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introdução
Introdução
GESTÃO DE PRODUTOS TURÍSTICOSGESTÃO DE PRODUTOS TURÍSTICOS
ESTRATÉGIAS DE VENDASESTRATÉGIAS DE VENDAS
NA HOTELARIANA HOTELARIA
Autor: Me. Wilson Moisés Paim
Revisor : Lu iz Br ig ido
IN IC IAR
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Nesta unidade, o tema a ser discutido será sobre as estratégias de vendas na hotelaria. Serão
debatidos assuntos relacionados às diferentes segmentações ou tipologias de vendas que
ocorrem no ambiente das organizações hoteleiras e outros meios de hospedagem. Também
serão abordados os desa�os e as tendências para o setor hoteleiro no que se refere aos
processos de comercialização. Dessa forma, apontaremos fatores de cada um dos assuntos.
A unidade se encerra com a discussão sobre o processo de formação de preços na hotelaria,
bem como as diferentes metodologias (métodos formais e informais) de abordagem para
  preci�cação dos bens e serviços, cujas abordagens impactam a percepção do consumidor
�nal.
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O empreendimento hoteleiro concentra diferentes formas de prestação de serviços, as quais
dependerão da estrutura física para disponibilização ao seu cliente. Outro fator a ser
considerado é a própria orientação mercadológica da organização, de�nida estrategicamente
no sentido de direcionar suas forças àquilo que realmente venha a se sobressair.
Há diferentes segmentações nas vendas dos hotéis. Estas podem ser compreendidas como
agrupamentos de comportamento de consumo do cliente, e os empreendimentos hoteleiros
direcionam o marketing e as vendas para atendimento dessa demanda. As classi�cações são
muito comuns, uma vez que as formas de comercialização nos canais de vendas são
semelhantes. A Figura 4.1 destaca algumas dessas segmentações dos hotéis.
Figura 4.1 - Segmentação dos hotéis
Fonte: Elaborada pelo autor.
Grupos Eventos eGrupos Eventos e
TarifasTarifas
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A segmentação pelo negócio está direcionada ao hóspede cuja estada advém por motivos
corporativos, ou seja, a viagem está atrelada a uma empresa dos diferentes setores da
economia. Já a segmentação por lazer é uma viagem associada a passeios, descanso, visitas a
familiares, entretenimento ou a aspectos culturais.
O segmento tripulação está relacionado às companhias aéreas, grupo que possui relativa
representatividade no contexto das vendas para alguns hotéis. O segmento de grupos eventos
está relacionado às diferentes modalidades de eventos realizados nos hotéis, que podem ter
caráter corporativo, social e cultural.
É claro que, dependendo da orientação mercadológica da organização hoteleira, outros
“grupos” poderão fazer parte dessa segmentação. A segmentação observada se caracteriza
muito com os hotéis localizados em centros urbanos, porém, em outros tipos de
estabelecimentos, como hotéis rurais, pousadas ou resorts, somente alguns elementos serão
comuns, como o segmento lazer.
Eventos e a Hotelaria
Alguns empreendimentos hoteleiros estão estruturados e direcionados para atender à
demanda do turismo de negócios. Essa segmentação possui signi�cativa importância nos
resultados dos empreendimentos hoteleiros, podendo, em casos especí�cos, ter grande
participação na geração de receitas de um hotel.
Segundo Pawelkiewicz e Bandeira (2012), os hotéis desenvolvem parcerias com empresas
para viabilizar a hospedagem e realização de eventos nos espaços dos hotéis, que vão desde
congressos a treinamentos e reuniões de trabalho, o que possibilita a captação de turista
para essa �nalidade para futuras decisões de novas experiências.
Vale observar que os eventos congregam diversos tipos e modalidades, podendo ser
promovidos por organizações empresariais, entidades do terceiro setor, entidades públicas
de forma geral, além de pessoas que desejam realizar eventos de caráter comemorativo,
entre tantas outras opções.
Pawelkiewicz e Bandeira (2012) citam os benefícios dos empreendimentos hoteleiros em dois
momentos distintos: i) quando não possuem estrutura para eventos, os benefícios podem
ocorrer por meio de relações de parcerias com outras entidades organizacionais, para oferta
de hospedagem em suas instalações, independentemente do local onde ocorra o evento,
vinculando a utilização dos serviços disponíveis; e ii) quando possuem o espaço para eventos,
os hotéis podem oferecer além da hospedagem, a locação do espaço e também a
organização e produção do evento.
Essas situações apresentam a forma de como a organização hoteleira busca atingir o seu
público-alvo, pois o que se percebe é que, nos espaços destinados a essa �nalidade, é comum
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encontrar estruturas desse tipo em hotéis de categoria de luxo a superior.
Uliach e Menezes (2014) destacam o potencial desse segmento apontando o nível de gasto do
turista de eventos, que representa três vezes mais que o gasto do turista de lazer, trazendo
como benefício a possibilidade de poderem ser programados e organizados em qualquer
período.
A grande vantagem dessa segmentação é o volume de negócios que gera para hotéis
situados em destinos com vocação para o negócio. De acordo com o grupo de eventos JLL
(2018), o volume representou em média 11% das vendas em hotéis de luxo; e, em hotéis de
categoria superior, cujas instalações são de padrão médio (entre três e quatro estrelas), a
representatividade foi de 10,4%, o que mostra o potencial dessa segmentação.
O segmento de negócios em hotéis considerados urbanos lidera no quesito de
representatividade das vendas. Entretanto, o ponto que chama atenção é que se percebem
movimentos por parte dos hotéis, principalmente das categorias de luxo e superior, nas quais
há uma intensi�cação dos trabalhos de marketing e vendas para o segmento de grupos
eventos.
