Gerenciamento de Projetos

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Módulo B - 173084 . 7 - Gerenciamento de Projetos (Gestões) - D.20232.B 
Atividade de Autoaprendizagem 1
· Pergunta 1 
Leia o trecho a seguir:
“As organizações estão começando a visualizar que com a gestão de projetos industriais, estão tendo ganho de eficiência e resultados no investimento aplicado para a melhoria ou expansão de seus processos”. Fonte: ARANDA, M. Um Super Bonder® para matriz extra fraca em projetos. In: VIGNOCHI, L.; SCHOENINGER, C.; GIORDANI, F.; BARTELLE JR., F.; ARANDA, M. H. Lições Aprendidas em Projetos: depoimentos de quem aprendeu com os próprios erros. Rio de Janeiro: Basport, 2018. n. p.
O gerenciamento de projeto é indispensável para converter estratégias de negócios em resultados positivos. Considerando essas informações e o conteúdo estudado, analise as afirmativas a seguir e assinale V para a(s) verdadeira(s) e F para a(s) falsa(s).
I. (F ) Gerenciar um projeto de forma eficaz é concretizar seus objetivos. 
II. ( F) Para ser eficaz, cada gerente deve definir os processos do projeto.
III. (V ) O sucesso do projeto implica em identificar e eliminar problemas.
IV. ( V) Para ser eficaz, o projeto deve responder ao risco em tempo hábil.
V. (F ) O projeto eficaz provê entregas a todo momento.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
1. V, F, V, V, F.
2. F, V, F, V, F.
3. V, V, V, F, V.
4. V, F, F, F, V.
5. F, F, V, V, F.
O gerenciamento de projetos desempenha um papel fundamental na transformação das estratégias de negócios em resultados positivos. Isso é refletido nas afirmações acima.
 O sucesso do projeto implica em identificar e eliminar problemas:
 O gerenciamento de projetos envolve a identificação contínua de problemas e desafios que podem surgir durante a execução do projeto. Ao abordar esses problemas de forma proativa, a equipe de projeto pode evitar atrasos, custos extras e impactos negativos nos resultados finais. Identificar problemas precocemente permite que a equipe desenvolva soluções e ajuste o plano de projeto, mantendo-o alinhado com os objetivos estratégicos e garantindo que o projeto continue avançando de maneira eficaz.
Para ser eficaz, o projeto deve responder ao risco em tempo hábil:
 O gerenciamento de riscos é uma parte essencial do gerenciamento de projetos. Os riscos são eventos incertos que podem ter impacto positivo ou negativo no projeto. Um projeto eficaz reconhece a necessidade de antecipar, avaliar e responder a esses riscos em tempo hábil. Isso significa que a equipe do projeto deve ter planos de contingência preparados para mitigar ou aproveitar os riscos, dependendo de sua natureza. Ao abordar os riscos de maneira proativa, o projeto pode minimizar potenciais danos e maximizar oportunidades, mantendo o projeto alinhado com os objetivos estratégicos e garantindo que ele seja bem-sucedido.
Em resumo, o sucesso de um projeto está diretamente relacionado à capacidade de identificar problemas e responder aos riscos de forma eficaz. Isso assegura que o projeto continue no caminho certo, alcance seus objetivos estratégicos e produza resultados positivos para a organização. O gerenciamento de projetos fornece as ferramentas e abordagens necessárias para enfrentar esses desafios e garantir o sucesso ao longo do ciclo de vida do projeto.
· Pergunta 2 
Leia o trecho a seguir:
“Se formos observar a bibliografia mais atual em gerenciamento de projetos, acharemos facilmente diversas obras abordando lideranças, a importância das soft skills (entre elas liderança, gestão de conflitos e comunicação), sempre alinhadas com a figura do líder servidor.
O conceito não coloca o líder como servo, mas sim como facilitador de uma série de coisas. [...] O líder servidor, portanto, serve a sociedade de uma forma geral, facilitando o crescimento pessoal e de todos que o cercam”. Fonte: BARTELLE JR., F. Liderança. In: VIGNOCHI, L.; SCHOENINGER, C.; GIORDANI, F.; BARTELLE JR., F.; ARANDA, M. H. Lições Aprendidas em Projetos: depoimentos de quem aprendeu com os próprios erros. Rio de Janeiro: Basport. 2018. n. p.
