EBOOK - GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE SEGURANÇA EMPRESARIAL - DR. NINO MEIRELES

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GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO DE 
SEGURANÇA EMPRESARIAL 
 
 
 
AUTOR 
Dr. Nino Ricardo de Menezes Meireles 
 
CONSULTOR COLABORADOR 
Dr. Renato Santos Figueiredo 
 
Publicação original da CEAS-BRASIL 
 
 
 
Não está permitida a reprodução total ou parcial deste manual, nem seu tratamento 
informático, nem a transmissão de nenhuma forma ou por qualquer meio, seja 
eletrônico, mecânico, por foto cópia, por registro ou outros métodos, sem a 
permissão prévia e por escrito de seu autor. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
 
Capitulo 01 
Modelos de gestão 005 
 
Capítulo 02 
Comunicação empresarial 015 
 
Capítulo 03 
Empreendedorismo 022 
 
Capítulo 04 
Gestão de marketing 033 
 
Capítulo 05 
Gestão de vendas 049 
 
Capítulo 06 
Gestão financeira 055 
 
Capítulo 07 
Contabilidade gerencial 063 
 
Capítulo 08 
Organizações 081 
 
Capítulo 09 
Gestão da logística 089 
 
Capítulo 10 
Sistema 103 
 
Capítulo 11 
Teoria das falhas 110 
 
Capítulo 12 
Teoria das restrições 118 
 
Capítulo 13 
Planejamento 121 
 
Capítulo 14 
Gestão de recursos humanos 141 
 
Capítulo 15 
Economia 166 
 
 
 
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Capítulo 16 
Ferramentas de gestão 183 
 
Capítulo 17 
Subsistemas de segurança 223 
 
Capítulo 18 
Investigação empresarial 311 
 
Capítulo 19 
Segurança de trabalho 343 
 
Capítulo 20 
Planejamento contingencial 354 
 
Capítulo 21 
Prevenção de perdas 375 
 
Capítulo 22 
Gestão do sistema de segurança 381 
 
Capítulo 23 
Gestão de riscos 386 
 
Referências 429 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO 1 
 
MODELOS DE GESTÃO 
 
 
 
1.1. PIONEIROS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Países, exércitos e organizações religiosas vêm há muito tempo criando 
soluções para lidar com recursos e alcançar objetivos. Entre as muitas 
contribuições do passado devemos destacar as idéias dos gregos, dos 
romanos e das organizações militares. Também é importante o conhecimento 
das idéias de Sun Tzu e Maquiavel. 
 
1.1.1. GRÉCIA 
 
No século V a.C., começou na Grécia um período de idéias que viriam a 
influenciar profundamente a prática da administração. Dentre as idéias 
destacamos três: 
 
• Democracia – Há 2.500 anos os gregos inventaram e implantaram a 
administração democrática de suas cidades-estados. 
• Ética – No diálogo O político, Platão defende a idéia de que a 
responsabilidade fundamental dos políticos era promover a felicidade 
dos cidadãos. Administrar a cidade segundo os princípios da ética 
absoluta. 
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• Qualidade – Era o ideal da excelência. Excelência é a característica que 
difere algo pela superioridade em relação aos semelhantes e depende 
do contexto. 
 
1.1.2. ROMA E A IGREJA CATÓLICA 
 
Princípios e técnicas de administração construíram e mantiveram Roma 
durante seus doze séculos de existência, como monarquia, república e império. 
Também é importante lembrar que a má administração ajudou a destruir Roma 
no final de seu longo período de glória. No entanto, muitas de suas concepções 
ainda sobrevivem no Direito, na Administração Pública e na Igreja Católica. 
 
1.1.3. ORGANIZAÇÕES MILITARES 
 
Há mais de 3.000 anos, os exércitos vêm criando soluções para a 
administração de grandes contingentes de pessoas envolvidas em operações 
complexas e arriscadas. Conceitos sobre estratégia, planejamento, logística e 
hierarquia nasceram com os militares do passado. 
A partir do século XIV a. C., o império assírio controlou a Mesopotâmia. 
Começou então um período de importantes avanços no campo da organização 
militar. Por volta do século VIII a.C., foram desenvolvidas as características que 
vieram a servir de modelo para exércitos posteriores, destacando-se a 
logística. 
No século III a.C., o exército romano havia avançado muito em termos 
de organização e já apresentava características que pouco se modificariam nos 
séculos posteriores, como alistamento de profissionais, regulamentação, 
burocratização, planos de carreira e organização. 
No século IV a.C. Sun Tzu escreveu a respeito de estratégia militar. No 
tratado a arte da guerra, apresentou teorias que recomendavam evitar a 
batalha, intimidar psicologicamente o inimigo e usar o tempo, em vez da força, 
para desgastá-lo e atacá-lo quando estivesse desprevenido. 
 
1.1.4. MAQUIAVEL 
 
Segundo Maximiano (2004), Maquiavel pode ser entendido como um 
analista do poder e do comportamento dos dirigentes em organizações 
complexas. Maquiavel acreditava na importância do trabalho de equipe como o 
aspecto mais relevante no trabalho do dirigente e afirmava que a aprovação 
dos governados é essencial para o sucesso dos governantes. 
 
1.2. TAYLOR 
 
O início do século XX foi um momento de grandes transformações 
tecnológicas, econômicas e sociais. Foi a época em que surgiram e cresceram 
empresas para fornecer, em grandes quantidades, os novos produtos que 
haviam sido criados e que as pessoas desejavam, tais como: carros, lâmpadas 
elétricas, aparelhos de som, cinema e telefone. Este contexto fez surgir a 
necessidade de estudar formas de lidar com enormes quantidades de recursos 
humanos e materiais de todos os tipos. 
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Uma das preocupações dos administradores dessa época era a 
eficiência dos processos de fabricação. A pessoa que conseguiu montar um 
conjunto de princípios e as técnicas para tratar da eficiência foi Frederick 
Winslow Taylor, líder de um grupo que promoveu o movimento da 
administração científica. 
Taylor acreditava que a prosperidade econômica somente seria 
conseguida com a maximização da produtividade dos trabalhadores. Isso, por 
sua vez, só se conseguiria se os trabalhadores fossem mais eficientes. A 
eficiência, por sua vez, dependeria do redesenho do trabalho e da mudança de 
atitudes dos colaboradores. O redesenho do trabalho era necessário porque 
não havia métodos. Sem métodos, os colaboradores faziam as tarefas de 
acordo com palpites ou intuição. 
 
1.2.1. PRINCÍPIOS 
 
Em 1903, Taylor divulgou o estudo Shop Management, no qual 
propunha sua filosofia de administração, que compreendia quatro princípios: 
 
1. O objetivo da boa administração era pagar salários altos e ter baixos 
custos de produção. 
2. Com esse objetivo, a administração deveria aplicar métodos de pesquisa 
para determinar a melhor maneira de executar tarefas. 
3. Os colaboradores deveriam ser cientificamente selecionados e 
treinados, de maneira que as pessoas e as tarefas fossem compatíveis. 
4. Deveria haver uma atmosfera de íntima e cordial cooperação entre a 
administração e os colaboradores, para garantir um ambiente 
psicológico favorável à aplicação desses princípios. 
 
1.2.2. TÉCNICAS 
 
Para colocar em prática o princípio dos métodos de pesquisa, Taylor 
fazia os estudos de tempos e movimentos. Taylor cronometrava os movimentos 
dos colaboradores, dividindo-os nas tarefas que os compunham, chamando-as 
de unidades básicas de trabalho. Em seguida, analisava as unidades básicas 
de trabalho, procurando encontrar a melhor maneira de executá-las e de 
combiná-las para a tarefa maior. As tarefas que passavam por esse processo 
estavam “taylorizadas”. 
Usando um sistema de pagamento por peças produzidas, que fazia o 
rendimento do colaborador aumentar de acordo com seu esforço, Taylor 
conseguiu aumentar expressivamente a eficiência. 
Taylor entendia as técnicas da eficiência como formas de colocar em 
prática os princípios da administração científica, para ele uma revolução 
mental,uma revolução na maneira de encarar o trabalho e as 
responsabilidades em relação à empresa e aos colegas. 
Um exemplo dos métodos de Taylor foi a experiência na qual 
demonstrou que a produtividade mais elevada resulta da minimização do 
esforço muscular. Essa é uma das idéias fundamentais da administração 
científica: a produtividade resulta da eficiência do trabalho e não da 
maximização do esforço. 
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Taylor teve o mérito de assimilar, sistematizar e disseminar um conjunto 
de princípios que vinham ao encontro de uma necessidade e, por isso, foi 
recebido com grande entusiasmo, apesar de algumas críticas. Estudos de 
tempos e movimentos, descrições de cargos, organização e métodos, 
engenharia de eficiência e racionalização do trabalho formam algumas das 
idéias que a ação de Taylor colocou na ordem do dia. 
 
1.3. HENRY FORD 
 
O taylorismo desenvolveu-se em uma época de notável expansão da 
indústria e junto com outra inovação revolucionária do início do século: a linha 
de montagem de Henry Ford. Foi ele quem elevou ao mais alto grau os dois 
princípios da produção em massa: peças padronizadas e trabalhador 
especializado. 
Na produção em massa, cada peça ou componente pode ser montado 
em qualquer sistema ou produto final. Para alcançar a padronização, Ford 
passou a utilizar o mesmo sistema de calibragem para todas as peças, em todo 
o processo de manufatura. Esse princípio deu origem ao controle da qualidade, 
cujo objetivo era assegurar a uniformidade das peças. 
Neste tipo de produção, o produto é dividido em partes e o processo de 
fabricá-lo é dividido em etapas. Cada etapa corresponde à montagem de uma 
parte do produto. Cada pessoa e cada grupo de pessoas têm uma tarefa fixa 
dentro de uma etapa de um processo predefinido. A divisão do trabalho implica 
na especialização do colaborador. 
 
