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Cristiana Duran – Gestão de Pessoas 
Curso Completo de Gestão de Pessoas - 2016 
 
 
Visão Geral das Teorias Administrativas 
 
 
TEORIAS 
 
Revolução Industrial (Europa, Séc. XVIII): 
Marco histórico 
Liberdade econômica = surgimento das fábricas + invenção das máquinas + Renascimento 
(intelectual) 
“Moderna administração”. 
 
Gestão de Pessoas: 
Movimento Luddismo (Inglaterra, 1811) 
Contra a Revolução 
Invadiam fábricas e destruíam as máquinas 
 
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ABORDAGEM CLÁSSICA: Taylor, Ford e Fayol 
A. Taylor – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA (início do século XIX) 
Foco: racionalização do trabalho 
Sistema organizacional com aplicação de métodos científicos 
Desenvolve a gerência científica = trabalhador trabalha e gerente pensa 
 
 
Taylor – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
Adesão por incentivo salarial (homem econômico), baseado no tempo-padrão; 
Ênfase nos cargos e tarefas simples e repetitivas; 
Padronização das condições de trabalho; 
Tentativa de substituir métodos empíricos e rudimentares por métodos científicos: 
Organização Racional do Trabalho – ORT (estudo dos tempos e movimentos, estudo da 
fadiga humana, divisão do trabalho e especialização, desenho de cargos e tarefas, 
incentivos salariais e prêmios de produção, condições ambientais, padronização de 
métodos e máquinas, supervisão funcional) 
 
Taylor – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
Princípios: 
Seleção científica do trabalhador; 
Tempo padrão; 
Plano de incentivo salarial; 
Trabalho em conjunto: 
Gerentes planejam, operários executam; 
Divisão do trabalho; 
Supervisão; 
Ênfase na eficiência. 
 
 
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Taylor – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
Objetivos: 
Desenvolver uma ciência para cada elemento do trabalho, para substituir o velho método 
empírico; 
Seleção e treinamento de pessoal; 
Salários altos e custos de produção baixos; 
Cooperação entre administração e trabalhadores; 
 
Taylor – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
Principais críticas: 
Enfoque mecanicista do ser humano 
Homo economicus 
Abordagem fechada 
Superespecialização do operário 
Exploração dos empregados 
Ausência de qualquer comprovação de seus princípios ou afirmações; 
Limitação - só servia para empresas fabris; 
Abordagem eminentemente prescritiva e normativa; 
Típica de sistema fechado. 
 
Taylor – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA 
Principais conclusões: 
 
 
 
 
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Ford 
 
Ford 
 
Ford 
Modelo de produção que vigorou grande parte do século XX. 
Linha de montagem móvel + mecanização de alguns processos. 
 
Princípios em negócios de Ford: 
Intensificação + economicidade + produtividade 
 
Benefícios: 
Redução do tempo médio de produção; 
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Redução da necessidade de investimentos de capital; 
Redução dos custos dos estoques; 
Barateamento dos carros por causa do aumento da quantidade fabricada. 
 
Fayol – TEORIA CLÁSSICA 
Escola do processo administrativo ou enfoque funcional da administração 
A administração é um processo de tomar decisões agrupado em cinco categorias 
(funções), cada uma delas um processo em si. 
PREVER – ORGANIZAR – COMANDAR – COORDENAR – CONTROLAR 
 
Define não apenas o processo administrativo, mas também o próprio papel dos gerentes 
em termos dessas funções ou processos. 
 
Funções: 
1 – PLANEJAMENTO (previsão) 
Examinar o futuro e traçar um plano de ação; estabelecer os objetivos da organização. 
É a base diretora à operacionalização das outras funções. 
2 – ORGANIZAÇÃO 
Montar uma estrutura humana e material para realizar o empreendimento. 
Coordenar todos os recursos da empresa com a finalidade de atender o planejamento 
estabelecido. 
3 – COMANDO 
Manter o pessoal em atividade em toda a empresa. 
Fazer com que os subordinados executem o que deve ser feito. 
Pressupõe clareza da hierarquia, grau de participação e colaboração de cada um frente aos 
objetivos. 
4 – COORDENAÇÃO 
Reunir, unificar e harmonizar toda a atividade e esforço. 
Sem coordenação, seria impossível o estabelecimento de qualquer forma de 
planejamento. 
5 – CONTROLE 
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Cuidar para que tudo se realize de acordo com os planos e as ordens. 
Estabelecer padrões e medidas de desempenho que permitam assegurar que as atitudes 
adotadas sejam compatíveis para maximizar a probabilidade de que tudo ocorra conforme 
regras estabelecidas e ordens ditadas. 
 