Considerando o texto e o conteúdo estudado, analise as afirmativas a seguir e assinale V para a(s) verdadeira(s) ou F para a(s) falsa(s) para as habilidades que um gerente de projetos deve ter.
I. ( V) Cobrar desempenho dentro do que foi combinado.
II. (V ) Preocupar-se em formar novos líderes.
III. (V ) Assumir responsabilidade pela sua equipe.
IV. ( F) Aprofundar na parte técnica e ter uma visão simplista do negócio.
V. ( F) Decidir compras e aquisições operacionais.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta:
1. V, F, F, F, V.
2. V, V, V, F, V.
3. F, F, V, V, F.
4. V, V, V, F, F.
5. F, V, F, V, F.
I. Cobrar desempenho dentro do que foi combinado:
 Isso significa que um líder servidor estabelece expectativas claras com sua equipe sobre o que precisa ser alcançado e como será avaliado o desempenho. Ao definir essas expectativas de forma transparente e acordada com a equipe, o líder está criando um ambiente onde todos compreendem suas responsabilidades e metas. Ao mesmo tempo, o líder não apenas define essas expectativas, mas também apoia e fornece recursos para que a equipe alcance essas metas, removendo obstáculos que possam impedir o sucesso.
II. Preocupar-se em formar novos líderes:
 Na liderança servidora, o líder não busca apenas seu próprio sucesso, mas também investe na formação e desenvolvimento de outros líderes em potencial. Isso envolve mentorar e orientar membros da equipe para que eles possam crescer e assumir responsabilidades de liderança. Um líder servidor valoriza o crescimento de cada indivíduo e entende que desenvolver novos líderes é uma maneira eficaz de construir uma equipe forte e sustentável.
III. Assumir responsabilidade pela sua equipe: 
A liderança servidora envolve um forte senso de responsabilidade pelo bem-estar e crescimento da equipe. Isso significa que o líder não está apenas interessado em tarefas e resultados, mas também nas pessoas que compõem a equipe. Um líder servidor está lá para apoiar, orientar e cuidar dos membros da equipe. Isso pode incluir ouvir seus problemas, fornecer feedback construtivo, remover obstáculos, reconhecer realizações e fornecer oportunidades de desenvolvimento.
No geral, a liderança servidora se baseia na ideia de que o líder não está acima da equipe, mas está lá para servir, apoiar e capacitar os membros da equipe para que possam realizar todo o seu potencial. Essa abordagem cria um ambiente de confiança, colaboração e engajamento, onde todos se sentem valorizados e capacitados a contribuir para o sucesso da organização.
Pergunta 3 
Leia o trecho a seguir:
“Mudanças são boas e bem-vindas quando apoiam e aumentam suas chances de sucesso, isto é, se uma mudança no seu planejamento ou na execução do projeto aumenta suas chances de atingir os objetivos do seu projeto ou melhora a performance dos objetivos mensuráveis do seu projeto, então, por favor, inclua a avaliação da mudança”.
Fonte: SCHOENINGER, C. Controle de fato as alterações de escopo do seu projeto. Isso lhe será útil. In: VIGNOCHI, L.; SCHOENINGER, C.; GIORDANI, F.; BARTELLE JR., F.; ARANDA, M. H. Lições Aprendidas em Projetos: depoimentos de quem aprendeu com os próprios erros. Rio de Janeiro: Basport, 2018. n. p.
Controlar para que as tarefas planejadas sejam executadas, os riscos minimizados e os resultados entregues são características de gerenciamento eficaz. Considerando as atitudes que aumentam a chance de sucesso em um projeto, analise as afirmativas a seguir e assinale V para a(s) verdadeiras e F para a(s) falsa(s).
I. ( V) Definição dos objetivos do negócio.
II. (V ) Correção de documentos do projeto.
III. (F ) Retrabalho de prazos estourados.
IV. ( F) Entregas antes do prazo.
V. (V ) Redefinição do relatório de risco em tempo hábil.
Agora, assinale a alternativa que possui a sequência correta:
1. F, F, V, V, F.
2. F, V, F, V, F.
3. V, F, F, F, V.
4. V, V, F, F, V.
5. V, V, V, F, V.
I. Definição dos objetivos do negócio: Definir claramente os objetivos do negócio é um passo fundamentalno início de qualquer projeto. Quando os objetivos são bem definidos, todos os envolvidos têm uma compreensão clara do que o projeto pretende alcançar. Isso ajuda a alinhar as atividades do projeto com as metas estratégicas da organização e a direcionar os esforços de forma eficaz. A definição precisa dos objetivos também permite que a equipe de projeto avalie continuamente se está progredindo na direção certa.
