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Disciplina 
Gestão de Operações Logística II 
 
 
 
 
8ª Edição
 
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Créditos desta disciplina 
 
Realização 
 
 
Autor 
 
Prof. José Carlos Lázaro da Silva Filho 
 
Colaborador 
 
 
Prof. José Carlos Lázaro da Silva Filho / Josimar Souza Costa /Leonardo Gurgel Pitombeira / Marcílio Correia /Roberto Ednísio Vasconcelos 
Rocha / Valquiria Melo de Souza Correia. 
 
 
 
 
 
 
Sumário 
 
Aula 01: Introdução às Operações e à Natureza dos Serviços .............................................................. 01 
 Tópico 01: Conceitos sobre Serviço ....................................................................................................... 01 
 Tópico 02: Operações de Serviços: Atividades e Valor ......................................................................... 07 
 Tópico 03: Estratégia de Operações em Serviço ................................................................................... 09 
 Tópico 04: Tecnologia de Informações em Serviços ............................................................................. 12 
 
Aula 02: Projeto e organização do posto de trabalho de Operações de Serviços ................................ 15 
 Tópico 01: Projeto de Trabalho: (Ergonomia e Método de Trabalho) ................................................... 15 
 Tópico 02: Projeto de Trabalho Método de Trabalho ............................................................................ 20 
 Tópico 03: Leiaute (Arranjo Físico de Operações) ................................................................................ 24 
 
Aula 03: Gestão de filas e Gestão da Capacidade e da demanda ......................................................... 38 
 Tópico 01: As Filas ................................................................................................................................ 38 
 Tópico 02: Aspectos dos sistemas de filas ............................................................................................. 43 
 Tópico 03: Gestão da Capacidade e Demanda....................................................................................... 47 
 Tópico 04: Modelos de fila e Planejamento de Capacidade .................................................................. 51 
 
Aula 04: Planejamento e Gestão Estratégica da Rede de Operações ................................................... 53 
 Tópico 01: Evolução da cadeia de suprimentos ..................................................................................... 53 
 Tópico 02: Gestão do Relacionamento com cliente e fornecedores ...................................................... 62 
 Tópico 03: Planejamento de Operações ................................................................................................. 66 
 Tópico 04: Decisões de Projeto da Rede ................................................................................................ 70 
 
Aula 05: Melhoria Operacional e Qualidade em Serviços .................................................................... 73 
 Tópico 01: Introdução a Melhoria Operacional em Serviços ................................................................ 73 
 Tópico 02: Técnicas Conceituais de Melhoria ....................................................................................... 79 
 Tópico 03: Falhas :Prevenção e Recuperação ........................................................................................ 85 
 Tópico 04: Gerenciamento da Qualidade Total (TQM) ......................................................................... 92 
 
 
 
 
 
 
 
