprendizagem. 2007. Disponível em: < 
h p://www.cinted.ufrgs.br/ciclo9/ar gos/8aEunice.pdf>. Acesso em: 11 jun. 2021. BRUNING, C. Comportamento organizacional e intraempreendedorismo. 
Curi ba: Intersaberes. 2015 CARVALHO, F. C. Gestão do conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012. DEFEO, J. A.; JURAN, J. M. Fundamentos da qualidade para 
líderes. Porto Alegre: Bookman, 2015. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo corpora vo: como ser um empreendedor, inovar e se diferenciar na sua 
empresa. São Paulo: Empreende, 2020. JOHANN, S. Comportamento organizacional: teoria e prá ca. São Paulo: Saraiva, 2013. MACÊDO, I. I. et al. Aspectos 
comportamentais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2007. MARÓSTICA, E. et al. Inteligência empresarial. São Paulo: Cengage Learning, 2015. 
MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pessoas. São Paulo: Cengage Learning, 2008. NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa: 
como as empresas japonesas geram dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. RABAGLIO, M. O. Gestão por competências: ferramentas para 
atração e captação de talentos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2015. RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, M. V. (Org.). Gestão do conhecimento e inovação nas 
organizações. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2010. SABBAG, P. Y. Espirais do conhecimento: a vando indivíduos, grupos e organizações. São Paulo: Saraiva, 
2007. SENGE, P. A quinta disciplina. Rio de Janeiro: Best Seller, 2005. 17 TENÓRIO, F. G. Tecnologia da informação transformando as organizações e o 
trabalho. Rio de Janeiro. FGV, 2007. VIEIRA, R. D. Gestão do conhecimento: introdução e áreas afins. Rio de Janeiro: Interciência, 2016. 
 
 
AULA 3 
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E ESTRATÉGIA DE CROSS SELLING Profª Anelí Mar ns 2 TEMA 1 – EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR Umavisão 
compar lhada não é uma ideia. Nem que essa ideia seja tão importante quanto a liberdade. Ao contrário. É uma força no coração das pessoas, uma força de 
impressionante poder. Pode ser inspirada por uma ideia, mas quando evolui – quando é es mulante o suficiente para obter o apoio de mais de uma pessoa – 
deixa de ser uma abstração. Torna-se palpável. As pessoas começam a vê-la como se exis sse. Poucas forças, se é que existe alguma, nas questões humanas, 
são tão poderosas quanto uma visão compar lhada. (Peter Senge, [S.d.]) Segundo a Receita Federal, mesmo com a pandemia do coronavírus, as vendas do 
comércio eletrônico durante o ano de 2020 foram superiores ao ano de 2019. No mês de junho, o aumento foi de mais de 73,9% se comparado ao mesmo 
período do ano anterior. Os valores de vendas do comércio eletrônico no úl mo trimestre se mostraram 70,2% superiores aos registrados no primeiro 
trimestre de 2020. A Receita Federal informa, ainda, que em relação ao comércio eletrônico o acumulado em 2019 foi de 164,2 bilhões de reais e em 2020 o 
valor foi de 231,91 bilhões de reais, um crescimento de 41,2%, vide Gráfico 1. Gráfico 1 – Evolução das vendas do comércio eletrônico – 2019/2020 Fonte: 
elaborado com base em Receita Federal/Bole m NF-e/1º de janeiro/2021. Não podemos deixar de ressaltar que a pandemia mudou o comportamento do 
consumidor em relação a compra pela internet e intensificou o crescimento das compras virtuais. Consumidores que a princípio não nham hábito de 
comprar 3 pela internet, passaram a fazê-lo e querem uma excelente e sa sfatória experiência de compra. A tendência é que o comércio eletrônico con nue 
crescendo para os próximos anos, mesmo com o término das restrições e retorno das lojas sicas. Empresas que estão pensando em novas alterna vas, 
novas experiências, novas opções de oferta de produtos e serviços que atendam e sa sfaçam seus clientes estão à frente e con nuarão crescendo. Nesse 
contexto, vamos iniciar a aula falando sobre empreendedorismo, algo que consideramos essencial em tempos de mudanças, de compe vidade, de novos 
modelos de gestão, de novos paradigmas, de novos comportamentos. O empreendedorismo não é uma nova teoria administra va que veio para resolver 
todos os problemas empresariais. Trata-se de uma forma de comportamento, que envolve processos organizacionais que permitem a empresa toda 
trabalhar em busca de um obje vo comum, ou seja, a iden ficação de novas oportunidades de negócios, por meio da sistema zação de ações internas 
focadas na inovação. (Dornelas, 2020, p. 8) Se encararmos o empreendedorismo sob este prisma, podemos considerálo como fator determinante para que 
haja desenvolvimento, pois, dessa maneira possibilita a criação de novos negócios e também pode ser encarado como forma de o mizar processos, 
procedimentos e metodologias internas, com vistas a geração de inovação. Velho e Giacomelli (2017, p. 10), lembram a origem da palavra 
empreendedorismo que é traduzida do inglês “entrepreneurship. Esta, por sua vez, tem origem no la m: imprehendere, que passa a ser u lizada na língua 
portuguesa a par r do século XX e tem sinônimo na palavra empreender”. O dicionário define empreendedorismo como a “disposição ou capacidade de 
idealizar, coordenar e realizar projetos, serviços, negócios”. E ainda a “inicia va de implementar novos negócios ou mudanças em empresas já existentes, 
com alterações que envolvem inovação e riscos”. E também como um conjunto de “conhecimentos relacionados a forma de agir”. Assim, é necessário 
esclarecer o conceito de empreendedor, que Hisrich et al. (2014, p. 27) entende como sendo pessoas que “pensam de modo diferente das outras pessoas”. 
Lembramos também o que é empreendedor com uma frase de Joseph Schumpeter (1949 op. cit. Dornelas 2008, p. 22) que diz: “O empreendedor é aquele 
que destrói a ordem econômica pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas na organização ou pela exploração de novos 
recursos e materiais”. Enquanto o próprio Dornelas (2008, p. 5) considera os empreendedores como “pessoas diferenciadas, que possuem mo vação 
singular, apaixonadas pelo 4 que fazem, não se contentam em ser mais um na mul dão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, 
querem deixar um legado”. Já para Schneider (2012, p. 22), o verdadeiro empreendedor é aquele sujeito “conectado”, bem relacionado, atento, dinâmico, 
capaz de ver o que os outros não veem e também de produzir até mesmo quando dirige seu veículo ou aproveita um momento de lazer com familiares e 
amigos. Não se trata de um workaholic, mas de alguém que tem uma relação profunda com o que faz, gosta do que faz e não aprecia perder oportunidades, 
sem, contudo, comprometer a própria saúde, seus princípios, e o equilíbrio entre os âmbitos sico, pessoal, familiar, social e profissional. A história nos 
apresenta grandes e memoráveis empreendedores, alguns com certeza não tão conectados, outros com certeza muito conectados, como afirmado por 
Schneider, mas todos com caracterís cas extremamente importantes para todo empreendedor. Entre eles, podemos citar: Isaac Newton, Thomas Edison, 
Gran Bell, Henry Ford, Mark Zuckerberg e Bill Gates. Mas nem só de estrangeiros se faz o empreendedorismo, temos também brasileiros que se destacam 
nessa área: Antônio Luiz Seabra, da Natura; Samuel Klein, das Casas Bahia; Alberto Saraiva, do Habib’s; Luiza Helena Trajano, do Magazine Luiza; Abílio Diniz, 
do Grupo Pão de Açúcar, entre outros. Já que falamos em caracterís cas do empreendedor, iden ficarmos algumas delas a seguir. TEMA 2 – 
CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR CORPORATIVO Caracterís ca é um tema considerado imprescindível, pois aborda as competências necessárias ao 
empreendedor, traduzidas em Conhecimento (saber), Habilidade (saber fazer) e A tude (querer fazer), o famoso CHA, as quais “tornam a pessoa apta para 
exercer determinados trabalhos e a desempenhar determinadas funções” (Romero, 2013, p. 113), mas, que devem ser suportadas por Valores e É ca, 
formando, assim, o conceito CHAVE. 5 Figura 1 – Conceito CHAVE Fonte: Mar ns, 2021 Valores e é ca, pois de nada adianta ter muito conhecimento, saber 
fazer, querer fazer, mas a qualquer preço e qualquer custo, então, aquela frase “os fins jus ficam os meios” não deve ser aceita. Alencastro (2017, p. 28) 
afirma que atualmente existe um grande debate sobre a questão do lucro nas empresas, pois há o entendimento de que, se o lucro é primordial, ele é uma 
consequência das boas prá cas de negócio e poderá desaparecer caso a empresa não trate bem seus clientes. Da mesma forma, se não souber desenvolver 
parcerias duradouras, com é ca e transparência, poderá ter grandes prejuízos no futuro. Com a imagem prejudicada, dificilmente con nuará em a vidade. O 
fato é que não adianta inves r muito dinheiro em publicidade e propaganda se, em contrapar da, a organização não ver credibilidade no mercado. Nesse 
contexto, valores e é ca são essenciais a todo empreendedor. Quanto a personalidade do empreendedor, podemos dizer que existem vários pos de 
personalidades, entre elas podemos citar: o empreendedor que nasce empreendedor, ou seja o empreendedor nato, o herdeiro, o funcionário da empresa, o 
técnico, o vendedor, a dona de casa, o aposentado etc. Dornelas, (2007, p. 19) aponta alguns mitos em relação aos empreendedores: • Mito 1: 
empreendedores são natos, nascem para o sucesso. o Realidade: enquanto a maioria dos empreendedores nasce com um certo nível de inteligência, 
empreendedores de sucesso acumulam habilidade relevantes, experiências e contatos com o passar dos anos. A capacidade de ter visão e perseguir 
oportunidades aprimora-se com o tempo. • Mito 2: Empreendedores são jogadores que assumem riscos al ssimos. o Realidade: tomam riscos calculados; 
evitam riscos desnecessários; compar lham o risco com outros; dividem o risco em partes menores. 6 • Mito 3: empreendedores são lobos solitários e não 
conseguem trabalhar em equipe. o Realidade: são ó moslíderes; criam mes/equipes; desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com colegas, 
parceiros, clientes, fornecedores e muitos outros. Os empreendedores são pessoas conhecidas por estarem sempre criando novos negócios e também por 
procurarem inovar em negócios já existentes. Para tanto, algumas caracterís cas traduzidas em competências interpessoais e técnicas são essenciais e 
garan rão o sucesso de uma nova ideia, um novo negócio, um novo produto ou serviço. Entre essas caracterís cas/competências podemos iniciar indicando 
a necessidade de ser um excelente administrador, qual seja, perfil de líder, buscar sempre analisar informações, ser mo vador de equipe, ser firme na 
cobrança de resultados e na tomada de decisão, ser é co, servir de exemplo, e acima de tudo ves r a camisa da empresa. Outras caracterís cas essenciais 
para um empreendedor são: • Ser visionário, que segundo o dicionário significa “aquele cujas ideias são extravagantes; quem tem ideias idealistas, 
grandiosas e acredita em projetos de di cil realização.” Ser visionário é enxergar o futuro, ter inúmeras e boas ideias, ter cria vidade, acreditar na inovação, 
ter desprendimento de crenças e padrões que nos são impostos. Nesse ponto, lembro das cinco disciplinas de Senge (2005, p. 201), em especial dos nossos 
modelos mentais que são “imagens internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que nos limitam a formas bem 
conhecidas de pensar e agir”. Ainda segundo Senge (2005. p. 201), nossos “modelos mentais determinam não apenas a forma como entendemos o mundo, 
mas também como agimos”. • Ter tomada de decisão é extremamente importante, pois envolve decidir a ação entre algumas opções possíveis, com obje vo 
de alcançar solução para um problema apresentado. Outras caracterís cas que são importantes para o empreendedor: fazer a diferença que se traduz no ser 
determinado, que segundo o dicionário significa pessoa “que demonstra decisão ou resolução; decidido: um sujeito determinado”. Também ser dinâmico, 
isto é, o sujeito que tende a evoluir con nuamente, que se adapta com facilidade e possui personalidade dinâmica; que expressa cria vidade, agilidade ou 
diligência e está cheio de energia e inicia va. 7 • Ter visão de futuro é essencial ao empreendedor e vale ressaltar que essa visão diz respeito a estar 
antenado para conseguir antecipar possíveis ameaças e também visualizar as oportunidades que se apresentam. Para esta visão de futuro, é preciso que 
estejamos munidos de conhecimento e inteligência empresarial para que possamos estar sempre à frente de nossos concorrentes. Neste momento, sugiro o 
livro A Quinta Disciplina, de Peter Senge, leitura relevante sobre a importância do pensamento sistêmico. Dornelas (2020, p. 57) afirma ainda que, “os 
empreendedores são pessoas ou equipes de pessoas com caracterís cas especiais, que são visionárias, que ques onam, que ousam, que querem algo 
diferente, que fazem acontecer, ou seja, que empreendem”. Além das caracterís cas citadas até o momento, podemos indicar outras que fazem parte do 
perfil de um empreendedor: o mismo, paixão pelo que faz, ter bons relacionamentos, ser independente, ser organizado, facilidade em formar e reter 
talentos, entender a importância do planejamento, assumir riscos e, acima de tudo, sempre buscar a interação com o ambiente para que possa tomar as 
melhores decisões. TEMA 3 – AÇÃO EMPREENDEDORA A ação empreendedora deve ser encarada como um processo que, segundo Silva (2015, p. 15), é 
“uma sequência lógica de operações, a vidades ou tarefas, que aplica recursos organizacionais para a geração de um produto ou serviço que atenda às 
necessidades de um cliente ou consumidor”. Em se tratando da ação empreendedora, vamos abordar uma fase extremamente importante que é a 
Iden ficação e a avaliação da oportunidade que segundo Dornelas (2020, p. 12) é o processo pelo qual o empreendedor avalia e escolhe como vai se inserir 
no mercado por meio de seu negócio, se opta por uma ação empreendedora que se dará pela criação de novos produtos ou processos ou se isto se dará pela 
entrada em novos mercados. A opção está balizada sobre análise de oportunidades, porém estas estão calcadas, muitas vezes, por incertezas. Neste sen do, 
o empreendedor deve decidir sob esta perspec va se investe ou não nesta nova situação, as incertezas que surgirem podem ser minimizadas pelos 
conhecimentos já adquiridos por ele e experiências passadas. Iniciando com a iden ficação e avaliação da oportunidade se faz importante lembrar que, nem 
toda ideia se transforma em oportunidade de criação de algo 8 novo, caberá sempre ao empreendedor o papel da análise para saber se realmente esta ideia 
proporcionará uma inovação. Schneider (2012, p. 60) nos lembra que “as grandes oportunidades estão com aqueles que têm algo mais a oferecer, o que 
torna seu produto ou serviço diferenciado, detentor de uma boa vantagem compe va”. Aqui, como exemplo de ação empreendedora, podemos traçar um 
paralelo com a inteligência empresarial e a estratégia de cross selling. Com a u lização das ferramentas e metodologias podemos iden ficar: o que será 
ofertado ao cliente apresentará algum diferencial? Será percebido como tal? Parecerá uma inovação? Agregará valor ao que ele procura e quer comprar? 