 
1.4. FAYOL 
 
O engenheiro Fayol foi um dos contribuintes mais importantes do 
desenvolvimento do conhecimento administrativo moderno. De acordo com ele, 
a administração é uma atividade comum a todos os empreendimentos 
humanos, que sempre exigem algum grau de planejamento, organização, 
comando, coordenação e controle. 
Henri Fayol chegou a diretor de uma empresa de mineração em 1888. A 
empresa estava à beira da falência, mas quando Fayol se aposentou (1918), 
sua situação financeira era sólida. O sucesso foi atribuído ao seu sistema de 
administração, que se dividia em três partes principais: 
 
1. A administração é uma função de seis funções essenciais: técnicas, 
comerciais, financeiras, contábeis, segurança e administrativas. 
2. A administração é um processo de planejamento, organização, 
comando, coordenação e controle. 
3. O sistema de administração pode ser ensinado e aprendido. 
 
As funções essenciais eram compostas por: 
 
• Funções técnicas – Produção de bens e serviços. 
• Funções comerciais – Vendas, distribuição e divulgação. 
• Funções financeiras – Busca e gerência de capitais. 
• Funções contábeis – Dados, estatísticas e balanços. 
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• Funções de segurança – Proteção de bens e de pessoas. 
• Funções administrativas – Prever, organizar, coordenar e controlar as 
atividades da empresa. 
 
Fayol considerava a empresa uma entidade abstrata, conduzida por um 
sistema racional de regras e de autoridade, que justificava sua existência à 
medida que atende ao objetivo primário de fornecer valor, na forma de bens e 
serviços, a seus consumidores. O trabalho do gestor consiste em tomar 
decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos 
integrantes da empresa, de modo que as atividades de planejar, organizar, 
comandar, coordenar e controlar estejam em uma seqüência lógica. Fayol 
completava sua teoria com a proposição de quatorze princípios que devem ser 
seguidos para que a administração seja eficaz: 
 
1. Divisão do trabalho, resultando na especialização das funções e 
separação dos poderes. 
2. Autoridade e responsabilidade. 
3. Disciplina. 
4. Unidade de comando. 
5. Unidade de direção, ou seja, um só chefe e um só programa para um 
conjunto de operações que visam ao mesmo objetivo. 
6. Subordinação do interesse individual ao geral. 
7. Remuneração do pessoal. 
8. Centralização. 
9. Cadeia de comando. 
10. Ordem, ou seja, um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seu 
lugar. 
11. Equidade, ou seja, o tratamento das pessoas com benevolência e 
justiça. 
12. Estabilidade do pessoal. 
13. Iniciativa. 
14. Espírito de equipe. 
 
É importante observar que Fayol colocou em pé de igualdade todas as 
funções, inclusive a segurança. Não existia para ele, nenhuma dependência 
entre as funções. 
 
1.5. MAX WEBER 
 
De acordo com Maximiano (2004) a palavra burocracia, em seu sentido 
original, indica uma forma de organização que se baseia na racionalidade das 
leis. A conotação negativa dos papéis e regulamentos tem sua origem nas 
disfunções das organizações burocráticas. 
Foi o cientista social alemão Max Weber que fez os estudos pioneiros 
sobre as burocracias e o que ele chamou o tipo ideal de burocracia. Esses 
estudos foram traduzidos para a língua inglesa da década de 1940. 
Para Weber, a sociedade e as organizações modernas são sistemas 
impessoais. São as normas que regem o comportamento das pessoas. 
Segundo ele, a administração burocrática é a forma mais racional de exercer a 
dominação. A organização burocrática possibilita o exercício da autoridade e a 
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obtenção da obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e 
confiança. 
 
1.6. ENFOQUE COMPORTAMENTAL 
 
Nas proposições de Taylor, Fayol e Weber, a preocupação básica é o 
desempenho dos recursos e processos da empresa. As pessoas foram 
colocadas em segundo plano, consideradas como recursos. 
O enfoque comportamental é outra maneira de perceber as pessoas nas 
organizações, considera as pessoas em sua totalidade e como parte mais 
importante das empresas. 
 
1.6.1. EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE 
 
O principal componente deste enfoque é a escola das relações 
humanas, que nasceu de um experimento realizado nos Estados Unidos (1927 
– 1933). 
Um grupo de pesquisadores da Universidade Harvard foi contratado 
para desenvolver um estudo em uma fábrica da Western Electric. O estudo foi 
feito para descobrir se as variações na iluminação teriam algum efeito sobre o 
desempenho dos colaboradores. 
A escola das relações humanas nasceu porque o projeto começou a 
apresentar resultados estranhos, pois tanto no aumento quanto na diminuição 
da intensidade da luz a produção aumentou. Em seguida os pesquisadores 
ofereçam benefícios e depois os retiraram e, mais uma vez, nas duas situações 
a produção aumentou. 
 
1.6.2. ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS 
 
Mayo e seus colaboradores interpretaram os resultados da experiência e 
formularam uma série de conclusões que criaram uma nova filosofia de 
administração. Na essência, essas conclusões diziam que o desempenho das 
pessoas era determinado não apenas pelos métodos de trabalho, mas também 
pelo comportamento. As conclusões mais importantes, segundo Maximiano 
(2004), foram: 
 
• A qualidade do tratamento dispensado aos colaboradores influencia no 
desempenho dos mesmos. 
• O sistema formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que 
é mais leal ao grupo do que à empresa. 
• Os supervisores deveriam fazer o papel não de ditadores, mas de 
intermediários entre os grupos de trabalho e a alta administração. 
 
1.7. PENSAMENTO SISTÊMICO 
 
A essência deste pensamento é a idéia de elementos que integram e 
formam conjuntos para realizar objetivos. Um dos mais importantes criadores 
foi o cientista alemão Ludwig Von Bertalanffy, que no final dos anos 1930, 
propôs a teoria geral dos sistemas. Esta teoria tem duas ideais básicas: 
 
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1. A realidadeé feita de sistemas, que são feitos de elementos 
interdependentes. 
2. Para compreender a realidade, é preciso analisar não apenas elementos 
isolados, mas também suas inter-relações. 
 
1.8. MOONEY E REILEY 
 
Foram pioneiros no esforço para criar uma definição do processo de 
administrar. Em 1931 eles afirmaram que a eficiência das operações 
produtivas, embora importante, não era suficiente para assegurar a realização 
dos objetivos da empresa. A organização toda deveria ser eficiente e, por isso, 
precisava da coordenação eficiente de todas as suas inter-relações. Os 
princípios de organização são: 
 
• Coordenação – O arranjo ordenado do grupo, para realizar unidade de 
ação na perseguição de um propósito comum. A coordenação origina-se 
da autoridade. 
• Princípio escalar – Em toda organização, há uma hierarquia dos graus 
de autoridade e da responsabilidade correspondente. Os líderes são 
designados por meio da delegação. 
• Princípio funcional – Distinção entre diferentes tipos de deveres. A 
diferenciação cria a necessidade de coordenação. 
 
 
1.9. LUTHER GULICK E LYNDALL URWICK 
 
Em 1937, Luther Gulick e Lyndall Urwick publicaram uma coletânea 
intitulada Papers on the science of administration. Nessa coletânea, Gulick 
apresentou sua versão das funções do gerente: 
 
• Planejamento (planning). 
• Organização (organizing). 
• Alocação de pessoas (staffing). 
• Direção (directing). 
• Coordenação (coordinating). 
• Informação e controle (reporting). 
• Orçamento (budgeting). 
 
As primeiras letras de cada palavra em inglês formam a sigla 
POSDCORB, que se tornou uma referência no ensino da administração. 
 
1.10. RALPH C. DAVIS 
 
Afirmou que as funções e os princípios fundamentais da administração 
das fábricas eram universais. Em 1927, Davis foi convidado para estabelecer 
um departamento de administração no instituto General Motors, onde teve 
contato com a filosofia e os princípios de Sloan e de Fayol. Em 1934, 
desenvolveu sua noção dos princípios da administração, planejamento, 
organização e controle. 
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 1.11. WILLIAM H. NEWMAN 
 
Em 1950 publicou o livro Ação Administrativa, no qual definiu a 
administração como “a orientação, liderança e controle do esforço de um grupo 
de indivíduos para a realização de algum objetivo comum”. Ele também 
desenvolveu uma explicação para o processo administrativo como uma 
atividade intelectual distinta, compreendendo: planejamento, organização, 
mobilização de recursos, direção e controle. 
 
1.12. KOONTZ E ODONNELL 
 
Definiram a administração como o processo de fazer coisas por meio de 
outras pessoas. O trabalho dos gerentes consiste em planejar, organizar, 
alocar pessoal, dirigir e controlar. 
 
1.13. PETER DRUKER 
 
Desenvolveu a expressão administração por objetivos em 1955 no livro 
A Prática da Administração. A administração por objetivos é um procedimento 
sugerido para aplicação prática do processo de planejar, organizar, executar e 
controlar. Drucker enfatizou a necessidade de definir objetivos e avaliar 
resultados em áreas-chaves de desempenho, tais como: participação no 
mercado, inovação, produtividade, recursos físicos e financeiros, rentabilidade, 
desempenho e aprimoramento gerencial, desempenho e atitudes dos 
colaboradores e responsabilidade pública. 
Em qualquer sistema de administração, os três princípios da 
administração por objetivos continuam válidos: 
 
• Objetivos específicos – Devem ser definidos de maneira específica e 
mensurável. 
• Tempo definido – Um prazo específico é definido para a realização dos 
objetivos, com prazos intermediários para verificação do desempenho da 
equipe. 
• Feedback – Ao longo do período estabelecido para a realização dos 
objetivos, o desempenho da equipe é avaliado. 
 
1.14. ESCOLA DA QUALIDADE 
 
Teve um desenvolvimento paralelo ao das outras escolas até a metade 
do século XX, quando se juntou a outros conceitos e tornou-se um enfoque 
também sistêmico. 
No início do século XX, quando a produção em massa se tornou comum, 
qualidade significava uniformidade. Administrar a qualidade significava 
controlar a qualidade, para encontrar produtos ou serviços defeituosos. Como 
era impossível inspecionar a totalidade dos milhões de peças produzidas, 
inventou-se a amostragem. O controle da qualidade sistematizou-se e começou 
a receber a aplicação da estatística. 
 