Gestão e Operações Logística II 
Aula 01: Introdução às Operações e à Natureza dos Serviços 
Tópico 01: Conceitos sobre Serviço
Serviços na Economia Atual
VERSÃO TEXTUAL 
Atualmente, as organizações buscam adquirir serviços a custos menores que o da execução 
com recursos próprios. Entretanto, pouco se escreve sobre a logística de serviços, ao passo que 
se constata que instituições financeiras, por exemplo, podem gastar significativamente quantias 
recebendo, armazenando, selecionando e transportando cheques e valores pelo País.
Conforme a Figura 1 podemos ver diferentes tipos de serviços em áreas diversas da economia 
FIGURA 1: TIPOS DE SERVIÇOS EM ÁREAS DIVERSAS DA 
ECONOMIA 
Fonte: GUINLE; QUINN 1988 Apud FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010.p.27
Dessa forma, estratégias similares as das empresas manufatureiras podem ser adotadas para 
otimizar a gestão das empresas prestadoras de serviços. Assim, as atividades de serviços exercem um 
papel importante no desempenho de outros setores da economia, principalmente o industrial. Este papel 
pode ser apontado em três categorias:
1
Categoria 1
Como diferencial competitivo - as atividades de serviços prestados ao 
cliente (como projeto, crédito, distribuição e assistência técnica);
Categoria 2
Como suporte às atividades de manufatura - muitas das funções dentro 
das empresas de manufatura são, na verdade, operações de serviços (como 
recursos humanos, manutenção, processamento de dados, entre outros);
Categoria 3
Como geradores de lucro - muitas atividades de serviços de empresas de 
manufatura podem desenvolver-se a um ponto tal que ultrapassem a mera 
função de apoio, passando a constituir "centros de lucro" dentro das empresas.
A importância das atividades de serviços pode ser ainda demonstrada pela: 
• 1. posição que ocupam na economia, seja através da participação no Produto 
Interno Bruto;
• 2. geração de empregos e renda; e
• 3. análise das tendências e transformações que a economia mundial está 
experimentando.
No Brasil, as estatísticas não se mostram diferentes da tendência apresentada no mundo 
industrializado. Em termos de ocupação de mão de obra, o setor de serviços vem aumentando sua 
participação nas últimas décadas, como mostra os gráfico 1 e 2, que está representada a participação 
percentual nos setores da economia, conforme usado pelos autores.
Fonte: ROCHA, 1997.
2
Fonte: IPEA, IBGE e Banco Central do Brasil, 2001.
Dessa maneira, alguns fatores que propiciam o aumento da demanda por serviços são:
VERSÃO TEXTUAL 
• Desejo dos cidadãos de uma melhor qualidade de vida;
• Processo de urbanização da população, tornando necessários alguns serviços (como segurança, 
por exemplo);
• Desenvolvimento demográficos que naturalmente aumentam a quantidade de crianças e/ou 
idosos;
• Mudanças socioeconômicas e culturais, como o crescimento da participação da mulher no 
trabalho remunerado;
• Qualificação da demanda dos cidadãos, levando a necessidades mais amplas de serviços;
• Avanço tecnológico (como o relacionado com avanço dos computadores e das telecomunicações) 
proporciona a possibilidade de maior qualidade dos serviços, ou mesmo criando serviços 
completamente novos.
Definição de Serviço
“É uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou menos intangível que normalmente, 
mas não necessariamente, ocorre em interações entre consumidores e empregados de serviços e/ou 
recursos físicos ou bens e/ ou sistemas de fornecedor do serviço, que são oferecidos como soluções para 
os problemas do consumidor "(GROSS,1990, p.27).
Conforme Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) na gestão de operações nem 
sempre é fácil diferenciar Produto de Serviço, pois a compra de um produto é 
sempre acompanhada por um serviço (como em um supermercado) e muitas 
vezes um serviço inclui uma mercadoria (como em um restaurante).
Assim os autores veem uma necessidade de verificar o foco da operação buscando identificar se os 
bens ou o serviço são os elementos centrais.
Uma questão central na prestação de serviço é a compreensão que o 
cliente pode ser parte ativa do processo.
Usualmente seidentifica quatro questões chaves da operação de serviço.
3
Simultaneidade
O serviço é “consumido” simultaneamente a sua criação, não podem ser 
estocados;
Perecebilidade
O serviço é uma “mercadoria perecível”, isto é se esgota em um tempo 
específico. A demanda tem uma característica temporal forte, relacionada com o 
tempo de interação do cliente/cidadão com sua necessidade. De que adianta um 
leito de hospital vazio quando não há ninguém doente. Por outro lado isto é 
administrável (através de informações de demanda e técnicas como gestão de filas).
Intangibilidade
Em um grau diverso a percepção do serviço é subjetiva, isto é está ligada a 
ideias e conceitos.
Heterogeneidade
Além de existir uma gama diversa de possíveis serviços ela varia mais ainda na 
dependência de como é a demanda de cada cliente/cidadão. Podemos pensar como 
exemplo desta heterogeneidade tanto em um serviço de um salão de beleza quanto 
em um Hospital.
Um último aspecto que dá ênfase a estas quatro questões é a ausência de propriedade dos serviços. 
Este é aspecto interessante sobretudo na definição de rubricas em liberação de verbas.
Classificação de Serviços
Há diversas possibilidades de classificação de um serviço. Assim diferentes autores propuseram 
algumas matrizes onde temos na horizontal uma variável e na vertical outra variável. Uma das possíveis 
classificações dos serviços divide-os conforme seus processos na matriz da Figura 2:
FIGURA 2: CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS FRENTE A UMA 
MATRIZ DE PROCESSOS. 
Fonte: SCHMENNER, 1986 apud FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010.p.48
4
Como colocado por Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) nessa matriz os serviços são classificados 
em duas dimensões que afetam significativamente o caráter do processo de fornecimentos de serviços. 
Ou seja, na dimensão vertical vai avaliar o grau de intensidade de trabalho, que pode ser definida como 
razão entre custos de mão de obra e capital. Já na dimensão horizontal mede a interação do cliente e de 
personalização. As figuras seguintes mostram outras classificações possíveis:
FIGURA 3. NATUREZA DO ATO DA PRESTAÇÃO DE SERVIÇO 
Fonte: LOVELOCK 1983 apud FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010.p.50.<
FIGURA 4: RELAÇÕES COM OS CLIENTES 
Fonte: LOVELOCK 1983 apud FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010.p.51.
FIGURA 5: CUSTOMIZAÇÃO E DISCERNIMENTO 
5
Fonte: LOVELOCK 1983 apud FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010.p.51.
FIGURA 6: NATUREZA DA DEMANDA PELO SERVIÇO EM 
RELAÇÃO A CAPACIDADE 
Fonte: LOVELOCK 1983 apud FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010.p.52.
FIGURA 7 MÉTODO DE FORNECIMENTO DE SERVIÇO 
Fonte: LOVELOCK 1983 apud FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010.p.
6
Gestão e Operações Logística II 
Aula 01: Introdução às Operações e à Natureza dos Serviços 
Tópico 02: Operações de Serviços: Atividades e Valor
VERSÃO TEXTUAL 
Segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons(2010), pensar as operações nas organizações é 
necessário difundir conceitos de gestão estratégica de serviços a todos os gerentes dentro da 
empresa e, no limite, a todos os funcionários, estabelecendo um padrão coerente de decisões 
para que as ações, seja em que nível forem, estejam contribuindo orquestradamente para os 
objetivos estratégicos da organização.
A preocupação de empresas de serviços tem recentemente voltado para: como gerenciar suas 
operações de modo a obter, manter e ampliar seu poder competitivo. Em termos de operações de 
serviços, a vantagem competitiva de longo prazo depende, principalmente, da qualidade do projeto do 
serviço e do seu processo de fornecimento. 
A maioria das micro e pequenas empresas brasileiras atua no comércio, mas é o setor de 
serviços que se está expandindo mais. O uso da terceirização pelas grandes empresas e a 
busca por mais qualidade de vida pelos consumidores estão gerando oportunidades de 
negócios. A prestação de serviços exige menos capital e investimento inicial menor que outros 
setores e por isso tem atraído quem tem pouco dinheiro para começar o negócio (Gazeta do 
Povo, 14/01/07).
Para Pacheco, Bordignon (2011) uma operação de serviços é mais bem definida em termos residuais, 
isto é, o que ela não é em vez do que é. Formalmente, o governo dos Estados Unidos define o setor de 
serviços como residual, ou seja, desvinculado da agricultura ou do setor industrial. Portanto, o setor de 
serviços inclui a hotelaria, restaurantes e lojas de manutenção e consertos em geral; a área de 
entretenimento com suas salas de cinema e parques de diversões; a área da saúde com seus hospitais e 
consultórios médicos; o setor de serviços profissionais, que inclui áreas como engenharia, assessoria 
jurídica e contabilidade; os setores educacional, financeiro, imobiliário e de seguros; o comércio atacadista 
e varejista, e os transportes em geral. 
Conforme visto no tópico 1, diversas são as características dos serviços, 
como a intangibilidade, a impossibilidade de fazer estoque, a produção e o 
consumo fisicamente unidos; a entrada fácil no mercado e as influências 
externas. Outra característica é a entrada fácil no mercado, boa parte das 
operações de serviços requer muito pouco em investimento de capital, 
unidades operacionais ou desenvolvimento de tecnologia própria. São poucas 
as barreiras à entrada no mercado. Essas poucas barreiras implicam, por sua 
vez, que as operações de serviços devem ser muito sensíveis a ações e reações 
competitivas potenciais e reais. E, finalmente, as influências externas, pelas 
quais os serviços podem ser altamente afetados por influências externas tais 
como avanços tecnológicos, regulamentação governamental e aumentos de 
preços de energia (PACHECO, BORDIGNON, 2011).
7
As operações são divididas em dois grupos principais de tarefas:
a. Gerência de linha – refere-se aos gerentes diretamente envolvidos com a 
entrega do serviço.
b. Serviços de suporte – são aqueles que estão, com frequência, fora do 
alcance do cliente (os cargos mais invisíveis da empresa).
Portanto, a era dos serviços está caracterizada por focalizar a entrega de benefícios aos 
consumidores em vez de produtos. A orientação do gerenciamento será voltada para o cliente. A garantia 
será a medida de eficácia.
Principais decisões a tomar em operações de serviços: 
Tecnologia e instalações
Tipo de instalação e equipamento, layout, localização, tamanho das 
instalações, distribuição geográfica de múltiplas instalações, grau de 
intensidade de mão de obra e posição em relação à utilização da capacidade.
Políticas operacionais
Planejamento da operação como projeções, logística, sistema de estoque, 
planejamento da força de trabalho, programação e gerenciamento da demanda 