Dornelas (2008, p. 42) afirma que devemos “avaliar a oportunidade que temos em mãos, para evitar despender tempo e recursos em uma ideia que talvez 
não agregue tanto valor ao negócio”. As organizações precisam atuar com agilidade, buscar oportunidades que agreguem valor ao cliente de maneira efe va. 
É necessário que seus funcionários passem a agir como empreendedores em busca de inovação; ser cria vo é primordial para atender às demandas cada vez 
mais exigentes de um mercado extremamente compe vo. “Só assim conseguirão compe r em igualdade de condições com aquelas organizações mais 
ágeis, de rápido crescimento, nas quais o empreendedorismo tem estado presente desde a sua concepção” Dornelas (2020, p. 6). Iden ficar oportunidades 
de negócios que existem na internet con nuará sendo essencial para garan r sustentabilidade e perpetuidade das organizações. Lembremos do que 
aconteceu com a pandemia do coronavírus: quem imaginaria que em tão curto espaço de tempo a forma de consumo sofreria tantas alterações, os 
relacionamentos, a forma de fazer negócios, reuniões, o teletrabalho (home office) seria implantado a toque de caixa? Modelos, padrões, que até o 
momento eram considerados eficazes veram que ser revistos e alterados. Algumas empresas conseguiram se adaptar de maneira mais rápida, outras 
acabaram perdendo mais tempo e com certeza sen ram o peso/prejuízo dessa demora. Conhecimento de mercado, iden ficação de novas oportunidades e 
agilidade são essenciais em tempos de mudança. Se antes da pandemia já se u lizava a internet para negócios, agora a u lização aumentou e as exigências e 
concorrência também. Saber o que oferecer para o seu cliente e de que forma a ngir seu público-alvo se tornou o maior diferencial compe vo. 9 O que 
ocorreu nos úl mos anos é que a internet deixou de ser privilégio de modelos de negócios puramente virtuais e que nem sempre se comprovaram eficazes e 
passou a ser território para as empresas tradicionais, do mundo real. As empresas tradicionais consolidadas já estão presentes na Internet e com isso a web 
passou a se consolidar como um canal efe vo e irrestrito de vendas e comunicação com clientes, fornecedores e, internamente, agregando mais valor ao 
negócio usual da empresa. Esta tem sido a principal u lidade da Web nos dias atuais. Obviamente isto tem criado oportunidades de negócio para empresas 
focadas em educação, treinamento, geração de conteúdo, desenvolvedores de websites, plataformas de comércio eletrônico, meios de pagamento on-line, 
gerenciamento de banco de dados, infraestrutura, hospedagem de sites, agencias de comunicação, tecnologia de transmissão de dados, vídeo e som, entre 
outros negócios de suporte. Dornelas, 2008, p.67 Nesse sen do, o conhecimento do mercado é fundamental para que inovações possam ser propostas em 
produtos e serviços. Novos entrantes no mercado da web são iden ficados a cada momento e investem em pesquisas de mercado, em estratégias, em novas 
formas de atendimento, entre outras ações que possam garan r o sucesso do seu negócio. TEMA 4 – CONHECIMENTO: MERCADO VERSUS CONSUMIDOR 
VERSUS CONCORRENTE Muito se fala sobre conhecimento de mercado, mas o que isso significa? Que relação existe entre gestão do conhecimento e 
conhecimento de mercado? Conhecer o mercado significa gerenciar o conhecimento e inves r em conhecer cada vez mais o mercado em que atua. Uma 
mudança no mercado, como a provocado pela pandemia, pode causar uma verdadeira revolução quando o conhecimento é superficial, não gerenciado, não 
compar lhado e, ainda, muitas vezes desatualizado. Quanto mais conhecimento for adquirido, gerenciado, atualizado, mais chances de a ngir nosso público 
de maneira asser va e personalizada. Segundo Dornelas (2088, p. 130), essa ação depende de como a empresa abordará seu mercado consumidor, sempre 
procurando se diferenciar da concorrência, agregando maior valor aos seus produtos/serviços, com o intuito de conquistar seus clientes con nuamente. É 
importante que a empresa conheça muito bem o mercado onde atua ou pretende atuar, pois só assim conseguirá estabelecer uma estratégia de marke ng 
vencedora. É preciso estabelecer um relacionamento entre conhecimento de mercado e vendas. Para o mercado, devemos considerar o consumidor, suas 
caracterís cas, concorrentes, parceiros, possíveis ameaças e oportunidades que este mercado pode oferecer. Esse conhecimento nos permi rá oferecer 
produtos 10 e serviços com agregação de valor e que tenham diferenciais compe vos e que realmente sejam inovadores. As mudanças ocorridas 
recentemente provocaram novas demandas de mercado, novas tendências. É preciso que dados e informações sejam transformados em conhecimento e 
inteligência, para que novas oportunidades sejam iden ficadas e possam ser ofertadas pela empresa aos seus clientes de maneira mais apropriada e no 
momento oportuno, oferecendo produtos e serviços que verdadeiramente lhe possam interessar. Acreditar que conhecemos nosso cliente é um dos piores 
erros que podemos cometer, devemos nos manter atentos e sempre ofertar produtos que sejam agregadores de valor. Iden ficar novos nichos de mercado. 
Segundo Wildauer (2013, p. 140), nicho de mercado é um segmento ou uma área específica de mercado onde há uma oportunidade que passou a ser 
explorada de forma dominante e muito lucra va por uma empresa, em função de dispor de vantagens compe vas originadas de uma estratégia de 
marke ng, que faz uso de suas potencialidades e cujas bases estão voltadas à especialização e a um con nuo enfoque na diferenciação, de modo que o 
posicionamento de seu produto detenha uma imagem singular, criando um relacionamento forte com seus clientes, di cil de ser quebrado pela 
concorrência. Falamos sobre conhecer o mercado, o cliente e o consumidor. E quanto aos concorrentes? Dornelas (2008, p. 130) afirma que a concorrência 
de uma empresa não se limita aos concorrentes diretos, aqueles que produzem produtos similares ao da empresa. Devem ser considerados também os 
compe dores indiretos, aqueles que de alguma forma desviam a atenção de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos. Esses concorrentes 
(compe dores) precisam ser muito bem conhecidos! Iden ficar espaços não preenchidos pelos concorrentes pode ser uma grande oportunidade de 
mercado, saber em que eles estão apostando? Quais os principais inves mentos? Como estão atuando? O que estão fazendo para agregar valor ao cliente? 
Como estão sendo percebidos pelo cliente? Essas e outras perguntas devem ser de conhecimento de todos os envolvidos com a organização e 
principalmente os envolvidos e responsáveis pelas vendas. TEMA 5 – PERSPECTIVA EMPREENDEDORA E CRIATIVA Ser cria vo e empreendedor é conseguir 
estabelecer novas teorias, criar novos produtos, buscar soluções diferentes e propor ações que encantem o cliente. 11 Intensificar e aperfeiçoar o processo 
de criação de novos produtos, o mizar seu processo produ vo, integrar os processos organizacionais, ser rápido na resposta aos clientes, antecipar-se aos 
concorrentes — essas são as caracterís cas dos novos players conquistadores de mercado, que rapidamente assumem sua liderança e sobrepujam os velhos 
gigantes. (Dornelas, 2020, p. 5) Para liberar nosso pensamento cria vo, devemos pensar em novas formas de agir e pensar, pensar fora da caixa, aceitar a 
mudança, propor soluções, iden ficar novas técnicas. Quanto maior o incen vo à cria vidade, maior a probabilidade de criarmos produtos e serviços 
inovadores, “isso significa liberdade de agir e acesso a recursos, algo di cil para a maioria das organizações. Esse é o grande dilema de se querer manter os 
cria vos na organização sem oferecerlhes os recursos necessários para implementar suas ideias ou mesmo para apresentar suas ideias” (Dornelas, 2020, p. 
75). O mesmo autor estabelece algumas premissas em relação às formas pelas quais uma pessoa pode ser cria va, as quais seguem apresentadas no Quadro 
1. Quadro 1 – Maneiras de ser cria vo nas organizações Ideia Cria va Quando se pensa em uma nova ideia ou conceito, como um novo produto, serviço ou 
uma nova maneira de se resolver um problema. Cria vidade Material A invenção ou criação de algo tangível, como um novo produto, um comercial, um 
relatório etc. Cria vidade Organizacional Quando se propõe novas formas de se organizar e estruturar as coisas, pessoas, processos. Mudanças de polí cas, 
regras e formas de se desenvolver os trabalhos em equipe, por exemplo. Cria vidade de Relacionamento Abordagens inovadoras para se a ngir melhores 
resultados de relacionamento, colaboração, cooperação, tentando obter relações de ganha-ganha com os outros. Evento Cria vo É a organização de um 
evento ou cerimônia de premiação de pessoas na organização, reuniões anuais etc. Formas alterna vas de se colocar grupos opositores trabalhando em 
conjunto. A cria vidade pode se dar pela maneira de trabalho ou desenvolvimento de algo em conjunto que se propõe às pessoas. Cria vidade de 
Comportamento Pensar em resolver problemas de outros de forma alterna va, estando aberto a novas formas de pensar e agir. Olhar as coisas de forma 
diferente e tentar entender outras perspec vas. Cria vidade Espontânea Agir de forma intui va e espontânea, como por exemplo quando se vem com uma 
resposta ou resolução para um problema em uma reunião, uma abordagem asser va e inesperada para fechar uma venda, um discurso improvisado e 
efe vo etc. Fonte: elaborado com base em Dornelas, 2020, p. 76. 12 Buscar o novo, não se restringir, tentar encontrar novas alterna vas e perspec vas, 
alterar velhos costumes, mudar de rumo, fugir do lugar comum, mesmo que por algumas vezes, com certeza ajudará a ver o mundo sob outra ó ca, a ver 
novas oportunidades; experimente! Quantas vezes ligamos o piloto automá co, fazemos o mesmo caminho, ouvimos a mesma estação de rádio ou lemos o 
mesmo jornal ou revista? Como queremos ser cria vos e ter novas ideias se não estamos abertos ao novo? Nesse contexto, Dornelas (2020) apresenta 
algumas frases elencadas no Quadro 2 que em algum momento já nos foram ditas, ou pior, já dissemos para alguém, e que por consequência podem ter 
provocado o que chamamos de bloqueio cria vo, tanto nosso quanto de outros. Quadro 2 – Bloqueios que impedem a cria vidade nas organizações A 
resposta certa A falácia de que sempre há uma e apenas uma solução correta para determinado problema. “Isso não tem lógica” A crença de que sempre 
deve exis r lógica na resolução de todos os problemas limita a cria vidade. “Seja prá co” O senso de pra cidade pode impedir as pessoas a buscarem 
soluções alterna vas. “Siga as regras” É ignorar o fato de que as mais revolucionárias inovações surgiram justamente da quebra de regras, crençase 
paradigmas. “Evite a ambiguidade” Estar restrito à conexão entre erro e inovação: quando você falha, aprende sobre o que não funciona e pode promover 
ajustes para tentar uma alterna va. “Essa não é minha área” Restringir a cria vidade através do pensamento exclusivo sobre as a vidades de uma 
determinada área da empresa. “Não seja tolo” Tendência de evitar o pensamento não convencional para não parecer tolo perante os colegas. “Eu não sou 
cria vo” É o pior bloqueio, achar-se sem talento e inteligência. Todas as pessoas podem ser cria vas e buscar oportunidades. Fonte: elaborado com base em 
Dornelas, 2020, p. 77. Da mesma forma que devemos estar sempre abertos para novas experiências e oportunidades, devemos pensar em quantas vezes 
estamos sendo bloqueados em nossa cria vidade ou ainda bloqueando a cria vidade de alguém. Nesta aula, foram abordados conceitos, caracterís cas e 
competências sobre empreendedorismo, mercado, consumidor e uma breve introdução sobre cria vidade. O empreendedorismo é extremamente 
importante para que as 13 empresas se mantenham compe vas e seus negócios sejam lucra vos. Criar novas oportunidades em cenários nunca vistos 
(vide pandemia novo coronavírus) é estar à frente e preparado para os desafios que um mundo em constante mudança nos apresenta. É premente que a 
ação empreendedora seja adequada e promova mudanças, e que esteja alinhada à inteligência de mercado para que realmente traga bene cios aos clientes. 