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1.14.1. QUALIDADE TOTAL DE FEIGENBAUM 
 
Depois da metade do século XX, Armand Feigenbaum apresentou suas 
idéias a respeito da administração da qualidade. Foi ele que criou a sigla TQC 
(Total Quality Control). Segundo Maximiano (2004), as principais idéias são: 
 
• Qualidade não é apenas controlar a uniformidade de produtos, de 
acordo com especificações criadas por engenheiros. Qualidade é uma 
questão de satisfação do cliente. 
• Qualidade tem que ser embutida no produto ou serviço desde o começo, 
a partir dos desejos e interesses do cliente. A questão importante é 
garantir a qualidade ao longo de todo o processo e não apenas 
encontrar os defeitos no final da linha de produção. 
• Todos, na empresa, são responsáveis pela qualidade, desde a base até 
o topo da pirâmide. 
 
1.14.2. A QUALIDADE TOTAL DE ISHIKAWA 
 
Foi o criador dos círculos de qualidade, ou círculos de controle da 
qualidade, uma das formas de colocar em prática a concepção japonesa da 
qualidade total. No formato original, o círculo da qualidade é um grupo de 
voluntários de um mesmo setor, que se reúnem regularmente para estudar e 
propor a solução de problemas que estejam comprometendo a qualidade e a 
eficiência dos produtos. 
Mais tarde, a amplitude dos conceitos e técnicas fez a expressão evoluir 
para administração da qualidade total (TQM, Total Quality Management). 
 
1.14.3. QUALIDADE ASSEGURADA 
 
Por meio de um programa de garantia de qualidade, uma empresa, em 
uma cadeia de produção, procura aprimorar e controlar a administração da 
qualidade de seus fornecedores, e não a qualidade de seus produtos e 
serviços. A empresa compradora passa a exigir que seus fornecedores tenham 
um departamento da qualidade, especificações precisas para todos os seus 
produtos, sistemas e métodos de medição, procedimentos explícitos para lidar 
com defeitos etc. Ou seja, a empresa exige que seu fornecedor tenha um 
sistema de qualidade, porque é esse sistema que garante a qualidade dos 
produtos e serviços. 
 
1.14.4. NORMAS ISO 
 
A International Organization for Standardization (ISO) é uma 
organização internacional, privada e sem fins lucrativos, que foi criada em 1947 
e tem sede em Genebra. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), 
membro fundador da ISO, é a organização nacional de normalização que 
representa o nosso país. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 14 
Em 1987, a ISO colocou em vigor seus próprios manuais de avaliação 
do sistema de qualidade, chamados Normas ISO série 9000, que sintetizavam 
diversas normas nacionais já existentes. 
A inspeção da adoção das Normas ISO é feita por empresas 
internacionais de credenciamento, que são contratadas e fornecem os 
certificados de conformidade. No ano de 2000, a ISO publicou uma versão 
aprimorada das normas 9000. 
 
1.15. MODELO JAPONÊS DE ADMINISTRAÇÃO 
 
Este modelo é uma combinação dos princípios e técnicas da qualidade 
total, da administração científica e das tradições culturais japonesas. Este 
modelo surge na década de 1950, quando a economia japonesa estava 
debilitada e a Toyota, uma empresa de pequeno porte, tinha um programa de 
produção de 1000 carros por mês. 
Eiji Toyoda e Taiichi Ohno foram os principais responsáveis pelo 
conjunto de técnicas de manufatura que se tornou conhecido como sistema 
Toyota de produção. Os princípios deste sistema são: 
 
• Eliminação de desperdícios – Através da aplicação de técnicas de 
racionalização do trabalho. Existe um esforçosistemático de redução de 
desperdícios (Kaizen). 
• Produção com qualidade – Não se admite tratar os defeitos de forma 
pontual. 
• Produção enxuta – Economia de recursos. 
 
 
 
1.16. QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
 
A idéia de qualidade de vida no trabalho (QVT) baseia-se em uma visão 
integral das pessoas, que é conhecido como enfoque biopsicossocial. Este 
enfoque origina-se da medicina psicossomática, que propõe uma visão 
holística do homem. Segundo esse enfoque, saúde não é apenas ausência de 
doenças, mas também o completo bem-estar biológico, psicológico e social. 
Além do enfoque biopsicossocial, o conceito de QVT baseia-se em uma 
visão ética da condição humana. A ética procura identificar, eliminar ou, pelo 
menos, minimizar todos os tipos de riscos ocupacionais. Isso envolve desde a 
segurança do ambiente físico, bem como a forma de gerenciar situações de 
crise que comprometam a capacidade de manter salários e empregos. 
 
1.17. APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL 
 
Uma idéia importante que se desenvolveu na passagem para o século 
XXI é a aprendizagem organizacional. Ela significa o processo coletivo de 
adquirir competências, para enfrentar novas situações e resolver problemas. 
O que possibilita a aprendizagem organizacional é o processo de tomar 
decisões. Os tomadores de decisão não conhecem tudo o que deveriam 
conhecer quando começam a resolver um problema. É o processo decisório 
que produz a aprendizagem, não o contrário. 
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Peter Senge defende a idéia de que as organizações, para terem 
sucesso, devem aprender a lidar com a mudança contínua. Devem tornar-se 
organizações que aprendem (learning organizations). Para colocar em prática a 
aprendizagem, Senge propõe cinco disciplinas: 
 
1. Domínio pessoal – O nível mais alto de autocontrole. 
2. Modelos mentais – Mudança de costumes e procedimentos. 
3. Visão compartilhada – Entendimento comum sobre o futuro da empresa. 
4. Aprendizagem em equipe – Inteligência se potencializa com o trabalho 
em grupo. 
5. Pensamento sistêmico – Arte de enxergar simultaneamente a floresta e 
as árvores. 
 
1.18. ADMINISTRAÇÃO EMPREENDEDORA 
 
Inovação, risco e criatividade são competências associadas aos 
empreendedores, pessoas que estão dispostas a aplicar seus recursos em um 
novo negócio, sem ter garantia de sucesso. Era esse o perfil que os novos 
gerentes deveriam ter em empresas como a 3M. 
De acordo com Maximiano (2004), a escola da administração 
empreendedora firmou-se como uma tendência na gestão de algumas 
empresas, que procuraram colocar em prática os seguintes princípios: 
 
• Valorização e incentivo a comportamentos como iniciativa, 
responsabilidade e decisão. 
• Flexibilidade no uso do tempo e dos recursos organizacionais. 
• Tolerância a fracassos e erros. 
• Possibilidade de formação de equipes multifuncionais para exploração 
de oportunidade e projetos. 
 
1.19. ADMINISTRAÇÃO VIRTUAL 
 
A organização virtual começou a tornar-se realidade junto com a 
evolução da tecnologia da informação. Na organização virtual, os produtos ou 
serviços são produzidos instantaneamente e sob encomenda, em resposta à 
demanda do cliente. A presença física de certos tipos de colaboradores tornou-
se desnecessária. 
 
1.20. ADMINISTRAÇÃO DO CONHECIMENTO 
 
O conhecimento, um ativo intangível, tornou-se o fator mais importante 
da vida econômica, o principal ingrediente do que compramos e vendemos, a 
matéria-prima com a qual trabalhamos. 
Alguns autores afirmam que o conhecimento será a principal vantagem 
competitiva das empresas por muitos anos do século XXI. O conceito de capital 
intelectual é central no modelo da administração do conhecimento. Segundo 
Maximiano (2004), capital intelectual é o conjunto dos conhecimentos 
existentes em uma empresa. 
 
 
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CAPÍTULO 2 
 
COMUNICAÇÃO EMPRESARIAL 
 
 
2.1. PROCESSO DE COMUNICAÇÃO 
 
Este processo compreende a transmissão de informação e de 
significado. Em qualquer processo de comunicação, sempre há os seguintes 
elementos: emissor, receptor, mensagem, canal de comunicação, ruídos e 
feedback. 
 
 
2.2. MEIOS DE COMUNICAÇÃO 
 
Existem duas formas de comunicação: oral e escrita. Ambas podem ser 
auxiliadas por recursos visuais, como gráficos, fotografias, mapas ou objetos. 
 
2.2.1. COMUNICAÇÃO ORAL 
 
É o primeiro e mais importante canal de comunicação. Além do domínio 
do idioma, envolve a escolha das palavras, o tom de voz e a correção da 
linguagem. Quem não fala direito, além de não se fazer entender, dificilmente 
conseguirá dominar os outros meios de comunicação. A palavra falada é o 
canal primário de comunicação do gestor com sua equipe, e entre os membros 
de uma equipe. Além disso, os colaboradores, normalmente, precisam fazer 
apresentações para públicos internos e externos. Para alcançar sucesso 
nestas apresentações é necessário um alto nível de competência na 
comunicação oral. 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 17 
2.2.2. COMUNICAÇÃO ESCRITA 
 
Ter competência na comunicação oral não significa ter competência na 
comunicação escrita. Esta última é mais complexa, pois envolve um segundo 
sistema de codificação, além da fala. Nas organizações, a comunicação escrita 
desempenha um papel muito importante. Desde bilhetes e emails até os 
relatórios para a alta administração e propostas para clientes, há grande 
variedade de mensagens que precisam ser postas no papel ou na tela de um 
computador. Todas as empresas apresentam a necessidade de 
documentação. 
 
2.2.3. RECURSOS VISUAIS 
 
Os recursos visuais complementam a comunicação verbal e a escrita. 
As imagens carregam significado sintético, que facilitam a comunicação. Por 
isso, são amplamente utilizados em apresentações. 
 
2.2.4. LINGUAGEM CORPORAL 
 
Querendo ou não, a figura e os movimentos de quem se comunica 
transmitem significado. Olhar, expressão facial, gestos, postura, vestuário, odor 
corporal e mesmo o toque são formas de comunicação. A energia que o 
comunicador transmite contagia seu público. 
 
2.3. OBSTÁCULOS À EFICÁCIA DA COMUNICAÇÃO 
 
Todas as formas de comunicação estão sujeitas a dificuldades que 
comprometem a transmissão, recepção e interpretação da informação e dos 
significados. Essas dificuldades podem ocorrer na fonte, no destino ou no 
próprio processo de comunicação. 
 
