TEMA 4 Conceitos sobre remuneração e recompensa

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AULA 4 
GESTÃO DE RECOMPENSAS NO 
CONTEXTO GLOBAL
Profª Maura Vello 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Olá! Aqui estamos para mais uma etapa desta jornada de estudos! 
Nossa linha de raciocínio vem se desenvolvendo sob um novo olhar acerca 
das relações entre pessoas e organizações e seus desdobramentos. Afinal, num 
mundo que se mostra em constante processo de evolução não há como não se 
repensar muitos dos contextos que nos envolvem, entre eles a nossa relação com 
o trabalho, seja como colaboradores, empregadores ou gestores. 
A ideia então é mudar as lentes do que vemos nas relações de trabalho, 
até poucos anos atrás conhecidas unicamente como processos de troca entre 
prestações de serviços e mão de obra por salários e remuneração. Ou seja, as 
pessoas entregavam o que a empresa esperava e eram remuneradas por isso. 
No entanto, as expectativas de ambos os lados vão bem além desse 
simples processo de troca. 
Atualmente salário e pacote de benefícos básicos (como os garantidos por 
lei ou por acordos coletivos sindicais entre empregados e empregadores) são o 
ponto de partida do mínimo esperado para que haja uma relação justa e 
equilibrada entre pessoas e empresas, certo? 
Estamos falando de uma grande parte das diversas empresas e dos mais 
variados ramos de atividades que se enquadram neste contexto – e sim, também 
estamos falando de uma boa parcela da população ativa economicamente no 
país. 
Assim, temos nos extremos diferentes desafios: numa ponta, empresas que 
precisam pensar novas políticas e estratégias de gestão e desenvolvimento de 
pessoas, incluindo as questões voltadas à remuneração e reconhecimento de 
pessoas que vão além das questões financeiras; e na outra ponta, as pessoas 
que, da mesma maneira, precisam entender que a responsabilidade de ser apto 
à contratação por uma organização recai sobre o indivíduo. Isso siginfica que 
permanecer qualificado para o mercado de trabalho é parte do processo que 
depende das pessoas, ou seja, entrar na era do que hoje conhecemos como 
empregabilidade. 
Mas o foco do nosso estudo nesta aula se voltará aos desafios das 
organizações. Veremos um pouco mais sobre as questões relacionadas às formas 
de remuneração e recompensa e seus métodos, a adoção de modelos de 
recompensa como parte do planejameto estratégico das empresas na direção de 
reconhecer esforços, desenvolver pessoas e atingir resultados. 
 
 
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CONTEXTUALIZANDO 
Vamos falar um pouco sobre vida, trabalho e realização. 
Hoje alguns estudos mostram que diferentes comportamentos relacionados 
ao trabalho e à carreira dependem da geração e das expectativas geradas e 
aprendidas por cada uma delas ao longo dos anos. 
Vamos ver isso melhor. As chamadas gerações X, Y e Z têm uma relação 
diferente com o mundo a sua volta, e isso inclui trabalho, a importância da carreira 
e satisfação pessoal, ganhos financeiros e multifuncionalidade, acúmulo de bens 
materiais ou experiências e conhecimentos, conexão com a segurança ou com a 
liberdade. Ou seja, para cada uma dessas gerações, o peso dado a esses 
aspectos é diferente. 
Vamos ver algumas das características dessas gerações, segundo Meyer 
(2014) para ficar mais claro: a geração X, que segundo pesquisas é representada 
pelas pessoas que nasceram entre os anos 1960 e 1970, são as pessoas que 
ainda viveram sem internet e viram o surgimento do computador pessoal, da 
internet, do celular, da impressora, do e-mail, das tecnologias da Era Digital. 
Geralmente buscavam estabilidade e o desenvolvimento de carreiras nas 
empresas. 
A geração Y é representada pelos que nasceram entre o final dos anos 
1970 e o início dos anos 1990. Ela foi marcada pelo avanço da tecnologia, e as 
pessoas dessa geração são vistas como multitarefas, podendo ao mesmo tempo 
trabalhar em mais de um projeto. Essa é considerada a primeira geração 
verdadeiramente globalizada e que teve contato com a tecnologia desde a 
primeira infância. 
A geração Z é representada pelas pessoas que nasceram a partir do início 
dos anos 1990. São conhecidas como pessoas que não conhecem o mundo sem 
a tecnologia. Com relação a trabalho, a grande maioria já não acredita mais em 
fazer uma só coisa para o resto da vida e quer viver diferentes experiências. 
Agora imagine o desafio das organizações em trabalhar com essa gama de 
diferentes perfis comportamentais, com expectativas tão distintas em seus 
ambientes e internos, reconhecendo e valorizando seus profissionais, buscando 
desenvolver e reter talentos e ainda tendo a tarefa de transformar esse ambiente 
atrativo aos talentos que estão disponíveis no mercado e que possam vir a agregar 
valor à empresa. 
 