II. Correção de documentos do projeto: A documentação do projeto é crucial para garantir uma compreensão comum de todas as partes interessadas sobre o escopo, as metas e os requisitos do projeto. Se os documentos do projeto contiverem erros, informações inconsistentes ou imprecisas, isso pode levar a mal-entendidos, atrasos e problemas mais adiante. Corrigir documentos do projeto, especialmente quando são identificados erros ou discrepâncias, é uma atitude que ajuda a manter a clareza e a precisão das informações, contribuindo para o bom andamento do projeto.
III. Redefinição do relatório de risco em tempo hábil: A gestão de riscos é uma parte essencial do gerenciamento de projetos. Reavaliar e redefinir o relatório de risco em tempo hábil é uma prática proativa para garantir que os riscos sejam monitorados e gerenciados de forma eficaz ao longo do projeto. Isso envolve identificar novos riscos, avaliar a evolução dos riscos existentes e ajustar as estratégias de mitigação conforme necessário. Ao fazer isso, o projeto fica melhor preparado para lidar com desafios imprevistos e para tomar medidas que aumentem suas chances de sucesso.
No geral, as atitudes mencionadas estão alinhadas com as melhores práticas de gerenciamento de projetos. Elas visam a garantir uma compreensão clara dos objetivos, a precisão na documentação e uma gestão eficaz dos riscos, todas as quais são componentes fundamentais para o sucesso de um projeto.
· Pergunta 4 
Leia o trecho a seguir:
“Benchmarking diz respeito à melhoria de desempenho, podendo ser visto como um processo formal que visa medir e comparar um processo, produto ou serviço existentes como aqueles reconhecidos como os melhores do mercado, tanto dentro como fora da organização. ” Fonte: VERGUEIRO, W. Qualidade em serviços de informação. São Paulo, SP: Editora Arte e Ciência, 2002.
Benchmarking é uma ferramenta de estratégias que compara projetos para identificar as melhores práticas. Considerando as informações e os conteúdos estudados, analise as afirmativas a seguir e assinale V para a(s) verdadeira(s) e F para a(s) falsa(s).
I. (V ) Com a ferramenta Benchmarking, a organização passa a conhecer melhor seus processos.
II. (V ) Na utilização da ferramenta Benchmarking, a visão é maior quando não se fixa só em um processo interno.
III. ( F) Em uma sessão de Benchmarking, leva-se em conta os processos que estão em execução.
IV. ( F) A utilização da ferramenta Benchmarking desmotiva a equipe com resultados já obtidos.
V. (V ) A ferramenta Benchmarking corrige processos com resultados já alcançados por outras organizações.
Agora, assinale a alternativa que apresenta a sequência correta
1. V, V, V, F, V.
2. V, F, F, F, V.
3. F, F, V, V, F.
4. V, V, F, F, V.
5. F, V, F, V, F.
I. Com a ferramenta Benchmarking, a organização passa a conhecer melhor seus processos: Ao utilizar o Benchmarking, uma organização se envolve em um processo de comparação de suas próprias práticas, processos, produtos ou serviços com aqueles considerados os melhores do mercado. Isso requer uma análise profunda e detalhada dos próprios processos internos para identificar lacunas e oportunidades de melhoria. Ao fazer isso, a organização ganha um conhecimento mais aprofundado de seus próprios processos e pode identificar áreas específicas que precisam ser ajustadas para alcançar um nível superior de desempenho.
II. Na utilização da ferramenta Benchmarking, a visão é maior quando não se fixa só em um processo interno: O Benchmarking eficaz não se limita apenas a examinar os processos internos da organização. Em vez disso, ele olha para o panorama geral, comparando as práticas internas com as melhores práticas de outras organizações, tanto dentro quanto fora do mercado. Isso amplia a visão da organização, permitindo que ela identifique tendências, inovações e abordagens que podem ser aplicadas para melhorar o desempenho e os resultados.