Princípios gerais da Administração (Fayol): 
Divisão do trabalho 
Autoridade e responsabilidade 
Disciplina 
Unidade de comando 
Unidade de direção 
Foco no interesse geral 
Remuneração justa do pessoal 
Centralização da autoridade 
Cadeia escalar (hierarquia) 
Ordem 
Equidade no tratamento 
Estabilidade do pessoal 
Iniciativa 
Espírito de equipe 
 
 
Fayol: primeiro a reconhecer que a administração deveria ser vista como função separada 
das demais funções da empresa. 
VÍNCULO COM PRINCÍPIO DE PETER: um especialista muito competente pode tornar-se 
um administrador incompetente, desde que continue a raciocinar e comportar-se como 
especialista, sem conseguir assumir o papel e as responsabilidades de administrador. 
Abordagem prescritiva e normativa. 
 
Críticas: 
Abordagem extremamente simplificada da organização formal; 
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Ausência de base científica às suas afirmações e princípios; 
Mecanicismo da abordagem: “teoria da máquina”; 
Abordagem incompleta da organização e a visão da organização como um sistema 
fechado. 
Contudo, todas as críticas feitas à Teoria Clássica não diminuem o fato de que a ela 
devemos as bases da moderna teoria administrativa. 
 
 
 
Elton Mayo – TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS: 
Ênfase nas pessoas. 
Surge com a Experiência de Howthorne (1927). 
 
Conclusões da Experiência: 
O nível de produção não é determinado pela capacidade física do trabalhador, mas pela 
integração social; 
O comportamento do indivíduo está apoiado no grupo; 
O comportamento do indivíduo está condicionado a normas e padrões sociais; 
Descoberta dos chamados “grupos informais” 
Conteúdo e natureza do trabalho conforme aptidão 
Há emoções no trabalho 
 
Pressupostos: 
Integração e comportamento sociais (desequilíbrio emocional supera capacitação técnica; 
necessidade dos grupos). 
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Participação nas decisões 
Homem social 
Conteúdo dos trabalhos 
 
Conclusões: 
Os métodos convergem para a eficiência e não para a cooperação humana (daí o objetivos 
organizacionais X objetivos individuais). 
Indispensável conciliar e harmonizar as duas funções básicas da organização industrial: a 
função econômica e a função social. 
 
Críticas: 
Visão inadequada dos problemas de relações industriais, limitação no campo experimental 
e parcialidade nas conclusões (descrédito). 
A concepção ingênua e romântica do operário e a ênfase exagerada nos grupos informais. 
Enfoque manipulativo e demagógico descoberto e identificado pelos operários e seus 
sindicatos. 
TEORIA NEOCLÁSSICA (Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo ou ainda 
Abordagem Universalista da Administração): 
Peter F. Drucker, Willian Newman, Ernest Dale, Ralph C. Davis, Louis Allen e George Terry. 
Combinação da Teoria Clássica, retirando exageros e distorções somando outros conceitos 
igualmente válidos e relevantes 
 
 
Princípios da teoria neoclássica: 
Aplicação prática dos conceitos 
Reaplicação dos princípios gerais de administração (algumaremodelagem) 
Foco nos resultados (principalmente APO) 
Administração como técnica social (foco compartilhado entre técnica e pessoas) 
Os principais temas: processo administrativo; tipos de organização; departamentalização; 
administração por objetivos. 
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Ponto-chave: é necessário que o administrador conheça os aspectos técnicos e específicos 
de seu trabalho e também os aspectos relacionados com a direção de pessoas dentro das 
organizações. 
 
Há três aspectos principais nas organizações: 
Quanto aos objetivos; 
Quanto à administração; 
Quanto ao desempenho individual. 
 
ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS (ou por resultados) – APO: 
1954 - Peter Drucker - criador da APO. 
Técnica de direção de esforços através do planejamento e controle administrativo 
fundamentado no princípio de que, para atingir resultados, a organização precisa antes 
definir em que negócio está atuando e aonde pretende chegar. 
O foco saiu das chamadas “atividades-meio” para os objetivos ou finalidades da 
organização. 
 
Características principais: 
Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior (processo 
participativo); 
Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição; 
Interligação dos objetivos departamentais; 
Elaboração de planos táticos e de planos operacionais, com ênfase na mensuração e no 
controle; 
Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos; 
Participação atuante da chefia; 
Apoio intenso do staff (suporte técnico) durante os primeiros períodos. 
 
Componentes principais: 
Objetivos específicos; 
Tempo definido (prazo) 
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Feedback sobre o desempenho 
 
 
 
ABORDAGEM ESTRUTURALISTA: Teoria da burocracia + Teoria estruturalista 
Max Weber - organizações da época: burocracia 
Século XX à Século das burocracias. 
Acreditava que essas eram organizações características de uma nova época, plena de 
novos valores e de novas exigências. Isso coincidiu com o despontar do capitalismo. 
Reação contra: crueldade, nepotismo e julgamentos tendenciosos e parcialistas. 
 
