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UNIDADE 1 - QUALIDADE E GESTÃO DE QUALIDADE
INTRODUÇÃO
Quando pensamos na realidade dentro do contexto mundial, há 
profundas transformações que ocorrem, o tempo todo, na verdade, mas
nas últimas décadas essas mudanças têm sido aceleradas e 
constantes.
Tais transformações abrangem tanto questões políticas, quanto 
econômicas e sociais, sobretudo, com mudanças significativas nas 
relações entre nós. Essas profundas e aceleradas transformações têm 
levado nações inteiras a repensarem suas estratégias e ações para a 
melhoria de vida de seus habitantes.
Quando falamos de economia, hoje o mundo pensa em rumos para 
aumentar os níveis globais de competitividade. Descentralizar 
autoridades, hierarquias, estimular parcerias, conquistar novos 
mercados e novos clientes, além de manter os já clientes, são tarefas 
difíceis e tem fomentado muitas iniciativas interessantes para tal.
Por isso, hoje em dia, uma empresa não pode se limitar apenas a fazer 
um produto ou oferecer um serviço, é necessário ter qualidade, 
comprometimento com questões socioambientais, ter uma boa relação 
com fornecedores, clientes etc. A fim de serem competitivas, as 
empresas estão recorrendo à redução de custos, aumentando 
produtividade e diminuindo desperdícios em detrimento às antigas 
práticas como o aumento de margem de lucro.
Neste sentido, os Sistemas de Gestão da Qualidade surgiram como 
ferramenta importante no setor empresarial, independentemente da 
escala da produção e do seu processo. A normatização destes 
sistemas, no âmbito internacional, de forma a ser reconhecida 
mundialmente, tornou mais possível e competitiva essa relação 
empresarial, ajudando no rompimento de algumas barreiras comerciais,
podendo facilitar negociações internacionais.
A ISO 9001 vem de encontro com essa normatização, auxiliando 
empresas na padronização dos processos, o controle de documentos e 
de produção, na relação com o cliente e na preocupação com a gestão 
de toda a empresa.
Em 2017, a norma completou 30 anos desde seu lançamento. Desde 
então, acompanhar as grandes mudanças na economia do país tem 
sido um grande desafio, tanto para quem elabora tal norma, quanto 
para as organizações em geral. A redução de custos, a ampliação de 
mercado e a constante satisfação dos clientes são objetivos constantes
da estratégia a ser alcançada pelas organizações com a aplicação da 
ISO 9001 (ALVES, 2017).
OBJETIVOS
»     Apresentar conceitos sobre o histórico da normatização ligada à 
qualidade e aos processos.
»     Conhecer sistemas de gestão com enfoque em processos e 
implantar e avaliar sistemas de gestão da qualidade mais adequados 
para a organização.
»     Apresentar a norma ABNT ISO 9001: 2015 e seus principais 
conceitos sobre o sistema de gestão da qualidade.
»     Indicar as mudanças relativas à atualização da norma ABNT ISO 
9001 de 2008 para 2015.
A QUALIDADE
Podemos entender por qualidade, os atributos e valores agregados a um 
produto (ou serviço) que seja confiável, acessível (baixo custo), seguro e no 
tempo certo para atender as necessidades dos clientes. Segundo Campos 
(1992), “o verdadeiro critério da boa qualidade é a preferência do 
consumidor, o que garantirá a sobrevivência da empresa”. Afinal, é 
importante lembrar que, na busca por qualidade, há dois personagens: o 
produtor (organização), responsável por gerar o produto/serviço com 
qualidade, e o cliente/consumidor, que se butiliza destes produtos ou 
serviços. É a harmonia entre estes dois personagens que faz com que a 
qualidade esteja adquirida.
Atualmente, o conceito de qualidade vem de encontro à realidade de 
oferta maior do que a demanda do mercado, o que torna maior as 
opções de escolha dos clientes e, consequentemente, este irá impor 
suas necessidades para ajustes de produtos e serviços aos seus 
desejos.
Já termo qualidade total tem no seu conceito seis atributos ou 
dimensões que lhe dão característica de qualidade:
»     Qualidade intrínseca: capacidade de o produto ou serviço cumprir 
seu objetivo proposto.
»     Custo: não é suficiente ter o produto mais barato, e sim o maior 
valor pelo preço justo.
»     Atendimento: local, prazo e quantidade a serem cumpridos.