para tempos de pico e de pouco movimento; e controle da operação como 
questões trabalhistas, controles contábeis, listas de verificação, sistema de 
infalibilidade, controle de qualidade, o que aciona a provisão do serviço e o 
ritmo da operação e controle da produção.
Políticas operacionais
Planejamento da operação como projeções, logística, sistema de estoque, 
planejamento da força de trabalho, programação e gerenciamento da demanda 
para tempos de pico e de pouco movimento; e controle da operação como 
questões trabalhistas, controles contábeis, listas de verificação, sistema de 
infalibilidade, controle de qualidade, o que aciona a provisão do serviço e o 
ritmo da operação e controle da produção.
O conceito de serviço acrescenta uma nova dimensão (ou valor) ao produto. 
• A produto agrega forma, ou “valor de forma”;
• O transporte e a logística agrega local; isto é o valor da disponibilidade do 
produto quando demandado;
• O comércio agrega a posse; que conforme a promoção do produto vai ter um 
diferente valor de posse;
• O serviço agrega o “estado”, sendo que “estado” é uma mudança no produto 
sem alteração nas demais características;
8
Gestão e Operações Logística II 
Aula 01: Introdução às Operações e à Natureza dos Serviços 
Tópico 03: Estratégia de Operações em Serviço
A estratégia de operações éuma importante ferramenta cujo objetivo principal é o aumento da 
competitividade da organização e, para tal, busca organizar os recursos da empresa e conformar um 
padrão de decisões coerente, para que eles possam prover um composto adequado de características de 
desempenho que possibilite à organização competir eficazmente no futuro. A estratégia em serviços deve 
começar com uma visão do local e objetivo do empreendimento, seguindo pela busca da compreensão do 
ambiente competitivo (FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2005, p. 60). Figura 8 representa esta processo. 
Figura 8: Elementos da Visão Estratégia de Serviços
Fonte: (HESKETT; SASSER;SCHLESINGER 1997apud FITZSIMMONS; FITZSIMMONS, 2010, p. 61)
EXEMPLO
Por exemplo, consistência e velocidade são exemplos de objetivos de uma estratégia de 
operações de serviços relacionadas a fornecimento de material e logística, mas a definição de padrão 
de desempenho vão estar ligadas a toda a estruturação da estratégia, desde a definição da empresa 
até a avaliação do ambiente no qual a prestadora de serviço se encontra.
A figura 9 mostra questões segundo Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010) que devem ser avaliadas ao 
se formular uma visão estratégica de serviços. 
Figura 9: Visão da Estratégia de Serviços
9
Fonte Fitzsimmons, Fitzsimmons 2005.
As áreas de decisão nas operações são aqueles conjuntos relacionados de decisões gerenciais a 
respeito dos recursos operacionais, ou seja, recursos humanos, tecnológicos (equipamentos) e sistemas 
que influenciam o desempenho do sistema de operações em relação ao atingimento de seus objetivos. 
EXEMPLO
Exemplos de áreas de decisão são "processo/tecnologia" (que incluem decisões a respeito de 
equipamentos e instalações, entre outras) e "gestão de materiais" (que inclui decisões sobre estoques, 
políticas de relacionamento com fornecedores, entre outras).
Estratégias competitivas em serviços
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p.63) utiliza os conceitos de Michael Porter para sustentar de 
forma convincente que existem três estratégias competitivas genéricas:
Liderança
a. Liderança global em custos: requer instalações com eficiência de escala, rígido 
controle de custos e das despesas gerais e, frequentemente, uma tecnologia 
inovadora (Fitzsimmons e Fitzsimmons, 2010, p.63).
Para otimizá-la aconselha-se:
• Procura por cliente de baixo custo;
• Padronização de um serviço personalizado;
• Redução da interação na prestação dos serviços;
• Redução dos custos de rede;
• Operações de serviço off-line.
Diferenciação
b. Diferenciação: consiste na criação de um serviço em que percebe como único. Os 
custos não são ignorados, porém o cliente poderá estar disposto a pagar (lealdade 
do cliente). Para otimizá-la aconselha-se :
• Tornar tangível o intangível;
• Personalização do produto-padrão;
• Redução do risco percebido;
• Valorização do treinamento de pessoal;
10
• Controle de qualidade.
Focalização
c. Focalização: se dá a partir da construção de uma ideia de satisfação de um 
mercado-alvo particular em que atende as necessidades específicas desse grupo de 
clientes.
Conquistando clientes no mercado dependendo da competição e das necessidades, os clientes 
podem escolher um prestador de serviços usando alguns critérios:
• Disponibilidade
• Conveniência
• Confiabilidade
• Personalização
• Preço
• Qualidade
• Reputação
• Segurança
• Rapidez
No entanto, a sequência para a tomada de decisão no momento de compra pode ser: qualificação de 
uma empresa na prestação de serviços potenciais, seguida pela seleção final da empresa vencedora e por 
fim pela experiência com o serviço.
11
Gestão e Operações Logística II 
Aula 01: Introdução às Operações e à Natureza dos Serviços 
Tópico 04: Tecnologia de Informações em Serviços
VERSÃO TEXTUAL 
Devido ao avanço da tecnologia da informação os resultados das organizações, é a 
promoção de modelos e do aumento de produtividade e agilidade com a qual as empresas 
conseguem entregar e promover produtos e serviços. Nesse sentido, o acesso rápido à 
informação alterou significativamente a dinâmica e a rotina das empresas, proporcionando novas 
oportunidades de negócios assim como novos desafios.
Com esse quadro o mercado cada dia mais competitivo, a tecnologia da informação passa a exercer 
um papel importante se tornando um diferencial competitivo.
Logo, investir em tecnologia de informação passou a ser uma função estratégica, que visa o aumento 
da produtividade e, consequentemente, leva a redução de custos operacionais. Para (LUNARDI, MAÇADA e 
BECKER, 2006, p. 3): 
Outra mudança de visão importante é que tecnologia da informação passa a adotar um 
posicionamento cada vez mais estratégico dentro da empresa. A tecnologia da informação vem 
sendo fortemente aplicada nos negócios – desde uma simples automação até seu uso 
estratégico. Quanto maior o envolvimento entre a tecnologia da informação e os negócios da 
organização, mais relevante será o impacto de uma decisão tomada com relação a um 
investimento realizado.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p.67) a figura 10 mostra os diferentes papéis assumidos pela 
tecnologia da informação a fim de dar apoio à estratégia competitiva de uma empresa de serviços. Figura 
10. Papeis Estratégicos das Informações em Serviço
Fonte FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J., 2010. p.67.
A cadeia virtual de valor
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O conceito de uma cadeia de valor virtual proporciona uma visão da inovação em serviços, que cria 
valor com a utilização da informação coletada enquanto o cliente é atendido. 
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2010, p.72) “tem sido tratada como 
informações que sustentam elementos de agregação de valor físico, mas não 
como fonte de valor por si só”.
Limites no uso das informações
Questões tem sido levantadas sobre o limites do uso de informações em diversos tipos de serviço.
• Anticompetitividade
• Justiça
• Invasão de privacidade
• Segurança dos dados
• Confiabilidade
ATIVIDADE DE PORTFÓLIO
A. Leitura dos Capítulos 1, 2 e 3 do Livro Administração de serviços: operações, estratégia, e tecnologia 
da informação. de FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J.. 6ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
B. Discuta no Fórum as questões de Simultaneidade, Percebilidade e Intangibilidade.
RESPONDA AS SEGUINTES QUESTÕES 
1. Pesquise e responda qual o percentual da participação do setor de serviços na 
economia da cidade de seu polo. 
2. Use todas as classificações disponíveis para caracterizar 5 atividades de serviço da 
cidade de seu polo (inclusive as públicas) .
3. Quais são as características dos serviços mais apropriadas para o fornecimento via 
Internet?
4. Identifique empresas de serviços que devem estar na lista das 100 Melhores Empresas 
para Trabalhar e comente a classificação dos serviços das 5 primeiras de serviço.
REFERÊNCIAS 
Bibliografia Básica
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia, e 
tecnologia da informação. 6ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
(A qualidade de um curso depende da Literatura Básica disponível para os alunos em sua Biblioteca. 
Exija uma Biblioteca em seu polo!)
Bibliografia Complementar
DAVIS M M; AQUILANO N J; CHASE R B. Fundamentos da administração da produção. 3.ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2001.
13
GRONROSS, Christian. Service Management and Marketing, Lexington Books, Lexington, Mass., 
1990
MARTINS P G; LAUGENI F P. Administração da produção. 2.ed. São Paulo: Saraiva, 2006.
ROCHA, F. COMPOSIÇÃO DO CRESCIMENTO DOS SERVIÇOS NA ECONOMIA BRASILEIRA: 
UMAANÁLISE DA MATRIZ INSUMO-PRODUTO — 1985/92 Texto para Discussão 522. Outubro 1997. 
Rio de Janeiro:IPEA. 1998
SLACK N; CHAMBERS S; JOHNSTON R. Administração da produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 
2002.SIMÕES, 2010.
Fontes das Imagens
14
Gestão e Operações Logística II 
Aula 02: Projeto e organização do posto de trabalho de Operações de Serviços 
Tópico 01: Projeto de Trabalho: (Ergonomia e Método de Trabalho)Ergonomia
Seja qual for o trabalho, sempre implicará pessoas interagindo com recursos físicos. A forma 
como ocorrem essas interações pode tornar o trabalho simples ou impossível de realizar. Pode trazer 
consequências imediatas para a saúde e bem-estar dos indivíduos que executam o trabalho ou suas 
consequências podem manifestar-se ao longo do tempo, restringindo-lhes as capacidades ou mesmo 
o tempo de vida. As interações entre o indivíduo e o ambiente físico na realização do trabalho deverão 
merecer atenção especial (se não fundamental) do projeto do trabalho. Disso trata a ergonomia. 
De acordo com a Associação Brasileira de Ergonomia (ABERGO), a ergonomia é definida como: 
"uma disciplina científica relacionada ao entendimento das interações 
entre os seres humanos e os outros elementos ou sistemas, e à aplicação de 
teorias, princípios, dados e métodos a projetos a fim de otimizar o bem-estar 
humano e o desempenho global do sistema".
Particularmente, no que concerne ao projeto do trabalho, a ergonomia busca a aplicação dos 
conhecimentos científicos, concebendo
• os dispositivos,
• o equipamento e
• o ambiente
de forma a obter o uso mais produtivo das capacidades dos indivíduos, mantendo-lhes a saúde e o 
bem-estar.
O trabalho deverá ajustar-se à pessoa em todos os aspectos, respeitando suas características e 
limitações relativas:
• à anatomia,
• à fisiologia e
• à psicologia.
Anatomia
15
Do ponto de vista do projeto do trabalho, a anatomia diz respeito à adaptação das coisas às 
