Aulas - Inteligência Empresarial e Estratégia de Cross Selling

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AULA 1 
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E ESTRATÉGIA DE CROSS SELLING Prof. Aneli Mar ns 2 TEMA 1 –INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL Você sabe o que é inteligência 
empresarial e como ela se inter-relaciona com o cross selling? Cross selling é uma estratégia de venda, mas como podemos estabelecer estratégias de 
vendas sem antes conhecermos alguns pontos de extrema importância e que são fundamentais para que essa estratégia seja efe va e alcance os resultados 
desejados? Para que cheguemos às estratégias, é necessário abordar/relembrar alguns conceitos de gestão que, no decorrer da nossa aula, terão maior 
aprofundamento, entre os quais inteligência empresarial, processo decisório, vantagem compe va, planejamento estratégico e, por fim, abordaremos 
como criar inteligência nas organizações. Iniciamos, portanto, com a inteligência empresarial, definida por Marós ca et al. (2015, p. 1) como “a capacidade 
que a empresa tem de capturar, selecionar, analisar e gerenciar as informações de grande valor à administração do seu negócio, de forma obje va e 
estruturada”. Nesse contexto, podemos dizer que a inteligência empresarial está relacionada diretamente com fatores como fatores de produção, 
planejamento, gestão da estratégia, gestão do conhecimento, cria vidade e inovação, gestão da cultura organizacional, empreendedorismo, marke ng e 
outros. Ainda, de acordo com Marós ca et al. (2015, p. 2), a inteligência empresarial tem como obje vos: • Criar um processo que contemple a inovação e a 
criação de conhecimento; • Promover a redução de riscos na tomada de decisão e neutralizar as ações da concorrência; • Prover capacidade no 
direcionamento asser vo na implantação de ações estratégicas para aumentar a compe vidade da organização; • Criar oportunidades para a prospecção e 
geração de novos negócios; • Alavancar o processo de desenvolvimento de produtos e serviços, com base em informações confiáveis, eficientes e ágeis; • 
Monitorar, analisar e prever, eficientemente, as questões relacionadas ao core business; • Gerar valor aos negócios. Todo processo de inteligência 
empresarial em uma organização contempla não somente tecnologias e sistemas de informação como muitos imaginam, mas também a tomada de decisões 
por parte de seus gestores, sejam eles gerentes, coordenadores, supervisores etc. 3 Atualmente, em um mundo globalizado e dinâmico, uma empresa que 
não esteja bem estruturada tem grandes chances de fracasso. Podemos afirmar que, assim como as diversas opções em termos de tecnologias que estão 
disponíveis, os diversos modelos de gestão e tantas outras ferramentas, não existe uma única receita para o desenvolvimento da inteligência nas empresas, 
uma vez que o desenvolvimento da inteligência empresarial somente poderá ocorrer quando houver a integração dos diversas conceitos de inteligência 
estratégica, compe va, de recursos humanos, financeiros, tecnológicos e/ou mercadológicos. Nesse sen do, por exemplo, o planejamento, o 
desenvolvimento e a u lização de novas ferramentas, principalmente no campo das comunicações (internet), introduziram transformações na maneira como 
as empresas oferecem seus produtos e serviços aos clientes. Esses novos clientes exigem que as empresas u lizem novas abordagens, mais cria vas e que 
busquem formas de intera vidade com o obje vo de fidelizar o consumidor/cliente e, como consequência dessas ações, o aumento de vendas ao longo do 
tempo. Assim, podemos afirmar que planejar é talvez o primeiro e mais importante passo em qualquer estratégia empresarial. Observa-se que o 
planejamento é, muitas vezes, pouco relevante na concepção de alguns gestores, ou até mesmo ignorado em alguns casos. Essa postura, por parte destes 
gestores, demonstra a falta de conhecimento e tem como consequência expor a organização ao insucesso. Outro atributo importante que merece destaque 
no desenvolvimento da inteligência empresarial é a capacidade dos gestores para organizar equipes, tarefas e projetos, de maneira a obter o trabalho 
realizado de forma mais eficiente e eficaz possível. Portanto, afirmamos que o processo de inteligência nas empresas não está limitado apenas à u lização de 
tecnologias integradas a sistemas de informação, mas sim diretamente relacionada às decisões estratégicas a serem tomadas. As empresas que estão um 
passo à frente de seus concorrentes alocam recursos na estruturação da área de inteligência de mercado e são, por definição, empresas visionárias e 
inovadoras, com capacidade e geração de conhecimento para encontrar o terreno mais seguro e adequado, além de criar vantagens compe vas no 
mercado. 4 Segundo Marós ca et al, (2015, p. 15), alguns estudiosos, de maneira simplificada, afirmam que inteligência de mercado é a u lização de 
so wares que possibilitem às empresas terem informações em tempo real, atendendo às necessidades dos clientes no sen do de se relacionarem com o 
mercado, seja ele fornecedor, concorrente, ou consumidor, de forma eficaz. Essa afirmação provavelmente tem como base a ferramenta de BI – Business 
Intelligence, que, em tradução livre, significa inteligência de negócios. A definição do termo BI – Business Intelligence, segundo Sharda, Delen e Turban 
(2018, p. 15), é que se trata de um termo guarda-chuva que combina arquiteturas, ferramentas, bases de dados, ferramentas analí cas, aplica vos e 
metodologias. Assim como DSS, trata-se de uma expressão de livre conteúdo, com significados diferentes de uma pessoa para outra. Parte da confusão 
provém da enxurrada de siglas e expressões associadas, como gestão de desempenho de negócios (BPM – business performance management). O principal 
obje vo do BI é possibilitar acesso intera vo (às vezes em tempo real) a dados, permi r a manipulação de dados e oferecer a gestores empresariais e 
analistas a capacidade de conduzir análises apropriadas. Ao analisarem dados, situações e desempenhos históricos e atuais, os tomadores de decisões 
obtêm vislumbres valiosos que lhes permitem tomar decisões mais embasadas e melhores. O processo de BI baseia-se na transformação de dados em 
informações, depois em decisões e por fim em ações. Portanto, podemos afirmar que a inteligência empresarial ou inteligência de mercado tem por obje vo 
proporcionar a integração dos sistemas de informação das organizações. Já o BI – Business Intelligence ou inteligência de negócios concentra-se no 
desenvolvimento de sistemas de informação computacionais. TEMA 2 – PROCESSO DECISÓRIO Outro conceito importante que vamos abordar está 
relacionado ao processo de decisão. Herbert Simon (citado por Cruz, 2019) afirma que a solução de qualquer problema de decisão, seja de ordem 
administra va, cien fica ou ar s ca, tem quatro etapas: 1. Percepção de oportunidade ou da necessidade de decidir: Convém aos responsáveis pela 
condução dos negócios terem visão aguçada, fina percepção das oportunidades e entenderem que a necessidade de decidir, cada vez mais rapidamente, 
está no âmago do sucesso ou, caso não o façam com a devida presteza, na base do fracasso da organização. 2. Formulação das várias ações alterna vas: 
Existem várias metodologias que facilitam a criação de alterna vas para serem avaliadas. Entretanto, mais importante que metodologias é a organização ter 
consciência dos limites de tais ações, a fim de não 5 perder tempo avaliando alterna vas incompa veis com suas possibilidades de realização. 3. Avaliação 
das alterna vas quanto aos resultados: Diretamente ligada ao item 2, a avaliação das alterna vas formuladas deve se preocupar fundamentalmente em 
definir claramente os resultados esperados de cada uma, para que falsas expecta vas não coloquem em risco o plano estratégico e, consequentemente, a 
sobrevivência da organização. 4. Escolha das alterna vas que serão implantadas: Tendo realizado os três primeiros itens de modo seguro, a escolha das 
alterna vas que servirão de base para as operações do dia a dia da organização possibilitará uma administração mais preocupada em alcançar os obje vos 
definidos no plano estratégico.A Figura 1 demonstra, de forma clara, as etapas de um processo de decisão na formulação das estratégias empresariais. 
Figura 1 – Processo decisório na formulação da estratégia Fonte: Cruz, 2019. O processo decisório deve estar sempre alinhado às estratégias definidas pelas 
organizações, pois permitem o enfrentamento de todas as incertezas que o mundo em constante mudança nos impõe, como estamos presenciando no caso 
da pandemia do novo coronavírus. Diariamente, os administradores tomam decisões sobre diversos assuntos, e a qualidade dessas decisões tem um impacto 
grande nas organizações. Em alguns casos, a decisão que o administrador deve tomar é muito complexa, pois definirá o rumo da organização, das pessoas 
que nela trabalham e até da comunidade na qual está inserida. Dois aspectos estão presentes na tomada de decisão: o primeiro é a dificuldade em prever o 
futuro. As decisões tomadas na organização são feitas em um ambiente de incerteza. O segundo é a dificuldade em reverter uma decisão malsucedida. 
(Pagano , 2015, p. 9) 6 Nesse sen do, reforçamos que o planejamento estratégico é uma das mais poderosas ferramentas de suporte ao processo decisório. 