 
 
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO 
Características da burocracia: 
Caráter legal das normas e regulamentos 
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Caráter formal das comunicações 
Caráter racional e divisão do trabalho 
Impessoalidade nas relações 
Hierarquia da autoridade 
Rotinas e procedimentos padronizados 
Competência técnica e meritocracia 
Especialização da administração 
Profissionalização dos participantes 
Completa previsibilidade do funcionamento 
 
 
 
Características do “tipo ideal de burocracia”: 
Formalidade: base em normas e regulamentos explícitos (leis), que criam figuras de 
autoridade que têm o direito de emitir ordens. Todos são iguais perante a lei. 
Impessoalidade: relações entre as pessoas que integram as organizações burocráticas são 
governadas pelos cargos que elas ocupam, e pelos direitos e deveres investidos nesses 
cargos. 
Profissionalismo: de forma geral, os cargos oferecem uma carreira profissional e meios de 
vida. O funcionário faz do cargo um meio de vida. 
 
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Vantagens da burocracia: 
Racionalidade em relação ao alcance dos objetivos da organização; 
Precisão na definição do cargo e na operação; 
Rapidez nas decisões; 
Univocidade de interpretação; 
Uniformidade de rotinas e procedimentos; 
Continuidade da organização por meio da substituição do pessoal; 
Redução do atrito entre as pessoas; 
Constância; 
Confiabilidade; 
Benefícios para as pessoas na organização. 
 
Disfunções da burocracia: 
Internalização das regras e apego aos regulamentos. 
Excesso de formalismo e de papelório. 
Resistência à mudança. 
Despersonalização do relacionamento. 
Categorização como base do processo decisório e consequente diminuição da inovação. 
Superconformidade às rotinas e procedimentos. 
Exibição de sinais de autoridade. 
Dificuldades no atendimento a clientes e conflitos com o público. 
 
 
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TEORIA ESTRUTURALISTA: 
Desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação à Teoria das Relações 
Humanas. É uma visão crítica da organização formal. 
O estruturalismo está voltado para o todo (totalidade) e para o relacionamento das partes 
(interdependência das partes) na constituição do todo. 
O todo é maior do que a soma das partes! 
Ampliou o estudo das interações entre os grupos sociais (relações humanas) para o das 
interações entre organizações sociais. 
As organizações formais são, por excelência, as burocracias. Daí o fato de a Teoria 
Estruturalista ter como expoentes figuras que se iniciaram com a Teoria da Burocracia. 
Organizações complexas: organizações formais com alto grau de complexidade na 
estrutura e nos processos devido ao grande tamanho ou à natureza complicada as 
operações. Nelas, a convergência dos esforços entre as partes componentes é mais difícil 
pela existência de inúmeras variáveis. 
 
 
Visão de homem: 
Teoria Clássica = homem econômico; 
Teoria das Relações Humanas = homem social; 
Teoria Estruturalista = homem organizacional. 
O homem organizacional: desempenha diferentes papéis em várias organizações 
simultaneamente. 
As características da personalidade dele são: 
Flexibilidade; 
Tolerância às frustrações; 
Capacidade de adiar as recompensas; 
Permanente desejo de realização. 
Papel: conjunto de comportamentos solicitados de uma pessoa. 
A Teoria Estruturalista envolve: 
Análise da organização formal e da informal; 
Recompensas salariais, materiais, sociais e simbólicas; 
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Os diferentes níveis hierárquicos de uma organização; 
Os diferentes tipos de organizações; 
A análise intraorganizacional e a análise interorganizacional. 
Esta teoria inaugura estudos a respeito do ambiente considerando que as organizações 
são sistemas abertos... Representa uma transição em direção à Teoria dos Sistemas. 
Análise organizacional: múltipla e globalizante; facilitada com a utilização de tipologias 
organizacionais. 
Etzioni, Blau e Scott. 
 
TEORIA COMPORTAMENTAL: 
A teoria administrativa passa a apresentar novas colocações. As maiores referências dessa 
nova abordagem estão na Teoria das Relações Humanas. Mas é a partir de 1950 que se 
desenvolve nos EUA uma nova concepção de administração. 
A abordagem comportamental (também chamada de behaviorista) marca a mais forte 
influência das ciências do comportamento na teoria administrativa. 
Essa teoria recusou a tese de que a satisfação do trabalhador gera eficiência do trabalho. 
Defendia a valorização do trabalhador com base na cooperação formal dos grupos no 
processo decisório da organização. 
Depois, os estudos foram complementados por aspectos como motivação, liderança, 
desempenho etc. 
 
