Administracao_da_Producao_e_Servicos_Aula_2

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ADMINISTRAÇÃO DA 
PRODUÇÃO E SERVIÇOS 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Mary Silva 
 
 
 
2 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula vamos estudar os principais conceitos relacionados à 
administração da produção e administração de operações. Veremos, por 
exemplo, que a administração de serviços é também denominada de 
administração de operações; estudaremos a diferença entre serviços e produtos 
físicos, bem como entre administração da produção e administração de 
operações; estudaremos também a relação entre serviços e produtos físicos na 
administração de operações, ou seja, quais são seus limites e como isso é 
trabalhado em um pacote de valor. Analisaremos as três diferenças 
fundamentais entre bens e serviços: produção e consumo simultâneos, 
necessidade da participação do cliente e intangibilidade. 
Também vamos conhecer os tipos diferenciados de produção, ou melhor, 
as classificações para identificar diferentes perfis, considerando os aspectos 
relacionados ao volume de produção, aspectos no âmbito das decisões, bem 
como as classificações em função do fluxo e por tipo de atendimento e, 
complementando, estudaremos a classificação por tipo de serviços. 
Na sequência, veremos o conceito de serviço, que não pode ser 
confundido com definição nem conceituação do termo serviço, pois conceito de 
serviço é um termo que designa como a empresa deseja que seus serviços 
sejam percebidos pelas pessoas, sejam elas clientes internos, clientes externos 
ou consumidores. Dentro dessa análise encontraremos o serviço imaginado, as 
confusões mais comuns sobre o termo conceito de serviço e a relação entre 
conceito de serviço e comunicação. 
Finalizando nossa aula, vamos analisar o sistema de produção e os 
objetivos da produção, momento em que devemos esclarecer a diferença entre 
eficiência e eficácia e conhecer dois aspectos importantes para melhorarmos a 
eficiência, que são a racionalização e a produtividade. 
O principal objetivo desta aula é ampliar o conhecimento sobre conceitos 
fundamentais da disciplina entendendo a importância de utilizá-los no ambiente 
organizacional. Desse modo, esta aula tem como objetivos específicos orientar 
os estudantes da disciplina para que tenham condições de: 
 Compreender a teoria e definições de termos técnicos utilizados em 
administração da produção e serviços 
 Entender diferentes tipos de produção e de serviços 
 
 
3 
 Buscar, na prática, aplicar métodos para alcance da eficiência e eficácia 
TEMA 1 – CONCEITUAÇÃO BÁSICA 
1.1 Conceitos principais 
Para entendermos os conceitos relacionados à administração da 
produção e serviços, primeiramente, é importante deixar claro o que significa o 
termo gestão. Chiavenato (2014, p. 13) explica: 
Gerir uma empresa significa reunir e juntar todos os recursos 
necessários e as competências adequadas para seu funcionamento e 
dar-lhes a integração necessária e a direção focada em resultados para 
alcançar a plena utilização do conjunto deles. [...] é um processo de 
integrar recursos e competências no sentido de obter a sinergia 
suficiente para agregar valor ao negócio e oferecer ao cliente aquilo 
que ele realmente deseja e necessita com o máximo proveito e com o 
mínimo custo. 
Com essa explicação, Chiavenato (2014) quer dizer que gestão 
corresponde a fazer mais com menos, o que, por sua vez, é o conceito de 
produtividade. A gestão existe dentro de um ambiente organizacional para que 
seja realizada a produção de bens e de serviços, que, a partir de agora, vamos 
chamar de operações de serviços. A gestão é um processo integrado dentro da 
administração, totalmente dependente de pessoas para sua efetivação. 
Na indústria (ramo primário ou secundário), a atividade produtiva é 
comumente denominada produção. Nas organizações prestadoras de serviços 
(ramo terciário), a atividade produtiva é denominada operações. “A gestão de 
produção (GP) trata exatamente da atividade produtiva tanto em indústrias como 
no ramo terciário” (Chiavenato, 2014, p. 14). 
Nesse cenário, a gestão da produção faz uso dos recursos físicos e 
materiais da organização, tais como instalações, máquinas e equipamentos, 
materiais, prédios/edifícios e também a tecnologia necessária para que todos 
esses recursos tangíveis sejam “integrados em uma atividade conjunta e 
coordenada” (Chiavenato, 2014, p.14). 
No entanto são as pessoas que farão uso de todos os recursos 
organizacionais, independente se na indústria ou em operações de serviços. São 
as competências pessoais dos colaboradores que farão a diferença na utilização 
dos recursos, buscando a eficiência e a eficácia. 
 