III. A ferramenta Benchmarking corrige processos com resultados já alcançados por outras organizações: O Benchmarking não apenas identifica boas práticas, mas também as incorpora nos processos internos da organização. Quando a organização compara seus processos com aqueles que já foram bem-sucedidos em outras organizações, ela pode implementar mudanças e melhorias para alcançar resultados semelhantes. Isso pode envolver a adoção de métodos, técnicas ou abordagens que se mostraram eficazes em outras situações.
Em resumo, o Benchmarking é uma ferramenta estratégica que envolve a comparação e adoção das melhores práticas de outras organizações para melhorar o desempenho próprio. Ele ajuda as organizações a conhecerem melhor seus próprios processos, a ampliarem sua visão e a corrigirem processos com base em resultados já alcançados por outras entidades bem-sucedidas. Isso promove uma cultura de aprendizado, melhoria contínua e busca constante por excelência.
· Pergunta 5 
O gerente de projetos é responsável pela gestão e realização dos objetivos definidos no projeto, mas cabe também às organizações direcionarem suas estratégias de forma a contribuir para o sucesso. Considere a seguinte situação, um exemplo clássico: na mudança de diretoria, um projeto foi encerrado com muitas horas de desvio.
Considerando essas informações e o conteúdo estudado, pode-se afirmar que é função do gerente de projetos:
1. Suprir a produção com matérias-primas e processos operacionais, de forma a produzirem com mais eficiência os seus produtos.
2. Negociar e gerenciar conflitos, mediando-os para soluções de problemas operacionais que afetam o projeto.
3. Obter resultados por meio de esforços coordenados pelas unidades funcionais e demais partes interessadas.
4. Ter comunicação eficiente com todos os níveis da organização, visando ao alinhamento e ao apoio dos envolvidos.
5. Estimular as pessoas para que superem barreiras e atinjam altos níveis de desempenho em suas funções no projeto.
· Pergunta 6 
Leia o trecho a seguir:
“Definidas as atividades e suas predecessoras, podemos calcular o tempo necessário para todo o projeto elaborando um diagrama de rede, que externaliza a sequência do trabalho que será feito e as dependências entre as atividades. O resultado é o prazo para conclusão do projeto, permitindo seu acompanhamento e controle.” Fonte: CIERCO, A. A.; MONAT, A. S.; NASCIMENTO, F. P.; MENDES, J. R. B. Gestão de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2013.
O ciclo de vida de projetos se caracteriza por atividades que ocorrem durante todo o projeto, criando as fases e suas variações de esforço. Considerando as informações e o conteúdo estudado, em relação ao tempo, indique o grau a seguir e associe-as à curva de custos das mudanças e dos riscos e incertezas:
1. Baixo.
2. Alto.
(Alto ) O nível de atividades no meio do projeto.
( Alto) O nível de risco e incerteza no início do projeto.
( Baixo) O nível de custo de mudanças no início do projeto.
(Alto ) O nível da influência das partes interessadas no início do projeto.
( Baixo) O nível de risco e incerteza no final do projeto.
1. 1, 1, 2, 1, 2.
2. 2, 1, 1, 2, 2.
3. 2, 1, 1, 1, 2.
4. 1, 2, 1, 1, 1.
5. 2, 2, 1, 2, 1.
Ciclo de vida do projeto e à curva de custos das mudanças e dos riscos e incertezas:
· Alto - O nível de atividades no meio do projeto: No meio do projeto, muitas atividades estão em andamento, o que resulta em um nível alto de atividades. É nessa fase que a maioria das tarefas está em execução simultaneamente, levando a um aumento na carga de trabalho e demanda por recursos. Isso pode resultar em pressão sobre a equipe do projeto para gerenciar e coordenar múltiplas atividades ao mesmo tempo.
· Alto - O nível de risco eincerteza no início do projeto: No início do projeto, os níveis de risco e incerteza tendem a ser mais altos. Isso ocorre porque a equipe do projeto ainda está se familiarizando com os detalhes do projeto, identificando requisitos e riscos potenciais. À medida que o projeto avança e a equipe ganha mais clareza e compreensão, os níveis de risco e incerteza tendem a diminuir.
· Baixo - O nível de custo de mudanças no início do projeto: No início do projeto, o custo de implementar mudanças tende a ser mais baixo. Isso ocorre porque as decisões ainda não foram firmemente estabelecidas, e mudanças podem ser incorporadas com menos impacto nos custos e no cronograma. À medida que o projeto avança, a implementação de mudanças pode se tornar mais complexa e custosa.