Diante dessa potencialidade nos negócios hoteleiros, o que se percebe nas últimas décadas é
o incentivo à abertura de espaços nos empreendimentos, em que há aporte de recursos por
parte dos grupos diretivos das organizações, para a construção ou ampliação de modernas
salas de reuniões e a remodelação dos ambientes para adequar a infraestrutura e acomodar
eventos em escala maior.
O Segmento MICE e as Oportunidades
Os meios de hospedagem têm aproveitado o potencial de crescimento desse segmento, pois
a combinação de locação do espaço com a hospedagem no próprio hotel permite agregar
Figura 4.2 - Espaço para eventos em hotéis
Fonte: Katarzyna Białasiewicz / 123RF.
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valor à prestação de serviço da organização hoteleira, de modo a alavancar os resultados de
receita e lucro.
Sobre isso, Uliach e Menezes (2014) destacam que o aumento do período de hospedagem e
locação dos espaços para eventos em um hotel gera maior equilíbrio entre a oferta e
demanda, uma vez que a maior incidência de vendas ao longo de todo o ano reduz os efeitos
da sazonalidade.
Nesse contexto, no turismo de negócios ocorre o despontamento do segmento MICE (
Meetings, Incentive, Conferences, Exhibitions ) – Encontros, Incentivos, Conferências e Feiras. É o
que se conhece como o turismo de negócios , cuja área de eventos possui forte destaque e
grande representatividade nas cidades do país.
Um ponto que vem sendo observado na segmentação doMICE é que este estimula outras
demandas, como o turista de negócio, que aproveita a viagem e a estende a momentos de
lazer quando possível, ou seja, os chamados bleisures (junção dos termos negócio e lazer).
Isso tem gerado um volume maior de turistas em circulação no país, que aumenta o período
de sua retenção, causando estímulo nos negócios de forma geral.
O Sebrae (2017) destaca as movimentações de vendas do turismo de negócios,
demonstrando os impactos no turismo receptivo, no qual há, por parte do prestador de
serviço, o estímulo à criatividade e às saídas alternativas como forma de tornar mais
atraentes os atrativos locais (como os gastronômicos), fortalecendo, assim, a atividade
turística.
Em agências online , o movimento dos bleisures já é percebido de maneira latente, criando um
leque de ações a serem implementadas, com o objetivo de aproveitar esse nicho que emana
da atividade de negócios e tem maior atuação e possibilidades de ganhos no setor hoteleiro.
Figura 4.3 - Panorama da Feira de Negócios em Shenzhen, China
Fonte: TEA / 123RF.
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O setor hoteleiro vislumbra diversas oportunidades, principalmente no incremento do
faturamento em períodos de baixa temporada, ao desenvolver relacionamento em uma
categoria de consumidor que possui nível de gasto acima da média das demais
segmentações. Isso torna cada vez mais desa�adora a sua �delização.
Por essa razão, o segmento de eventos representa um fator importante na captação de
turistas, sobretudo estrangeiros, que impacta positivamente os resultados econômicos do
setor do turismo em geral e a hotelaria como consequência, por ser um importante player de
captação de turistas.
Os eventos e feiras, de acordo com o Octavio Neto (s.d.), concentram-se em maior proporção
em São Paulo e no Rio de Janeiro. Porém, outros polos vêm despontando com forte potencial
de captação, como Recife, Curitiba, Belo Horizonte, Porto Alegre, Foz do Iguaçu, Brasília e
Fortaleza.
Dessa forma, os eventos empresariais e seus desdobramentos se caracterizam como
catalisadores de empresas e consumidores, podendo se transformar em oportunidades para
o setor hoteleiro em termos de negócio, por levarem os administradores e empreendedores
a prospectar novas formas de atingir esse público crescente.
praticar
Vamos Praticar
“Os eventos têm o grande diferencial de promover o relacionamento entre pessoas e, ao mesmo
tempo, podem ser utilizados como forma de estreitar essas relações e estabelecer novas”. Esse fato
permite que haja uma incrementação nos negócios das organizações, maximizando os resultados.
NOGUEIRA, C. G., CARVALHO, C. Estética em eventos . Porto Alegre: SAGAH, 2019. p. 69.
A partir do apresentado, analise as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I – As organizações hoteleiras recorrem aos eventos empresariais (corporativos) como uma forma
oportuna de impulsionar os negócios.
Porque:
II – O âmbito organizacional depende do desenvolvimento de equipes de trabalho, as quais, em
eventos especí�cos, atraem e �delizam o cliente.
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A seguir, assinale a alternativa correta.
a) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justi�cativa correta da I.
b) As asserções I e II são proposições falsas.
c) A asserção I é uma proposição verdadeira e a asserção II uma proposição falsa.
d) A asserção I é uma proposição falsa e a asserção II uma proposição verdadeira.
e) As asserções I e II são proposições verdadeiras. Porém, a asserção II não é uma correta
justi�cativa da I.
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O setor hoteleiro já vem há algum tempo se lançando a desa�os no tocante às suas
atividades operacionais, formas de comercialização, aprimoramento tecnológico e, o mais
importante, à busca pela compreensão das variáveis que estão in�uenciando o
comportamento do consumidor.
Como consequência, esses movimentos ajudam a desenhar as tendências que o mercado
poderá trilhar para os próximos períodos, o que tem levado gestores e empreendedores do
setor a revisitar suas crenças e processos de trabalho como forma de se garantir nessa
acirrada competição mercadológica.
O olhar para o futuro passa a ser muito desa�ador e faz com que os gestores se desdobrem
sistematicamente para antecipar essas tendências e surpreender o seu público-alvo ao
proporcionar novas experiência, de modo que venha a �delizar o consumidor turista.