 
4 
Conforme define Chiavenato (2014, p. 17), “produção significa 
transformação de insumos em produtos ou serviços”. Para isso, fazem-se 
necessárias diversas atividades integradas “que proporcionam a conversão de 
um bem tangível em um outro que tenha uma utilidade maior ou mais específica”. 
Já no caso das operações (serviços), são utilizados os recursos e competências 
das pessoas para realizar serviços de alta qualidade. Nos dois casos, operações 
e produção, para obter resultados excelentes, necessitamos de recursos e 
competências. 
Chiavenato (2014, p. 17) explica que gestão da produção “é a área que 
utiliza os recursos físicos e materiais da empresa, que realizam o processo 
produtivo por meio de competências essenciais”. Assim, a gestão da produção 
se encarrega de executar tanto as operações quanto a produção da organização. 
“É por ela que a empresa extrai as matérias-primas, transforma-as para produzir 
o produto acabado ou prestar serviços especializados ao mercado”. 
Johnston e Clark (2002, p. 23) utilizam o termo administração das 
operações de serviços, que conceituam da seguinte forma: 
A administração de operações de serviços é uma atividade que diz 
respeito a que serviço prestamos e como ele é fornecido a nossos 
clientes. Envolve entender as necessidades de nossos clientes, 
gerenciar os processos de prestação dos serviços, assegurar que 
nossos objetivos sejam atendidos e, ao mesmo tempo, também prestar 
atenção à melhoria contínua de nossos serviços. Desse modo, a 
administração de operações é uma função organizacional central e 
crítica para o sucesso organizacional. 
É muito comum ficarmos confusos na hora de usar os termos gestão e 
administração. Gestão não é exatamente sinônimo de administração. Gestão 
está relacionada a incentivar as pessoas a participarem das decisões, estimular 
o crescimento e desenvolvimento dos colaboradores, estimular a autonomia. 
Gestão visa atingir os objetivos da organização eficazmente, valorizando as 
habilidades e conhecimentos daqueles que atuam para a consecução desses 
objetivos. Gestor é aquele que mantém a sinergia do grupo otimizando os 
recursos e estruturas que a organização dispõe. 
Administração, por sua vez, envolve aspectos mais técnicos, como 
planejamento, direção, organização e controle. A administração é mais voltada 
à racionalidade e deve direcionar a empresa, atingir seus objetivos e metas, 
otimizar a utilização de todos os recursos focando nos resultados. Como 
atualmente não podemos pensar de modo apenas técnico e racional, mas 
também considerar os aspectos sociais e psicológicos de todos os que compõem 
 
 
5 
o ambiente de trabalho, utilizamos com mais frequência o termo gestão. É 
importante ressaltar que hoje as empresas esperam que um profissional seja 
capaz de ser ao mesmo tempo gestor e administrador, da mesma forma que 
esperam que ele seja eficiente e eficaz. 
O termo serviço é definido por diferentes autores de formas diferenciadas 
e ao mesmo tempo complementares, conforme apresentado por Fitzsimmons e 
Fitzsimmons (2005, p. 30): 
 Serviços são atos, processos e o desempenho de ações 
(Zeithaml e Bitner). 
 Serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza 
mais ou menos intangível que normalmente, mas não 
necessariamente, ocorre em interaçõesentre consumidores e 
empregados de serviços e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas 
do fornecedor do serviço, que são oferecidos como soluções para os 
problemas do consumidor (Gronroos). 
 Um serviço é uma experiência perecível, intangível, 
desenvolvida para um consumidor que desempenha o papel de co-
produtor (Fitzsimmons). 
Podemos entender, então, que o termo serviço corresponde a uma ou 
mais ações realizadas por um profissional, grupo de profissionais ou organização 
no sentido de atender a necessidades ou desejos específicos de cada cliente e 
geralmente tem como resultado uma experiência e um produto intangível, 
podendo ser acrescido de bens tangíveis para sua realização plena. Mais à 
frente nesta aula falaremos sobre tangibilidade e intangibilidade. 
Johnston e Clark (2002, p. 24) explicam que a administração de 
operações abrange a administração dos processos, recursos e pessoas no 
sentido de fornecer serviços e bens “exigidos em um nível especificado de 
qualidade, da maneira mais eficiente em custo”. O administrador de operações 
é responsável por desempenhar três tarefas em conjunto, conforme mostra a 
Figura 1: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
Figura 1 – Tarefas de operações 
 
Fonte: Johnston e Clark, 2002, p. 24. 
Essas três tarefas básicas e fundamentais do administrador de operações 
estão apresentadas na Tabela 1. 
Tabela 1 – Tarefas de operações 
Desenvolvimento de 
estratégia de 
operações 
Desenvolver estratégias de operações para o 
futuro, visando assegurar que a empresa possua 
processos, pessoas com habilidades e sistemas de 
controle apropriados para manter a 
competitividade. 
Melhora na Operação 
 
Aplicar métodos para melhoria contínua nos 
processos, motivando as pessoas no sentido de 
executarem as operações com mais eficácia, 
aumentando a qualidade do serviço e a 
produtividade. 
Gerenciamento das 
operações diárias 
 
Gerenciar as operações diárias para atingir as 
metas de desempenho exigidos, balanceando a 
entrega e a qualidade do serviço e a produtividade 
dos recursos. 
Fonte: Johnston e Clark, 2002, p. 24-25. 
O que está demonstrado na Figura 1 e na Tabela 1 sobre as tarefas da 
administração de operações é que, a longo prazo, devemos estabelecer as 
estratégias; simultaneamente, a médio prazo, buscar meios de melhoria nos 
processos; e, no curto prazo, ou diariamente, gerenciar as operações rotineiras. 
TEMA 2 – SERVIÇOS E PRODUTOS FÍSICOS 
Com o nascimento das primeiras grandes indústrias, período que vai do 
final do século XVIII ao início do século XIX, surgiu a administração de operações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Desenvolvimento de 
estratégia de 
operações 
 