pessoas que as usam no trabalho.
As máquinas, o equipamento, os dispositivos e mesmo uma simples ferramenta manual deverão 
ser projetados, levando em conta as dimensões do corpo humano, garantindo que as posturas, os 
movimentos e as forças exigidas durante a operação respeitem as limitações do indivíduo. 
A tarefa de adaptação anatômica não deve ser subestimada - não é simples, considerando a 
grande variedade de tamanho dos seres humanos existente na população. 
• A ciência da antropometria fornece dados sobre as dimensões do corpo humano, em 
várias posturas.
A biomecânica considera a operação dos músculos e membros e garante que as posturas 
do trabalho são benéficas e que forças excessivas sejam evitadas.
EXEMPLO DE QUESTÕES DA ANATOMIA NO PROJETO DE 
TRABALHO 
Para entender o âmbito da anatomia no projeto do trabalho, considere 
um posto de trabalho para digitação (entrada de dados num computador):
Qual seria a melhor posição para o trabalho, em pé ou sentado?
Qual deveria ser a altura da mesa?
E da cadeira?
E do teclado?
A cadeira deveria ter altura ajustável?
Deveria haver apoio para os pés?
Como deveria ser a conformação do assento?
E do encosto?
A inclinação do monitor deveria ser ajustável?
A que distância deveria estar do digitador?
O teclado deveria ser ajustável? 
16
Segundo Correa e Correa (2006), essas são algumas das perguntas que devem ser respondidas, com 
apoio da anatomia, para a execução do projeto. O leitor pode imaginar outros postos de trabalho, talvez 
mais complexos, e as decisões relativas à anatomia neles envolvidas. 
Fisiologia
A fisiologia, por sua vez, trata das exigências de energia requeridas por um trabalho e o 
estabelecimento de padrões aceitáveis para as cargas (esforços do corpo ou membros), cadências 
aceitáveis (velocidades de execução) e períodos de repouso necessários (periódicos, entre tarefas). 
A fisiologia trata ainda dos impactos das condições físicas ambientais do trabalho sobre 
• a segurança,
• a saúde,
• o conforto e
• o bem-estar dos trabalhadores.
São fatores fisiológicos que deverão ser considerados no projeto. 
• temperatura ambiente,
• umidade,
• ruídos,
• vibrações e
• iluminação.
EXEMPLO DE QUESTÕES DA FISIOLOGIA NO PROJETO DE 
TRABALHO 
Vejamos algumas das questões referentes à fisiologia que deveriam 
ser respondidas para o projeto do posto de trabalho de digitação 
anteriormente comentado:
Quantos toques (pressionamento de teclas) poderiam ser esperados 
do digitador por hora? 
Deveriam ser previstos períodos de descanso? 
A cada quantas horas?
Quanto tempo de descanso? 
Qual deveria ser a jornada diária? 
Que nível de iluminação deveria ter o ambiente? 
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A iluminação deveria ser geral, ou direta sobre o posto de trabalho? 
Qual deveria ser o ângulo da iluminação em relação ao monitor? 
Qual deveria ser a temperatura ambiente? E a umidade? E o nível de 
ruído? 
O leitor pode imaginar outros postos, com outros tipos de trabalho, que requeiram esforços de 
levantamento e transporte de carga, mesmo que leves, e propor questões que deveriam ser respondidas 
para a elaboração do projeto.
Considere agora que trabalhos diferentes requerem níveis diferentes de atenção, de processamento 
de informação e de tomada de decisão.
EXEMPLO
O trabalho poderá, por exemplo, exigir do operador o fornecimento de informações ao 
equipamento, como o ajuste da temperatura para fritar batatinhas em um restaurante fast food, ou do 
plano de voo no computador de uma aeronave.
O equipamento, por sua vez, pode também fornecer informações para o operador como, por 
exemplo, uma lâmpada de advertência acesa, indicando a um motorista de ônibus o 
superaquecimento do motor, um alarme sonoro, indicando que as batatinhas já estão no ponto, ou 
uma mensagem no monitor indicando os dados do cliente num call-center.
Psicologia - Cognição
São interações entre máquinas e pessoas que envolvem fatores psicológicos relacionados à 
capacidade do ser humano em sentir e processar informações, e, a partir delas, tomar decisões. Alguns 
autores têm relacionado essas interações no termo ergonomia cognitiva.
EXEMPLO DE QUESTÕES DAS INTERAÇÕES COGNITIVAS NO 
PROJETO DE TRABALHO 
No projeto do trabalho as decisões sobre essas interações cognitivas 
deverão ser tomadas a partir de respostas a questões do tipo:
• Que informações o operador deverá fornecer?
• Como deverão ser fornecidas? Em que sequência?
• O operador terá a capacidade de memorizar as informações ou estas 
deverão estar disponíveis em listas acessíveis? 
• Que informações o operador obterá do equipamento? 
• Como essas informações serão obtidas? Instrumento digital? 
• Uma mensagem na tela? Uma lâmpada acesa? Um sinal sonoro? 
• Qual, melhor posição para o ponteiro no medidor? 
• Qual o tamanho da lâmpada? Onde ela deve ser colocada? 
• Qual a intensidade do sinal sonoro? 
• Quantas informações o operador deverá obter? 
• Ele terá capacidade de memorizá-las? De processá-las? 
• Qual a reação esperada do operador? 
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• Em que condições a reação poderá ser diferente da esperada?
Padrões Ergonométricos 
Normalmente, os parâmetros mínimos da ergonomia dos ambientes de trabalho são regidos por 
legislação apoiada em normas técnicas e sujeitos à fiscalização dos órgãos do trabalho. No Brasil, a 
Norma Regulamentadora NR17 do Ministério do Trabalho e Emprego estabelece esses parâmetros Norma 
Regulamentadora NR17 [1].
Evidentemente, os padrões estabelecidos pela legislação deverão ser sempre atendidos. O gestor de 
operação deverá ter em mente, no entanto, que o atendimento ao mínimo exigido não é garantia de um 
bom projeto ergonômico.
DICAS
A literatura sobre o tema é farta e, as entidades que se dedicam à ergonomia são várias em todo 
o mundo. No Brasil, a Sociedade Brasileira de Ergonomia (Abergo) pode ser consultada em seu site : 
Abergo [2] . Outros exemplos são: 
Ergonomics Society [3]
The International Ergonomic Association [4]
Human Factors and Ergonomics Society [5]. 
19
Gestão e Operações Logística II 
Aula 02: Projeto e organização do posto de trabalho de Operações de Serviços 
Tópico 02: Projeto de Trabalho Método de Trabalho
Método de trabalho
O método de trabalho focaliza como um trabalho é 
realizado.
Seja uma operação em uma cozinha industrial, o atendimento num call-center, ou o check-in num 
hotel, os métodos escolhidos para a realização das várias atividades terão impactos sobre o desempenho(qualidade, velocidade e outros) e a segurança.
Algumas ferramentas de análise, além dos conhecimentos de ergonomia, ajudarão os profissionais 
da área na definição do melhor método.
Na gestão de operações de serviços se usa uma abordagem estratégica, em que o melhor método 
seria aquele que melhor compatibilizasse os trade-offs entre os vários critérios de desempenho, 
privilegiando aqueles priorizados pela análise estratégica . Algumas das ferramentas de análise utilizadas 
são: 
• diagramas de fluxo;
• cartas de processo;
• cartas de atividades;
• cartas de operação.
Diagramas de fluxo
São diagramas utilizados para o estudo do movimento de pessoas e de 
materiais. São utilizados para a descrição dos fluxos e para a análise de 
melhoramentos. A Figura 2.1 mostra os diagramas de fluxo em duas situações; 
antes e depois dos melhoramentos adotados.
Figura 2.1 Exemplos de diagrama de Fluxo
Cartas de Processo
São cartas que descrevem os processos por símbolos indicativos das 
atividades realizadas, como num fluxograma. A indicação das distâncias 
20
percorridas entre as atividades e os tempos de demora entre elas ajudam a 
análise e completam as informações dos diagramas de fluxo.
A Figura 2.1 mostra a carta de processo para o diagrama de fluxo da Figura 
2.1 (b).
Figura 2.2 Exemplo de carta de processo
Cartas de Atividades
São cartas usadas para o estudo e o melhoramento da 
• Utilização de operador e recursos, 
• combinações de operadores (equipe) e 
• combinações de equipes e recursos.
A Figura 2.3 mostra uma carta de atividades típica de uma operação de 
serviço, sendo inicialmente proposta para o trabalho de coletar e servir um 
pedido um restaurante fast food.
As várias etapas ou tarefas são descritas ao lado de escalas de tempo para 
facilitar a análise. Note que, aqui, parte do trabalho é realizada pelo cliente em 
escolher entre as várias opções, fazer o pedido, preencher o cheque etc.
21
Figura 2.3. Exemplo de carta da atividade
Note ainda que, em várias etapas, ou o cliente espera, ou quem espera é o 
atendente, resultando num aproveitamento do tempo do cliente em 39% e do 
atendente em 61 %, com um tempo total de atendimento de 90 segundos.
REFLEXÃO
Reflexão para discussão em fórum:
O que o aluno sugere para melhorar o aproveitamento do atendente 
(resultando num tempo menor de atendimento total), se fosse o 
responsável pelos métodos? As percepções do cliente poderiam ser 
afetadas pelo método adotado? Que critérios de desempenho você 
considera que deveriam ser incluídos na análise? Somente a eficiência de 
custos para a operação?
Evidentemente que nem todos os trabalhos mereceriam análises desse 
tipo. Caberá ao gestor decidir qual o nível do detalhamento. Normalmente, 
trabalhos repetitivos, como um caixa de banco ou operações de linha de 
montagem, por exemplo, deverão ter seus métodos bem estudados para uma 
otimização dos trade-offs envolvidos.
Mas deve-se ter muita atenção, mesmo em eventos não repetitivos, quando 
a relevância e otimização da operação (e sua dependência de tempo) o 
detalhamento dos métodos tem um grande valor, sobretudo quando diferentes 
equipes podem ser chamadas a esta atividade, como em caso de emergência 
como o resgate do corpo de bombeiros, os procedimentos cirúrgicos, por 
exemplo.
Carta de Operação
São cartas utilizadas principalmente em postos fixos de trabalho para uma 
análise quantitativa crítica dos movimentos das mãos. A figura 2.4 mostra um 
22
exemplo de carta de operações para as duas mãos num trabalho de montagem 
em bancada (uma operação industrial típica) .
Figura 2.4 Exemplo de carta de operações.
23
Gestão e Operações Logística II 
Aula 02: Projeto e organização do posto de trabalho de Operações de Serviços 
Tópico 03: Leiaute (Arranjo Físico de Operações)
O que é arranjo físico?
Fonte [6]
O arranjo físico de uma operação é a maneira segundo a qual se 
encontram dispostos fisicamente os recursos que ocupam espaço dentro da 
instalação de uma operação. Esses recursos podem incluir uma 
escrivaninha, um centro de trabalho, um escritório, uma pessoa, uma 
máquina, um departamento ou outros.
Decisões sobre arranjo físico (também chamado layout na literatura de língua inglesa, ou leiaute no 
neologismo em português) não são tomadas exclusivamente quando se projeta uma nova instalação, mas 
dadas as implicações que o arranjo físico pode ter no próprio desempenho da operação, as decisões 
devem ser reavaliadas e eventualmente refeitas sempre que:
um novo recurso "consumidor de espaço" é acrescentado ou retirado ou se decide pela 
modificação de sua localização;
há uma expansão ou redução de área da instalação;
ocorre uma mudança relevante de procedimento ou de fluxos físicos;
ocorre uma mudança substancial dos mix relativos de produtos que afetem 
substancialmente os fluxos; ou
ocorre uma mudança substancial na estratégia competitiva da operação (por exemplo, a 
operação enfatizando menos a produção de produtos com custo baixo, passando a 
enfatizar customização) .
24
O objetivo primordial das decisões sobre arranjo físico é, acima de tudo, apoiar a estratégia 
competitiva da operação, significando isso que deve haver um alinhamento entre as características do 
arranjo físico escolhido e as prioridades competitivas da organização.
A exemplo de outras áreas de decisão em operações, não há um tipo de arranjo físico que permita a 
operação ter excelente desempenho em todos os critérios de desempenho simultaneamente.
Uma coisa, entretanto, é fato: a decisão de arranjo físico é capaz de afetar os níveis de eficiência e 
eficácia das operações.
AGREGANDO VALOR ATRAVÉS DO ARRANJO FÍSICO 
Pode-se dizer que, dentro dos limites estabelecidos pela estratégia 
competitiva da operação, um bom projeto de arranjo físico pode visar tanto 
eliminar atividades que não agreguem valor, como enfatizar atividades que 
agreguem:
minimizar os custos de manuseio e movimentação interna de materiais;
utilizar o espaço físico disponível de forma eficiente;
apoiar o uso eficiente da mão de obra, evitando que esta se movimente 
desnecessariamente;
facilitar comunicação entre as pessoas envolvidas na operação, quando 
adequado;
reduzir tempos de ciclo dentro da operação, garantindo fluxos mais 
linearizados, sempre possível e coerente com a estratégia;
facilitar a entrada, saída e movimentação dos fluxos de pessoas e de materiais;
incorporar medidas de qualidade (por exemplo, respeitando distâncias entre 
setores que façam produtos que possam ser contaminados um pelo outro) e 
atender a exigências legais de segurança no trabalho (por exemplo, mantendo 
isolados setores que possam necessitar de proteção especial do trabalhador);
facilitar manutenção dos recursos, garantindo fácil acesso;
facilitar acesso visual às operações, quando adequado;
encorajar determinados fluxos (por exemplo, os arranjos físicos de alguns 
supermercados podem induzir fluxos de clientes de forma a aumentar a 
exposição dos produtos a eles);
25
auxiliar na criação de determinadas percepções nos clientes (os arranjos físicos 
de alguns restaurantes favorecem que o cliente "participe" ou acompanhe o 
preparo de seus pratos).
Por que a análise de Arranjo Físico?
A decisão de arranjo físico é uma parte importante da estratégia da operação.
Um projeto bem elaborado de arranjo físico será capaz de refletir e alavancar desempenhos 
competitivos desejáveis.
Há, por exemplo, tipos de arranjo físico que favorecem a flexibilidade das operações, os fluxos 
múltiplos, a customização; já há outros que favorecem a eficiência dos fluxos e do uso dos recursos. 
Como muitas das decisões em operações, em determinadas situações pode haver trade-offs (conflitos) 
entre a obtenção de flexibilidade e eficiência, por exemplo, utilizando um projeto só de arranjo físico. Daí 
resulta a necessidade de subordinar a decisão de arranjo físico à estratégia competitiva da operação. 
Tipos de arranjofísico
Há, basicamente, três tipos básicos de arranjo físico que têm características bastante específicas e 
apresentam diferentes potenciais de contribuírem e até alavancarem diferentes desempenhos em 
distintos critérios de desempenho. Há certo conflito de características entre eles e são os chamados 
arranjos clássicos:
Há também outros tipos de arranjo físico, ditos híbridos ou mistos, que 
procuram, de certa forma, aliar características de dois ou mais arranjos 
básicos. O mais usual deles é o arranjo:
• por processo;
• por produto;
• posicional.
Estes quatro tipos de arranjo físico são agora discutidos.
Arranjo Físico por Processo (também chamado de funcional)
A lógica desse tipo de arranjo é a de agrupar recursos com função ou processo similar.
EXEMPLOS
• numa planta fabril com arranjo funcional, os tornos ficam todos agrupados na "tornearia", as 
furadeiras ficam agrupadas no "setor de furação", e assim por diante;
• numa loja de departamentos com arranjo por processo, a organização de seus departamentos é feita 
em "roupas femininas", "roupas masculinas", "sapatos" etc.;
• num supermercado com arranjo por processo, os produtos são também, em geral, agrupados de 
acordo com sua função: "material de limpeza", "congelados", "alimentos" etc.;
• num hospital com arranjo funcional, os setores são organizados pela especialidade ou função: "setor 
de radiologia", "setor de ortopedia", "setor de análises clínicas" etc.
26
Veja a Figura 2.5 para uma ilustração de arranjos físicos funcionais para acomodar
(a) fluxos de materiais e
(b) fluxos de clientes.
O arranjo físico funcional é, em geral, usado quando os fluxos que passam pelos setores são muito 
variados e ocorrem intermitentemente. Observe que, embora na Figura 2.5 apenas dois fluxos possíveis 
estejam representados, fica claro que as possibilidades de este tipo de arranjo físico lidar com diferentes 
roteiros para os fluxos são enormes. Clique aqui.
Isso é o que faz esse tipo de arranjo físico ser considerado bastante flexível.
Por outro lado, também é fácil imaginar que esse tipo de arranjo, quando os fluxos começam a ficar 
intensos, faz com que os fluxos se cruzem, acarretando piora na eficiência e aumento no tempo de 
atravessamento de fluxos.
Esse é um trade-off presente nesse tipo de arranjo: privilegia a flexibilidade dos fluxos (permite, por 
exemplo, que independentemente da preferência ou necessidade do cliente de percorrer diferentes 
trajetos, mais longos ou mais curtos, todos possam ser acomodados) à custa da eficiência: observe as 
distâncias percorridas como tendem a ser longas, com movimentações, a rigor, desnecessárias:
OBSERVAÇÃO
• entre diferentes máquinas na ferramentaria (Figura 2.5, letra a) e
• entre diferentes gôndolas no supermercado (Figura 2.5, letra b).
VERSÃO TEXTUAL 
O desafio nas decisões sobre arranjo físico funcional, ou por processo, é procurar arranjar a 
posição relativa e as áreas de cada setor, de forma a aproximar setores que tenham fluxo intenso 
entre si, para evitar deslocamentos desnecessários, de maneira a encaixar adequadamente o 
posicionamento e as áreas resultantes na área total disponível, respeitando uma série de 
restrições que possa haver, de proximidade ou distância entre setores, devido a motivos 
tecnológicos ou outros.
27
Você logo nota que a resolução do problema de definir um arranjo físico funcional pode tornar-se 
bastante complexa, com múltiplos objetivos a atingir, sujeita a muitas restrições.
Arranjos físicos funcionais são bastante comuns de ser encontrados e, de acordo com as 
características listadas, adaptam-se melhor a operações que lidam com grande variedade de produtos, 
com os resultantes múltiplos roteiros que os fluxos processados podem percorrer.
As fases do processo de agregação de valor são desconexas entre si. Saindo de um processo, o fluxo 
pode, numa situação de arranjo funcional puro, ir a qualquer outro.
Método SLP (SYSTEMATIC LAYOUT PLANNING) para arranjo por processo
Nos anos 50, R. Muther (1961) propôs um método sistemático de análise e projeto de arranjo físico 
funcional que se tornou bastante popular, chamado método SLP. Embora o método não contemple 
tendências modernas como o arranjo físico celular, pode ser útil em determinadas situações, 
principalmente quando se desenha o arranjo físico de operações que processam clientes. O SLP 
desenvolve-se em etapas (Schonberger e Knodd Jr., 1994 citado por Correa e Correa, 2006): Clique aqui.
CLIQUE AQUI
Aplicando o SLP
Os passos da Figura 2.6 serão usados para ilustrar um exemplo de definição de arranjo físico 
funcional de um centro de distribuição, no qual cinco atividades devem ser alocadas em determinado 
espaço, cada uma das cinco atividades tem os requisitos de espaço conforme a Figura 2.7. Clique aqui
CLIQUE AQUI
28
SLP, Passo 1, Análise de fluxos
Os fluxos de materiais de e para os vários departamentos são então 
explicitados e analisados num diagrama de-para (Figura 2.8a). 
Os totais de fluxos entre setores - somando-se os fluxos em ambas 
direções -, são os calculados e aparecem na Figura 2.8b. 
A partir de então, com base nos fluxos, estabelecem-se as prioridades 
para proximidade entre setores (última coluna da Figura 2.8b), levando em 
conta os critérios de Muther (1961), que relacionam as prioridades com 
valores a serem usados nas etapas subsequentes a seguir:
Critérios de Muther (1961 apud Correa e Correa, 2006) para definição 
de prioridade de proximidade:
A - Proximidade absolutamente necessária, valor 4;
E - Proximidade especialmente necessária, valor 3;
I - Proximidade importante, valor 2;
O - Proximidade regular, valor 1;
U - Proximidade não importante, valor 0; 
X - Proximidade indesejável, valor -1.
SLP, Passo 2, Análise e inclusão de fatores 
qualitativos
Levando em conta uma avaliação de prioridades para proximidade 
entre setores. Faz-se isso utilizando um diagrama de relacionamento de 
atividades (que inclui os fatores quantificados de fluxo tratados acima e 
outros). A Figura 2.9 ilustra um diagrama de relacionamento para o centro 
de distribuição analisado.
29
SLP, Passo 3, Avaliação dos dados e arranjo 
das áreas de trabalho
Com base nos resultados do Passo 2, é elaborado um diagrama de 
arranjo de atividades, conforme mostra a Figura 2.10a. Graficamente, 
representa-se a relação entre os setores com uma linha de ligação para 
representar o valor 1 (critérios de Muther), duas linhas de ligação para 
representar o valor 2, e assim por diante. Sugere-se que primeiro os setores 
que tenham em suas relações outros setores o maior valor somado sejam 
os primeiros a serem desenhados, no centro do diagrama. No caso de 
nosso centro de distribuição, os setores 1 - programação de materiais - e 4 - 
recebimento e despacho - são aqueles cujo valor total (13) é máximo. 
Evidentemente, a ideia é deixar os setores com maior número de linhas de 
ligação mais próximos entre si.
SLP, Passo 4, Determinação de um plano de 
arranjo de espaços
Este passo é similar ao anterior, com a diferença de que as áreas, 
agora são levadas em conta na representação, com retângulos 
proporcionais às áreas requeridas representando cada setor. A Figura 2.10b 
ilustra o diagrama de relações de espaços.
SLP, Passo 5, Ajuste do arranjo no espaço 
disponível
Neste ponto do método SLP, tenta-se, a partir das análises anteriores, 
acomodar da melhor forma possível os setores, respeitando suas áreas e 
as prioridades de proximidade, na área disponível.
A Figura 2.11 mostra o que poderia ser um resultado do passo 5, para 
