VERSÃO FINAL - RESTAURANTE BELLA LUNA

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SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL 
FACULDADE SENAC FLORIANÓPOLIS 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS 
 
 
 
 
ERICO DE TOFOLLI 
FABRICIA DAMASIO 
FRANSCINI GARCIA 
JORGIANE CHEREM 
KETY ANDRADE 
WILSON CARDOSO 
 
 
 
 
 
 
SEGMENTO ALIMENTAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FLORIANÓPOLIS 
2009 
 
SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL 
FACULDADE SENAC FLORIANÓPOLIS 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM PROCESSOS GERENCIAIS 
 
 
 
ERICO DE TOFOLLI 
FABRICIA DAMASIO 
FRANSCINI GARCIA 
JORGIANE CHEREM 
KETY ANDRADE 
WILSON CARDOSO 
 
 
 
SEGMENTO ALIMENTAÇÃO 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de semestre 
apresentado à disciplina de Planejamento 
Estratégico como requisito para a obtenção 
do título de Tecnólogo em Gestão de 
Processos Gerenciais. 
 
 
 
 
 
 
 
FLORIANÓPOLIS 
2009 
 
 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
Agradecemos aos nossos familiares pelo amor, apoio e compreensão. 
 
Dedicamos aos amigos, professores e coordenadores pela confiança, 
 pela parceria e pelo carinho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
S U M Á R I O 
 
 
1 INTRODUÇÃO..................................................................................................................6 
1.1 OBJETIVOS ...................................................................................................................6 
1.1.1 Objetivo Geral ................................................................................................... 7 
1.1.2 Objetivo específico............................................................................................ 7 
1.2 JUSTIFICATIVA .............................................................................................................7 
1.3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .....................................................................................8 
1.4 METODOLOGIA.............................................................................................................9 
1.4.1 Caracterização da Pesquisa .................................................................................... 9 
1.4.2 Técnica de Coleta de Dados ................................................................................... 9 
1.4.3 Forma e Análise dos Dados..................................................................................... 9 
2 ESTUDO DO SEGMENTO.............................................................................................10 
2.1 DEFINIÇÃO E APRESENTAÇÃO DO SEGMENTO..............................................10 
2.1.1 Definição A...................................................................................................... 10 
2.1.2 Apresentação B............................................................................................... 12 
2.2 LEVANTAMENTO DO HISTÓRICO DO SEGMENTO...........................................12 
2.3 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO....................................................................13 
2.3.1 Concorrência ................................................................................................... 16 
2.4 TAMANHO E POTENCIAL ....................................................................................18 
2.5 TIPOS DE NEGÓCIOS...........................................................................................21 
2.5.1 Negócios do segmento ................................................................................... 21 
2.6 TENDÊNCIAS NO MACROAMBIENTE.................................................................24 
2.6.1 Tendências...................................................................................................... 24 
2.6.2 Tendências Demográficas .............................................................................. 25 
2.6.3 Tendências Tecnológicas ............................................................................... 26 
2.6.4 Tendências Político-Legais ............................................................................. 26 
2.6.5 Tendências Naturais ....................................................................................... 27 
2.7 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO SEGMENTO..............................................28 
2.7.1 Oportunidades do segmento alimentício......................................................... 28 
2.7.2 Ameaças do segmento alimentício ................................................................. 29 
3 ESTUDO DA EMPRESA................................................................................................31 
3.1 EMPRESA ..............................................................................................................31 
3.1.1 Caracterização da empresa ............................................................................ 31 
3.1.2 Histórico e dados gerais.................................................................................. 31 
3.1.3 Missão, Visão e Valores.................................................................................. 32 
3.1.4 Organograma .................................................................................................. 38 
3.2 ANÁLISE DAS DIMENSÕES DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL .....................39 
3.3 ANÁLISE DA CULTURA DA EMPRESA...............................................................41 
3.4 ANÁLISE DO PODER DA EMPRESA ...................................................................42 
3.5 ESTRATÉGIAS EMPRESARIAIS ..........................................................................44 
3.6 RECURSOS HUMANOS ........................................................................................47 
3.6.1 Recrutamento e Seleção................................................................................. 47 
3.6.2 Aplicar pessoas............................................................................................... 49 
3.6.2.1 Descrição de cargos................................................................................ 49 
3.6.2.2 Perfis profissionais .................................................................................. 50 
3.6.2.3 Avaliação de desempenho ...................................................................... 50 
3.6.2.4 Como ocorre a avaliação de desempenho na empresa.......................... 51 
 
 
 
2
3.6.2.5 Salário Indireto - Benefícios .................................................................... 52 
3.6.2.6 Benefícios oferecidos na empresa .......................................................... 53 
3.7 QUALIDADE E PRODUTIVIDADE.........................................................................54 
3.7.1 Política de qualidade....................................................................................... 54 
3.7.2 Mapeamento dos macroprocessos ................................................................. 56 
3.7.3 Itens de controle de um processo ................................................................... 58 
3.7.4 Indicadores da qualidade ................................................................................ 58 
3.7.5 Objetivos da qualidade.................................................................................... 59 
3.7.6 Comportamento do consumidor ...................................................................... 60 
3.8 MARKETING E LOGÍSTICA ..................................................................................62 
3.8.1 Marca e identidade.......................................................................................... 62 
3.8.2 Mix de marketing............................................................................................. 63 
3.9 ANÁLISE SWOT ....................................................................................................67 
3.9.1 Forças ............................................................................................................. 68 
3.9.2 Fraquezas .......................................................................................................68 
4 ESTUDO DOS PROCESSOS ........................................................................................69 
4.1 DISTRIBUIÇÃO INTERNA DE INSUMOS .............................................................70 
4.1.1 Mapeamento ................................................................................................... 70 
4.1.1.1 Procedimento Operacional Padrão - POP ............................................ 73 
4.1.1.2 Justificativa ............................................................................................. 73 
4.1.1.3 Poka Yoke .............................................................................................. 74 
4.1.2 Stakeholders ................................................................................................... 74 
4.1.3 A contribuição do RH ...................................................................................... 76 
4.1.4 Plano de Q&P ................................................................................................. 77 
4.1.5 Processo 1 - A contribuição do Marketing ...................................................... 78 
4.2 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RESÍDUOS...................................................79 
4.2.1 Mapeamento ................................................................................................... 80 
4.2.1.1 Gerenciamento de Resíduos Sólidos...................................................... 84 
4.2.1.2 Procedimento Operacional Padrão - POP ............................................ 86 
4.2.1.3 Justificativa.............................................................................................. 87 
4.2.1.4 Poka Yoke............................................................................................... 88 
4.2.2 Stakeholders ................................................................................................... 89 
4.2.3 A contribuição do RH ...................................................................................... 90 
4.2.3.1 Planejamento de RH ............................................................................... 90 
4.2.4 Processo 1 - Plano de Q&P ............................................................................ 91 
4.2.5 A contribuição do Marketing............................................................................ 92 
4.3 VIABILIDADE ECONÔMICO-FINANCEIRA ..........................................................93 
4.3.1 Planejamento do projeto ................................................................................. 93 
4.3.2 Viabilidade do projeto...................................................................................... 98 
4.3.2.1 Viabilidade financeira de distribuição interna insumos............................ 98 
4.3.2.2 Viabilidade financeira do plano de gerenciamento de resíduos............ 100 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .........................................................................................102 
6 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA.................................................................................104 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
3
 
 
 
QUADROS 
 
 
 
 
 
 
Quadro 1 – Tipos de negócios e empresas ............................................................................18 
Quadro 2 - Dados do mercado de atuação do negócio...........................................................21 
Quadro 3 - Análise SWOT.......................................................................................................65 
Quadro 4 - POP de Distribuição de Insumos...........................................................................70 
Quadro 5 - Poka Yoke de Distribuição de Insumos.................................................................71 
Quadro 6 - Indicadores Distribuição Interna de Insumos........................................................74 
Quadro 7 - Plano de gerenciamento de resíduos ..................................................................80 
Quadro 8 - POP de reciclagem de resíduos............................................................................84 
Quadro 9 - POKA YOKE – Plano de gerenciamento de resíduos............................................85 
Quadro 10 - EAP de melhoria no processo de distribuição interna de insumos e plano de 
gerenciamento de resíduos....................................................................................................93 
Quadro 11: Matriz de responsabilidades................................................................................94 
Quadro 12 - Cronograma do projeto.......................................................................................94 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
4
 
 
 
 
 
 
FIGURAS 
 
Figura 1 – Organograma.......................................................................................................36 
Figura 2 - Logo do Bella Luna Restaurante..........................................................................60 
Figura 3 - Distribuição interna de insumos............................................................................69 
Figura 4 - Fluxograma - Plano de gerenciamento de resíduos.............................................78 
Figura 5 - Estrutura de Entradas e Saídas de Insumos.......................................................81 
Figura 6 - Os 3 Elos da Coleta Seletiva................................................................................82 
Figura 7 - Gerenciamento dos Stakeholders ....................................................................86 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
5
 
 
 
TABELAS 
 
 
 
 
 
Tabela 1 - Tamanho e potencial de mercado..........................................................................17 
Tabela 2 - Plano de Gerenciamento de Resíduos .................................................................89 
Tabela 3 - Fluxo de caixa livre do processo de distribuição interna de insumos....................96 
Tabela 4 - Fluxo de caixa livre do plano de gerenciamento de resíduos de resíduos............98 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6
1 INTRODUÇÃO 
 
Este trabalho de conclusão do 4º semestre, do Curso Superior de Tecnologia 
em Processos Gerenciais, da Faculdade Senac de Florianópolis, iniciou-se com o 
estudo de um segmento específico relacionado ao mercado e a concorrência, onde 
se contextualizou o conhecimento diante dos processos do setor alimentação. 
Após, o trabalho obteve seguimento com os estudos realizados no restaurante 
Bella Luna, de modo pesquisa, conhecendo seus processos e recursos, podendo 
assim analisar neste segmento os concorrentes, as oportunidades e ameaças. 
Foi possível construir na última etapa, através dos futuros gestores, duas 
melhorias consideráveis, utilizando ferramentas da qualidade e de gestão para o 
controle, foram identificadas as falhas e sugeridas algumas propostas visando o 
melhor para este. 
O restaurante Bella Luna, é constituído como microempresa, obtendo um 
modelo de gestão formal, onde em cada etapa do seu desenvolvimento, acrescenta 
experiências com as ferramentas de qualidade. O destaque neste trabalho de 
conclusão está direcionado nas tendências relacionadas a este segmento o modo de 
gestão de pessoas e os processos realizados. 
Destaca-se também, que a chave para o sucesso do restaurante está 
diretamente relacionada com o modo dos sócios responsáveis compreendem a 
empresa, integrando suas habilidades junto dos colaboradores e clientes, buscando 
sempre como conseqüência, o melhor resultado em todos os setores. 
 