Aspectos organizacionais defendidos: 
Processo decisório 
Liderança 
Conflitos de objetivos 
Homem administrativo 
Autoridade e consentimento 
Comportamento: maneira pela qual um indivíduo ou uma organização age ou reage em 
suas interações com o seu meio ambiente e em resposta aos estímulos que dele recebe. 
 
 
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Conclusões das ciências comportamentais: 
O comportamento humanoé orientado para objetivos; 
O homem caracteriza-se por um padrão dual de comportamento: pode cooperar tanto 
quanto pode competir. 
A preocupação com a estrutura se desloca para a preocupação com os processos 
organizacionais e também do comportamento das pessoas na organização para o 
comportamento organizacional como um todo. 
Predomina a ênfase nas pessoas, mas dentro de um contexto organizacional. 
Ocorre o abandono de uma teoria prescritiva e normativa e parte-se para uma abordagem 
explicativa e descritiva. 
 
Autores: 
Herbert Alexander Simon (Processo Decisório) 
Chester Barnard (Conflitos de objetivos) 
Rensis Likert (Sistemas Gerenciais – Sistema 4) 
Chris Argyris (Conflitos de objetivos) 
Douglas McGregor (Teorias “X” e “Y”) 
 
Dentro do campo da motivação: 
Abraham Maslow (Pirâmide das necessidades), 
Frederick Herzberg (Teoria dos dois fatores) e 
David McClelland. 
 
Visões do comportamento humano nas organizações: 
 
 
 
 
 
 
 
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Conclusões sobre a Teoria Comportamental: 
Foco na reciprocidade entre indivíduos e organizações e suas relações de intercâmbio; 
Abordagem mais descritiva que prescritiva; 
Reformula a teoria administrativa, suas dimensões bipolares, a relatividade das teorias da 
motivação e a organização como sistema de decisões. 
 
 
Mudança Organizacional e a Teoria do Desenvolvimento Organizacional 
Inicialmente o processo de mudança organizacional foi descrito por Kurt Lewin e, mais 
tarde, modificado por Edgar Schein. 
Visa a aplicar os conhecimentos da Teoria Comportamental, para melhorar a capacidade 
de uma organização lidar com mudanças externas e aumentar sua capacidade de resolver 
problemas (internamente). 
Três etapas (qualquer mudança): 
 
Mudança pode ser: reativa ou planejada. 
Se planejado: Desenvolvimento Organizacional – esforço da organização para mudar 
atitudes, comportamentos e estruturas, de forma que possa se adaptar melhor às 
exigências que surgem no mundo globalizado. 
 
 
 
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Características do DO: 
Foco na organização como um todo 
Orientação sistêmica 
Agente de mudanças 
Solução de problemas 
Aprendizagem experiencial 
Processos de grupo e desenvolvimento de equipes 
Retroação 
Orientação contingencial 
Enfoque interativo 
 
TEORIA SISTÊMICA: 
Ludwig von Bertalanffy elaborou uma teoria interdisciplinar para transcender os 
problemas específicos de cada ciência. A ideia era oferecer princípios gerais, 
demonstrando o isomorfismo das ciências. 
Surge a Teoria Geral dos Sistemas - TGS: essencialmente totalizante. 
Bertalanffy define sistema como “um conjunto de unidades reciprocamente 
relacionadas”. 
Dois aspectos importantes: 
Propósito / objetivo: todo sistema possui um objetivo; 
Globalismo / totalidade: todo sistema tem uma natureza orgânica. Assim, uma ação que 
produza alguma mudança em uma de suas unidades deverá produzir mudanças em todas 
as outras. O efeito de todas essas mudanças proporcionará um ajustamento de todo o 
sistema. Esse ajustamento do sistema é sistemático e contínuo. 
A teoria de sistemas (TS) é um ramo específico dentro da TGS. Foi com ela que a 
abordagem sistêmica chegou à Teoria Geral da Administração. 
 
Premissas: 
Os sistemas existem dentro de sistemas; 
Os sistemas são abertos; 
As funções de um sistema dependem de sua estrutura. 
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Ideias relacionadas: conectividade, integração e totalidade. 
Equifinalidade de um sistema: um certo estado final pode ser atingido de muitas maneiras 
e de vários pontos de partida diferentes, sem permitir um repouso estático. 
 
 
ABORDAGEM SOCIOTÉCNICA (1951) – EMERY E TRIST: 
Todo sistema tem entrada (input), processamento e saída (output). 
A organização enquanto sistema de produção recebe (importa) matéria primas (energia, 
informação, recursos) do meio ambiente, processa essas matérias-primas através de uma 
conversão, em energia, informações, produtos acabados ou semiacabados e serviços, que 
são exportados conforme exigências do meio ambiente. 
A organização - estruturada em dois subsistemas: 
Sistema social: trabalhadores, as relações sociais dentro da organização e as condições 
organizacionais do trabalho. 
Sistema técnico: tarefas a serem realizadas e as condições técnicas para a sua realização. 
Essa abordagem mostra que a técnica e a organização não podem ser dissociadas, embora 
não haja uma ligação determinística entre elas. 
A empresa é um sistema sociotécnico no qual toda modificação de um elemento reflete 
no sistema inteiro. 
 