A �delização do consumidor turista tem levado os empreendimentos hoteleiros a
intensi�carem seus esforços no sentido de disponibilizar ferramentas tecnológicas que
possibilitem estabelecer um canal e�ciente de contato direto com o seu público-alvo.
Em contrapartida, os potenciais clientes esperam encontrar instrumentos tecnológicos que
de fato facilitem e agilizem as formas de aquisição dos serviços hoteleiros, de modo que
ofereçam segurança cada vez maior nas operações de contratação, assim como tenham um
caráter personalista na disponibilização da oferta de produtos.
Desa�os e TendênciasDesa�os e Tendências
nos Processos denos Processos de
ComercializaçãoComercialização
HoteleiraHoteleira
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Dessa maneira, a abordagem sobre os desa�os e as tendências do setor hoteleiro será
discutida na perspectiva operacional e estratégica, considerando os fatores tecnológicos
(incluindo o aparato ferramental e diferentes instrumentos) e o comportamento do
consumidor turista, como outro fator que estará in�uenciando as ações dos gestores de
hotéis.
Desa�ios do Setor Hoteleiro
A lógica mais comum nos processos decisórios das organizações é fundamentar as ações de
acordo com os fatores econômicos, a �m de se garantir a rentabilidade e consequente
sustentabilidade da atividade empresarial, como �m a ser alcançado.
Entretanto, sobre essa máxima, Araújo (2002) aponta que as organizações têm se orientado
também para o equilíbrio estratégico como balizador para as decisões a serem tomadas nas
empresas. Isso signi�ca dizer que serviço deve ser disponibilizado ao menor custo possível,
com uma qualidade superior à da concorrência (fatores econômicos), somada à capacidade
de desenvolver habilidades que irá fazê-la se sobressair diante da concorrência (fatores
estratégicos), com período de sobrevivência de longo prazo.
Logo, o que se observa é a junção de elementos econômicos e estratégicos in�uenciando as
decisões dos administradores nas organizações de maneira geral e tal fundamentação não se
distancia do universo de gestores ou empreendedores de empresas do setor hoteleiro.
Para Araújo (2002), o desa�o consiste em identi�car as atividades essenciais do hotel, ou seja,
atividades que agregam valor às operações, e destinar a estas uma combinação de aportes
de recursos (como o que normalmente acontece), ao mesmo tempo em que se desenvolvem
habilidades para criar condições de melhor desempenho e alcance de resultados.
Figura 4.4 - Integração de equipes
Fonte: alphaspirit / 123RF.
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Em linhas gerais, Araújo (2002) destaca a necessidade de estabelecer avaliações de
desempenho dos métodos competitivos utilizando modernos instrumentos de análise, de
forma a prover com dados e informações, a �m de possibilitar aos administradores saber “o
que” e “como” as atividades estão se desenvolvendo e buscar o aperfeiçoamento operacional.
Nesse caso, a estruturação desistemas de planejamento e controle que retrate os objetivos e
estratégias previamente delineados se faz necessária, pois, a partir desses instrumentos, é
possível estabelecer métricas de quanti�cação que permitam a comparabilidade com os
resultados históricos da organização.
Em outras palavras, isto signi�ca dizer que as decisões a serem tomadas nas organizações
terão como elementos fundamentais a implementação de indicadores de desempenho, para
veri�car os aspectos econômicos, e o quão os resultados alcançados estão alinhados às
estratégias estabelecidas previamente.
Como consequência, isso levará os empreendedores hoteleiros a repensarem suas estruturas
organizacionais, estabelecendo como diretriz estratégica o desenvolvimento de pessoas
(liderança), a �m de não ter, na composição de seu quadro funcional, pessoas apenas com
per�l executor.
Como consequência, o que se observa ainda em empreendimentos hoteleiros são
colaboradores que não estão treinados o su�ciente para compreender esses novos
posicionamentos e ações dos meios de hospedagem, diante do comportamento do
consumidor.
Uma forma de se detectar o nível de atendimento do empreendimento é veri�cá-lo com base
nos indicadores de satisfação do serviço prestado ao hóspede, pois a prestação de serviços
nos meios de hospedagem é realizada em grande parte por pessoas, que, por sua vez,
precisam estar bem treinadas para melhor servir ao hóspede.
Na perspectiva comercial, percebe-se que os meios de hospedagem são trabalhados de
maneira intensa, com o objetivo de utilizar cada vez mais seus canais próprios de
distribuição. Desse modo, alcançam o consumidor turista e oferecem caminhos que podem
atrair cada vez mais o seu público, inclusive trabalhando tarifas de forma diferenciada como
meio de buscar a �delização do cliente.
Nesse caso especí�co, o que se percebe é o con�ito da estratégia adotada pelo hotel
(aproximação e �delização do cliente) de estabelecer tarifas mais baixas que as praticadas em
média pelas agências e o desequilíbrio nas relações comerciais do setor.
Dessa forma, os pontos discutidos não são equacionados ou mitigados de uma única vez,
pois demandam a introspecção dos administradores hoteleiros sobre a forma de gestão, as
políticas estratégicas para o desenvolvimento do negócio e aspectos relacionados ao
marketing.
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Tendências do Setor Hoteleiro
As constantes mudanças no per�l e comportamento do consumidor vêm ditando as ações
dos empreendimentos hoteleiros no tocante a antecipar tendências que são apontadas por
diferentes autores e especialistas, nas quais se destacam aspectos tecnológicos e comerciais
no mercado.
Cada vez mais, �ca evidente que o consumidor turista tem se atentado sobre os fatores
tecnológicos que venham a facilitar e agilizar seus movimentos em busca por produtos
turísticos que satisfaçam as suas experiências.
