MÓDULO 2

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Este segundo módulo pretende instrumentalizar o leitor 
para a interlocução com profissionais e especialistas 
acerca da definição estratégica, quer seja de criação 
ou melhoria de um negócio por meio entendimento dos 
processos de desenvolvimento de projetos; da funda-
mental importância da construção e gestão de mar-
cas; e das questões que envolvem aspectos legais de 
projetação e propriedade intelectual.
Subitens:
• Design Thinking: pesquisa, processo e produto;
• Branding e gestão de marcas;
• Gestão do Design;
• Design e direito: autoria, registro e propriedade intelectual.
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MÓDULO II
2.1 DESIGN THINKING: PESQUISA, 
PROCESSO E PRODUTO
Muito provavelmente você já deve ter visto algum ar-
tigo na internet sobre design thinking ilustrado por vá-
rios posts its! Mas, afinal, o que é design thinking?
No módulo 1 deste curso, falamos várias vezes sobre a 
transversalidade e como o Design pode ser um agente 
estruturante na concepção e materialização de proje-
tos. Isso é design thinking: uma grande “caixa de ferra-
mentas” cuja utilização permite entender necessidades, 
organizar dados e, sobretudo, elaborar, testar e mate-
rializar ideias com o objetivo de resolver um problema.
O design thinking começa com habilidades 
que os designers têm aprendido ao longo de 
várias décadas na busca por estabelecer a 
correspondência entre as necessidades hu-
manas com os recursos técnicos disponíveis 
considerando as restrições práticas dos 
negócios. Ao integrar o desejável do ponto 
de vista humano ao tecnológica e economi-
camente viável, os designers têm consegui-
do criar os produtos que usufruímos hoje. 
(BROWN, 2010 p. V)
Como também referimos anteriormente, o Design tem 
como objetivo maior o usuário. Por este motivo, se fala 
em Design centrado no usuário. O processo de inovação 
pode ser bastante intricado. Normalmente responde a 
89DESIGN
MÓDULO II
demandas complexas onde existem muitas camadas, 
muitas variáveis e, consequentemente, podem ser ob-
tidas muitas respostas (como escolher a melhor?) ou, 
pelo contrário, pode ser bastante desafiador conseguir 
ao menos uma que responda a contento.
Como conduzir um processo destes? O pensamento 
projetual de um Designer leva em consideração o todo 
e as possíveis implicações e a capilarização decorrente 
das demandas. É justamente por este motivo que este 
processo holístico de trabalho acabou por ser perce-
bido como de grande valia também para outras áreas 
que não o Design.
Tim Brown29 difundiu o conceito de design thinking a par-
tir da prática projetual da IDEO, um dos mais impor-
tantes escritórios de consultoria em Design do mundo, 
do qual é CEO e presidente. Para o designer, a inova-
ção só será possível se o modus operandi interno das 
empresas assumir este caráter múltiplo e transversal.
Para Brown (2010 p. V) o design thinking, enquanto abor-
dagem, representa o nível seguinte do Design, ao colo-
car as ferramentas processuais “nas mãos de pessoas 
que talvez nunca tenham pensado em si mesmas como 
designers e aplicá-las a uma variedade muito mais am-
pla de problemas”.
29 CEO e presidente da IDEO, escritório de Design norte americano. Saiba mais em: 
https://www.ideo.com/
“Não pergunte 
o quê, pergunte 
por quê” 
Tim Brown
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MÓDULO II
Mas o que Brown quer dizer com isso? Uma das gran-
des características do processo do design thinking, na 
perspectiva do autor, não se limita apenas a apontar o 
holofote da solução projetual para o ser humano, mas, 
sim trazê-lo para o centro da dinâmica de desenvol-
vimento, incluindo a sua ótica de usuário como parte 
integrante da equipe de profissionais. Brown (2010) 
entende que:
Não se trata de uma proposta apenas cen-
trada no ser humano; ela é profundamen-
te humana pela própria natureza. O design 
thinking se baseia na nossa capacidade de 
ser intuitivos, reconhecer padrões, desen-
volver ideias que tenham um significado 
emocional além de funcional, nos expressar 
em mídias além das palavras ou símbolos. 
(BROWN, 2010 p. VI)
E acrescenta que não se pode gerir um negócio ape-
nas por meio de uma abordagem sentimental, há que 
se encontrar um “terceiro caminho”: um equilíbrio de 
forças entre o racional e o emocional.
Se você fizer uma pequena pesquisa, encontrará vários 
processos de desenvolvimento do design thinking. De 
forma geral, é possível dizer que contempla 4 etapas:
“Como o design 
thinking equilibra 
as perspectivas 
dos usuários, 
da tecnologia 
e dos negócios, 
é, por natureza, 
integrador.” 
Tim Brown
91DESIGN
MÓDULO II
IMERSÃO IDEAÇÃO PROTOTIPAÇÃO APLICAÇÃO
ENTENDER CRIAR CONSTRUIR TESTAR
Figura 33 – Esquematização do processo de design thinking
Imagem elaborada por Elisabete Barbosa Castanheira
• Imersão
Palavra de ordem: entender. Sem pesquisa não há 
como se desenvolver nenhum projeto. A etapa de 
imersão é exatamente onde se “mergulha” no universo 
à procura de entender contextos, necessidades, condi-
cionantes, enfim, onde seja possível se obter um mapa 
do todo.
Uma vez recolhidas as informações, torna-se neces-
sário o tratamento de dados e uma análise minuciosa 
desse conteúdo. Como refere Munari (1978, p. 54), “o 
problema não se resolve por si só; no entanto, contém já 
todos os elementos para a sua solução”. Nesta perspec-
tiva torna-se fundamental entender o que os dados 
recolhidos expressam enquanto elementos, padrões, 
objetivos, entre outros.
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MÓDULO II
Figura 34 – Registro visual de ideias
Fonte: Pixabay. Autor: SartupStockPhotos. CC0 Creative Commons
Grátis para uso comercial. Atribuição não requerida
Disponível em: < https://pixabay.com/pt/idea%C3%A7%C3%A3o-inicializa%C3%A7%-
C3%A3o-empreendedor-3267505/> Acesso: 05 jul.2018
• Ideação
Palavra de ordem: criar. De posse dos dados tratados 
e, consequentemente, de caminhos apontados, chega 
a hora da elaboração conceitual que responda à de-
manda inicial.
Várias são as técnicas que potencializam a geração de 
ideias. Melo (2015) aponta um conjunto enorme de fer-
ramentas, entre as quais estão:
 – Pesquisa;
 – Observação e entrevista;
 – Netnografia;
 – Jornada do usuário;
 – Personas;
93DESIGN
MÓDULO II
 – Storytelling;
 – Enquadramento;
 – Brainstorming;
 – MESCRAI.
• Pesquisa
Embora possa parecer óbvio, a pesquisa é de funda-
mental importância para a sedimentação da coleta de 
dados. Para Melo (2015):
Há uma técnica simples adaptada de “So-
cial Innovation Toolkit”, chamada de Escada 
de Perguntas. Explora-se QUEM? O QUÊ? 
ONDE? QUANDO? POR QUÊ? e COMO? 
Combinadas com ações simples de SER, 
FAZER e PODER (no sentido de conseguir, 
estar apto). A ideia é montar um processo 
descritivo, do simples para o complexo, que 
facilita chegar ao cerne emocional da situa-
ção de interesse. (MELO, 2015 p. 43)
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MÓDULO II
PERGUNTAS SIMPLES PERGUNTAS COMPLEXAS
É
QUEM É QUEM FEZ QUEM PODE QUEM VAI QUEM IRIA QUEM PODERIAQUEM 
ONDE É ONDE FEZ QUANDO PODE ONDE VAI ONDE IRIA ONDE PODERIAONDE
QUANDO É QUANDO FEZ QUANDO VAI QUANDO IRIA QUANDO PODERIAQUANDO
O QUE É O QUE FEZ O QUE PODE O QUE VAI O QUEM IRIA O QUE PODERIAO QUE
FEZ PODE VAI IRIA PODERIA
COMO ÉCOMO COMO FEZ COMO PODE COMO VAI COMO IRIA COMO PODERIA
QUANDO PODE
POR QUÊ É POR QUÊ FEZ POR QUÊ PODE POR QUÊ VAI POR QUÊ IRIA POR QUÊ PODERIAPOR QUÊ
Figura 35 – Complexidade | Elaboração de Perguntas
Adaptado de Design Thinking & Think Design – Adriana Melo
Imagem elaborada por Elisabete Barbosa Castanheira
95DESIGN
MÓDULO II
Observação e Entrevista
A observação estruturada, como refere Melo (2015), 
constitui um instrumento de análise em profundidade. 
É uma leitura subliminar onde, segundo a autora, “bus-
ca-se captar detalhes e nuances com o entorno que já 
são naturais ao usuário, e que ele não é capaz de notar, 
mesmo que se pergunte” (Melo, 2015 p. 47).
Netnografia
Esta técnica será abordada no Módulo 3, mas, por 
agora, podemos referir que a Netnografia tem o 
mesmo objetivo que a Etnografia,com a diferença que 
o manancial de pesquisa está na internet.
Jornada do Usuário
De forma bastante resumida, é possível dizer que a 
Jornada do Usuário é um mapa que contém todos 
os pontos de contato entre o usuário e a marca. Esse 
passo a passo pode ser usado também para delimitar 
ações específicas.