1.1 OBJETIVOS 
 
Transformar os conhecimentos adquiridos pelo curso de Tecnólogo em 
Processos Gerenciais, da Faculdade SENAC Florianópolis em prática, através das 
experiências adquiridas e a aplicação das ferramentas recebidas durante o curso na 
empresa do setor de serviços, no segmento alimentação, denominado Bella Luna 
Restaurante. Trata-se de uma empresa novano mercado, dois anos de atuação como 
restaurante terceirizado e prestador de serviços do Hotel Mercure Itacorubi. Assim 
 
 
 
7
como o setor de alimentação no Brasil, o Bella Luna esta em fase de crescimento, 
buscando novos desafios no setor de Catering. O principal objetivo deste trabalho foi 
identificar e mapear dois processos de fundamental importância dentro de um 
restaurante. O processo de acondicionamento de insumo (o mapeamento desde a 
chegada dos insumos, seu acondicionamento correto até o preparo dos alimentos). E o 
processo de reciclagem de lixo, muito em evidência nos dias atuais, o principal objetivo 
neste processo e a sensibilização dos colaboradores, já que todo o processo será feito 
por eles. Assim, promover medidas corretivas que colaborem de forma direta no 
trabalho desenvolvido pela operação do restaurante, promovendo aprimoramento e 
crescimento contínuo dos processos analisados. 
 
1.1.1 Objetivo Geral 
 
Analisar a estrutura competitiva da empresa e do segmento identificando os 
recursos e ações necessárias para que sejam alcançados com êxito os fatores 
críticos de sucesso no negocio. 
 
1.1.2 Objetivo específico 
 
. Identificar as forças competitivas no segmento de alimentação. 
. Identificar os recursos e competências para uma empresa competir com sucesso 
no segmento de alimentação. 
. Descrever ações corretivas e preventivas para a melhor execução dos processos 
internos da empresa estudada. 
1.2 JUSTIFICATIVA 
 
Para a viabilidade de qualquer empreendimento, faz-se necessária a inserção 
da qualidade tanto dos serviços quanto dos produtos a serem ofertados. O 
crescimento do mercado faz com que as organizações estejam cada vez mais 
atentas à forte concorrência, ao surgimento de novos entrantes e produtos 
inovadores. 
 
 
 
8
Para a análise do Restaurante Bella Luna, analisou-se a cultura, os produtos e 
serviços oferecidos, o microambiente, seus processos e posteriormente, definiu-se 
as melhorias a serem adotadas. Melhorias essas que são necessárias para promover 
o bem-estar entre os colaboradores, o desenvolvimento da organização e a 
necessidade de se cuidar do meio-ambiente. 
Tais processos estão inseridos na cultura do Bella Luna, contudo, por não 
serem mapeados, percebeu-se que outros fatores são influenciados pela falta deste 
mapeamento. Por meio do mapeamento, os colaboradores poderão perceber mais 
claramente a importância de se seguir um fluxo de tarefas, facilitando a execução 
das tarefas seguintes. 
Percebeu-se também que a organização possui uma cultura onde a missão, 
visão e valores estão intrinsecamente inseridos. Diante desta análise, foi construído 
um documento para formalizar os mesmos e percebeu-se que os gestores estão 
realmente interessados. 
O intuito deste projeto é adequar os processos de distribuição interna de 
insumos e o gerenciamento de resíduos, mapeando-os de forma a facilitar o dia-a-dia 
dos colaboradores. E o quão importante os clientes consideram a preocupação da 
organização com o meio-ambiente onde está inserida. 
 
1.3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
Para a elaboração dos processos das melhorias propostas pelo projeto 
elaborado, foram necessárias as fundamentações teóricas seguintes. 
Primeiro foram apresentados conceitos sobre o segmento de alimentação e um 
breve levantamento histórico do mesmo, seguido de uma análise do ambiente 
externo. Foram conceituados; tamanho e potencial do mercado, negócios do 
segmento, tendências no macroambiente, oportunidades e ameaças do segmento. 
Também são apresentados conceitos de visão, missão e valores, estratégia 
empresarial, seleção e recrutamento, política de qualidade e comportamento do 
consumidor. 
 
 
 
9
1.4 METODOLOGIA 
 
O método escolhido para a fundamentação do trabalho foi o qualitativo, pois 
havia a necessidade de um método que foi possível atingir maior validade das 
informações, quantitativo através dos indicadores escolhidos, precisa e confiável, 
além de descrever o processo de coleta e os aspectos operacionais da pesquisa. 
1.4.1 Caracterização da Pesquisa 
 
Definido o objetivo do trabalho, surgiu a questão da escolha da estratégia de 
pesquisa que nos agregasse um maior resultado. A estratégia de pesquisa define o 
modo de coletar e sistematizar as evidências empíricas segundo uma determinada 
lógica. A pesquisa realizada foi a qualitativa, de modo a reunir o máximo de 
informações relevantes para desenvolvimento do trabalho. 
1.4.2 Técnica de Coleta de Dados 
O procedimento escolhido para coleta de dados foi composto de dois 
elementos: primeiro a pesquisa desk research, ou seja, revisão da literatura existente 
sobre os restaurantes e referências sobre as tendências do cenário brasileiro 
relacionado ao segmento. O segundo elemento interage através de entrevistas com 
os colaboradores da empresa Bella Luna Restaurante e conversas casuais com os 
sócios. 
1.4.3 Forma e Análise dos Dados 
 
A equipe Bella Luna teve como desafio obter informações relacionadas ao 
desempenho funcional do restaurante em tese, para isso foi elaborada uma 
estratégia de coleta de dados sobre o seu publico alvo e processos internos, 
relevantes para o desenvolvimento e elaboração de nosso trabalho. 
As informações adquiridas durante as entrevistas foram intercaladas e 
ajustadas com as informações provenientes da pesquisa de campo. 
Todos os dados coletados passaram por análise minuciosa com intuito de 
minimizar os processos da empresa. 
 
 
 
10
 
2 ESTUDO DO SEGMENTO 
 
2.1 DEFINIÇÃO E APRESENTAÇÃO DO SEGMENTO 
 
2.1.1 Definição A 
 
De acordo com Kotler (2000, p. 278), “Segmentação de mercado é um esforço 
para aumentar a precisão do marketing da empresa”. 
E Churchill (2003, p. 204) define segmentação como “o processo de dividir o 
mercado em grupos de compradores potenciais que tenham semelhantes 
necessidades e desejos, percepções de valores ou comportamento de compra”. 
No segmento de mercado pode-se perceber que há um grupo de consumidores 
potenciais com necessidades e características semelhantes e que ao realizarem as 
compras, provavelmente terão comportamentos semelhantes. 
Os profissionais de marketing identificam os segmentos e decidem em quais 
irão se concentrar. A empresa pode satisfazer o mercado-alvo por meio de 
planejamento, definição de preços, divulgação e fornecimento de produto ou serviço. 
A maioria das pessoas possui perfis e necessidades diferenciadas que vai 
desde idade, escolaridade, renda, profissão. Essas variáveis são importantes para 
que as organizações se atentem ao segmento de mercado do qual irão atender e, 
dessa forma, apresentarem ofertas flexíveis ao mercado. 
Quanto às ofertas flexíveis, essas são divididas em duas partes, a solução 
básica ou opções. 
Na solução básica, produtos e serviços são valorizados por todos os membros 
do segmento; enquanto que as opções, produtos e serviços são valorizados por 
alguns membros. Cada uma das ofertas oferece um diferencial, o qual geralmente o 
consumidor é cobrado por um adicional quando ofertado. 
Segundo Dias (2003), as vantagens de se segmentar o mercado são muitas e 
de grande importância para a área de marketing de qualquer organização. 
 