nosso centro de distribuição.
30
Arranjo físico por produto (ou em linha) 
O segundo tipo de arranjo físico tratado aqui é o arranjo por produto ou em linha.
Chama-se "por produto", porque a lógica usada para arranjar a posição 
relativa dos recursos é a sequência de etapas do processo de agregação de 
valor.
Evidentemente, só valerá a pena arranjar os recursos segundo a sequência de etapasde um processo 
se ela é percorrida por um grande volume de fluxo. Ou seja, o arranjo físico por produto é mais adequado a 
operações que processam grandes volumes de fluxo que percorrem uma sequência muito similar: 
empresas que produzem um ou poucos produtos em altos volumes, ou que atendam a grandes volumes 
de clientes que passam por uma sequência comum de etapas no processo de atendimento.
EXEMPLOS
Exemplos também são abundantes geralmente em operações industriais: linhas de montagem de 
veículos, aparelhos eletrônicos, como VCRs, impressoras, televisores, indústrias de processo, como as 
indústrias químicas e petroquímicas, de papel, de aço, entre numerosas outras.
EXEMPLOS
Um típico exemplo de um serviço em linha é o de um restaurante ou cantina coletiva (como um 
restaurante universitário).
É comum que operações que produzam altos volumes de um ou poucos produtos estejam na verdade 
produzindo matérias-primas, muitas vezes produtos sem diferenciação de marca (aço, alumínio, papel, 
vidro plano, entre outros).
31
Produtos sem diferenciação são às vezes chamados commodities e pela não diferenciação de 
especificação ou marca encontram no preço seu principal fator de concorrência, o que faz com que os 
níveis de custos internos operacionais tenham de ser baixos para que os níveis desejados de margens 
aconteçam. Isso, de certa forma, é coerente com os arranjos físicos em linha (ou por produto), porque 
esse é o arranjo cujo fluxo ocorre com eficiência máxima.
EXEMPLOS
Numa linha de montagem, as unidades montadas passam, de uma em uma (isso se chama one-
piece-flow na literatura de língua inglesa), de uma etapa do processo a outra (as etapas, em geral, 
encontram-se lado a lado), num ritmo preestabelecido, de forma que sempre haja alguém agregando 
valor ao produto. Isso não ocorre, por exemplo, no arranjo físico funcional, em que, além do tempo de 
não-agregação de valor gasto no transporte do produto entre etapas, é frequente que um bom tempo 
seja gasto pelos produtos que aguardam processamento em filas.
Fonte: [7]
O que está sendo descrito aqui é que nos arranjos físicos por produto ou em linha há certo nível de 
conexão entre as diferentes etapas de um processo agregador de valor. Essa conexão é alta em linhas de 
montagem, mas chega a seu máximo em operações que trabalham com processo em fluxo contínuo.
REFLEXÃO
Pense numa planta petroquímica: o fluxo, mais do que conexo, entre etapas, flui por tubulações 
que o levam continuamente de etapa a etapa partindo da matéria-prima original e chegando ao 
produto. A eficiência desse tipo de fluxo é máxima, entretanto, qualquer alteração de roteiro produtivo 
é impossível ou muito difícil de ser feita.
Chegamos ao trade-off envolvido nesse tipo de arranjo físico: ele certamente privilegia a eficiência, 
sendo consequentemente menos flexível.
ARRANJOS FÍSICOS POR PRODUTO OU EM LINHA 
A Figura 2.22 ilustra exemplos de arranjo físico por produto ou em 
linha.
32
Estes dois primeiros tipos de arranjos físicos seriam os tipos clássicos (extremos de um contínuo)
COMPARATIVO ENTRE ARRANJOS FÍSICOS POR PROCESSO 
OU POR PRODUTO 
A Figura 2.13 traz um quadro comparativo entre dois tipos de arranjo 
físico discutidos.
Clique na imagem para amplia - la
É fácil notar que há pontos fortes e fracos de ambos os tipos de arranjo físico analisados até agora. 
Em geral, as forças de um são as fraquezas do outro. Uma tentativa de conciliar as forças dos dois é o 
arranjo físico celular, por muitos, por isso mesmo, considerado um tipo híbrido, que se encontra numa 
posição intermediária, buscando capitalizar as forças dos arranjos físicos por produto e por processo.
33
Arranjo físico celular
O arranjo físico celular tenta aumentar as eficiências do geralmente ineficiente arranjo físico 
funcional, tentando, entretanto, não perder muito de sua desejável flexibilidade.
Baseado num conceito às vezes chamado de tecnologia de grupo, recursos não similares são 
agrupados de forma que com suficiência consigam processar, um grupo de itens que requeiram similares 
etapas de processamento.
Um arranjo físico celular é desenvolvido em etapas
1. identificar famílias de itens produzidos que tenham, agregadamente, volume 
suficiente e similar conjunto de recursos para serem processados - deve-se 
estar preparado para que "sobrem" determinados itens de grande variedade 
que não conseguem ser colocados em nenhuma célula -, estes continuarão, em 
geral, a ser processados num setor com arranjo funcional;
2. identificar e agrupar recursos (máquinas, pessoas) de forma que consigam, 
com suficiência, processar as famílias de itens identificadas, definindo células;
3. para cada célula, arranjar os recursos, usando os princípios gerais do arranjo 
por produto, estabelecendo uma pequena operação dentro da operação, de 
forma que a movimentação e os fluxos daquelas famílias identificadas em 1 
sejam mais ordeiros, simples e ágeis;
4. localizar máquinas grandes ou que não possam ser divididas para fazerem 
parte de células específicas para próximo das células.
Os resultados são
• não se perde flexibilidade, pois o mesmo conjunto original de itens continua 
sendo processado;
• ganham-se velocidade e eficiência de fluxo, pois os recursos da particular célula 
estão próximos numa "pequena operação";
• as distâncias percorridas pelos fluxos dentro das células são muito menores;
• simplificam-se os fluxos no restante da operação, que fica "aliviada" das 
famílias de itens que conseguem ser processadas pelas células estabelecidas;
• tempos de preparação dos equipamentos nas células tendem a ser menores, já 
que processam itens de forma e dimensões similares;
• melhora-se a qualidade, já que o grupo de funcionários a cargo de gerenciar e 
operar os recursos das células tende a desenvolver mais a sensação de 
"propriedade" e responsabilidade por uma família inteira de itens e não apenas 
por uma etapa produtiva;
• melhor controle de produção, pois cada célula é focalizada num relativamente 
pequeno grupo de itens. Normalmente, iniciativas de formação de semi-
autonomia dos grupos de funcionários responsáveis pela célula acompanham 
as iniciativas de celularização.
Na área de serviço este conceito aplica-se quando se trata de processar informações, num escritório, 
em que um processo, por exemplo, de aprovação de crédito num banco, originalmente dividido entre várias 
etapas de responsabilidade de funcionários dedicados em departamentos separados (Cadastro, Análise 
financeira de balanços, Verificação cartorial, Análise do projeto, Aprovação), passa a ser organizado em 
34
células que contêm funcionários trabalhando juntos, organizados com base nas etapas necessárias à 
aprovação de crédito, a cargo de todas as etapas, da aprovação, encurtando tremendamente os tempos de 
atendimento, por exemplo: célula pequenos negócios, célula pessoa física, célula grandes contas.
Fonte [8]
A mesma lógica também poderia ser aplicada para nosso exemplo numa loja de departamentos.
Originalmente funcional (roupa masculina, roupa feminina, calçados etc.), uma loja de departamentos 
pode optar, por exemplo, por estabelecer uma célula de material esportivo, visando melhor e mais 
rapidamente atender a pessoas que estejam interessadas em artigos de esporte.
VERSÃO TEXTUAL 
A célula, então, contará com roupa masculina esportiva, roupa feminina esportiva, calçados 
esportivos etc. Os fluxos do grupo de clientes interessados em esporte serão muito mais rápidos 
e ordeiros.
Arranjo físico posicional
Fonte: [9]
O arranjo físico posicional caracteriza-se pelo material ou pessoa processado pela operação (ficar 
estacionário por impossibilidade, ou por inviabilidade ou por inconveniência de fazê-lo mover-se entre 
35
as etapas do processo de agregação de valor). Como o objeto da operação fica estacionado, são os 
recursos que se deslocam até ele.
Trata-se, em geral, de um tipo de arranjo físico cuja eficiência é baixa(daí ser crescentemente 
comum que as operações que necessitam operar com arranjos posicionais terceirizem grande parte 
das etapas do processo de agregação de valor a empresas especializadas que podem, então, utilizar 
seus recursos em uma maior quantidade de operações).
Permite, entretanto, grau máximo de customização: as produções que se utilizam de arranjos 
posicionais, geralmente, dedicam-se a produtos únicos ou em muito pequenas quantidades. Num 
restaurante convencional, por exemplo, os custos de servir são muito maiores que num restaurante do 
tipo bandejão.
EXEMPLOS
• a construção civil - é, em geral, impossível fazer um edifício mover-se entre etapas de um processo 
produtivo;
• estaleiros;
• aviões de grande porte;
• restaurantes convencionais - o cliente fica sentado e os recursos vão a ele;
• unidades de terapia intensiva;
• private banking.
Arranjos Físicos Flexíveis
É cada vez mais frequente que empresas dediquem-se por se manter flexíveis em termos de alterar 
seus arranjos físicos. Como é comum o aumento da taxa de introdução de novos produtos, algumas 
empresas tentam aumentar a facilidade com que configuram e reconfiguram novos setores produtivos, 
novas células de produção, entre outros.Clique aqui.
Para isso, optam, quando possível, por tecnologias e equipamentos de menor porte (para facilitar sua 
movimentação para novas configurações), às vezes sobre rodas (como a Figura 2.13), com demarcações 
no chão definindo setores ou células feitas, não com tinta, mas com fitas adesivas.
ATIVIDADE DE PORTFÓLIO
1. Leitura
36
a. Capítulos 11 e 13 do Livro e CORREA, H.L; CORREA, A. C. Administração de Produção e 
Operações. São Paulo: Atlas. 2ª Edição.2006
b. Capítulo X de FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: 
operações, estratégia, e tecnologia da informação. 6ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
2. Resolva as questões para a discussão e exercícios conforme seu número de matrícula: 
questoes_atv_portfólio_a02 (Visite a aula online para realizar download deste arquivo.).
OBSERVAÇÃO
• Número de matrícula com final par: questões pares mais a questão 15
• Número de matrícula com final ímpar: questões ímpar incluindo a questão 15
Atenção! O não cumprimento desta regra de definição de questões anula a tarefa 
completamente (nota=0)
REFERÊNCIAS 
CORREA, H.L; CORREA, A. C. Administração de Produção e Operações. São Paulo: Atlas. 2ª 
Edição.2006.
FITZSIMMONS, J. A.; FITZSIMMONS, M. J. Administração de serviços: operações, estratégia, e 
tecnologia da informação. 6ª ed. Porto Alegre: Bookman, 2010. 
(A qualidade de um curso depende da Literatura Básica disponível para os alunos em sua Biblioteca. 