2.3.1. EMISSOR 
 
Os principais problemas em relação ao emissor são: 
 
• Falta de disposição para falar – Pode ocorrer por diversos motivos. Os 
mais importantes são: sensação de inferioridade e receio do efeito da 
mensagem. 
• Sobrecarga – Ocorre quando existe uma quantidade exagerada de 
informações. 
• Complexidade – Uma mensagem complexa tem muitos componentes. 
• Incorreção da linguagem – Indica falta de domínio da linguagem. 
• Codificação incorreta – Produz efeito diverso do esperado no processo 
de comunicação. 
 
2.3.2. RECEPTOR 
 
Do lado do receptor, os três problemas mais comuns são: 
 
• Falta de disposição para ouvir. 
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• Desatenção. 
• Reação apressada. 
 
2.3.3. PROCESSO 
 
Os dois problemas básicos são a falta de um sistema comum de códigos 
e a falta de feedback. Para ambos a empresa deve possuir medidas 
preventivas. 
 
2.4. ESTRUTURA 
 
Na grande maioria das vezes as mensagens nas organizações são 
informativas. Uma mensagem informativa apenas transmite informações e 
aciona o processo de tomar decisões. Quanto mais sucinta e direta a 
mensagem, melhor para a eficácia da comunicação. 
Estruturar uma mensagem significa definir quais idéias ou informações 
serão apresentadas ao destinatário e em que ordem aparecerão na 
mensagem. Mensagens muito longas (relatórios ou manuais de normas e 
procedimentos) exigem uma estrutura. 
Para apresentar mensagens com clareza, é necessário planejar o 
processo de comunicação, estruturando a informação,definindo a ordem de 
apresentação dos tópicos e decidindo quanto tempo será dedicado a cada um. 
Segundo Maximiano (2004), em uma mensagem, tudo o que não está 
diretamente relacionado com o tema deve ser eliminado. Informações 
desnecessárias são uma forma de ruído e evidenciam falta de foco do 
comunicador. 
A forma adequada para transmitir uma mensagem é denominada de 
codificação. A escolha da forma é uma questão de planejamento estratégico do 
comunicador. 
Nas mensagens profissionais os objetivos devem ser colocados no 
início. Além deste ponto é necessário que seja feito um contrato psicológico 
com o destinatário, ou seja, comunicar-lhe logo após os objetivos, quais tópicos 
serão abordados e em que seqüência. 
 
2.5. COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL 
 
A comunicação nas organizações depende da qualidade da 
comunicação pessoal. Se as pessoas se comunicam eficazmente, os 
processos organizacionais de comunicação tendem a ser eficazes também. Os 
gestores precisam fazer comunicações em três direções: para cima, para baixo 
e para os lados. 
 
2.5.1. COMUNICAÇÃO PARA BAIXO 
 
É a comunicação dos níveis superiores para os inferiores da hierarquia. 
É a direção na qual seguem informação sobre todos os aspectos das 
operações e do desempenho da organização, bem como as expectativas da 
administração em relação a seus colaboradores. 
A comunicação neste sentido tem, normalmente, caráter diretivo. São 
determinações, informações sobre políticas e programas que a administração 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 19 
pretende implantar, ou modificações na linha de produtos e nos métodos de 
trabalho. Tende a ser o tipo de comunicação predominante nas organizações 
autoritárias e burocratizadas. 
Muitas vezes, a comunicação para baixo procura manter as pessoas 
informadas para que possam trabalhar direito. São os relatórios sobre o 
desempenho da produção, da prestação do serviço, das vendas, da satisfação 
dos clientes etc. 
Certos tipos de comunicação para baixo procuram estimular a 
comunicação para cima. São as reuniões e memorandos em que um gestor 
pede aos colaboradores que enviem sugestões a respeito de determinado 
assunto. 
 
2.5.2. COMUNICAÇÃO PARA CIMA 
 
Apresenta diferentes conteúdos. Em primeiro lugar, seguem para cima 
as informações sobre o desempenho e os eventos nos níveis inferiores. São os 
diversos tipos de relatórios e a informação produzida pela observação do 
desempenho. 
Além dos relatórios, esta comunicação pode levar alguns tipos especiais 
de informação: pesquisas de atitudes e sugestões dos colaboradores estão 
entre as mais importantes. 
 
2.5.3. COMUNICAÇÃO LATERAL 
 
É a que ocorre entre unidades de trabalho do mesmo nível ou entre 
unidades de trabalho de níveis diferentes (comunicação diagonal). Os canais 
de comunicação lateral permitem o funcionamento dos processos 
interdepartamentais e a tomada de decisão que envolve diferentes unidades de 
trabalho. 
Esta comunicação pode ser triangular, ou seja, um colaborador 
comunica-se com seu chefe, que se comunica com outro chefe, que se 
comunica com seu colaborador. A comunicação triangular é uma exigência nas 
organizações muito burocratizadas e hierarquizadas. 
 
2.6. SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAIS 
 
Com o aumento de complexidade da tecnologia, desenvolveram-se os 
sistemas de informações gerenciais (SIG) contendo informações mais 
abrangentes em forma de banco de dados. O SIG tornou-se importante recurso 
empresarial, ajudando os gestores em processos decisórios. 
O nível mais avançado de informatização é o sistema de informação 
executivo (SIE). É uma ferramenta estratégica e proporciona aos executivos 
informações na forma resumida e integrada, adequadas para acompanhar e 
controlar as operações empresariais. 
O tratamento da informação na organização pode ser de duas formas. A 
primeira é valorizar a crescente capacidade técnica dos equipamentos high-
tech (alta tecnologia). Armazenar e processar um volume de dados cada vez 
maior e mais rápido, possibilitando ao gestor ter uma visão completa e 
atualizada sobre os assuntos de interesse para a empresa, permitindo assim, a 
tomada de decisão em tempo real. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 20 
 A segunda forma tem a ênfase não na quantidade, mas no uso eficiente 
de informações em volumes relativamente pequenos. 
 
2.7. E-BUSINESS 
 
O mundo dos negócios está em processo de transformação constante 
promovida pelos avanços da tecnologia da informação (TI). Uma empresa, que 
usa ao máximo o potencial da TI para modernização das suas operações, pode 
ser chamada E-business, ou negócio eletrônico. Este tipo de negócio se apóia 
no desenvolvimento de estratégias baseadas em uso amplo de redes de 
comunicação globais. 
A estrutura de E-business inclui os sistemas back-office como os 
aplicativos de planejamento dos recursos na empresa (ERP – Enterprise 
Resource Planning) e front-office como os aplicativos de gerenciamento da 
cadeia de suprimentos (SCM – Supply Chain Management) e de 
gerenciamento das relações com o cliente (CRM – Customer Relationship 
Management). 
 
2.8. ENDOMARKETING 
 
Foi criado em 1975 por Saul Faingus Bekin. A idéia surgiu ao observar 
os problemas que sua empresa possuía: 
 
• Faltas e atrasos constantes. 
• Falta de motivação para trabalhar. 
• Pouca produtividade. 
• Baixa interação entre os diversos setores. 
• Visões discrepantes sobre as funções de cada um. 
 
Para resolvê-los, Bekin utilizou estratégias de marketing na 
comunicação interna, surge então o endomarketing. 
A implantação de um programa de endomarketing deve partir de três 
premissas básicas, segundo Pimenta (2004): 
 
1. Clientes merecem um serviço excelente. 
2. Colaboradores são um ativo valioso e devem ser tratados como tal. 
3. Excelência de serviços aos clientes e de gerenciamento dos recursos 
humanos é bem mais que sorrisos e elogios informais; para conseguir 
excelência é necessário ter motivação. 
 
Para a escolha da estratégia a ser utilizada, o gestor deve levar em 
conta alguns pontos: 
 
• O público. 
• O tipo de mensagem, que depende do objetivo. 
• Objetivo que pode ser: integrar, melhorar a qualidade etc. 
• Ter bom senso para admitir que há problemas. 
• Reconhecer a importância do colaborador na solução de problemas. 
• Informar ao colaborador sobre tudo que acontece na empresa, 
observando a política de segurança das informações. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 21 
• Avaliar constantemente o processo. 
• Enfrentar os conflitos e as resistências. 
• Demonstrar honestidade de propósitos. 
 
2.9. INFORMÁTICA EMPRESARIAL 
 
Na medida em que o mundo se torna cada vez mais competitivo e sem 
fronteiras, possuir conhecimento torna-se a melhor arma para sobreviver e 
crescer. Na área empresarial, entendemos por TI os mecanismos que nos 
possibilitam conhecer nosso negócio, o comportamento dos mercados em que 
atuamos e até mesmo a análise de desempenho de nossos concorrentes, pela 
extração de informações a partir dos dados que a empresa possui: cadastros, 
registros, arquivos etc. 
Para a utilização da TI o gestor necessita conhecer alguns termos 
comumente utilizados nesta área: 
 
• Decision Support System (DSS) – Sistema de apoio a decisão (SAD). 
• Executive Information System (EIS) – Sistema de informações 
executivas (SIE). 
• Information System (IS) – Sistema de informação (SI). 
• Manegemente Information System (MIS) – Sistema de informações 
gerenciais (SIG). 
• Office Automation (AO) – Automação de escritórios (AE). 
 
2.9.1. INTEGRAÇÃO DE SISTEMAS 
 
De uma maneira objetiva, podemos definir integração de sistemas como 
sendo a capacidade de interagir dados existentes em sistemas de finalidades 
específicas. Esta integração é um grande desafio para os profissionais de TI. E 
é um desafio que possui dois componentes, um técnico e outro político. 
O primeiro refere-se à capacidade dos analistas e programadoresconseguirem extrair dados de ambientes e programas distintos e compartilhá-
los entre outros programas. Outro problema refere-se ao planejamento e 
implantação de sistemas de informática e de informações, ou seja, a 
informatização da empresa. 
O segundo problema é o PDI, ou seja, planejamento diretor de 
informática, pois nele estarão definidas: as políticas de aquisição de 
equipamentos, os softwares utilizados, a política de treinamento e atualização 
profissional, o perfil profissional dos envolvidos e a necessidade de recursos 
materiais, humanos e financeiros. 
 