Melhora na 
Operação 
 
Gerenciamento das 
operações diárias 
 
 
Longo 
prazo 
Curto 
prazo 
 
 
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para dar respaldo às operações de produção industrial. Originalmente, naquela 
época, a administração de operações existia em função da manufatura e também 
como suporte e extensão da produção em massa, para aumentar a sua 
eficiência. 
A partir da década de 1960, o cenário já estava bem diferente. Veio a 
terceirização, por isso o setor de serviços é chamado de setor terciário. Corrêa 
e Caon (2002, p. 49-50) comentam que “se grande parte do produto nacional 
bruto dos países passou a ser devida à geração de riqueza ligada aos serviços, 
fazia sentido que algum esforço fosse feito para que sistematizassem formas de 
gestão mais eficientes e eficazes para as operações que geram serviços”. Com 
base na área de conhecimento da administração da produção industrial, foram 
feitos estudos e adaptações para a nova área chamada administração de 
operações ou administração de serviços. Essas duas áreas possuem diversas 
diferenças e diversas semelhanças. 
Corrêa e Caon (2002) deixam claro que a economia de um país necessita 
do setor terciário (ou de serviços) para crescer e destacam algumas 
similaridades e algumas diferenças entre operações de produção (fabris) e 
operações de serviço, conforme apresentamos nas Tabelas 2 e 3. 
Tabela 2 – Similaridades entre administração da produção e administração de 
operações 
Atividades comuns em 
produção e em operações 
Exemplo em administração de 
operações de serviços 
Gestão de estoques Hospital: deve possuir estoques de 
medicamentos, sem os quais não terá meios 
de prestar serviços. 
Gestão da capacidade 
produtiva 
Linha aérea: realiza grandes investimentos em 
capital para ter capacidade produtiva, lidando 
com uma demanda cíclica que na alta 
temporada tem muita procura e na baixa 
temporada pouca procura. 
Gestão de filas e fluxos Parque temático: precisa ter meios para 
gerenciar os fluxos de clientes. 
Gestão de qualidade McDonald’s: o gestor de operações tem que 
estar atento com a prestação de serviços no 
mundo inteiro em conformidade com as 
especificações. 
Fonte: Corrêa e Caon, 2002, p. 50. 
 
 
 
8 
Tabela 3 – Diferenças entre administração da produção e administração de 
operações 
Atividades Administração de 
produção 
Administração de 
operações 
Estoques Pode estocar e transportar 
produtos acabados. 
Exemplo: qualquer fábrica 
pode ter o estoque do 
tamanho que lhe for 
conveniente. 
Impossível estocar serviço. 
Exemplo: no hospital não há 
como estocar atendimentos 
de emergência e enviá-los 
para o exterior. 
Capacidade 
produtiva 
Não precisa ter capacidade 
diferenciada em momentos 
de alta ou baixa demanda. 
Exemplo: o fabricante de 
panetones começa a 
produzir em setembro e 
mantém um ritmo mais ou 
menos constante de 
produção para acumular um 
estoque que será vendido 
no Natal. 
Precisa ter capacidade muito 
próxima da demanda em 
cada momento. Exemplo: a 
companhia aérea não tem 
como acumular assentos 
transportados durante toda a 
baixa estação para atender 
ao pico de demanda da alta 
estação. 
Filas e fluxos São predominantemente de 
produtos acabados. 
Produtos são inertes. 
São frequentemente de 
clientes, muitas vezes, 
pessoas. Pessoas têm 
aspectos psicológicos a 
serem considerados. 
Gestão de 
qualidade 
Qualidade é avaliada de 
acordo com as 
especificações de 
qualidade do produto. 
A qualidade percebida pelo 
cliente está relacionada à 
sua “experiência” do serviço, 
difícil de mensurar. Mesmo 
questões objetivas como 
tempo de atendimento, 
muitas vezes têm que ser 
tratadas com cuidado, pois 
os mesmos cinco minutos 
para uma pessoa podem 
parecer uma eternidade e, 
para outra (ou para a mesma 
em outra situação) podem 
parecer um tempo curto. 
Fonte: Corrêa e Caon, 2002, p. 50-51. 
Podemos então verificar que existem diferenças e semelhanças entre 
alguns aspectos comuns em administração da produção e administração de 
operações. O importante é saber distinguir quando e em que ocasião essas 
diferenças e semelhanças acontecem, pois um único aspecto que pode ser 
recorrente nas duas deve ser analisado de forma diferenciada. Por exemplo, a 
 
 
9 
gestão de estoques em um hospital: não é possível estocar o atendimento, o 
serviço prestado, mas é possível e imprescindível estocar os medicamentos que 
serão utilizados. 
2.1 Divisão entre serviços e produtos físicos na administração de 
operações 
Corrêa e Caon (2002, p. 51) argumentam que, no ambiente competitivo 
atual e que tende a se acirrar no futuro, as empresas buscam ofertar para seus 
clientes um pacote de valor, o qual inclui, em parte, puramente serviços e, em 
parte, bens físicos. Por exemplo: 
Uma empresa aérea oferece predominantemente valor relacionado a 
transporte, mas no pacote de valor oferece também uma revista, 
refeições e possivelmente outros bens físicos. Uma concessionária de 
veículos oferece o serviço de diagnóstico e instalação, mas vende 
também as peças sobressalentes necessárias, que são bens físicos. 
Nota-se que a parcela do valor oferecido referente aos bens físicos e 
aos serviços varia conforme o negócio analisado. 
Observe a Figura 2: 
Figura 2 – Pacotes de valor aocliente variam na proporção entre produtos 
físicos e serviços 
 
Fonte: Corrêa e Caon, 2002, p. 52. 
A maior parte das empresas oferece um pacote de valor em que estão 
inclusos produtos físicos e serviços. Assim, o administrador de operações não 
 