 
 
11
Dentre essas vantagens de se conhecer melhor seus clientes, onde estão e 
quantos são, torna-se mais fácil de definir o tipo e a intensidade da distribuição para 
se atender corretamente aos clientes-alvo. 
Para uma comunicação eficaz, é necessário conhecer as características dos 
grupos de clientes-alvo, seus costumes e hábitos. 
O conhecimento do segmento-alvo possibilita o planejamento e a definição das 
estratégias e conseqüentemente melhores resultados. Dessa forma, é possível 
identificar oportunidades para lançar novos produtos. 
De acordo com Kotler (2006), o segmento por preferências engloba o valor que 
cada consumidor julga ser importante para o produto. Se perguntar aos compradores 
de sorvetes o valorque eles atribuem ao produto no que diz respeito à doçura e à 
cremosidade, obtém diferentes opiniões. E há uma divisão entre os tipos de 
preferências. 
Preferências homogêneas: é quando os consumidores têm praticamente a 
mesma preferência. Pode-se predizer que as marcas existentes sejam similares e 
tenham todas, diferenças quanto ao nível de doçura e cremosidade. 
Preferências difusas: os consumidores podem ter referências dispersas por 
todo o espaço, há uma variação nas preferências. A primeira marca ao se lançar no 
mercado posiciona-se no centro, de forma a agradar a maioria dos consumidores. O 
segundo concorrente pode se colocar próximo da primeira marca e brigar pela 
participação de mercado, ou pode se colocar em uma das extremidades para atrair 
um grupo de clientes insatisfeitos com a marca central. 
Preferências conglomeradas: o mercado pode preferências distintas, chamadas 
de segmentos de mercados naturais. A primeira empresa neste mercado possui três 
opções: posicionamento no centro tentando agradar a todos os grupos; 
posicionamento no segmento maior do mercado (marketing concentrado); ou pode 
desenvolver diversas marcas, ou seja, cada uma posicionada em um segmento 
diferenciado. Se a empresa desenvolver apenas uma marca, a empresa corre o 
risco de os concorrentes entrarem e introduzirem marcas nos demais segmentos. 
 
 
 
12
Muitas organizações costumam praticar marketing de segmento, pois 
reconhecem que os consumidores têm atitudes e hábitos de compras diferenciados, 
tais como: desejos, poder de compra, localizações geográficas, dentre outros. 
 
2.1.2 Apresentação B 
 
No estado de Santa Catarina, o setor de serviços é a atividade da economia 
que menos sentiu os reflexos da crise global e, ao mesmo tempo absorveu a mão-
de-obra dispensada pela indústria, de acordo com a Associação de Bares e 
Restaurantes (ABRASEL: 2009). 
O salário médio inicial do setor de serviços em Santa Catarina teve o maior 
aumento percentual no Estado, de 2,1%, conseguindo superar o crescimento pré-
crise registrado no primeiro semestre do ano passado que era de 2%. 
De acordo com informações do conselheiro da Abrasel/SC, Célio Salles, no 
segmento de bares e restaurantes se encontra as oportunidades de primeiro 
emprego, principalmente em lanchonetes. 
Pode-se tomar como exemplo a rede fast food Bob’s, que absorve a mão-de-
obra sem experiência, sem o segundo grau completo, e como conseqüência forma 
trabalhadores. Na rede, 80% dos recém-empregados estão entrando no mercado. 
 
2.2 LEVANTAMENTO DO HISTÓRICO DO SEGMENTO 
 
Em 1765, o cheff francês conhecido como Monsieur Boulanger, afixou na frente 
de seu estabelecimento uma placa com os seguintes dizeres, “Venite ad me omnes 
qui stomacho laboratis et ego vos restaurabo”; traduzindo “Vinde a mim todos cujo 
estômago está á trabalhar e restaurálos-ei”. Nascia nessa época o primeiro 
restaurante (BRANDÃO, 2009). 
Em 1786, se implanta o hábito da “mesa de hóspedes”, o que significa que os 
clientes poderiam passar a sentar-se à mesa do dono do estabelecimento para 
comer no próprio local o prato comprado, em vez de levá-lo pra casa. 
 
 
 
13
Entretanto, com a Revolução Francesa, tanto privilégios como corporações 
foram abolidos. Com isso, os donos desses estabelecimentos passaram a preparar e 
servir, eles próprios, todo tipo de comida. Desde então, o estilo de estabelecimento 
firmou-se na França e se espalhou por outros países. 
2.3 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO 
 
Ambiente geral é o macroambiente, o objetivo da identificação dos fatores 
externos que podem influenciar na competitividade das organizações é conhecer 
aspectos sobre os cenários que se apresentam como oportunidades ou ameaças 
para sua sobrevivência. 
Segundo Tarapanoff (2001), ambiente geral é o macroambiente, o qual é 
genérico e comum a todas as organizações, afetando-as, assim, diretamente ou 
indiretamente. Este ambiente é constituído de condições semelhantes a todas as 
organizações, forma um campo dinâmico de forças que interpretam entre si e 
apresenta um efeito sistemático. As principais funções são as seguintes: 
a) Forças Legais (Principais leis aplicáveis) 
• Lei Nº9279 de 14 de Maio de 1996 regula a concessão e o regime de marcas 
e patentes no território nacional 
• Lei Nº 6.437/77. Configura infrações à legislação sanitária federal, estabelece 
as sanções respectivas e dá outras providências. 
• DECRETO-LEI Nº 986/69. Institui Normas Básicas sobre Alimentos. 
• PORTARA Nº 326/SUS/MS/97. Aprova o regulamento Técnico; “Condições 
Higiênico-Sanitárias e de Boas Práticas de Fabricação para Estabelecimentos 
Produtores/Industrializadores de Alimentos” 
• Lei Nº8. 078 de 11/09/1990. PROCON - Para adequar seus produtos às 
especificações do Código de Defesa do Consumidor. 
• Leis e direitos do consumidor 
 
b) Forças Políticas 
• CDL (Câmera dos Dirigentes Lojistas) 
 
 
 
14
• CIPA 
• Sindicatos dos empregados no comércio de Florianópolis 
• Federação do comércio e bens de serviços de SC (Fecomércio) 
• Associação de Bares e Restaurantes 
• Sindicato Patronal 
• Sindicato de Hotéis, Restaurantes, Bares e Similares: Estudo, coordenação, 
proteção e representação legal para a categoria. 
• Sindicato(s) Coordenação, fiscalização, responsáveis por estipular o valor do 
salário base da categoria 
 
c) Forças Econômicas 
• Taxa de Inflação 
• Níveis de distribuição de renda 
• Taxa de juros 
• Piso salarial dos funcionários 
• Taxa de cambio 
• PIB 
• Renda Per Capita 
• Independência financeira 
 
d) Forças Tecnológicas 
Os recursos tecnológicos desenvolvidos para a área de alimentação são hoje 
acessíveis a bares de qualquer porte. O processo de automação teve inicio com as 
grandes redes de fast food. 
• Web site 
• Sistema operacional computadorizado 
• Automatização de equipamentos de cozinha 
• Climatização 
 
e) Forças Ecológicas 
 
 
 
15
• Estações do ano 
• Clima 
• Aquecimento global 
 
f) Forças Culturais 
• Valorização do conforto 
• Identificação com proposta do restaurante 
• Exigência de qualidade 
• Exigência de gastronomia de qualidade com requinte e altos padrões 
• Fidelidade com o local 
• Datas festivas e comemorativas 
 
g) Forças Sociais 
• Renda mensal 
• Homens e mulheres economicamente ativos 
• Nível de escolaridade médio, graduação e pós-graduação 
• Residência fixa em Florianópolis ou viajando a trabalho ou viajando a lazer 
 
De acordo com Tarapanoff (2001), o ambiente de tarefa é aquele mais próximo 
e imediato de cada organização. É o segmento do ambiente geral do qual uma 
determinada organização extrai suas entradas e deposita suas saídas, e é ambiente 
de operações de cada organização. Esse ambiente é constituído por fornecedores, 
clientes ou usuários, concorrentes e entidades reguladoras (órgãos governamentais, 
sindicatos e associações de classes). 
É no ambiente-tarefa que uma organização estabelece o seu domínio, ou, pelos 
menos, procura estabelecê-lo. O domínio depende das relações de poder ou de 
dependência de uma organização quanto as suas entradas e saídas. Uma 
organização tem poder sobre seu ambiente-tarefa quando as suas decisões afetam 
as decisões de seus fornecedores de entradas ou consumidores de saída. 
Entretanto, uma organização tem dependência em relação ao seu ambiente tarefa 
 
 
 
16
quando as suas decisões depende das decisões tomadas pelos seus fornecedores 
de entrada ou consumidores de saídas. As organizações procuram aumentar o seu 
poder e reduzir a sua dependência quanto ao seu ambiente-tarefa e restabelecer o 
seu domínio. 
Dentro do ambiente de tarefa, foram identificadas mudanças que podem 
influenciar no segmento, são elas: 
 
• Mudança na sociedade: mudar as preferências dos clientes (tendências 
populacionais). 
• Mudanças governamentais: nova legislação, impactando os cursos de 
distribuição dos produtos, novas prioridades nos cumprimentosdas leis, 
impactando investimentos, produto e demanda. 
• Mudanças na competição: adoção de novas tecnologias, impactando a 
posição de custos, a qualidade do produto. Novos concorrentes, impactando 
preços, a participação do mercado, a margem de contribuição. 
• Mudança de fornecedores: mudanças dos custos de entrada, impactando os 
preços, a demanda, a margem de contribuição. 
• Mudanças em suprimentos: impactando os processos produtivos, as 
exigências de investimentos. 
• Mudança no numero de fornecedores: impactando os custos e a 
disponibilidade. 
• Mudança no mercado: novos mercados, impactando os canais de 
distribuição, a demanda, a utilização da capacidade. Obsolescência dos 
produtos, impactando os preços, a demanda e a utilização da capacidade. 
2.3.1 Concorrência 
 
Segundo Porter (1986), a essência da formulação de uma estratégia 
competitiva dá-se em razão do relacionamento de uma companhia ao seu meio 
ambiente. O meio ambiente da empresa é a indústria ou as indústrias em que ela 
está inserida. 
 