TEMA 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Quando nos referimos ao termo planejamento estratégico, estamos nos referindo à concepção de um plano com o 
obje vo de conduzir a organização a algum ponto, melhor do que o atual, no futuro. A formulação de estratégias envolve vários aspectos e, como reforça 
Oliveira (2014, p. 42), “O desenvolvimento de uma estratégia deve remontar ao processo de uma análise do obje vo empresarial resultante da referida 
estratégia e incorporar ao processo, a máxima aplicação de imaginação e cria vidade”. As estratégias definidas devem ter uma abordagem integrada, que 
relacione as vantagens da organização com o que o ambiente mostra de desafios, no sen do de que assegure o sucesso no que tange aos obje vos 
definidos. Inicialmente definir a missão, a visão e os valores é uma das a vidades mais importantes do planejamento estratégico, mas principalmente na 
consolidação da cultura organizacional da empresa. 3.1 Missão É o negócio da organização; é o mo vo de a empresa exis r, a razão de ser da empresa. E o 
que ela realmente faz para alcançar seus obje vos? “Dá significado ao negócio, define a razão da existência da empresa, indica os rumos da excelência, 
revela sua essência. Orienta na tomada de decisões, na definição de obje vos e na formulação de estratégias” (Gramigna, 2007, p. 18). 3.2 Visão É aonde a 
empresa quer chegar em um certo período de tempo; quem ela realmente quer ser; é o futuro da organização com metas e prazos bem definidos: “Definir a 
visão de futuro é pensar em como queremos ser vistos pelos usuários, fornecedores, parceiros e pessoal interno [...] a visão de futuro serve como 
norteadora de ações para alcançar a excelência [...]. A visão deve ser compar lhada por todos da organização” (Gramigna, 2007, p. 18). 7 3.3 Valores São os 
princípios que guiam as decisões e ações que serão tomadas. Gramigna (2007, p. 190) define valores como “normas, princípios ou padrões sociais aceitos 
por um grupo, uma ins tuição ou uma sociedade”. Figura 2 – Missão, visão, valores Segundo Cruz (2019), para a realização do plano estratégico, uma das 
principais ações a serem realizadas pelas empresas, É discu r aonde a organização quer chegar, como chegará lá e principalmente com base em quais 
crenças ela percorrerá o caminho que a levará ao futuro. Mas, não obstante percebe-se a falta de importância a esta etapa do planejamento, não em relação 
a declaração, pois nenhuma organização, mesmo as “criminosas”, irão declarar explicitamente algo que possa induzir seus clientes ao erro, entretanto 
observa-se que, a definição da missão, da visão e dos valores é um ato puramente formal, e que na grande maioria das vezes foram formulados para ficarem 
pendurados em cada parede da organização Lembrando uma expressão muito u lizada na psicologia, a missão, a visão e os valores devem ser introjetados 
(internalizados) por todos os colaboradores como parte importante da cultura organizacional, ou seja, todos da organização devem absorver e interiorizar 
estes conceitos, passando a vivê-los plenamente no dia a dia. TEMA 4 – VANTAGEM COMPETITIVA O uso da inteligência de mercado é vital para que as 
empresas transformem informação em vantagem compe va, ou seja, informação estratégica focada em ações de planejamento para tomada de decisões 
de curto, médio e longo prazos. A vantagem compe va pode ser definida como “propriedades específicas e combinações individuais de produtos e 
mercados que dão à empresa uma forte posição concorrencial” (Ansoff, 1977, p. 93). 8 Oliveira (2014, p. 155) alerta para o fato de que “a atual realidade das 
empresas pode ser resumida em crescentes níveis de turbulência ambiental, forte nível de compe ção, pressão sobre a rentabilidade, a lucra vidade e a 
produ vidade, bem como necessidade de informações mais depuradas”, ao mesmo tempo em que relata que talvez seja a turbulência, a incerteza do 
ambiente e as mudanças os aspectos mais fáceis de serem solucionados frente à “eficácia empresarial que está sendo seriamente prejudicada por sistemas 
que, simplesmente, produzem enorme quan dade de dados e informações que não são trabalhados” (Oliveira, 2014). Tanto em organizações tanto de 
grande quanto de médio porte as reclamações em relação às restrições impostas por sistemas de informações ineficientes se mul plicam: Nós não 
conseguimos mais interpretar as informações que recebemos. Nós nos frustramos por sistemas que fornecem dados financeiros em excesso, dados não 
trabalhados, dados operacionais irrelevantes, e nenhum dado do ambiente empresarial; por outro lado, só́ porque determinados dados são facilmente 
gerados, não significa que são importantes. (Oliveira, 2014) Nesse sen do, ter um plano estratégico se torna irrelevante caso a organização não disponha de 
um sistema de informação estratégico (SIE), que seja estruturado e que alimente o plano estratégico (desenvolvimento das estratégias; implementação das 
estratégias e avaliação das estratégias). Segundo Oliveira (2014, p.157), o SIE é o processo de obtenção de dados do ambiente empresarial, sua 
transformação em informações, bem como sua interação com as informações internas da empresa, consolidando uma estrutura decisória estratégica que 
sustente o direcionamento da empresa para seus resultados. A Figura 3 apresenta uma análise básica da posição compe va de uma organização. 9 Figura 3 
– Modelo básico de análise da posição compe va Fonte: Oliveira, 2014. O modelo básico de análise da posição compe va de uma empresa pode iniciar-se 
pela estruturação e aplicação do sistema de informações estratégicas. A definição dos possíveis cenários estratégicos, resultantes do fornecimento de uma 
série de insumos oriundos do SIE, apresenta como base análises e simulações estruturadas, situações futuras possíveis, para a indústria ou setor de atuação 
no qual a empresa realiza seus negócios ou em setores em que poderá atuar no futuro. Assim, quando nos referimos à indústria ou setor de atuação, 
estamos nos referindo a todos os par cipantes deste setor, e em cada um deles existem fatores crí cos de sucesso, que proporcionam a sustentação básica 
para que cada empresa consolide sua vantagem compe va, com base em suas estratégias. Um grande paradigma para as organizações e seus execu vos é 
atuar localmente e pensar globalmente em um mundo cada vez mais compe vo. Cruz (2019) explana que parece ser esta uma equação impossível de ser 
resolvida: pensar globalmente e agir localmente. Esse po de comportamento é exigido para todas as organizações que queiram agir, até onde sua presença 
alcançar e assumir responsabilidades por seus atos, aonde quer que seus produtos, bens e serviços cheguem. As organizações inteligentes devem perceber 
as repercussões de suas a tudes no todo. Pensam globalmente e garantem uma presença sólida e lucra va, mas agem localmente.Em outras palavras, 
precisam pensar em suas ações com relação ao mundo, mas devem agir de maneira a construir uma presença sólida baseada em pequenos atos. 10 É 
considerada uma vantagem compe va uma determinada caracterís ca que uma empresa tem e que a torna diferente das demais em relação aos seus 
concorrentes e segundo a percepção de seus clientes. Como exemplo, podemos citar a empresa que oferece um preço mais atra vo, uma entrega mais 
rápida ou um produto ou serviço com exclusividade, criando assim um diferencial. O conjunto de bene cios faz com a empresa seja percebia pelo cliente 
como a melhor escolha frente aos seus concorrentes. A par r dos anos 90, o aumento, a propagação e a divulgação de conceitos relacionados à estratégia e 
à vantagem compe va veram crescimento expressivo, provocando posteriormente aumento também do número de organizações que iniciaram o 
processo de introdução do fator inteligência de mercado. TEMA 5 – CRIANDO INTELIGÊNCIA NAS ORGANIZAÇÕES Ao pesquisarmos autores das teorias 
econômicas e livros clássicos relacionados ao tema, encontramos em grande parte ensinamentos em relação à hegemonia econômica e social exercida pelos 
detentores dos meios de produção e dos recursos econômicos: • Terra; • Trabalho; • Capital; e • Capacidade empresarial. Mas atualmente o mercado vem 
demonstrando, além desses fatores, que os proprietários do conhecimento são os reais detentores da hegemonia econômica. Afinal, estamos falando há 
tempos que entramos na sociedade do conhecimento. Segundo Marós ca et al. (2015), o controle sobre os meios de produção por meio do conhecimento 
envolve a inteligência empresarial e, juntamente com sistemas e ferramentas de inteligência, permite planejar a inovação. Ainda segundo o mesmo autor, a 
inteligência empresarial está relacionada aos sistemas internos, às bases de dados rela vas aos clientes, enquanto a inteligência compe va está 
relacionada às pessoas e aos dados externos (Marós ca et al. (2015). 11 Sabemos que os mercados são formados por consumidores e possíveis 
consumidores, inseridos em um ambiente extremamente vulnerável às condições da economia, da polí ca e de inúmeros outros fatores, sejam 
comportamentais ou não. Nesse cenário de inteligência empresarial, podemos dizer que anteciparse, buscar a informação, monitorar o mercado (incluindo a 
concorrência), mudar de rota e ser mais compe vo são considerados fatores crí cos de sucesso. Nesse contexto, a Figura 4 apresenta um modelo de 
criação de inteligência compe va nas organizações. Figura 4 – Modelo de criação de inteligência compe va nas organizações Fonte: Marós ca et al., 2015, 
p. 56. A criação da inteligência compe va nas organizações acontece em processos ou etapas que, segundo Marós ca et al. (2015), se dividem em: 1. 