 
10 
pode deixar de lado o gerenciamento das operações de serviços nem da 
produção do bem que integram esse pacote. 
Segundo Corrêa e Caon (2002, p. 51), havia, tradicionalmente, três 
diferenças fundamentais entre bens e serviços: 
 Serviços teriam de ser produzidos e consumidos simultaneamente e 
produtos não; 
 Serviços precisariam da presença do cliente para serem produzidos e 
produtos não; 
 Serviços seriam intangíveis e produtos seriam tangíveis. 
No entanto, na realidade essa questão é um pouco mais complexa, 
conforme observaremos ao analisar, na sequência, cada uma das diferenças 
acima. 
2.2 Produção e consumo simultâneos 
Segundo a visão tradicional, a produção e o consumo simultâneos dos 
serviços ocorrem porque somente bens físicos podem ser estocados, serviços 
não. Nesse caso, se a empresa for um restaurante, que, conforme mostrado na 
Figura 2, oferece parte serviços e parte bens de consumo, o gestor terá que 
trabalhar estratégias específicas para conciliar a capacidade de produção com a 
demanda para não acumular desperdícios e prejuízo. 
Ainda há a questão da gestão da qualidade, que, conforme explicam 
Corrêa e Caon (2002, p. 56), devido aos bens de consumo serem primeiro 
produzidos e só depois consumidos, é possível ter maior controle de qualidade 
sobre o produto final, porque há tempo para fazer isso (mesmo que curto). Mas 
havendo simultaneidade na produção e no consumo, “a única alternativa que 
resta é o controle de qualidade do processo”, por exemplo, um supervisor de call 
center não tem como “analisar a resposta dada por um atendente antes de esta 
atingir o cliente, pois isso ocorre de forma simultânea à sua geração” (Corrêa; 
Caon, 2002, p. 56). A Figura 3 demonstra bem essa questão: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
Figura 3 – Implicações para a lógica de controle de qualidade da simultaneidade 
produção-consumo 
 
Fonte: Corrêa e Caon, 2002, p. 57 
2.3 Necessidade da participação do cliente 
Na visão tradicional, argumentava-se que, sem a presença física do 
cliente no momento da prestação de serviço, este não poderia ocorrer, em 
oposição à produção de bens, que acontece sem a presença do consumidor. No 
entanto, hoje aumentaram as ofertas de serviços que são prestados 
remotamente, pela internet, por telefone, por aplicativos em celular, de modo 
que, claramente, não é mais necessária a presença do cliente em diversos tipos 
de serviços. Ainda existe grande diversidade de serviços que não podem ser 
realizados sem a presença do cliente, por exemplo, salão de beleza, médico etc. 
É preciso observar que, mesmo que o cliente não esteja presente, o 
serviço só vai ser realizado se ele estabelecer algum tipo de comunicação direta 
com o prestador de serviços. Já no caso de bens físicos, não há nenhuma 
necessidade de comunicação com o fabricante para se utilizar um bem físico, 
 
 
12 
por exemplo, um computador que usamos por muito tempo sem nunca ter tido 
nenhum contato com o fabricante. 
Segundo Corrêa e Caon (2002, p. 58), “quanto maior a intensidade do 
contato com o processo, mais o cliente vai usar o processo (além do produto) 
em sua avaliação de valor do pacote a ele oferecido”. 
Nesse caso, também é tarefa do gestor de operações planejar estratégias 
e ações para que o serviço, tanto presencial como remoto, seja percebido pelo 
cliente como sendo de qualidade. 
2.4 Intangibilidade 
Tangível é tudo o que podemos pegar, tocar, por exemplo, um 
grampeador, uma bola, um par de sapatos, etc. Intangível é tudo que não 
podemos pegar ou tocar, mas podemos usufruir, por exemplo, uma viagem, uma 
consulta médica, o serviço de manutenção do carro, etc. 
Os serviços, devido à sua intangibilidade, são difíceis de serem avaliados. 
É possível realizar medições como tempo de duração, mas até o gestor de 
operações pode ter essa dificuldade. Também há serviços bem fáceis de serem 
avaliados, por exemplo, o carro que acabou de sair do lavacar, verificando se 
está de acordo com os padrões requeridos de limpeza. 
TEMA 3 – TIPOS DE PRODUÇÃO 
Existem tipos diferenciados de produção, ou melhor, classificações para 
identificar diferentes perfis. Segundo Paranhos (2012, p. 67), “os tipos de 
produção são classificados de acordo com a tecnologia empregada, assim, 
podemos ter para um mesmo produto formas diferentes de fabricá-lo”. Por 
exemplo, um fabricante de sapatos sob medida irá operar de modo diferente de 
um fabricante de sapatos de grande quantidade que possui uma tecnologia de 
produção em série. 
Primeiro vamos ver os aspectos relacionados ao volume de produção, que 
podem ser: baixo volume de produção, grande volume de produção e produção 
contínua. Conforme explica Paranhos (2012), estas são condições primárias 
para que possamos definir o tipo de produção: 
 