O empreendedorismo corpora vo deve ser incen vado dentro das organizações, pois tem papel fundamental no que tange a conquista de grandes e 
excelentes resultados e, acima de tudo, da fidelização dos clientes. Figura 2 – Três elementos da compe vidade Fonte: Mar ns, 2021. A cria vidade, o 
empreendedorismo e a inovação podem ser iden ficados como o tripé de sustentação das boas ideias, imprescindíveis para garan r compe vidade, 
lucra vidade, longevidade e, principalmente, para o desenvolvimento econômico das organizações. 14 REFERÊNCIAS ALENCASTRO, M. S. C. Governança, 
gestão responsável e é ca nos negócios. InterSaberes, 2017, Curi ba. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. 3. ed. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2008, DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo corpora vo: como ser um empreendedor, inovar e se diferenciar na sua empresa. São 
Paulo: Empreende, 2020. Dusponível em: . Acesso em: 29 jun. 2021. HISRICH, R. D.; PETERS, M. P.; SHEPHERD, D. A. Empreendedorismo. Porto Alegre: AMGH 
Editora Ltda., 2014. RECEITA FEDERAL. Bole m da Receita Federal. n. 6, 1º jan. 2021. Disponível em: . Acesso em: 29 jun. 2021. ROMERO, S. M. Gestão de 
Pessoas: Conceitos e Estratégias. Curi ba: InterSaberes, 2013. SCHNEIDER, E. I. A caminhada empreendedora: a jornada de transformação de sonhos em 
realidade. Curi ba, InterSaberes, 2012. SENGE, P. A Quinta disciplina. Rio de Janeiro: Best Seller, 2005. SILVA, L. C. da. Gestão e melhoria de processos: 
conceitos, técnicas e ferramentas. São Paulo: Brasport Livros e Mul mídia Ltda. VELHO, A. G.; GIACOMELLI, G. Empreendedorismo. 3. ed. Porto Alegre: 
Sagah, 2017. WILDAUER, E. W. Plano de Negócios: elementos cons tu vos e processo de elaboração. Curi ba: InterSaberes, 2013. 
 
 
AULA 4 
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E ESTRATÉGIA DE CROSS SELLING Prof.ª Aneli Mar ns 2 TEMA 1 – FUNDAMENTOS DA GESTÃO DA INOVAÇÃO Ao iniciar o tema 
de inovação é importante ressaltar que o conceito tem inúmeras e variadas definições e interpretações, dependendo da empresa/organização bem como da 
forma que é trabalhada e incen vada. O Manual de Oslo define inovação como sendo a Introdução de um bem ou serviço novo ou significa vamente 
melhorado, no que se refere às suas caracterís cas ou usos previstos, ou ainda, à implementação de métodos ou processos de produção, distribuição, 
marke ng ou organizacionais novos ou significa vamente melhorados. Se pensarmos no momento que estamos vivendo (pandemia Covid-19), temos em 
mãos um material de análise imensurável sobre a necessidade de inovação e transformação das organizações, seja em seus produtos, serviços, estruturas 
etc. Silva (2018, p. 13) define a transformação como o que norteia o nosso dia a dia, assim: Vivemos em uma sociedade na qual produtos, empresas, hábitos 
e, por conseguinte, a população passam por mudanças jamais imaginadas. Parte desse processo transformacional deve-se às tecnologias da informação e da 
comunicação, que apresentam novas possibilidades e oportunidades de negócios, de modo a incitar certa percepção da realidade que difere quase por 
completo da existente há alguns anos. Se em 2018, Silva afirmava que vivíamos grandes transformações, podemos imaginar o que ainda vamos vivenciar nos 
próximos anos após tantas mudanças e transformações sofridas por conta da pandemia. Dessa forma, pensar em inovação é premente e a base para essa 
inovação está no conhecimento. A expressão “economia baseada no conhecimento” foi cunhada para descrever as tendências, verificadas nas economias 
mais avançadas, e a uma maior dependência de conhecimento, informações e altos níveis de competência e a uma crescente necessidade de pronto acesso 
a tudo isto (Manual de Oslo, p, 31, item 59). O conhecimento é, então, um fator fundamental para a inovação e tem papel central no mundo cada vez mais 
compe vo, instável e globalizado. Afinal, como afirma Silva (2018, p. 14), “uma empresa que não inova está fadada ao fracasso”. Pois é justamente a 
inovação que gera mais valor para o cliente. Nesse sen do, muitas são as caracterís cas que a configuram como um elemento catalizador de diferenciais 
compe vos, cuja busca é 3 constante para as ins tuições que desejam obter vantagens compe vas duradouras para, assim, anteciparem-se às 
concorrentes. Olhando para as grandes empresas como Amazon, Google, Uber, Facebook, AirbnB, é natural que passe por nossos pensamentos que tudo o 
que nha para ser inventado já foi. Tirando o fato de que esses negócios não chegaram ao tamanho que estão simplesmente por serem boas ideias, achar 
que todas as grandes revoluções tecnológicas ou grandes ideias de negócio já aconteceram é ter uma visão muito simplista sobre a tecnologia e o nosso 
futuro. Por isso, quando se deparar com algum pensamento do po “gostaria de ter aproveitado melhor as grandes revoluções que vivemos nas úl mas 
décadas”, pense nas oportunidades que estão aparecendo hoje e que você pode não estar vendo, justamente por pensar que tudo já foi inventado. O 
pensamento anterior nos remete a pensar em inovação e mais um pouco no significado da palavra. Primeiramente, é importante deixar claro que inovação 
não é invenção, então, o que é inovação? São inúmeras as definições para inovação, a definição centrada na Lei n. 10.973/2004 “Dispõe sobre incen vos à 
inovação e à pesquisa cien fica e tecnológica no ambiente produ vo e dá outras providências” estabelece que inovação é a Introdução de novidade ou 
aperfeiçoamento no ambiente produ vo e social que resulte em novos produtos, serviços ou processos ou que compreenda a agregação de novas 
funcionalidades ou caracterís cas a produto, serviço ou processo já existente que possa resultar em melhorias e em efe vo ganho de qualidade ou 
desempenho (Brasil, 2004, art. 2°). Schumpeter (1934) afirmou que se uma invenção não gerar resultados em termos econômicos não será uma inovação. 
Podemos então considerar que, para ser inovação, deve-se gerar resultados financeiros. Possoli (2012) sinaliza que o processo de inovação às vezes pode ser 
confundido com o aprimoramento, ou seja: Constante de produtos, métodos, serviços, processos etc. Por isso, devemos saber que a inovação gera um 
impacto significa vo para a organização ou para o conjunto de pessoas nela envolvidas, se considerarmos esse processo com um todo e não apenas em seus 
aspectos isolados (Possoli, 2012, p. 17). É primordial termos conhecimento para dis nguir se o que estamos fazendo é realmente uma inovação ou 
simplesmente um “aprimoramento”. Nesse sen do, Silva (2018, p. 17) esclareceque a relação entre conhecimento e inovação é 4 Direta e proporcional: 
quanto mais conhecimento houver, mais inovações surgirão. Logo, o conhecimento vem sendo visto como um recurso essencial às organizações, pois já não 
basta possuir dados (registros isolados), tampouco informações (dados com algum tratamento), pois é o conhecimento — e as suas diferentes formas de 
manifestação, que envolvem a informação aplicada em busca de um determinado obje vo que gerará a base para a inovação. Falando em conhecimento, 
você sabia que no primeiro semestre de 2020 houve um crescimento de 40% de consumidores no e-commerce em relação ao mesmo período de 2019, 
segundo pesquisa da EBIT Nielsen? Isso significa 41 milhões de novos consumidores em um mercado que cresce a passos largos. Então, estamos falando 
sobre inovar para não ficar fora desse mercado. Ainda, segundo a mesma pesquisa, os consumidores heavy users aumentaram, principalmente no segundo 
trimestre de 2020 em comparação com o mesmo período de 2019, lembrando que os heavy users, termo em inglês que significa “consumidor pesado”, são 
aqueles que compram muito de determinado produto ou serviço, que buscam informações e pesquisam antes de comprar. Aproveitando essas informações, 
podemos pensar que toda e qualquer organização pode inovar, tanto ofertando valor ao cliente quanto no que tange a eficiência. TEMA 2: TIPOS DE 
INOVAÇÃO (CLASSES) Conforme apresentado no tema anterior, o e-commerce apresentou expansão nos úl mos anos e principalmente durante o ano de 
2020, crescimento provocado principalmente pela pandemia do novo Coronavírus. Assim, é preciso pensar em inovar, oferecer aos nossos clientes cada vez 
mais produtos e serviços que sequer eles imaginem precisar, ou pelo menos produtos e serviços que realmente agreguem valor a ele (cliente/consumidor), 
afinal, o que queremos é que passe a ser aquele consumidor “pesado”, para tanto, é necessário conhecer que consumidor é esse. Sobre isso, Tidd e Bessant 
(2015, p. 39 citado por Silva 2018, p. 17) ressaltam que “[...] a inovação é uma questão de conhecimento – criar novas possibilidades por meio da 
combinação de diferentes conjuntos de conhecimentos”. Então, vamos lá! Que tal conhecer um pouco mais sobre os pos de inovação existentes? Alguns 
autores dividem a inovação em incremental, radical ou de ruptura. A inovação incremental é assim chamada por se caracterizar na melhoria de um 5 
processo, produto ou serviço já existente, que, Possoli (2012, p. 17) diz caracterizar-se “por um aprimoramento constante e paula no”. Segundo Silva (2018, 
p. 34), “a inovação radical transforma a forma como um produto é percebido e usado, de modo a quebrar paradigmas estabelecidos pela sociedade”. O 
mesmo autor explica que a inovação disrup va Abarca a mesma quebra de paradigma que a inovação radical, isto é, visa criar algo que rompa com os 
conceitos definidos até o momento, levando a um desvio completo da rota anteriormente traçada. Em termos mercadológicos, isso significa que a 
corporação inventa um produto ou serviço novo que foge por completo do que foi visto até o momento (Christensen, 1997 citado por Silva, 2018, p. 34). A 
inovação radical parte do princípio que se deve fazer algo novo e se possível jamais imaginado. Outros autores classificam ainda a inovação em inovação 
sustentadora e inovação interrup va. Segundo Carvalho (2017, p. 48), as “Inovações sustentadoras são aquelas que mantém a taxa de aprimoramento de 
produtos e serviços que eles mais valorizam”. Nesse contexto, na inovação sustentadora, as organizações promovem melhorias em seus produtos e serviços 
para que possam garan r a permanência na liderança; enquanto a inovação disrup va/ruptura é quando a organização oferta um produto ou serviço mais 
simples, de mais fácil acesso e ainda com preço mais baixo, na busca por clientes que até então não nham acesso e, por consequência, não faziam parte de 
sua carteira de clientes. Ainda segundo Carvalho (2017, p. 48), as inovações interrup vas São aquelas que provocam ruptura no modelo de negócios 
prevalente, permi ndo a introdução de um conjunto de atributos, muitas vezes com desempenho inferior nos atributos valorizados pelos clientes 
tradicionais, mas, tendendo a ser valorizadas em novos mercados. As inovações interrup vas, normalmente, favorecem o aparecimento de novos produtos. 