2.9.2. DESENVOLVIMENTO DE SISTEMA 
 
Um sistema de informação deve ser muito bem pensado antes que sua 
implementação e posterior implantação ocorram, de maneira a garantir que ele 
atenda às necessidades da organização de integração dos sistemas existentes 
e os que venham a ser implantados. Essa tarefa recebe o nome de análise de 
sistema, e é exercida pelo analista de sistemas. 
Uma vez proposto o sistema, ele deverá ser programado. Programar 
significa codificar os passos necessários ao desenvolvimento de uma solução 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 22 
em um código que o computador entenda, ou que possa ser traduzido para um 
código de máquina. 
 
2.9.3. REDES 
 
A partir do momento em que possuímos dois ou mais computadores 
interligados e compartilhando recursos, tais como unidades de disco rígido ou 
CD-ROM, impressoras, já estamos utilizando serviços de rede. 
A utilização de uma rede tem por finalidade principal a racionalização do 
uso dos recursos de informática. 
Embora o simples compartilhamento de arquivos já seja um excelente 
motivo para que seja instalada uma rede, é no trabalho colaborativo 
(groupware) que residem as demais vantagens. A idéia é a de que várias 
pessoas possam trabalhar em um mesmo projeto, gerenciadas por um 
programa, de maneira que os participantes possuam informações sempre 
atualizadas a respeito do andamento global do projeto, ao mesmo tempo em 
que interagem com ele. 
Redes também possibilitam a existência de sistemas de workflow, os 
quais destinam-se a garantir o fluxo de documentos de forma informatizada, 
evitando desperdícios, melhorando a produtividade e garantindo um perfeito 
gerenciamento das atividades. 
Quanto ao protocolo a utilizar na rede, a tendência de mercado é utilizar 
o TCP/IP. A utilização de tal conjunto de protocolos é necessária para garantir 
a conexão à Internet e para que possam ser utilizados recursos de uma 
intranet. Protocolos são regras de comunicação. TCP refere-se ao transporte 
de informações, enquanto que a parcela IP refere-se ao controle de 
endereçamento das mensagens. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 23 
 
 
CAPÍTULO 3 
 
EMPREENDEDORISMO 
 
 
O empreendedorismo, aos poucos, vem se afirmando como uma 
possibilidade de opção profissional. Atualmente, procura-se estimular o 
fomento e geração de novos empreendimentos e, mesmo que não se tenha um 
negócio próprio, o que se espera de quem trabalha nas organizações é que 
tenha espírito empreendedor e aja como se dono fosse. 
A estrutura de negócios no mundo vem se transformando. O perfil das 
empresas já não é mais o mesmo. O emprego, como troca de prestação de 
serviços por algum tipo de remuneração, está perdendo seu espaço para 
outras formas de parceria. Os mercados mudam cada vez mais rapidamente e 
para atender as suas necessidades, as empresas devem ser cada vez mais 
ágeis, no sentido de antecipar-se às mudanças e estar à frente da 
concorrência. Esta realidade aplica-se à segurança empresarial, pois o sistema 
de segurança tem que ser dinâmico, pois precisa se adaptar às necessidades 
das organizações. 
 
 
 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 24 
3.1. EMPREENDEDOR 
 
O termo empreendedor vem do francês entrepreneur, que significa 
aquele que assume riscos e começa algo novo. 
Segundo Bulgacov (1999), empreendedor é uma pessoa que cria novo 
negócio em face ao risco e incerteza, com o propósito de conseguir lucro e 
crescimento, mediante identificação de oportunidades de mercado e 
agrupamento dos recursos necessários para capitalizar sobre estas 
oportunidades. 
Gerber (1990) afirma que a personalidade empreendedora transforma a 
condição mais insignificante em uma excepcional oportunidade. 
O empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para 
realizar uma idéia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e 
inovando continuamente. Nesta definição, poderíamos incluir não apenas os 
fundadores de empresas, mas os membros da segunda ou terceira geração de 
empresas familiares e os gerentes-proprietários, que compram empresas já 
existentes de seus fundadores. 
O perfil do empreendedor envolve alguns pontos críticos, no sentido de 
viabilizar a continuidade do negócio. De acordo com Bulgacov (1999) o perfil 
típico seria: 
 
• Ter desejo por responsabilidade. 
• Trabalhar com riscos moderados. 
• Possuir confiança em sua habilidade para o sucesso. 
• Sentir desejo de contínuo feedback. 
• Apresentar elevado nível de energia. 
• Manter uma orientação futura. 
• Ter capacidade de organização no sentido de escolher as pessoas e os 
recursos certos. 
• Possuir visão do dinheiro como símbolo do sucesso e não um fim em si 
mesmo. 
 
Uma das características que permitem ao empreendedor ser bem-
sucedido em seu negócio é sua capacidade de atribuir tarefas para as demais 
pessoas. Ele se torna não efetivo quando tenta fazer tudo sozinho. A 
capacidade de delegação é muito importante para o sucesso do 
empreendimento e vai contra a tendência natural do empreendedor em 
centralizar. 
Segundo Chiavenato (2008), o espírito empreendedor é identificado por 
três características básicas: 
 
1. Necessidade de realização. 
2. Disposição para assumir riscos. 
3. Autoconfiança. 
 
Knight (1980) identificou vários fatores ambientais que encorajam ou 
impulsionam as pessoas a iniciar novos negócios e denominou estes 
empreendedores de refugiados. Os tipos de refugiados são: 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 25 
• Estrangeiros – Pessoas que fogem das restrições políticas, religiosas ou 
econômicas de seus países de origem. Estas pessoas ao encontrar 
discriminações em outros países iniciam um novo negócio. 
• Corporativos – Pessoas que fogem do ambiente burocrático das grandes 
e médias empresas iniciando novos negócios. 
• Dos pais – Pessoas que abandonam a família para mostrar que podem 
fazer as coisas de maneira independente. 
• Do lar – Pessoas que começam o próprio negócio após o crescimento 
dos filhos ou quando se sentem livres das responsabilidades da casa. 
• Feministas – Mulheres que sentem discriminações em uma empresa e 
preferem iniciar um negócio. 
• Sociais – Pessoas que são alheias à cultura da empresa, que buscam 
uma atividade como empreendedores. 
• Educacionais – Pessoas que se sentem cansadas dos cursos 
acadêmicos e decidem iniciar um novo negócio. 
 
3.2. CAUSAS DE INSUCESSO DOS PEQUENOS EMPREENDIMENTOS 
 
Zimmerer & Scarborough (1994) apresentam as principais causas para o 
insucesso de pequenos empreendimentos nos Estados Unidos: 
 
• Incompetência administrativa. 
• Falta de experiência. 
• Falta de controle financeiro. 
• Falta de capital. 
• Investimento elevado em ativos fixos. 
• Falhas no planejamento. 
• Localização inadequada. 
• Expansão não planejada. 
• Falta de controle de estoque. 
 
Segundo Dun & Bradstreet Corporation as causas mais comuns do 
insucesso dos negócios são: 
 
Fatores econômicos 65% Incompetência do 
empreendedor 
Falta de experiência de campo 
Falta de experiência gerencial 
Experiência desequilibrada 
Inexperiência 15% Lucros insuficientes 
Juros elevados 
Perda de mercado 
Mercado consumidor restrito 
Nenhuma viabilidade futura 
Vendas insuficientes 10% Fraca competitividade 
Recessão econômica 
Vendas insuficientesDificuldade de estoque 
Localização inadequada 
Despesas excessivas 8% Dívidas e cargas demasiadas 
Despesas operacionais 
elevadas 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 26 
Outras causas 2% Negligência 
Capital insuficiente 
Clientes insatisfeitos 
Fraudes 
Ativos insuficientes 
 
 
Para evitar as causas do insucesso do novo negócio, o empreendedor 
deve tomar alguns cuidados, que segundo Bulgacov (1999) são: 
 
• Conhecer o negócio profundamente. 
• Preparar um plano de negócio. 
• Administrar adequadamente recursos financeiros. 
• Entender de aspectos financeiros. 
• Aprender a administrar pessoas. 
• Preocupar-se com a prevenção de perdas. 
 
3.3. NEGÓCIO 
 
Segundo Chiavenato (2008), negócio é um esforço organizado de 
pessoas para produzir bens e serviços, a fim de vendê-los em um determinado 
mercado e alcançar recompensa pelo seu esforço. Estas pessoas são 
chamadas de stakeholders ou influenciadores. Eles podem estar fora e dentro 
do negócio. Os mais importantes são: 
 
• Acionista – Investidor ou proprietário do negócio. 
• Colaborador – Trabalha no negócio. 
• Cliente – Adquire os produtos e/ou serviços. 
• Fornecedor – Provedor das entradas. 
• Sociedade – Cria condições favoráveis ao negócio. 
 
As empresas se especializam na produção ou comercialização de 
determinados bens ou serviços. Em termos de produtos, as empresas podem 
se direcionar para o mercado de consumo (roupas, bebidas, automóveis, 
remédios, calçados etc) ou para o mercado de produção (máquinas, matérias-
primas, componentes elétricos etc). 
O objetivo direto de um negócio é produzir e vender com lucro produtos 
e/ou serviços. Já os indiretos são: atender as necessidades da comunidade, 
criar oportunidades de emprego, preservação do meio ambiente, 
responsabilidade social etc. Tais bens ou serviços devem estar disponíveis em 
um mercado (físico ou virtual). A empresa pode comercializar diretamente com 
o consumidor final ou com os varejistas. Varejistas são empresas comerciais 
que compram dos produtores e vendem aos consumidores. 
Do ponto de vista do mercado, uma transação representa um 
intercâmbio de propriedade de bens. Nesse caso, a oferta e a procura 
combinam-se em uma transação de compra-venda a um determinado preço. 
Os tipos básicos de negócio são: industrial, comercial e prestação de 
serviço. As empresas industriais produzem bens de consumo (automóveis, 
roupas, livros etc) ou bens de produção (ferramentas, máquinas etc) e 
abrangem desde os pequenos artesanatos até as grandes fábricas. As 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 27 
empresas comerciais vendem mercadorias ou produtos acabados diretamente 
ao consumidor (comércio varejista) ou compram do produtor e vendem ao 
varejista (comércio atacadista). As prestadoras de serviço oferecem trabalhos 
especializados, tais como: segurança e limpeza. 
Todo negócio envolve duas formas de capital: fundos de capital e bens 
de capital. O primeiro refere-se à moeda necessária para operar uma empresa, 
enquanto que o segundo refere-se aos equipamentos necessários para fazer e 
vender o produto e/ou serviço. 
Os negócios operam em um ambiente geral, que é composto de uma 
multiplicidade de variáveis que interagem entre si, tais como: econômicas, 
sociais, tecnológicas, culturais, demográficas e ecológicas. Todas as variáveis 
causam impactos em todas as empresas. 
Além do ambiente geral, cada empresa opera em um microambiente 
específico, do qual retira seus recursos e no qual coloca seus produtos e/ou 
serviços. Este microambiente é uma parte específica do ambiente geral e pode 
ser chamado de ambiente de tarefa. Neste ambiente estão: fornecedores, 
clientes, concorrentes e agências reguladoras. 
Quanto ao seu tamanho (porte), as empresas podem ser classificadas 
em grandes, médias e pequenas segundo os seguintes critérios: número de 
colaboradores, volume de vendas, valor de ativos, volume de depósitos etc. O 
Sebrae classifica o porte segundo o número de colaboradores, conforme a 
tabela abaixo. 
 