 
13 
 Baixo volume de produção – característico de organizações simples e 
processos simples, com pouca padronização. Exemplo: produção de 
vestidos de noiva sob encomenda. 
 Grande volume de produção – ocorre em organizações mais 
complexas, onde o nível de padronização, tanto de processos quanto de 
produtos, é alto, além de exigir máquinas especiais que viabilizem 
economicamente uma alta produção. Exemplo: produção de motocicletas. 
 Produção contínua – também funciona com grandes volumes de 
produção, porque o sistema é de fluxo contínuo e sem interrupção. Neste 
caso, nenhuma ou muito pouca variedade será possível, pois trata-se de 
uma fábrica projetada para fornecer um único tipo de produto, que, em 
caso de alteração, a fábrica tem que ser alterada. Exemplo: produção de 
detergente. 
Outro aspecto a ser considerado, segundo Paranhos (2012, p. 68), está 
no âmbito das decisões, ou seja, decisões que devem ser tomadas em relação 
à fabricação do produto e que impactam diretamente no tipo de produção. São 
as decisões em relação ao projeto do produto, decisões em relação ao volume 
e decisões em relação à tecnologia de manufatura: 
 Projeto do produto – características do produto, projeto de fabricação, 
composição, tolerâncias de fabricação, normas regulamentadoras para a 
fabricação e variedade. 
 Volume – quantidade que será produzida por dia, por mês, por hora; 
 Tecnologia de manufatura – como será o processo de fabricação, quais 
as tecnologias necessárias, quais máquinas e equipamentos serão 
utilizados. 
Tendo essas informações, poderemos projetar a fábrica, bem como seus 
processos produtivos. 
Lélis (2014, p. 6-7) explica dois tipos de classificação: “classificação em 
função do fluxo do produto” e “classificação por tipo de atendimento”. Em função 
do fluxo do produto, os sistemas produtivos estão agrupados em três categorias: 
sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha, sistema de produção 
intermitente ou em lotes (batch) e sistema de produção para grandes projetos. 
Vejamos cada uma delas: 
 
 
14 
 Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha – são sistemas 
que seguem cada uma das etapas de produção. Os produtos e os 
processos são padronizados numa sequência linear. O produto vai 
passando pelos postos de trabalho de forma ordenada, obedecendo a um 
roteiro de fabricação. Os sistemas de fluxo de linha podem estar 
subdivididos em dois tipos: produção em massa (produção em linha), por 
exemplo, a linha de montagem de computadores ou de veículos; produção 
contínua, que é utilizada por indústrias com alto nível de automação e 
elevado grau de padronização de processos e produtos, sendo impossível 
ou muito difícil produzir algo diferenciado, como ocorre nas fábricas de 
papel e na produção de energia elétrica. 
 Sistema de produção intermitente ou em lotes (batch) – a produçãoé 
realizada em lotes (ou batch). Ao terminar de produzir um lote de 
determinado produto, outro produto entra para ser produzido no lugar do 
anterior. Por exemplo, em uma fábrica de roupas, um determinado tipo de 
roupa passa pelo corte, depois pela costura, ao final pelo acabamento e 
embalagem. Nesse caso, equipamentos, máquinas e habilidades das 
pessoas são agrupados por setor. A matéria-prima necessária é 
transferida em lotes para cada setor e segue passando todas as etapas 
da produção. Em cada um dos ciclos de operação é fabricado um produto 
ou parte dele. Sempre, ao finalizar uma peça, o tempo de operação se 
repete, seguindo assim, sucessivamente. 
 Sistema de produção para grandes projetos – trata-se de um projeto 
que possui um serviço ou um produto com características exclusivas, 
pouca ou nenhuma representatividade, baixo volume de demanda e de 
difícil gerenciamento do planejamento e do controle, se considerado com 
os outros tipos de produção. Um exemplo são os diferentes projetos de 
construção civil. 
Na classificação por tipo de atendimento ao consumidor, temos dois tipos: 
push e pull. 
 Produção empurrada (push) – é direcionada para o mercado ou para o 
estoque. No planejamento é definido o volume de produção. É realizada 
uma previsão da demanda de vendas vinculada ao controle da produção, 
 
 
15 
resultando em alto risco de ficar com estoques elevados, o que implica 
dinheiro parado e, em alguns casos, possibilidade de o produto estragar. 
 Produção puxada pelo cliente (pull) – é voltada para encomendas. Só 
se produz quando o pedido do cliente é confirmado. O produto já tem seu 
destino certo antes de entrar no processo de produção. 
Concluímos que as classificações e tipos de produção se diferenciam de 
acordo com perfis e aspectos diversos, inclusive no que diz respeito à forma de 
atendimento ao consumidor. Cabe ao gestor ser capaz de identificar os tipos 
referentes à sua produção. Isso é importante para embasar os planos e 
estratégias que precisam ser elaboradas e executadas. 
3.1 Classificação por tipo de serviços 
Corrêa e Caon (2002, p. 70) diferenciam os tipos de serviços de acordo 
com as seguintes variáveis: 
 Nível de personalização (customização) – modo como a organização 
modifica seu pacote de serviços visando “adequar-se mais precisamente 
às particulares necessidades e desejos de clientes individuais”; 
 Intensidade de contato – varia de acordo com a riqueza e o volume de 
informações que o prestador do serviço e o cliente trocam durante o 
processo de atendimento. No caso, é determinante o fluxo de informações 
do cliente para o prestador de serviços e do prestador para o cliente. 
 Ênfase em pessoas ou equipamentos – os serviços são menos 
eficientes quanto mais dependentes de pessoas. Quanto maior a 
utilização de equipamentos e tecnologia na prestação de serviços, maior 
a economia e escala. 
 Atividades de back ou front office – back office é o conjunto de todas 
as partes do sistema de informação da empresa a que o cliente ou usuário 
não tem acesso. São processos internos como logística, RH, 
contabilidade. Front office ou front line é a linha de frente, a parte que tem 
contato direto com os clientes, tais como atendimento ao cliente e pós-
venda. “Quanto mais ênfase em atividades de back office em detrimento 
de atividades de front office, mais a operação pode beneficiar-se do maior 
nível de padronização, controle e previsibilidade” (Corrêa; Caon, 2002, p. 
70) representadas por tais atividades. 
 