Persona
Persona é uma técnica mais focada que, por meio da 
criação de personagens, consegue simular contextos, an-
tecipando situações e cenários possíveis de atuação por 
meio da resolução de problemas e inserção de inovação.
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MÓDULO II
Storytelling
Esta ferramenta fala de um conceito novo enquanto 
nomenclatura, mas antiquíssimo enquanto poder de 
persuasão. O storytelling, literalmente, significa contar 
uma história. No mundo dos negócios pode-se dizer 
que é a construção de uma narrativa que contextualiza 
significados, cria conexões ao estabelecer um vínculo 
emocional com os interlocutores. Serve como cenário 
de preparação para contextualizar a necessidade e, 
posteriormente, elaborar a solução por meio da cons-
trução coletiva.
Enquadramento
Enquadramento fala, sobretudo, de síntese. O método 
de design thinking trabalha com o binômio divergência/
convergência. Esta alternância entre convergir e diver-
gir, para Melo (2015), se manifesta ao longo do pro-
cesso até o projeto se materializar.
Quando atua o modo divergente, esta-
mos buscando criar opções. Quando atua 
o modo convergente, é o momento de fazer 
escolhas. É muito comum em desafios típi-
cos do design thinking (que atacam proble-
mas nebulosos) o time chegar a um ponto 
em que há um volume de informações imen-
so. Neste processo de divergências e con-
vergências alternadas (também conhecido 
como duplo diamante30), o enquadramento 
30 O diagrama do diamante duplo foi desenvolvido pelo Design Council (2005) como 
97DESIGN
MÓDULO II
é um esforço de convergência indispensá-
vel, pois vai literalmente DAR FOCO ao de-
safio e sintetizar as diversas informações 
de maneira estratificada. (Melo, 2015 p. 78)
refinar
redefinir 
descobrir
ideias iniciais ou 
inspirações e 
estabelecimento 
das necessidades 
dos usuário
definir 
interpretações e 
alinhamento dos 
achados para os 
objetivos do 
projeto
desenvolver
definição dos 
princípios de 
design e propostas 
de interação
entregar
prototipação das 
ideias para 
validação
Figura 36 – Diagrama Duplo Diamante
Adaptado de Medium – Disponível em: <https://medium.com/ux-everywhere/as-
-metodologias-e-o-processo-no-primeiro-ciclo-do-laborat%C3%B3rio-de-inova%-
C3%A7%C3%A3o-da-equipe-c-i-f49570ef1b76> Acesso: 05 jul.2018
Imagem elaborada por Elisabete Barbosa Castanheira
A abordagem do Enquadramento, segundo Melo 
(2015), pode ser realizada por meio de alguns direcio-
nadores. Abaixo, são apresentados os três direciona-
dores abordados pela autora.
• Mapa Mental
Os Mapas Mentais são diagramas de informações, de 
forma hierarquizada ou em cascata, que favorecem a 
síntese. Além de reunir as informações de forma dis-
uma maneira gráfica simples de descrever o processo de design. (Medium, 2013). 
Disponível em: < https://medium.com/design-ui-and-shenanigans/diamante-duplo-
-312849537dec> Acesso: 10 jul. 2018.
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MÓDULO II
tinta do texto corrido, o que colabora para novas pers-
pectivas do mesmo assunto.
Figura 37 – Simulação de Mapa Mental
Adaptado de Pixabay. Autor: SartupStockPhotos. CC0 Creative Commons
Grátis para uso comercial. Atribuição não requerida. Disponível em: < https://pixabay.com/pt/
mulher-pensamentos-menina-1169316/>. Acesso: 05 jul.2018
Imagem elaborada por Elisabete Barbosa Castanheira
• Painel Semântico
Também conhecidos como mood boards (painéis de 
humor) e themes (temas), o painel semântico é um di-
recionador que faz a síntese visual do que se pretende 
como solução. É um recurso bastante utilizado na ca-
deia do design de moda pois, além de associar concei-
tualmente ideias, apresenta linguagens e perspectivas 
distintas. Na prática, é uma grande colagem (física ou 
digital) onde se reúne o material que atende, do ponto 
de vista visual, o conceito definido previamente.
99DESIGN
MÓDULO II
Embora não seja muito complicado elaborar um pai-
nel semântico digital (basta reunir imagens no Power 
Point, por exemplo; todas devem estar no mesmo slide, 
para se visualizar o todo.), há ferramentas digitais que 
podem auxiliar a organização dos dados visuais, como 
o GoMoodboard.
• Brainstorming
Talvez a mais conhecida de todas as técnicas, o brains-
torming, tempestade cerebral (em tradução literal livre), 
é uma técnica que consiste na reunião de um grupo 
heterogêneo onde a pluralidade e a diversidade das 
perspectivas é aproveitada como insumo para o de-
senvolvimento de ideias inovadoras. A premissa é não 
haver nenhum tipo de “ julgamento” nesta fase, pois 
uma ideia sem sentido, à primeira vista, pode vir a ser 
a gênese de uma excelente ideia.
• MESCRAI
A ferramenta MESCRAI tem uma abordagem focada 
na alteração de produto por meio do direcionamento 
de diferentes critérios de alteração. MESCRAI31 é o re-
sultado da junção das iniciais das seguintes palavras:
• Modificar (aumentar ou diminuir)
• Eliminar
31 É uma adaptação do original inglês SCAMPER (Eberle, 1997 apud Melo, 2015) que 
se refere a: Substitute (Substitua), Comine (Combine), Adapt (Adapte), Modify (Mo-
difique). Put to Another Use (Rearranje), Eliminate (Elimine) e Reverse (Inverta), como 
refere Melo (2015)
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MÓDULO II
• Substituir
• Combinar
• Rearranjar
• Adaptar
• Inverter
Segundo Melo (2015), tendo como diretriz o conjunto de 
palavras e os respectivos direcionamentos, associa-
dos aos questionamentos que abaixo se apresentam, 
é possível elaborar o “afunilamento” das ideias e das 
possibilidades de respostas. Veja o quadro a seguir:
M
E
S
C
R
I
A
Modifique
Elimine
Substitua
Combine
Rearrange
Adapte
Inverta
Como você poderia modificar a ideia apresentada gerando mais valor?
Que ponto poderia ser ressaltado e que elemento poderia ser fortalecido?
A modificação pode maximizar um ponto?
Como você poderia suprimir elementos da ideia, tornando-a mais sucinta?
Que regras ou princípios se aplicam, por trás da tela, que poderiam ser 
eliminados?
Que materiais você poderia substituir, visando uma experiência superior?
Que outros processos de fabricação poderiam ser utilizados?
Que outros canais de distribuição poderiam trazer mais eficiência?
O que aconteceria se você combinasse funções de ideias independentes em 
uma única solução?
Como a arquitetura, o arranjo ou os layouts da ideia para um novo produto 
ou serviço podem ser feitos de outra maneira, de modo a gerar surpresas 
positivas na experiência?
Como a ideia pode ser adaptada para atender a um novo contexto, 
propósito ou uso?
Que outros produtos ou soluções existentes no mercado podem ser usados 
como fonte de inspiração para melhorar a ideia central?
Como algumas premissas básicas podem ser invertidas para esticar o impacto 
de uma ideia?
E se algumas etapas do processo foram alteradas?
E se as funções de alguns componentes fossem invertidos?
Figura 38 – MESCRAI
Adaptado de Design Thinking & Think Design – Adriana Melo
Imagem elaborada por Elisabete Barbosa Castanheira
101DESIGN
MÓDULO II
• Prototipação
Palavra de ordem: construir. Quando se fala em pro-
tótipo, no âmbito de um projeto de design de produto, 
falamos de uma “imitação” do produto real. Uma das 
possibilidades que o designer tem de “entender a ma-
terialização” do seu projeto é produzindo um protótipo 
antes de iniciar a fabricação em escala industrial. O 
mesmo acontece em design thinking: a fase de prototi-
pação simula a realidade da solução encontrada.
• Aplicação
Palavra de ordem: testar. A fase de aplicação em de-
sign thinking testa as soluções pensadas de forma a 
validar ou não a sua eficácia. Ao contrário do que se 
possa pensar, nesta fase o projeto não se dá por fina-
lizado. A abordagem do design thinking entende que a 
monitoraçãoe análise do desempenho da implanta-
ção integram o projeto por poderem demandar ajustes 
posteriores. Outra característica muito interessante do 
processo de design thinking é entender o erro como 
parte do desenvolvimento e enquanto possibilidade de 
retroalimentar o próprio processo. Esta tolerância ao 
erro é entendida também como um fator emocional 
bastante positivo no âmbito do desenvolvimento de 
projeto, dado que a equipe se sente mais disponível 
para empreender com arrojo.
102
MÓDULO II
O livro de Brown é absolutamente inspirador. Vale a 
leitura bem como a sua consulta de forma recorrente. 