 
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ABORDAGEM CONTINGENCIAL: 
Contingência: algo incerto ou eventual, que pode suceder ou não dependendo das 
circunstâncias. É a possibilidade de algo acontecer. 
Esta abordagem salienta que não se alcança a eficácia organizacional segundo um único e 
exclusivo modelo organizacional. É necessário um modelo adequado para cada situação. 
Enfatiza a natureza multivariada das organizações. 
 
Teoria da Contingência: 
Não há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é relativo. 
Tudo depende. 
Há uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas 
apropriadas para o alcance dos objetivos organizacionais. 
Ambiente e tecnologia fundamentais para o equilíbrio e a ponderação dentro das 
organizações. Podem ser oportunidades ou restrições. 
Ambiente é o contexto que envolve a organização (ou o sistema). Dois segmentos: 
Ambiente geral: macroambiente. Condições tecnológicas, econômicas, políticas, legais, 
demográficas, ecológicas e culturais. 
Ambiente de tarefa: mais próximo e imediato. Fornecedores, clientes, concorrentes e 
entidades reguladoras. 
 
Conceitos importantes: 
Mapeamento ambiental: o ambiente é muito complexo e com muitas variáveis: impossível 
conhecê-lo totalmente e em toda a sua complexidade. Organizações exploram o ambiente 
para reduzir incertezas. 
Seleção ambiental: organizações veem o mundo exterior apenas pelas partes escolhidas e 
selecionadas dele. O ambiente significativo para a organização é descrito por meio de 
informações selecionadas para reduzir a ambiguidade existente lá fora. 
Percepção ambiental: os dirigentes percebem subjetivamente seus ambientes. 
Consonância e dissonância: consonância significa que a presunção da organização a 
respeito de seu ambiente é confirmada na prática e no cotidiano. 
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Ao comparar informações recebidas do ambiente e perceber uma incoerência 
(dissonância), a organização tende a restabelecer o equilíbrio desfeito, seja modificando 
suas crenças, seja desacreditando na informação. 
Visão de homem: homem complexo (valores, percepções, características e necessidades). 
 
NOVAS ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO 
Administração Participativa: valoriza a capacidade de se tomar decisões e resolver 
problemas, aprimora a satisfação e a motivação para o trabalho contribuindo para o 
melhor desempenho e competitividade das organizações. 
Envolve mudanças em três dimensões:comportamental, estrutural e em interfaces. 
A teoria da competitividade é a capacidade da empresa de formular e implementar 
estratégias concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura, 
uma posição sustentável no mundo. 
A teoria do caos é baseada nos sistemas dinâmicos não-lineares e traz a ideia de que uma 
pequena variação nas condições em determinado ponto de um sistema dinâmico pode ter 
consequências de proporções inimagináveis. 
A teoria da complexidade é a abordagem transdisciplinar dos fenômenos e a mudança de 
paradigma, abandonando o reducionismo que tem pautado a investigação científica em 
todos os campos e dando lugar à criatividade e ao caos. A complexidade e suas implicações 
são as bases do denominado “pensamento complexo” de Edgar Morin, que afirma que o 
mundo é um “todo indissociável”. 
 
Evolução dos Modelos 
Modelo de gestão de pessoas: forma de atuação sobre o comportamento das pessoas que 
disponibiliza instrumentos para se interferir e permite que se entenda a realidade 
organizacional. 
Fischer (2002). 
Elementos que compõem um modelo: princípios, políticas e processos + estilo de gestão 
dos gestores. 
Fatores condicionantes do modelo: internos e externos. 
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Grandes correntes sobre gestão de pessoas em quatro categorias principais que 
correspondem a períodos históricos distintos: 
• Departamento pessoal 
• Gestão do comportamento humano 
• Gestão estratégica 
• Gestão por competências. 
 
DEPARTAMENTO PESSOAL (1890): 
Voltada prioritariamente para transações processuais e trâmites burocráticos 
Surge quando os empregados se tornaram um fator de produção cujos custos deveriam 
ser administrados. 
Surge como consequência e não como causa dos processos de mudança que ocorriam nas 
organizações. 
 