 
16 
De acordo com Corrêa e Caon (2002, p. 72-74), independente do setor de 
serviços (por exemplo, setor de saúde, finanças, transporte, hospitalidade, 
alimentação), há tipos de serviços com características comuns em relação às 
variáveis apresentadas acima “e que possuem implicações importantes para a 
forma como suas operações devem ser desenhadas e gerenciadas”. 
Apresentam os seguintes estágios: serviços de massa, serviços profissionais, 
serviços de massa customizados, serviços profissionais de massa e loja de 
serviços. Vejamos cada um deles: 
 Serviços de massa – grande número de clientes pode ser atendido por 
dia por unidade, de forma padronizada, em que a empresa tem ganhos 
de escala. Por exemplo: transporte coletivo, fornecimento de água, gás e 
energia elétrica, mercado de entretenimento (shows, estádios de futebol), 
serviços financeiros (caixas eletrônicos, internet banking). Os serviços 
possuem padronização para todos os clientes ou usuários, o que é 
impossível de ser customizado. 
 Serviços profissionais – estes são totalmente customizados, o 
atendimento é personalizado, o pacote de serviços é de acordo com os 
desejos e as necessidades particulares de cada cliente, por isso só é 
possível “atender a um número limitado de clientes por dia”. Por exemplo: 
serviços médicos e odontológicos, cirurgias especializadas, serviços de 
beleza e estética, serviços jurídicos e até mesmo hotéis altamente 
sofisticados. 
 Serviços de massa customizados – são serviços aparentemente 
semelhantes aos serviços de massa, mas a diferença está no uso de 
tecnologias de informação que proporcionam ao cliente uma sensação de 
serviço customizado. Por exemplo, uma loja virtual que, após o cliente se 
cadastrar e fazer seu login, entra em sua área pessoal, recebe uma 
saudação com seu nome do tipo “Olá, Fulano!”, além de oferecer produtos 
baseados nos seus interesses pessoais. 
 Serviços profissionais de massa – embora fornecendo algum tipo de 
serviço que, por sua natureza requer personalização, os serviços 
profissionais de massa procuram aumentar seus ganhos de escala, 
atendendo um número maior de clientes em cada unidade de operação 
por dia. Corrêa e Caon (2002, p. 74) citam o exemplo do hospital 
canadense Shouldice Hospital, que, “altamente especializado no 
 
 
17 
tratamento de hérnias inguinais (e só!) para pacientes de quadro geral 
saudável. Controlando o insumo ‘pacientes’ (um tipo só de problema e 
boa saúde geral)”, consegue reduzir extraordinariamente a variabilidade 
de suas operações e, desse modo, consegue padronizá-las e atingir 
índices altíssimos de produtividade. 
 Loja de serviços – é o caso da maior parte das operações de serviço. 
Operam com um volume intermediário de clientes por dia por unidade. 
Segundo Corrêa e Caon (2002, p. 74), “estão a meio caminho quanto às 
variáveis customização, front office versus back office, ênfase nas 
pessoas versus equipamentos e intensidade de contato”. Por exemplo, 
hotéis, restaurantes, lojas de varejo, hospitais, laboratórios de análises 
clínicas, entre outros. Trata-se de uma classificação múltipla porque 
permite mesclar as variáveis vistas no início desta seção. Em varejo, por 
exemplo, existem supermercados comuns e outros mais sofisticados. 
Ambos são lojas de serviço, porém não podem ser gerenciados da mesma 
forma. Por isso, há a necessidade de o gestor identificar os modelos de 
gestão mais adequados para cada especificidade. 
TEMA 4 – CONCEITO DE SERVIÇO 
Nesse momento vamos falar de conceito de serviço, que não pode ser 
confundido com definição nem conceituação do termo serviço, pois a definição 
já foi vista anteriormente. Conceito de serviço é um termo que designa como a 
empresa deseja que seus serviços sejam percebidos pelas pessoas, sejam elas 
clientes internos, clientes externos ou consumidores. 
Johnston e Clark (2002, p. 55) definem conceito de serviço como sendo o 
modo como “a organização gostaria de ter seus serviços percebidos por seus 
clientes, funcionários, acionistas e financiadores [...]. O conceito de serviço é a 
proposição do negócio”. Do ponto de vista do cliente, “é o modo pelo qual o 
cliente percebe os serviços da organização”. Enquanto isso, as empresas 
prestadoras de serviços têm dificuldades para entender como os clientes 
percebem seus serviços. 
Geralmente, a definição dada para “conceito de serviço”envolve o produto 
do serviço, o resultado, a experiência, o “pacote de benefícios para o cliente”, 
tudo o que acrescenta valor e benefícios ao cliente. No entanto, a percepção do 
cliente em relação é complexa por integrar muitos fatores. 
 