 
 
17
A concorrência em uma indústria está estruturada na base econômica e no 
comportamento dos atuais concorrentes. 
O grau da concorrência em uma indústria depende diretamente de cinco forças 
competitivas básicas: 
 Concorrentes na indústria – rivalidade entre as empresas existentes 
 Entrantes potenciais – ameaça de novos entrantes 
 Fornecedores – poder de negociação dos fornecedores 
 Compradores - poder de negociação dos compradores 
 Substitutos – ameaça de produtos ou serviços substitutos 
 
Essas cinco forças competitivas não refletem o fato de que a concorrência em 
uma indústria seja limitada aos participantes estabelecidos, pois mesmo uma 
organização com uma posição muito firme no mercado onde não haja ameaça de 
entrada de novas empresas, poderá obter lucro baixo caso haja a entrada de um 
produto novo ou substituto. 
A existência de concorrentes pode permitir que uma empresa amplie sua 
vantagem competitiva. Os mecanismos são descritos abaixo, junto com as 
características da indústria que os torna particularmente valiosos. 
Absorver flutuações na demanda. Em razão do ciclo de vida das empresas, 
da sazonalidade ou de outras causas, os concorrentes podem absorver flutuações de 
demanda. 
Intensificar a Habilidade para Diferenciar-se. Sem um concorrente, os 
compradores não possuem ferramentas para perceberem o valor criado por uma 
determinada empresa. 
Através de pesquisas de campo é possível observar a necessidade da oferta de 
alimentação de excelente qualidade e preço concorrencial. 
Verifica-se a facilidade diante das barreiras de entrada para abertura de uma 
empresa no setor alimentício (oferta de alimentos). No entanto, diante de tantos 
concorrentes, a empresa terá que obter estratégias para identificar quem são seus 
principais concorrentes e criar seu diferencial entre estes. 
 
 
 
18
2.4 TAMANHO E POTENCIAL 
 
Na visão de COBRA (1994, p. 415), “o potencial do mercado é o total esperado 
de vendas de um determinado produto ou serviço de toda uma indústria/empresa de 
um determinado mercado num período de tempo estabelecido”. 
 
Segundo o autor DIAS (2003, p. 26.), “o termo potencial de mercado é 
comumente empregado para representar quanto um setor de negócios de uma 
empresa poderá vender seus produtos ou qual é a oportunidade de vendas que o 
mercado em análise apresenta”. 
Potencial de negócio é um número relativo que define geograficamente e 
estatisticamente o tamanho dos segmentos medidos, pela sua tendência histórica e 
pesquisa de mercado identificando as necessidades e consumo do setor. Mesmo 
que a empresa pretenda explorar apenas alguns segmentos deve-se classificar por 
tamanho e assim definir os segmentos que pretende atuar. 
Segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes – (Abrasel) 2009, a 
indústria de alimentos, no primeiro semestre, teve um faturamento 8,19% superior ao 
registrado no mesmo período do ano passado, chegando a R$ 103,8 bilhões, 
segundo informações divulgadas hoje pela Associação Brasileira das Indústrias da 
Alimentação (Abia). 
As vendas reais cresceram 4,59% e o volume avançou 5,8%. No mercado 
interno, o principal impulso veio do segmento de alimentação fora do domicílio, 
conhecido como "food service". Esse segmento representa 25% da produção da 
indústria e tem crescido a um ritmo de 15% ao ano. 
“Esse setor cresce muito acima da média de mercado, devido aos novos 
hábitos das famílias”, afirmou o presidente da entidade, Edmundo Klotz. Segundo 
ele, esse setor ainda tem um grande potencial de crescimento, porque nos países 
desenvolvidos, como Estados Unidos, representa quase metade da indústria 
alimentícia Klotz também destacou o ganho salarial nas regiões Norte e Nordeste 
como um fator decisivo para o aumento da demanda por alimentos no mercado 
doméstico. 
 
 
 
19
 As exportações de alimentos industrializados cresceram 31,3% no primeiro 
semestre, atingindo US$ 12,17 bilhões. Em volume, o crescimento foi de 21,4%. 
Conforme Klotz, o mercado internacional de alimentação está aquecido por conta do 
aumento da demanda dos países asiáticos e da alta do preço de commodities no 
mercado internacional. Os principais destaques na pauta exportadora ficaram com os 
segmentos de derivados de carnes, chocolate e balas. Klotz afirmou que as carnes 
foram beneficiadas pela abertura de alguns mercados que haviam sido fechados 
para o Brasil em 2006, devido a episódios de febre aftosa. Os derivados de carne 
tiveram faturamento de R$ 15,96 bilhões no primeiro semestre, cifra 18% superior 
aos R$ 13,52 bilhões no mesmo período de 2006. 
Já produtos como chocolates foram impulsionados pela vantagem competitiva 
do Brasil nos preços do açúcar. Segundo ele, esses itens estão abocanhando uma 
fatia de mercado que pertencia aos biscoitos, agora mais caros devido à alta do trigo. 
O setor de chocolate, cacau e balas faturou R$ 3,96 bilhões nos primeiros seis 
meses do ano, alta de 17%. No primeiro semestre o investimento do setor somou R$ 
21,6 bilhões, sendo metade deste valor direcionada a fusões e aquisições. 
Um estudo da Abrasel revelou que o faturamento do setor de food service 
cresceu 20% em 2006. 
Entre as franquias de fast food, o aumento foi de 26%, de acordo com a 
Associação Brasileira de Franchising (ABF). “O brasileiro passou a comer mais vezes 
fora de casa e o habito já não é mais exclusividade da população dos grandes 
centros urbanos. Esse fator, com certeza, contribui para o aumento no faturamento 
das redes de fast food e influencia todo o setor, até mesmo a produção da indústria 
alimentícia”, afirma a consultora da Vecchi & Ancona Estratégia e Gestão, Ana 
Vecchi, em comunicado. 
 A demanda do setor junto às indústrias por produtos específicos cresceu 
87,8% entre 1995 e 2000 e 100,6% entre 2000 e 2006. No mesmo período, as 
vendas do varejo de alimentos cresceram apenas 46,5%. Os fabricantes de 
alimentos para food service faturaram R$ 43,4 bilhões em 2006, 7% a mais do que 
em 2005, o que representa 22,6% do total de vendas da indústria de alimentação, 
que foi de R$ 191,9 bilhões. 
 
 
 
20
A tabela abaixo mostra, com base em dados do IBGE 2007, a população das 
cidades da Grande Florianópolis. 
Florianópolis com 396.723 habitantes e renda per capita media estimada de R$ 
15.775,56; São José com 196.887 habitantes, renda per capita de R$ 13.260,57; 
Santo Amaro da Imperatriz com 17.602 habitantes, renda per capita de R$ 7.233,49; 
Biguaçu com 53.444 habitante, renda per capita em média de R$ 14.346,68 e 
Palhoça com 122.471 habitantes e renda per capita de R$ 5.787,33. 
 
 
Cidades População Média Renda per 
capita
Florianópolis 396.723 R$15.775,56
São José 196.887 R$ 13.260,57
Palhoça 122471 R$ 5.787,33
Biguaçu 53.444 R$ 14.346,68
Santo Amaro da Imperatriz 17602 R$ 7.233,49 
 
 Tabela 1 – Tamanho e potencial de mercado 
Fonte: Dados IBGE 200721
Rod. Gilson da Costa Chavier, 51 Sto. ANtônio de Lisboa 
Florianópolis, SC 
Tel. (48) 3235-2121 
www.bateponto.com
Mercado Público 
Florianópolis, SC 
Tel. (48) 3224-5588 
 www.box32.com.br
Av. das Rendeiras, 1620 - Lagoa da Conceição 
Florianópolis, SC 
Tel. (48)3232-5132 
www.casadochico.com
Servidão Nossa Senhora de Lourdes s/n° - Agronômica 
Florianópolis, SC 
Tel. (48) 3333-0990 
www.ataliba.com.br
Av. Paulo Fontes, 1210
Florianópolis, SC 
Tel. (48) 3727-2222
www.intercityhoteis.com.br
Av. Desembargador Vitor Lima, 380
Florianópolis, SC 
Tel. (48) 3203 - 1000
www.hotelslaviero.com.br
Av. Beira Mar Norte, 2746
Florianópolis, SC 
Tel. (48) 3231 8000
www.majesticpalace.com.br
Quadro 1 - Tipos de negócios e empresas
Fonte: Autores (2009)
Restaurantes
 Restaurante Box 32
 Restaurante Casa do Chico
 Churrascaria Ataliba
 Restaurante Bate Ponto
Hotéis
 Hotel Intercity Premium Florianópolis
· Hotel Slaviero Florianópolis 
· Hotel Majestic Palace 
 
 
 
 
 
 
 
2.5 TIPOS DE NEGÓCIOS 
 
2.5.1 Negócios do segmento 
 
Segundo Valadares (2002), negócio é o campo de atuação onde uma 
organização opera dentro de um segmento para ofertar determinados bens e 
serviços. 
 
 
 
22
De acordo com Dias (2003), negócio é a referência de um comércio ou 
empresa, que é administrado por pessoas para captar recursos financeiros para 
gerar bens e serviços, e, por conseqüência, proporciona a circulação de capital giro 
entre os diversos setores. 
Os negócios que atuam no segmento de alimentação são: restaurantes, 
churrascarias, padarias, bares, lanchonetes, cafeterias, redes de fast food, 
sorveterias, supermercados, lojas de conveniência, hospitais, escolas, hotéis, motéis, 
clínicas, clubes, danceterias, bufês e instituições públicas. 
 