Para o CEO, todo e qualquer projeto da IDEO “começa 
com a seguinte pergunta: “Como podemos? As pergun-
tas podem contemplar assuntos tão distantes quanto 
‘simplificar a interface de um desfibrilador cardíaco de 
emergência’ passando por ‘como incentivar a alimentação 
saudável de pré-adolescentes’ ou ainda ‘como promover 
a revitalização de um bairro histórico de jazz em Kansas 
City’” (Brown, 2010 p. 174)
Entre os muitos cases que o portfólio da IDEO apre-
senta, chama a atenção a ferramenta “Formas de 
Crescer”, cujo objetivo é avaliar as iniciativas de inova-
ção ao longo de um eixo vertical - representando ofer-
tas existentes e novas ofertas- e um eixo horizontal - 
representando usuários existentes e novos usuários. 
(Brown, 2010). Com esta ferramenta é possível mapear 
as possibilidades de aplicação da inovação, bem como 
os respectivos graus de complexidade. Neste mapea-
mento, temos 3 tipos de projetos: Incremental, Evolu-
cionário e Revolucionário.
• Incremental:
O projeto é incremental quando qualifica um produto 
consolidado no mercado. É uma melhoria “em um 
modelo existente ou a extensão de uma linha existente”. 
103DESIGN
MÓDULO II
(Brown, 2010 p. 152)
• Evolucionário:
O projeto é evolucionário quando alarga o espectro de 
ação da base.
• Revolucionário:
Este é, para Brown (2010 p.153), o “tipo mais desafia-
dor de inovação – e o mais arriscado” tendo em vista que 
“tanto o produto quanto o mercado são novos”.
novas 
ofertas
ofertas 
existentes
usuários 
existentes
novos 
usuários
3
estender
4
criar
1
administrar
2
adaptar
Figura 39 – Formas de Crescer
Adaptado de Design Thinking – Tim Brown
Imagem elaborada por Elisabete Barbosa Castanheira
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MÓDULO II
Administrar
No quadrante 1, estamos no cenário consolidado. É a 
base da empresa: ofertas e usuários existentes. Neste 
caso a inovação tende a ser incremental, ou seja, ape-
nas pequenos ajustes e melhorias.
Adaptar
No quadrante 2, se por um lado temos “ofertas exis-
tentes”, por outro temos “novos usuários”. O escopo de 
ação procura ampliar âmbitos de ação caracterizando 
a inovação evolucionária.
Além dos projetos Incrementais que garan-
tem a base de uma empresa, é vital investir 
em projetos evolucionários que expandam 
essa base a novas direções. Essa meta mais 
empreendedora pode ser atingida esten-
dendo ofertas existentes para satisfazer as 
necessidades de clientes atuais ou adap-
tando-as para novos clientes ou mercados. 
(Brown, 2010 p. 152)
Estender
O mesmo ocorre no quadrante 3, em termos de tipo 
de inovação, a evolucionária. Somente as variáveis é 
que são distintas: temos “usuários existentes” e “novas 
ofertas”. O escopo de ação procura um alargamento, 
caracterizando a inovação evolucionária.
105DESIGN
MÓDULO II
Que pode envolver adaptar um produto 
existente de modo que ele possa ser fabri-
cado a um custo mais baixo e, como resul-
tado, comercializado a uma população mais 
ampla. (Brown, 2010 p. 152)
Criar
No quadrante 4, temos uma conjuntura de risco onde 
as duas vertentes são novas. Como refere Brown 
(2010), este cenário, de extrema complexidade e difícil 
concretização, caracteriza a inovação revolucionária.
Uma inovação revolucionária cria mercados 
totalmente novos, mas, isso só acontece ra-
ramente. A SONY conseguiu essa façanha 
com o Walkman e a Apple realizou o feito 
20 anos mais tarde, com seu brilhante su-
cessor, o iPod. Em nenhum desses casos, a 
tecnologia era essencialmente nova, mas 
ambas as empresas conseguiram criar um 
mercado para um tipo diferente de experi-
ência musical. (Brown, 2010 p. 153)
106
MÓDULO II
SÍNTESE
O QUE É:
Design Thinking - Design thinking, para Brown (2010), é 
um método analítico-intuitivo de busca de soluções.
Ferramentas:
Melo (2015) aponta um conjunto enorme de ferramen-
tas, entre as quais estão:
• A pesquisa - Quem? O quê? Onde? Quando? 
Por quê? E como? Ser, fazer e poder;
• A observação e entrevista - Leitura subliminar 
do contexto;
• A Netnografia - Pesquisa etnográfica na internet;
• A jornada do usuário - Mapa dos pontos de con-
tato entre o usuário e a marca;
• Personas - Criação de personagens;
• Storytelling - Narrativas de contextualização;
• Enquadramento - Síntese e foco no tratamento 
das informações;
• Brainstorming - Desenvolvimento de ideias, em 
grupo, sem crítica ou censura;
• MESCRAI
107DESIGN
MÓDULO II
Modificar (Aumentar ou Diminuir)
 – Eliminar
 – Substituir
 – Combinar
 – Rearranjar
 – Adaptar
 – Inverter
Melo (2015) aponta ainda outras ferramentas (Triz por ser-
viços, Protótipo conduzido pelo usuário, Testes com usuários, 
Protótipo de simulação, Encenações e Captura e Feedback)
“O nome certo é 
atemporal, não 
cansa, é fácil de 
dizer e lembrar.” 
Alina Wheeler
108
MÓDULO II
2.2 BRANDING E GESTÃO 
DE MARCA
O que é Branding? E o que é gestão de marca? Aliás, 
o que é marca?
Vamos imaginar que, para a nossa marca de Sorvetes, 
do Módulo 1, tenhamos definido o nome POP. Estamos 
falando de nome (também conhecido como naming).
O que é nome? Segundo Consolo (2015 p. 31) é o termo 
de designação pelo qual uma empresa é chamada e 
reconhecida.
A elaboração de um nome demanda um processo 
criativo e interdisciplinar de desenvolvimento. Requer 
algumas competências (linguística, marketing, design 
e legislação de marca, por este motivo se fala em in-
terdisciplinaridade) para que seja garantida a integri-
dade da mensagem da marca (e não haja equívocos 
na comunicação, na associação de ideias, na imagem 
da marca, entre outros).
A marca nominal pode contemplar:
• Nomes pessoais
Nomes vinculados a pessoas. Quando o nome pessoal 
é uma marca, há uma assinatura, uma identidade, que 
109DESIGN
MÓDULO II
pode contribuir para uma base de confiança. Exemplos: 
Ford, Calvin Klein, Nadir Figueiredo, entre outros.
• Nomes toponímicos
Nomes que designam localidades. Exemplos: American 
Airlines, Zurich Insurance, entre outros.
• Nomes de produtos e processos
Enfatiza a relação com o produto e com os meios de 
produção. Exemplos: General Eletric, Metal Leve, entre 
outros.
• Nomes de marketing
Nome criado. Exemplos: Netflix, Xerox, Bombril, entre outros.
É claro que não há receitas prontas para a elaboração 
de um bom nome de marca, mas existem alguns cui-
dados que devem ser tomados:
Pronúncia - Talvez a característica mais importante na 
definição de um nome seja a certeza que não haverá 
dúvida na sua pronúncia. Esta qualidade é importante 
pois garante a memorização da marca e, consequen-
temente, a sua rápida menção.
Escrita - Assim como a pronúncia, também é impor-
tante que a escrita seja fácil e que não haja utilização 
desnecessária de letras (do tipo: y, w, h, entre outros) 
que dificultam a fixação da marca.
“Identidade visual 
pode ser regida 
por um símbolo, 
o signo visual, 
juntamente com 
um signo verbal, 
o logotipo.” 
Cecília Consolo
110
MÓDULO II
Originalidade - É fundamental que o nome seja ori-
ginal, não apenas para uma diferenciação em termos 
de mercado concorrencial, mas, sobretudo, para salva-
guardar, em termos jurídicos, a integridade da marca.
Alguns outros atributos podem colaborar para uma 
boa definição de nome:
Tamanho - Nomes mais curtos podem contribuir não 
só para a facilidade na memorização da marca (desde 
que escritos de maneirafácil também, claro), mas tam-
bém na elaboração da identidade visual.
Atributos e Emoções - Se os nomes puderem fazer 
alusão a alguma característica interessante da marca, 
ou a algum benefício do produto, poderão contribuir 
para a sua memorização por meio de uma diferencia-
ção em termos de mercado. O mesmo acontece se o 
nome puder estabelecer relações emocionais.
Significado - Se o nome estiver diretamente relacio-
nado com o produto ou serviço que representa, isto 
pode traduzir uma maior facilidade na memorização e 
também na construção do vínculo com a marca.
Para Wheller (2012):
Um nome certo é atemporal, não cansa, é 
fácil de dizer e lembrar; representa algu-
ma coisa e facilita as extensões de marca. 
111DESIGN
MÓDULO II
Seu som tem ritmo. Ele é fantástico no texto 
de um e-mail e no logotipo. Um nome bem 
escolhido é um ativo de marca fundamen-
tal e está sempre trabalhando. (WHELLER, 
2012 p. 30)
De posse de um nome definido, o passo seguinte será 
a elaboração da identidade visual.
O que é Identidade Visual? Identidade visual é um sis-
tema gráfico que representa, visualmente, uma em-
presa ou um serviço.
Quando falamos da nossa nova marca de sorvete, no 
Módulo 1, falamos do desenvolvimento conceitual da 
nova marca (quais seriam as suas qualidades intrínse-
cas, diferenciais, etc). Este será o insumo para o con-
ceito visual. A ideia que guiará o Designer no desenvol-
vimento da identidade visual.