 
18 
4.1 Serviço imaginado 
Johnston e Clark (2002, p. 57-58) afirmam que “quando os clientes estão 
comprando um serviço, não estão simplesmente comprando componentes 
miscelâneos. Estão comprando algo maior e também menos tangível”: como 
uma experiência mágica num renomado parque de diversões, uma experiência 
segura e confortável, talvez romântica (se for o caso) em um hotel. No entanto, 
elementos contidos nos passeios, a comida e as instalações já são esperados 
pelos clientes e é obrigação que a operação os entregue. 
Isso é tão delicado que Johnston e Clark (2002, p. 58) citam o Concise 
Oxford Dictionary, que define conceito como “uma figura mental de um grupo ou 
classe de objetos formada pela combinação de todos os seus aspectos”. Assim, 
o conceito de serviço vai além dos elementos do produto do serviço; “é a figura 
mental formada por clientes, funcionários e acionistas sobre o serviço fornecido 
pela organização. É o ‘serviço imaginado’” (Johnston e Clark, 2002, p. 58). 
Segundo Johnston e Clark (2002, p. 58), os termos serviço imaginado e 
organização imaginada expressam “a ideia de que os funcionários podem ter 
figuras mentais e suposições muito diferentes sobre o real propósito de sua 
organização”, podendo ser ainda muito diferente “da versão desenhada para o 
consumo público!”. Nas organizações de serviços, é comum que haja suposições 
ou serviços imaginados totalmente diferentes do que é proposto ou 
experimentado. 
4.2 Confusões sobre o termo conceito de serviço 
O conceito de serviço está relacionado ao presente; ao que a empresa faz 
e o que seus clientes pensam que ela faz hoje. O conceito de serviço inclui 
detalhes do momento de sua realização: como será realizado, quais os 
resultados e como será a experiência. 
Johnston e Clark (2002, p. 58) dizem que, para entender o que é conceito 
de serviço, é preciso saber o que ele não é. Vejamos que não é conceito de 
serviço: 
 Visão ou missão 
 Filosofia da empresa 
 Ideia ou visão inicial do serviço 
 
 
19 
4.3 Conceito de serviço e comunicação 
Segundo Johnston e Clark (2002, p. 59), uma forma de ter controle sobre 
seu conceito de serviço é torná-lo conhecido, comunicá-lo. Pode ter o formato 
de uma declaração explícita feita pela própria organização ou pode ser deduzido 
a partir “da informação de marketing, seja de marketing direto ou indireto, 
mediante a experiência e a comunicação boca a boca”. 
Johnston e Clark (2002, p. 59) apontam para quatro elementos-chave que 
precisam estar contidos em uma declaração do conceito de serviço: 
• Experiência do serviço: experiência direta do processo de serviço 
pelo cliente; diz respeito à forma como o fornecedor do serviço lida 
com o cliente; 
• Resultado do serviço: o que o cliente recebe; 
• Operação de serviço: o modo como o serviço será entregue; 
• Valor do serviço: o benefício que os clientes percebem estar coerente 
com a ponderação do serviço em relação a seu custo. 
São esses quatro elementos a base para o conceito de serviço e nenhum 
deles deve ser negligenciado. Portanto, vamos enfatizar que todo o serviço deve 
ser planejado tendo em vista esses elementos. 
TEMA 5 – SISTEMA E OBJETIVOS DE PRODUÇÃO 
Segundo Lélis (2014, p. 13), “tudo que envolve o relacionamento entre 
atividades e operações pode ser resumido em três palavras: sistema de 
produção”. Isso significa que “o sistema de produção é para a fábrica o que os 
órgãos e o sangue são para o organismo”. O sistema de produção é composto 
por elementos interligados, indissociáveis e complementares: 
 Insumos – matéria-prima, mão de obra, investimentos, máquinas, 
instalações, conhecimento técnico. 
 Processo de criação ou conversão – processo de transformação dos 
insumos em produto ou serviço. No caso das fábricas, durante o processo 
de conversão, as matérias-primas sofrem alteração em sua composição 
e forma para dar origem ao produto acabado. Na área de serviços, os 
conhecimentos técnicos e a tecnologia são mais relevantes para o 
fornecimento dos serviços. 
 Produtos ou serviços – o que de fato será entregue ao consumidor. 
 
 
20 
 Subsistema de controle – conjunto de todas as atividades necessárias 
para assegurar que as programações sejam realizadas, os padrões 
cumpridos e o dinheiro utilizado corretamente, além de que a qualidade 
esteja dentro das especificações. 
A Figura 4 mostra o sistema de produção. 
Figura 4 – Elementos do sistema de produção e operações 
 
Fonte: Moreira, 2008, p. 8. 
Não há como excluir um desses elementos. Na falta de apenas um deles, 
não haverá produção de bens nem operações de serviço. No caso do subsistema 
de controle, poderia até ser excluído, mas com certeza seria danoso à 
organização, visto que controle é uma função básica para que as atividades 
sejam realizadas dentro de padrões necessários. 
Lélis (2014, p. 14) explica que o sistema de produção “é influenciado tanto 
por interferências de dentro quanto de fora da empresa”, o que chamamos de 
ambiente interno e ambiente externo. No ambiente interno, estão as outras áreas 
ou setores como recursos humanos, financeiro, marketing, logística, etc. No 
ambiente externo, há quatro variáveis que “afetam o sistema de produção: a 
situação da economia do país, as regulamentações do governo, a competição 
com a concorrência e as tecnologias sempre mudando”. 
5.1 Objetivos da administração de produção e serviços 
Chiavenato (2014, p. 18) argumenta que a gestão de produção “não 
funciona ao acaso. Ela precisa ser planejada para atender a dois objetivos 
simultaneamente: alcançar eficiência e eficácia no processo produtivo”. 
Portanto, eficiência e eficácia são os objetivos cujos conceitos precisam ficar 
bem claros para os gestores. Vejamos o que significam esses termos; 
 