CLASSIFICAÇÃO INDUSTRIA COMÉRCIO E SERVIÇOS 
Pequena 20 a 99 10 a 49 
Média 100 a 499 50 a 99 
Grande 500 ou mais 100 ou mais 
 
As empresas apresentam um ciclo de vida. As grandes empresas e os 
grupos multinacionais começaram como pequenas empresas. O sucesso fez 
com que elas crescessem e se tornassem gigantescos negócios. As grandes 
corporações passaram por fases no seu ciclo de vida, tais como: 
 
ASPECTOS FASE 1 
PIONEIRA 
FASE 2 
EXPANSÃ
O 
FASE 3 
REGULAMENTAÇÃ
O 
FASE 4 
BUROCRATIZAÇÃ
O 
FASE 5 
REFLEXIBILIZAÇÃ
O 
META 
PRINCIPAL 
Produção e 
vendas 
Eficiência 
das 
operações 
Expansão de 
mercado 
Consolidação da 
empresa 
Resolução de 
problemas e 
inovação 
ESTRUTURA DA 
ORGANIZAÇÃO 
Informal Centralizad
a e 
funcional 
Descentralizada e 
geográfica 
Quadro de pessoal 
e linhas de 
produtos 
Rede de equipes 
ESTILO DA ALTA 
ADMINISTRAÇÃ
O 
Individualist
a e 
empresarial 
Diretivo Delegativo Observador, 
monitorador 
Participante 
SISTEMAS DE 
CONTROLE 
Resultados 
do mercado 
Modelos e 
centros de 
preço 
Centro de lucro Planos e centros de 
investimentos 
Metas múltiplas 
dirigidas 
REMUNERAÇÃO 
DA GERÊNCIA 
Posse e 
propriedade 
Salários e 
gratificaçõe
s 
aumentado
s 
Bônus individuais Participação nos 
lucros e opção de 
ações 
Bônus de equipe 
 
Fonte: GRENER, Larry E. Havard Business Review. 
 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 28 
Todo negócio precisa ser muito bem definido para ter um foco preciso. 
Este, por sua vez, permite a concentração das forças sobre um único ponto. 
Para ter foco é necessário conhecer o negócio, e para tal é necessário 
responder às seguintes perguntas: 
 
• O que produzir? 
• Como produzir? 
• Onde produzir? 
• Quais produtos e/ou serviços? 
• Para quem? 
• Em que quantidade? 
• Por qual preço? 
• Com quais características únicas? 
• Com quais vantagens competitivas? 
• Quais riscos? 
• Qual a necessidade de segurança? 
 
3.3.1. MERCADO 
 
É o local (físico ou virtual) em que as pessoas vendem e compram bens 
e/ou serviços. A palavra mercado pode ainda ser utilizada para definir um tipo 
específico de consumidor ou de fornecedor. 
Na verdade, o mercado representa um conjunto de transações em que 
há oferta (venda de bens e/ou serviços) e procura (compra de bens e/ou 
serviços). Nem sempre a oferta e a procura são equilibradas. Quanto existe o 
desequilíbrio podemos ter um mercado de oferta (oferta maior que a procura) 
ou um mercado de procura (procura maior que a oferta). 
O estudo do mercado (pesquisa de mercado) é o levantamento dos 
fenômenos que ocorrem no processo de trocas do produtor ao consumidor. 
Para comprar, a empresa necessita fazer uma pesquisa de mercado de 
fornecedores a fim de conhecê-los melhor e escolher os mais adequados em 
virtude de preço, qualidade e condições de pagamento. 
Para vender, a empresa precisa fazer uma pesquisa de mercado de 
consumidores, a fim de saber onde estão localizados, onde e como compram, 
suas referências quanto ao preço ou características do produto e/ou serviços, 
escolher os meios mais adequados para levar os produtos e/ou serviços até 
eles. 
 
3.3.2. VIABILIDADE FINANCEIRA 
 
Busca saber a partir de que volume de atividade econômica a empresa 
se torna viável e lucrativa. Para definir o volume é necessário buscar respostas 
para as seguintes perguntas: 
 
• Quanto se pode vender? 
• Quanto se pode comprar? 
• Qual o capital inicial a ser investido? 
• Quais e quantas máquinas e equipamentos serão necessários? 
• Quantas pessoas serão necessárias? 
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• Qual o espaço físico necessário? 
 
A primeira fase do estudo de viabilidade econômica é a definição dos 
custos fixos e variáveis. Os custos fixos (aluguel, seguro, depreciação, salários 
etc) independem do volume de produção. Os custos variáveis estão 
diretamente relacionadoscom o volume de produção. 
A partir dos custos fixos e variáveis, pode-se calcular o ponto de 
equilíbrio ou ponto de paridade. Podemos definir ponto de equilíbrio como o 
valor e/ou quantidade vendida que não apresenta nem lucro nem prejuízo para 
a empresa. A partir do ponto de equilíbrio pode-se definir qual é o volume de 
receita mínimo que a empresa deve produzir para ultrapassar os seus custos. 
 
3.3.3. RISCOS 
 
O risco do negócio é sempre uma possibilidade de perda. Existem dois 
tipos de risco: econômico (inerente ao negócio) e financeiro (ocorre quando 
não se obtém a remuneração do investimento). 
Quando o risco econômico é elevado, deve-se procurar reduzir o risco 
financeiro, evitando alto endividamento e baixando a proporção de capital de 
terceiros. 
O desafio é buscar uma conciliação entre o risco e o retorno financeiro 
de uma empresa. O retorno (rentabilidade) é medido pelas receitas menos os 
custos incorridos. O risco é medido pela probabilidade de a empresa tornar-se 
insolvente, ou seja, tornar-se incapaz de pagar suas contas e dívidas nos 
vencimentos. 
O retorno financeiro é o lucro. O lucro é sempre uma possibilidade de 
ganho. Aumentar o lucro e diminuir os custos são as duas grandes 
preocupações. 
Ao lado dos riscos, devemos também levar em conta as potencialidades 
do negócio. O potencial do negócio representa o grau em que o negócio pode 
dar certo. Chiavenato (2008) apresenta a seguinte tabela de potencialidades e 
riscos: 
 
RISCOS POTENCIALIDADES 
Concorrentes Oportunidades de mercado 
Dificuldade de fornecimento Facilidade de fornecimento 
Retração do mercado consumidor Expansão do mercado consumidor 
Perfil inadequado do produto e/ou serviço Perfil excelente do produto e/ou serviço 
 
 
3.3.4. ALTERNATIVAS JURÍDICAS 
 
Para desenvolver suas atividades a empresa precisa ser legalmente 
estabelecida e constituída. A legislação distingue a pessoa física da pessoa 
jurídica. A pessoa física é o indivíduo com seus direitos e obrigações perante o 
Estado. Pessoa jurídica é a associação de duas ou mais pessoas, com seus 
direitos e obrigações próprios. Toda empresa funciona como uma pessoa 
jurídica. 
Do ponto de vista jurídico, as sociedades empresariais podem ser 
classificadas em duas formas básicas: empresário e sociedade empresária. A 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 30 
primeira forma possui apenas um proprietário e a segunda é decorrência da 
associação de duas ou mais pessoas. 
O empresário exerce profissionalmente uma atividade econômica 
organizada para a produção de bens e/ou serviços. Trata-se, normalmente, de 
pequena empresa. 
O novo Código Civil define duas espécies de sociedade: sociedade 
simples e sociedade empresária. A sociedade simples é constituída por 
pessoas que reciprocamente se obrigam a contribuir com bens ou serviços 
para o exercício de atividade econômica e a partilha entre si dos resultados, 
não tendo por objeto o exercício de atividade própria de empresário. Apresenta 
as seguintes características: 
 
• Integralização – Os sócios podem integralizar o capital social. 
• Capital social – É expresso em moeda corrente ou outra espécie de 
bens suscetíveis à avaliação pecuniária. 
• Registro da empresa – Em cartório de pessoas jurídicas. 
• Exclusão de sócio – Impossibilidade de excluir sócio na participação dos 
lucros ou perdas. 
• Retirada de sócio – Com aviso prévio de sessenta dias (contrato por 
prazo indeterminado) ou judicialmente (contrato por prazo determinado). 
 
Segundo Chiavenato (2008), as principais formas de sociedades 
empresárias são: 
 
• Sociedade em nome coletivo – Os sócios são responsáveis 
solidariamente pelos direitos e obrigações, sem qualquer limite de valor. 
• Sociedade em comandita simples – O capital social é formado pelas 
contribuições de duas classes de sócios: comanditários e comanditados. 
• Sociedade em comandita por ações – Assemelha-se à anterior, com a 
diferença de que o capital é dividido em ações. 
• Sociedade limitada (Ltda) – A responsabilidade diante dos direitos e 
das obrigações da empresa é limitada ao valor do capital registrado em 
seu contrato social. 
• Sociedade anônima (SA) – É a sociedade por ações. O capital é 
dividido em ações e cada sócio ou acionista responde somente pelo 
preço de emissão das ações que adquiriu. 
 