A dinâmica de desenvolvimento de uma identidade vi-
sual deve ser integrada (o Designer deve receber todas 
as informações relativas ao conceito do produto, aos 
objetivos, entre outros), mas tarefa de elaboração grá-
fica pressupõe, sobretudo, um exercício de síntese que 
só um profissional capacitado está apto a desenvolver.
Componentes da Identidade Visual:
• Logotipo - A maneira como POP é escrito. Aqui 
112
MÓDULO II
estamos falando de tipografia e a maneira como 
é organizada.
Figura 40 – Simulação de Logotipo
Imagem elaborada por Elisabete Barbosa Castanheira
• Símbolo - A maneira como POP é representado 
graficamente, recebe o nome de símbolo.
Figura 41– Simulação de Símbolo
Imagem elaborada por Elisabete Barbosa Castanheira
• Assinatura Visual - A junção do logotipo + símbolo é 
a assinatura visual (também conhecida como marca).
“Identidade visual 
é o conjunto 
de elementos 
visuais e verbais 
que compõem 
a identidade 
master de uma 
organização” 
Cecília Consolo
113DESIGN
MÓDULO II
Figura 42 – Simulação de assinatura visual
Imagem elaborada por Elisabete Barbosa Castanheira
Acabamos de falar da identidade visual do nosso ne-
gócio. Mas, e agora? Como e onde inserir a identidade 
visual do negócio?
O que são pontos de contato da marca? Pontos de con-
tato da marca são todos os meios através dos quais a 
marca estabelece comunicação, quer seja de âmbito 
interno (formulários, documentos administrativos, qua-
dros de aviso, comunicação com os funcionários, entre 
outros), âmbito institucional (cartão de visita, papel tim-
brado, envelopes, entre outros), âmbito comercial (sites, 
publicidade, embalagens, entre outros), ou âmbito da co-
municação (presença digital, publicações, entre outros).
“Branding é o 
processo de 
‘marcação’, 
gravar e manter 
a marca ativa 
na mente dos 
consumidores”. 
Cecília Consolo.
114
MÓDULO II
MARCA
am
b
ie
nt
es
si
te
ex
pe
riê
nc
ia
s
ne
ws
let
te
rs
for
mu
lár
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br
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ção
emb
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exposiç
ões
propostas
e-mails
mensagens de voz
publicações
banners
papel tim
brado
cartões de visita
quadros de aviso
m
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taç
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orkin
gte
lefone
boca a boca
feiras de negócios
mala direta
relações públicas
blogs
m
ídias sociais
prom
oção de vendas p
ro
p
ag
an
da
Figura 43 – Pontos de contato de marca
Adaptado de Design de Identidade de Marca – Alina Wheeler
Imagem elaborada por Elisabete Barbosa Castanheira
Também conhecido como aplicações de marca, os pon-
tos de contato devem, de forma explícita, reproduzir o 
conceito visual desenvolvido e o número de aplicações 
está diretamente relacionado ao tamanho do negócio. 
Um pequeno escritório pode demandar apenas um 
cartão de visitas, um papel de carta, envelope e um 
layout para a sua presença digital (site e redes sociais).
115DESIGN
MÓDULO II
Uma empresa (de porte médio) que contemple indústria 
e pontos de venda ao público, por exemplo, necessitará 
de um programa de aplicações de marca muito mais 
extenso (sinalização interna, uniformes, identificação de 
veículos, entre outros para a fábrica e, para o espaço 
comercial, embalagens, fachada, tags, entre outros).
O que é marca? Pode-se dizer que marca, em termos 
formais, é um sistema gráfico que identifica, visual-
mente, uma empresa ou um serviço. Contudo, a marca 
não se restringe unicamente à forma como é repre-
sentada, ela é mais que isso. A capacidade que um 
produto tem de estabelecer conexões com os usuários, 
se firmadas sob o signo da confiança e da fidelidade, 
constituem um elo emocional que, na perspectiva de 
Wheeler (2012), torna-se insubstituível. Resumindo, 
podemos falar de marca també’m sob o aspecto afe-
tivo e do vínculo estabelecido.
Finalmente, o que é gestão de marca? A gestão de 
marca, também conhecida como Branding é:
Um processo disciplinado para desenvolver 
a conscientização e ampliar a fidelidade do 
cliente exigindo determinação superior e 
disposição para investir no futuro. A ideia 
de gestão de marca é aproveitar todas as 
oportunidades para expressar por que as 
pessoas deveriam escolher uma marca 
não outra. O desejo de liderar, de superar 
a concorrência e de dar aos colaboradores 
116
MÓDULO II
as melhores ferramentas para se comuni-
carem com os clientes é o motivo pelo qual 
as empresas utilizam a gestão de marcas. 
(WHEELER, 2012 p. 16)
A autora menciona David Haigh, CEO da Brand Finance, 
para quem a marca apresenta três funções principais:
• Navegação - A marca pode auxiliar no processo 
de definição da compra. Quanto maior for o elo de 
ligação, mais fácil será identificar a marca no âm-
bito da concorrência.
• Segurança - A marca é, antes de tudo, uma 
forma de comunicar. É fundamental que esta co-
municação possa transmitir confiabilidade, dando 
“segurança ao cliente de que ele está tomando a 
decisão certa”. (Haigh apud Wheeler, 2012 p. 12)
Envolvimento - A marca traduz visualmente, como re-
ferido anteriormente, a identidade de um produto ou 
serviço. Esta identidade deverá figurar, enquanto lin-
guagem, em todos os “pontos de contato da marca” 
(WHEELER, 2012 p. 12), garantindo assim que o cliente 
possa identificar e se identificar com a marca.
Só é possível fazer uma gestão eficaz se houver uma 
estratégia de marca definida, que, na perspectiva de 
Wheeler (2012), deve ser portadora dos valores que 
são únicos e que distinguem a marca. Não existe uma 
receita, um método fechado. Tudo depende de: Com 
117DESIGN
MÓDULO II
Quem a marca quer se comunicar; Como quer; Quando 
quer; entre outros. Para a autora, a meta da estratégia 
deve ser o alinhamento entre a visão da organização e 
experiência dos clientes.
Você já deve ter ouvido a expressão “experiência do 
cliente”. A essência do termo não é nova, apenas o 
termo. Mas o que é a experiência do cliente?
alinhamento visão ações experiência
Figura 44 – Alinhamento
Adaptado de Design de Identidade de Marca – Alina Wheeler
Imagem elaborada por Elisabete Barbosa Castanheira
É a forma como o consumidor estabelece o vínculo com 
o produto ou serviço, mas, sobretudo, o que esse vín-
culo é capaz de promover e deixar instalado no cliente. 
Segundo Wheeler (2012 p. 22), “a meta da estratégia 
é alinhar a visão da organização com a experiência dos 
clientes”. E como se faz isso? Percebendo o que o usuá-
rio da sua marca quer e como quer. É uma dinâmicade 
Empatia, e se colocar no lugar dos outros, nunca é fácil, 
mas é fundamental na definição da estratégia.
A McKinsey & Company elaborou um Manual da Expe-
riência do Cliente para CEOs. Vale uma olhada.32
32 https://www.mckinsey.com/business-functions/operations/our-insights/the-ceo-gui-
118
MÓDULO II
O que são Stakeholders?
MARCA
alianças 
estratégicas
fornecedores
associações 
profissionais
clientes 
prospectos
analistas de 
investimento
conselho de 
administração
funcionários
clientes 
internos
público geral
órgãos 
reguladores
especialistas 
do setor
instituições 
acadêmicas 
concorrentes
mídia
acionistas 
investidores
Figura 45 – Mapa de Stakeholders
Adaptado de Design de Identidade de Marca – Alina Wheeler
Imagem elaborada por Elisabete Barbosa Castanheira
Stakeholders são indivíduos, grupos ou organizações 
que, de alguma forma, possuem conexões estabeleci-
das com uma marca. Nesta perspectiva, podem ser in-
fluenciados ou exercer influência sobre a marca e/ou a 
sua detentora em intensidades e abrangências distin-
de-to-customer-experience/pt-br
119DESIGN
MÓDULO II
tas. Freeman (1984, p. 46), que cunhou o termo stalke-
holder e que o define como “qualquer grupo ou indivíduo 
que pode afetar ou é afetado pela realização dos objetivos 
da empresa”, amplia a sua importância no âmbito de 
gestão de marca ao instituir o denominado núcleo de 
gestão do stakeholder:
Os gestores devem desenvolver relacionamen-
tos, inspirar seus stakeholders, e criar comuni-
dades onde todos se esforçam para oferecer o 
melhor de si para poder entregar o valor que a 
empresa promete. (Freeman; Wicks e Parmar, 
2004, apud Machado, 2011 p. 3)
A importância de perceber e mapear os stakeholders 
se prende com a maneira como a marca estabelecerá 
a sua comunicação.
120
MÓDULO II
SÍNTESE
O QUE É:
Assinatura Visual/Marca - É a junção do logotipo e do 
símbolo.