A tendência sob esse aspecto é de veri�car nas ações dos hotéis iniciativas no sentido
incrementar o planejamento estratégico com investimentos direcionados a modernas
ferramentas tecnológicas, com o objetivo de fazer crescer a sua capacidade em expandir os
negócios, incluindo a segmentação de eventos em suas instalações.
Sobre esse aspecto, os resultados veri�cados no ano de 2019 apresentaram uma percepção
mais otimista quanto a investimentos e estratégias a serem desenhadas para os próximos
períodos, em que indicadores econômicos como in�ação e taxa de juros animam o setor.
Alguns pontos podem ser veri�cados quanto às tendências do setor hoteleiros na Figura 4.6.
Figura 4.5 - Turismo de experiência
Fonte: grafner / 123RF.
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A gestão dos gastos nos meios de hospedagem sempre foi objeto de atenção dos seus
gestores. Entretanto, a escassez de recursos na perspectiva da teoria econômica levará as
empresas a se atentar ainda mais a esse item que interfere diretamente na rentabilidade dos
hotéis, dado que, em situação normal, o mercado trabalha com os preços mais equalizados,
ou seja, com poucas variações.
Logo, os meios de hospedagem que operam com descuido quanto à composição dos seus
gastos provocarão pressões sobre o preço de venda, o que pode minar as estratégias de
competição do hotel.
Tal fato levará os hotéis e pousadas a reduzir de forma sistemática a composição dos custos
operacionais, como saída para reposição de rentabilidade dos hotéis. Contudo, o
gerenciamento das receitas deveria ter um alcance mais amplo chegando à hotelaria de
médio ou pequeno porte, mas depende de ferramentas tecnológicas adaptadas ao universo
desses empreendimentos.
O aspecto tecnológico vem na esteira da comercialização dos produtos hoteleiros e das novas
oportunidades. Tomé (2019) destaca a questão da segurança da estrutura hoteleira ao
argumentar sobre a utilização de ferramentas que possibilitem maior proteção ao hóspede,
pressupondo mais investimento para garantir mais segurança nas áreas comuns, unidades
habitacionais (cofres digitais), controle de acessos a elevadores, e maior qualidade na
disponibilização de instrumentos de comunicação.
A percepção de valor é notada nas tendências do setor, na medida em que os hotéis se
preocupam com a percepção do cliente nos canais de distribuição. Isso poderá ser percebido
nos hotéis que captarem essas informações em diferentes fontes, compreendendo que elas
virão com um nível de riqueza de dados oriundos de sites de reservas e buscadores.
Portanto, alguns desses aspectos poderão nortear as ações das organizações hoteleiras na
busca por maior espaço no mercado e consolidação das marcas. Ressalta-se que tais
Figura 4.6 - Tendência do setor hoteleiro
Fonte: Elaborada pelo autor.
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tendências se alteram de forma muito dinâmica, levando a outras mudanças nas empresas.
praticar
Vamos Praticar
“As operações em hotéis, devido a características próprias desse tipo de negócio, dão grande ênfase
às pessoas (recursos humanos) o que diminui o poder de controle, e ao contato com clientes, o que
aumenta o grau de variabilidade e incerteza dos eventos”.
ARAÚJO, A. O. Gestão Estratégica de Empreendimentos Hoteleiros. In: IX CONGRESSO BRASILEIRO DE
CUSTOS, 2002, São Paulo, Brasil. Anais [...]. São Paulo: Associação Brasileira de Custos, 2002. p. 4.
A partir do apresentado, analise as asserções a seguir e a relação proposta entre elas.
I – O grau de variabilidade nos serviços hoteleiros muitas vezes não apresenta o padrão sistemático.
Porque:
II – A alta rotatividade e o treinamento não são quesitos que interferem diretamente na prestação de
serviço.
A seguir, assinale a alternativa correta.
a) As asserções I e II são proposições falsas.
b) A asserção I é uma proposição falsa e a asserção II é uma proposição verdadeira.
c) As asserções I e II são proposições verdadeiras, e a II é uma justi�cativa correta da I.
d) A asserção I é uma proposição verdadeira e a asserção II uma proposição falsa.
e) As asserções I e II são proposições verdadeiras, porém a II não é uma correta justi�cativa
da I.
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Segundo Boaria et al. (2014), os canais de distribuição se con�guram no modo pelo qual os
meios de hospedagem fazem com que seus produtos e serviços atinjam o consumidor turista
com e�ciência e e�cácia, atendendo na quantidade e no período para geração de valor ao
hóspede.
Para Las Casas (2006), o que constitui um canal de distribuição são empresas que se inter-
relacionam ao realizar negócios, transacionandoprodutos e serviços, exercendo funções de
marketing em um determinado mercado, seja com o distribuidor ou o consumidor �nal.
Nesse contexto, o equilíbrio nas relações entre os players no mercado do turismo se torna um
ponto fundamental para a sustentabilidade dos negócios que são gerados em grandes
volumes a cada período e o consequente alcance dos objetivos que tenham sido traçados
para cada membro.
Os meios de hospedagem se relacionam com esses canais de distribuição de forma direta e
indireta em relação ao consumidor �nal. Na relação direta, os empreendimentos hoteleiros
possuem canais de comunicação próprios, para que os seus serviços possam alcançar o
hóspede. Na forma indireta, hotéis e pousadas buscam alcançar o seu público fazendo uso de
agentes intermediários no mercado, que, na composição de sua prestação de serviço,
incluirão os meios de hospedagem.
Esses intermediários se constituem de “empresas independentes que, ao auxiliar os
produtores e fabricantes (e usuários �nais) no desempenho das funções de negociação e
outras tarefas de distribuição, participam de �uxos de negociação e/ou de propriedade”
(ROSENBLOOM, 2014, p. 34).