Restaurante tradicional 
 
Apresenta-se sob a forma de um salão, onde os clientes se sentam diante de 
mesas para um ou mais clientes, de acordo com a situação. O atendimento é feito 
por pessoal especializado (Maître, garçom, outros), que oferece e serve pratos 
constantes do cardápio da casa, bem como as bebidas relacionadas na carta de 
bebidas. Perto do salão situa-se a cozinha, cujo tamanho e equipamentos são 
definidos em função da capacidade do salão, da categoria do restaurante e do 
número e qualidade dos pratos oferecidos. 
Há restaurantes de todos os tipos de categoria, desde os mais simples até os 
mais sofisticados em termos de decoração e gastronomia. Muitos hotéis possuem ao 
menos um restaurante tradicional, de capacidade e de categoria compatíveis com o 
tamanho e a qualidade do hotel. 
 
Churrascaria 
 
Churrascaria é considerada um tipo de restaurante, geralmente de categoria 
elevada. Servem-se carnes e peixes grelhados na chapa ou no espeto, preparados 
no próprio ambiente do salão, à vista do cliente. 
 
Chopperia 
 
A chopperia é considerada um restaurante e uma casa de bebidas. Sua 
característica é a venda de cerveja engarrafada e de chopp, num ambiente típico e 
 
 
 
23
geralmente simples ou rústico, cujo estilo mantém, em maior ou menor grau, os 
elementos decorativos de sua origem alemã. Além de chopp e outras bebidas, possui 
vendas de petiscos, sanduíches e frios. 
 
Lanchonete 
 
Lanchonete é um estabelecimento modesto ou de luxo, que oferece um serviço 
rápido de pratos quentes e frios de preparação simples. Estes pratos, conhecidos 
tradicionalmente como lanches são servidos para consumo imediato ou embalados 
para ”para viagem”. 
Os pratos quentes são geralmente preparados na chapa, atrás do balcão, o que 
explica a rapidez do serviço e a simplicidade das preparações culinárias. 
Os fregueses comem no balcão (sentados ou em pé) ou sentados à mesa, 
servidos por um atendente. 
Esses locais de alimentação, geralmente ficam abertos até de madrugada e, é 
uma alternativa para pessoas que querem alimentar-se a qualquer hora. Seja em 
centros comerciais, em estações (aeroporto e rodoviárias), ou em hotéis comerciais. 
 
Sorveterias 
 
Como o próprio nome diz, são estabelecimentos que vendem sorvetes. É um 
negócio com alto índice de sazonalidade, que vêem a rentabilidade cair 
principalmente no inverno, funcionam muitas vezes também como docerias e, podem 
vender bebidas quentes como café, chá e chocolate quente. 
 
“Buffet” ou bufê 
 
Trata-se, na origem, de um serviço de restaurante sem atendente. É 
basicamente um atendimento em domicílio para festas, coquetéis e banquetes. 
Atualmente, muitos possuem salões próprios, que alugam para qualquer tipo de 
evento e os quais realizam o serviço de comidas e bebidas. 
 
 
 
 
 
24
 
Danceteria 
 
É um estabelecimento freqüentado por pessoas que querem dançar. Tem 
categoria variada e raramente se encontra dentro de hotéis. A maioria serve bebidas 
e lanches. 
Segundo dados do Sindicato de Hotéis, Restaurantes, Bares e Similares de 
Florianópolis (SHRBS), o mercado de atuação do negócio está constituído por 
categorias, sendo estas: 
 
Tipo Infra-Estrutura Serviços Clientela
 
Gastronomia Geral 
 
Modesto ou de luxo. 
 
Rápidos com pratos 
quentes ou frios. 
 
Mista, com 
predominância do 
público jovem. 
 
Hospedagem 
 
Modesto ou de luxo. 
Pessoal especializado 
oferecendo e servindo 
pratos constantes do 
cardápio da casa. 
 
Mista, dos mais 
simples aos mais 
sofisticados. 
 
Restaurantes 
 
Modesto ou de luxo. 
Pessoal especializado 
disponibilizando os 
serviços à la Carte. 
Mista, dos mais 
simples aos mais 
sofisticados. 
 
Similares 
 
Modesto ou de luxo. 
 
Rápidos, com pratos 
quentes ou frios. 
Mista, com 
predominância do 
público jovem. 
 
 
Quadro 2 – Dados do mercado de atuação do negócio 
Fonte: SHRBS (2009) 
 
 
 
2.6 TENDÊNCIAS NO MACROAMBIENTE 
 
2.6.1 Tendências 
 
Kotler (2006, p. 76) registrou que: 
 
 
 
25
 
Tendência é um direcionamento ou uma seqüência de eventos 
com certa força e durabilidade. Mais previsíveis e duradouras, 
as tendências revelam como será o futuro e oferecem muitas 
oportunidades. 
 
No entanto para NAISBITT (1990, p. 15): 
 
Tendências são construídas. Não são obras do acaso. Novas 
tendências são definidas continuamente por fatos, 
acontecimentos e eventos que se sucedem o tempo todo, num 
intricado conjunto de influências mútuas. 
 
As rápidas alterações que acontecem no cenário global são regidas por seis 
forças importantes, as quais serão citadas a seguir: demográfica, econômica, natural, 
tecnológica, político-legal e sociocultural. 
 
2.6.2 Tendências Demográficas 
 
Cecconelo (2008) trata o ambiente demográfico como o estudo do perfil das 
pessoas constituintes da população. O estudo da população traz informações sobre 
o tamanho e demais características do mercado. 
A população mundial vem crescendo nos últimos anos num ritmo acelerado, no 
ano 2000 a população era formada por 6,1 bilhões de pessoas, contudo, a 
prospecção é que até 2025 ultrapasse os 7,9 milhões de pessoas. 
As faixas etárias das populações variam de acordo com o seu crescimento 
populacional. Entretanto, a tendência global é o envelhecimento da população. 
Os países também variam em sua composição ética e racial. Podemos citar o 
exemplo dos Estados Unidos, lá moram pessoas de praticamente todos os países, 
no outro extremo se encontra o Japão, onde praticamente todos são japoneses. 
O aumento da participação da mulher no mercado de trabalho tem levado ao 
consumo de produtos de fácil preparo e cocção, muitas vezes com embalagens 
individualizadas. A urbanização da população também fortalece estas mudanças. 
 
 
 
 
 
26
2.6.3 Tendências Tecnológicas 
 
A tecnologia é uma das forças que mais afetam a vida das pessoas. Uma nova 
tecnologia cria conseqüências de longo prazo nem sempre previsíveis. 
Cecconelo (2008, p.109) afirma que: 
 
A tecnologia é uma das principais alavancas do aumento da 
produtividade, afetando a taxa de crescimento da economia de 
forma direta. Elatambém é uma das maiores promotoras de 
inovações e alterações de mercado. 
 
Os novos meios de comunicação – computador pessoal, scanner, fax, 
copiadora, telefone móvel, Internet e e-mail – vem alterando a forma de trabalho, 
cada vez mais as pessoas trabalham em casa ao invés de ir ao escritório. 
Com a criação da pílula anticoncepcional, as famílias ficaram cada vez 
menores, com menos filhos para cuidar e criar, possibilitando às mulheres 
trabalharem fora e a aumentar a renda familiar. Isto resultou em maiores gastos com 
bens duráveis e produtos supérfluos. 
As tendências que podemos citar são: a aceleração do ritmo das mudanças 
tecnológicas, as oportunidades ilimitadas para inovação, a regulamentação da 
mudança tecnológica e as variações no orçamento P&D. 
 
2.6.4 Tendências Político-Legais 
 
De acordo com Cecconelo (2008, p. 109), “o ambiente político-legal é formado 
por leis, órgãos governamentais e grupos de pressão. As leis incentivam, influenciam 
e restringem a ação das organizações e dos indivíduos”. 
As principais tendências que podemos citar é o aumento da legislação que 
regulariza os negócios, o crescimento de grupos de interesses especiais e alterações 
na legislação trabalhista. 
Como exemplo de grupo de interesses especiais, pode-se citar a preocupação 
dos consumidores quanto à origem dos produtos, presença de resíduos tóxicos e 
patogênicos e ao estado de conservação dos alimentos. Associado à segurança 
 
 
 
27
alimentar, o conceito de rastreabilidade visando descrever na embalagem do produto 
todo o sistema produtivo do mesmo (origem, onde foi processado, quem o distribuiu 
e outras informações) é crescente nos segmentos de mercados mais exigentes, 
sobretudo com o advento dos produtos geneticamente modificados. 
As leis que regulamentam os negócios têm como propósito principal proteger os 
interesses da sociedade, dos consumidores e as empresas de concorrentes desleais. 
Porém, elas vêm se tornando mais complexas nos últimos anos. A Tailândia, por 
exemplo, exige que as empresas alimentícias que vendem marcas tradicionais 
vendam também marcas de baixo custo, de modo que os consumidores de baixa 
renda possam encontrar produtos mais em conta. 
 
2.6.5 Tendências Naturais 
 
Devido ao aumento da população e da atividade econômica, Cecconello (2008), 
diz que cada vez mais os recursos naturais são utilizados e cada vez mais se é 
exigido do meio ambiente. Tem se tornado freqüente a preocupação com a 
deterioração do ambiente natural, e cresce a pressão de grupos organizados não 
governamentais no monitoramento de empresas para que não prejudiquem o meio 
ambiente. 
As tendências no ambiente natural são quatro: 
• A escassez de matérias prima: especialmente de água, recursos finitos mas 
renováveis, como florestas e alimentos, devem ser utilizados de maneira 
sensata; 
• O custo mais elevado de energia: busca por formas alternativas de energia, 
pode-se citar como exemplo a energia solar, nuclear e eólico; 
• Os níveis mais altos de poluição: criação de políticas de reciclagem e 
separação de resíduos; 
• Mudança no papel dos governos: alguns governos se preocupam e se 
esforçam mais que outros na preservação do meio ambiente controlam os 
níveis de poluições através de políticas que regulamentam a qualidade 
ambiental de produtos/serviços. 
 