Além das formas jurídicas apontadas, existem outras alternativas de 
associação com pessoas ou organizações, tais como: 
 
• Cooperativa – Voltada exclusivamente para suprir as necessidades e os 
interesses dos associados. O capital é formado por quotas-partes e varia 
conforme aumenta ou diminui o número de associados, não podendo ser 
transferido a terceiros. 
• Franquia (Franchising) – Licenciamento do uso de marcas. Constitui a 
transferência para um segundo empresário de toda a história de sucesso 
de determinada marca. Franqueador é quem concede e vende a 
franquia. Franqueado é quem adquire a franquia. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 31 
• Parceria – É possível dividir tarefas sem que exista concorrência entre 
as partes envolvidas. 
• Joint Ventures – Associação de empresas locais e estrangeiras que 
passam a compartilhar o capital, os riscos, as decisões sobre os 
empreendimentos que irão realizar em conjunto. 
• Terceirização – Ocorre quando uma empresa decide transferir para 
outra a produção de bens e/ou serviços que anteriormente realizava com 
seus próprios recursos. 
• Associações – Entidade de direito privado dotada de personalidade 
jurídica que se caracteriza pelo agrupamento de pessoas para a 
realização e consecução de objetivos comuns, sem finalidade 
econômica. 
• Fundações – Para criar uma fundação, o instituidor deverá fazer, por 
escritura pública ou testamento, a dotação especial de bens livres, 
especificando o fim a que se destina. 
 
3.4. PLANO DE NEGÓCIO 
 
Segundo Chiavenato (2008), o plano de negócios (business plan) 
descreve o empreendimento e projeta os aspectos mercadológicos, 
operacionais e financeiros para os próximos três ou cinco anos. O Sebrae 
apresenta o seguinte roteiro esquematizado para o projeto do negócio: 
 
• Ramo de atividade. 
• Mercado consumidor. 
• Mercado fornecedor. 
• Mercado concorrente. 
• Produtos e/ou serviços a serem ofertados. 
• Localização. 
• Processo operacional. 
• Previsão de produção, previsão de vendas ou previsão de serviços. 
• Análise financeira. 
 
O plano deve trazer a descrição do setor, a natureza jurídica do negócio, 
a estrutura organizacional, os relatórios financeiros simulados, um plano 
estratégico e um plano operacional. As partes de um plano de negócios são: 
 
• Sumário executivo. 
• Análise completa e detalhada do setor. 
• Natureza jurídica e estrutura organizacional da empresa. 
• Simulação de relatórios financeiros. 
• Plano estratégico. 
• Plano operacional. 
• Apêndices. 
 
 
 
 
 
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Sumário executivo 
 
É um texto composto de poucos parágrafos. De início deve-se abordar a 
natureza do negócio e os aspectos mais importantes do empreendimento, 
incluindo missão e visão. 
Em seguida deve-se abordar as necessidades que a empresa vai 
atender no mercado, ressaltando a responsabilidade social. 
É importante que neste momento façamos um resumo das 
características do mercado em que a empresa vai operar, mostrando como o 
mercado está se comportando em relação ao produto e/ou serviço a ser 
oferecido. Além de um breve relatório sobre os sócios e os recursos financeiros 
necessários. 
 
Análise completa e detalhada do setor 
 
Nesta etapa devemos apresentar as principais características do setor, 
incluindo as variáveis econômicas, sociais, demográficas e políticas que 
influenciam o mercado. É importante também deixar claro quais são as 
oportunidades encontradas no mercado e os fornecedores de entradas. 
 
Natureza jurídica e estrutura organizacional da empresaNesta terceira etapa é apresentado o currículo dos sócios contendo a 
formação e as competências de cada um e a quantidade, perfil profissional e 
técnico dos colaboradores. 
 
Simulação de relatórios financeiros 
 
Deve conter: balanço de abertura da empresa, previsão de receitas, 
fluxo de caixa e balanço para o período coberto pelo planejamento. 
O balanço de abertura deve relacionar os bens patrimoniais e os 
compromissos financeiros da empresa no início de suas operações, bem como 
o ativo e passivo, os bens nos quais os recursos foram alocados. Se a empresa 
já estiver em atividade, o balanço deve refletir a situação do empreendimento 
no início do período abrangido pelo plano. 
 
Plano estratégico 
 
De acordo com Chiavenato (2008), nesta etapa devemos nos preocupar 
com os seguintes pontos: 
 
• Definição da missão e da visão. 
• Definição do negócio. 
• Estabelecimento dos objetivos específicos. 
• Definição da estratégia. 
• Declaração de premissas do planejamento. 
• Estabelecimento dos objetivos estratégicos de longo prazo. 
 
 
 
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Plano operacional 
 
Nesta sexta etapa devemos, segundo Chiavenato (2008), ter as 
seguintes preocupações: 
 
• Previsão de vendas. 
• Planejamento da produção. 
• Orçamento de despesas gerais. 
• Previsão do lucro operacional. 
• Previsão do fluxo de caixa e balancete. 
• Balanço patrimonial simulado. 
• Previsão de índices operacionais e financeiros. 
 
Apêndices 
 
Nesta última fase devemos fazer referência aos contatos pertinentes e 
às informações técnicas necessárias. 
 
3.4.1. OBJETIVOS E ESTRATÉGIA 
 
Todo objetivo deve ser formulado de maneira abrangente para estimular 
a criatividade e, ao mesmo tempo, de maneira restrita para oferecer uma 
direção ao negócio. Na prática, toda empresa tem vários objetivos, tais como: 
financeiros, comerciais, administrativos, sociais etc. 
Muitas empresas definem hierarquias de objetivos de acordo com suas 
prioridades e importâncias relativas. Normalmente, as organizações definem 
três tipos de objetivo: 
 
1. Globais – São os mais importantes. Recebem este nome porque 
envolvem toda a empresa e são de longo prazo (três a cinco anos). 
2. Táticos – Objetivos de cada departamento. São de médio prazo (um 
ano). 
3. Operacionais – Objetivos de cada tarefa. 
 
Já a estratégia é o meio para transformar os objetivos em realidade. A 
formulação da estratégia é feita por meio de várias análises: 
 
• Definição da missão, visão, valores e objetivos globais. 
• Ambiente interno. 
• Ambiente externo. 
• Compatibilização dos ambientes. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CAPÍTULO 4 
 
GESTÃO DE MARKETING 
 
 
Atualmente, empresas que não estão em contato direto com seus 
mercados consumidores e fornecedores têm enfrentado sérios problemas com 
seus resultados. Muitos destes problemas poderiam ser evitados se estas 
empresas estivessem preocupadas com o seu ambiente externo. Uma das 
melhores ferramentas para análise deste ambiente é o marketing. 
Quando falamos em marketing, não estamos apenas citando os 
elementos de um programa de ação de marketing, ou seja, os quatro Ps 
(produção, preço, ponto de distribuição e promoção). Estamos considerando 
todo um instrumental que precede a especificação destes, como a análise dos 
mercados consumidores, análise da concorrência, análise do ambiente de 
tarefa e a análise de opções estratégicas para se chegar aos objetivos fixados. 
 
4.1. DEFINIÇÃO 
 
Alguns autores propõem um conceito tridimensional, sendo elas: 
dimensão funcional, dimensão administrativa e dimensão filosófica. Com base 
na primeira dimensão, poderíamos dizer que o marketing é uma das funções 
desenvolvidas pela empresa que visa atender simultaneamente aos desejos e 
necessidades dos consumidores e aos objetivos econômicos da empresa 
através da oferta de um produto ou serviço. 
Do ponto de vista da segunda dimensão, o marketing consiste na 
análise, planejamento, implementação e controle de programas destinados a 
realizar as trocas com os mercados-alvo, de modo a atingir as metas da 
empresa. 
Quanto à terceira dimensão, o marketing é uma atitude, um modo de 
pensar, uma filosofia. 
Existem várias filosofias que podem guiar o marketing. Segundo 
Sobrinho (1999) elas são baseadas em: 
 
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• Conceito de produção – A premissa é de que o consumidor quer um 
produto ao menor preço possível. 
• Conceito de produto – A empresa oferece ao consumidor diversas 
opções de um mesmo produto, dentro da visão dela. 
• Conceito de vendas – Além de diversas opções do produto, a empresa 
deve ter uma força de vendas bastante agressiva e competente. 
• Conceito de marketing – A base é a satisfação do consumidor. 
 
4.2. ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING 
 
O setor de marketing deve estar subordinado ao planejamento geral da 
empresa. Assim, o que define a lucratividade e as grandes linhas estratégicas 
do marketing é o planejamento estratégico geral da organização. 
O processo mercadológico consiste em utilizar sistematicamente 
algumas ferramentas, sendo elas: 
 
• Analisar as oportunidades de marketing. 
• Selecionar mercados-alvo. 
• Desenvolver o mix de marketing. 
• Gerenciar o esforço de marketing. 
 
4.2.1. ANÁLISE DAS OPORTUNIDADES DE MARKETING 
 
Visa desenvolver conceitos gerais a respeito da análise das 
oportunidades que o mercado possui. Esta análise é importante para servir de 
subsídio para o desenvolvimento de uma estratégia mercadológica. 
Devemos entender que qualquer empresa nunca está sozinha no 
mercado. Mesmo que ela tenha um monopólio, sempre estará influenciada por 
seus fornecedores, por seus consumidores e por um emaranhado de forças 
externas, que são variáveis e não controláveis pela organização. 
Em um plano mais amplo, sempre teremos de considerar variáveis com: 
quadro econômico nacional e internacional, ambiente físico, ambiente 
tecnológico, ambiente demográfico, ambiente sociocultural da população e 
ambiente político-legal. 
Já no plano mais próximo da empresa, teremos que nos preocupar: 
concorrentes, fornecedores, intermediários e clientes. 
É fundamental a análise dos concorrentes. O primeiro passo é a 
identificação deles. A seguir devemos prospectar quais são seus objetivos e 
estratégias. Posteriormente precisamos conhecer seus pontos fortes e fracos, 
pois iremos encontrar vulnerabilidades que poderão ser exploradas e 
potencialidades contra as quais devemos nos precaver. 
Os fornecedores têm grande influência sobre o sucesso da empresa, 
pois mediante seus insumos a empresa pode realizar a transformação e 
disponibilizar ao mercado seus próprios produtos ou serviços. 
Em relação aos intermediários, ou seja, aqueles que adquirem produtos 
da empresa para revenderem aos consumidores finais, devemos ter um ótimo 
relacionamento, pois eles levam consigo a nossa marca e afetam a imagem 
organizacional. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 36 
O último elemento, e sem dúvida o mais importante, são os clientes. São 
eles que consomem os produtos e/ou serviços da empresa. Isso quer dizer que 
se eles deixarem de comprar, todo o resto deixará de ter sentido. 
 