Branding - “Processo de ‘marcação’, gravar e manter 
a marca ativa na mente dos consumidores”. (Consolo, 
2015 p. 31)
Identidade Visual - “Conjunto de elementos visuais e 
verbais que compõem a identidade master de uma 
organização”. (Consolo, 2015 p. 32)
Logotipo - “É a forma gráfica, a característica tipográfica 
atribuída à palavra, ao nome”. (Consolo, 2015 p. 32)
Marca - A marca pode se referir à assinatura visual; ao 
nome pelo qual um produto ou serviço é reconhecido 
e, também, “é sinônimo da corporação a qual repre-
senta, chegando a valer muitas vezes mais que todos 
os ativos da organização”. (Consolo, 2015 p. 31)
Nome (Naming) - “Termo de designação pelo qual uma 
empresa é chamada e reconhecida”. (Consolo, 2015 p. 31)
Pontos de Contato de Marca/Aplicações - Pontos de 
contato da marca ou aplicações são todos os meios 
onde a marca será veiculada.
121DESIGN
MÓDULO II
Stakeholders - “Qualquer grupo ou indivíduo que pode 
afetar ou é afetado pela realização dos objetivos da 
empresa.” (Freeman, 1984 apud Machado, 2011 pg. 2)
Símbolo- É o signo visual que representa e identifica 
uma marca.
122
MÓDULO II
2.3 GESTÃO DO DESIGN
No Módulo 1 conversamos sobre a transversalidade do 
Design e como a sua visão estruturante pode contri-
buir para a concepção de negócios, para a melhoria de 
serviços e para o desenvolvimento de produtos inclusi-
vos, enfim, para a qualidade de vida.
Hoje o Design, mais do que “valor agregado”, é reco-
nhecido pelo seu valor intrínseco. Está diretamente re-
lacionado ao crescimento social e econômico, consti-
tuindo uma vantagem competitiva. As especificidades 
do desenvolvimento projetual do Design se refletem 
também na sua abordagem gerencial.
A Gestão do Design está diretamente re-
lacionada ao processo de mudança de um 
modelo de administração taylorista, hierár-
quico, para um modelo organizacional plano 
e flexível, que incentiva a iniciativa individu-
al, a independência e a tomada de riscos. 
(MOZOTA, 2011 p. 91)
Nesta perspectiva, o “Design é ao mesmo tempo um fim 
(o Design é colocado a serviço de objetivos corporativos) e 
um meio (o Design contribui para a solução de problemas 
de gestão)”, como refere Mozota (2011 p. 94). Ainda se-
gundo a autora, a grande característica da Gestão do 
Design centra-se no papel desempenhado “na identi-
ficação e comunicação de maneiras pelas quais o Design 
123DESIGN
MÓDULO II
pode contribuir para o valor estratégico de uma empresa” 
(Mozota, 2011 p. 95).
Mas, será que a junção do Design e da Gestão é pos-
sível? Para Mozota (2011), mais do que uma possibili-
dade, é perceptível uma convergência conceitual.
Veja o quadro a seguir:
CONCEITOS DE DESIGN CONCEITO DE GESTÃO
O Design é uma atividade de solução de problemas. Processo. Solução de Problemas.
Sistemas Empresariais.
Preferências do Consumidor. Identidade.
O Design é uma atividade sistêmica.
O Design é uma atividade cultural e artística. 
O Design é uma atividade criativa. Gerenciamento de Ideias. Inovação.
Comunicação. Estrutura.O Design é uma atividade de coordenação.
Figura 45 – Abordagem Comparativa entre Conceitos de Design e Gestão
Adaptado de Gestão do Design – Brigitte Borja de Mozota
Imagem elaborada por Elisabete Barbosa Castanheira
Tanto o Design quanto a Gestão procuram a solução 
de problemas. O primeiro contempla presença consis-
tente da Criatividade, e o segundo, anteriormente tido 
como atividade Cartesiana, cada vez mais demanda 
a flexibilidade dos processos de inovação. O Design se 
estrutura por meio do pensamento sistêmico e da or-
ganização de dados, assim como a Gestão.
124
MÓDULO II
Embora possa parecer recente, a Gestão do Design, 
enquanto conceito, surgiu na década de 1970 nos Esta-
dos Unidos. E se deu por meio da constituição do DMI – 
Design Management Institute – a partir da figura de Bill 
Hannon, no âmbito do Massachusetts College of Art, 
segundo Ramos (2017). Posteriormente foram desen-
volvidos vários modelos de Gestão.
A seguir apresentamos um quadro consolidado e ela-
borado por Macedo (2015):
Tanto o design 
quanto a gestão 
procuram a 
solução de 
problemas.
125DESIGN
MÓDULO II
Método Structured 
Planning 
(Quarante, 1992) 
Processo Estratégico 
de Comunicação 
(Quarante, 1992)
Tipologia VIPP - 
Valor, Imagem, 
Processo e Produção 
(Trueman, 1998)
Modelo de renovação 
estratégica 
(Ravasi; Lojacono, 2005)
Modelo de Valor em Gestão 
do Design 
(Mozota, 2006; 2008)
Escada do Design 
(Design Ladder)
(DDC, 2003)
Escada de Gestão 
do Design 
Kootstra (2009)
MODELO IDEIA CENTRAL ABORDAGEM
Design como Gestão
Dinâmica Interna
Dinâmica Interna
 e Externa
Foco em Estratégias 
para a Inovação
Design orientado 
para a renovação
Design como Cultura
Foco no desenvolvimento da percepção da imagem da empresa. 
Trata-se de um modelo de planejamento de estratégia de comunicação que 
propõe operações de comunicação interna e externa da organização e seus 
impactos sobre a percepção da imagem empresarial: 
- Processos de comunicação internos: melhorias no desenvolvimento de 
produtos, comunicação e espaços de trabalho. 
- Processos de comunicação externos: melhorias físicas (produtos, embala-
gens, ponto de venda e arquitetura), melhorias na comunicação (relações 
públicas, publicidade institucional).
Consiste em um fluxograma de informações sobre o processo de concepção de 
produtos. 
Propõe a avaliação (seleção e interpretação) das informações recebidas de 
todos os envolvidos no processo de criação do produto, onde tais dados são 
organizados para o desenvolvimento e planificação de projetos.
Desenvolvido a partir do modelo Design Ladder (Escada do Design) do Centro 
Dinamarquês de Design, este modelo tem foco específico na gestão do design. 
Também está dividido em quatro níveis de gestão do design (ausência de design, 
design como estilo, design como processo e design como cultura). 
São baseados em cinco fatores, que especificam e detalham ainda mais a Gestão 
do Design dentro da empresa: 
- conhecimento do design, 
- planejamentopara o design, 
- processos, expertise e 
- recursos para o design.
Apresenta quatro dimensões para inovação: valor, imagem, processo e 
produção. 
A cada um destes elementos são associados a atributos de design no contexto 
de produto e corporativo. 
Nível de produtos: 
- Valor: incorpora estética como qualidade, agrega valor; 
- Imagem: gera diferenciação, diversificação, atribui identidade; 
- Processo: estimula o desenvolvimento de novas ideias. - Produto: reduz 
complexidade, os custos e o tempo de produção, estimula o uso de novas 
tecnologias e materiais. Nível corporativo: ferramenta para desenvolver 
estratégias competitivas e diferenciadas (promove a cultura e identidade 
corporativa, desenvolve atributos de design na estratégia corporativa e serve de 
ponto de apoio para o desenvolvimento de novos projetos).
Composto por duas fases inter-relacionadas, que promovem, em um primeiro 
momento, mudanças nos produtos e serviços da empresa e em um segundo nível 
alterações organizacionais. 
Fase de desenvolvimento de produtos: geração de ideias, avaliação e seleção de ideias. 
Fase de desenvolvimento organizacional: revisão da filosofia de design (verificar se é 
difundida por toda a empresa), difusão de novas ideias (ações concretas e 
simbólicas para que garantir os esforços de marketing na geração de novas ideias).
Foco no alinhamento das estratégias de design com as estratégias 
globais da empresa. Propõe uma associação entre as quatro 
perspectivas do modelo Balanced Score Card (BSC) de Kaplan e 
Norton e os quatro poderes do design: - perspectiva do cliente 
(design como diferencial); - perspectiva do processo (design como 
coordenador); - perspectiva de aprendizagem (design como 
Desenvolvido pelo Centro Dinamarquês de Design (Danish Design Center), a 
ferramenta avalia o investimento e a gestão do design na empresa. 
É composto por quatro níveis: 
- Ausência de design: a empresa praticamente não gerencia o design, quando isso 
ocorre, é como uma parte mínima do processo de desenvolvimento de produtos e, 
geralmente, realizado por profissionais sem conhecimento/ experiência na área. 
- Design como estilo: o design é gerenciado ao nível operacional, envolvendo apenas 
a área de projeto de produtos. 
- Design como processo/função: o design envolve outros departamentos no 
desenvolvimento de novos produtos/serviços. Neste caso, o design não é resultado 
de uma atividade, mas de um método integrado desde as primeiras etapas de 
criação de um produto. 
- Design como cultura: empresas que gerenciam o design neste nível (estratégico) são 
as que buscam se estabelecer como líderes de inovação no mercado. São altamente 
orientadas pelo design, onde os funcionários têm a consciência da importância. O 
design ao nível estratégico atua com a alta gerencia, o designer trabalha e decide 
juntamente com os diretores proprietários.