Ou seja, uma inovação interrup va é a introdução de um novo modelo de negócios, normalmente mais di cil de ser implantada em empresas que já se 
encontram bem colocadas no mercado, pois invariavelmente comprometeria seus lucros, teriam um menor crescimento e a probabilidade de ofertar 
produtos e serviços que seus clientes não desejam, ou ainda não sabem que desejam. Carvalho (2017, p. 46) afirma que “por mais arriscado que seja inovar, 
não inovar é ainda mais arriscado”. O Quadro 1 demonstra a diferença entre os pos/classes de inovações. 6 Quadro 1 – Tipos/classes de inovações 
INOVAÇÃO INCREMENTAL INOVAÇÃO RADICAL INOVAÇÃO DISRUPTIVA/RUPTURA INOVAÇÃO DISTINTIVA Pequenos avanços tecnológicos Grandes avanços 
tecnológicos Abandona conceitos preexistentes Reformar ou rearranjar processos/produtos ou serviços já existentes Pequenos avanços tecnológicos 
Obje vo: Melhorar Obje vo: Criar Obje vo: Trazer valor ao mercado Obje vo: Melhorar/Criar Fazer uma releitura mais inovadora para serem percebidas 
como novas Mais sucesso, menos Incerteza Menos sucesso, mais Incerteza Mais incerteza, mais riscos Menos riscos e incertezas, mais sucesso/impacto 
Exemplos: Carregamento sem fio do iPhone 8, que no iPhone 7 não estava disponível (SILVA, 2018 p. 34). Exemplos: Startups Airbnb Uber, Ifoods Exemplos: 
Apple – Computador pessoal Ne lix WhatsApp Wikipédia Exemplos: Cirque du Soleil Carro Flex Filmes 3D Fonte: Mar ns, 2021. Inovação pode ser definida 
como aquelas soluções que representam configurações melhores ou novas e que dão conta de responder as demandas de oportunidades que o mercado 
apresenta. Nesse sen do, podemos dizer que existem várias classificações de inovações segundo as dimensões organizacionais e quanto ao negócio. 7 TEMA 
3 – INOVAÇÕES: DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS Visando aumentar o índice de inovação, a organização deve escolher em qual dimensão vai inovar, 
analisando sempre o limite de recursos e os riscos envolvidos caso resolva inovar em todas as dimensões. Sendo assim, é determinante para o negócio 
definir claramente em quais delas quer inovar. Uma classificação de dimensões que auxilia nas escolhas é apresentada por Sawhney et al. citado por Scherer 
(2016, p. 24) que formulam quatro polos fundamentais. São eles: (1) as ofertas que a empresa gera; (2) os clientes que atende; (3) os processos que u liza; e 
(4) os pontos de presença que ocupa para levar suas ofertas ao mercado. Entre esses quatro polos, os mesmos autores colocam outras oito dimensões que 
podem servir como alterna vas de rumo para inovar. A Figura 1 apresenta as 12 dimensões, também chamada de “radar da inovação”. Figura 1 – Radar da 
inovação – 12 dimensões da inovação Fonte: Scherer, 2016, p. 25. Com base em Scherer (2016, p. 25), descrevemos a seguir as diversas dimensões da 
inovação e citamos exemplos de cada uma, reforçando novamente a necessidade de se fazer uma análise criteriosa sobre qual dimensão serão concentrados 
os recursos e avaliados os riscos. 8 • Inovação em oferta: desenvolvimento de novos produtos e serviços que agreguem valor para os clientes. Maneira mais 
formal de inovação, u lizada em quase todos os setores da economia. Como exemplo temos a Gile e, com os barbeadores (Sensor, Excel e Mach III etc.); • 
Inovação em clientes: descobrir as necessidades ainda não iden ficadas pelos próprios consumidores existentes ou em novos segmentos de clientes não 
explorados. O Habib’s é um exemplo de empresa que desenvolveu uma proposta de valor e uma operação eficiente, buscando a ngir um público mais 
propenso a preços baixos; Créditos: rafastockbr/ shu erstock. • Inovação em solução: criação de ofertas integradae com customização de produtos, serviços 
e informação com vistas na resolução de problemas dos clientes, por conta da amplitude de opções oferecidas. Como exemplo temos a IBM, que se 
reinventou ofertando serviços complementares aos hardwares e so wares comercializados com o “On Demand”; • Inovação na experiência do consumidor: 
nova maneira de aprofundar a relação com os consumidores, levando em consideração tudo o que o cliente ouve, vê, sente e experimenta na interação com 
o prestador de serviço ou com o produtor. O Cirque du Soleil, circo-espetáculo-show, inovou na experiência do cliente ao transformar a ida ao circo em uma 
nova experiência de entretenimento. Desde a comunicação dos shows, passando pela compra dos ingressos, chegada ao local do evento e ambiente do 
espetáculo, tudo prima pelo alto nível de serviço e atenção 9 aos detalhes a fim de proporcionar uma experiência inesquecível para o cliente; Créditos: Ben 
Houdijk /Shu erstock. • Inovação em captura de valor: o Google inovou nesse item com seu sistema de remuneração pelos anúncios dispostos junto à 
“procura” realizada no site. Essa ação possibilitou o comércio de espaço para pequenos anunciantes que antes não nham acesso pelo preço do sistema de 
banners eletrônicos; • Inovação em processos: para aumentar a eficiência e a produ vidade, promove-se o redesenho dos principais processos. Nesse 
contexto, a Toyota é um dos exemplos mais conhecidos de empresa que implantou novos processos e redesenhou os que já exis am. O movimento da 
qualidade provocou melhorias e inovações nas organizações; • Inovação em relacionamentos: tem por obje vo a integração de clientes e parceiros para 
oferecer soluções compe vas, como a empresa O s, que inovou oferecendo a possibilidade de monitorar de maneira remota os seus elevadores 
estabelecendo uma rede de parceiros de empresas de tecnologia, segurança e informação a fim de viabilizar a proposta; • Inovação de plataforma: realizada 
por meio da elaboração de um leque de produtos e serviços a par r de componentes comuns que são montados ou agrupados de formas dis ntas, 
possibilitando uma variedade de pos e modelos adaptados a necessidades específicas dos clientes. No lançamento do Walkman, a Sony desenvolveu uma 
plataforma básica do aparelho e gerou inúmeros modelos dis ntos, de acordo com as preferências dos mais variados clientes; 10 Créditos: Ned 
Snowman/Shu erstock. • Inovação na organização: versa pela busca de novas maneiras para estruturar uma organização, rever o papel dos funcionários e 
das parcerias. A Promom, empresa de engenharia, é reconhecida pela forma inovadora de sua organização, com diversas formas de par cipação nos 
resultados, além de uma estrutura organizacional flexível e ágil; • Inovação na cadeia de suprimentos: redimensiona as operações que agregam valor ao 
produto, ajusta as a vidades de todos os agentes envolvidos no processo de fabricação e de prestação de serviços. A GM organizou a produção do 
automóvel Celta na montagem de seus Sistemistas1 e no modelo de venda on-line. É o po de inovação que trata de redefinir o modelo de fornecimento do 
negócio; • Inovação de presença: recria os canais de distribuição visando a aproximação da empresa com o cliente por meio da presença em novos pontos 
de venda. A Grendene inovou quando desenvolveu lojas conceito para a sua marca Melissa, a qual difunde a ideia de design e inovação. As Havaianas 
também têm atuado dessa forma; Créditos: Jo Galvao / shu erstock. • Inovação na marca: criação de novos argumentos e aplicações para a marca. A Ferrari, 
por exemplo, com a sua presença no mundo dos 11 automóveis, inseriu-se em uma série de outros produtos (roupas, canetas etc.), com isso, adquiriu 
excelentes resultados. Créditos: Christopher Lyzcen/Shu erstock. TEMA 4 – INOVAÇÕES: EXEMPLOS A Tabela 1 apresenta as 12 dimensões de Sawhney et al. 
(2006 citado por Scherer, 2016, p. 28) e exemplos de empresas que inovam em cada uma das dimensões. Tabela 1: As 12 dimensões e exemplos de inovação 
TIPO DEFINIÇÃO EXEMPLOS Oferta Desenvolvimento de novos produtos ou serviços Plás co Verde Braskem Viagra Plataforma U lizar a mesma plataforma 
tecnológica ou componentes para criar produtos. U liza a modularidade como estratégia Dell Computers Tela mul toque Apple Soluções Através da 
combinação de produtos, serviços e informação, cria-se soluções integradas para atender as necessidades do público XP Inves mentos Nespresso Nestlé 
Clientes Iden ficar públicos ou segmentos não atendidos “Condomínios verdes” Comida para crianças Senninha Cartão de celulares prépagos Experiência do 
consumidor Repensar a interação da empresa com os públicos. Criar experiências e sensações ao público Abercrombie and Fitch HSM Tok Stok Captura de 
Valor Redefinir como a empresa é remunerada por seus produtos e serviços Skype Peixe Urbano 12 Processos Redesenho dos processos para aumentar 
eficiência Dell Computers Hospital SírioLibanês Organização Mudanças na estrutura de funcionamento da empresa. Pode envolver a alteração do escopo de 
atuação ou da forma como ela está organizada Banco Sicredi Google Cadeia de Fornecimento Pensar diferente sobre fornecimento, movimentação e entrega 
dos produtos ou serviços Embraer Ferramentas Gerais Presença Criar canais de distribuição ou locais em que os produtos ou serviços podem ser oferecidos 
Nike Town Avon XP Inves mentos Relacionamento s Criar uma ligação entre a empresa e seus clientes de forma a criar maiores bene cios ou aumentar a 
eficiência no atendimento Bancos Premium Tecnisa Web Marca U lizar a marca como alavanca para novas oportunidades em outros setores Coca-Cola 
Armani Fonte: Mar ns, 2021, com base em Sawhney et al., 2006 citado por Scherer, 2016, p. 28. Podemos observar com as dimensões e os exemplos 
apresentados que o que torna uma inovação valiosa é a dificuldade de ser imitada. TEMA 5 – GESTÃO DE PROCESSOS Antes de iniciarmos este tema, vamos a 
uma reflexão importante. Você já pensou que tudo que fazemos envolve um processo? Para inovar é preciso conhecer os processos, desde o mais comum ao 
mais complexo, com muitas ou poucas etapas, com muito inves mento ou com pouco inves mento. Enfim, os processos fazem parte da nossa vida pessoal e 
organizacional. Porém, vamos focar logicamente nos processos organizacionais. Nesse sen do, “a gestão por processos pode ser entendida como, “um 
enfoque de desenvolvimento organizacional que picamente obje va alcançar melhorias qualita vas de desempenho nos processos, tomando uma visão 
obje va e sistêmica das a vidades, estruturas e recursos necessários para cumprir os obje vos crí cos do negócio” (Laurindo; Rotondaro, 2006, p. 56). 
Ainda, de acordo com Laurindo e Rotondaro (2006), os obje vos da gestão por processos podem ser para: 1) aumentar o valor do produto/serviço na 
percepção do cliente; 2) aumentar a compe vidade; 13 3) atuar segundo as estratégias compe vas consideradas mais relevantes e que agreguem valor ao 
cliente; 4) aumentar sensivelmente a produ vidade, com eficiência e eficácia; 5) simplificar processos, condensando e/ou eliminando a vidades que não 
acrescentem valor ao cliente. Com o obje vo de reforçar ainda mais o conceito da gestão por processos, podemos dizer que esse modelo de gestão tem uma 
abordagem sistêmica visando a melhoria con nua dos processos da organização, por meio de uma metodologia inteligente, pessoas capacitadas e trabalho 
em equipe, além de tecnologias atuais e agregação de valor ao cliente. Hoje já é consenso nas empresas a importância do cliente para o alcance da 
estratégia, pois esse está no centro das decisões das organizações, cujo foco está em oferecer, a eles (clientes), soluções (produtos e serviços) de mais valor, 
de forma mais rápida e a um custo menor. Nesse sen do, Keen (1997) afirma que “os processos podem ser fonte de competências específicas que fazem 
diferença na concorrência”. A globalização dos mercados, as novas tecnologias e as exigências dos clientes estão propiciando uma concorrência cada vezmais concreta entre as organizações. A sobrevivência destas organizações está em entregar produtos que atendam às necessidades e às expecta vas dos 
clientes, por exemplo, através de preços compe vos, novas estratégias de vendas etc., mas para isso é fundamental garan r que as diversas ferramentas e 
modelos relacionados à gestão da empresa as direcione para o que podemos definir como "trabalhe sempre bem", ou seja, que busque por excelência em 
todas as suas áreas. A estrutura por processos tem como foco principal a melhoria con nua, o que irá permi r ganhos expressivos para a organização em 
termos de desempenho do produto e/ou do serviço oferecido, tornando-a mais eficiente e mais eficaz. Entretanto, sabe-se que a mudança de uma 
organização tradicional para uma organização baseada em gestão por processos é algo complexo e com um enorme grau de dificuldade. Um dos desafios 
para a organização baseada em processos é fazer com que os envolvidos aprendam a pensar de uma maneira nova e sistêmica, compreendendo melhor a 
dinâmica que envolve o negócio, assumindo maiores responsabilidades e, principalmente, aprendendo a trabalhar 14 em equipe. Em síntese, é necessário 
que haja par cipação, envolvimento e comprome mento de todos com os obje vos da organização, na busca da sa sfação do cliente, do consequente 
aumento da compe vidade, na melhoria da produ vidade, tudo isso no contexto de uma sociedade a cada momento mais globalizada e mais dinâmica. 
Nesse contexto, é importante considerar que as pessoas são os elementoschave na administração de estratégias compe vas, podendo-se falar em modelo 
empresarial centrado nas pessoas. Dentre os vários recursos empregados em um sistema produ vo, as pessoas são as únicas que efe vamente podem 
promover mudanças que visam ao incremento da compe vidade e, consequentemente, inovação e cria vidade. Vale ressaltar que a adoção de uma 
tecnologia da informação (TI) adequada não promove a disseminação do conhecimento sem um projeto de mudança na cultura da organização. Essa é uma 
das razões para que no modelo de gestão por processos seja considerado tanto a par cipação das pessoas quanto a cultura organizacional, além das diversas 
inteligências (estratégica, compe va, financeira e tecnológica). 15 REFERÊNCIAS BRASIL. Lei Federal n. 10.973, de 2 de dezembro de 2004. Dispõe sobre 
incen vos à inovação e à pesquisa cien fica e tecnológica no ambiente produ vo e dá outras providências. Disponível em: . Acesso em: 24 fev. 2021. 
CARVALHO, M. A. de. Inovação em produtos: IDEATRIZ: uma aplicação da Triz: inovação sistemá ca na ideação de produtos – livro eletrônico. 2. ed. São 
Paulo: Blucher, 2017. 199 p. COSTA, A. Inovação depende de estrutura. 29 mar. 2021. Disponível em: . Acesso em: 4 abr. 2021. EBIT. Disponível em: . Acesso 
em: 5 mar. 2021. KANE, E. J. IBM’s quality focus on the business process. Quality Progress, v. 19, n. 4, p. 24-33, abr. 1986. KEEN, P. G. The process edge. 
Cambridge: Harvard Business School Press, 1997. LAURINDO, J. B. F.; ROTONDARO, G. R. Gestão integrada de processos e da tecnologia da informação. São 
Paulo: Atlas, 2006. MANUAL de Olso. Proposta de Diretrizes para Coleta e Interpretação de Dados sobre Inovação Tecnológica. 1997. Disponível em: . Acesso 
em: 10 mar. 2021. OLIVEIRA, D. de P. R. de. Estratégia empresarial e vantagem compe va: como estabelecer, implantar e avaliar. 8. ed. São Paulo: Atlas, 
2012. PAIM, R.; CARDOSO, V.; CAULLIRAUX, H.; CLEMENTE, R. Gestão de processos: pensar, agir e aprender. Porto Alegre: Bookman, 2009. POSSOLI, G. E. 
Gestão da inovação e do conhecimento. Coleção Gestão Empresarial. v. 2. Curi ba: Intersaberes, 2012. 16 RAMESH, S.; DURSUN, D.; EFRAIM, T. Business 
Intelligence, Analy cs, and Data Science: A Managerial Perspec ve, 4. ed. ISBN 9780134633282. Published by Pearson Educa on, Inc., 2018. A edição em 
língua portuguesa desta obra é publicada por Bookman Companhia Editora Ltda, 2019. SILVA, F. P. da, et al. Gestão da inovação – recurso eletrônico – et al.; 
revisão técnica: Rogério de Moraes Bohn. Porto Alegre: SAGAH, 2018. SCHERER, F. O. Gestão da inovação na prá ca: como aplicar conceitos e ferramentas 
para alavancar a inovação. Tradução de Felipe Ost Scherer; Maximiliano Selistre Carlomagno. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2016. 