»     Moral: a qualidade está vinculada à responsabilidade de 
funcionários motivados e bem treinados, por exemplo.
»     Segurança: refere-se tanto a segurança física do serviço 
prestado/produto quanto ao seu impacto no meio ambiente, por 
exemplo.
»     Ética: regras de conduta e valores que permeiam as pessoas e os 
processos das organizações à sobreviver no mundo competitivo atual.
A qualidade, dentro de uma organização, antes e tudo, precisa ser 
entendida como uma nova postura a ser desenvolvida no âmbito 
gerencial e repassada para toda a organização como uma filosofia com 
mudanças de atitude e de comportamento visando o comprometimento 
com o desempenho na busca do aprimoramento constante do processo
e do produto ou serviço final. Tais mudanças passam por ações mais 
participativas, com uma estrutura mais descentralizada, por exemplo.
Mas a qualidade implica também um controle de todo o processo. E 
controle, quando são impostos e burocráticos, pode desmotivar os 
colaboradores, que participam menos da responsabilidade na busca 
por qualidade. Por isso, o ideal é buscar a filosofia do autocontrole, na 
qual todos têm responsabilidades para obtenção da qualidade final do 
processo e do produto ou serviço, sendo este fruto de um esforço 
mútuo de todos os setores da organização.
Dessa forma, a busca da qualidade, e – sobretudo – da implantação de 
um Sistema de Gestão da Qualidade, torna-se um rompimento de 
barreiras hierárquicas e de privilégios, sendo assim um desafio que vai 
além de uma busca por modernização e/ ou busca por fidelização de 
clientes.
Segundo Barçante (1998), diversos autores estudam a questão da 
qualidade no setor empresarial. Entretanto, possuem diversos pontos 
em comum no que tange o aprimoramento da qualidade:
»     A qualidade, enquanto busca dinâmica, exige aprimoramento 
contínuo.
»     A comunicação entre os setores é parte importante da busca por 
qualidade.
»     É necessário o envolvimento de fornecedores.
»     É importante a atenção da gerência como agentes de mudança e 
de responsabilidade.
»     Treinamento constante em todos os níveis da organização.
HISTÓRICO DA IMPLANTAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO DA 
QUALIDADE
A produção de materiais que norteiam procedimentos em geral, sejam 
eles manuais, normas, instruções, entre outros, refletem a evolução do 
conhecimento adquirido pela sociedade como um todo, permitindo 
assim a utilização destes conhecimentos pelas corporações (empresas 
públicas e privadas, indústrias, organizações etc.) como forma de 
produzir, gerar produtos e serviços dentro das especificações e 
padrões. Afinal, as normas e os manuais são uma forma de conservar e
transmitir o conhecimento adquirido ao longo do tempo (ROMAN, 
2013).
Desde o código de Hamurabi, do ano 2150 a.c., determinava-se que 
“se um construtor erguer uma casa para alguém e seu trabalho não for 
sólido, e a casa desabar e matar o morador, o construtor deverá ser 
imolado” (DIAS et al., 2009). Lembrando que a qualidade, nesse 
período, baseava-se na inspeção final dos produtos já acabados, 
conceito que perdurou durante séculos depois de Cristo.
No que consiste aos estudos evolutivos da qualidade, a lógica é a 
mesma. Segundo Alves (2017), a sociedade sempre dependeu da 
qualidade, desde o início da sua história, e seu controle é antigo, 
especialmente a partir da evolução no processo industrial, e durante 
muito tempo foi realizado de forma tradicional por meio de inspeções 
visuais, sendo que o controle estatístico de qualidade só surgiu a partir 
de 1920 (ALVES, 2017).
 
Gestão da qualidade
A prática da gestão da qualidade, então, até o período que antecedeu a
Revolução Industrial, era apenas pensada com uma ação de 
autocontrole,realizada por artesãos, enquanto desenvolviam todas as 
atividades de escolha de materiais, produção e comercialização, 
mantendo um contato direto com os clientes. Produziam-se poucas 
peças e as mesmas eram ajustadas manualmente a gosto do cliente.
O surgimento da produção em maior escala, no início do século XX, o 
surgimento do Taylorismo, por exemplo, a prática de controle de 
qualidade mudou muito, passando a ser uma atividade externa à 
produção, feita por um inspetor de qualidade, separando os produtos 
com defeito antes de chegar nos consumidores finais.
O que foi o taylorismo?