· Alto - O nível da influência das partes interessadas no início do projeto: No início do projeto, as partes interessadas (stakeholders) tendem a ter um nível alto de influência. Isso ocorre porque é nessa fase que as expectativas e os requisitos das partes interessadas estão sendo definidos e negociados. À medida que o projeto avança e as decisões são tomadas, a influência das partes interessadas pode diminuir, uma vez que as decisões são mais firmemente estabelecidas.
· Baixo - O nível de risco e incerteza no final do projeto: No final do projeto, os níveis de risco e incerteza tendem a diminuir. Isso ocorre porque a maioria das atividades já foi concluída, os riscos foram gerenciados e os resultados estão mais claros. À medida que o projeto se aproxima da conclusão, a incerteza é reduzida e a equipe tem uma compreensão mais sólida dos resultados finais.
Em resumo, os diferentes níveis de atividades, riscos, custos de mudanças e influência das partes interessadas variam ao longo do ciclo de vida de um projeto. O início do projeto geralmente é caracterizado por maior incerteza, enquanto o final do projeto tende a ter níveis mais baixos de risco e incerteza. O meio do projeto geralmente apresenta um alto nível de atividades em andamento. O custo de implementar mudanças também pode ser mais baixo no início do projeto, antes que as decisões sejam firmemente estabelecidas. A influência das partes interessadas tende a ser maior no início do projeto, quando os requisitos e as expectativas estão sendo definidos.
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Pergunta 7 
Leia o trecho a seguir:
“Na década de 1950, período da Guerra Fria, após ser surpreendido pelos soviéticos com o lançamento do satélite Sputnik, o Departamento de Defesa dos Estados Unidos decidiu acelerar e investir em inovação e implementações de projetos militares. ” 
Fonte: VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P. S.; FINOCCHIO JR., J.; SILVA, L. S. F. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV, 2008. n. p.
A partir dessa informação e do conteúdo estudado sobre as demandas estratégicas que viabilizam a criação de projetos, podemos afirmar que é uma demanda estratégica os avanços:
1. De requisito legal, pois a empresa deve continuar com os processos que deram certo.
2. Organizacionais, pois as empresas precisam mudar de segmento.
3. De atendimento ao cliente, pois a empresa depende do cliente.
4. Tecnológicos, pois as empresas precisam buscar inovações.
5. Mercadológicos, pois as empresas precisam ampliar o seu mercado.
No contexto da Guerra Fria e do lançamento do satélite Sputnik, os avanços tecnológicos são uma demanda estratégica importante que viabiliza a criação de projetos. A situação mencionada ilustra como eventos globais e pressões competitivas podem impulsionar as organizações e os governos a investirem em inovação e projetos tecnológicos para se manterem atualizados e competitivos.
Nesse contexto, o lançamento do Sputnik pela União Soviética em 1957 representou um marco significativo na corrida espacial e teve um grande impacto na forma como os Estados Unidos perceberam a necessidade de investir em tecnologia avançada e projetos inovadores. Esse acontecimento levou os Estados Unidos a reavaliarem sua abordagem em relação à ciência, tecnologia e pesquisa, levando a uma série de projetos e investimentos para impulsionar avanços tecnológicos e garantir sua posição no cenário internacional.
Portanto, avanços tecnológicos são uma demanda estratégica que impulsiona as organizações e os governos a investirem em projetos de inovação e desenvolvimento para se manterem competitivos, responderem às mudanças do ambiente global e alcançarem seus objetivos estratégicos.
Pergunta 8 
Leio o trecho a seguir:
"O mau tempo vem prejudicando um pouco o andamento das obras no Estádio Germano Krüger, mas a expectativa da diretoria do Operário Ferroviário é que tudo fique pronto até o início do Campeonato Paranaense, que começa no dia 20 de janeiro e vai até o final de abril. ”
Fonte: JORNAL DIÁRIO DOS CAMPOS. Chuva atrapalha obras no Germano Krüger para a temporada 2019. Disponível em: <https://www.diariodoscampos.com.br/noticia/chuva-atrapalha-obras-no-germano-krueger-para-a-temporada-2019https://www.diariodoscampos.com.br/noticia/chuva-atrapalha-obras-no-germano-krueger-para-a-temporada-2019>. Acesso em: 07/03/2019.