 
AULA 5 
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E ESTRATÉGIA DE CROSS SELLING Prof.ª Anelí Mar ns 2 TEMA 1 – INTELIGÊNCIA ESTRATÉGICA Ao buscarmos o entendimento 
de como as empresas sobrevivem, quando expostas ao nível elevado de compe ção atual existente nos mercados, sejam eles baseados na manufatura ou 
transformação de produtos e/ou na prestação de serviços, encontramos como resposta um grande número de fatores influenciadores do desempenho. Entre 
eles, podemos citar: a estratégia a ser adotada, o resultado do conhecimento adquirido no dia a dia do negócio, os processos resultantes do fator inovação, 
as pessoas envolvidas, as tecnologias disponíveis etc. Assim, par ndo do entendimento desse contexto, podemos apresentar uma definição para inteligência 
empresarial, que de acordo com Marós ca (2015, p. 1), é "a capacidade que a empresa tem de capturar, selecionar, analisar e gerenciar as informações de 
grande valor à administração do seu negócio, de forma obje va e estruturada". Portanto, esses fatores ou conjunto de inteligências organizadas é que geram 
a criação de vantagens compe vas e compara vas para as organizações. Assim, podemos afirmar que não pode exis r uma empresa de sucesso sem que 
haja uma estratégia bem definida, fator determinante para empresa alcançar a chamada inteligência de mercado. Dessa forma, o desenvolvimento das 
ferramentas, resultantes da evolução dos modelos do pensamento estratégico, no decorrer dos úl mos anos, possibilitou e possibilita a gestão das empresas 
e a construção de um conjunto efe vo de conhecimentos que resultam no que denominamos como inteligência empresarial, refle da na formulação da 
estratégia. A seguir, apresentamos alguns exemplos de ferramentas resultantes da evolução do pensamento estratégico: • Anos 50 – fase orientada pelo 
planejamento financeiro ou controle financeiro das organizações. Nessa fase, as organizações nham como prioridade cumprir o orçamento, mesmo que 
isso representasse colocar as questões operacionais em segundo plano. • Anos 60 – fase orientada pelo planejamento de longo prazo. Nessa fase, as 
organizações, por meio de indicadores do passado e segundo premissas tradicionais, projetavam o futuro como uma relação de causa e efeito. • Anos 70 – 
fase orientada pelo planejamento estratégico. Nesse caso, por meio dos modelos de análise estratégica, seria possível formular e 3 implementar as 
estratégias. Por exemplo, a Análise SWOT é o modelo em que, através da iden ficação de forças e fraquezas no ambiente interno e das oportunidades e 
ameaças do ambiente externo, é definida a estratégia com foco na eficiência e na eficácia, promovendo a ampliação do conhecimento sobre recursos e 
competências da organização. • Anos 80 – fase orientada pela administração estratégica da empresa. Nessa fase, a empresa analisa sua compe vidade em 
cada área de seu negócio e formula estratégias para integrar e orientar o comportamento da organização no alcance de seus obje vos globais. Por exemplo, 
a análise da estrutura de indústria é feita através de estratégias compe vas, 5 forças de Porter por meio das quais as organizações obtêm lucro, baseadas 
no gerenciamento da cadeia de valor. Outro exemplo dessa fase são os chamados Fatores Crí cos de Sucesso (FCS), que apontam as variáveis que dis nguem 
a organização dos seus compe dores. Os FCS servem de base para as estratégias e polí cas da organização e fornecem a resposta para suplantar as ameaças 
do ambiente. • Anos 90 – fase orientada pela gestão estratégica. Nessa fase, se faz necessário planejamento, direção, organização e controle, de maneira 
estratégica, com base nas a vidades internas, reagindo às mudanças do ambiente externo e interno. Um bom exemplo desta faseé o BSC – Balanced Score 
Card, criado pelos professores Kaplan e Norton. O BSC é um sistema de gestão baseado na medição do desempenho da organização através de indicadores. 
Esses indicadores têm por obje vo orientar o desenvolvimento da estratégia por meio de 4 perspec vas: financeira, do cliente, dos processos internos e a 
perspec va de aprendizado e crescimento. Fazer a gestão das empresas com eficiência e eficácia necessárias exige dos gestores o enfrentamento do 
principal paradigma, que é conhecer, além das ferramentas apresentadas acima, todas as demais surgidas nos úl mos 80 anos. Assim, com o aparecimento 
de novas formas organizacionais (modelos de negócios), se faz premente a melhoria da inteligência aplicada a novas estratégias. Segundo Marós ca (2015, 
p. 26): Em todos os âmbitos organizacionais, devemos ter em mente e pôr em prá ca planos estratégicos para podermos analisar e buscar a melhoria 
con nua nos processos. Dentro das empresas: redução de custo, capacitação do capital humano, desenvolvimento de novas tecnologias 4 e diversificação de 
produtos e serviços mais compe vos perante os nossos concorrentes. Para que seja possível colocar em prá ca planos estratégicos, é necessário 
desenvolver estratégias específicas. Nesse sen do, o mesmo autor iden fica algumas que seguem abaixo descritas: • Estratégia de marke ng: levar em 
consideração os 4Ps – preço, praça, produto e promoção, a escolha do produto e do mercado-alvo, fidelização de clientes, atendimento pós-venda e 
posicionamento de marca. • Recursos humanos: é preciso ter na organização pessoas capacitadas para definição da visão, da missão e das estratégias. Caso 
não haja um profissional capacitado, é necessário desenvolver essa habilidade e competência nos colaboradores. • Tecnologia da informação (TI): o 
desenvolvimento e a aplicação da TI estão diretamente relacionados com a forma com que a organização implanta suas estratégias. • Estratégia da 
integração ver cal: entrar ou sair dos elos posteriores ou anteriores da cadeia de valor; a integração ver cal age em todos os elos da cadeia de valor, e a 
desver calização concentra-se em apenas um elo da cadeia. • Estratégia de logís ca: é uma das mais importantes dimensões estratégicas, pois necessita da 
flexibilidade e da rapidez. A logís ca é o desafio dos profissionais nos próximos anos, exigindo pessoas preparadas no nível operacional, mas, principalmente, 
no nível estratégico. • Estratégia financeira: garan r a o mização das decisões sobre estruturas de capital, orçamento de capital e gestão de caixa da 
organização, a ngindo assim o equilíbrio econômico-financeiro. Lembramos a importância da definição das estratégias – saber onde se quer chegar, ter visão 
de futuro e assim alcançarmos os obje vos e resultados desejados. TEMA 2 – A INTELIGÊNCIA COMPETITIVA As mudanças no ambiente trazem enormes 
desafios às organizações, exigindo a tudes e definições por parte dos administradores a cada instante, na busca da sobrevivência e do crescimento. Segundo 
Gulini (2005), a economia atual 5 passa a exigir das empresas uma postura empreendedora e de inovação constante, e nesse cenário, vem se consolidando o 
uso empreendedor da inteligência nas empresas, emergindo o conceito de Inteligência Compe va. Assim, a disseminação dentro das organizações de uma 
cultura voltada ao planejamento estratégico e ao desenvolvimento da inteligência traz enormes bene cios para o processo de aprendizagem da organização. 
Portanto, podemos iden ficar a inteligência compe va como um processo de suporte as decisões da alta administração das empresas. Segundo Ba agllia 
(1999, p. 204), a inteligência compe va envolve: “a capacidade de antecipar as ameaças e oportunidades por meio da informação validada para a tomada 
de decisão, em um processo con nuo, em que a informação é transformada em conhecimento no processo decisório da empresa, cujo resultado final é na 
verdade informação com valor agregado”. O Quadro 1 representa de maneira obje va o processo de criação de inteligência compe va nas organizações. No 
quadro, percebem-se as estratégias e a gestão do conhecimento como fatores determinantes para gerar a inteligência compe va. Quadro 1 – O processo 
de criação de inteligência compe va Fonte: elaborado com base em Marós ca, 2015, p. 53. 6 Reforçando esse conceito, Gomes e Braga (2001, p. 28) 
afiançam que a inteligência compe va é: “o resultado da análise de dados e informações coletados do ambiente compe vo da empresa que irão embasar 
a tomada de decisão, pois geram recomendações que consideram eventos futuros e não somente relatórios para jus ficar decisões passadas”. Assim, 
podemos afirmar que a Inteligência Compe va tem como principal obje vo auxiliar as organizações na obtenção de melhores resultados, resultados estes 
que podem ser posi vos ou nega vos dependendo dos movimentos e incertezas do macroambiente, e que para alcançá-los, devem ter como base a análise 
dos movimentos dos concorrentes, dos fornecedores, dos clientes, de novas tecnologias, produtos e serviços e a observação de novos entrantes. Saiba mais 
Macroambiente é o que é externo à empresa (fatores econômicos, polí cos, culturais, tecnológicos, etc.), e que podem representar ameaças e 
oportunidades. Ba aglia (1999, p. 204) afirma que “a inteligência compe va é sinônimo de capacidade de antecipar as ameaças e novas oportunidades por 
meio da informação validada para a tomada de decisão”. Ba aglia afirma ainda que a inteligência compe va é: Fundamentada em duas grandes bases: a 
informação e a velocidade de seu uso. Estes dois componentes são chaves para o entendimento da inteligência compe va, pela simples razão de que a 
inteligência compe va faz uso de pos e fontes diversas de informações em uma velocidade muito grande para monitorar desenvolvimentos de produtos, 
processos, serviços e posições de mercado. (1999, p. 201) Para o desenvolvimento do processo de Inteligência compe va, Marós ca (2015, p. 57) indica 
algumas etapas que devem ser seguidas, entre elas: 1. Iden ficação das necessidades de inteligência. Requer a definição dos tópicos-chave de inteligência 
(KIT – key intelligence topics) e das questõeschave de inteligência (KIQ – key intelligence ques ons), a vidades que correspondem ao processo de 
mapeamento das necessidades da organização, rela vas a informação. Ao final, será feito o planejamento dos produtos de inteligência, que têm como 
finalidade responder adequadamente às necessidades de inteligência dos clientes da área de Inteligência Compe va. 7 2. Iden ficação das necessidades de 
informação. Requer a iden ficação das fontes primárias e secundárias, formais e informais, que responderão aos tópicos e às questões chave definidos pela 
empresa. As fontes devem ser selecionadas e analisadas conforme critérios de confiabilidade, qualidade, cobertura e abrangência, custo, acessibilidade, 
relevância e atualização. 3. Coleta e armazenamento das informações. Requer a organização da rede de coleta de informações (fontes), a definição dos 
papéis e funções dos pesquisadores ou coletores dos dados e a classificação dos dados coletados – se são sa sfatórios e atualizados, ou não. 4. Análise das 
informações. As informações coletadas são transformadas em informações estruturadas, permi ndo avaliação significa va, completa e confiável, apoiada 
nas experiências, interpretações e compreensão, em geral intui va, em relação a um problema ou situação iden ficados na etapa inicial. 5. Disseminação de 
produtos de inteligência. Etapa que consiste na entrega do resumo ou síntese da análise das informações, ou seja, os produtos de inteligência. É importante 
observarmos alguns critérios que devem ser observados, como a definição da linguagem u lizada, sua forma e meios de apresentação (relatórios, bole ns, 
memorandos etc.). Também é importante observarmos a credibilidade da análise e a frequência ou periodicidade de entrega. A disseminação desses 
produtos de inteligência é u lizada pelos responsáveis (execuvos) nas tomadas de decisão. 6. Avaliação do processo. Nessa etapa, o obje vo é definir quais 
os procedimentos ou ferramentas u lizadas (ques onários, pesquisas etc.) para avaliação da qualidade do produto e do processo de inteligência 
compe va. Desse processo, resultam a definição da matriz de inteligência; dos produtos de inteligência; dos processos de coleta e análise de informações. 
O Quadro 2, de uma maneira muito clara, demonstra porque a inteligência compe va é importante e porque ela deve ser desenvolvida nas empresas. 8 
Quadro 2 – Inteligência compe va Fonte: elaborado com base em Marós ca, 2015, p. 53. Se nosso obje vo for aumentar a compe vidade das 
organizações, devemos ter em mente que é preciso ficar atento ao mercado, aos concorrentes, avaliar as suas estratégias, antever as suas ações, antecipar 
alterações no mercado, e para que isso aconteça, algumas ferramentas são fundamentais. Portanto, com base nos conceitos de inteligência compe va, o 
próximo tema apresenta algumas ferramentas básicas/tradicionais mais u lizadas nas organizações. TEMA 3 – INTELIGÊNCIA COMPETITIVA: FERRAMENTAS 
Conforme afirmado acima, as ferramentas abaixo são as mais tradicionais e usuais nas organizações e devem ser de domínio e conhecimento de todos. 