Foi uma teoria criada pelo engenheiro Frederick Taylor no fim do século XIX 
e começo do século XX, quando, por meio de observação de trabalhadores 
em indústrias, constatou que a produção seria otimizada caso estes 
trabalhadores fossem organizados de forma hierárquica, ou seja, cada um 
desenvolvendo uma função específica no sistema produtivo, e no menor 
tempo possível, uma vez que o trabalho era monitorado pelo 
tempo/quantidade produzida (FREITAS, 2018).
Daí surgiu o trabalho especializado, mas também o trabalho exploratório, 
pois os trabalhadores passaram a trabalhar mais para cumprir o tempo 
proposto e receber premiações e vantagens, por exemplo.
Figura 1. Funções específicas executadas dentro da indústria são um 
símbolo do Taylorismo.
Fonte: 
<https://4.bp.blogspot.com/-O4RZxVC_Lo8/UbnywkRI4HI/AAAAAAAAABw/J
5xWT5itNZw/s1600/cadena+de+mont+ford.jpg>.
O taylorismo foi base para, anos mais tarde, Henry Ford desenvolver o 
sistema de linha de montagem – que começou na indústria automobilística – 
para gerar uma grande produção para também um intenso período de 
consumo.
A partir da década de 1950, com as inovações tecnológicas, a prática 
da gestão de qualidade ganhou uma nova proporção, que envolveria 
toda a produção. Alguns pensadores, também chamados de mestres da
qualidade, contribuíram muito para que essa mudança de postura 
ocorresse especialmente dentro das organizações (SILVEIRA, 2017).
 
As contribuições de Juran
Em 1950, foi publicado um importante documento sobre o assunto, o 
Manual de Controle da Qualidade, deste autor, o que mudou as 
proporções da atenção dada a qualidade, incluindo as atividades do 
ciclo produtivo, do desenvolvimento e o pós-vendas.
Segundo Juran, para adequação do produto em uso, todos os 
processos, direta ou indiretamente relacionados ao ciclo produtivo, 
deveriam ser direcionados para o atendimento das expectativas do 
cliente, ou seja, o conceito de qualidade que antes era pensado ao 
produto final, deveria ser incorporado em todo o processo produtivo, do 
planejamento ao produto final vendido ao consumidor, sem esquecer do
pós-vendas.
Para isso ocorrer, ele propôs uma metodologia para o desenvolvimento 
dessas ações da qualidade, chamada de trilogia do Controle da 
Qualidade, como um processo cíclico de gerenciamento composto de 
planejamento, controle e melhoria da qualidade (SILVEIRA, 2017).
Para ele, a qualidade se trata de um conjunto de atividades, como em 
um Espiral do Processo de Qualidade, em que há as principais 
atividades de uma empresa. A figura 2 ilustra a teoria de Juran e do 
Espiral do Processo de Qualidade.
Figura 2. Espiral do progresso da qualidade.
Fonte: Adaptado de Dias et al. (2009)
»     Pesquisa de mercado está ligado ao fornecimento de informações 
sobre o que o cliente deseja de fato, para que esta informação seja 
repassada aos desenvolvedores do produto.
»     Projeto e desenvolvimento do produto estão relacionados a 
produção baseada nas expectativas dos clientes.
»     Planejamento e desenvolvimento de processo são as fases de 
escolha dos processos de manufatura mais apropriados a esta 
produção.
»     Aquisição de materiais está ligado a criação de rede de 
fornecedores que também possuam qualidade de produto e de entrega.
»     Fabricação é o planejamento e controle de produção em si.
»     Inspeção e testes é o controle de qualidade de todo o processo de 
produção e inspeção final.
»     Embalagem e armazenamento, pensando já nas vendas.
»     Vendas e distribuição, processo importante devido ao contato com 
os clientes.
»     Instalação e colocação em operação.
»     Assistência técnica e serviços associados, no pós-vendas, por 
exemplo.
Contribuições de Feigenbaun
Segundo este autor, o controle de qualidade deve ser presente em 
todos o processo de produção, verificado, no âmbito comercial, em 
relação à rentabilidade, liderança de mercado, custo final e 
produtividade. Ele enfatiza que a qualidade não é definida pelo que é 
melhor, mas sim pelo que é melhor para o cliente e m relação ao preço 
de venda.
 
Contribuições de Deming
No fim da década de 1940, os produtos japoneses eram conhecidos no 
mercado internacional como de baixa qualidade. Os industriais do país, 
por isso, perceberam que a qualidade seria um diferencial para esse 
tipo de mercado, e foi neste contexto que as ideias desse pensador da 
qualidade mudaram completamente a indústria japonesa.