Exija uma Biblioteca em seu polo!) 
Bibliografia Complementar
DAVIS M M; AQUILANO N J; CHASE R B. Fundamentos da administração da produção. 3.ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2001.
GRONROSS, Christian. Service Management and Marketing, Lexington Books, Lexington, Mass., 
1990. 
JOHSTON, R.; CLARK, G. Administração de Operações e Serviço. São Paulo: Atlas, 2011.
SLACK N; CHAMBERS S; JOHNSTON R. Administração da produção. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2002.
Fontes das Imagens
1 - http://www.guiatrabalhista.com.br/legislacao/nr/nr17_anexoII.htm
2 - http://www.abergo.org.br/
3 - http://www.ergonomics.org.uk/
4 - http://www.iea.cc/
5 - http://www.hfes.org
6 - http://1.bp.blogspot.com/_Lef9DETMRE8/TMWNoZzoAlI/AAAAAAAAABM/J4jp4kyJWOE/s1600/layout.jpg 
7 - http://4.bp.blogspot.com/_UjL5yrNcxyg/TIfJ1jpUUdI/AAAAAAAAAIs/G9ybD9rtt_k/s320/veiculos-producao.jpg
8 - https://scala.com/wp-content/uploads/2012/07/feed-monster.png 
9 - http://www.metalica.com.br/pg_dinamica/bin/ver_imagem.php?id_imagem=12025
37
Gestão e Operações Logística II 
Aula 03: Gestão de filas e Gestão da Capacidade e da demanda 
Tópico 01: As Filas
As filas, aparentemente, são resultados naturais da atividade de serviço. Contudo, a fila não é 
necessariamente uma linha física de pessoas na frente de um ou mais prestadores.
Considere as seguintes situações:
a. Os servidores não precisam atender a um cliente por vez. Ex: Transporte 
público.
b. O servidor é que vai até o cliente. Ex: Serviços urbanos como o SAMU.
c. Estágios de filas em série, meios de filas complexas. Ex: Serviço em alguns 
brinquedos em Parques de Diversões.
Os “clientes” da gestão de filas nem sempre são humanos. “Clientes” podem, por exemplo, serem 
caminhões que chegam a uma báscula com encomendas que chegam para serem processados ou 
máquinas de espera para serem atendidas.
As filas apresentam-se inevitáveis e de diversas formas. Podem ser filas 
aparentes, por exemplo, de pessoas; invisíveis, por exemplo, uma fila de 
atendimento telefônico ou agendamento de consultas de um médico.
Realmente, qualquer operação que estrategicamente se utiliza do nivelamento de capacidade, espera-
se formação de filas. Este fato é explicado pela imperfeição de qualquer estratégia de capacidade.
EXEMPLO
No seu banco a quantidade de caixas pode ser suficiente para atender a uma média de 100 
clientes em uma hora, porém ao meio-dia apenas 60 clientes chegam para o atendimento. No entanto, 
em dia de pagamento e entre 10 horas e meio-dia, as filas de espera podem se formar porque uma 
quantidade maior que o número médio de clientes esperado chega ou então cada cliente demora mais 
que o tempo médio previsto.
Uma fila se forma porque as pessoas ou coisas chegam mais rápido ao serviço do que podem ser 
servidos. Isto não significa que a operação de serviço tem escassez de pessoal ou não tenha capacidade 
de lidar com o influxo de clientes. A maioria das empresas e organizações tem capacidade suficiente para 
servir seus clientes no longo prazo. As filas de esperas ou “enfileiramento” se formam porque os clientes 
não chegam a uma taxa constante, uniformemente acelerada, nem tampouco são todos servidos em igual 
quantidade de tempo, assim a espera faz parte da vida de todos nós e pode envolver um período de tempo 
inacreditável que ocorre em tarefas diárias como ao estar diante de um semáforo à efetuação de uma 
ligação.
As filas são universais. Todos os dias desde quando se dirige para o trabalho até nos caixas de 
supermercado existem filas. O sistema de filas consiste essencialmente em três componentes principais:
1. A fonte populacional e o modo como os clientes chegam ao sistema;
2. O sistema do serviço; e
3. A condição do cliente saindo do sistema (de volta para a fonte populacional 
ou não?).
38
Em relação à chegada dos clientes a população pode ser finita ou infinita. População finita refere-se 
ao número limitado do grupo de clientes que utilizarão o serviço e poderão formar a fila. População infinita 
é suficientemente grande em relação ao sistema de serviços para que o tamanho da população, causado 
pelas subtrações ou adições à população (um cliente precisando de serviços ou um cliente que já foi 
atendido e que está retornando para a população) não afeta significativamente as probabilidades do 
sistema. (CHASE, JACOBS E AQUILINO, 2006).
A percepção da espera normalmente é mais importante para o cliente do 
que o tempo real que ele gastou esperando, o que sugere que deveriam ser 
encontradas maneiras inovadoras para reduzir os aspectos negativos da 
espera. (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2010).
Em um mercado competitivo a espera excessiva ou a expectativa de longas esperas pode levar à 
perda de vendas, assim será apresentada uma série de situações de fila e opções.
1. O TEMPO OCIOSO PARECE MAIS LONGO DO QUE O TEMPO 
OCUPADO 
É uma boa ideia tentar dar aos clientes algo a fazer ou formas de 
distração para que o tempo passe mais rapidamente para eles. Alguns 
serviços mostram vídeos promocionais durante o tempo de espera em 
uma fila. Frequentemente, as centrais telefônicas ou os helps desks tocam 
música enquanto as pessoas aguardam, embora seja adequado dizer que 
isso não é genericamente muito bem-vindo.
2. AS ESPERAS DO PRÉ-PROCESSO PARECEM MAIORES DOQUE AS ESPERAS DO PROCESSO 
Ao sentirem que já entraram no processo do serviço e que algo, 
embora trivial, esteja acontecendo, os clientes tendem a sentir-se mais 
felizes. Um simples reconhecimento do atendente de que foram 
percebidos pode ter um impacto significativo. Também, usar o tempo para 
preencher um formulário ou para escolher o serviço também reduz o 
tempo percebido de espera.
3. A ANSIEDADE FAZ A ESPERA PARECER MAIS LONGA 
Isso diz respeito aos clientes que não sabem se foram ou não 
esquecidos, o que pode ser amenizado pela distribuição de tíquetes 
numerados para demonstrar que fazem parte do sistema. Também, a 
natureza do serviço terá impacto significativo. Se o cliente estiver 
preocupado com o voo ou estiver no consultório do dentista, a espera 
39
pode parecer interminável, possivelmente dando origem a algum 
comportamento tenso com os fornecedores do serviço Os funcionários 
que atendem aos clientes devem ser treinados para observar os efeitos da 
ansiedade e encontrar meios de transmitir-lhes segurança.
4. ESPERAS INCERTAS SÃO MAIS LONGAS DO QUE ESPERAS 
FINITAS E CONHECIDAS 
Geralmente os clientes ficam mais satisfeitos em esperar se a 
duração prevista for conhecida e se houver boa razão para isso. Se a 
duração for desconhecida, a pesquisa sugere que os clientes tornam-se 
impacientes muito mais rapidamente. Frequentemente, os parques 
temáticos posicionam avisos em determinados pontos da fila, informando 
aos clientes o tempo de espera. Sem dúvida, o tempo real de espera é, 
geralmente pouco menor do que esse, e os clientes ficam satisfeitos por 
ter esperado menos do que o previsto.
5. AS ESPERAS INEXPLICADAS PARECEM MAIS LONGAS DO 
QUE AS ESPERAS EXPLICADAS 
Dar ao cliente explicação plausível sobre o atraso reduz a incerteza. 
Também dá a impressão de que a organização sabe que deve dar alguma 
satisfação ao cliente.
6. AS ESPERAS INJUSTAS SÃO MAIS LONGAS QUE AS 
ESPERAS JUSTAS 
Em geral, os clientes esperam que os que chegam primeiro devem ser 
atendidos na frente. Muitas organizações formam fila única e atendentes 
múltiplos para eliminar a injustiça de se ficar em uma fila que se move 
lentamente. Essa abordagem também elimina a ansiedade sobre que fila 
entrar. Em alguns casos, como no pronto – socorro de um hospital, há 
uma boa razão para que alguns clientes de última hora sejam atendidos na 
frente, mas isso precisa ser explicado, em vez de o atendente assumir que 
as demais pessoas entenderão a situação.
7. QUANTO MAIS VALIOSO O SERVIÇO, MAIS TEMPO OS 
CLIENTES ESPERARÃO 
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Quanto mais complexo o serviço e mais sob medida às necessidades 
do indivíduo, é mais provável que os clientes estejam preparados para 
esperar. Entretanto, é importante que isso não deva ser assumido pela 
organização.
8. A ESPERA ISOLADA PARECE MAIS LONGA DO QUE A 
ESPERA EM GRUPO 
A percepção de que outras pessoas também estão sentindo dor pode 
reduzir a ansiedade do cliente de pensar que fizeram a escolha errada. Se 
as demais pessoas acharem que vale a pena esperar, isso confirma a 
decisão dos clientes de esperar. Também, as pessoas tendem a conversar 
mais, distraindo-se em relação ao tempo de espera.
9. AS ESPERAS DESCONFORTÁVEIS PARECEM MAIS LONGAS 
DO QUE AS ESPERAS CONFORTÁVEIS 
Tornando as condições da fila confortáveis e, de fato, oferecendo 
alguma distração, o tempo de espera será percebido como bem mais 
curto. Condições desconfortáveis sensibilizam os clientes em relação ao 
tempo e ao mau serviço.
10. USUÁRIOS NOVOS OU INFREQUENTES ACHAM QUE 
ESPERAM MAIS DO QUE OS USUÁRIOS FREQUENTES 
Os usuários frequentes de um serviço podem estar habituados com o 
tempo de espera e ficam mais à vontade. Provavelmente, os usuários 
novos ou infrequentes estão mais ansiosos e inseguros. Assim, os 
gerentes de operações devem tentar identificá-los e fornecer informações, 
renovando as expectativas de que serão atendidos.
11. A PERCEPÇÃO DE QUE OUTRAS PESSOAS TAMBÉM ESTÃO 
SENTINDO DOR PODE REDUZIR A ANSIEDADE DO CLIENTE 
DE PENSAR 
Representações cumulativas de planos de capacidade são úteis 
quando a operação tem a capacidade de armazenar seus produtos 
acabados como inventário. No entanto, para operações onde não é 
possível produzir produtos e serviços antes que a demanda por eles 
41
ocorreu, uma representação acumulada nos diria relativamente pouco. A 
"produção" cumulativa nunca poderia estar acima da linha de demanda 
acumulada. Na melhor das hipóteses, poderia mostrar quando uma 
operação não atende sua demanda. Assim, a diferença vertical entre a 
demanda cumulativa e linhas de produção poderia indicar a quantidade de 
demanda insatisfeita. Algumas dessas demandas iriam procurar outro 
lugar para estar satisfeito, mas alguns poderiam esperar. É por isso que, 
para as operações que, pela sua natureza, não podem armazenar sua 
produção, como a maioria das operações de serviços, planejamento de 
capacidade e controle é melhor considerar a teoria das filas.
42
Gestão e Operações Logística II 
Aula 03: Gestão de filas e Gestão da Capacidade e da demanda 
Tópico 02: Aspectos dos sistemas de filas
Os aspectos essenciais dos sistemas de filas são:
1. população demandante;
2. processo de chegada;
3. configuração da fila;
4. disciplina da fila;
5. processo de serviço
Como segue em ilustração na Figura 1 a seguir:
Figura 1: Aspectos essenciais dos sistemas de filas.
Fonte: Adaptado de FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2010.
VERSÃO TEXTUAL 
Os serviços obtêm clientes a partir de uma população demandante e a taxa de chegada é a 