Iden ficação das necessidades de inteligência; 2. Iden ficação das necessidades de informação; 3. Coleta e armazenamento das informações: 4. Análise das 
informações; 5. Disseminação dos produtos de inteligência; 6. Avaliação do processo. 12 5.1 Iden ficação das necessidades de inteligência Esse é o primeiro 
passo dessa etapa, pois requer que as pessoas envolvidas na organização iden fiquem quais são os pontos-chave que requerem a aplicação do processo de 
inteligência e, com base neste, quais as questõeschave a serem subme das ao processo. Conforme afirma Marós ca et al. (2015 p.58), “esta é uma a vidade 
a ser executada, para que a organização passe a ter o mapeamento consistente de sua necessidade de informação”. Ainda segundo o mesmo autor, “esse 
processo tem por finalidade principal, responder adequadamente, quais ás necessidades de inteligência dos clientes da área de inteligência compe va” 
(Marós ca et al., 2015). Esse processo, com a ajuda da tecnologia, transforma: • Dados em informações; e • Informações em conhecimento, com obje vo de 
auxiliar a tomada de decisão na organização. 5.2 Iden ficação das necessidades de informação O segundo passo é a etapa extremamente importante do 
processo. Nele o obje vo é: • Avaliar a empresa ou setor; • Iden ficar suas dúvidas; • Conhecer os temas essenciais do negócio; • Organizar por importância 
e; • Priorizar áreas. As fontes primárias/secundárias, formais/informais devem ser selecionadas e avaliadas conforme critérios previamente definidos, entre 
os quais: qualidade, credibilidade, alcance, importância, atualização, preço, custo etc. 5.3 Coleta e armazenamento das informações Nessa etapa, a 
organização terá à disposição duas fontes de dados que poderão ser u lizadas na coleta de dados: as fontes primárias e as fontes secundárias. 13 Para 
Campelo e Campos (1998, p. 16), fontes primárias são aquelas que contêm informações originais ou, pelo menos, novas interpretações de fatos ou ideias já 
conhecidas. Em geral, as fontes primárias trazem informações completas a fim de aprofundar o conhecimento sobre um assunto ou remetem a informações 
seguras sobre o mesmo problema pesquisado. Cons tuem fontes primárias: ar gos de periódicos, relatórios técnicos, trabalhos apresentados em 
congressos, teses e dissertações, patentes e normas técnicas. Já as fontes secundárias, de acordo com Campelo e Campos (1988, p. 16), “têm a função de 
facilitar o uso do conhecimento disperso nas primárias. [...] Apresentam a informação filtrada e organizada de acordo com um arranjo definido”, ou seja, 
busca-se a informação disponível para consulta com dados que já foram coletados, sendo que os dados internos são ob dos dentro da própria organização, e 
os dados externos provêm de publicações. Fontes de dados secundários são internet, livros, jornais, revistas, relatórios, dados fornecidos pelo sistema de 
informação e vendas, bancos de dados de outras empresas, censos 0econômicos e populacionais, fundações, universidades, ins tutos de pesquisa, 
publicações especializadas etc. 5.4 Análise das informações Nessa etapa do processo, é estabelecido o produto de inteligência. De acordo com Marós ca et 
al. (2015. p. 60), é nesta etapa que o analista transforma as informações coletadas em Informações estruturadas ou inteligentes, permi ndo avaliação 
significa va, completa e confiável, apoiada nas experiências, interpretações e compreensão, em geral intui va, de suas próprias a tudes e comportamentos, 
em relação a um problema ou situação. É nesse momento da análise que as informações coletadas ganham valor. Essas informações com valor, após serem 
analisadas, permitem subsidiar a tomada de decisões dentro da organização, por meio da iden ficação de oportunidades e ou ameaças, propiciando o 
desenvolvimento de inovações em produtos, serviços e/ou processos. 5.5 Disseminação de produtos de inteligência Essa etapa do processo tem como 
atribuição definir os canais de entrega dos resultados das análises das informações, ou seja, os produtos resultantes do 14 processo de inteligência para os 
agentes responsáveis, execu vos, pelas tomadas de decisão na organização. Dessa forma, Marós ca et al. (2015) definem que o processo de disseminação 
da inteligência consiste em: • Enviar as informações estratégicas as pessoas certas; • Melhorar o conhecimento resultante da informação; • Orientar a 
u lização e aplicação tanto da informação como do conhecimento oriundo deste; • Avaliar os resultados. 5.6 Avaliação do processo de Inteligência Nessa 
etapa do processo de inteligência compe va, o obje vo é iden ficar e mensurar os resultados ob dos com os produtos de inteligência resultantes. 
Segundo Marós ca et al. (2015, p. 62), a avaliação do processo desenvolve-se de acordo com três aspectos: 1. Quanto ao desempenho de cada uma das 
fases que compõem o sistema, como, por exemplo, se o melhor método de análise foi escolhido. 2. Se as escolhas das fontes de informação selecionadas 
foram analisadas conforme critérios de confiabilidade, qualidade, cobertura e abrangência, custo, acessibilidade, relevância e atualização. 3. A avaliação 
direta entre quem fornece os produtos de inteligência e os usuários, relacionada aos resultados prá cos ob doscom o uso dos produtos gerados. Logo, 
assim como qualquer processo, somente é possível agregar valor a um produto, seja de inteligência ou não, quando este proporciona resultados eficazes 
(qualidade). Portanto, esse processo de avaliação tem como obje vos avaliar a qualidade do produto de inteligência e também apresentar quais 
instrumentos serão u lizados para a avaliação (ques onários, pesquisas etc.). O grande desafio das organizações é produzir inteligência unindo tecnologia, 
processos, pessoas, estratégia e prá ca constante. . 15 REFERÊNCIAS ANSOFF, H. I. Corporate strategy: an analy c approach to business policy for growth and 
expansion. New York: McGraw-Hill, 1965. _____. Estratégia empresarial. São Paulo: McGraw Hill, 1977. CAMPELLO, B. S.; CAMPOS, C. M. Fontes de 
informação especializada: caracterís cas e u lização. Belo Horizonte: Ed. da UFMG, 1988. CRUZ, T. Planejamento estratégico: uma introdução. São Paulo: 
Atlas, 2019. GRAMIGNA, M. R. Modelo de competências e gestão dos talentos. São Paulo: Pren ce Hall, 2007. MARÓSTICA, E. et al. (org.). Inteligência de 
Mercado. São Paulo: Cengage Learning. 2015. MATTAR, F. N. Pesquisa de marke ng – metodologia, planejamento, execução e análise. São Paulo: Atlas, 1993, 
v. VI, VII. OLIVEIRA. D. P. R. Estratégia empresarial e vantagem compe va: como estabelecer, implementar e avaliar. 9. ed. São Paulo: Atlas, 2014. 
PAGANOTTI, J. A. Processos decisórios. São Paulo: Pearson Educa on do Brasil, 2015. SHARDA, R.; DELEN, D.; TURBAN, E. Analy cs, and data science: a 
managerial perspec ve. 4. ed. São Paulo: Pearson Educa on. 2018. _____. Business Intelligence e análise de dados para gestão do negócio. Tradução de 
Ronald Saraiva de Menezes. Porto Alegre: Bookman, 2019. 
 
AULA 2 
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E ESTRATÉGIA DE CROSS SELLING Profª Aneli Maria Mar ns da Silva 2 TEMA 1 – CONHECIMENTO E CULTURA Não podemos 
iniciar esta aula sobre gestão do conhecimento sem antes explicar por que ela é importante e como se relaciona com a inteligência empresarial. Para tanto 
buscamos fundamentação em Tenório (2007, p. 128) que diz, A gestão do conhecimento, amplamente discu da tanto no meio acadêmico quanto no 
profissional, vem direcionando o entendimento de que o sucesso da organização tem como um dos principais requisitos a implantação de modelos de 
funcionamento que contemplem a vidades geradoras de conhecimento novo, disseminem esse conhecimento amplamente a toda organização e, 
rapidamente, o incorporem a novas tecnologias e produtos. Essa abordagem pressupõe a iden ficação e o desenvolvimento das competências essenciais da 
organização – reconhecidas pela dificuldade de imitação que a dis ngue dos concorrentes – aliados à capacidade de prever as tendências de um mercado 
mutante, formulando respostas que se antecipam às mudanças do mercado. Só é possível nos anteciparmos as tendências de mercado e encontrar respostas 
para as mudanças de um mercado altamente compe vo caso saibamos que mudança se caracteriza pelo “sair de um estado atual para um estado futuro”, e 
para isso é necessário que todos estejam dispostos, abertos a mudança e principalmente envolvidos, afinal, são modelos, técnicas, ferramentas, processos e 
tecnologia e invariavelmente uma mudança de cultura organizacional. Como afirmam Marós ca et al. (2015 p. 76), “grande parte do sucesso da gestão do 
conhecimento depende da cultura da organização”. Portanto, faz-se necessário abordarmos a cultura organizacional e seu contexto. Lembrando que cultura 
organizacional pode ter duas abordagens: a primeira, segundo Johann (2013, p. 144) é sociológica e formada, Pelo contexto comum em que os indivíduos de 
uma sociedade vivem em suas vidas. A cultura reveste-se de aspectos compar lhados pelos membros da sociedade, que tornam possíveis a cooperação e a 
comunicação. Assim, em muitos aspectos, a cultura se refere à literatura, teatro, cinema e arte, porém seu sen do é bem mais abrangente, pois cultura pode 
ser considerada tudo aquilo que o ser humano por meio da racionalidade – mais precisamente, da inteligência – consegue executar. A segunda abordagem, 
segundo o mesmo autor, é a antropológica, a “cultura de uma sociedade, ou de um povo, é o complexo de crenças, moral, leis, costumes ou qualquer outra 
capacidade ou hábitos adquiridos pelo ser humano, em um mesmo ambiente social” (Johann, 2013, p. 144). A cultura da organização é composta por 
hábitos e comportamentos de seus integrantes, as prá cas, os valores morais, as crenças e princípios da 3 empresa, o clima da organização, a forma de 
atuação dos líderes, o modelo de gestão das pessoas, a forma de valorização e de oportunidades, e ainda como se dá a comunicação dentro da organização. 
Fatores como esses determinam a cultura organizacional, e costumamos dizer que “ao entramos em uma empresa, nós não vemos a cultura, mas a 
sen mos”, e também que a cultura é o “jeitão” da empresa, é como ela funciona. A cultura organizacional está em constante construção e se forma na 
vivência compar lhada de experiências do grupo de pessoas que compõem a organização. Trata-se da cultura daquele grupo; em outras palavras, o que 
acreditam que é correto, efe vo, que funciona para aquela organização e dentro dela (Bruning, 2015, p. 172). É papel da liderança criar um ambiente de 
cultura empreendedora em que se possa discu r, implantar, criar, novas ações e estratégias. Para isso, é necessário, segundo Dornelas (2020, p. 10), “lidar 
com a mudança, definir direções a seguir, orientar pessoas, mo var e inspirar. A função gerencial é fazer o status quo funcionar bem, já a de liderança diz 
respeito ao convencimento, inspiração e início da mudança”. Agora que já entendemos o que é cultura organizacional, podemos falar brevemente sobre 
mudança. Invariavelmente, toda e qualquer mudança dentro de uma organização envolve a sua cultura, a definição de novas estratégias, de novos modelos, 
de novos processos, e a gestão do conhecimento é um novo modelo a ser implantado. Mudança exige planejamento da organização para que os possíveis 
conflitos gerados tenham o menor impacto nas pessoas, pois com certeza elas serão as mais impactadas. Não existe mudança sem pessoas! E a gestão do 
conhecimento se faz com pessoas. Para ter sucesso, é necessário que as organizações e as pessoas atuem de maneira diferente. Só por meio da mudança é 
possível criar novas situações, novas condições, novas oportunidades. A mudança se dá como um movimento que nos leva de um estágio atual, para onde 
queremos ou devemos ir (estratégia definida), ou seja, a busca da melhoria e consequentemente a mudança na forma de atuação das pessoas, mudança nos 
métodos, procedimentos, novos projetos, novas inicia vas (estado futuro). Mascarenhas (2008, p. 226) nos diz: Sobre as perspec vas tradicionais à 
compreensão da mudança, a lógica de iden dade implica teorias que não a presumem como “um tornar-se 4 con nuo” (becoming), mas como um 
momento extraordinário de transição de um estado a outro. A mudança é tratada como um momento singular da organização, dependente da intervenção e 
da orquestração gerencial que a levará a um estado de iden dade reformulada, mais adequada, que subs tui a an ga, vista como disfuncional. Senge (2005, 
p. 99) afirma, que é preciso “uma mudança de mentalidade” “enxergar o mundo com outros olhos”, nesse contexto a mudança nos remete a necessidade da 
visão do todo, de enxergar além dos nossos limites. Talvez, pela primeira vez na história, a humanidade tenha a capacidade de criar muito mais informações 
do que o homem pode absorver, de gerar uma interdependência muito maior do que o homem pode administrar e de acelerar as mudanças com uma 
velocidade muito maior do que o homem pode acompanhar. Certamente, a escala de complexidade é sem precedentes (Senge, 2005, p. 99) Para se obter o 
sucesso de uma organização, invariavelmente é necessário mudar. Alguns fatores são decisivos e provocam as mudanças, entre eles temos a gestão do 
conhecimento, ferramenta que faz parteda inteligência empresarial. Marós ca et al. (2015, p. 76) afirmam que “é necessária a u lização de metodologias, 
processos, técnicas, tecnologias e ferramentas para seu gerenciamento, e grande parte do sucesso da gestão do conhecimento depende da cultura da 
organização”. Vale aqui ressaltar neste momento o importante papel e a diferença entre gestão e gestor do conhecimento, que, segundo Marós ca et al. 