Depois de termos domínio do uso dessas ferramentas, podemos par r para a u lização de outras de cunho tecnológico que serão mencionadas para o 
aperfeiçoamento da inteligência compe va das empresas e consequentemente proporcionar um olhar “à frente” e um caminho certo para o a ngimento 
do propósito/visão da organização. • Benchmarking: (processo de análise dos mercados, comparando as melhores prá cas do seu negócio com as melhores 
prá cas dos concorrentes e como eles trabalham); 9 • Análise de cenários: (análise do ambiente interno e externo na qual a organização se insere, e a 
iden ficação de fatores futuros com obje vo de obter o cenário atual e a tomada de decisão acertada); • O modelo das 5 forças de Porter: (1. Rivalidade 
entre concorrentes; 2. Poder de barganha dos fornecedores; 3. Poder de barganha dos compradores; 4. Ameaça de novos entrantes; 5. Ameaça de produtos 
ou serviços subs tutos); • Matriz Swot: (forças e fraquezas/oportunidades e ameaças); • Bsc – balanced score card: (perspec vas: financeira, do cliente, dos 
processos internos e do aprendizado e crescimento); • Outras: data mining/análise de me line/pesquisas/mecanismos de busca/sites de concorrentes/sites 
de no cias/web monitor/base de patentes/busca no Google/Ins tuto Nacional da Propriedade Industrial – (INPI)/análise de sites de reclamações/Text 
Mining Suite. TEMA 4 – INTELIGÊNCIA FINANCEIRA A inteligência financeira, além de monitorar a saúde financeira da organização, tem principalmente como 
finalidade iden ficar as oportunidades e ameaças existentes nos mercados ao seu redor, a fim de poder sugerir correções nas estratégias, nos planos e ou 
rotas definidas pela empresa. Mantendo assim a sua integridade financeira, melhorando a lucra vidade, a compe vidade e a par cipação da organização 
em seu mercado de atuação. Os procedimentos que envolvem o planejamento, a análise e o controle das a vidades financeiras de uma empresa ou 
organização podem ser denominados de gestão financeira. Já quando nos referimos à inteligência financeira, não estamos nos referindo às fórmulas 
financeiras necessárias para o bom desempenho da gestão, mas sim aos conceitos rela vos ao valor do dinheiro no tempo, aos controles e índices 
financeiros resultantes das análises financeiras, a comparação de seus inves mentos, entre outros, Marós ca (2015, p. 89) afirma ser “fundamental 
entender o significado dos índices, as relações de causa e efeito e a aplicabilidade desses conceitos na gestão e na melhoria das finanças da empresa”. Para 
que possamos entender o significado desses índices, é preciso que busquemos desenvolver algumas competências, entre elas, o conhecimento dos 
chamados fundamentos financeiros, que são: a leitura de uma DRE (Demonstração de Resultado do Exercício), de um balancete contábil, de um 10 balanço 
patrimonial, saber dis nguir o que é financeiro e o que é contábil, além de entender e interpretar os números apresentados nas análises financeiras 
(indicadores de desempenho) u lizados nas tomadas de decisão. Para melhor entendimento, abaixo explicamos brevemente alguns deles: • Análise 
Financeira: tem como principal função verificar a saúde financeira da organização, através da análise da liquidez e da rentabilidade do negócio. • 
Demonstrações Financeiras: as demonstrações financeiras ou demonstrações contábeis têm por obje vo a divulgação externa das informações, geralmente 
através do Balanço patrimonial e das demonstrações de resultados. Internamente, essas informações são divulgadas por meio de relatórios gerenciais 
detalhados. • Fluxo de caixa: é um instrumento da gestão financeira, u lizado para projetar os recursos financeiros, através de todas as entradas e saídas de 
caixa. O fluxo de caixa exerce papel importante nas tomadas de decisões na empresa, pois permite aos execu vos elaborarem uma estrutura gerencial de 
resultados para calcular a rentabilidade (valor presente líquido – VPL), a lucra vidade e a viabilidade (o ponto de equilíbrio financeiro – breakeven e o prazo 
retorno do inves mento – ROI). • EBTIDA: Earning Before Interests, Taxes, Deprecia on and Amor za o. Esse índice financeiro representa o lucro antes dos 
juros, impostos, taxas, depreciação e amor zação, ou seja, quanto de caixa a empresa gera somente com suas a vidades operacionais, sem considerar os 
efeitos financeiros e impostos. Desse modo, a inteligência financeira é um dos componentes da inteligência empresarial apresentados a par r da divulgação 
dos demonstra vos sob o comando da área contábil, que é área responsável por fornecer os dados que posteriormente são transformados em informações 
estruturadas, que serão considerados como resultado da inteligência e que permi rá aos execu vos, entre outras coisas: • Avaliar a situação econômico-
financeira da empresa, a formação do resultado, e seus efeitos; • Melhorar a tomada de decisões; 11 • Desenvolver melhores estratégias, sejam financeiras 
e/ou de inves mentos. Devemos lembrar sempre que a saúde financeira de uma empresa é essencial para que todas as demais estratégias e ações sejam 
possíveis. Assim entender, compreender e principalmente “saber ler” os relatórios financeiros e contábeis faz parte do papel de um bom profissional, seja 
ele de que área for. As finanças da empresa não são de responsabilidade apenas da área financeira, são de responsabilidade de todos que fazem parte dela. 
TEMA 5 – INTELIGÊNCIA TECNOLÓGICA O ambiente empresarial está em constante evolução, tornando-se cada vez mais complexo. Basta olharmos para as 
organizações, tanto públicas quanto privadas, que estão sendo pressionadas a mudarem de a tude e reagirem rapidamente às ameaças e oportunidades do 
mercado e pressionadas também para inovarem seu modus operandi. Essa a tude, nas empresas privadas, demanda agilidade, e a tomada de decisões de 
maneira rápida exige decisões com um grau de complexidade maior, proporcionando, dessa maneira, a complexidade e efe vidade necessária e o 
processamento de uma quan dade considerável de dados, informações e conhecimentos relevantes. Em um primeiro momento, as aplicações 
computadorizadas passaram de a vidades de processamento e monitoramento de transações para tarefas de análise e solução de problemas. Ferramentas 
de análise de dados e de Business Intelligence – BI como armazenamento de dados, mineração de dados, processamento analí co online (OLAP – Online 
Analy cal Processing), Dashboards e uso de sistemas baseados na nuvem para apoio às decisões tornaram-se os pilares da gestão moderna. A rápida 
evolução, em termos de hardware, so ware e das capacidades das redes sem dúvidas contribuiu para aprimorar o apoio à decisão e à análise de dados. O 
resultado desse aprimoramento ao processo de decisão, que resultoudo aumento da capacidade de análise dos dados e do tratamento desses dados, não 
somente através de máquinas, mas também pela capacidade das pessoas em solucionar problemas, é que proporcionou ao ambiente de negócios, o que se 
denominou como inteligência tecnológica. Atualmente, muitas decisões são tomadas por grupos cujos membros estão geograficamente dispersos, e é nesse 
12 cenário que os Sistemas de Informação e Comunicação – SIC podem aprimorar o processo colabora vo em grupo e permi r que, mesmo seus membros 
estando em locais diferentes (economizando custos de deslocamento), as decisões sejam tomadas, assim como, quase em tempo real, o fabricante ao longo 
da sua cadeia de suprimentos possa, em função da alteração na demanda (maior ou menor), reagir mais rapidamente, propondo ajustes na produção com 
base nos novos padrões de consumo. Além disso, o avanço no gerenciamento de dados também é outra resultante do aprimoramento ao apoio à decisão e 
da análise de uma grande quan dade de dados, por exemplo, os sistemas atuais são capazes de pesquisar, armazenar e transmi r os dados necessários, 
muitas vezes em enormes quan dades, de forma ágil, econômica, segura e transparente, mesmo de locais distantes. Portanto um sistema de negócios 
inteligentes (BI) está preparado para oferecer previsões, históricos e dados reais sobre as mais variadas operações comerciais, transformando essas 
informações em informações gerenciais valiosas. O business intelligence refere-se ao processo de coleta, organização, análise, compar lhamento e 
monitoramento de informações que oferecem suporte a gestão de negócios. É um conjunto de técnicas e ferramentas para auxiliar na transformação de 
dados brutos em informações significa vas e úteis a fim de analisar o negócio. (Blueso Soluções, 2016) Dessa forma, o Business Intelligence – BI pode ser 
apresentado como sendo um sistema de coleta e tratamento de grandes volumes de dados, oriundos dos chamados SIGs – Sistemas Integrados de Gestão. 
Foi nesse sen do que a par r dos anos 2000 os sistemas integrados de gestão baseados nas tecnologias da informação, o ERP (Enterprise Resource 
Planning), CRM (Customer Rela onship Managment) e o SCM (Supply Chain Management) ganharam importância no desenvolvimento das estratégias para o 
desenvolvimento dos negócios e consequentemente a conquista de melhores resultados: • ERP: é um so ware de gestão, totalmente integrado, cuja 
principal finalidade é subs tuir os an gos programas que, durante os primórdios (anos 1980), eram adquiridos separadamente e de diferentes fornecedores. 
Atua em todos os setores da empresa, como recursos humanos, compras, vendas, fornecedores, pagamentos, entre outros. 13 • CRM: solução tecnológica 
para gerenciar e controlar o relacionamento com os clientes que propicia um contato mais próximo e focado em soluções para o cliente. • SCM: Sistema que 
gerencia o fluxo de mercadorias, desde a compra da matéria-prima até a entrega ao consumidor (processo de produção/distribuição/varejo etc.). De acordo 
com Marós ca (2015 p. 106) a infraestrutura de BI envolve a u lização de tecnologia analí ca sofis cada que permite: “a par r do armazenamento em bases 
de dados com grande quan dade de caracteres, transformá-los em informações, para as quais serão dados um contexto, um significado, uma interpretação, 
que auxiliarão na maximização das ações dos tomadores de decisão”. Nesse sen do, Marós ca (2015, p. 107) afirma que as soluções de BI apresentam as 
competências e habilidades das organizações para acessar dados e explorar as informações analisadas e estruturadas, “de forma a torná-las inteligíveis, com 
o obje vo de gerar inteligência corpora va que será ú l para que os execu vos das empresas tomem melhores decisões, com o obje vo de desenvolver 
melhores estratégias, que beneficiarão o negócio”. A figura a seguir demonstra o funcionamento de um Business Intelligence. Figura 1 – Arquitetura de 
Business Intelligence Créditos: Aa Amie/Shu erstock. Conforme demonstrado na Figura 1, a estrutura de BI se divide em alguns níveis básicos conforme 
descritos brevemente abaixo: • Nível Operacional da hierarquia do BI: a origem dos dados, ou também denominado fontes de dados, cons tui o nível 
operacional do BI, ou seja, 14 são as fontes de onde se originam os dados. Esses dados são coletados dos sistemas integrados de gestão, como o ERP, o CRM, 
SCM através de planilhas, relatórios etc. • Nível tá co da hierarquia do BI: o segundo estágio dos dados, chamado de nível tá co, é composto pelo Data 
Warehouse, Data Mart e pelo ETL (Extract Transform Load), sendo: o DW – Data Warehouse: sistema amplo e flexível, “depósito” de dados e informações 
que consolida dados de fontes diferentes, projetado de maneira a dar suporte para a tomada de decisão. o DM – Data Mart: é um DW menor, mais 
específico para um setor, departamento ou área, pode ser independente ou dependente. Os dados são re rados do Data Warehouse, facilitando assim as 
decisões a serem tomadas. o ETL – Extract Transform Load: Sistema que consegue decifrar diferentes formas de arquivos e diferentes pos de dados, de 
origens dis ntas e conduzi-los de um espaço para outro, inserindo-os geralmente em um Data Warehouse ou Data Mart. • Nível estratégico da hierarquia do 
BI: é o terceiro estágio dos dados, sendo composto pelas ferramentas de OLAP e Data mining. • OLAP – Online Analy cal Processing: “Ferramentas capazes 
de processar e analisar um grande volume de dados com múl plas perspec vas” (Marós ca, 2015, p. 111), dessa forma facilitando o trabalho de análise e 
visualização dos dados corpora vos de forma célere, consistente e especialmente de maneira intera va. • Data Mining – mineração de dados “é o processo 
de explorar grandes quan dades de dados, buscando dados apresentados em padrões relevantes ou relação sistemá ca entre variáveis, visando encontrar 
consistências nesses padrões”. (Marós ca, 2015, p. 112). De acordo com Marós ca (2015 p. 113): A visão estratégica a par r da u lização dos sistemas de 
informação ganha espaço nas empresas. Não só pelo desenvolvimento de percepções, entendimentos e conhecimentos, os quais podem produzir processo 
eficiente de tomada de decisão. Torna-se também parte integrante da inteligência empresarial, que envolve a inteligência de mercado, a inteligência 
compe va, a gestão do conhecimento, a cria vidade e a inovação. 15 Finalizando este tema, vale reforçar a importância do Inteligência Tecnológica como 
um processo de produção de conhecimento de extrema relevância, cujo principal input (entrada) são as informações inseridas em seus diversos bancos de 
dados integrados. 16 REFERÊNCIAS BATTAGLIA, M. G. B. A Inteligência compe va modelando o Sistema de Informação de Clientes. Ci. Inf., Brasília, v. 29, n. 
2, p. 200-214, maio/ago. 1999. GOMES, E.; BRAGA, F. Inteligência compe va: como transformar informação em um negócio lucra vo. Rio de Janeiro: 
Campus, 2001. GULINI, P. L. Ambiente organizacional, comportamento estratégico e desempenho empresarial: um estudo no setor de provedores de 
internet de Santa Catarina. 160 f. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2005. MARÓSTICA, E. (Org.). 
Inteligência de Mercado. São Paulo: Cengage Learning, 2015. RAMOS, L. O que é business intelligence. Blog Blueso , 28 nov. 2016. Disponível em: . Acesso 
em: 3 jul. 2021. 
 
 
 
AULA 6 
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E ESTRATÉGIA DE CROSS SELLING Profª Anelí Mar ns 2 TEMA 1 – CROSS SELLING (VENDA CRUZADA) Um dos maiores desafios 
nas empresas, quando o assunto é vendas, é encontrar pessoas que saibam vender. No processo sele vo para contratação de profissional da área de vendas, 
a experiência anterior do candidato tem uma importância enorme, pois há a percepção de que “profissionais mais rodados conhecem os atalhos para ajudar 
clientes a decidir por uma compra". Enfim, são mais hábeis ao negociar e despertar nas pessoas o desejo pela compra. No entanto, contar apenas com o 
talento individual,pode não ser a melhor solução. É neste sen do que a u lização de técnicas de vendas poderá ser uma escolha estratégica mais acertada. 