 
 
28
 
2.7 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS DO SEGMENTO 
 
Segundo Kotler (2007), as oportunidades de marketing existem quando a 
empresa lucra ao atender às necessidades dos consumidores de determinado 
segmento. 
Enquanto as ameaças são representadas por acontecimentos no ambiente 
externo. Para lidar com elas, é preciso preparar planos de contingência que detalhem 
as mudanças possíveis antes ou durante o processo. 
Na visão de Tarapanoff (2001), as oportunidades são fatos ou situações do 
ambiente externo que a organização poderá explorar com sucesso em diversas 
áreas, tais como: novas tecnologias, tendências de mercado, novos produtos, etc. 
Enquanto que as ameaças são situações do ambiente externo que podem 
impedir o sucesso da organização, a exemplo das novas tecnologias, abertura de 
mercado, legislação, novos produtos, dentre outras. 
Para Dias (2003), o confronto dos fatores chave de sucesso com análise do 
ambiente externo permite detectar as oportunidades de mercado, à medida que 
procuramos entender o que o consumidor quer ou que está recebendo dos 
concorrentes. 
O ambiente externo também analisa ameaças de maneira semelhante, onde o 
confronto de fatores chave de sucesso com análise do ambiente sinaliza as ameaças 
que estão por vir e devem ser discutidas e examinadas com toda equipe que 
participa do planejamento da empresa. 
2.7.1 Oportunidades do segmento alimentício 
 
Analisando o segmento alimentício, as perspectivas para 2009 apontam para 
um leve crescimento ou estabilidade das vendas internas do setor, considerando um 
dos poucos blindados (onde a crise não atingiu) contra o quadro econômico 
desfavorável. De acordo com as avaliações a crise só chegará a este segmento em 
caso de aumento significativo do desemprego ou queda da renda. 
 
 
 
29
Segundo Abras, bebidas, alimentos, perfumaria e limpeza representam 77% 
das vendas dos supermercados. A alta correlação entre o comportamento do setor 
de alimentos e dos outros segmentos apresenta baixa elasticidade, o que significa 
que ela é menos influenciável por fatores extraordinários. 
O presidente da Associação Brasileira de Supermercados (Abras), Sussumu 
Honda, argumenta que a maior parte das compras de alimentos é realizada à vista, 
em dinheiro ou cartões de débito, sem necessidade de financiamento dos produtos. 
“Tradicionalmente a área de alimentos não é financiada”. 
A indústria alimentícia verifica uma boa oportunidade na crise existente para 
elevar o faturamento. Tendo restrição de créditos, irá sobrar mais dinheiro no bolso 
para ser gasto no consumo de alimentos. Na hipótese de queda na demanda por 
produtos alimentícios, observados também por Honda, a partir do momento que a 
retração na oferta de emprego impactar na renda do trabalhador, os supermercados 
vão sentir algum impacto na venda de alimentos. 
2.7.2 Ameaças do segmento alimentício 
 
Outros fatores também poderão servir de ameaça, tento em vista o consumidor 
cada vez mais atento às novas tendências, isto é, mudanças de hábitos por questões 
ambientais. Conforme uma análise de 70 especialistas, ao redor do mundo, foi 
avaliada 12 setores da economia e apontou as dez maiores ameaças para os 
negócios da atualidade “Riscos Estratégicos aos Negócios – 2008 - Os Dez maiores 
Riscos às Empresas”. 
Um deles é o estudo com adoção extremada de hábitos verdes, o que aos 
poucos está influenciando o comportamento das empresas. A percepção dessas 
mudanças de comportamento dos consumidores já traz reflexos nos negócios de 
grandes multinacionais, já que começam a sentir a pressão desses grupos. Um 
exemplo é a rede varejista Wal-Mart, que desde 2006 vem implantando mais 
produtos “sustentáveis” nas gôndolas. Na prática isto significa mais produtos 
orgânicos, aumentando a presença de produtos feitos a partir de materiais 
reciclados. “Em cinco anos todos os produtos da marca própria devem se enquadrar 
 
 
 
30
nessa categoria. Atualmente em torno de 15% dos nossos fornecedores já se 
adaptaram à exigência”, diz Fábio Cyrillo (diretor de marcas próprias do Wal Mart 
Brasil). 
 “A única fonte de lucro é o cliente.” Peter Drucker 
Há tempos gestores achavam que a habilidade mais importante era conseguir 
novos clientes. Os vendedores passavam a maior parte do tempo correndo atrás de 
novos clientes, em vez de cultivar o relacionamento com os já existentes. 
Comemoravam cada novo cliente como se fosse um troféu e serviam seus atuais 
com menos entusiasmo. 
O consenso entre os profissionais de hoje é o inverso. O principal é manteros 
clientes atuais e desenvolver cada vez mais o relacionamento existente. Percebe-se 
que as empresas gastam muito dinheiro para conseguir cada um de seus clientes 
atuais e os concorrentes estão sempre tentando fisgá-los. Um cliente perdido 
representa mais do que a perda da próxima venda; a empresa perde o lucro de todas 
as compras futuras daquele cliente, para sempre. 
Pode parecer simples para uma empresa a tarefa de identificar seus 
concorrentes. Mas, a faixa de concorrentes reais e potenciais de uma empresa é na 
verdade bem mais ampla. Uma empresa está mais propensa a ser atingida por 
novos concorrentes e novas tecnologia do que por concorrentes já existentes. Assim 
que a empresa identificar seus concorrentes, ela deve descobrir suas características, 
especialmente suas estratégias, seus objetivos, suas forças e fraquezas junto com 
seus padrões de reação. 
Uma empresa precisa monitorar continuamente as estratégias de seus 
concorrentes. Concorrentes engenhosos revêem suas estratégias constantemente. 
 
 
 
 
 
 
 
 
31
3 ESTUDO DA EMPRESA 
3.1 EMPRESA 
 
3.1.1 Caracterização da empresa 
 
O principal motivo que inspirou a equipe na escolha do Bella Luna Restaurante 
foi facilidade de acesso às informações por intermédio dos gestores e colaboradores. 
O interesse da equipe em conhecer os processos desempenhados por um 
restaurante que é anexo a um hotel de grande porte e de uma rede hoteleira 
internacional, bem como a qualidade dos serviços prestados, dos produtos 
oferecidos e da satisfação tanto dos colaboradores quanto dos clientes. 
 
3.1.2 Histórico e dados gerais 
 
Em dezembro de 2007, ainda no cargo de gerente regional da rede Mercure de 
hóteis, Jean Carlos Querino, queria uma vida mais pacata, onde não fosse 
necessário estar a cada semana em uma cidade diferente. 
Então, solicitou afastamento de sua função, e convidou seu cunhado Marcelo 
Junckes para ser seu sócio. Juntos fundaram o Restaurante Bella Luna, cuja a idéia 
inicial era atender aos hóspedes e aos clientes do hotel Mercure Itacorubi com 
excelência, de acordo com os padrões da marca Mercure. Marca esta conceituada e 
presente em mais de 75 destinos nacionais e 750 cidades espalhadas pelo mundo, 
onde algumas características da marca têm que ser respeitadas e aprimoradas. 
Passados quase dois anos de sua abertura, o restaurante já está em ritmo de 
cruzeiro, possui uma equipe estruturada, processos definidos e já almeja novos 
mercados, atender eventos externos (formaturas/casamentos) e promover eventos 
internos (eventos contratados pelo hotel) no salão do restaurante, em momentos que 
não esteja sendo utilizado pelo hotel. 
Para atender essa nova demanda de eventos, o restaurante em parceria com o 
hotel está projetando um espaço totalmente voltado para esse público. Para entrar 
em contato com este público, recentemente, o restaurante contratou uma gerente de 
 
 
 
32
vendas com o intuito de captar novos clientes e atender esses clientes de maneira 
profissional e satisfatória. 
 
3.1.3 Missão, Visão e Valores 
 
Segundo Lima...[et al.] (2006), a visão e a missão são dois conceitos 
importantes para a fundamentação do planejamento estratégico. 
A visão é considerada como os limites que os executivos da empresa podem 
enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla. 
Ela é a base da organização, deve ser claramente definida e compartilhada 
pelos membros da alta direção e do conselho, e os acionistas majoritários. Deve ser 
disseminada a todos os Stakeholders da organização. 
Quanto à missão, deve determinar aonde a organização deseja chegar, qual a 
razão de sua existência. 
Chiavenato (1999) afirma ainda que as organizações não são criadas a esmo, 
pois, elas existem para fazer alguma coisa. A missão representa a razão da 
existência de uma organização, significa a finalidade ou o motivo pelo qual a 
organização foi criada e para que ela deva servir. 
 
Missão 
 
Na constituição da organização, a missão deve ser claramente definida e 
específica. Se houver mudanças com relação ao mercado, deve ser analisada para 
verificar se ainda diz respeito aos negócios e se condiz com o propósito da 
organização, abordando a diferenciação com relação às concorrentes. 
A finalidade básica de uma organização é criar seu cliente e mantê-lo. O 
importante na relação cliente/fornecedor é conhecer os valores e os fatores que o 
cliente considera decisivos no processo de compra de um produto. 
A postura de uma organização é o estabelecimento planejado da escolha do 
melhor caminho para que uma organização cumpra sua missão, ou seja: 
• Entrada no mercado; 
• Sobrevivência; 
 
 
 
33
• Manutenção de sua posição; 
• Crescimento; 
• Desenvolvimento. 
 