 
21 
 Eficiência – consiste em utilizar adequadamente todos os recursos da 
organização. Abrange, inclusive, a eficiência com os meios 
(procedimentos, normas, métodos, processos, programas, etc.). Significa, 
basicamente, fazer tudo de modo correto. Eficiência é fazer o melhor. 
Produzir com eficiência é fazer uso de métodos e procedimentos 
adequados à atividade, executar as tarefas corretamente, aplicar da 
melhor forma possível os recursos disponíveis. 
 Eficácia – refere-se ao atingimento dos objetivos, tem a ver com os fins. 
Significa praticar o que é importante e relevante em busca de resultados. 
Produzir com eficácia é executar tarefas que são importantes para a 
empresa. 
A Tabela 4 mostra uma comparação entre eficiência e eficácia. 
Tabela 4 – Eficiência e eficácia 
Eficiência Eficácia 
Relacionada com os meios Relacionada com os fins 
Relacionada com métodos e 
procedimentos 
Relacionada com resultados a 
alcançar 
Busca a melhor aplicação dos 
recursos 
Busca o melhor alcance dos 
objetivos 
Busca a execução correta da tarefa Busca a tarefa mais importante para 
o resultado 
Exemplos de eficiência: 
 Resolver problemas 
 Fazer corretamente as coisas 
 Jogar futebol com arte 
Exemplos de eficácia: 
 Atingir as metas 
 Conquistar resultados 
 Marcar gols e ganhar a partida 
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 18. 
Os dois objetivos (eficiência e eficácia) têm que ser alcançados pela 
administração de produção e serviços ao mesmo tempo, têm que ser 
inseparáveis, pois juntos equivalem à excelência. Mas Chiavenato (2014, p. 19) 
deixa claro que “tudo é muito relativo”. Pode acontecer de, muitas vezes, a 
produção ser eficiente, porém não alcançar a necessária eficácia. “Isso acontece 
quando a execução das tarefas é bem feita, mas não chega a atingir as metas 
de produção desejadas pela empresa. Outras vezes, a produção não é eficiente, 
mas se tornaeficaz porque se traduz em bons resultados” (Chiavenato, 2014, p. 
 
 
22 
19), como ocorre quando as pessoas fazem suas tarefas de modo precário, mas 
atingem resultados de acordo com as metas estabelecidas. 
Chiavenato (2014, p. 19) cita dois aspectos importantes para 
melhorarmos a eficiência, que são a racionalização e a produtividade: 
 Racionalização – é uma técnica que busca métodos e processos que 
sejam mais adequados ao trabalho. Por meio da racionalização é possível 
elaborar um desenho do processo produtivo que seja mais rápido e 
eficiente, com menos estoques, com custos menores, redução de trabalho 
etc. 
 Produtividade – é uma consequência da eficiência. Quando a produção 
é eficiente, consegue níveis mais altos de produtividade. Produtividade 
vem de um vínculo ótimo entre insumos e resultados, ou seja, entre custos 
e benefícios, entre os recursos utilizados e o volume de produção obtido. 
Chiavenato (2014, p. 20) explica que “uma máquina é mais produtiva que 
outra na medida em que consegue produzir maior quantidade de peças 
no mesmo período. Um operário é mais produtivo do que outro quando 
produz mais no mesmo período e utilizando os mesmos recursos de 
produção”. Aumentar a produtividade consiste em “aumentar a produção 
sem aumentar o volume de recursos”. 
Nas próximas aulas, vamos explorar com mais profundidade a questão da 
produtividade, que não tem como ser atingida sem a racionalização. Veremos 
também que, dentro desses dois grandes objetivos (eficiência e eficácia), temos 
um grupo de cinco objetivos de desempenho (ou critérios competitivos). 
 
 
23 
FINALIZANDO 
Tivemos a oportunidade de conhecer nesta aula os conceitos de gestão 
da produção, serviços, administração de serviços e operações, gestão e 
administração, para dar sustentação à nossa disciplina. Vimos também os 
fatores que podem diferenciar bens e serviços, bem como os aspectos comuns 
a ambos em determinados contextos. Discorremos sobre a questão tangibilidade 
(característica de um produto físico) e intangibilidade (característica de um 
produto abstrato ou serviço), e que essas duas características podem estar 
juntas em um pacote de valor. 
Também estudamos tipos diferenciados de produção e as classificações 
por tipo de serviços. Vimos que conceito de serviço é um termo que designa 
como a empresa deseja que seus serviços sejam percebidos pelas pessoas, 
sejam elas clientes internos, clientes externos ou consumidores. Também 
observamos que o serviço imaginado é uma forma de figura mental criada por 
cada pessoa, como cliente, funcionários, acionistas, em relação ao serviço 
prestado pela organização. Além disso, o conceito de serviço precisa ser 
divulgado para que seja conhecido e incorporado por todos os integrantes da 
organização. 
Já ao final da aula, observamos os sistemas de produção, que são 
compostos por insumos, processo de criação ou conversão, produtos ou 
serviços e subsistema de controle, sendo eles interligados, indissociáveis e 
complementares. Verificamos ainda que a administração de produção e de 
serviços possui dois objetivos, eficiência e eficácia, e que ambos devem 
caminhar juntos para cumprir com os objetivos organizacionais. 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CHIAVENATO, I. Gestão da produção: uma abordagem introdutória. 3. ed. 
Barueri, SP: Manole, 2014. 
CORRÊA, H. L.; CAON, M. Gestão de serviços: lucratividade por meio de 
operações e de satisfação dos clientes. São Paulo: Atlas, 2002. 
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: 
operações, estratégia e tecnologia da informação. 4. ed. Porto Alegre: 
Bookman, 2005. 
JOHNSTON, R.; CLARK, G. Administração de operações de serviços. São 
Paulo: Atlas, 2002. 
LÉLIS, E. C. (Org.). Gestão da produção. São Paulo: Pearson, 2014. 
MOREIRA, D. A. Administração da produção e operações. 2. Ed. São Paulo: 
Cengage Learning, 2008. 
PARANHOS, M. Gestão da produção industrial. Curitiba: InterSaberes, 2012.