(2015, p. 82), é o conjunto de “processos que definem a geração, a codificação, a disseminação, a apropriação e a u lização do conhecimento para a ngir os 
obje vos propostos pela empresa”. E gestor é o profissional que “escolhe o caminho e faz acontecer, tem um pé no presente e outro no futuro”, ou seja, é 
ele o responsável junto com toda a equipe de levar a organização do estado atual para um estado desejado/futuro. Então, vamos entender como a gestão do 
conhecimento é essencial para a inteligência empresarial. 5 TEMA 2 – DO DADO À SABEDORIA Antes de mais nada é importante deixar claro que toda e 
qualquer informação não é conhecimento; só será conhecimento após organizada, processada e u lizada. Se caso assim não fosse, ela con nuaria a ser 
apenas uma informação! E com certeza sem nenhuma u lidade aplicável. Te convido agora a imaginar uma imensa biblioteca, a maior que você conseguir. 
Imaginou? Agora pergunto, quanto conhecimento há nela? Sinto te decepcionar! Não há conhecimento algum, há sim muita informação! Podemos pensar 
simplis camente então que, nas maiores, ou em qualquer biblioteca do mundo existe apenas “muita” informação. Quem u liza as informações disponíveis 
nela, é que as transforma em conhecimento, e conhecimento é sabedoria, que pode ser transformada em inovação, novas ideias, novos produtos, serviços 
etc., ou seja, nos resultados que a organização espera. A Figura 1 nos apresenta a criação de valor do dado até o resultado, nela podemos verificar que 
quanto mais nos deslocamos para cima na pirâmide, mais integrado o conhecimento se torna, quanto mais para baixo na pirâmide, mais fragmentado o 
conhecimento se apresenta. Para que estes conceitos fiquem claros, vamos iniciar definindo dado e como eles se caracterizam. Figura 1 – Criação de valor do 
dado até o resultado Fonte: Mar ns, 2021. Segundo Vieira, (2016, p. 4) “o dado sempre será objeto de análise e julgamento em sua aplicabilidade na 
formação da informação e a posteriori, do conhecimento”. 6 Carvalho (2012, p. 5), diz que “dado não é informação; informação não é conhecimento; 
conhecimento não é dado”. Nesse contexto, podemos dizer que dados são a principal fonte para a informação, mas, vale afirmar que os dados devem ter 
qualidade para que as informações possam ter bons resultados. Portanto, ao se acumular dados não estamos tendo conhecimento e consequentemente no 
nosso caso em especial, deixamos de conhecer o nosso cliente e ao não conhecer nosso cliente, perdemos a chance de oferecer produtos que podem 
alavancar nossas vendas. Dados são apenas meios para chegarmos a informação, dados desprovidos de qualidade geram informações e posteriormente 
decisões equivocadas. Um exemplo de dados que podemos u lizar para ilustrar é: temos 500 clientes cadastrados em nosso banco de dados, ou ainda, 
temos mais de 1.000 alunos. Os dados são apenas a reprodução de forma quan ta va de um fato não processado. Quanto à informação, podemos definir 
que é o dado após ter sido analisado, transformado. Voltando no exemplo acima (500 alunos), este é apenas um dado, agora, analise se, para o coordenador 
de um curso for passada a informação que, dos 500 alunos, 70% são alunos do curso que ele coordena. A informação tem relevância? O que esse 
coordenador pode fazer? Mais um exemplo: se a meteorologia informa que amanhã vai chover, você se prepara para a chuva, de manhã, de tarde, ou de 
noite? Se a informação for: amanhã haverá 75% de chance de chover à noite, a informação é dotada de relevância. Essa é a diferença básica entre dados e 
informações. A informação somente é criada após análise, categorização e manipulação de dados. Sabbag (2007, p. 50) assegura que “a informação não é 
um fim em si, é algo que depende de conhecimento e o realimenta”. Neste mesmo contexto John Dewey, citado por Sabbag (2007, p. 50), ressalta que 
“informações são conhecimentos simplesmente adquiridos ou armazenados; o saber é o conhecimento atuando no sen do de obter-se a capacidade de 
tornarmos nossa vida mais fácil”. Avançando ainda mais na nossa pirâmide abordamos agora o conhecimento explícito que, segundo Vieira (2016, p. 12), 
define como o conhecimento que “tem como base os fluxos formais do conhecimento; ou seja, toda informação adquirida em suportes como papel, CD-
ROM, documento eletrônico, DVD, em outras palavras, entram na classe de informações 7 documentadas e tangíveis”. Assim, o conhecimento explícito é 
algo formal, publicado, são normas, materiais didá cos, apos las, procedimentos. Visando tangibilizar esse conceito, vamos a um exemplo bem próximo: 
este material que você está lendo é um conhecimento explícito; outro exemplo é a receita de um bolo. O conhecimento tácito é pessoal e mais di cil de ser 
formalizado, pois é composto de nossas competências, habilidades, capacidades e experiências e principalmente de nossos modelos mentais. Senge (2005, 
p. 201) define modelos mentais como “imagens internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que nos limitam a formas 
bem conhecidas de pensar e agir”. Ainda segundo Senge, nossos “modelos mentais determinam não apenas a forma como entendemos o mundo, mas 
também como agimos” (2005. p. 201). Para Rodriguez y Rodriguez, O conhecimento tácito é mais di cil de ser ar culado através de uma linguagem formal. 
Entretanto, torna-se mais importante, uma vez que representa o acúmulo da experiência do indivíduo e caracteriza a verdadeira essência do conhecimento, 
manifestada através de crenças e valores. (2010, p. 27) Como exemplo de conhecimento tácito, citamos: fazer o bolo, cuja receita foi referida no item do 
conhecimento explícito. Figura 2 – Conhecimento explícito x conhecimento tácito Fonte: Mar ns, 2021. Segundo Sabbag (2007, p. 52), o “conhecimento 
tácito não reside apenas na mente de seu detentor, pertence ao seu corpo!”. A ação/resultado é o produto advindo de todos os conhecimentos adquiridos 
no decorrer da vida pessoal e profissional de cada pessoa. Somente adquirindo conhecimentos podemos dar conta de todos os desafios que nos são 
apresentados em nossas organizações, em um mundo cada vez mais compe vo. Saber fazer pressupõe conhecimento, e conhecimento é “informação 
processada 8 que habilita a ação. A informação poderia ficar inerte em nossa memória, mas os conhecimentos não. Porque a informação, se realmente 
processada intelectualmente, modifica opiniões, crenças, a tudes e comportamentos” Sabbag (2007, p. 50). Finalmente chegamos à sabedoria, que nos 
remete a “magia”, que para Sabbag significa: Conhecimento, expresso em habilidades e a tudes maduras no sen do de desenvolvidas em sua plenitude. 