Intermediários, OTAs eIntermediários, OTAs e
Centrais de VendasCentrais de Vendas
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Ao atuar em nível de atacado ou varejo, esses intermediários (agentes) têm a função de
escoar as ofertas dos diferentes produtos e serviços elaborados das organizações hoteleiras,
em particular, atuantes na cadeia de distribuição para o consumidor turista.
Os hotéis possuem diferentes interações com a cadeia de distribuição. Nesse sentido, a
Figura 4.7 apresenta a esquematização das vendas dos meios de hospedagem.
Figura 4.7 - Cadeia de distribuição da hotelaria
Fonte: Elaborada pelo autor.
No contexto da cadeia de distribuição hoteleira, é preciso compreender que cada agente
atuante possui objetivos e estratégias para alcançar seus resultados. Embora se utilizem de
diferentes canais de vendas dos serviços, os meios de hospedagem possuem estratégias que
muitas vezes podem con�itar com os demais players do mercado, ao mesmo tempo em que
os objetivos dos demais fornecedores também podem gerar con�itos com as organizações
hoteleiras.
Dessa forma, os desa�os e as tendências no relacionamento dos diferentes canais de
distribuição dos meios de hospedagem alinham estrategicamente os objetivos de cada
agente, de maneira a fortalecer o volume de negócios e a sustentabilidade da cadeia
produtiva da hotelaria.
A Relação nos Canais de Distribuição
da Hotelaria
O setor hoteleiro utiliza de forma híbrida os canais de distribuição para os serviços ofertados.
É uma forma que combina meios eletrônicos (internet e demais ferramentas) com formas
convencionais (centrais de reservas, agentes representantes) que buscam marcar posição no
mercado com exposição e vendas para o consumidor.
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Com a adoção da internet, muitas dessas centrais tenderiam a acabar em razão da
funcionalidade e dos benefícios, em termos de custo e agilidade, que a internet oferece para
organizações hoteleiras e demais usuários da rede. Ocorreria, então, o processo de
desintermediação da cadeia de distribuição.
De acordo com Rosenbloom (2014), esses agentes poderiam se tornar �guras supér�uas no
tabuleiro da cadeia de distribuição, uma vez que os fornecedores estariam em contato com o
seu público-alvo de forma direta, ao se utilizarem do ciberespaço como veículo de
comunicação.
Agora, ao levar para o contexto do setor da hotelaria, a internet abriria um caminho natural
para ocorrer esse processo de desintermediação, possibilitando as organizações de meios de
hospedagem se relacionarem com seus clientes de forma direta, sem que houvesse a
necessidade de remunerar por comissionamento.
Entretanto, esse processo evidenciou também que poderia ocorrer a necessidade das
empresas de forma geral reestruturarem suas áreas de vendas e marketing (principalmente),
tecnologia da informação (TI), entre outras. Assim se geraria comunicação com o cliente,
criando setores especializados dentro da estrutura organizacional do hotel. Essa
comunicação direta pressupõe investimentos na estrutura da empresa, pois iria apenas
dispor de uma página com interação de venda e exposição.
Rosenbloom (2014) conclui que, mesmo com todo o processo de novos  aportes tecnológicos,
somados ao sistema de comunicação (internet), não se pode prescindir da �gura do agente
intermediário dentro da estrutura do canal de distribuição, pois a e�ciência do canal é
medida pela sua capacidade de desempenho.
Figura 4.8 - Relação direta entre fornecedor e consumidor
Fonte: Artur Szczybylo / 123RF.
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Desa�ios e Tendências dos
Players Hoteleiros
O processo de comercialização dos hotéis tem vivenciado discussões quanto aos custos de
operacionalização, com os quais se aponta a questão do comissionamento do agente
intermediário, o que, de certa forma, pressiona os preços de venda ao consumidor �nal.
Entretanto, os empreendimentos hoteleiros não podem prescindir dos agentes
intermediários como distribuidores de seus produtos ou serviços, devido à grande exposição
que se proporciona, aliada à capilaridade para alcance do público-alvo dos meios de
hospedagem.
Diante desse cenário, alguns desa�os são postos aos empreendedores ou administradores
de hotéis, no que tange à responsabilidade efetiva pela comercialização do produto hoteleiro.
As OTAs ( Online Travel Agency ), ou agências online, têm exercido signi�cativas participações
no volume de venda nos diferentes meios de hospedagem.
Esse fato gera um substancial grau de dependência dos empreendimentos hoteleiros em
uma única via dos canais de distribuição, que, para o hotel, pode ser um caminho perigoso,
dado que as situações de negociação de preços podem de algum modo prejudicar os
resultados da empresa.
Logo, torna-se obrigatório que as organizações hoteleiras busquem ampliar suas relações na
cadeia de vendas, como forma de diluir em diferentes fontes a sua oferta de apartamentos
para o consumidor �nal, ou seja, isto implica diversi�car sua rede de distribuição para manter
um alto nível de competitividade e negociação com os principais players do mercado.
Entretanto, empreendimentos de grande porte possuem a capacidade de diversi�car mais os
seus produtos nos canais de vendas. E o que se veri�ca nesse universo de empresas é que a
proporção do volume de vendas das OTAs é superada pelos canais diretos das organizações
hoteleiras.
Contudo, a outra face desse universo se veri�ca nos pequenos e médios empreendimentos
hoteleiros (hotelaria familiar), em que o grau de dependência desse canal de distribuição em
especí�co ainda é muito alto, o que, no médio ou longo prazo, pode vir a comprometer a
própria performance dos hotéis com essas estruturas.