Esse autor estabeleceu 14 pontos importantes sobre o tema da 
qualidade, propondo (SILVEIRA, 2017):
1. Estabelecimento de constância de propósitos para a melhoria do 
produto e do serviço, objetivando tornar-se competitivo, manter-se em 
atividade e gerar empregos.
2. Adoção à nova filosofia, especialmente pela administração, que deve 
conscientizar-se de suas responsabilidades e assumir a liderança na 
transformação.
3. Não dependência da inspeção para atingir a qualidade. Incorpore 
qualidade desde o começo do processo.
4. Abandono da prática de aprovar orçamentos com base somente no 
preço.
5. Melhore constantemente e continuamente cada processo. Melhorando 
a qualidade e a produtividade, consequentemente, os custos 
diminuirão.
6. Instituição de treinamento no local de trabalho.
7. Adoção e instituição da liderança, com um papel importante de ajudar 
as pessoas e os recursos tecnológicos a trabalharem melhor.
8. Eliminação do medo para que todos trabalhem de modo eficaz.
9. Eliminação de barreiras entre os departamentos da organização, de 
forma que as pessoas possam trabalhar em equipes.
10.Eliminação das metas numéricas, slogan e exortações para os 
trabalhadores que causem relações adversárias.
11. Eliminação das quotas numéricas e gerenciamento por objetivos. 
Substitua por liderança.
12. Remoção das barreiras que roubam das pessoas a satisfação e o
orgulho pelo trabalho.
13. Adoção de um forte programa de educação, treinamento e 
automelhoria.
14. Transformação de um trabalho de todos para que todos 
trabalhem nisso.
Além dessas recomendações, esse pensador da qualidade tem como 
contribuição mais importante o famoso ciclo PDCA, um método de 
gestão – que até vai além da qualidade. Segundo esse ciclo:
»     P (plan) é o planejamento da execução do trabalho a ser realizado 
em forma de um plano de ação, com a identificação, verificação das 
características e das causas principais do problema.
»     D (do) é a realização do trabalho.
»     C (check) é a verificação do cumprimento dos padrões, entre o que
foi planejado para o realizado.
»     A (act) é a atuação sobre a diferença encontrada, caso seja 
encontrada (SILVEIRA, 2017).
Mas falaremos mais sobre essa metodologia mais adiante.
A diferença entre as propostas de Deming em relação aos pensadores 
da qualidade citados anteriormente é que o primeiro contribuiu para 
mudar toda a cultural da organização, inclusive administrativamente, 
enquanto os demais contribuíram mais em relação aos processos 
produtivos e relativos à prática do controle de qualidade em si.
Para este autor, qualquer sistema pode ser melhorado, e os 
colaboradores são peças chaves para melhorar esse sistema junto com
a gerência, ou seja, toda a gama hierárquica da organização é 
importante e responsável pela melhoria das atividades propostas.
 
Contribuições de Ishikawa
Com influência de Deminge de Juran, Ishikawa desenvolveu a teoria 
de que a qualidade total implica a participação de todos, assim como no
trabalho em grupo e não individual. Para isso, ele classificou técnicas 
de controle estatístico em três grupos de complexidade crescente 
(SILVEIRA, 2017):
»     O primeiro grupo é formado por ferramentas necessárias para ser 
de conhecimento de todos da empresa e podem ser usadas nas 
análises e resolução de 90% dos problemas de qualidade: análise de 
pareto, diagrama causa e efeito, histograma, cartas de controle, folha 
de verificação, gráfico de dispersão e fluxograma.
»     O segundo grupo são os métodos estatísticos para o uso de 
especialistas da qualidade e por alguns gerentes responsáveis por esse
quesito em sua seção, como estimativas estatísticas, projeto de 
experimentos e inspeção amostral.
»     O último grupo é formado por métodos estatísticos avançados, 
para uso de especialistas em qualidade, incluindo análise multivariável, 
técnicas de pesquisa operacional, entre outras.
Falaremos, logo a seguir, da ferramenta de desenvolvimento de 
melhoria contínua que este autor desenvolveu, até hoje empregada e 
considerada uma das mais importantes ferramentas metodológicas 
sobre o tema.
Uma vez conhecidos os principais teóricos e suas contribuições sobre a
qualidade, partiremos para a compreensão dos principais indicadores 
de qualidade e das ferramentas para a melhoria contínua.