Vínculo da Cultura 
do Design
Figura 46 – Modelos de Gestão
Adaptado de Gestão do Design – Brigitte Borja de Mozota
Imagem elaborada por Elisabete Barbosa Castanheira 
126
MÓDULO II
Na comparação dos dois modelos propostos por Qua-
rante (1992 apud Macedo, 2015 p. 73), é possível per-
ceber uma diferença básica de abordagem: enquanto 
o primeiro centra-se na dinâmica interna (a concepção 
projetual e o tratamento de dados e insumos), o se-
gundo, além da interna, apresenta também uma abor-
dagem externa, com foco na melhoria da percepção 
da imagem da empresa e no fluxo de comunicação.
O modelo de Trueman (1998 apud Macedo, 2015 p. 73) 
apresenta o Design enquanto “processo de produto e 
estratégia empresarial”; já o modelo de Ravasi; Lojacono 
(2005 apud Macedo, 2015), apesar de também ter di-
recionamento para o desenvolvimento de produto, não 
integra a estratégia empresarial.
Mozota (2011) também apresenta um modelo onde, 
para a autora, é imprescindível que ao alinhamento 
estratégico seja vinculada a cultura do Design. Macedo 
(2015) ressalta que:
Outro fator importante no modelo de Mozo-
ta (2006; 2008), é que ela propõe a avalia-
ção da eficiência do Design para empresa, 
que pode ser comparado com a eficiência 
da indústria a qual a organização faz parte. 
A proposta de Mozota (2006; 2008), tam-
bém é eficaz visto que deriva de uma fer-
ramenta já utilizada e amplamente com-
preendida na área da gestão empresarial, 
o que facilita a sua implantação na organi-
127DESIGN
MÓDULO II
zação. Entretanto, o modelo se adequa me-
lhor a empresas que já gerenciam o design 
de forma estratégica, onde já é possível 
identificar como o design gera valor. (Mace-
do, 2015 p. 73)
O modelo de Escada do Design, do Centro Dinamar-
quês de Design (Danish Design Center), tem o mé-
rito de apresentar o Design como cultura, embora, 
na perspectiva Macedo (2015), deixe lacunas no que 
tange aos critérios estabelecidos para a avaliação no 
âmbito da organização. Ainda, para a autora, o modelo 
de Kootstra (2009), elaborado a partir do modelo de 
Escada do Design, do Centro Dinamarquês de Design 
(Danish Design Center), apresenta o mérito de abordar 
o Design enquanto elemento de gestão, e não exclusi-
vamente de cultura.
A gestão estratégica do Design acontece quando há 
um alinhamento entre o Design, a estratégia e a iden-
tidade/cultura da empresa, como refere Mozota (2011). 
Nesta abordagem, mais do que nunca, a premissa da 
gestão do Design de disseminar a cultura do Design se 
faz presente e é levada a um outro patamar: ser inte-
grado à missão empresarial. Mozota (2011) menciona 
um artigo do Design Management Journal, com a as-
sinatura da empresa Xerox (2000), onde há a reco-
mendação para que esta visão de Design seja de longo 
prazo sob os pontos de vista ecológico, tecnológico, hu-
manístico e dominante.
128
MÓDULO II
Em relação à dinâmica, os métodos de gestão estraté-
gica do Design podem se dar em termos de uma:
• Estratégia Intencional - Se constitui como um 
processo incremental, na perspectiva de Mozota 
(2011) que denomina de” estratégia construída”.
• Estratégia Condicionante - É uma estratégia que 
pode estar relacionada com aspectos externos ou 
uma estratégia institucional, como refere Mozota 
(2011).
A abordagem competitiva da gestão estratégica do 
Design, para Mozota (2011):
Busca determinar a atratividade do setor, 
mensurada primeiro pela margem de lucra-
tividade do capital investido, bem como os 
fatores críticos para o sucesso que toda a 
empresa precisa conhecer e dominar para 
sobreviver. Ela toma a forma de duas ava-
liações sucessivas e de uma síntese da aná-
lise SWOT (pontos fortes, pontos fracos, 
oportunidades e ameaças). (Mozota, 2011 
p. 286)
O que é Análise SWOT? É uma ferramenta de análise, 
fundamental no planejamento estratégico, que identi-
fica aspectos relevantes (potencialidades e fragilida-
des) em termos do âmbito externo e interno.
A análise SWOT (Strengths, Weaknesses, 
Oppotunities e Threats), que na sua tradução é 
força fraqueza, oportunidade e ameaça, é uma 
129DESIGN
MÓDULO II
técnica utilizada para a gestão e o planeja-
mento das empresas, seja ela de pequeno 
ou grande porte. A origem segundo Fagun-
des (2010), modelo da “Matriz SWOT”, sur-
giu na década de 1960, em discussões na 
escola de administração, que começaram a 
focar a compatibilização entre as “Forças” e 
“Fraquezas” de uma organização, sua com-
petência distintiva, e as “Oportunidades” e 
“Ameaças”. (Brasil, 2011 s/p)
matriz swot ou 
matriz fofa
S
strengths
F
Força
O
opportunities 
O
Oportunidades
T
threats
A
Ameaças
W
weaknesses
F
Fraquezas
fatores positivos fatores negativos
Figura 47 – Matriz SWOT ou FOFA
Imagem elaborada por Elisabete Barbosa Castanheira
Esta análise competitiva, como referido, faz uma abor-
dagem externa (analisando oportunidades e ameaças) 
e interna (pontos fortes e fracos).
130
MÓDULO II
• Análise Externa - Leva em consideração as “oportu-
nidades ambientais e as ameaças para a empresa e a 
função do Design” (Mozota, 2011 p. 286) e, paratanto, 
analisa os seguintes aspectos:
 – Influências Ambientais: Incluem-se aqui fatores 
Políticos, Econômicos, Sociais e Tecnológicos. 
Constitui a análise PEST33.
 – Vantagem Competitiva Nacional: A autora 
recomenda a análise por meio do “Diamante de 
Porter34” que contempla os seguintes aspectos:
 – Estratégia da Empresa
 – Condições Específicas
 – Demanda Local
 – Incentivo Mútuo entre Setores
• Análise Interna- Na análise dos pontos fracos é im-
prescindível abordar:
 – Portfolio da Empresa: Alinhamento das atividades 
e convergência de ideias.
 – Benchmarking: Benchmarking é um processo de 
avaliação interno que leva em conta o universo 
33 Para saber mais sobre Análise PEST consulte Site Economias. Disponível em: <ht-
tps://www.economias.pt/como-fazer-uma-analise-pest/> Acesso em: 17 jul. 2018.
34 Para saber mais sobre Modelo Diamante de Porter consulte Site Administradores. 
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/porter-e-as-
-vantagens-competitivas-modelo-diamante/50160/> Acesso em: 17 jul. 2018.
131DESIGN
MÓDULO II
concorrencial analisando desempenho e pontos 
que demandam aperfeiçoamento.
 – Auditoria de Recursos: Análise que identifica 
e classifica os recursos disponíveis da empresa 
que, potencializados, poderão contribuir para a 
consolidação das estratégias empreendidas.
2.3.1 Criando um negócio
Modelo de Negócio? Ou Plano de Negócios? Antes de 
iniciarmos convém esclarecer uma pequena diferença 
entre Modelo de Negócios e Plano de Negócios. Modelo 
é uma versão mais contemporânea - por ser mais en-
xuta - de apresentação de um negócio. Traz o essen-
cial do essencial, aquilo que realmente importa para o 
investidor.
Já o Plano de Negócios é um documento mais com-
pleto. Apresenta uma estrutura mais elaborada, po-
dendo apontar alguns traços determinantes na análise 
de investimento. Todo o cuidado é pouco na sua ela-
boração. O Plano de Negócios é a estruturação visual 
do negócio. A natureza analítica do Plano de Negócios 
permite a sua divisão em vários blocos o que dá, ao 
mesmo tempo, uma visão do todo e das partes.
132
MÓDULO II
BOX PARA SABER MAIS:
O SEBRAE
35
 é uma entidade que tem uma atuação de relevância 
na promoção do empreendedorismo e na formação do empreen-
dedor. Se você não conhece ou nunca acessou o site, vale uma visita. 
A instituição oferece uma série de cursos online, além de inúmeros 
programas em várias áreas de atuação.
Um dos muitos conteúdos importantes compartilhados pelo SE-
BRAE é a elaboração do Plano de Negócios36 e respectivas etapas. 
Para a entidade, um bom Plano de Negócios constitui o melhor ins-
trumento para traçar um retrato fiel do mercado, do produto e das 
atitudes do empreendedor.
Segundo a publicação do SEBRAE, é importante es-
truturar um Plano de Negócios da forma que segue:
1. Sumário Executivo - O Sumário Executivo é um 
resumo do conteúdo que virá a seguir. Como em 
todo o resumo, embora figure em primeiro lugar, será 
desenvolvido por último, pois demanda uma visão do 
todo para, então, ser possível a produção da síntese 
indispensável. É importante focar nos aspectos de 
relevância e, sempre, na perspectiva positiva.