 
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Todo esse processo passará por valores, culturas e a forma como a 
empresa quer ser vista pelas pessoas no mercado, mas também passa pelos 
processos de gestão de remuneração, reconhecimento e recompensa, que vamos 
ver agora. 
TEMA 1 – CONCEITOS SOBRE REMUNERAÇÃO E RECOMPENSAS 
Vamos tratar de alguns conceitos relacionados aos sistemas de 
remuneração e recompensas mais usados pelas organizações e também aos 
processos de mudança que buscam modernizar estes sistemas para atender às 
novas demandas do mercado e alcançar o propósito de remunerar de forma 
adequada as pessoas, além de proporcionar ambiente corporativo propício ao 
desenvolvimento das competências exigidas tanto de colaboradores quanto da 
própria organização. 
Desta forma, o processo de construção de modelos de remuneração 
precisa estar alinhado ao planejamento estratégico das empresas a médio e longo 
prazo, bem como contemplar desempenho e competências de seus 
colaboradores e direcioná-los para que se chegue aos resultados esperados para 
a organização. 
Standler e Pampolini, (2014, p. 34) trazem o conceito de remuneração 
como sendo “o conjunto de todas as formas de pagamentos e recompensas que 
os trabalhadores recebem”. A remuneração é considerada pelos autores uma 
atividade delicada na gestão de pessoas, pois refletirá o retorno financeiro em 
troca do desempenho dos colaboradores de uma organização. 
Assim, quando uma organização desenvolve seu modelo de remuneração, 
ela precisa ter muito cuidado com equidade e justiça, principalmente se adotar 
formatos orientados para remuneração por desempenho e entrega de resultados 
como diferencial e fator de reconhecimento. 
Chiavenato (2014, p. 240) comenta que “cada colaborador está interessado 
em investir com seu trabalho, dedicação e esforço pessoal, conhecimento e 
competências desde que tenha certeza de receber uma retribuição adequada”. O 
autor ainda contribui dizendo que, por outro lado, empresas estão dispostas a 
investir em boas políticas de remuneração e recompensas para que possam 
receber em contrapartida a dedicação e entrega de resultados esperados. 
 
 
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Assim, o desafio das organizações está em desenvolver sistemas de 
remuneração e recompensas que promovam equidade, satisfação, motivação ao 
desenvolvimento pessoal e aos objetivos coletivos. 
Outra preocupação que as organizações precisam ter é em relação ao que 
o mercado está praticando, pois aquelas que estão desalinhadas com o que se 
pratica atualmente correm riscos de perder pessoas estratégicas para 
concorrentes – e isso pode significar perdas não apenas financeiras, mas de 
competências importantes para empresa. 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 242) apresentam a seguinte leitura sobre 
esse aspecto: 
Há muitas maneiras de remunerar os empregados. O processo de 
estabelecer níveis de remuneração pode ser complexo e envolve 
equilibrar o valor do trabalho para a organização, geralmente 
estabelecido por um processo técnico, chamado avaliação profissional, 
e a competitividade externa da remuneração de uma organização em 
relação à remuneração média em sua área de atuação, geralmente 
determinada por pesquisas de mercado. 
Os autores ainda comentam que algumas organizações preferempagar 
acima da média do mercado com o objetivo de atrair talentos e manter os que já 
estão na empresa. Por outro lado, também existem aquelas que fazem o inverso 
e assumem o risco de ter seus bons profissionais sendo abordados e indo para 
outras empresas com maiores remunerações. Nesses casos, geralmente são 
empresas que apresentam maior turnover, o que deveria merecer uma avaliação 
mais cuidadosa, pois ter de recontratar e treinar novas pessoas em curtos espaços 
de tempo pode gerar mais custos para empresa. 
Então temos aqui outra função das políticas de remuneração, relacionada 
a retenção e motivação de talentos geradores de competências organizacionais e 
capital intelectual, mas também à função de atração de novos talentos que 
agreguem valor para as organizações. 
Ainda é preciso lembrar que, em geral, a remuneração é um dos custos 
operacionais mais altos dentro das organizações. Assim, tais políticas de 
remuneração precisam ser bem planejadas e estar bem alinhadas às estratégias 
da empresa, para que não se tornem onerosas demais e acabem por afetar 
resultados. Por exemplo, um planejamento mal feito com relação à remuneração 
variável pode desmotivar pessoas e afetar resultados. O inverso também pode 
ocorrer: pagamentos de salários muito altos e variáveis com margens de 
crescimento dos negócios que não sejam proporcionais podem levar a resultados 
negativos ao final de um ano fiscal. 
 