Indicadores da qualidade
Grande parte das organizações encontram dificuldades para gerenciar 
seus processos de forma eficiente porque não possuem bons 
indicadores da qualidade. Podemos definir um indicador da qualidade 
como uma informação bem estruturada que avalia componentes 
importantes de produtos, serviços ou métodos de produção.
Os indicadores podem ser definidos com base quantitativa, ou seja, 
podem ser mensuráveis, a fim de se avaliar o impacto do produto final 
sobre o consumidor e o quanto as melhorias buscadas ao longo do 
processo são relevantes para a qualidade final do produto ou serviço 
em relação à opinião dos consumidores e partes interessadas como um
todo.
 
Melhoria contínua
Nenhuma forma de gestão é inflexível e definitiva. Isso vale para os 
Sistemas de Gestão da Qualidade e nas gestões como um todo. A 
atualização constante é necessária para que as organizações se 
adequem sempre a um mercado dinâmico. Para isso, as organizações 
estão continuamente buscando métodos e formas de se atualizarem 
para procurar avançar no processo de melhoramento ou mudança.
As auditorias internas são muito importantes para a melhoria contínua, 
uma vez que podem identificar as falhas e as oportunidades de 
melhoria. Mas falaremos posteriormente sobre as auditorias.
Há algumas ferramentas de qualidade associadas ao processo de 
melhoria. Entre as principais ferramentas, estão:
»     Brainstorming: usado para gerar muitas ideias em um curto período
de tempo, podendo ser aplicado em qualquer etapa do processo de 
solução de problemas, sendo fundamental na identificação e na 
seleção das questões a serem tratadas e na geração de possíveis 
soluções.
»     Diagrama de Pareto: tem o conceito de que, na maioria das 
situações, 80% das consequências são resultado de 20% das causas, 
o que pode ajudar a tratar não conformidades, identificar pontos de 
melhoria e definir que planos de ação devem ser atacados primeiro no 
que diz respeito a prioridade.
»     Histograma: usados para mostrar a frequência com que algo 
acontece, por meio de forma gráfica em histograma. A figura 3 a seguir 
ilustra um histograma:
Figura 3. Exemplo simples de histograma.
Fonte: própria autora.
»     Matriz GUTFI: podemos dizer que auxilia a priorização de 
resolução de problemas, classificando cada problema que você julga 
pertinente da organização pela ótica da gravidade (do problema), da 
urgência (de resolução dele) e pela tendência (dele piorar com rapidez 
ou de forma lenta).
»     Diagrama de Ishikawa: também conhecido como Espinha de Peixe,
utiliza como procedimento a construção de um diagrama de 
consequências que começa por um evento inicial e, posteriormente, 
cada evento desenvolvido é questionado, possibilitando uma avaliação 
qualitativa e quantitativa das consequências destes, a vulnerabilidade 
ambiental, social ou outra.
A figura 4 ilustra um exemplo de Diagrama Ishikawa:
Figura 4. Diagrama Ishikawa ou Espinha de Peixe.
Fonte: Rupperthal (2013).
»     Análise do Campo de Força: utilizada internamente nas 
organizações para identificar quais as forças favoráveis e contrárias a 
determinada mudança proposta, qual a intensidade de cada uma 
destas forças, definindo qual a resultante (exatamente como na Física),
e reforçando as forças favoráveis à mudança, bem como administrando
as forças contrárias. A figura 5 mostra um exemplo de análise de 
campos de força.
Figura 5. Análise de Campo de Força.
Fonte: Adaptado de Stonner(2016).
A International Organization for Standardization (ISO), criadora de 
normas como a 9001, foi fundada em 1947, tornou-se a mais conhecida
organização de criação de normas para o público atualmente. Mas 
antes dela, outras duas organizações também foram inovadoras na 
criação de normas internacionais.
A International Electrotechnical Commission (IEC) é uma organização 
sem fins lucrativos que foi criada em 1906 para publicação de normas 
internacionais relativas às tecnologias elétricas, eletrônicas e afins. É 
um trabalho realizado por cerca de 20 mil especialistas, membros dos 
setores industriais, comércio, governo, laboratórios de pesquisa, 
acadêmicos e consumidores, a fim de buscar um trabalho com 
avaliação técnica e padronização de tais normas. A organização possui 
sedes em todos os continentes. Na América Latina, ela está localizada 
em São Paulo (IEC, 2018).