Esse modo de ser original não é apenas fruto da razão, da lógica ou da reflexão, é saber para a sagacidade, todos di ceis de explicar: perspicácia, rocínio, 
gut feelings, “sacadas”, radas “de estalo” etc. Tanta pron dão e rapidez denotam processos não conscientes, portanto não explícitos, e que são também 
manifestações de conhecimento tácito. (Sabbag, 2007, p. 54) Neste contexto, lembro que Conhecimento (saber), Habilidades (saber fazer) e A tudes (querer 
fazer) formam o já conhecido “CHA”. Ouso aqui inserir mais dois conceitos que devem sustentar os três acima descritos: Valores e É ca, ou seja, agora temos 
o conceito CHAVE. Resumindo, de nada adianta ter muito conhecimento, habilidade e a tude, se nossas ações não forem baseadas em nossos valores é 
é ca. TEMA 3 – PROCESSOS DA GESTÃO DO CONHECIMENTO Há décadas estamos vivendo transformações, alterações e mudanças, principalmente de 
comportamentos e novos valores. Com a ascensão e liberaçãoda internet, a informação não encontra mais barreiras, o acesso a ela é ilimitado. Se a 
informação se encontra acessível a “todos”, podemos considerar que quem a detém, detém também o conhecimento? Em partes sim, informação não é 
conhecimento; conforme já afirmado anteriormente, para ser conhecimento a informação deve ser analisada, avaliada, deve ser confiável, relevante e ter 
importância. Então, a informação quando processada, gera conhecimento e passa a ser um a vo intangível da organização. Esse a vo tem um valor 
extraordinário, portanto, criar novos conhecimentos e gerar valor a par r deles é uma evolução necessária e absoluta dentro das organizações. A esse ciclo 
chamamos de Espiral do Conhecimento (Nonaka; Takeuchi, 2008) também conhecido como MODELO SECI, conforme apresentado na Figura 3. 9 Figura 3 – 
Espiral do conhecimento – Modelo SECI Fonte: Rodriguez; Rodriguez, 2010, p. 33. Modelo esse que tem por prá ca a conversão de conhecimento tácito em 
conhecimento explícito, passando por quatro fases importantes: Socialização – que converte conhecimento tácito em conhecimento tácito; a Externalização 
– que converte conhecimento tácito em conhecimento explícito; a Combinação – que converte conhecimento explícito em conhecimento em explícito; e a 
Internalização – que converte conhecimento explícito em conhecimento tácito. Lembrando que o conhecimento tácito se caracteriza pelo conhecimento que 
está restrito à nossa mente. Como exemplos, temos os nossos valores, nossas crenças, nossas experiências de vida, nossos insights etc. Esse conhecimento 
(tácito) é considerado de di cil transmissão. O conhecimento explícito é caracterizado por documentos, procedimentos e instruções de trabalho entre 
outros. Este conhecimento geralmente é codificado (materializado) para ser facilmente e formalmente transmi do. O Quadro 1 apresenta algumas 
ferramentas para conversão de conhecimento. 10 Quadro 1 – Modos de conversão x ferramentas MODO DE CONVERSÃO FERRAMENTA SOCIALIZAÇÃO 
(Tácito em Tácito) Diálogo; Observação; Imitação; Prá ca. EXTERNALIZAÇÃO (Tácito em Explícito) Metáforas; Analogias; Diálogo; Reflexão cole va 
COMBINAÇÃO (Explícito em Explícito) Sistemas de informação; Banco de dados. INTERNALIZAÇÃO (Explícito em Tácito) Treinamentos; Simulações Histórias 
de sucesso; Aprender fazendo. Fonte: Nonaka; Takeuchi, 2008. Em relação aos modos de conversão, relembramos aqui o papel do gestor do conhecimento, 
que segundo Marós ca et al. (2015, p. 82) é o “profissional que escolhe o caminho e faz acontecer, tem um pé no presente e outro no futuro”. A gestão do 
conhecimento é parte fundamental da inteligência empresarial; o uso de ferramentas, técnicas, procedimentos e tecnologias que possibilitem a sua gestão, 
somados à cultura organizacional empreendedora, possibilitará maior crescimento econômico, sustentabilidade, lucra vidade e sinergia. TEMA 4 – 
MODELOS DE GESTÃO PARA EMPRESAS NA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO As organizações que pensam e priorizam a Gestão do Conhecimento primam 
por tornar abundante as informações organizacionais, permi ndo assim o mapeamento de todos os a vos de conhecimento. Esse modelo de gestão facilita 
e es mula os processos de criação e compar lhamento dos conhecimentos individuais e da organização como um todo. Entre as principais caracterís cas 
das organizações de gestão do conhecimento estão o aprendizado, os relacionamentos, a busca pelo desenvolvimento de competências. Todo o 
conhecimento das pessoas, nos processos, nos departamentos, nos produtos e nos serviços pertence à organização e deve como tal ser gerenciado. Peter 
Drucker em seus estudos afirmou que os principais frutos da produ vidade acontecerão para empresas que fizerem a gestão do seu conhecimento. 11 Como 
exemplo de empresas que fazem a gestão do conhecimento, podemos citar Petrobras, Sebrae, Banco do Brasil, Accor e Ambev, entre outras, com suas 
universidades corpora vas. Enquanto os novos modelos de gestão podem ser resumidos em:  Modelo sistêmico (foco nos relacionamentos, no ambiente e 
nos processos). Exemplo: Universidades – por que se faz.  Modelo con ngencial ou compe vo (foco na capacidade de adaptação e flexibilidade). Exemplo: 
Mul nacionais – Quando se faz. Lembrando que na sociedade industrial a realidade econômica se concentrava em grandes empresas (fábricas) com 
orientação para a economia nacional. A sociedade industrial primava pela especialização da mão de obra, a hierarquia, a conformidade, a padronização, a 
centralização de poder, a ênfase em conteúdos extremamente quan ta vos, na maximização da riqueza, na segurança e na eficiência. Em contrapar da, a 
sociedade do conhecimento com empresas voltadas para o conhecimento se caracteriza por conceitos contundentemente diversos, entre eles encontramos 
a igualdade, termo visto e ouvido incessantemente, igualdade de salários, de direitos, de gênero, de liberdade. Outras caracterís cas que definem essa 
sociedade são individualidade, a cria vidade, a diversidade, a autoexpressão e a autorrealização, nesse caso quando nos referimos às pessoas. Ainda temos 
como caracterís ca dessa sociedade do conhecimento, a descentralização de poder e de decisão, a busca da eficácia, a visão sistêmica, a qualidade de vida e 
a conservação dos recursos materiais, e como não poderia deixar de ser, a busca pela qualidade do resultado. Lembrando que as empresas (organizações), 
para terem sucesso, terão que aprender a gerenciar o conhecimento, não apenas dados e informações. Macêdo et al. (2007, p. 18) afirmam: “O mundo está 
assis ndo, ao vivo e em cores, ao “choque do futuro” descrito por Toffler (1970), para quem o conhecimento e o computador tornaram-se os grandes ícones 
da chamada sociedade pós-industrial”. Macêdo et al. nos lembram ainda que: Independente da vontade de cada um, as pessoas terão que encarar seus 
próprios desafios na busca de melhor qualidade de vida, até porque será impossível sobreviver à “cultura 24/7, que é como Wood Jr. 2002 designa essa 
convivência 24 horas por dia, sete dias por semana, com a erosão de fronteiras entre trabalho e lazer, dia e noite, produção e 12 consumo. Mediante o uso 
de tecnologias que possibilitem a “invasão” da organização nos lares, nas noites, nos fins de semana e nas férias de seus trabalhadores. A vida 
hiperconectada está cada vez mais simulando condições de trabalho muito próximas daquelas vigentes na revolução industrial. (Macêdo et al., 2007, p. 18) 
Com o conhecimento adquirido no decorrer de décadas e na busca da qualidade de vida tão necessária, surge recentemente um novo conceito de 
sociedade, a sociedade 5.0. Mas que sociedade é essa? A sociedade 5.0 é também chamada de sociedade superinteligente, pois se trata de uma nova era, 
totalmente conectada, centrada no ser humano, com um grande volume de dados, com a Internet das Coisas, com a inteligência ar ficial (IA) e com a 
robó ca extremamente avançada! Então, estamos falando de conhecimento, e o que podemos fazer com ele quando devidamente gerenciado! TEMA 5 – 
PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO Se a sociedade 5.0 é uma sociedade superinteligente, carregada de conhecimento, precisamos iden ficar algumas 
prá cas de gestão do conhecimento que podem ser u lizadas pelas organizações para que estas alcancem maiores e melhores resultados em relação ao seu 
cliente, assim, aumentando sua rentabilidade e sua representa vidade no mercado, seja interno ou externo. Ressaltamos que as prá cas de gestão do 
conhecimento são necessárias e essenciais para as organizações. Por vezes nos deparamos com o seguinte ques onamento: será que minha organização faz 
a gestão do conhecimento? Para tentar responder a essa questão, apresento abaixo algumas prá cas que são usuais e que algumas empresas já pra cam, 
pois já perceberam que, conforme afirmado por Sabbag (2007, p. 286) “o capital intelectual é mais sustentável a longo prazo do que finanças sadias”. 
Podemos considerar como prá cas de gestão do conhecimento as a vidades que apresentam algumascaracterís cas, entre elas: 1. Devem ser executadas 
de maneira regular; 2. Sua função principal é fazer a gestão da empresa; 3. Seguem determinado padrão de operação; 4. Tem como foco a disseminação, o 
compar lhamento, a aplicação e a retenção do conhecimento. 13 Além das caracterís cas descritas acima, as prá cas de gestão do conhecimento devem ser 
gerenciadas e gerar bons resultados, entre elas podemos citar:  Comunidades de aprendizagem: pensadas para serem espaços que visam proporcionar 
desenvolvimento acadêmico e cultural que possibilitem alterar o meio social. Esses espaços podem envolver alunos, professores, cidadãos comuns, pais de 
alunos que pensam e auxiliam a construção de ambientes que sejam u lizados para educar a todos.  Comunidades de prá ca: termo u lizado para um 
grupo de pessoas que têm interesse comum em determinado tema e em aprender mais sobre ele e aplicar seus conhecimentos na área. Podemos chamar 
de um aprendizado cole vo.  Comunidades de interesse: grupos que se reúnem em torno de temas que são de interesse mútuo, sem necessariamente ter 
relação com sua área de atuação ou par cipação a va no tema, mas apenas interesse.  Comunidades virtuais: chamadas também de redes virtuais, que se 
organizam a par r de interesses em comum. O principal obje vo de uma comunidade virtual é o processo coopera vo. Segundo Behar et al. (2007), as 
comunidades virtuais “são cons tuídas a par r de interesses comuns de conhecimento estabelecidos em um processo coopera vo”. Construir comunidades 
de conhecimento é fator determinante para a gestão do conhecimento. Quanto às comunidades, Dornelas (2008, p. 65) reforça que: Nos úl mos anos as 
comunidades têm se intensificado na Internet para vários nichos de público, estra ficados por gênero, idade, hábitos e costumes. Além de proporcionar um 
ponto de encontro entre pessoas com interesses comuns, acaba possibilitando a realização de negócios para e pelos membros da comunidade. Trata-se de 
um modelo de negócios que tem revolucionado a maneira como as empresas e as pessoas entendem e usam a Internet, e os empreendedores mais 
antenados com a realidade contemporânea podem criar negócios rentáveis baseados no modelo de comunidades em curto espeço de tempo. O grande 
diferencial das comunidades é que as pessoas se sentem livres para opinar, cri car, se expor..., enfim, colaborar, trazendo a democracia para o ambiente 
virtual. A Web colabora va permite à cole vidade construir estruturas aparentemente caó cas que, na verdade, proporcionam um todo bastante 
estruturado e gerador de oportunidades em muitos casos. O benchmarking é conhecido como um processo de observação e busca de melhores prá cas 
dentro de sua própria organização ou dos concorrentes e 14 que podem direcionar para a melhoria de um processo, de um produto ou serviço, enfim, para 
uma performance elevada. Defeo e Juran (2015, p. 214) declaram que benchmarking é “a aplicação do aprendizado pelas melhores prá cas no ambiente de 
negócios de uma forma estruturada, metódica e realmente legal e é ca é algo rela vamente novo”. Storytelling é a “contação” de histórias, e pode ser com o 
uso de recursos audiovisuais e não só de palavras. Contar histórias nos auxilia a divulgar nossos produtos e serviços de maneira indireta. Conta sobre a 
empresa, sobre a missão, visão, como iniciou, as dificuldades que passou, os sucessos e resultados que conseguiu etc. Isso faz com que o conhecimento seja 
transmi do. Banco de ideias é uma básica de colaboração para criar uma cultura de es mulo à inovação e à cria vidade, mas salienta-se que deve ser 
organizado. A ideia é u lizar as ideias dos colaboradores com “start” para a inovação. Treinamento e Desenvolvimento (T&D) (capacitação) tem por obje vo 
desenvolver os funcionários, e é uma das melhores estratégias para a gestão do conhecimento. Desenvolvendo o capital intelectual, teremos uma qualidade 
melhor em nossos produtos e serviços. A capacitação é indispensável e deve acontecer em momentos específicos no decorrer do caminho profissional 
percorrido, entre eles, o treinamento inicial que em algumas empresas chamamos de momento de integração em que todos os procedimentos, manuais, 
padrões etc. são repassados. O T&D é importante para desenvolver o capital humano. Lições aprendidas são registros de boas prá cas. São comumente 
u lizadas em projetos, para registrar erros e acertos de um projeto para outro. Servem para registrar fatos ocorridos que podem ser tomados como 
experiências a serem ou não repe das, melhoradas, adaptadas, sempre levando em consideração os processos, as ferramentas e os diversos envolvidos. 