 
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A composição da remuneração nas empresas tem seguido a linha 
estratégica em que é considerado o contexto organizacional como um todo. 
Assim, a remuneração passa a ser desenhada por meio da observação de uma 
série de fatores que envolvem os resultados da empresa e o quanto cada pessoa 
ou área colaborou para que os objetivos da empresa fossem alcançados. 
TEMA 2 – MÉTODOS TRADICIONAIS E MODERNOS NA COMPOSIÇÃO DE 
REMUNERAÇÃO 
As políticas ou métodos de remuneração são variados e adequados 
conforme a estratégia e o interesse de cada empresa. Vamos ver a seguir alguns 
desses métodos que norteiam as organizações no desenho das suas próprias 
políticas de remuneração e recompensa. 
O método de remuneração mais usado pelas empresas (e, obviamente, o 
mais tradicional) é o método funcional, também conhecido como plano de cargos 
e salários. 
Segundo Chiavenato (2009), a composição de um plano de cargos e 
salários partirá da análise de fatores internos e externos. 
Quadro 1 – Fatores influenciadores em um plano de cargos e salários 
 
Fonte: Chiavenato, 2009, p. 76. 
Na imagem anterior é possível observar que as organizações trabalham 
com fatores controlados por ela – os fatores internos, que podem ser desenhados 
e ajustados conforme suas necessidades e capacidades – e com fatores sobre os 
 
 
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quais não há controle direto, com os quais a organização precisa trabalhar ou aos 
quais deve se adequar. Em geral, referem-se a fatores legais como, por exemplo, 
legislação trabalhista e acordos coletivos e sindicais, ou ainda as previsões de 
possíveis cenários. 
Nesse método mais tradicional, o planejamento resultará no desenho dos 
principais componentes desse modelo, a seguir descritos: 
• Descrição dos cargos: descreve as atividades realizadas pelo 
colaborador. 
• Avaliação dos e cargos: transforma dados qualitativos das funções, como 
conhecimento, experiência, habilidades e capacidade para desempenhar o 
trabalho, em dados qualitativos para estabelecimento de valores de bases 
salariais. 
• Desenho das faixas salariais: estabelece limites mínimos e máximos de 
faixas de salários por cargos e hierarquias. 
Há ainda nessa composição fatores que a maioria das empresas adota 
como parte indireta da remuneração, mas que acabam compondo esse pacote. 
Esses fatores se referem aos benefícios incluídos pelas empresas e que podem 
variar, desde assistência médica, previdência privada, assistência odontológica, 
transporte, alimentação, creche, subsídios a estudos do colaborador e 
dependentes, ou até mesmo carros da empresa e moradia, em alguns casos. 
Até pouco tempo os pacotes de benefícios eram disponibilizados aos 
empregados pelas empresas sem opção de escolha, e muitas vezes alguns deles 
podiam não ter a mesma representatividade para as pessoas em função das suas 
diferentes necessidades – por exemplo, o auxílio-creche não faz o menor sentido 
para pessoas sem filhos. Atualmente já existem planos que permitem algumas 
escolhas ao colaborador, flexibilizando assim os pacotes de acordo com as suas 
necessidades. 
Apesar deste ainda ser um dos sistemas de remuneração mais usados, já 
se percebe sua limitação para atender a questões mais complexas e estratégicas 
relacionadas a remuneração e recompensas nas empresas. 
Assim, algumas vêm abandonando esta prática para adotar modelos mais 
flexíveis, como os modelos de remuneração por desempenho e competências que 
acabam se adequando melhor aos novos mecanismos da própria empresa e do 
mercado. 
 