GESTÃO DO COMPORTAMENTO HUMANO (1920): 
Surge com a utilização da Psicologia (comportamental e humanista) como ciência aplicada 
às organizações. 
Deixa de concentrar-se nas tarefas, nos custos e no resultado produtivo imediato para 
atuar sobre o comportamento das pessoas – Escola das Relações Humanas. 
Base: descoberta de que a relação entre a empresa e as pessoas é intermediada pelos 
gerentes de linha. 
Foco: treinamento gerencial, relações interpessoais, processos de avaliação de 
desempenho e estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o 
processo de gestão de pessoas desejado. 
Pontos-chave: motivação e liderança. 
Contribuição: introdução da mensuração econômica dos resultados da função de RH 
 
GESTÃO ESTRATÉGICA (1970/80): 
O caráter estratégico foi introduzido nos modelos de GP pela necessidade de vincular a 
gestão de pessoas à estratégia da organização. 
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A gestão de RH deveria buscar o melhor encaixe possível com as políticas empresariais e 
os fatores empresariais e ambientais. 
Pressuposto de adaptação e implementação. 
Contribuição: novo conceito articulador do modelo de gestão - a busca de orientação 
estratégica para as políticas e práticas de rh. 
As verdades sobre a gestão do comportamento humano deixaram de ser gerais para se 
tornar um problema do negócio e de sua estratégia. 
Um modelo que surge menos prescritível e genérico para ser uma diferenciação. 
 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS (1980): 
Necessidade de nova conceituação pela intensificação dos vínculos entre desempenho 
humano e resultados do negócio. 
VANTAGEM COMPETITIVA: noção introduzida por Porter onde o foco é sua sustentação. 
Introduz a noção de valor agregado ao produto e de cadeia de valor como fundamentais 
para a manutenção da posição da empresa. Como as pessoas transformam a estratégia em 
ações práticas. 
REENGENHARIA: 1980/90 – propõe mudança radical de todos os princípios que orientaram 
a administração de empresas nos últimos séculos. Não consertava, começava do zero. 
Foco na reformulação dos processos empresariais. 
OBS: Diferente de Downsizing: consiste na redução de níveis hierárquicos para 
desburocratizar e flexibilizar a atividade administrativa. 
Defendem que a competitividade está relacionada com a capacidade de a empresa 
reinventar seu setor → Criar um novo espaço competitivo. 
Empresa competitiva é a que além da reengenharia e da simples reestruturação 
operacional, tem condições de criar um novo espaço competitivo em vez de esforçar-se 
por se posicionar melhor no espaço competitivo atual. 
 
Cinco fases evolutivas da gestão de pessoas - Tose (1997) 
Fase Contábil (até 1930): preocupação com custos. 
Fase Legal (1930 – 1950): surge o chefe de pessoal e as regras de trabalho (CLT – Era 
Getulista). 
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Fase Tecnicista (1950 – 1965): surge o Gerente de Relações Industriais. RH: treinamento, 
R&S, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho, benefícios etc. Fruto do modelo 
americano de gestão de pessoal. 
Fase Administrativa (1965 – 1985): fase sindicalista. Ênfase em relações voltadas às 
pessoas. 
Fase Estratégica (1985...): programas de PE. RH estratégico. 
Premissas conceituais de um MODELO de Gestão de Pessoas - Dutra (2002) 
Foco no desenvolvimento em vez de foco no controle; 
Foco no processo em vez de foco nos instrumentos; 
Foco no interesse conciliado em vez de foco no interesse da empresa; 
Foco no modelo integrado e estratégico em vez de foco no modelo constituído por partes 
desarticuladas entre si. 
 
 
Novas bases para a construção de um novo modelo 
1 – Entrega 
Saber agir responsável e reconhecido, que agrega valor para a organização. 
2 – Padrões de complexidade 
Demonstração do nível de entrega. As expectativas de entrega apresentam uma escala 
crescente de complexidade. 
3 – Espaço ocupacional 
Decorre da correlação entre complexidade e entrega. Quanto mais a pessoa aumenta o 
padrão de complexidade, mais ela amplia o seu espaço ocupacional (não é 
necessariamente promovida, mas aumenta o nível de sua entrega = agrega mais valor). 
 
Considerações na construção de um novo modelo 
1 – Papel das pessoas: Empregabilidade 
2 – Papel das empresas: Criação de espaços que suscitem mútuo comprometimento 
3 – Processos de gestão de pessoas: Movimentação, Desenvolvimento e Valorização. 
4 – Bases estruturais: políticas e práticas que traduzem os compromissos mútuos. 
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5 – Processos de apoio: não ligados diretamente à GP, mas fundamentais para sua 
efetividade. Processos de informações, de comunicação, relações sindicais e relações com 
a comunidade. 
 