Gestão por competência nos auxilia a colocar a pessoa certa no lugar certo, gerando bons resultados. Gestão por competências, fornece com toda clareza, O 
perfil de competências de cada cargo e as ferramentas para iden ficar a compa bilidade entre perfil do cargo e dos candidatos com a finalidade de proceder 
à escolha do talento específico para as atribuições dos cargos ou funções específicas. (Rabaglio, 2015, p. 12) Marós ca et al. (2015, p. 83) indicam outras 
prá cas de gestão do conhecimento, entre elas: 15 1. Desenvolvimento de bases de conhecimento; 2. Criação de help desk e assessoria interna aos 
profissionais; 3. Criação de diretório de especialistas em inteligência, com o uso do conhecimento; Disponibilização de dados-chave; 4. Desenvolvimento de 
estrutura de coleta e de transação de informações confiáveis; 5. Criação de espaços de diálogo, sejam eles sicos, sejam virtuais; 6. Desenvolvimento da 
habilidade do funcionário em conversão e compar lhamento do conhecimento tácito ou explicito. Ao trabalharmos os modos de conversão e ao u lizarmos 
as prá cas de gestão do conhecimento em nossas organizações, buscamos a geração, a disseminação, o compar lhamento, a aquisição desse conhecimento, 
e ainda mais importante, geramos valor a ela (organização)! As ferramentas e prá cas de gestão do conhecimento têm por obje vo maior transformar o 
conhecimento tácito em um conhecimento que possa ser compar lhado, e se transforme em aumento de ações empreendedoras, produ vidade e inovação. 
16 REFERÊNCIAS BEHAR, P. A. et al. Comunidades virtuais – um novo espaço de aprendizagem. 2007. Disponível em: < 
h p://www.cinted.ufrgs.br/ciclo9/ar gos/8aEunice.pdf>. Acesso em: 11 jun. 2021. BRUNING, C. Comportamento organizacional e intraempreendedorismo. 
Curi ba: Intersaberes. 2015 CARVALHO, F. C. Gestão do conhecimento. São Paulo: Pearson, 2012. DEFEO, J. A.; JURAN, J. M. Fundamentos da qualidade para 
líderes. Porto Alegre: Bookman, 2015. DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo corpora vo: como ser um empreendedor, inovar e se diferenciar na sua 
empresa. São Paulo: Empreende, 2020. JOHANN, S. Comportamento organizacional: teoria e prá ca. São Paulo: Saraiva, 2013. MACÊDO, I. I. et al. Aspectos 
comportamentais da gestão de pessoas. Rio de Janeiro: FGV, 2007. MARÓSTICA, E. et al. Inteligência empresarial. São Paulo: Cengage Learning, 2015. 
MASCARENHAS, A. O. Gestão estratégica de pessoas. São Paulo: Cengage Learning, 2008. NONAKA, I. TAKEUCHI, H. Criação do conhecimento na empresa: 
como as empresas japonesas geram dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Campus, 1997. RABAGLIO, M. O. Gestão por competências: ferramentas para 
atração e captação de talentos humanos. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2015. RODRIGUEZ Y RODRIGUEZ, M. V. (Org.). Gestão do conhecimento e inovação nas 
organizações. Rio de Janeiro. Qualitymark, 2010. SABBAG, P. Y. Espirais do conhecimento: a vando indivíduos, grupos e organizações. São Paulo: Saraiva, 
2007. SENGE, P. A quinta disciplina. Rio de Janeiro: Best Seller, 2005. 17 TENÓRIO, F. G. Tecnologia da informação transformando as organizações e o 
trabalho. Rio de Janeiro. FGV, 2007. VIEIRA, R. D. Gestão do conhecimento: introdução e áreas afins. Rio de Janeiro: Interciência, 2016. 
 
 
AULA 3 
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E ESTRATÉGIA DE CROSS SELLING Profª Anelí Mar ns 2 TEMA 1 – EMPREENDEDORISMO E EMPREENDEDOR Umavisão 
compar lhada não é uma ideia. Nem que essa ideia seja tão importante quanto a liberdade. Ao contrário. É uma força no coração das pessoas, uma força de 
impressionante poder. Pode ser inspirada por uma ideia, mas quando evolui – quando é es mulante o suficiente para obter o apoio de mais de uma pessoa – 
deixa de ser uma abstração. Torna-se palpável. As pessoas começam a vê-la como se exis sse. Poucas forças, se é que existe alguma, nas questões humanas, 
são tão poderosas quanto uma visão compar lhada. (Peter Senge, [S.d.]) Segundo a Receita Federal, mesmo com a pandemia do coronavírus, as vendas do 
comércio eletrônico durante o ano de 2020 foram superiores ao ano de 2019. No mês de junho, o aumento foi de mais de 73,9% se comparado ao mesmo 
período do ano anterior. Os valores de vendas do comércio eletrônico no úl mo trimestre se mostraram 70,2% superiores aos registrados no primeiro 
trimestre de 2020. A Receita Federal informa, ainda, que em relação ao comércio eletrônico o acumulado em 2019 foi de 164,2 bilhões de reais e em 2020 o 
valor foi de 231,91 bilhões de reais, um crescimento de 41,2%, vide Gráfico 1. Gráfico 1 – Evolução das vendas do comércio eletrônico – 2019/2020 Fonte: 
elaborado com base em Receita Federal/Bole m NF-e/1º de janeiro/2021. Não podemos deixar de ressaltar que a pandemia mudou o comportamento do 
consumidor em relação a compra pela internet e intensificou o crescimento das compras virtuais. Consumidores que a princípio não nham hábito de 
comprar 3 pela internet, passaram a fazê-lo e querem uma excelente e sa sfatória experiência de compra. A tendência é que o comércio eletrônico con nue 
crescendo para os próximos anos, mesmo com o término das restrições e retorno das lojas sicas. Empresas que estão pensando em novas alterna vas, 
novas experiências, novas opções de oferta de produtos e serviços que atendam e sa sfaçam seus clientes estão à frente e con nuarão crescendo. Nesse 
contexto, vamos iniciar a aula falando sobre empreendedorismo, algo que consideramos essencial em tempos de mudanças, de compe vidade, de novos 
modelos de gestão, de novos paradigmas, de novos comportamentos. O empreendedorismo não é uma nova teoria administra va que veio para resolver 
todos os problemas empresariais. Trata-se de uma forma de comportamento, que envolve processos organizacionais que permitem a empresa toda 
trabalhar em busca de um obje vo comum, ou seja, a iden ficação de novas oportunidades de negócios, por meio da sistema zação de ações internas 
focadas na inovação. (Dornelas, 2020, p. 8) Se encararmos o empreendedorismo sob este prisma, podemos considerálo como fator determinante para que 
haja desenvolvimento, pois, dessa maneira possibilita a criação de novos negócios e também pode ser encarado como forma de o mizar processos, 
procedimentos e metodologias internas, com vistas a geração de inovação. Velho e Giacomelli (2017, p. 10), lembram a origem da palavra 
empreendedorismo que é traduzida do inglês “entrepreneurship. Esta, por sua vez, tem origem no la m: imprehendere, que passa a ser u lizada na língua 
portuguesa a par r do século XX e tem sinônimo na palavra empreender”. O dicionário define empreendedorismo como a “disposição ou capacidade de 
idealizar, coordenar e realizar projetos, serviços, negócios”. E ainda a “inicia va de implementar novos negócios ou mudanças em empresas já existentes, 
com alterações que envolvem inovação e riscos”. E também como um conjunto de “conhecimentos relacionados a forma de agir”. Assim, é necessário 
esclarecer o conceito de empreendedor, que Hisrich et al. (2014, p. 27) entende como sendo pessoas que “pensam de modo diferente das outras pessoas”. 