 
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A solução é flexibilizar as formas de remuneração e reconhecimento de 
seus colaboradores. Assim, surgem os novos formatos e políticas mais alinhados 
às estratégias corporativas mais dinamizadas. Vejamos no quadro a seguir como 
as organizações vêm compondo as remunerações para atender a estas novas 
configurações de trabalho. 
Segundo Chiavenato (2014), a remuneração total é composta por quatro 
componentes: 
Quadro 2 – Os quatro componentes da remuneração total 
 
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 240. 
Para que as organizações se adequem ao novo contexto ambiental mais 
dinâmico, com organizações interconectadas e globalizadas que muitas vezes 
estão em operação 24 horas por dia em unidades espalhadas pelos diversos 
continentes, emergem novas configurações de trabalho e com elas a necessidade 
de novos modelos de remuneração, que permitam atender às demandas das 
organizações na composição de salários e recompensas mais flexíveis e menos 
presas a padrões engessados. 
Obviamente, cada organização encontrará um modelo que melhor se 
adequa às suas necessidades e se alinha a sua estratégia, mas pode usar os 
conceitos para adotar um direcionamento com diferentes combinações que 
atendam às suas necessidades. 
Existem ainda outros fatores que vêm sendo observados pelas 
organizações, que incluem nas suas estratégias processos de reconhecimento de 
habilidades, competências e meritocracia, e que estão sendo usados para atribuir 
diferentes remunerações por meio de recompensas aos colaboradores que se 
destacam. Estes são apenas alguns exemplos que surgem e que vamos ver 
melhor a seguir. 
 
 
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TEMA 3 – A ADOÇÃO DE MODELOS DE INCENTIVO E RECOMPENSA COMO 
PARTE DA ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
Um dos aspectos fundamentais na adoção dos novos modelos de 
remuneração é a promoção da valorização dos resultados agregados por meio de 
desempenho, esforço e competências desenvolvidas pelas pessoas, que se 
traduzem em inteligência corporativa e diferencial competitivo fortalecendo e 
destacando a organização no mercado. 
Porém, é importante ressaltar que para se chegar a esses resultados o 
processo é longo e passa, antes de tudo, por planejamento estratégico. As 
políticas de remuneração e recompensa precisam estar alinhadas com as 
estratégias, bem como com as expectativas das pessoas que irão promover os 
resultados esperados. 
Além do alinhamento com os objetivos estratégicos das organizações é 
preciso também que as áreas de gestão de pessoas estejam atentas a outro 
aspecto fundamental: os programas de recompensa não podem e nem devem 
estar apenas atribuídos a ganhos financeiros. 
Robbins, Judge e Sobral (2010, p. 176) conceituam que “o sistema de 
recompensa da organização influencia os tomadores de decisões ao lhes sugerir 
escolhas em matéria de resultados pessoais”, e estes não estão relacionados 
apenas a questões financeiras, mas também a incentivos mais sutis como 
garantias de emprego, promoçõesou alocações que promovam o 
desenvolvimento profissional e o reconhecimento de capacitação, bem como 
mecanismos que as organizações usam para reconhecer desempenhos acima do 
esperado. 
Vale ainda lembrar que o reconhecimento independe do tamanho da 
empresa, podendo ser promovido em qualquer nível, desde um elogio direto até 
a adoção de divulgações que promovam os colaboradores que se destacaram. 
Robbins (2004, p. 64) comenta que “para maximizar a motivação potencial 
decorrente do reconhecimento, uma boa forma é tornar público o nome dos que 
estão sendo elogiados e os motivos pelo cumprimento”. 
O autor cita o caso da Prudencial Insurance, que possui um programa de 
reconhecimento em que os seus executivos são estimulados a divulgar os 
destaques das suas equipes, detalhando os motivos e as conquistas alcançadas 
e quais recompensas foram oferecidas. Ou seja, além dos destaques e 
reconhecimento de chefes e colegas de trabalho, as pessoas ainda são 
 
 
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estimuladas por fatores que podem ir de elogios a mudanças de cargos, 
transferências, novos desafios, prêmios, entre outros. 
Para compreender melhor como as organizações se norteiam na 
composição de incentivos e recompensa, veja a seguir um mapa mental que 
demonstra melhor os componentes que podem fazer parte da composição e do 
desenho de um modelo organizacional de recompensas. 
Quadro 4 – Mapa mental de fatores que podem compor programas de incentivo e 
recompensas 
 