As sinalizações observadas nos meios de hospedagem são no sentido de desenvolver
estratégias voltadas ao equilíbrio nas relações de vendas nos diferentes canais de
distribuição. Isso implica dizer que hotéis e pousadas têm direcionado os esforços para
fortalecer os canais diretos de distribuição, como as centrais de reservas.
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A tendência nesse sentido é ampliar a atuação das centrais de reservas e outros
instrumentos próprios (também pela internet), como modo de captar de forma mais e�ciente
e partir para ações fortes, como a implementação de políticas para �delização do consumidor
�nal.
Essa lógicase torna mais desa�adora para os pequenos e médios empreendimentos
hoteleiros, dada a sua estrutura e capacidade de destinar recursos à implementação de ações
necessárias que proporcionem a inversão e o consequente equilíbrio do volume de negócios
realizados nos canais de distribuição.
É claro que, nesse contexto, as OTAs não são consideradas parceiros indesejáveis, pois,
dentro dos preceitos econômicos, as relações de negócios se pautam pela oferta e procura,
combinadas com a capacidade de se negociar em ambientes de alta competitividade.
Desse modo, o que poderá ser veri�cado no setor hoteleiro é a chegada de ferramentas de
marketing digital que proporcionem melhorias na qualidade das vendas dos hotéis,
associadas a outras ferramentas que possam promover e�ciência e rentabilidade aos meios
de hospedagem.
praticar
Vamos Praticar
Os agentes intermediários são �guras que compõem o cenário da cadeia de distribuição das
empresas hoteleiras, em que estão interagindo de forma a viabilizar produtos e serviços ao
consumidor �nal, o que os tornam elementos importantes no contexto das vendas.
Nesse sentido, em relação ao hotel e consumidor, considere as seguintes a�rmativas:
I –  centrais de reservas e as operadoras se constituem como formas diretas de vendas;
II – agências de turismo se caracterizam como agentes intermediários de vendas;
III – representantes comerciais são caracterizados como agentes intermediários;
IV – operadoras de turismo se constituem como agentes próprios de vendas.
Está correto o que se a�rma em:
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a) I e IV, apenas.
b) II e III, apenas.
c) I, II e III, apenas.
d) II, III e IV, apenas.
e) II, apenas.
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Na literatura da teoria econômica, há uma diversidade de metodologias para a formação de
preços de bens e serviços no âmbito industrial, comercial e no setor de prestação de serviços,
no qual está contido o mercado do turismo, e em especial o setor hoteleiro.
A valoração de um produto ou serviço nem sempre se constitui de uma tarefa fácil, pois
implica considerar variáveis determinantes que irão in�uenciar de modo signi�cativo ou não
o preço �nal do produto, que será disponibilizado ao consumidor turista.
O ato de atribuir preço representa um processo fundamental para o negócio empresarial,
pois re�ete as variáveis econômicas de oferta e procura por algum tipo de bem e serviço, que
se con�gura como variável mercadológica, ao mesmo tempo que pode garantir ou não os
resultados esperados pelas organizações.
Tuch (apud BOEGER; YAMASHITA, 2006) conceitua o preço como a recompensa pela
transferência de titularidade de um bem ou serviço, ou seja, compõe-se da soma de valores
que o cliente irá pagar em razão do benefício que o produto ou serviço irá proporcionar.
Na perspectiva de Padoveze e Takakura Junior (2013), decidir sobre a atribuição de valor para
os produtos ou serviços deve considerar diversos aspectos, (entre eles: i) motivos; ii)
objetivos; e iii) estruturas de mercado, mantendo o foco na determinação do preço de venda)
cujos signi�cados se apresentam na Figura 4.9:
Formação de TarifaFormação de Tarifa
para a Hotelariapara a Hotelaria
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Figura 4.9 - Condicionantes para formação de preço
Fonte: Adaptada de Padoveze e Takakura Junior (2013).
Padoveze e Takakura Junior (2013) sobre as estruturas de mercado, defendem que a
formação do preço orientado pela teoria econômica considera que as organizações, agindo
de forma racional, buscarão alavancar o lucro, conhecendo o nível de procura e os custos a
ela associada. Já o modelo orientado pelo mercado pressupõe que as variáveis que são
determinantes no processo decisório serão a demanda ou as ações concorrenciais e o valor
percebido pelo consumidor, deixando os custos como variável secundária e passível de
ajustes.
A modelagem orientada pelos custos indica uma situação de análise cientí�ca em que o preço
de venda é determinado a partir dos custos que estão atrelados ao processo de concepção
do produto ou serviço, acrescidos de margem de lucro que satisfaça os objetivos das
organizações.
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saibamais
Saiba mais
O artigo apresenta um estudo do processo de formação
de preço em um estabelecimento hoteleiro, em que são
apontados diferentes métodos (informais e formais),
cuja abordagem está na análise das estratégias
utilizadas para atribuir valor à prestação de serviço,
bem como variáveis que estão in�uenciando os preços
praticados pela organização hoteleira.
Para saber mais, acesse o link a seguir.
ACESSAR
Modelagem de Formação de Preço
Orientada pelo Custo
A formação de preço de venda do produto que utiliza como referência os gastos (custos e
despesas) no processo produtivo se caracteriza como metodologia formal para se atribuir
valor a um bem ou serviço, elaborado pelas organizações e disponibilizados para o
consumidor �nal.
Entre as diversas metodologias formais ou cientí�cas, Tuch ( apud BOEGER; YAMASHITA,
2006) observa que, na perspectiva �nanceira, se desenha como uma forma segura em
atribuir valor ao produto, considerando elementos como os gastos históricos que in�uenciam
direta ou indiretamente a elaboração do produto ou serviço e desconsiderando as premissas
da teoria econômica e fatores de mercado.