Várias são as definições em relação à venda direta ou marke ng direto. Entretanto, observa-se exis r um consenso entre os autores na forma direta e 
planejada da abordagem das empresas, junto aos potenciais clientes, das estratégias de marke ng direto. 1. Marke ng direto ou venda direta: Destacar as 
qualidades de um produto ou serviço é parte do processo, e a argumentação precisa ter o obje vo de atender às necessidades do cliente sem perder a 
finalidade do produto ou serviço que está sendo oferecido. Portanto, é o processo pelo qual se iden fica quem a empresa deve a ngir e se direciona a 
estratégia de marke ng para essas pessoas; 2. Cross selling é um termo do inglês que significa “venda cruzada”, u lizada basicamente para que o cliente seja 
convencido a comprar mais produtos do que inicialmente ele previa. Para convencer alguém, usamos sempre dados, fatos e argumentos, pois o 
convencimento, segundo o dicionário on line, significa” aceitar uma ideia ou admi r um fato, por meio de razões ou argumentos bem fundamentados”. O 
cross selling tem por obje vo aperfeiçoar ou melhorar a experiência do cliente e também aumentar o cket médio1. Esta estratégia de venda oferece um 
mix2 de itens que se relacionam com o produto originalmente procurado pelo cliente e que venham a chamar a sua atenção e seu interesse, visando 
aperfeiçoar sua experiência de compra. Isto é muito comum em lojas virtuais. Ao buscarmos 1 Valor médio das vendas de um período. 2 Mistura de todos os 
produtos e serviços que sua empresa oferece. 3 algum produto que temos interesse em um site, normalmente encontramos outros itens relacionados a ele 
como sugestões de compra. Para Marós ca et al. (2015, p.183), O conceito de cross selling (vendas cruzadas) visa o mizar receitas e custos num contexto de 
concorrência muito forte, em mercados maduros. Vender produtos ou serviços a um cliente já́ em carteira é até quatro vezes menos dispendioso do que 
fazê-lo a um cliente novo (2015, p. 183). O cross selling não ra a experiência original de compra: faz com que ela seja ainda melhor se a estratégia for bem 
aplicada. Se você já fez ou faz compra on line, provavelmente já se deparou com ofertas de produtos complementares ao que estava buscando. Por exemplo, 
um squeeze3 pode ser muito ú l para alguém que procura um tapete de Yoga, e uma meia também será ú l para alguém que está comprando um tênis. Se 
esta estratégia vier acompanhada de desconto, melhor ainda. A estratégia de cross selling acrescenta valor ao seu produto e principalmente valor ao seu 
cliente. Falamos de valor percebido, e não valor monetário, em R$ (financeiro). A estratégia do cross selling só será realmente atra va quando o segundo 
produto é oferecido por um valor abaixo do que comumente se encontra à venda, ou ainda que os valores dos dois produtos (original e segunda oferta) 
tenham valores mais baixos. Vale reforçar que a estratégia de cross selling só terá sucesso se realmente gerar valor ao cliente; assim, a oferta do produto por 
produto sem o fator “combinação” não atrairá o cliente, nem fará com que ele decida pela compra. Se faz impera vo, então, atrair a atenção do cliente e 
suscitar a percepção de que realmente adquirir o “combo” é a melhor solução de compra para ele. É essencial que se diferencie o cross selling de outras 
estratégias, como o upselling e o downselling. Embora tenham nomes parecidos, apresentam abordagens diferentes, conforme veremos mais adiante. TEMA 
2 – BENEFÍCIOS E VANTAGENS DO CROSS SELLING Com o conceito de cross selling já internalizado, vamos abordar os principais bene cios e vantagens da 
u lização desta estratégia de vendas, lembrando que vantagem, segundo o dicionário online, significa “ganho 3 Garrafa de plás co geralmente de 550ml 
u lizada para beber água durante provas de exercício sico. 4 (comercial, pecuniário, fiscal etc.) auferido numa transação; lucro” ou ainda “êxito ob do por 
par cipante numa campanha, torneio etc.; vitória”. Para iniciar o tema que trata dos bene cios e vantagens da estratégia de cross selling, um dos principais 
e talvez mais di ceis de serem ob dos é a obtenção da “lealdade do cliente”. É como se o cliente fosse o representante da marca. Isso significa ter pessoas 
que defendem a sua marca, que garantem a estabilidade e a sustentabilidade da empresa. Ter clientes leais é o sonho de consumo de qualquer empresa. É 
necessário analisar se as ofertas estão realmente oferecendo uma solução ao seu cliente e atendendo a sua demanda, afinal ele foi até você, seja na loja 
sica ou virtual, para resolver um problema ou em busca de uma solução. Para agregar valor ao cliente, devemos apresentar produtos que sejam úteis e se 
relacionem com a compra inicial. Em tempos de mudança de comportamentos e de formas de relacionamentos, sem falar nas diversas restrições impostas, a 
sa sfação está ao perceber que todas as soluções podem ser encontradas no mesmo lugar. Esta é com certeza uma relação que se perpetuará! Tornar-se um 
diferencial e referência na oferta de produtos e serviços será de maneira decisiva a melhor forma de obter esta vantagem compe va. Para tanto, é essencial 
planejar as estratégias a serem u lizadas, os produtos a serem combinados, qual método pode ser usado e qual a maneira adequada para abordagem. Só 
assim a empresa chamará a atenção do cliente e fará com que este perceba valor na sua oferta. Neste ponto, é necessário fazermos um parêntese para 
lembrar da importância da percepção e do conhecimento! Conhecer o cliente é primordial, e perceber suas necessidades é o grande diferencial compe vo 
em relação aos concorrentes, e esta combinação é um indica vo da u lização daquilo que chamamos de inteligência de mercado. Conforme afirmado acima, 
a prá ca do cross selling aumenta o cket médio e, consequentemente, aumenta a lucra vidade da empresa, embora inicialmente possamos pensar que a 
empresa terá um lucro menor com o segundo produto, do que se ele fosse ofertado de forma individual. Talvez devêssemos, neste caso, pensar se o segundo 
produto teria forças para se vender sozinho. Outro importante bene cio da prá ca do cross selling é que essa ação fortalece o relacionamento com o cliente, 
ao demonstrar que a empresa o conhece e que pode atender às suas necessidades e até as que ele ainda não sabe ou ainda não percebeu que tem. 
Imaginar as suas próprias experiências de compra podem 5 fazer com que você entenda melhor esta estratégia. Também podemos considerar como 
bene cio o aumento da quan dade de clientes potenciais, pois, como podemos lembrar, "sempre que temos experiências boas de compras, indicamos a 
empresa para amigos, família etc.". Portanto, ao atender bem e propor soluções que realmente superem as expecta vas do cliente, que deixem o cliente 
feliz, a empresa a nge um dos obje vos, que é a fidelização do cliente, e, consequentemente, traz novos clientes por meio da indicação e das referências. 
Podemos iden ficar outras vantagens e bene cios da prá ca do cross selling. Mas, como exercício, vamos deixar para que cada um possa pensar a sua 
empresa e quais seriam estes bene cios e quais as vantagens, segundo as suas especificidades. TEMA 3 – ESTRATÉGIAS DE VENDAS COM CROSS SELLING 
Antes de iniciarmos este item, é importante esclarecer que cross selling não se aplica apenas as vendas online. Na verdade, esta é uma estratégia que deu 
muito certo no comércio sico e está sendo muito bem reproduzida no comércio digital. Então, considerando o crescimento do e-commerce nos úl mos 
anos e as perspec vas de crescimento que se apresentam, devemos seguir analisando algumas das estratégias que podem ser u lizadas. Mas antes é 
necessário relembrar o conceito de estratégia. Segundo Ansoff apud Oliveira (2012, p. 3), que apresenta como sendo de autor desconhecido, "estratégia é 
quando a munição acaba, mas con nua-se a rando, para que o inimigo nãodescubra que a munição acabou”. Em outras palavras, estratégia está 
diretamente relacionada à u lização de todos os recursos da organização, sejam eles recursos de tecnologia, recursos humanos, sicos, financeiros etc., 
tendo em vista a “maximização do uso das oportunidades iden ficadas no ambiente da empresa. É por isso que as estratégias devem apresentar efe va 
interligação com os projetos das empresas” (Oliveira, 2012, p. 3). Neste contexto, o cross selling se apresenta como uma estratégia a ser aplicada visando 
buscar as vantagens e os bene cios listados no item anterior. Marós ca et al. (2015, p. 183) afirmam que "uma boa estratégia de cross selling pode 
maximizar os resultados, entretanto, faz-se necessário lançar a estratégia no momento oportuno". Assim, para iniciar, indicamos algumas estratégias de 
vendas que, se devidamente implantadas, poderão trazer resultados excelentes. Entre as estratégias, temos: 6 Conhecer o seu cliente é essencial, pois cada 
produto ofertado pode ser diferente para cada cliente ou grupo de clientes. Imagine que você como eu adora pesca espor va, pesca há muito tempo, tem 
pra camente todos os equipamentos necessários para que seu momento de lazer seja maravilhoso; mas quer trocar apenas o seu caiaque. Ao se dirigir à 
loja ou acessar o site para comprar, você se depara com um caiaque no valor de R$ 6.350,00. Olha, avalia, analisa e decide pela compra. Ao chegar na fase de 
finalização da compra, fazem-lhe uma oferta de levar uma carre lha Shimano no valor de R$ 3.100,00, ou ainda uma caixa “porta apetrechos de pesca” por 
apenas R$ 299,90. O que você pensa? Eu pensaria que, infelizmente, esta loja não me conhece, nem se preocupou em me conhecer. Se conhecesse, saberia 
que eu não preciso de uma caixa para apetrechos, nem de uma carre lha. Mas, caso me oferecessem um novo modelo de isca ar ficial, com certeza eu 
ficaria muito tentada a efetuar a compra. Este exemplo caracteriza a importância de se conhecer o cliente, saber do que gosta, o que prefere, como 
transformar sua experiência de compra em algo que agregue valor. Figura 1 – Imagem de caiaque para pesca espor va Crédito: xamyak/Shu ertock. 7 Figura 
2 – Imagem isca ar ficial parapesca espor va Crédito: Oleksandr Kliuiev /Shu ertock. Figura 3 – Imagem caixa para pesca espor va Crédito: Yanas 
/Shu ertock. Enfim, conheça o perfil do seu cliente. Existem ferramentas tecnológicas que podem auxiliar neste processo, e também algo muito inovador, 
que chamaremos de “perceba o cliente”: olhe para o seu cliente, converse com ele, pergunte o que quer, para que quer. Só assim conseguirá iden ficar o 
que o cliente precisa e o que o sensibilizaria para comprar mais produtos. Percorra o caminho do comprador, para saber se realmente a oferta vai interessar 
a ele. Portanto, esperar que o cliente/comprador chegue à etapa final de sua compra é essencial para aumentar as chances de uma decisão posi va em 
relação à aquisição de um segundo produto. É importante entender como o comprador vai u lizar o produto que está comprando e como o produto vendido 
e a oferta de cross sell fará ele mais feliz. Lembre-se de que o cliente sa sfeito indica a sua empresa! É importante ofertar produtos que realmente tenham 
relevância e sejam úteis para o cliente. Neste sen do, reforçamos a importância da estratégia de conhecer o seu cliente. Tentar uma venda cruzada sem 
conhecer as reais necessidades e desejos do comprador pode provocar distrações de tal forma que, 8 ao final, ele (cliente) não compre nem o produto que 
inicialmente estava procurando. Além destas estratégias de cross selling, podemos indicar outras, as quais, ao serem u lizadas, apresentam bons resultados. 
Entre elas, a preocupação em fazer das ofertas algo natural, de tal forma que o cliente tenha a percepção de que você e sua empresa querem ajudá-lo e 
atendê-lo da melhor maneira possível. Que tal u lizar algumas frases que ajudariam o cliente a tomar a decisão pela compra do segundo produto? “Quem 
comprou este produto, levou também este aqui” ou “veja este produto; você pode gostar dele”. Podemos u lizar também outras formas de abordagens e 
cuidados em relação ao cliente. Entre elas, iden ficamos a oferta de um número pequeno de produtos e ou serviços. Não adianta “encher” o cliente com 
muitas ofertas, acabar confundindo-o e provocando a indecisão. Mais uma ação que gera resultados posi vos é a u lização de declaração de clientes que já 
compraram. Isso sempre gera segurança em quem está comprando. Não esqueça que o cross selling não é a oferta de produtos mais caros (conforme 
veremos mais adiante) e sim de produtos complementares. Sempre u lize a estratégia de cross selling combinada com outras estratégias de marke ng 
visando a potencialização das ações (você já deve ter visto ofertas de cupons, frete grá s, leve 3 pague 2 etc.). Agora que já entendemos o que é cross 
selling, vamos exemplificar como iden ficar quando uma empresa, loja sica ou comércio eletrônico está u lizando está técnica com seus clientes. Vamos 
iniciar com duas marcas conhecidas de fast foods4: McDonald’s e Burger King. Provavelmente, vocês já devem ter visto suas ofertas “leve mais uma fritas e 
um refrigerante por somente x R$”, e talvez tenham ficado muito tentados a adquirirem o combo. Outro exemplo bastante próximo se dá ao comprarmos 
roupas ou calçados espor vos. Ao comprar um tênis, invariavelmente nos oferecem uma meia, seja na compra online ou na loja sica. Ao comprarmos uma 
calça ou bermuda para academia, oferecem-nos a blusa que combina com ela ou outros acessórios que podem ser úteis nos momentos da malhação. Outro 
exemplo ocorre na compra de um celular: ao sair da loja, vamos direto comprar uma película para proteger a tela e, ao escolher a película, o/a vendedor (a) 
nos oferece uma capa para o aparelho. 4 Gênero de comida (ger. sanduíches, batatas fritas etc.), preparada e servida com rapidez; comida de lanchonetes e 
similares. 9 Estes são exemplos simples de cross selling acontecendo, com o cket médio aumentando. O cross selling só será realmente eficaz se os 
produtos a serem oferecidos aos clientes forem realmente úteis e apresentarem alguma vantagem ao cliente. Caso contrário, ele se sen rá enganado. TEMA 
4 – DIFERENÇA ENTRE CROSS SELLING - UP SELLING - DOWNSELLING O cross selling ou venda cruzada é a oferta de um ou mais produtos que possam ser 
adicionados a um produto que o cliente já adquiriu, enquanto o up selling tem por obje vo a oferta de mais produtos que o produto originalmente adquirido 
pelo cliente. Segundo Marós ca et al. (2015, p. 184), As estratégias de up selling apontam mais à venda de maior quan dade do mesmo serviço ou produto; 
ou à venda de produtos/serviços de uma mesma família, associados naturalmente aos produtos e serviços comercializados numa venda anterior. Já o cross 
selling não obje va alterar o produto original, mas sim adicionar outros produtos que possam complementar aquele que está sendo comprado (lembram do 
exemplo do caiaque de pesca?). U lizando o mesmo exemplo do caiaque, vamos usar a estratégia de up selling. Neste caso, seria a oferta de um caiaque de 
valor bem mais caro, mais completo e que talvez possa apresentar uma qualidade maior. Neste sen do, a maior parte das técnicas de vendas tem por 
obje vo “aumentar o cket médio (maior valor de compra por cliente), quer seja pela maior quan dade do mesmo produto (up selling), quer seja pela 
compra de outros itens (cross selling)” (Marós ca et al., 2015, p. 183). A figura a seguir tem por obje vo demonstrar a diferença dos conceitos entre o up 
selling e o cross selling: Figura 4 – Representação da estratégia de venda up selling e cross selling Créditos: Sudowoodo/Shu erstock; 
andrew1998/Shu erstock. 10 Segundo Marós ca et al., (2015, p. 184) o up selling é “o conceito de vendas aumentadas, prevê o incremento em uma mesma 
oportunidade, ou seja, aproveitar o ponto de contato e o mizar uma ação comercial". Mas aqui vale lembrar novamente a importância de conhecer ocliente, pois é necessário termos a percepção se o cliente realmente deseja um produto mais caro ou mais do mesmo produto. No Quadro 1, apresentamos 
algumas das diferenças entre as estratégias de Cross selling e Up selling Quadro 1 – Compara vo entre Cross selling e Up selling Cross selling Up selling 
Definição Crescimento da relação com o cliente mediante a venda de maior número de produtos ou serviços Crescimento da relação com o cliente mediante 
maior venda do mesmo produto ou serviço, ou de versões mais avançadas. Fator-chave Maior número de relações Maior número de soluções Requisitos e 
rendimento Maior número de novos produtos e serviços. Maior rentabilidade por venda e menos custo por venda. Maior número de produtos e serviços já 
disponíveis, e de soluções "premium". Maior rentabilidade e menos custo por venda. Bene cios Conhecer melhor as necessidades do cliente, as suas 
exigências de entregas e " ming". Descobrir novas aplicações de determinados produtos e serviços. Aumentar a quota de clientes. Realizar "vendas 
defensivas" ante à concorrência. Aumentar o número de profissionais envolvidos nas contas-chave. Encurtar o ciclo de vendas e o mizar o ritmo de pedidos. 