Fonte: Chiavenato, 2014, p. 287. 
O autor também reforça que existem alguns fatores-chaves que levam as 
organizações à adoção de modelos de recompensa como parte estratégica para 
atingir seus resultados. Veja: 
• Ampliar o nível de engajamento e responsabilidade de colaboradores e das 
áreas em relação aos objetivos a serem alcançados e à missão da 
organização, bem como ampliar seu alcance em relação à visão de futuro 
da empresa e de sua própria permanência na organização. 
• Ampliar os níveis de consciência quanto à interdependência de 
colaboradores e áreas, entre as próprias áreas e entre as áreas compondo 
 
 
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a organização como um todo. Ou seja, um não sobrevive sem o outro e 
vice-versa. 
• Incentivar ações que agreguem valor em todos os níveis, seja 
individualmente, no trabalho do colaborador, no trabalho em equipe ou nas 
ações da organização como um todo, sendo sempre reconhecida a 
excelência no que se faz em todos esses níveis. 
Temos então as recompensas ligadas aos fatores financeiros, como 
premiações por atingimento de metas ou por excelência em serviços e comissões 
por crescimento em vendas, aumento da produção ou dos lucros. Porém, existem 
ganhos que virão em outras formas não financeiras: estudiosos têm percebido que 
ambas apresentam valores importantes para as pessoas, e que não é apenas a 
questão financeira que faz a diferença. 
Um bom plano de incentivos e sistema de recompensas alinhado aos 
objetivos da organização pode ser um grande diferencial para empresas que 
estejam dispostas a investir em novos modelos de gestão de pessoas, voltados 
às suas necessidades e que promovam aqueles que de fato fazem a diferença no 
seu dia a dia, seja pelo desenvolvimento de competências pessoais ou pelo capital 
intelectual corporativo. 
TEMA 4 – SISTEMAS DE INCENTIVO E RECOMPENSAS 
Um bom plano de incentivos e sistema de recompensas alinhado aos 
objetivos da organização pode ser um grande diferencial para empresas que 
estejam dispostas a investir em novos modelos de gestão de pessoas voltados as 
suas necessidades e que promovam nas pessoas o pertencimento e engajamento 
e que percebam que de fato fazem a diferença no seu dia a dia, seja através do 
desenvolvimento de competências pessoais ou do capital intelectual corporativo 
acumulado por elas. 
A relação entre pessoas e organização precisa gerar uma percepção de 
reconhecimento e o sentimento de realização e recompensa, pois se o caminho 
construído por ambos os lados segue essa direção irá gerar uma relação justa de 
troca que se refletirá na existência de equilíbrio e justiça. 
Segundo Rosa (2012, citado por Martins, 2016, p. 10), atualmente a oferta 
de uma colocação nas organizações deve ser considerada mais do que um 
trabalho, levando a uma maior criatividade em relação às formas de recompensas, 
com o objetivo de ligar a organização e os colaboradores. Essa criatividade deve-
 
 
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se à preocupação de oferecer as melhores condições para a atração dos melhores 
colaboradores nas organizações, mas isso nem sempre é fácil num mercado que 
se encontra em constantes alterações. 
Chiavenato (2014, p. 284) ressalta alguns aspectos fundamentais que 
devem ser levados em conta pelas organizações para uma boa implantação de 
um modelo de incentivo e recompensa. Vejamos: 
• Relação clara entre esforço e recompensa: assegurar que esforços e 
recompensas apresentem relações claras, ou seja, o plano de recompensa 
deve ser diretamente proporcional a sua produtividade, sendo ambos 
atingíveis. A organização deve proporcionar as condições necessárias para 
tanto. 
• De fácil compreensão: deve-se proporcionar aos colaboradores a 
capacidade de cálculo claro de resultados e recompensas. 
• Padrões justos e eficazes: os objetivos devem ser claros, específicos e 
justos, mas passiveis de alcance pelos colaboradores. 
• Garantir os padrões: os padrões devem ser vistos como um contrato 
formal ou psicológico com os colaboradores. 
• Proporcionar apoio ao plano: o plano deve receber apoio de todos os 
dirigentes e gestores para ter credibilidade. 
A percepção em relação ao valor intangível gerado pelo conhecimento e 
pelo trabalho desenvolvido pelas pessoas, agregando valor às organizações, já 
se torna um motivo forte o bastante para que esteja entre os seus principais 
objetivos estratégicos desenvolver um modelo de incentivo e recompensa que se 
alinhe a expectativas organizacionais, mas que também seja capaz de motivar, 
desenvolver, reter e atrair talentos. 
Vejamos agora alguns aspectos práticos em relação ao desenvolvimento 
de modelos organizacionais de recompensas. É importante ressaltar que 
desenvolver sistemas de recompensa é um trabalho bastante complexo e que não 
existem modelos prontos que se encaixem nas empresas, até mesmo porque 
cada empresa apresenta características próprias e o desenvolvimento de políticas 
de recompensas deverá se adequar aos seus interesses e aos fatores 
motivacionais de seus colaboradores. Em função desses aspectos teremos então 
as recompensas consideradas intrínsecas e extrínsecas. 
Segundo Atkinson et al. (2000, p. 719), temos: 
 