Sobre esse aspecto, existe uma diversidade de metodologias que poderão ser aplicadas com
a �nalidade de formar o preço, que se adequam ao ambiente pelo qual a organização ou o
negócio estarão inseridos, considerando as características (sistema de acumulação dos
custos) de operação do empreendimento. Alguns desses métodos são elencados no Quadro
4.1.
https://www.scielo.br/pdf/rbtur/v11n1/pt_1982-6125-rbtur-11-01-00133.pdf
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Método Características
Regra 1:1.000
Utiliza-se 1 unidade de diária média para cada R$ 1.000,00
investidos no desenvolvimento de um hotel
Custeio por
absorção
Toma-se como referência os custos de elaboração, e a ele se
adicionam despesas de operação, taxas e margem desejada
Custeio direto ou
variável
A base para o cálculo do preço serão todos os gastos que
incidem para elaborar o produto ou serviço claramente
identi�cados, aplicando-se posteriormente a margem a ser
incluída que deverá cobrir os gastos indiretos e a lucratividade
esperada
Quadro 4.1 - Alguns métodos formais de formação de preço
Fonte: Adaptado de Tuch ( apud BOEGER; YAMASHITA, 2006) e Padoveze e Takakura Junior (2013).
É possível perceber, com as características da Regra 1:1.000, que a determinação do preço
está pautada no investimento em que se faz para unidade habitacional (UH) do
empreendimento. Já no custeio por absorção a característica fortemente manifestada é
atribuir aos gastos, sejam eles diretos ou indiretos, custos ou despesas para cada produto ou
serviço elaborado.
O custeio direto ou variável possui uma conotação diferente do método por absorção, em
razão de utilizar como base de cálculo para a formação do preço apenas os custos incidentes
no processo de elaboração do produto ou serviço, incluindo, a partir dessa base de cálculo, a
margem que irá “pagar” os demais gastos da empresa e propiciar o lucro (o que sobra).
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reflitaRe�ita
Se os métodos formais de formação de preços
são considerados mais cientí�cos e, portanto,
com maior embasamento sobre os gastos para
composição dos produtos e serviços, por que
os métodos informais nesse contexto não
poderão ser ignorados?
Preci�icação
O método aplicado para a formação de preços nas organizações hoteleiras pode seguir por
diversos caminhos, de forma que esteja aderente ao sistema operacional da empresa. Nesse
caso, empreendimentos de pequeno, médio e grande portes podem e devem adotar
diferentes metodologias, principalmente em tempos em que se trabalha com preços
�utuantes no mercado.
Entretanto, no contexto das metodologias formais, o método de inversão (ou Fórmula de
Hubbart) também é adequado para empreendimentos voltados para hospitalidade. Sobre
isso, Tuch ( apud BOEGER; YAMASHITA, 2006) a�rma que o referido método se baseia na
composição de todos os custos da empresa, sejam eles operacionais ou não operacionais,
acrescidos de lucro e impostos incidentes sobre as receitas, cujo resultado �nal serão as
receitas totais. O Quadro 4.2 ilustra essa composição.
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Quadro 4.2 - Fórmula de Hubbart
Fonte: Adaptado de Tuch ( apud BOEGER; YAMASHITA, 2006).
A fórmula de Hubbart representada utiliza como referência o relatório contábil da
Demonstração do Resultado do Exercício (DRE), bem como o relatório gerencial difundido no
setor hoteleiro, que é o Sistema Uniforme de Contabilidade para Hotéis e outros Meios de
Hospedagem (SUCH), de forma invertida.
Nesses relatórios que apuram o resultado obtido pela empresa, inicia-se com as receitas
totais e, posteriormente, vem deduzindo-se os gastos com vendas, os gastos operacionais
(vendas, comercial, administrativo, salários, encargos etc.), gastos não operacionais (despesas
�nanceiras e amortizações), o imposto sobre a renda e a contribuição social, para então se
chegar ao lucro esperado.
Agora, para determinar o tarifário do empreendimento hoteleiro, a base de informação
advém da diária média. Para chegar a esse, valor é preciso que, do resultado obtido da
fórmula de Hubbart, calcule-se a diária média, expressa da seguinte forma:
Diária média = Receita com Hospedagem / Nº de UHs vendidas
Na sequência, a determinação do tarifário do hotel é obtida calculando-se, a partir do valor
da diária média, as proporções de vendas, combinadas com as diferenças de preço entre um
tipo de acomodação da outra, cuja construção se dá da seguinte forma:
Diária Média = % vendas.X + % vendas (X + diferença) + % vendas (X + diferença) + ... %
vendas (X + diferença) 
O objetivo nessa parte é encontrar o preço-base e, a partir desse valor encontrado,
determinar a tarifa das demais acomodações do empreendimento hoteleiro. Contudo, cabe
=
Lucro esperado
+ Imposto sobre a renda
=
Lucro antes do imposto sobre a renda
+ Gastos não operacionais
=
Lucro operacional
+ Gastos operacionais
=
Lucro departamental (ou lucro bruto)
+ Gastos com vendas (hospedagem, A&B, Eventos etc.)
= Receita total
1 1 2 2
n n
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observar que, em situações cujos preços se alteram em razão da demanda mercadológica,
alguns pontos devem ser ajustados.
Exemplo:
Dados projetados de um empreendimento hoteleiro para o próximo ano: lucro esperado (R$
2 milhões); gasto operacional (R$ 4 milhões); gasto não operacional (R$ 200 mil); gasto com
vendas (R$ 7 milhões); receita com A&B (R$ 3 milhões); imposto sobre a renda e contribuição
social (R$ 650 mil); nº de unidades habitacionais (200) com taxa de ocupação de 75%.