 
Organizações: principais conceitos 
CONCEITOS 
Organização 
sistema de recursos 
realizar algum tipo de objetivo 
 
Administração 
utilizar corretamente seus recursos e atingir seus objetivos 
 
 
Principais características de uma organização: 
Divisão do trabalho 
Especialização 
Hierarquia 
Distribuição da autoridade e da responsabilidade 
Racionalismo 
 
Centralização X Descentralização: 
Vantagens da descentralizaçãohttp://www.euvoupassar.com.br/
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Chefes mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões (corte nos atrasos nas 
decisões). 
Aumento a eficiência evitando que funcionários fujam à responsabilidade. 
Melhoram a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade reduzem e 
aliviam os chefes principais do excesso de decisões. 
Redução com os gastos de coordenação. 
Forma executivos locais ou regionais mais motivados e mais conscientes dos seus 
resultados operacionais. 
Desvantagens da descentralização 
Falta de uniformidade nas decisões. 
Insuficiente aproveitamento dos especialistas. 
Falta de equipe apropriada ou de funcionários no campo de atividades. 
 
 
Vantagens da Centralização 
Decisões tomadas por administradores com visão global da empresa. 
Tomadores de decisão do topo são geralmente mais bem treinados. 
Decisões mais consistentes com os objetivos empresariais globais. 
Elimina esforços duplicados e reduz custos operacionais com a descentralização. 
Certas funções – como compras – promovem maior especialização e aumento de 
habilidades. 
Desvantagens da Centralização 
Decisões tomadas por quem está distante dos fatos. 
Há mais demoras e maior custo operacional. 
Cresce a possibilidade de distorções e erros pessoais no processo por causa do 
envolvimento de muitas pessoas. 
Desempenho de acordo com expectativas dos usuários: 
 
EFICÁCIA 
EFICIÊNCIA 
EFETIVIDADE 
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Administrar: 
ato ou processo de gerir, reger ou governar negócios; 
processo de tomada de decisões; 
atividade meio, e não um fim em si mesma. 
 
Estrutura organizacional 
 
 
Nível Estratégico X Planejamento Estratégico X Gestão Estratégica 
 
 
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Organograma: 
Gráfico que representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada 
pela organização, tendo em si representados os diversos setores, suas posições e 
respectivas interdependências, a via hierárquica etc. 
Lembrete para arquivo: Yahoo! CONCURSOSRH – Resumos Prof. Cristiana 
 
 
Modelos de Administração: 
MODELO DIRETIVO: 
Subordinado sem liberdade para discutir problemas com superiores. 
Atitudes desfavoráveis em relação à empresa. Informação de cima para baixo, distorcida 
e imprecisa. 
Processo de interação limitado. 
Definição de metas feita apenas no topo da organização, sem participação dos níveis 
inferiores. 
Controle centralizado. 
Pessoas não se comprometem com as metas de desempenho. 
 
MODELO PARTICIPATIVO: 
Processo de liderança envolve confiança entre superiores e subordinados. 
Motivação tem por base a participação das pessoas. 
Informação correndo livremente em todos os sentidos. 
Processo de interação livre, de modo que as pessoas influenciam os objetivos. 
Definição participativa de metas. 
Controle disperso, baseado no autocontrole. 
Metas elevadas de desempenho, aceitas por todos. 
 
 
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Estratégia e estrutura – A. Chandler Jr. (1972): 
“A estrutura organizacional das grandes empresas estudadas foi sendo gradativamente 
determinada pela sua estratégia mercadológica”. 
A estrutura corresponde ao desenho da organização, enquanto a estratégia corresponde 
ao plano global de alocação dos recursos para atender a uma demanda do ambiente. 
Concluiu: em ambientes imutáveis e estáveis, os sistemas mecanicistas sobrevivem, já em 
ambientes instáveis e turbulentos, os sistemas orgânicos prevalecem. 
 
Gestão de Pessoas 
PAPEL: atividade de linha e função de staff 
 
 
 
Objetivos da AGP: 
Criar, manter e desenvolver pessoas, com habilidade e motivação para alcançar os 
objetivos organizacionais; 
Criar, manter e desenvolver condições organizacionais para as pessoas; 
 
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Alcançar eficiência, eficácia e efetividade com as pessoas disponíveis. 
Competências essenciais dos profissionais de GP (Ulrich, 2000): 
Conhecer os negócios (outras áreas). 
Dominar as práticas de GP 
Gerenciar processos de mudança (catalisadores e arquitetos) 
Criar culturas e locais de trabalho que desenvolvam a capacidade individual e o 
comprometimento com a empresa 
Demonstrar credibilidade pessoal 
 
POLÍTICAS E PRÁTICAS DE GESTÃO DE PESSOAS 
Gestão de Pessoas: conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de 
expectativas entre a organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo 
do tempo 
POLÍTICAS: princípios e diretrizes que balizam decisões e comportamentos 
PRÁTICAS: procedimentos, métodos e técnicas utilizados para a implementação de 
decisões 
Variam de uma organização para outra: antecedentes históricos da organização, cultura 
organizacional e racionalidade, contexto ambiental, localização geográfica e relação com 
sindicatos. 
 