 
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- Recompensas Intrínsecas: Referem-se à satisfação na realização do 
trabalho em si, às responsabilidades e tarefas desempenhadas. Partem 
do próprio indivíduo e representam a sua satisfação em realizar seu 
trabalho e a partir dele ter oportunidades de crescimento pessoal e 
profissional. 
- Recompensas Extrínsecas: Referem-se ao reconhecimento pelo seu 
esforço e contribuição por parte da empresa que reconhece a 
importância do seu trabalho e valoriza seu trabalho e participação nos 
resultados. 
Para entender melhor, vejamos a seguir um modelo de sistema de 
recompensas. 
Quadro 3 – Modelo de sistema de recompensas 
Fonte: Camara, 2011, citado por Martins, 2016, p. 14. 
Observando o modelo acima, fica mais clara a diferença entre esses dois 
tipos de recompensa: enquanto as intrínsecas estão relacionadas a aspectos que 
estão praticamente ligados a questões de satisfação pessoal (que podem tanto 
ser alcançadas pelo próprio esforço como impulsionadas e motivadas por fatores 
vindos do ambiente), as extrínsecas estão mais voltadas às ofertas de 
recompensas vindas da organização, ou seja, são estímulos externos, mas 
impulsionam o colaborador na direção do atingimento de objetivos coletivos. 
 
 
 
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TEMA 5 – RECONHECIMENTO TAMBÉM É RECOMPENSA! 
 Tratamos de diversosconceitos e aspectos relacionados ao que são 
considerados remuneração, incentivos e recompensas. Nesta parte final da aula, 
vamos tratar do reconhecimento de fato, aquele que faz com que as pessoas 
permaneçam numa empresa por sentirem que fazem parte dela, que fazem a 
diferença, aquele sentimento que muitos procuram em ter orgulho do que faz e de 
onde trabalham. 
Robbins et al. (2014, p. 64) relata que “há alguns anos realizou-se uma 
pesquisa de mercado com 1.500 trabalhadores de diversos segmentos, com o 
objetivo de detectar o que para eles, atuava como agente motivador no trabalho, 
A resposta? Reconhecimento, reconhecimento, reconhecimento!”. 
Os autores estão se referindo à Teoria do Reforço, segundo a qual 
recompensar um esforço por meio do reconhecimento imediato promove e reforça 
o comportamento, ou seja, impulsiona o colaborador na busca por melhoria 
contínua. 
Vejam que esse reconhecimento não está relacionado ao tipo de trabalho 
que se realiza ou ao tamanho da empresa, nem ao quanto se ganha, mas sim aos 
aspectos de reconhecimento – e este vem do próprio indivíduo com a sua 
satisfação pessoal e sua relação com o trabalho, bem como com o próprio 
ambiente empresarial, a cultura, as pessoas e o processo de reconhecimento e 
recompensa que a empresa adota. 
Ainda que o programa de reconhecimento não envolva valores financeiros, 
é importante definir algumas regras básicas para que as pessoas se sintam 
inseridas no contexto, entendam o processo de escolha de quem está sendo 
reconhecido. Assim, os autores trazidos por Walger, Viapiana e Barboza (2014, 
p. 102) recomendam os seguintes cuidados: 
Defina parâmetros - a empresa deve assegurar os parâmetros, 
garantindo a todos a oportunidade de participação. Conceda um prêmio 
mesmo que simbólico - é importante tornar o reconhecimento público, 
nem que seja uma divulgação dos melhores, ou até mesmo oferecer um 
dia de folga como recompensa. Comunique o programa - é fundamental 
que todos saibam e tenham clareza do programa. 
Vou compartilhar com vocês uma experiência pessoal que foi muito 
significativa e marcante para mim. 
Trabalhei durante muitos anos numa multinacional que todos os meses 
convidava os colaboradores que se destacavam em todas as unidades do Brasil 
 