Muitos fatores, positivos e negativos, podem influenciar o resultado final do projeto. Considerando os fatores limitantes, analise as afirmativas a seguir e assinale V para a(s) verdadeira(s) e F para a(s) falsa(s).
I. ( V) Matriz funcional.
II. ( F) Cultura de projetos.
III. ( F) Recursos humanos. 
IV. (F ) Domínio do mercado.
V. ( F) Processos complexos.
Agora, assinale a alternativa que possui a sequência correta:
1. F, F, V, V, F.
2. V, F, F, F, F.
3. V, F, F, F, V.
4. V, V, V, F, V.
5. F, V, F, V, F.
Uma matriz funcional, também conhecida como matriz de responsabilidade ou RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed), é uma ferramenta de gestão de projetos que ajuda a definir e comunicar as responsabilidades das diferentes pessoas e equipes envolvidas em um projeto. Ela é utilizada para esclarecer quem é responsável por quais tarefas, quem deve ser consultado, quem precisa ser informado e quem é o responsável final pela aprovação e tomada de decisões em cada atividade ou entregável do projeto.
A matriz funcional atribui papéis específicos a cada participante, evitando ambiguidades e mal-entendidos sobre quem está fazendo o quê no projeto. As letras do acrônimo RACI representam os seguintes papéis:
1. Responsável (Responsible): A pessoa ou equipe que é diretamente responsável pela execução da atividade ou tarefa. Ela realiza o trabalho prático e garante que a tarefa seja concluída.
2. Accountable (Acountable): A pessoa ou equipe que é a última instância de aprovação e tomada de decisões para uma atividade ou entregável. Essa pessoa é responsável por garantir que o trabalho seja bem feito e que todos os aspectos sejam atendidos.
3. Consulted (Consulted): Pessoas ou equipes que fornecem informações, conhecimentos ou opiniões relevantes para a atividade. Elas são consultadas para contribuir com seu conhecimento, mas não são diretamente responsáveis pela execução.
4. Informed (Informed): Pessoas ou equipes que precisam ser mantidas informadas sobre o progresso e os resultados da atividade. Elas não têm responsabilidade direta ou influência na execução.
A matriz funcional ajuda a evitar confusões, melhora a comunicação, promove o engajamento das partes interessadas e facilita a identificação de possíveis gargalos ou lacunas nas responsabilidades. Isso é especialmente útil em projetos complexos com muitas partes envolvidas, onde a clareza de papéis e responsabilidades é crucial para o sucesso do projeto.
Pergunta 9 
Leio o trecho a seguir:
“Podemos enxergar o ‘ciclo PDCA’, como uma poderosa ferramenta para os Programas e processos da qualidade. É ordenado, e tem uma característica muito importante: a flexibilidade a ajustes. É um ciclo de análise e melhoria, criado por Walter Shewhart, na década de 20. Porém foi popularizado por Deming.”
Fonte: CAMARGO, W. Controle de qualidade total. Instituto Federal De Educação, Ciência e Tecnologia. Curitiba, PR. 2011.
O ciclo PDCAé uma poderosa ferramenta para a gestão de qualidade. Considerando essas informações e o conteúdo estudado, pode-se afirmar que são princípios básicos do ciclo PDCA:
1. Planejamento, Execução, Verificação e Encerramento.
2. Planejamento, Execução, Verificação e Agir.
3. Relacionamento, Visão, Verificação e Agir.
4. Visão, Execução, Relacionamento e Agir.
5. Visão, Execução, Verificação e Agir.
O PDCA é um método de melhoria contínua amplamente utilizado em gestão e controle de qualidade. Ele consiste em um ciclo composto por quatro etapas interconectadas que são repetidas de forma iterativa para aprimorar processos e resultados. As quatro etapas do ciclo PDCA são:
1. Plan (Planejar):
· Definir o objetivo ou o problema a ser resolvido.
· Identificar os processos envolvidos.
· Estabelecer metas e critérios de sucesso.
· Planejar as ações necessárias para atingir as metas.
· Considerar possíveis riscos e recursos necessários.
2. Do (Fazer):
· Executar o plano estabelecido na primeira etapa.
· Coletar dados e informações conforme as ações são implementadas.
· Registrar qualquer desvio ou alteração do plano original.
3. Check (Verificar):
· Comparar os resultados obtidos com as metas estabelecidas.
· Analisar os dados coletados durante a fase "Fazer".
· Avaliar se as ações implementadas estão produzindo os resultados esperados.