 – Institucional: O sumário executivo pode ter 
35 SEBRAE - Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas - é uma en-
tidade privada que promove a competitividade e o desenvolvimento sustentável dos 
empreendimentos de micro e pequeno porte. Atua há 45 anos com foco no forta-
lecimento do empreendedorismo e na aceleração do processo de formalização da 
economia por meio de parcerias com os setores público e privado, programas de 
capacitação, acesso ao crédito e à inovação, estímulo ao associativismo, feiras e ro-
dadas de negócios. Disponível em:< http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae#0> 
Acesso: 16 jul. 2018
36 Para saber mais sobre Plano de Negócios consulte SEBRAE. Disponível em:
< http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-elaborar-um-plano-de 
negócios, 37d2438af1c92410VgnVCM100000b272010aRCRD> Acesso: 16 jul. 2018
133DESIGN
MÓDULO II
sido redigido com maestria para apresentar um 
excelente e inovador produto ou serviço. Mas, afinal, 
quem é o responsável? Quem é a empresa? Qual 
é o seu perfil? Aqui é importante também haver 
uma retrospectiva apontando realizações e ações 
bem-sucedidas que sedimentam a experiência 
necessária. Cabe ainda uma menção especial: 
missão, visão e valores também são bem-vindos, 
pois mostram o pensamento indutor do negócio 
(falaremos sobre este assunto no próximo módulo).
 – Equipe: Uma empresa não é só a presença 
institucional. Estamos na era da intangibilidade das 
ideias, do capital humano. Uma empresa é o grupo 
de pessoas que a torna real, tangível. Portanto, 
apresente-se! Quem é você? Quem são as demais 
pessoas? Quais são os atributos que fazem de 
vocês uma equipe contemporânea e inovadora? 
Qual é a sua trajetória?
2. Análise de Mercado - A Análise de mercado con-
templa a definição do público que se deseja con-
quistar, identificando comportamentos, motiva-
ções, localização, entre outros. Além disto, aborda 
o universo concorrencial e de suprimentos
3. Plano de Marketing - O Plano de marketing deve 
conter informações sobre o produto ou serviço 
134
MÓDULO II
prestado, especificando detalhes como preços, 
estratégias promocionais, estrutura de comercia-
lização e localização.
4. Plano Operacional - Aqui estamos falando de 
concretização: necessidades produtivas, comer-
ciais e de serviços; processos operacionais e logís-
ticos. Resumindo: o que é preciso para o meu ne-
gócio se tornar uma realidade.
5. Plano Financeiro - Neste ponto entra a projeção 
de investimentos: sejam fixos, pré-operacionais e 
capital de giro. Entram ainda todas as estimativas 
de faturamento.
6. Construção de Cenários - É necessário ainda 
desenhar cenários possíveis (positivos e negativos) 
que auxiliem a pensar em estratégias de prevenção, 
readequação ou potencialização das muitas 
situações a que qualquer negócio está sujeito.
7. Avaliação Estratégica - Indispensável também 
se obter um quadro geral das potencialidades e 
das fragilidades do negócio, tornando possível um 
pensamento estratégico em âmbito concorrencial.
8. Avaliação do Plano de Negócios - Por fim, 
é fundamental uma análise crítica acerca do 
135DESIGN
MÓDULO II
instrumento que você acabou de elaborar. Como 
refere o documento do SEBRAE, a pergunta 
central que deve ser respondida é: “Vale a pena 
abrir, manter ou ampliar o meu negócio? ”.
Nada é absoluto. Muitas vezes, ajustes ou novas dire-
ções podem fazer de uma ideia, um excelente negócio.
136
MÓDULO II
SÍNTESE
O QUE É:
Análise SWOT (Strengths, Weaknesses, Oppotunities e 
Threats ou FOFA - Forças, Oportunidades, Fraquezas 
e Ameaças) - Técnica utilizada para a gestão e o pla-
nejamento das empresas, focada na compatibilização 
entre as “Forças” e “Fraquezas” de uma organização, 
sua competência distintiva, e as “Oportunidades” e 
“Ameaças”. (Brasil, 2011)
Benchmarking - É um processo de avaliação interno que 
leva em conta o universo concorrencial, analisando de-
sempenho e pontos que demandam aperfeiçoamento.
Diamante de Porter - Modelo de avaliação da capaci-
dade competitiva de um negócio por meio da análise 
de quatro fatores:
• Condições de fatores
• Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas
• Condições de demanda
• Indústrias correlatas e de apoio
Gestão do Design - Modelo de gestão baseado nos atri-
butos projetuais holísticos do Design que primam por uma 
dinâmica organizacional plana e flexível. (Mozota, 2011)
137DESIGN
MÓDULO II
Modelo de Negócios - Versão sintética da apresenta-
ção de um negócio.
Plano de Negócios - Versão mais elaborada da apre-
sentação de um negócio.
138
MÓDULO II
2.4 DESIGN E DIREITO
Design e Direito? O que uma coisa tem a ver com a 
outra? Muito!
A quantidade de registros e patentes é consideradoum “termômetro” do grau de inovação de um país, de 
uma localidade, de uma economia. E por que? Porque 
o número de registros e patentes está diretamente 
relacionado ao investimento em Pesquisa e Desenvol-
vimento que, por sua vez, está relacionado ao cresci-
mento e competitividade.
Na publicação “Diagnóstico do Design Brasileiro37” 
(2014), há uma menção bastante interessante sobre a 
questão dos registros e patentes:
No contexto brasileiro relativo ao tema, é 
possível destacar que: o país ficou na 28ª 
colocação entre as nações que mais soli-
citaram patentes de produtos no ano de 
2012; São Paulo foi o estado com maior nú-
mero de depósitos de patentes no Brasil no 
mesmo ano, totalizando 3.287. (Diagnóstico 
do Design Brasileiro, 2014 p. 198)
O estudo foi realizado pelo CBD - Centro Brasil Design, 
pela APEX – Agência Brasileira de Promoção de Ex-
portações e Investimentos - e pelo MIDC - Ministério do 
37 Disponível em: < https://www.cbd.org.br/materiais-cbd/diagnostico-do-design-brasi-
leiro/> Acesso: 01 jul. 2018.
139DESIGN
MÓDULO II
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior, tendo 
sido publicado em 2014.
A iniciativa, que pretendeu apresentar um “levanta-
mento do estado da arte do Design brasileiro, com o 
objetivo de ampliar a compreensão sobre esta área e 
apontar possíveis caminhos para o fortalecimento do 
setor” (2014 p. 11), refere que a questão da proteção da 
propriedade industrial se configura de fundamental im-
portância para garantir o desenvolvimento da inovação.
Quando se compra uma casa ou um carro, isto se torna 
uma propriedade (neste caso, do comprador). Para sal-
vaguardar o direito de exclusividade no uso, é elaborado 
um documento de posse. Com a Propriedade Intelec-
tual é quase a mesma coisa. Contudo, os registros da 
Propriedade Intelectual têm prazo determinado.
Propriedade Intelectual é o produto resultante de uma 
ideia, de um projeto: seja uma invenção, um projeto de 
design de produto, um projeto de design gráfico, um 
livro, ou uma ilustração, entre tantos outros.
Na perspectiva da propriedade intelectual, a criação que 
vem de uma ideia também constitui propriedade e deve 
ser registrada para garantir que apenas o autor possa 
dar o uso que for mais conveniente. Esta garantia impede 
ainda que outras pessoas possam fazer um uso inde-
vido, comprometendo ou associando a imagem, a ideias 
140
MÓDULO II
ou conceitos que não representem ou que se posicionem 
contrariamente às premissas do produto original.
Resumindo:
A Propriedade Intelectual é a área do Direi-
to que, por meio de leis, garante a invento-
res ou responsáveis por qualquer produ-
ção do intelecto - seja BENS IMATERIAIS 
ou INCORPÓREOS nos domínios industrial, 
científico, literário ou artístico - o direito 
de obter, por um determinado período de 
tempo, recompensa resultante pela “cria-
ção” – manifestação intelectual do ser hu-
mano. (Vanin, 2015 s/p)
Segundo Vanin (2015), a Propriedade Intelectual con-
templa três áreas, a saber:
• Direito Autoral:
É o direito que decorre basicamente da au-
toria de obras intelectuais no campo literá-
rio, científico e artístico, de que são exem-
plos: desenhos, pinturas, esculturas, livros, 
conferências, artigos científicos, matérias 
jornalísticas, músicas, filmes, fotografias, 
software, entre outros. (Vanin, 2015 s/p)
• Propriedade Industrial:
A propriedade industrial tem o seu foco de 
interesse voltado para a atividade empre-
sarial. Tem por objeto patente de invenção 
e de modelo de utilidade, marca, desenho 
industrial, indicação geográfica, segredo in-
dustrial e repressão a concorrência desleal. 
A propriedade industrial engloba um con-
141DESIGN
MÓDULO II
junto de direitos e obrigações relacionados 
a bens intelectuais, objeto de atividade in-
dustrial de empresas ou indivíduos. Asse-
gura a seu proprietário (titular do direito) 
a exclusividade de: fabricação, comercia-
lização, importação, uso, venda e cessão. 
(Vanin, 2015 s/p)
• Proteção Sui Generis:
Com o surgimento de novas criações inte-
lectuais, a possibilidade de incorporação de 
novas modalidades de direito para prote-
ção dessas criações está sendo ampliada. 
Essas figuras jurídicas intermediárias entre 
a propriedade industrial e o direito auto-
ral, são denominadas “híbridos jurídicos”. 