Lembramos também o que é empreendedor com uma frase de Joseph Schumpeter (1949 op. cit. Dornelas 2008, p. 22) que diz: “O empreendedor é aquele 
que destrói a ordem econômica pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas na organização ou pela exploração de novos 
recursos e materiais”. Enquanto o próprio Dornelas (2008, p. 5) considera os empreendedores como “pessoas diferenciadas, que possuem mo vação 
singular, apaixonadas pelo 4 que fazem, não se contentam em ser mais um na mul dão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e imitadas, 
querem deixar um legado”. Já para Schneider (2012, p. 22), o verdadeiro empreendedor é aquele sujeito “conectado”, bem relacionado, atento, dinâmico, 
capaz de ver o que os outros não veem e também de produzir até mesmo quando dirige seu veículo ou aproveita um momento de lazer com familiares e 
amigos. Não se trata de um workaholic, mas de alguém que tem uma relação profunda com o que faz, gosta do que faz e não aprecia perder oportunidades, 
sem, contudo, comprometer a própria saúde, seus princípios, e o equilíbrio entre os âmbitos sico, pessoal, familiar, social e profissional. A história nos 
apresenta grandes e memoráveis empreendedores, alguns com certeza não tão conectados, outros com certeza muito conectados, como afirmado por 
Schneider, mas todos com caracterís cas extremamente importantes para todo empreendedor. Entre eles, podemos citar: Isaac Newton, Thomas Edison, 
Gran Bell, Henry Ford, Mark Zuckerberg e Bill Gates. Mas nem só de estrangeiros se faz o empreendedorismo, temos também brasileiros que se destacam 
nessa área: Antônio Luiz Seabra, da Natura; Samuel Klein, das Casas Bahia; Alberto Saraiva, do Habib’s; Luiza Helena Trajano, do Magazine Luiza; Abílio Diniz, 
do Grupo Pão de Açúcar, entre outros. Já que falamos em caracterís cas do empreendedor, iden ficarmos algumas delas a seguir. TEMA 2 – 
CARACTERÍSTICAS DO EMPREENDEDOR CORPORATIVO Caracterís ca é um tema considerado imprescindível, pois aborda as competências necessárias ao 
empreendedor, traduzidas em Conhecimento (saber), Habilidade (saber fazer) e A tude (querer fazer), o famoso CHA, as quais “tornam a pessoa apta para 
exercer determinados trabalhos e a desempenhar determinadas funções” (Romero, 2013, p. 113), mas, que devem ser suportadas por Valores e É ca, 
formando, assim, o conceito CHAVE. 5 Figura 1 – Conceito CHAVE Fonte: Mar ns, 2021 Valores e é ca, pois de nada adianta ter muito conhecimento, saber 
fazer, querer fazer, mas a qualquer preço e qualquer custo, então, aquela frase “os fins jus ficam os meios” não deve ser aceita. Alencastro (2017, p. 28) 
afirma que atualmente existe um grande debate sobre a questão do lucro nas empresas, pois há o entendimento de que, se o lucro é primordial, ele é uma 
consequência das boas prá cas de negócio e poderá desaparecer caso a empresa não trate bem seus clientes. Da mesma forma, se não souber desenvolver 
parcerias duradouras, com é ca e transparência, poderá ter grandes prejuízos no futuro. Com a imagem prejudicada, dificilmente con nuará em a vidade. O 
fato é que não adianta inves r muito dinheiro em publicidade e propaganda se, em contrapar da, a organização não ver credibilidade no mercado. Nesse 
contexto, valores e é ca são essenciais a todo empreendedor. Quanto a personalidade do empreendedor, podemos dizer que existem vários pos de 
personalidades, entre elas podemos citar: o empreendedor que nasce empreendedor, ou seja o empreendedor nato, o herdeiro, o funcionário da empresa, o 
técnico, o vendedor, a dona de casa, o aposentado etc. Dornelas, (2007, p. 19) aponta alguns mitos em relação aos empreendedores: • Mito 1: 
empreendedores são natos, nascem para o sucesso. o Realidade: enquanto a maioria dos empreendedores nasce com um certo nível de inteligência, 
empreendedores de sucesso acumulam habilidade relevantes, experiências e contatos com o passar dos anos. A capacidade de ter visão e perseguir 
oportunidades aprimora-se com o tempo. • Mito 2: Empreendedores são jogadores que assumem riscos al ssimos. o Realidade: tomam riscos calculados; 
evitam riscos desnecessários; compar lham o risco com outros; dividem o risco em partes menores. 6 • Mito 3: empreendedores são lobos solitários e não 
conseguem trabalhar em equipe. o Realidade: são ó moslíderes; criam mes/equipes; desenvolvem excelente relacionamento no trabalho com colegas, 
parceiros, clientes, fornecedores e muitos outros. Os empreendedores são pessoas conhecidas por estarem sempre criando novos negócios e também por 
procurarem inovar em negócios já existentes. Para tanto, algumas caracterís cas traduzidas em competências interpessoais e técnicas são essenciais e 
garan rão o sucesso de uma nova ideia, um novo negócio, um novo produto ou serviço. Entre essas caracterís cas/competências podemos iniciar indicando 
a necessidade de ser um excelente administrador, qual seja, perfil de líder, buscar sempre analisar informações, ser mo vador de equipe, ser firme na 
cobrança de resultados e na tomada de decisão, ser é co, servir de exemplo, e acima de tudo ves r a camisa da empresa. Outras caracterís cas essenciais 
para um empreendedor são: • Ser visionário, que segundo o dicionário significa “aquele cujas ideias são extravagantes; quem tem ideias idealistas, 
grandiosas e acredita em projetos de di cil realização.” Ser visionário é enxergar o futuro, ter inúmeras e boas ideias, ter cria vidade, acreditar na inovação, 
ter desprendimento de crenças e padrões que nos são impostos. Nesse ponto, lembro das cinco disciplinas de Senge (2005, p. 201), em especial dos nossos 
modelos mentais que são “imagens internas profundamente arraigadas sobre o funcionamento do mundo, imagens que nos limitam a formas bem 
conhecidas de pensar e agir”. Ainda segundo Senge (2005. p. 201), nossos “modelos mentais determinam não apenas a forma como entendemos o mundo, 
mas também como agimos”. • Ter tomada de decisão é extremamente importante, pois envolve decidir a ação entre algumas opções possíveis, com obje vo 
de alcançar solução para um problema apresentado. Outras caracterís cas que são importantes para o empreendedor: fazer a diferença que se traduz no ser 
determinado, que segundo o dicionário significa pessoa “que demonstra decisão ou resolução; decidido: um sujeito determinado”. Também ser dinâmico, 
isto é, o sujeito que tende a evoluir con nuamente, que se adapta com facilidade e possui personalidade dinâmica; que expressa cria vidade, agilidade ou 
diligência e está cheio de energia e inicia va. 7 • Ter visão de futuro é essencial ao empreendedor e vale ressaltar que essa visão diz respeito a estar 
antenado para conseguir antecipar possíveis ameaças e também visualizar as oportunidades que se apresentam. Para esta visão de futuro, é preciso que 
estejamos munidos de conhecimento e inteligência empresarial para que possamos estar sempre à frente de nossos concorrentes. Neste momento, sugiro o 
livro A Quinta Disciplina, de Peter Senge, leitura relevante sobre a importância do pensamento sistêmico. Dornelas (2020, p. 57) afirma ainda que, “os 
empreendedores são pessoas ou equipes de pessoas com caracterís cas especiais, que são visionárias, que ques onam, que ousam, que querem algo 
diferente, que fazem acontecer, ou seja, que empreendem”. Além das caracterís cas citadas até o momento, podemos indicar outras que fazem parte do 
perfil de um empreendedor: o mismo, paixão pelo que faz, ter bons relacionamentos, ser independente, ser organizado, facilidade em formar e reter 
talentos, entender a importância do planejamento, assumir riscos e, acima de tudo, sempre buscar a interação com o ambiente para que possa tomar as 
melhores decisões. TEMA 3 – AÇÃO EMPREENDEDORA A ação empreendedora deve ser encarada como um processo que, segundo Silva (2015, p. 15), é 
“uma sequência lógica de operações, a vidades ou tarefas, que aplica recursos organizacionais para a geração de um produto ou serviço que atenda às 
necessidades de um cliente ou consumidor”. Em se tratando da ação empreendedora, vamos abordar uma fase extremamente importante que é a 
Iden ficação e a avaliação da oportunidade que segundo Dornelas (2020, p. 12) é o processo pelo qual o empreendedor avalia e escolhe como vai se inserir 
no mercado por meio de seu negócio, se opta por uma ação empreendedora que se dará pela criação de novos produtos ou processos ou se isto se dará pela 
entrada em novos mercados. A opção está balizada sobre análise de oportunidades, porém estas estão calcadas, muitas vezes, por incertezas. Neste sen do, 
o empreendedor deve decidir sob esta perspec va se investe ou não nesta nova situação, as incertezas que surgirem podem ser minimizadas pelos 
conhecimentos já adquiridos por ele e experiências passadas. Iniciando com a iden ficação e avaliação da oportunidade se faz importante lembrar que, nem 
toda ideia se transforma em oportunidade de criação de algo 8 novo, caberá sempre ao empreendedor o papel da análise para saber se realmente esta ideia 
proporcionará uma inovação. Schneider (2012, p. 60) nos lembra que “as grandes oportunidades estão com aqueles que têm algo mais a oferecer, o que 
torna seu produto ou serviço diferenciado, detentor de uma boa vantagem compe va”. Aqui, como exemplo de ação empreendedora, podemos traçar um 
paralelo com a inteligência empresarial e a estratégia de cross selling. Com a u lização das ferramentas e metodologias podemos iden ficar: o que será 
ofertado ao cliente apresentará algum diferencial? Será percebido como tal? Parecerá uma inovação? Agregará valor ao que ele procura e quer comprar? 
Dornelas (2008, p. 42) afirma que devemos “avaliar a oportunidade que temos em mãos, para evitar despender tempo e recursos em uma ideia que talvez 
não agregue tanto valor ao negócio”. As organizações precisam atuar com agilidade, buscar oportunidades que agreguem valor ao cliente de maneira efe va. 