· Identificar tendências, variações e anomalias nos resultados.
4. Act (Agir):
· Tomar ações corretivas caso os resultados não estejam de acordo com as metas.
· Identificar as causas raiz dos problemas ou desvios.
· Realizar ajustes no plano original com base nas análises realizadas.
· Implementar melhorias nos processos para evitar problemas futuros.
· Atualizar os procedimentos, se necessário, com base no aprendizado.
Após concluir a etapa "Agir", o ciclo PDCA recomeça, voltando à fase "Planejar". Isso cria um ciclo contínuo de melhoria, no qual cada ciclo subsequente se baseia no aprendizado e nas melhorias feitas nos ciclos anteriores. O PDCA é uma abordagem flexível que se adapta a diferentes contextos e setores, tornando-se uma ferramenta fundamental para aprimorar processos, produtos e resultados ao longo do tempo.
Pergunta 10 
Leio o trecho a seguir:
“Planejamento estratégico nada mais é do que um processo pelo qual a organização se mobiliza para atingir o sucesso e construir o seu futuro, por meio de um comportamento proativo, considerando o ambiente que a cerca, tanto atual quanto o ambiente futuro. Devemos sempre planejar, não importando o tamanho da organização, pois o sucesso passado não garante o nosso futuro. ” Fonte: VALLE, A. B.; SOARES, C. A. P. S.; FINOCCHIO JR, J.; SILVA, L. S. F. Fundamentos do gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: Editora FGV. 2008
Nas organizações, seu plano estratégico gera a necessidade de projetos. A partir das informações e do conteúdo estudado, assinale a afirmativa que representa uma necessidade estratégica:
1. Gerencial, que demonstra como dividir o mapeamento do projeto por setor.
2. Administrativa, que documenta os processos organizacionais.
3. De demanda interna, que apresenta como contratar as pessoas para o projeto.
4. Organizacional, que cria o centro de treinamento de funcionários.
5. Funcional, que muda os equipamentos de marcação de ponto.
Um plano organizacional, como um centro de treinamento de funcionários, é necessário como parte do planejamento estratégico de uma organização por várias razões:
1. Alinhamento com os Objetivos Estratégicos: O plano organizacional, incluindo iniciativas como um centro de treinamento, ajuda a alinhar as ações da organização com seus objetivos estratégicos. Isso garante que as atividades da empresa estejam direcionadas para o sucesso a longo prazo e para a realização da visão da organização.
2. Desenvolvimento de Competências: Um centro de treinamento permite que os funcionários adquiram e desenvolvam habilidades específicas que são necessárias para atender aos objetivos estratégicos da organização. Isso ajuda a construir uma equipe mais qualificada e capacitada, o que contribui para a eficiência operacional e a realização das metas.
3. Inovação e Adaptação: O ambiente de negócios está sempre evoluindo. Um centro de treinamento oferece a oportunidade de atualizar os conhecimentos e competências dos funcionários, capacitando-os a lidar com mudanças tecnológicas, tendências do mercado e novas abordagens de negócios.
4. Retenção e Engajamento dos Funcionários: Investir no desenvolvimento dos funcionários através de um centro de treinamento demonstra o compromisso da organização com o crescimento e o progresso de sua equipe. Isso pode levar a um maior engajamento e satisfação dos funcionários, além de aumentar a probabilidade de retenção de talentos.
5. Eficiência Operacional: Funcionários bem treinados são mais eficientes em suas funções, o que leva a uma melhoria geral na eficiência operacional da organização. Isso pode resultar em processos mais ágeis, redução de erros e maior qualidade de produtos ou serviços.
6. Competitividade no Mercado: Organizações que investem no desenvolvimento de suas equipes podem ganhar uma vantagem competitiva, pois estão melhor preparadas para enfrentar os desafios do mercado e se destacar da concorrência.
7. Cultura de Aprendizado: Ao criar um centro de treinamento, a organização promove uma cultura de aprendizado contínuo, onde os funcionários são incentivados a buscar constantemente o aprimoramento e aquisição de novos conhecimentos.
Portanto, um plano organizacional que inclui a criação de um centro de treinamento de funcionários é uma abordagem estratégica para garantir que a organização tenha as competências necessárias para alcançar seus objetivos a longo prazo, permanecer competitiva e se adaptar às mudanças do ambiente de negócios.
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