4.2.2. SELEÇÃO DE MARCADOS-ALVO 
 
A composição central da estratégia de marketing é o SAP, ou seja, 
segmentação, alvo e posicionamento. A segmentação visa identificar as 
variáveis de segmentação e segmentar o mercado. O segundo componente 
visa avaliar a atratividade de cada segmento e selecionar o segmento alvo. Já 
o último, busca identificar os possíveis conceitos de posicionamento para cada 
segmento-alvo e selecionar, desenvolver e assinalar o conceito de 
posicionamento escolhido. 
 
4.2.3. MIX DE MARKETING 
 
Para satisfazer seus clientes, uma empresa deve levar ao mercado a 
solução mais adequada. Isto quer dizer que devem ser desenvolvidos produtos 
e/ou serviços, a umcerto preço, por meio de canais de distribuição adequados 
e os consumidores devem ser informados e persuadidos a adquirir da empresa 
e não de seus concorrentes. Portanto, é nesta etapa que se definem os 4 Ps 
(produto, preço, ponto de venda e promoção), ou seja, especifica-se o mix de 
marketing para os segmentos selecionados. 
 
4.2.4. GERENCIAR O ESFORÇO DE MARKETING 
 
É a coordenação e controle do esforço de marketing junto aos diversos 
mercados. É onde ocorre a implementação do plano e se concentra a maior 
parte do tempo do administrador de marketing. 
 
4.3. ESTRATÉGIAS DE MARKETING 
 
4.3.1. ESTRATÉGIAS DE DIFERENCIAÇÃO E DE POSICIONAMENTO 
 
Quando fazemos as análises de segmentação de mercado, e 
selecionamos alguns segmentos, estamos verificando em que campos a 
empresa vai operar. É de se esperar que nestes mesmos campos existam 
outras empresas atuando. Este contexto nos exige um posicionamento dentro 
destes segmentos, frente aos nossos concorrentes. 
Para podermos nos diferenciar, devemos saber o que nosso cliente 
potencial valoriza em um produto e/ou serviço, ou seja, é preciso fazer uma 
análise de valor. Através desta análise, iremos perceber que o valor total 
entregue ao cliente depende do composto de produtos e serviços, do 
atendimento dispensado pelos colaboradores da empresa e pela imagem que 
esta tem no mercado. 
Não devemos esquecer que o cliente arca com diversos custos para 
adquirir os produtos e/ou serviços, sendo eles: custo do preço, custo do esforço 
de aquisição e custo psíquico associado a não aceitação social ou à rejeição 
de seus grupos de referência. 
Ebook Gerenciamento Estratégico de Segurança Empresarial 37 
Segundo Sobrinho (1999), diferenciação é o ato de projetar um conjunto 
de diferenças significativas para distinguir uma oferta da empresa das ofertas 
dos concorrentes. Algumas formas de diferenciação são: 
 
• Diferenciação do produto – Características, desempenho, adequação, 
durabilidade, design etc. 
• Diferenciação de serviços – Entrega, instalação, assistência técnica etc. 
• Diferenciação por meio dos colaboradores – Competência, cortesia, 
credibilidade etc. 
• Diferenciação por meio da imagem – Símbolos, mídias, atmosfera e 
eventos. 
 
Sobrinho (1999) também define posicionamento como o ato de projetar 
a oferta da empresa de forma que ela ocupe um lugar distinto e valorizado nas 
mentes dos clientes-alvo. O posicionamento deve ser selecionado através dos 
seguintes critérios: 
 
• Importância junto aos clientes-alvo. 
• Distintividade perante a oferta da concorrência. 
• Superioridade às outras soluções encontradas no mercado. 
• Comunicabilidade junto aos clientes-alvo. 
• Antecipação à necessidade dos clientes-alvo. 
• Disponibilidade dos produtos e/ou serviços aos clientes-alvo. 
• Rentabilidade para a empresa. 
 
4.3.2. ESTRATÉGIAS AO LONGO DO CICLO DE VIDA DOS PRODUTOS 
 
Um produto ou serviço sofre diversas alterações, tendo em vista que o 
mercado evolui e as condições competitivas se modificam. Assim, se 
quisermos introduzir um produto, as estratégias serão bastante diferentes 
daquelas de quando tivermos um produto já estabelecido no mercado. 
O ciclo de vida do produto (CVP) é importante no marketing em virtude 
de orientar a dinâmica competitiva de um produto. Este conceito vem da 
evolução da demanda por um dado produto e da evolução da tecnologia 
agregada a este produto. 
O ciclo de vida é uma tentativa de reconhecer os estágios distintos na 
história das vendas de um produto. Estes estágios são: 
 
• Introdução. 
• Crescimento. 
• Maturidade. 
• Declínio. 
 
As implicações nas decisões de marketing ao londo do CVP podem ser 
observadas na seguinte tabela: 
 
 
 
 
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CARACTERÍSTICAS INTRODUÇÃO CRESCIMENTO MATURIDADE DECLÍNIO 
Vendas Baixa Rápido 
crescimento 
Atinge apogeu Em queda 
Custos Alto Médio Baixo Baixo 
Lucro Negativo Crescente Elevado Em queda 
Consumidores Inovadores Adotantes 
imediatos 
Adotantes 
posteriores 
Retardatários 
Concorrentes Poucos Crescente Número estável 
que começa a 
cair 
Número em 
queda 
Objetivo de 
marketing 
Criar 
consciência 
do produto 
Maximizar a 
participação de 
mercado 
Maximizar 
lucro e ao 
mesmo tempo 
defender a 
participação 
de mercado 
Reduzir 
gastos e tirar 
mesmo 
proveito da 
marca 
 
 
4.4. COMPOSTO DE MARKETING 
 
Segundo Kotler, produto é algo que pode ser oferecido a um mercado 
para sua apreciação, aquisição, uso ou consumo e que pode satisfazer um 
desejo ou uma necessidade. Neste conceito estão incluídos objetos físicos, 
serviços, lugares, organizações e idéias. 
Ao se definir as características de um produto, devemos considerar seus 
três níveis de análise, ou seja, produto núcleo, produto tangível e produto 
ampliado. O primeiro é o benefício essencial oferecido ou procurado pelo 
cliente (ex.: sistema de segurança – sensação de segurança). 
Produto tangível é o objeto físico ou serviço oferecido ao mercado. É o 
que se reconhece como oferta (câmeras, sensores, crachás etc). Já o produto 
ampliado é a totalidade dos benefícios que o cliente recebe ou experimenta na 
obtenção de um produto tangível. 
A marca é um nome, termo, sinal, símbolo ou desenho ou, ainda, uma 
combinação desses elementos que pretende identificar os bens e serviços de 
um vendedor e diferenciá-lo dos concorrentes. Entre as qualidades desejáveis 
para um nome de marca, temos: 
 
• Sugerir algo sobre os benefícios do produto (ex.: Kibon, Duratex, Bom-
Brill). 
• Sugerir qualidades do produto (ex.: Bosch, Metal-Leve). 
• Ser fácil de pronunciar, reconhecer e lembrar (ex.: LG, Sony). 
• Ser distinto e inconfundível (ex.: Kodak). 
 
Outro ponto importante e que passou por vários avanços é a 
embalagem. Atualmente, uma boa embalagem deve atender a conveniência do 
cliente e não apenas servir para proteger o produto. Essa mudança de enfoque 
foi influenciada por: 
 
• Auto-serviço. 
• Anuência dos clientes. 
• Imagem da empresa e da marca. 
• Oportunidade de inovação. 
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Em virtude dessas mudanças, poderíamos definir embalagem como as 
atividades de design e produção de um recipiente ou invólucro. 
Os rótulos de embalagens devem conter as informações sobre sua 
composição e quantidade, assim como ressaltar a marca e os principais 
benefícios que trará para o cliente. Já o design do produto pode ser o maior 
diferencial em relação à concorrência, podendo ainda torná-lo de uso mais 
fácil, de melhor qualidade ou durabilidade e diminuir os custos de fabricação. 
Por meio da garantia, dá-se ao cliente a segurança de que o produto 
atenderá às necessidades e que, em caso de falha, sofrerá o reparo 
necessário. 
 
4.4.1. COMPOSTO DE PREÇO 
 
A decisão de estabelecer o preço de lançamento de um produto no 
mercado é muito importante, pois nela estão envolvidos os custos de 
fabricação e a margem de lucro desejada, os preços dos concorrentes e a 
reação dos clientes ao preço que se pretende determinar. É fácil perceber que 
a prevenção de perdas, ou seja, o sistema preventivo de segurança 
empresarial, poderá interferir no preço, dando à empresa um melhor 
posicionamento no mercado. As etapas do estabelecimento de preço são: 
 
• Selecionar o objetivo de preço, ou seja, sobrevivência, maximização das 
vendas, penetração de mercado, retorno do investimento ou liderança 
de qualidade. 
• Determinar a demanda, ou seja, conhecer sua elasticidade, existência 
de substitutos, exclusividade. 
• Estimar os custos da empresa para avaliar as potencialidades da 
precificação a ser adotada. 
• Analisar os preços e ofertas dos concorrentes. 
• Selecionar um método de estabelecimento de preço. Neste item é 
importante a análise do setor de gerenciamento de riscos corporativos. 
• Escolher o preço final. 
 
Muitas vezes durante a vida de um produto já lançado é necessário 
efetuar adequações de preço para