taxa que os clientes que necessitam serem servidos chegam ao servidor ou aos servidores. 
Raramente os clientes chegam a uma taxa constante e previsível. Normalmente há uma 
variabilidade na sua taxa de chegada. Devido a isso, é necessário descrever taxas de chegada, 
em termos de probabilidade das distribuições.
A questão importante aqui é que, em sistemas de filas, é normal que as vezes nenhum cliente venha a 
chegar e às vezes muitos outros chegarão relativamente próximos entre si. Esta taxa é determinada pelo 
processo de chegada que é mais bem entendido na Figura 2.
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Figura 2: O processo de chegada.
Fonte: Adaptado de FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2010.
A configuração das filas refere-se ao número de filas, suas localizações, suas necessidades espaciais 
e seus efeitos sobre o comportamento do consumidor. (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2010). A Figura 3 
ilustra as diversas possibilidades de se formar filas de espera ou “enfileiramento” para um serviço, desde 
um banco a companhias aéreas.
Figura 3: Configurações alternativas de área de espera.
Fonte: Adaptado de FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2010.
Um ponto fundamental para o comportamento das filas é compreender qual a política estabelecida 
pela gerência para selecionar o próximo cliente da fila a ser atendido. A Figura 4 apresenta quais as 
políticas possíveis para a disciplina de fila.
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Figura 4: A disciplina da fila.
Fonte: Adaptado de FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2010.
O problema das filas de espera e a necessidade de mensuração
VERSÃO TEXTUAL 
Compreendendo que um dos maiores problemas das organizações é o problema de filas, se 
aceita que, embora, em algum momento a demanda pode ser satisfeita de imediato, em outros 
momentos os clientes podem ter que esperar. Isto é particularmente verdadeiro quando a 
chegada das reivindicações individuais sobre uma operação é difícil de prever, ou o tempo para 
produzir um produto ou serviço é incerto, ou ambos. Estas circunstâncias tornam fornecimento 
de capacidade adequada em todos os pontos em momento particularmente difícil.
Qualquer análise de um sistema de serviço deve começar com um completo entendimento da 
distribuição temporal e espacial da demanda por aquele serviço. Normalmente, coletam-se dados 
registrando os tempos reais das chegadas. Muitos estudos empíricos afirmam que a distribuição dos 
tempos entre as chegadas geralmenteserá exponencial como pode ser observado na Figura 5. 
(FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2010).
Figura 5: Distribuição dos tempos.
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Fonte: Adaptado de FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2010.
Os clientes chegam de acordo com alguma distribuição de probabilidade e 
esperam para ser processado (a menos que parte da operação esteja inativa); 
depois de terem atingido a frente da fila, eles são processados por um dos 
'servidores' ou paralelos m (o seu tempo de processamento também deve ser 
descrito por uma distribuição de probabilidade), após o que saem da operação, 
assim para encontrar o comportamento da fila pode ser feita utilizando a 
distribuição exponencial ou a singular distribuição de Poisson.
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Gestão e Operações Logística II 
Aula 03: Gestão de filas e Gestão da Capacidade e da demanda 
Tópico 03: Gestão da Capacidade e Demanda
Capacidade é entendida como o nível máximo possível, em um horizonte 
temporal, que pode ser atingido em uma atividade de valor agregado por um 
serviço em condições operacionais normais (JOHNSTON; CLARK, 2008). 
Contudo, ao contrário dos produtos armazenados em depósitos para consumo 
futuro, um serviço é uma experiência pessoal intangível que não pode ser 
transferida ou armazenada.
O foco deste tópico é vencer o desafio enfrentado pelas organizações diariamente de equilibrar a 
prestação de um serviço com as demandas diárias dos clientes em um ambiente dinâmico, feito isto são 
discutidas duas estratégias básicas: uma baseada no nível de capacidade e outra na adequação à 
demanda e por fim uma híbrida chamada de gerenciamento de rentabilidade como pode ser observado na 
Figura 6.
Figura 6: Estratégias para gerenciamento de capacidade e demanda.
Fonte: Adaptado de FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2010.
OLHANDO DE PERTO
Estas estratégias genéricas e híbridas como apresentas na Figura 6, podem ser a nível de 
capacidade em estratégias orientadas para o marketing, buscando suavizar a demanda dos clientes 
para utilizar a plena capacidade fixa de serviço que podem ser a segmentação da demanda, o 
oferecimento de descontos nos preços, promoção da utilização fora do pico e o desenvolvimento de 
serviços complementares e sistemas de reserva, enquanto que a estratégia de adequação à demanda 
é orientada para as operações, buscando ajustar a capacidade as mudanças nos níveis de demanda, 
utilizando estratégias como programação de turnos de trabalho, uso de funcionários em turno parcial, 
funcionários multifuncionais, aumento da coprodução do cliente e compartilhamento da capacidade 
com outras empresas, porém estas estratégias genéricas possuem vantagens e desvantagens como 
apresentado na Tabela 1
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Tabela 1: Compensações das estratégias Nível de capacidade e Adequação à demanda.
Dimensão estratégica
Nível de 
capacidade
Adequação à 
demanda
Espera do cliente Geralmente baixa Moderada
Utilização dos funcionários Moderada Alta
Nível de qualificação dos 
funcionários
Alto Baixo
Rotatividade da mão de obra Baixa Alta
Necessidade de treinamento de 
funcionário
Alta Baixa
Condições de trabalho Agradáveis Agitadas
Necessidade de supervisão Baixa Alta
Previsão Longo prazo Curto prazo
Descrição da tabela:
Dimensão estratégica: Espera do cliente com nível de capacidade geralmente baixa e 
adequação à demanda moderada.
Dimensão estratégica: Utilização dos funcionários com nível de capacidade moderada e 
adequação à demanda alta.
Dimensão estratégica: Nível de qualificação dos funcionários com nível de capacidade alta 
e adequação à demanda baixa.
Dimensão estratégica: Rotatividade da mão de obra com nível de capacidade baixa e 
adequação à demanda alta.
Dimensão estratégica: Necessidade de treinamento de funcionário com nível de capacidade 
alta e adequação à demanda baixa.
Dimensão estratégica: Condições de trabalho com nível de capacidade agradável e 
adequação à demanda agitada.
Dimensão estratégica: Necessidade de supervisão com nível de capacidade baixa e 
adequação à demanda alta.
Dimensão estratégica: Previsão com nível de capacidade em longo prazo e adequação à 
demanda em curto prazo.
Fonte: Adaptado de FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2010.
Uma das maiores questões inerentes a demanda é o desafio da variabilidade que ameaçam a plena 
utilização da capacidade de serviços. As estratégias para o gerenciamento da demanda a partir da 
capacidade é compreendido por cinco formas de variabilidade induzida pelos clientes que são: 
Chegada
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As chegadas dos clientes são decisões independentes não uniformemente 
espaçadas.
Capacidade
O nível de conhecimento e competências variam resultando em algumas 
mãos dadas.
Pedido
Serviço desigual resulta de demandas específicas.
Esforço
Nível de compromisso com a coprodução ou de autoatendimento varia.
Preferência subjetiva
Preferências pessoais introduzem imprevisibilidade.
A estratégia híbrida é uma estratégia mais diversificada que maximiza a receita basicamente por 
meio da variação de preço e da distribuição da capacidade em tempo real, porém ela possui restrições por 
ser mais apropriada para empresas de serviços que possuem:
• Capacidade relativamente fixa;
• Habilidade para segmentar mercados Ex: Hotel, Figura 7. Clique aqui. 
PORCENTAGEM DA CAPACIDADE DISTRUBUÍDA PARA AS 
DIFERENTES ESTAÇÕES
Figura 7: Habilidade para segmentar mercados.
Fonte: Adaptado de FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2010.
• Estoque perecível;
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• Produto vendido antecipadamente;
• Flutuação na demanda;
• Baixos custos marginais de venda e altos custos marginais de modificação na capacidade.
Todavia utilizando a estratégia híbrida de gerenciamento de rentabilidade pode ocorrer mesmo 
seguindo as restrições apresentadas anteriormente, mas para isto uma solução seria a utilização do 
modelo de quantil critico.
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Gestão e Operações Logística II 
Aula 03: Gestão de filas e Gestão da Capacidade e da demanda 
Tópico 04: Modelos de fila e Planejamento de Capacidade
Modelos são interessantes porque permitem inferir informações úteis para 
que os tomadores de decisões avaliem as possíveis alternativas de ação 
mediante a previsão das estatísticas de tempo de espera, assim podem explicar 
efeitos como o de filas finitas, efeitos não proporcionais da adição de 
servidores ao tempo de espera até a importância do controle da demanda.
Logo a utilização de modelos é importante porque permite planejar a capacidade, mas de uma forma 
que pondere entre os custos de fornecimento de um serviço e os custos ou inconvenientes que a espera 
pelo serviço representa para o cliente. (FITZSIMMONS E FITZSIMMONS, 2010).
O que é fundamental é compreender dois pontos que são os custos de um sistema de fila e os 
modelos de servidor, que são:
a) Os custos de um sistema de fila.
Cw = Custo de um cliente esperando na fila por uma hora.
Cs = Custo horário por servidor.
C = Número de servidores.
Custo total por hora = Custo horário do serviço + Custo horário da espera.
Custo total por hora = Cs × C + Cw × Lq. 
Nota: Apenas considerar sistemas onde: .
b) Modelos de servidor
1. Taxa média de chegadas: λ
2. Taxa média de serviço por servidor ocupado: μ
3. Número médio de clientes em atendimento: 
4. Probabilidade de existirem exatamente “n” clientes no sistema: Pn = pn(1 - p)
5. Probabilidade de “k” ou mais clientes no sistema tenham que esperar: P(≠k) = pk
6. Número médio de clientes no sistema: 
7. Número médio de clientes em fila:
8. Tempo médio no sistema: 
9. Tempo médio em fila 
10. Modelo padrão para distribuição geral - M/G/1 
11. Número médio de clientes em fila para dois servidores - M/M/2 
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12. Relações entre características do sistema 
ATIVIDADE DE PORTFÓLIO
Leitura dos capítulos 11, 12 e 16 do livro FITZSIMMONS, J.; FITZSIMMONS, M., vide referências. 
Responder as questões 1, 2, 3 e 9 do livro FITZSIMMONS, J.; FITZSIMMONS, M. (Cap. 11) Páginas 318 
a 320. Responder as questões do segundo estudo de caso do livro FITZSIMMONS, J.; FITZSIMMONS, 
M. (Cap. 12) Páginas