A postura da organização pode variar ao longo do ciclo de vida de seu negócio, 
em função das ameaças e oportunidades, da análise interna e da análise de cenários 
do ambiente externo. 
Dessa forma, Kotler (2000) menciona que a declaração da missão de ser 
constantemente reavaliada, analisando se condiz com os seus propósitos, por meio 
de algumas perguntas, tais como: “qual é o nosso negócio? Quem é o cliente? O que 
tem valor para o cliente? Qual será nosso negócio? Como deveria ser o nosso 
negócio?”. 
O restaurante não possui uma missão definida, porém adota indiretamente a 
missão da rede Accor, o qual faz parte como parceiro e terceirizado: “ Compromisso 
com a Hospitalidade”. 
Onde o compromisso significa, ter foco, ter entusiasmo, ter ética, envolver-se, 
fazer acontecer, comprometer-se com o resultado, engajar-se. E a Hospitalidade 
significa ter prazer em atender e sentir-se bem com o cliente, acolhendo-o com a 
máxima cortesia, tratando-o com respeito, superando suas expectativas de custo x 
benefícios, mostrando a disposição de ajudá-lo sempre, oferecendo conforto, 
segurança e produtos diferenciados. 
 
Visão 
 
A visão da empresa pode ser conceituada das seguintes formas: 
• Articulação das aspirações de uma empresa a respeito de seu futuro (Hart, 
1994:8); 
• Clara e permanente demonstração, para a comunidade, da natureza e da 
essência da empresa em termos de seus propósitos, do escopo do negócio e 
da liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as relações entre 
a empresa e os principais interessados e para os objetivos gerais de 
desempenho da empresa (Hax e Majluf, 1984:17); 
 
 
 
34
• Algo que se vislumbre para o futuro desejado da empresa (Quigley, 1993:4); e 
• Idealização de um futuro desejado para a empresa (Collins e Porras 1993:10). 
 
Destaca-se Visão como o limite que os proprietários e principais executivos da 
empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma 
abordagem mais ampla. Nesse contexto a visão proporciona o grande delineamento 
do planejamento estratégico a ser desenvolvido e implementado pela empresa. A 
visão representa o que a empresa quer ser. 
Gardner (1961:24) comentou o elevado senso de visão que os líderes das 
nações procuravam ter, tais como: paz com justiça, liberdade, dignidade individual e 
igualdade antes da lei. 
Em 1989, estudo da Korn-Ferry Internacional apresentou resultado de pesquisa 
junto a 1.500 altos executivos, e sua principal preocupação era o delineamento da 
visão. 
Kanter (1977:14) explicou que os líderes que oferecem uma visão clara, 
coerente e sustentada têm elevada base de poder para conduzir os destinos da 
empresa, sendo que esta colocação foi reforçada por Peters e Wanterman (1991:48). 
Entretanto existe a necessidade de coerência entre o que a empresa se propõe 
a fazer e o que efetivamente faz. 
Quigley (1993:36) preocupou-se com a abordagem prática do delineamento, 
bem como com a aplicação da visão e dos valores da empresa, que representam os 
aspectos gerais para que os altos executivos possam delinear as grandes questões 
estratégicas das empresas. Sua abordagem considera:• Os grupos de trabalho interativos; 
• A disseminação das questões estratégicas de maneira entendível por todos 
envolvidos; 
• A correlação com uma missão compreensível por todos os profissionais da 
empresa; 
• A interligação com os quatro principais princípios administrativos – ética, 
inovação, liderança e capacitação – bem como planejamento estratégico 
interativo com um plano de ação simples e prático; 
 
 
 
35
• Possibilidade de mudanças rápidas por meio de estratégias alternativas; e 
• Capacidade para enxergar um futuro interessante para a empresa. 
 
Verifica-se que essa abordagem tem a premissa básica de que toda e qualquer 
estratégia deve estar precedida de uma visão. 
A visão deve ser resultante do consenso e do bom senso de um grupo de 
líderes e não da vontade de uma pessoa. 
Algumas dicas apresentadas por Quigley (1993:41) para seu delineamento são: 
• Estabeleça sua visão de forma tão clara quanto o objetivo do lucro; 
• Defina e respeite o direito das pessoas; 
• Certifique-se de que a visão e os valores direcionam-se aos focos básicos, ou 
seja, aos consumidores – são mais importantes – funcionários e fornecedores; 
• Incremente sua participação de mercado e lucratividade pelo aumento da 
percepção pelos consumidores de seus produtos e serviços, em relação a 
seus concorrentes; 
• Desenvolva uma cultura de atuação para resultados em sua empresa. 
 
A definição de visão na Accor é substituída pelo projeto de empresa Accor no 
Brasil, que é um amplo projeto, que começou a ser planejado em 1998, consolidando 
a estratégia de crescimento e criando bases para a expansão do grupo. Ele recebeu 
o nome de “Projeto de Empresa”, um conjunto de programas, que potencializam as 
ações e integram os colaboradores, clientes, acionistas e comunidade. 
É como uma fotografia, que retrata o compromisso da empresa com os 
colaboradores e organização. É uma reunião das crenças e valores que guiam a 
empresa e o resumo da sua visão e do papel que cada um exerce dentro do 
mercado e da sociedade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
36
Valores 
 
Segundo Chiavenato (1999), são os valores relevantes que se tornam 
importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais elas fazem o que 
fazem. Funcionam como justificativas aceitas por todos os membros. 
Pode-se observar que em muitas culturas organizacionais, os valores são 
criados originalmente pelos fundadores da organização. São qualidades que a 
organização apresenta e adquire com o passar dos anos, representando o caráter 
desta, como por exemplo: tradição, qualidade, seriedade, excelência e competência. 
Dessler refere-se a uma pesquisa de Francis e Woodcock que procura 
identificar os valores fundamentais adotados pelas organizações. Os pesquisadores 
sugerem que o alicerce de uma administração bem – sucedida está na persuasão 
ativa e persistente de doze valores: 
I. Poder: A gestão bem-sucedida acredita no poder inerente de sua posição e que 
tem nas mãos o destino da organização. Ela adota o valor do poder: gestores devem 
administrar. 
II. Elitismo: A gestão bem-sucedida acredita na importância vital dos melhores 
candidatos para cargos administrativos e no contínuo desenvolvimento de suas 
competências. Ela adota o valor do elitismo: os bons devem ir para o topo. 
III. Recompensas: a gestão bem-sucedida identifica e recompensa o sucesso. Ela 
adota o valor da recompensa: o desempenho excelente deve ser recompensado. 
IV. Eficácia: a gestão bem-sucedida focaliza recursos sobre as atividades que dão 
resultado. Ela adota o valor da eficácia: fazer as coisas certas. 
V. Eficiência: a gestão bem-sucedida busca os melhores meios para fazer as coisas 
e constantemente se orgulha disso. Ela adota o valor da eficiência: fazer 
corretamente as coisas. 
VI. Economia: cada atividade custa dinheiro e alguém deve pagar. A gestão bem-
sucedida adota o valor da economia: nada é grátis. 
VII. Imparcialidade: A gestão bem-sucedida considera que as percepções e 
sentimentos das pessoas são importantes. Ela adota o valor da imparcialidade e 
equidade: quem cuida, vence. 
 
 
 
37
VIII. Espírito de equipe: A gestão bem-sucedida assegura que ela se baseia em um 
trabalho eficaz de equipe. Ela adota o valor do trabalho em equipe: trabalhar juntos. 
IX. Lei e ordem: A gestão bem-sucedida decorre de um sistema apropriado de leis e 
regras apropriadas. Ela adota o valor da ordem: a justiça deve prevalecer. 
X. Defesa: A gestão bem-sucedida analisa as ameaças externas para formar uma 
defesa sólida. Ela adota o valor da defesa: o conhecimento enfraquece o inimigo. 
XI. Competitividade: A gestão bem-sucedida cuida de todos os passos necessários 
para ser competitiva. Ela conhece o mundo dos negócios e tenta sobreviver nele da 
melhor maneira possível. Ela adota o valor da competitividade: o melhor sobrevive. 
XII. Oportunismo: As oportunidades devem ser analisadas prontamente, mesmo 
quando envolvam riscos. A gestão bem-sucedida é sempre oportunista. Ela adota o 
valor do oportunismo: quem arrisca, vence. 
A maior inspiração para que os colaboradores Accor ofereçam serviços diferenciados 
e capazes de encantar o cliente é a presença de uma cultura consistente e 
motivadora, fundamentada em valores, que possam ser vividos 
no cotidiano. Inovação, Espírito de Conquista, Performance, Respeito e Confiança 
são os valores praticados pelos colaboradores Accor em todo o mundo. 
 
• A Inovação é a nossa marca registrada: Devemos olhar adiante, antecipando-
nos e agindo de forma a criar novas soluções que contribuam para o 
progresso. 
• O Espírito de Conquista é o motor do nosso crescimento: Assumimos riscos e 
combinamos audácia, iniciativa e espírito de equipe para nos desenvolver. 
• A Performance é a chave de nosso sucesso no presente e no futuro: 
Impor, a si próprio, todo os dias, um alto nível de exigência individual e 
coletiva, buscando o melhor em nós mesmos e nos outros, a fim de obter 
resultado mais expressivos. 
• O Respeito é a base de todas as nossas relações: Consideramos e 
valorizamos homens e mulheres, em todo o mundo, com toda a sua 
diversidade, tanto dentro quanto fora do Grupo. 
 
 
 
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• A Confiança é a essência de nossa forma de administrar: Nós criamos, em 
primeiro lugar, um clima e uma relação de confiança entre todos. 
 
3.1.4 Organograma 
 
Para representar uma estrutura organizacional, deve ser utilizado o gráfico 
universal denominado organograma. 
Este é conceituado como representação gráfica e abreviada da estrutura da 
organização. Tem como finalidade representar os órgãos componentes da empresa, 
tanto quanto possível, as funções desenvolvidas por estes, as relações de 
interdependência, os níveis administrativos e a hierarquia. 
Este organograma representa a estrutura organizacional do restaurante Bella 
Luna. É composto em nível hierárquico, denominado inicialmente pelos sócios, 
seguindo com os cargos gerenciais e finalizando com colaboradores. 
 