 
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e em todas as áreas da organização para um almoço com o CEO e alguns 
diretores. Esses almoços aconteciam em diferentes restaurantes e cidades do 
país, sendo sempre uma surpresa para os funcionários qual seria o local do 
almoço em cada mês. 
Esse processo não representava um custo muito alto para a empresa, que 
era de grande porte, mas para as pessoas representava um reconhecimento 
bacana, pois esses eventos de reconhecimento por desempenho aconteciam 
sempre em lugares inesperados e geralmente muito bonitos. Além disso, os 
almoços tiravam as pessoas premiadas da rotina e, posteriormente ao evento, as 
fotos e os nomes de todos os destaques do mês eram divulgados nas várias 
mídias internas da empresa. As pessoas gostavam muito e se sentiam valorizadas 
e felizes. 
 O reconhecimento também pode vir de forma simples. Essa mesma 
multinacional tinha por rotina mandar servir café da manhã em todos os seus 
escritórios espalhados pelo mundo, pois a empresa acreditava que esta era uma 
forma de reconhecer o empenho e a dedicação das pessoas à empresa. 
Em alguns desses cafés da manhã, os escritórios que eram destaque 
recebiam visitas surpresa do CEO para agradecer pessoalmente pelo empenho 
de todos os colaboradores. 
Mas o reconhecimento também vinha de forma sofisticada: quem atingia os 
melhores resultados de cada ano era premiado com viagens caras ao exterior, 
que duravam em média de 7 a 10 dias, com acompanhante e tudo pago. Neste 
caso você deve estar pensando: “Mas aí envolve a parte financeira”. De fato, há 
custo sim, mas o custo era da empresa. Aos colaboradores ficava o 
reconhecimento e a experiência da viagem, além de serem tratados com apreço 
e respeito. 
 O processo de reconhecimento também acontece fora das empresas: 
pode vir dos familiares na forma de gratidão, pode vir dos amigos, da comunidade, 
de um estranho que você ajudou. 
Um filho que se forma, sabendo do sacrifício feito pelos pais para que ele 
pudesse chegar a essa conquista (e esses pais às vezes não tiveram a mesma 
oportunidade), será grato a eles, pois sabe que seus caminhos serão diferentes 
graças aos seus esforços. Isso parece familiar? É recompensador? Com certeza 
sim, para ambos os lados. 
Algumas realizações pessoais muito particulares podem ser tão 
recompensadoras quanto a que acabei de mencionar. Poderíamos elencar aqui 
 
 
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uma lista enorme delas, mas, como comentamos, são particulares, então cada um 
de nós terá suas prioridades. 
Mas uma relação comum entre nossas listas é certa: uma boa parte delas 
irá gerar em nós sensações de reconhecimento e recompensa que definitivamente 
não estão relacionadas a ganhos financeiros. 
Para finalizarmos, convido você a assistir ao vídeo indicado, que trata das 
questões de percepção do que é reconhecimento e o que ele produz nas pessoas. 
Acesse o vídeo: <https://youtu.be/QdnXqNkrsAE>. 
FINALIZANDO 
Chegamos ao fim de mais uma aula! Agradeço sua companhia e gostaria 
apenas de relembrar alguns assuntos abordados. 
Iniciamos falando sobre um novo olhar nas relações entre pessoas e 
organizações, seus desdobramentos e os desafios das organizações em 
desenvolver novas politicas e estratégias de gestão e desenvolvimento de 
pessoas, incluindo as questões voltadas a remuneração e reconhecimento de 
pessoas, que vão além das questões financeiras. 
Passamos então a tratar de alguns conceitos relacionados aos aspectos 
fundamentais na adoção dos novos modelos de remuneração e a promoção da 
valorização dos resultados agregados por meio do desempenho, esforço e 
competências desenvolvidos pelas pessoas. 
Trabalhamos com os sistemas de incentivo e recompensa e a importância 
de que a relação entre pessoas e organização gere uma percepção de 
reconhecimento e o sentimento de realização. Por fim, tratamos de alguns 
aspectos relacionados a reconhecimento que não estão atrelados a questões 
financeiras, mas à realização pessoal e ao quanto este aspecto está inserido em 
nosso contexto, seja no âmbito profissional ou em outras áreas da nossa vida. 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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