Considerando que o empreendimento possui três tipos de acomodações diferentes, como:
single, double, triple, as proporções e diferenças de preços serão:
Quadro 4.3 - Dados das acomodações
Fonte: Elaborado pelo autor.
1º passo: calcular o valor da receita total
Quadro 4.4 - Determinando a receita total
Fonte: Elaborado pelo autor.
2º passo: calcular o valor da diária média
Acomodação Proporção de vendas (%) Diferença de preço
Single 35% Base
Double 45% + R$ 60,00
Triple 20% + R$ 100,00
=
Lucro esperado
+ Imposto sobre a renda
2.000.000,00
650.000,00
=
Lucro antes do Imposto sobre a renda
+ Gastos não operacionais
2.650.000,00
200.000,00
=
Lucro operacional
+ Gastos operacionais
2.850.000,00
4.000.000,00
=
Lucro departamental (ou lucro bruto)
+ Gastos com vendas (hospedagem e A&B)
6.850.000,00
7.000.000,00
= Receita total 13.850.000,00
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Receita com hospedagem = receita total – receita com A&B
Receita com hospedagem = 13.850.000 – 3.000.000
Receita com hospedagem = 10.850.000,00
Diária média = Receita com Hospedagem / Nº de UHs vendidas
Diária média = 10.850.000 / 54.750 (200 x 365 x 0,75)
Diária média = R$ 198,17
3º passo: calcular a tarifa das acomodações
Diária Média = % vendas.X + % vendas (X + diferença) + % vendas (X + diferença) + ... %
vendas (X + diferença) 
198,17 = 35%.X + 45% (X + 60,00) + 20% (X + 100,00)
198,17 = 35%X + 45%X + 27,00 + 20%X + 20,00
198,17 – 27,00 – 20,00 = 100%X
151,17 = 100%X
X = R$ 151,17
Logo,
Quadro 4.5 - Determinando o tarifário do hotel
Fonte: Elaborado pelo autor.
A partir desses dados, obtém-se a tarifa básica para a operação hoteleira, embora, de acordo
com as políticas comerciais e os respectivos períodos de alta, média, ou baixa temporada,
esses valores possam oscilar para mais ou para menos.
praticar
1 1 2 2
n n
Acomodação
Proporção de vendas
(%)
Diferença de
preço
Tarifário
Single 35% Base R$ 151,17
Double 45% + R$ 60,00
R$ 211,17
(151,17+60)
Triple 20% + R$ 100,00
R$ 251,17
(151,17 + 100)
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praticar
Vamos Praticar
“A formação de preços é uma função tanto de marketing quanto de �nanças. Por um lado, o preço
chama o consumidor; por outro, o preço deve cobrir os gastos. Algumas pessoas dizem que a
elaboração de uma tabela de preços e a concorrência de preços são os maiores problemas
enfrentados pelos administradores”.
BOEGER, M. A., YAMASHITA, A. P. Gestão Financeira para Meios de Hospedagem : hotéis,
pousadas, hotelaria hospitalar e a hospitalidade. São Paulo: Atlas, 2006.
Acerca do aspecto da formação de preço, assinale a alternativa correta.
a) A formação de preço com base em fatores de mercado se caracteriza como um método
formal.
b) A formação de preço com base na teoria econômica se con�gura como um método formal.
c) O custeio por absorção e a estratégia de preços com base no consumidor se caracterizam
como métodos informais.
d) A formação do preço de venda tendo como base o sistema de custeio variável é um
método cientí�co.
e) A formação de preço, quando tomada a partir de fatores de mercado, considera a variável
dos custos.
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indicações
Material
Complementar
FILME
A Fantástica fábrica de chocolate
Ano : 2005
Comentário : O �lme apresenta elementos de observação sob a
perspectiva de formação do preço do produto a partir dos custos
que fazem re�etir sobre as metodologias formais. As observações
poderiam estar centradas em dois pontos, a saber: que elementos
na fábrica de chocolate são essenciais para a elaboração do
produto? Que elementos são secundários, ou seja, não in�uenciam
diretamente a elaboração do produto?
Para conhecer mais sobre o �lme, assista o trailer disponível no link
a seguir.
TRA ILER
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LIVRO
Gestão �inanceira para meios de hospedagem: hotéis,
pousadas, hotelaria hospitalar e a hospitalidade
Editora : Atlas
Autores : Marcelo Assad Boeger e Ana Paula Yamashita
ISBN : 978-85-224-6649-8
Comentário : a sugestão de leitura é direcionada ao capítulo 6, em
que são discutidos os elementos determinantes no que diz
respeito aos objetivos e estratégias, os fatores que são
determinantes e os fundamentos na atribuição de valor ao serviço
das organizações hoteleiras e outros meios de hospedagem.
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conclusão
Conclusão
Na unidade IV, sob o ponto de vista estratégico foram discutidos temas relacionados ao papel
dos diferentes canais de comercialização dos meios de hospedagens, bem como a
importância das diferentes fontes de receitas dos empreendimentos como grupo e eventos,
destacando-se para este último as oportunidades que surgem no âmbito corporativo (
business to business ).
Também foi debatido o tema relacionado aos desa�os e tendências para o setor da hotelaria
observando na perspectiva dos agentes intermediários no processo de comercialização do
produto hoteleiro. As discussões se fecham com o debate sobre o processo de formação de
preços das entidades hoteleiras e as consequentes composições tarifárias praticadas.
referências
Referências
Bibliográ�cas
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BOEGER, M. A.; YAMASHITA, A. P. Gestão Financeira para Meios de Hospedagem : hotéis,
pousadas, hotelaria hospitalar e a hospitalidade. São Paulo: Atlas, 2006.
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