Obter no momento compromissos de compra no futuro. Descobrir novas aplicações de determinados produtos e serviços. Aumentar a penetração por 
cliente. Consolidar a posição de empresa em médio e longo prazo. Fonte: Marós ca et al. (2015, p. 184), com dados de SDR (2014). Mesmo que os dois 
conceitos (cross e up selling) sejam dis ntos, eles podem ser aplicados de maneira simultânea. 11 A estratégia de downselling pode ser descrita como uma 
estratégia voltada a atender a necessidade do cliente e, principalmente, perceber quando este está propenso a desis r de uma compra principalmente pelo 
fator preço. Nesse momento, a equipe de vendas deve oferecer um produto mais barato, ou seja, com preço menor, mas que sa sfaça parcialmente ou 
totalmente os anseios de consumo do cliente, sem prejudicar a sua experiência. Um exemplo clássico desta estratégia é o da concessionária de veículos, 
quando o vendedor percebe que o cliente olha um carro, mas não tem condições de adquiri-lo. Apesar disso, ele poderia tranquilamente comprar um similar 
ou o mesmo automóvel, só que de um modelo mais simples, com menor número de opcionais, por exemplo, mas com preço mais em conta, que não 
deixaria a desejar no seu obje vo final. Logo, o vendedor oferece essa opção para que o cliente não saia da loja sem nenhum veículo. Portanto, criar formas 
de estabelecer uma relação benéfica e melhorar a experiência de consumo dos clientes pode aumentar o valor percebido por eles em relação aos produtos e 
serviços oferecidos pela empresa, e ainda garan r maiores níveis de sa sfação, prolongando o processo de permanência com a marca. TEMA 5 – KEY 
PERFORMANCE INDICATOR (KPI) – INDICADORES DE VENDA Finalizando nossa aula, não podemos deixar de abordar a questão dos indicadores de vendas, 
afinal estamos falando de estratégias de vendas (cross selling, up-selling e down selling) e precisamos de alguma maneira saber se o que foi programado está 
gerando resultados. Então, estamos falando de indicadores (KPIs), termo do inglês Key Performance Indicator, ou seja, KPIs de vendas que no geral são 
empregados para a avaliação da área de vendas de uma empresa. Antes, vamos buscar alguns conceitos de indicadores. O dicionário on line define indicador 
como “instrumento, disposi vo etc. que fornece indicações de pesos e medidas diversas”. Tendo como parâmetro os indicadores ou KPIs, a equipe de vendas 
obtém as informações necessárias para saber se as estratégias de vendas (ações/promoções) realizadas estão sendo eficazes e, assim, contribuindo para que 
as metas sejam alcançadas. A seguir, estão alguns indicadores que podem fornecer informações importantes para a tomada de decisão. Entre eles: 12 • 
Custo de Aquisição por Cliente – CAC: este indicador mede quanto em “$” dinheiro foi consumido para conquistar um cliente. Para chegar ao CAC, é 
necessário somar todos os gastos com marke ng, publicidade, propaganda, vendas etc., que envolvem as áreas responsáveis pela obtenção de um cliente. O 
CAC demonstra a média do que foi inves do em marke ng e vendas e se as ações geraram resultados. Podemos considerar que, quanto mais alto o CAC, 
menor o retorno que estamos recebendo, considerando os valores inves dos. Em contrapar da, quanto menor o CAC, maior é o retorno do que foi 
inves do. Caso o CAC seja muito alto, é importante rever nossas ações, estratégias etc., visando possíveis reduções. Para calcular o CAC, é necessário 
considerar todos os gastos realizados com marke ng, vendas, publicidade, propaganda, vendas, custos gerais e dividi-los pelo número de novos clientes. CAC 
Custo total para aquisição de clientes Total de novos clientes Fonte: Mar ns, 2021. O quadro anterior expõe a fórmula do CAC. Apenas o seu resultado pode 
não significar muito em termos de alteração de ações ou estratégias, se não for comparado a outros indicadores. Entre eles, o Ticket Médio e o LifeTime 
Value (LTV). • Ticket Médio – TM: Indicador de fundamental importância, pois demonstra o valor médio de vendas por cliente, ou seja, quanto o cliente gasta 
na compra de produtos e serviços na sua empresa. Saliento que o Ticket Médio não deve ser considerado isoladamente, mas sim considerando uma série 
histórica de medições para que realmente apresente dados relevantes sobre o movimento das suas vendas. Para se calcular o TM, dividimos o valor total de 
vendas (faturamento) pelo número de vendas do período. Assim, temos a seguinte fórmula: TM = Faturamento Total Número vendas no período Fonte: 
Mar ns, 2021. 13 Da mesma maneira que o CAC, o TM juntamente com outros indicadores fornece dados importantes em relação ao planejamento e ao 
aumento de resultados. No geral, podemos afirmar que o TM é um excelente indicador de desempenho, pois ilustra de forma clara quanto os clientes estão 
gastando e se estão gastando mais a cada compra, assim aumentando ou diminuindo o valor do Ticket Médio. Ao analisar o TM, é preciso considerar 
também outros indica vos importantes, como o lucro, a rentabilidade, a margem de contribuição etc., bem como outros indicadores da área de vendas. • 
LifeTime Value – LTV: É o indicador que nos informa o valor que um cliente devolve ao longo do tempo. Para calcular o LTV, é necessário mul plicar o TM 
pelo número de parcelas. O total deve ser mul plicado então pela média de anos de relacionamento com o seu cliente; • Taxa de Conversão – TC: Indicador 
que tem por obje vo medir e acompanhar os resultados, especialmente no que se refere ao Marke ng Digital, ou seja, saber quanto dos seus leads 
(potenciais clientes) se converte em vendas, gerando assim resultados para a empresa. É de fundamental importância acompanhar a taxa de conversão para 
avaliar as estratégias de marke ng u lizadas, entre os principais mo vos para se acompanhar a TC podemos destacar a análise do ROI (Retorno sobre o 
Inves mento). Ter em mãos este dado permi rá avaliar se o que foi planejado poderá con nuar ou deverá mudar de direção. A fórmula segue apresentada a 
seguir: TC = Leads (potenciais clientes) X 100 Número de visitantes Fonte: Mar ns, 2021. Para sabermos a quan dade de visitantes que realmente foram 
conver dos em clientes, é preciso dividir o número de visitas pelo número de conversões, conforme demonstrado na fórmula abaixo: TC = Número de 
vendas Total de visitas na loja Fonte: Mar ns, 2021. 14 O acompanhamento da Taxa de Conversão permite verificar e acompanhar a evolução dos visitantes e 
dos clientes potenciais (leads), pelo que chamamos de funil de vendas, possibilitando assim iden ficar possíveis pontos de melhoria ou mesmo gargalos e 
ainda vislumbrar novas oportunidades, ou oportunidades perdidas. • Número de leads gerados: Este indicador auxilia na avaliação da eficiência das 
estratégias de marke ng. Leads são potenciais clientes que entraram em contato e demonstraram interesseno seu produto ou serviço e, como tal, deve ser 
conver do em vendas. Fizemos um esforço para captá-los. Temos que de alguma maneira transformá-los em compradores, acompanhar a sua jornada de 
compra (percurso do comprador de um determinado produto ou serviço), com obje vo de direcionar ofertas personalizadas que o direcionem à efe vação 
da compra. Devemos trabalhar nosso Funil de Vendas5 de modo que o marke ng consiga avaliar o quanto de novas oportunidades geradas estão sendo 
conver das em compras. Juntamente com o indicador do número de leads gerados, devemos analisar também o Número de leads qualificados; • Número de 
leads qualificados: Os leads qualificados são os clientes que, durante toda a jornada de compra, são providos de informações essenciais para que a compra 
se efe ve. Vale ressaltar que prover os leads de informação e conhecimento sobre o produto ou serviço se torna de extrema importância para as equipes de 
vendas, marke ng etc., visando alcançar uma excelente taxa de conversão. Como podemos ver até o momento, os indicadores devem ser analisados em 
conjunto e não separadamente. No final, o que buscamos é o monitoramento que garanta que o cliente tome a decisão de compra; • Carteira de Clientes: 
Neste indicador, o que vale não é a quan dade, mas sim a qualidade dos clientes. Infelizmente, ter uma grande carteira de clientes não significa que as ações 
e estratégias adotadas pelo marke ng e pela área de vendas estão dando certo, pois, como dito antes, o que importa é a qualidade e não a quan dade. Para 
garan rmos a qualidade da nossa carteira de clientes, faz-se necessário separá-los por categorias, pois 5 Funil de vendas: Representação do caminho 
percorrido por um potencial cliente (leads), desde o primeiro contato com a empresa até a venda do produto ou serviço. 15 somente assim podemos 
aproveitar as melhores oportunidades. Uma das maneiras para categorizar a carteira de clientes é a análise da frequência de compra (clientes a vos e qual a 
frequência de compra). Outra forma de categorizar é fazendo a divisão horizontal (análise do comportamento do cliente e como a empresa gostaria que ele 
se comportasse). Estas duas formas de análise permitem que a empresa obtenha um bom conhecimento de sua carteira de clientes; • Número de negócios 
fechados (compra efe vada): Este indicador é importante. Mas, quando analisado em conjunto com outros, como o cket médio, fornece subsídios 
excelentes para a equipe de vendas, marke ng e principalmente para a gestão, quando da criação e definição das metas do próximo período; • Ciclo de 
vendas: Tem por obje vo analisar o tempo gasto por um cliente, desde o primeiro contato com a empresa até a finalização da compra. Quanto mais curto 
este tempo, mais tempo a equipe de vendas terá para se dedicar a busca de novos clientes, gerando assim um aumento nas vendas e, consequentemente, 
nos lucros da empresa. A análise deste indicador pode significar, entre outras coisas, que as informações não estão sendo suficientes para levar a efe vação 
da compra e, assim, novas estratégias e ações podem ser definidas pela equipe de marke ng, inclusive com a verificação da qualidade das informações 
fornecidas aos clientes. É importante salientar que fazer o gerenciamento dos indicadores é essencial para conhecer a performance da empresa e 
automa camente desenvolver novas e mais inovadoras estratégias. Ladeira e San ni (2018, p. 504) afirmam que “os indicadores devem ser ajustados e 
refinados com o passar do tempo para que estejam alinhados com as metas empresariais – e as empresas precisam aprender com seus indicadores”. 
Portanto, faz-se necessário acompanhar e analisar os indicadores de vendas, visando garan r que as ações tomadas estão gerando os resultados esperados. 
16 REFERÊNCIAS CRAWFORD, M.; DI BENEDETTO, A. Gestão de Novos Produtos. 11. ed. Porto Alegre: AMGH, 2016. DICIO. Disponível em: . Acesso em: 18 
jun. 2021. LADEIRA, W.; SANTINI, F. Merchandising e promoção de vendas: como os conceitos modernos estão sendo aplicados no varejo sico e na internet. 
São Paulo: Atlas, 2018. MARÓSTICA, E.; MARÓSTICA, N.; CASTELO BRANCO, V. R. Inteligência Empresarial. São Paulo: Cencage Learning, 2015. OLIVEIRA, D. P. 
R. Estratégia Empresarial e vantagem compe va: como estabelecer, implementar e avaliar. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2012. SILVA, F. P. da. Gestão da inovação. 
[recurso eletrônico]. Porto Alegre: AMGH, 2016.