 
 
 
 
39
 
Figura 1 – Organograma 
Fonte: Bella Luna (2009) 
 
3.2 ANÁLISE DAS DIMENSÕES DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL 
 
De acordo com Cecconello (2008) o ambiente organizacional considera os 
recursos internos, as capacidades e competências essenciais, que, apesar de não 
apresentarem um valor intrínseco, apresentam valor quando vistos pela sua 
possibilidade de geração de uma vantagem competitiva para a empresa, auferindo 
retornos superiores a média. 
O Bella Luna restaurante possui atualmente 27 colaboradores, todos entre 20 e 
35 anos. 50% dos colaboradores têm apenas o ensino fundamental, 20% o ensino 
médio completo, 10% com superior incompleto e 20% com o superior completo. 
 
 
 
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Cerca de 10 colaboradores possuem uma qualificação na área e 2 falam outro 
idioma. 
O salão principal tem aproximadamente 300m² com 32 mesas, 110 cadeiras e 
tem a capacidade de atender simultaneamente 110 pessoas. A área de eventos tem 
em média700m² e atende até 400 pessoas ao mesmo tempo. 
O restaurante possui 230 copos para almoço, 230 copos para suco, 140 taças 
para água, 220 talheres para almoço, 280 talheres para café da manhã. 
A cozinha é equipada com 2 microondas, 2 freezer, 1 cutter, 1 salamandra, 1 
balança, 2 cabrita, 14 cubas com tampa, 1 jogo de cubas grandes, 8 formas de pão, 
3 liquidificadores, 3 escorredores, 3 panelas de pressão, 16 panelas, 1 panela para 
massa com escorredor, 2 bules, 2 chaleiras, 1 leiteira, 1 grelha, 1 máquina de fatiar, 
24 frigideiras, 7 coadores, 1 máquina de espremer laranja, 23 facas, 1 batedeira, 5 
espátulas, 12 aros, 4 raladores, 5 abridores de lata, 2 boleadores de sorvete, 10 
pegadores, 5 espumadeiras, 4 colheres de plástico, 1 garfo grande, 7 tábuas, 3 
conchas grande, 25 térmicas, 3 porta-sucrilhos, 4 torradeiras, 1 grill, 2 sanduicheiras, 
fogão industrial e forno combinado. 
Referente “aos equipamentos e imobilizados o Bella Luna possui 
computadores, sistema CFTV, armário caixa, TV LCD 32”, amplificador, DVD, ar 
condicionado, freezer vertical, freezer horizontal, cervejeira, cortador de frios, coutter, 
salamandra, batedeira planetária, máquina de lavar roupa, secadora, relógio ponto, 
armário de ferro para os funcionários, rádio gravador, câmera digital, dispenser de 
cereais, cesta multiuso, frigobar, cesta oval, estantes para vinhos, balcões, cadeiras 
com rodas, cadeira Prisma, Carro, telefones sem fio, caixas isotérmicas, filtro de 
água caixas plásticas para hortifruti, estrados para hortifruti, câmeras positivas e 
negativas. 
Os processos são decididos de acordo com as necessidades de produtos e 
serviços solicitados pelo cliente. O primeiro passo é reunião geral com chefias onde 
são decididos se há necessidade de compra de insumos, materiais, contratação de 
mão de obra extra como; músicos, recepcionistas, floristas, garçons, auxiliares de 
limpeza e auxiliares de cozinha. 
 
 
 
 
41
3.3 ANÁLISE DA CULTURA DA EMPRESA 
 
Conforme Robbins (2005, p. 375) “Cultura organizacional se refere a um 
sistema de valores compartilhados pelos membros que diferencia uma organização 
das demais”. 
Schermerhorn, Hunt e Osborn (2005, p. 198) classificam cultura organizacional 
como “O sistema de ações, valores e crenças compartilhado que se desenvolve 
numa organização e orienta o comportamento dos seus membros” 
Até meados da década de 1980, as organizações eram vistas como uma forma 
racional de coordenar e controlar um grupo de pessoas, possuindo níveis verticais, 
departamentos, relações de autoridade, etc. A percepção da organização como uma 
cultura em si, ou dotada de uma cultura, é relativamente nova e consiste em um 
sistema de convicções compartilhado por todos os membros. 
A cultura organizacional é vista por alguns autores como uma variável dentro da 
organização, que irá sofrer alterações ao longo do tempo, dependendo das situações 
e necessidades. Entretanto existe outra vertente de pensamento que vê a 
organização como uma cultura. 
Ambas as visões têm sua origem na noção de institucionalização. Ou seja, 
quando uma organização assume vida própria independente de seus fundadores ou 
membros. Cada organização tem sua cultura própria, e dependendo de sua força 
pode influenciar de maneira significativa os comportamentos e atitudes de seus 
membros. 
 Tem-se como exemplo uma organização dotada de uma cultura forte. Neste 
caso é possível observar uma grande aceitação dos valores e ideais da empresa por 
parte de seus membros. Sendo assim, existe um índice baixo de rotatividade da 
força de trabalho, demonstrando elevado grau de concordância entre seus membros 
sobre os pontos de vista da organização; destacando uma unanimidade de 
propósitos, resultando em lealdade e comprometimento organizacional. 
A cultura organizacional do Bella Luna está intrinsecamente ligada à cultura da 
Rede ACCOR pelo fato de um dos sócios, ter sido durante 10 anos um alto executivo 
da empresa citada que possui uma forte imagem da sua missão, visão, valores e 
 
 
 
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cultura organizacional que é difundida desde o colaborador de base ao diretor geral 
da empresa. 
A cultura Accor na América Latina é difundida através do Projeto de Empresa, 
cujos eixos de sustentação são: 
• People: O melhor lugar para se trabalhar. 
• Service: O jeito Accor de servir. 
• Profit: Ganhando junto com a Accor. 
 
A Accor se preocupa cada vez mais em manter sua cultura e valores vivos, 
disseminando-os em todo o grupo através de ações que venham manter o orgulho 
da sua história, a participação e empenho dos seus gestores em fazer com que seus 
colaboradores realmente sintam que estão no melhor lugar para se trabalhar. A 
exemplo disso, a Accor possui publicações especiais para difundir sua cultura a cada 
integrante dessa grande família. 
3.4 ANÁLISE DO PODER DA EMPRESA 
 
De acordo com Robbins (2005, p. 302) o poder diz respeito “a capacidade que 
A tem de influenciar o comportamento de B, de maneira que B aja de acordo com a 
vontade de A”. 
Schermerhorn, Hunt e Osborn (2005, p. 212) classificam poder como “A 
capacidade de obter que outra pessoa faça o que você quer, ou a capacidade de 
conseguir que as coisas aconteçam ou sejam feitas da forma que você quer”. 
O poder é uma capacidade ou um potencial que pode ou não ser explorada, 
podendo estar presente, mas não ser utilizado. Uma pessoa pode ter poder e não 
utilizá-lo. 
Ter poder sobre, ou ser influenciado pelo poder de alguém caracteriza uma 
relação de dependência onde quanto maior o poder de A sobre B, maior a 
dependência de B sobre A. 
É necessário tomar cuidado para não confundir poder com liderança. Líderes 
utilizam o poder como meio para atingir os objetivos do grupo. Isso não quer dizer 
 
 
 
43
que o poder seria a única maneira de atingir determinados objetivos, mas sim que o 
poder é um facilitador. 
Apesar dos dois conceitos estarem relacionados, o poder não requer 
compatibilidade de objetivos, baseia-se apenas na relação de dependência. Por 
outro lado, a liderança necessita que os objetivos do líder sejam compatíveis com os 
objetivos da equipe liderada. 
Em suma, poder e liderança diferem-se no fato de que o poder é instituído 
formalmente, ele é concedido ou obtido e formalizado. A liderança costuma ser uma 
habilidade natural, ou desenvolvida com o tempo que pode ou não fazer uso de 
poder. Nem todo poderoso é líder, mas todo líder tem poder. 
Em uma organização o poder é visível através das relações hierárquicas. Sua 
influência se dá de maneira decrescente, passando dos cargos mais altos para os 
mais baixos. Na esfera das relações organizacionais, o poder apresenta-se de quatro 
maneiras diferentes, variantes do Poder Formal. Esse se baseia na posição que um 
indivíduo ocupa dentro de uma organização. Pode decorrer da capacidade de coagir 
ou recompensar, da autoridade formal ou controle sobre informações. 
As quatro fontes de poder que têm origem no poder formal são: 
 
1. Poder Coercitivo: Baseia-se no poder do medo. O indivíduo ou o grupo irá 
reagir a esse poder por temer as conseqüências negativas de seu 
comportamento. No âmbito organizacional, por exemplo, observa-se esse tipo 
de poder quanto determinado indivíduo tem a capacidade de causar a demissão 
de outro, ou causar outras ações que reflitam negativamente para o indivíduo 
subordinado. 
2. Poder de Recompensa: Define-se como o oposto do coercitivo. Neste caso, 
uma pessoa submete-se a outras, pois tem interesse nos benefícios que pode 
obter. Percebe-se claramente neste caso a relação de dependência. 
3. Poder Legítimo: É o poder que uma pessoa tem para usar e controlar os 
recursos da organização. Está relacionado à posição ocupada na cadeia 
hierárquica e sua estrutura. 
 
 
 
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4. Poder de Informação: Esta fonte de poder baseia-se no controle ou acesso que 
um indivíduo tem de informações. É possível tomar como exemplo em uma 
organização,