(Vanin, 2015 s/p)
Direito Autoral
Propriedade 
Industrial
Proteção 
Sui Generis
Direitos do Autor
Direitos Convexos
Programas de Computador
Marca
Patente
Desenho Industrial
Indicação Geográfica
Segredo Industrial
Topografia de Circuitos Integrados
Cultivar
Crescimento Tradicional
Figura 48 – Propriedade Intelectual
Adaptado de Propriedade Intelectual: Conceito, Evolução Histórica e Normativa, e 
sua Importância. Carlos Eduardo Vanin.
142
MÓDULO II
Imagem elaborada por Elisabete Barbosa Castanheira
Segundo Souza (2014), no Brasil, a Propriedade Intelectual:
Foi incluída entre os direitos e garantias 
fundamentais (Art. 5o, incisos XXVII a XXIX 
da Constituição Federal), que constituem o 
principal alvo de proteção da ordem jurídi-
ca introduzida pela Constituição Federal de 
1988. (SOUZA, 2014 p. 03)
Em âmbito nacional, há leis que regulam a questão da 
Propriedade Intelectual:
• Lei 9.279/96 - Lei que regula direitos e obrigações relativos 
à propriedade industrial; Disponível em: < http://www.pla-
nalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9279.htm> Acesso: 15 jul. 2018.
• Lei 9.609/98 - Lei que regula direitos e obrigações re-
lativos à softwares; Disponível em: <http://www.planalto.
gov.br/ccivil_03/leis/l9609.htm> Acesso: 15 jul. 2018.
• Lei 9619/98 - Lei regula os direitos autorais, entenden-
do-se sob esta denominação os direitos de autor e os 
que lhes são conexos. Disponível em: < http://www.pla-
nalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9610.htm> Acesso: 15 jul. 2018.
Há ainda tratados que regem a questão da Proprie-
dade Intelectual em âmbito internacional:
Convenção de Berna - É o primeiro instrumento jurídi-
co, instituído no século XIX, que procurou regular os di-
reitos autorais em âmbito mundial.
http://www.unesco.org/culture/natlaws/media/pdf/
143DESIGN
MÓDULO II
bresil/brazil_conv_berna_09_09_1886_por_orof.pdf> 
Acesso: 15 jul. 2018.
Convenção de Paris - Instituído igualmente no final do 
século XIX, a Convenção de Paris é, igualmente, o pri-
meiro instrumento legal de proteção, mas, referente 
às Propriedades Industriais.
Disponível em: < http://www.inpi.gov.br/legislacao-1/cup.
pdf> Acesso: 15 jul. 2018.
Em termos jurídicos, a propriedade intelectual (tam-
bém denominada direitos intelectuais) está dividida em 
dois outros ramos: o direito autoral e a propriedade 
industrial, alocados, respectivamente, no direito civil e 
no direito comercial, segundo Souza (2014).
As duas categorias acima mencionadas 
incidem sobre bens intelectuais distintos: 
o direito autoral recai sobre as obras ar-
tísticas, científicas e literárias, bem como 
aos programas de computador; enquanto 
a propriedade industrial possui um cará-
ter visivelmente mais utilitário, abarcando 
as patentes, as marcas, as indicações geo-
gráficas e os nomes de domínio, para citar 
144
MÓDULO II
os principais. O caráter utilitário é, aliás, a 
grande distinção entre as duas categorias, 
já que as invenções e os modelos de utilida-
de, por exemplo, que podem ser objeto de 
concessão de patente, têm por finalidade 
a solução de um problema técnico. Assim, 
quando o telefone foi inventado, resolvia-
-se com ele o problema da necessidade de 
deslocamento para se falar com pessoa au-
sente. (SOUZA, 2014 p. 04)
Lei 9.609/98
O artigo 7º da Lei 9610/98 elenca as obras protegidas 
pelo direito autoral, a saber:
Art. 7º São obras intelectuais protegidas 
as criações do espírito, expressas por qual-
quer meio ou fixadas em qualquer suporte, 
tangível ou intangível, conhecido ou que se 
invente no futuro, tais como:
I — os textos de obras literárias, artísticas ou 
científicas;
II — as conferências, alocuções, sermões e 
outras obrasda mesma natureza;
III — as obras dramáticas e dramático-musicais;
IV — as obras coreográficas e pantomími-
cas, cuja execução cênica se fixe por escrito 
ou por outra qualquer forma;
V — as composições musicais, tenham ou 
não letra;
VI — as obras audiovisuais, sonorizadas ou 
não, inclusive as cinematográficas;
VII — as obras fotográficas e as produzidas por 
qualquer processo análogo ao da fotografia;
145DESIGN
MÓDULO II
VIII — as obras de desenho, pintura, gravu-
ra, escultura, litografia e arte cinética;
IX — as ilustrações, cartas geográficas e ou-
tras obras da mesma natureza;
X — os projetos, esboços e obras plásticas 
concernentes à geografia, engenharia, to-
pografia, arquitetura, paisagismo, ceno-
grafia e ciência;
XI — as adaptações, traduções e outras 
transformações de obras originais, apre-
sentadas como criação intelectual nova;
XII — os programas de computador;
XIII — as coletâneas ou compilações, anto-
logias, enciclopédias, dicionários, bases de 
dados e outras obras, que, por sua seleção, 
organização ou disposição de seu conteú-
do, constituam uma criação intelectual. (Lei 
9610/98)
No Brasil, o INPI – Instituto Nacional de Propriedade In-
dustrial - responde pelo registro de marcas, patentes, 
desenho industrial e softwares. Já o registro das obras 
subordinadas ao direito de autor está sob responsabi-
lidade da Biblioteca Nacional, no Rio de Janeiro.
A marca, como vimos anteriormente, é um conjunto de 
elementos tangíveis e intangíveis. Tangíveis, enquanto 
nome e identificação gráfica, e intangíveis, enquanto 
valor criado e consolidado no mercado.
Uma marca constitui um ativo valioso para um negócio 
e, por este motivo requer a sua proteção legal.
Marca = 
elementos 
tangíveis + 
elementos 
intangíveis
Veja abaixo o 
passo a passo 
para registro de 
marca:
Clique aqui para 
ver um guia 
de registro de 
marca em 10 
passos.
http://www.inpi.
gov.br/menu-
servicos/marcas/
registre_a_sua_
marca_em_10_
passos.pdf
146
MÓDULO II
SÍNTESE
O QUE É:
Propriedade Intelectual - Área do Direito que garante 
aos produtores de qualquer produção do intelecto o res-
pectivo registro de propriedade, por tempo determinado.
Direito Autoral - É o direito sobre obras intelectuais no 
campo literário, científico e artístico. (Vanin, 2015 s/p)
Propriedade Industrial - Tem por objeto patente de 
invenção e de modelo de utilidade, marca, desenho in-
dustrial, indicação geográfica, segredo industrial e re-
pressão a concorrência desleal.
Proteção Sui Generis - É o registro de novas criações inte-
lectuais, no âmbito das manifestações contemporâneas.
147DESIGN
MÓDULO II
BOX PARA SABER MAIS:
Direito de Propriedade Intelectual
Propriedade Intelectual: Conceito, Evolução Histórica e Normativa, 
e sua Importância - Carlos Eduardo Vanin
Disponível em: < https://duduhvanin.jusbrasil.com.br/arti-
gos/407435408/propriedade-intelectual-conceito-evolucao-his-
torica-e-normativa-e-sua-importancia> Acesso: 01 jul. 2018.
Lei 9.279/96 - Lei que regula direitos e obrigações relativos à pro-
priedade industrial;
Disponível em: < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/L9279.
htm> Acesso: 15 jul. 2018.
Lei 9.609/98 - Lei que regula direitos e obrigações relativos à sof-
twares;
Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l9609.
htm> Acesso: 15 jul. 2018.
Lei 9619/98 - Lei que regula os direitos autorais, entendendo-se 
sob esta denominação os direitos de autor e os que lhes são co-
nexos. Disponível em: < http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/
L9610.htm> Acesso: 15 jul. 2018.
Concluímos, então, o segundo módulo deste curso. 
Este conteúdo procurou apresentar o design thinking 
enquanto ferramenta de geração de inovação, além 
da gestão de marcas, do Design e algumas questões 
sobre Propriedade Intelectual.
148
MÓDULO II
REFERÊNCIAS
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BROWN, Tim. Design Thinking. Rio de Janeiro: Editora Elsevier, 2010.
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pective. Boston: Pitman, 1984.
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tora Cosac Naify, 2010.
MACEDO, Mayara Atherino. A Gestão do Design como Fator de Ino-
vação em Redes de Empresas: O Caso do Santa Catarina Moda e 
Cultura (Scmc). Santa Catarina: Universidade Federal de Santa Ca-
tarina, 2015. Disponível em: < https://repositorio.ufsc.br/bitstream/
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ROCHA, Paula Jung. Netnografia: Incursões Metodológicas na Ciber-
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SOUZA, Bruno Magrani de; Direitos Intelectuais. Rio de Janeiro: FGV 
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VANIN, Carlos Eduardo. Propriedade Intelectual: Conceito, Evolução 
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dade-intelectual-conceito-evolucao-historica-e-normativa-e-sua-im-
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WHEELER, Alina. Design de Identidade da Marca. Porto Alegre: Editora 
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