É necessário que seus funcionários passem a agir como empreendedores em busca de inovação; ser cria vo é primordial para atender às demandas cada vez 
mais exigentes de um mercado extremamente compe vo. “Só assim conseguirão compe r em igualdade de condições com aquelas organizações mais 
ágeis, de rápido crescimento, nas quais o empreendedorismo tem estado presente desde a sua concepção” Dornelas (2020, p. 6). Iden ficar oportunidades 
de negócios que existem na internet con nuará sendo essencial para garan r sustentabilidade e perpetuidade das organizações. Lembremos do que 
aconteceu com a pandemia do coronavírus: quem imaginaria que em tão curto espaço de tempo a forma de consumo sofreria tantas alterações, os 
relacionamentos, a forma de fazer negócios, reuniões, o teletrabalho (home office) seria implantado a toque de caixa? Modelos, padrões, que até o 
momento eram considerados eficazes veram que ser revistos e alterados. Algumas empresas conseguiram se adaptar de maneira mais rápida, outras 
acabaram perdendo mais tempo e com certeza sen ram o peso/prejuízo dessa demora. Conhecimento de mercado, iden ficação de novas oportunidades e 
agilidade são essenciais em tempos de mudança. Se antes da pandemia já se u lizava a internet para negócios, agora a u lização aumentou e as exigências e 
concorrência também. Saber o que oferecer para o seu cliente e de que forma a ngir seu público-alvo se tornou o maior diferencial compe vo. 9 O que 
ocorreu nos úl mos anos é que a internet deixou de ser privilégio de modelos de negócios puramente virtuais e que nem sempre se comprovaram eficazes e 
passou a ser território para as empresas tradicionais, do mundo real. As empresas tradicionais consolidadas já estão presentes na Internet e com isso a web 
passou a se consolidar como um canal efe vo e irrestrito de vendas e comunicação com clientes, fornecedores e, internamente, agregando mais valor ao 
negócio usual da empresa. Esta tem sido a principal u lidade da Web nos dias atuais. Obviamente isto tem criado oportunidades de negócio para empresas 
focadas em educação, treinamento, geração de conteúdo, desenvolvedores de websites, plataformas de comércio eletrônico, meios de pagamento on-line, 
gerenciamento de banco de dados, infraestrutura, hospedagem de sites, agencias de comunicação, tecnologia de transmissão de dados, vídeo e som, entre 
outros negócios de suporte. Dornelas, 2008, p.67 Nesse sen do, o conhecimento do mercado é fundamental para que inovações possam ser propostas em 
produtos e serviços. Novos entrantes no mercado da web são iden ficados a cada momento e investem em pesquisas de mercado, em estratégias, em novas 
formas de atendimento, entre outras ações que possam garan r o sucesso do seu negócio. TEMA 4 – CONHECIMENTO: MERCADO VERSUS CONSUMIDOR 
VERSUS CONCORRENTE Muito se fala sobre conhecimento de mercado, mas o que isso significa? Que relação existe entre gestão do conhecimento e 
conhecimento de mercado? Conhecer o mercado significa gerenciar o conhecimento e inves r em conhecer cada vez mais o mercado em que atua. Uma 
mudança no mercado, como a provocado pela pandemia, pode causar uma verdadeira revolução quando o conhecimento é superficial, não gerenciado, não 
compar lhado e, ainda, muitas vezes desatualizado. Quanto mais conhecimento for adquirido, gerenciado, atualizado, mais chances de a ngir nosso público 
de maneira asser va e personalizada. Segundo Dornelas (2088, p. 130), essa ação depende de como a empresa abordará seu mercado consumidor, sempre 
procurando se diferenciar da concorrência, agregando maior valor aos seus produtos/serviços, com o intuito de conquistar seus clientes con nuamente. É 
importante que a empresa conheça muito bem o mercado onde atua ou pretende atuar, pois só assim conseguirá estabelecer uma estratégia de marke ng 
vencedora. É preciso estabelecer um relacionamento entre conhecimento de mercado e vendas. Para o mercado, devemos considerar o consumidor, suas 
caracterís cas, concorrentes, parceiros, possíveis ameaças e oportunidades que este mercado pode oferecer. Esse conhecimento nos permi rá oferecer 
produtos 10 e serviços com agregação de valor e que tenham diferenciais compe vos e que realmente sejam inovadores. As mudanças ocorridas 
recentemente provocaram novas demandas de mercado, novas tendências. É preciso que dados e informações sejam transformados em conhecimento e 
inteligência, para que novas oportunidades sejam iden ficadas e possam ser ofertadas pela empresa aos seus clientes de maneira mais apropriada e no 
momento oportuno, oferecendo produtos e serviços que verdadeiramente lhe possam interessar. Acreditar que conhecemos nosso cliente é um dos piores 
erros que podemos cometer, devemos nos manter atentos e sempre ofertar produtos que sejam agregadores de valor. Iden ficar novos nichos de mercado. 
Segundo Wildauer (2013, p. 140), nicho de mercado é um segmento ou uma área específica de mercado onde há uma oportunidade que passou a ser 
explorada de forma dominante e muito lucra va por uma empresa, em função de dispor de vantagens compe vas originadas de uma estratégia de 
marke ng, que faz uso de suas potencialidades e cujas bases estão voltadas à especialização e a um con nuo enfoque na diferenciação, de modo que o 
posicionamento de seu produto detenha uma imagem singular, criando um relacionamento forte com seus clientes, di cil de ser quebrado pela 
concorrência. Falamos sobre conhecer o mercado, o cliente e o consumidor. E quanto aos concorrentes? Dornelas (2008, p. 130) afirma que a concorrência 
de uma empresa não se limita aos concorrentes diretos, aqueles que produzem produtos similares ao da empresa. Devem ser considerados também os 
compe dores indiretos, aqueles que de alguma forma desviam a atenção de seus clientes, convencendo-os a adquirir seus produtos. Esses concorrentes 
(compe dores) precisam ser muito bem conhecidos! Iden ficar espaços não preenchidos pelos concorrentes pode ser uma grande oportunidade de 
mercado, saber em que eles estão apostando? Quais os principais inves mentos? Como estão atuando? O que estão fazendo para agregar valor ao cliente? 
Como estão sendo percebidos pelo cliente? Essas e outras perguntas devem ser de conhecimento de todos os envolvidos com a organização e 
principalmente os envolvidos e responsáveis pelas vendas. TEMA 5 – PERSPECTIVA EMPREENDEDORA E CRIATIVA Ser cria vo e empreendedor é conseguir 
estabelecer novas teorias, criar novos produtos, buscar soluções diferentes e propor ações que encantem o cliente. 11 Intensificar e aperfeiçoar o processo 
de criação de novos produtos, o mizar seu processo produ vo, integrar os processos organizacionais, ser rápido na resposta aos clientes, antecipar-se aos 
concorrentes — essas são as caracterís cas dos novos players conquistadores de mercado, que rapidamente assumem sua liderança e sobrepujam os velhos 
gigantes. (Dornelas, 2020, p. 5) Para liberar nosso pensamento cria vo, devemos pensar em novas formas de agir e pensar, pensar fora da caixa, aceitar a 
mudança, propor soluções, iden ficar novas técnicas. Quanto maior o incen vo à cria vidade, maior a probabilidade de criarmos produtos e serviços 
inovadores, “isso significa liberdade de agir e acesso a recursos, algo di cil para a maioria das organizações. Esse é o grande dilema de se querer manter os 
cria vos na organização sem oferecerlhes os recursos necessários para implementar suas ideias ou mesmo para apresentar suas ideias” (Dornelas, 2020, p. 
75). O mesmo autor estabelece algumas premissas em relação às formas pelas quais uma pessoa pode ser cria va, as quais seguem apresentadas no Quadro 
1. Quadro 1 – Maneiras de ser cria vo nas organizações Ideia Cria va Quando se pensa em uma nova ideia ou conceito, como um novo produto, serviço ou 
uma nova maneira de se resolver um problema. Cria vidade Material A invenção ou criação de algo tangível, como um novo produto, um comercial, um 
relatório etc. Cria vidade Organizacional Quando se propõe novas formas de se organizar e estruturar as coisas, pessoas, processos. Mudanças de polí cas, 
regras e formas de se desenvolver os trabalhos em equipe, por exemplo. Cria vidade de Relacionamento Abordagens inovadoras para se a ngir melhores 
resultados de relacionamento, colaboração, cooperação, tentando obter relações de ganha-ganha com os outros. Evento Cria vo É a organização de um 
evento ou cerimônia de premiação de pessoas na organização, reuniões anuais etc. Formas alterna vas de se colocar grupos opositores trabalhando em 
conjunto. A cria vidade pode se dar pela maneira de trabalho ou desenvolvimento de algo em conjunto que se propõe às pessoas. Cria vidade de 
Comportamento Pensar em resolver problemas de outros de forma alterna va, estando aberto a novas formas de pensar e agir. Olhar as coisas de forma 
diferente e tentar entender outras perspec vas. Cria vidade Espontânea Agir de forma intui va e espontânea, como por exemplo quando se vem com uma 
resposta ou resolução para um problema em uma reunião, uma abordagem asser va e inesperada para fechar uma venda, um discurso improvisado e 
efe vo etc. Fonte: elaborado com base em Dornelas, 2020, p. 76. 12 Buscar o novo, não se restringir, tentar encontrar novas alterna vas e perspec vas, 
alterar velhos costumes, mudar de rumo, fugir do lugar comum, mesmo que por algumas vezes, com certeza ajudará a ver o mundo sob outra ó ca, a ver 
novas oportunidades; experimente! Quantas vezes ligamos o piloto automá co, fazemos o mesmo caminho, ouvimos a mesma estação de rádio ou lemos o 
mesmo jornal ou revista? Como queremos ser cria vos e ter novas ideias se não estamos abertos ao novo? Nesse contexto, Dornelas (2020) apresenta 
algumas frases elencadas no Quadro 2 que em algum momento já nos foram ditas, ou pior, já dissemos para alguém, e que por consequência podem ter 
provocado o que chamamos de bloqueio cria vo, tanto nosso quanto de outros. Quadro 2 – Bloqueios que impedem a cria vidade nas organizações A 
resposta certa A falácia de que sempre há uma e apenas uma solução correta para determinado problema. “Isso não tem lógica” A crença de que sempre 
deve exis r lógica na resolução de todos os problemas limita a cria vidade. “Seja prá co” O senso de pra cidade pode impedir as pessoas a buscarem 
soluções alterna vas. “Siga as regras” É ignorar o fato de que as mais revolucionárias inovações surgiram justamente da quebra de regras, crenças