POLÍTICAS DA ARH (ou subsistemas): 
Agregar pessoas (Provisão / Suprimento): 
Quem deve trabalhar na organização? 
Recrutamento 
Seleção 
 
B. Aplicar pessoas: 
O que as pessoas deverão fazer? 
Desenho Organizacional 
Desenho de cargos 
Análise e descrição de cargos 
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Orientação das pessoas 
Avaliação de desempenho ** 
 
C. Recompensar pessoas 
Como recompenso o trabalho das pessoas? 
Recompensas 
Remuneração 
Benefícios 
Serviços sociais 
 
D. Manter pessoas 
Como mantenho as pessoas na organização? 
Administração da cultura e do clima 
Higiene, segurança e QVT 
Manutenção das relações sindicais 
 
E. Desenvolver pessoas 
Como desenvolvo as pessoas da organização? 
Treinamento e desenvolvimento 
Gestão do conhecimento e competências 
Programas de mudanças 
Desenvolvimento de carreiras 
Programas de comunicação e consonância 
 
F. Monitorar pessoas 
Como saber o que fazem e o que são? 
Banco de dados 
Sistema de informações gerenciais 
 
 
 
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Dutra (2008) aborda outra perspectiva acerca da organização dos processos de gestão de 
pessoas. Enquanto Chiavenato agrega os processos sob a perspectiva de 
políticas/subsistemas, Dutra faz esse agrupamento sob a perspectiva de três 
macroprocessos: movimentação, desenvolvimento e valorização, sendo: 
 
Movimentação: captação, internalização, transferências, promoções, expatriação e 
recolocação. 
Desenvolvimento: capacitação, carreira e desempenho. 
Valorização: remuneração, premiação, serviços e facilidades. 
 
TÉCNICAS DE GESTÃO DE PESSOAS 
Métodos utilizados em cada fase do “ciclo de vida” do colaborador na organização. É a 
aplicação das políticas desde o momento em que a pessoa entra na organização até o 
momento de sua saída. 
Técnicas podem ser aplicadas DIRETAMENTE ou INDIRETAMENTE. 
 
 
 
 
 
 
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GRUPOS: dois ou mais indivíduos interdependentes e interativos que se juntam visando a 
obtençãode um determinado objetivo. 
Podem ser: 
A – Quanto à formalidade 
1 – FORMAIS 
McGrath e outros (2002): 
Grupo: pessoas – projeto – tecnologia 
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Força-tarefa: projeto – pessoas – tecnologia 
Tripulação: tecnologia – projeto – pessoas 
 
2 – INFORMAIS 
B – Quanto à duração: 
Permanentes 
Temporários 
C – Quanto à composição (organograma): 
Vertical 
Horizontal 
Necessidades interpessoais básicas dos grupos (Shutz): 
Inclusão 
Controle 
Afeição 
 
Fenômeno do pensamento grupal: 
O grupo toma decisões erradas devido à pressões grupais. Leva à deteriorização da 
eficiência mental, da observação da realidade e da avaliação moral. 
Grupos coesos com fortes laços. 
Minimizam pensamentos individuais para garantir a homogeneidade. 
 
Soluções: 
Líder motivar críticas; 
Líder evitar afirmações e preferências muito cedo; 
Levar discussões tidas com redes informais para o grupo. 
 
Fenômeno da conformidade social: 
É o ajuste do comportamento de uma pessoa, para que se alinhe às normas do grupo. 
Solomon Asch (1951): experimento. 
 
 
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EQUIPES: 
Compartilhar uma direção comum. 
 
 
 
Benefícios do uso: 
Melhor desempenho quando a tarefa requer habilidades múltiplas 
Mais flexíveis às mudanças 
Mais eficaz para gerenciar envolvimento e promover diversidade 
Possibilita troca de afeição 
 
Trabalho em equipe X Agenda social: 
Trabalho em equipe: ligado ao trabalho 
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Agenda: satisfação de necessidades individuais de afiliação. Não tem ligação com trabalho. 
 
 
Tipos de equipes: 
Funcionais: gerente e seus subordinados 
Funcionais cruzadas: pessoas de diferentes áreas da empresa 
De projetos: para entregar ou desenhar novo produto ou serviço 
Autodirigidas: pessoas altamente treinadas para desempenhar um conjunto de tarefas 
interdependentes dentro de uma unidade de trabalho. 
Multifuncionais: pessoas de diferentes funções dentro da organização, mas de mesmo 
nível hierárquico. 
Eficazes: resultado produtivo; satisfação pessoal; e comprometimento. 
De alto desempenho: surpreendem pelos resultados. 
Virtuais: utilizam as novas tecnologias de comunicação para interação de seus membros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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