É importante salientar que esta organização, atuante em nível global, 
junto com a ISO, cooperam-se entre elas para que todas as normas 
internacionais se integrem e se completem. Para que isso ocorra, há 
também comissões mistas entre os membros para que combinem todos
os conhecimentos relevantes de especialistas que trabalham em áreas 
relacionadas (IEC, 2018).
Antes mesmo da criação da IEC, em 1865, foi fundada a International 
Telecommunication Union (ITU), organização baseada na parceria 
público-privada desde a sua criação, que possui a colaboração de 193 
países e cerca de 800 entidades do setor privado e instituições 
acadêmicas. Esta é a agência ligada às Nações Unidas especializada 
em tecnologias de informação e comunicação, ou seja, desenvolvem 
padrões técnicos para garantir que as redes de tecnologia se 
interconectem de maneira eficiente. Portanto, desde os maiores 
fabricantes às pequenas empresas de telecomunicações, estão 
presentes e representados nesta organização (ITU, 2018).
Em relação especificamente à norma ISO 9001 na qual estamos 
tratando neste material, esta é produto resultante da evolução de 
normas que foram elaboradas para a segurança de instalações 
nucleares e artefatos militares e aeroespaciais (ROMAN, 2013). 
Segundo o mesmo autor, o Departamento de Defesa dos EUA, a partir 
de 1959, passou a exigir que os fornecedores das forças armadas 
tivessem um programa de qualidade, a partir da instituição da Quality 
Program Requirements (Requisitos de Programas de Garantia da 
Qualidade). Da mesma forma, essa tendência ocorria em todos os 
países que desenvolviam a tecnologia nuclear.
Na ocasião da Guerra Fria, com a expansão das atividades militares, 
houve um esforço maior em desenvolver normas que dessem a 
credibilidade, eficácia e confiança à grande quantidade de material 
bélico produzido em todo o mundo e comprado pelos países em guerra.
Devido a isso, surgiram as normas AQAP (Allied Quality Assurance 
Procedures – Procedimentos de Garantia da Qualidade da OTAN) 
(ROMAN, 2013).
A Organização do Tratado do Atlântico Norte – OTAN foi uma 
organizaçãocriada em 1949, quando do fim da Segunda Guerra 
Mundial e a divisão do mundo entre os países de economia capitalista, 
liderados pelos EUA, e os países de economia socialista, liderados pela
URSS. A OTAN, então liderada pelos EUA, reunia países europeus 
capitalistas, neste contexto de Guerra Fria, determinando o 
comprometimento dos países envolvidos a ter colaboração militar entre 
estes, para caso de ataques dos países socialistas. Embora tenha 
ocorrido o declínio do sistema socialista (especialmente nos países 
europeus), a OTAN permaneceu enquanto acordo militar e é até hoje 
atuante na Europa, exercendo importante influência nas decisões 
políticas, inclusive (GASPARETTO JUNIOR, 2018).
Isso quer dizer que as normas AQAP criadas especificamente para 
tratar da garantia de qualidade de artefatos militares adquiridos entre os
países da OTAN ainda está vigente e atuante.
Já no fim da década de 1970, a Inglaterra publicou as normas BS5750, 
uma evolução da citada anteriormente, mas que não se restringia 
somente às atividades militares. Era o caminho para que, em 1987, a 
ISO trouxesse a série de normas 9000, com poucas adaptações da 
norma anterior, mas que tiveram grande repercussão na Europa a 
princípio e, na década de 1990, se propagou e popularizou em todo o 
mundo. Segundo Roman (2013), “em 1994, ano da primeira revisão, os 
73 países de maior PIB do mundo a adotaram como norma nacional”.
 
Histórico das normalizações no Brasil
É importante salientar que toda a cultura de normalização técnica no 
Brasil, obviamente, acompanha e acompanhou uma tendência mundial 
de avanços percebidos ao longo da história da ciência e da tecnologia 
como um todo.
No Brasil, desde o final do século XIX, a relevância da tecnologia 
enquanto instrumento de transformação e agregação de valor a bens e 
serviços já era vista. A criação de um gabinete de ensaios de 
resistência de materiais de construção, ligado à Faculdade de 
Engenharia da Universidade de São Paulo, sendo que o emprego das 
técnicas criadas a partir desses estudos influenciou plenamente na 
construção de ferrovias, na engenharia civil, na mecânica, na 
mineração, na indústria e nas comunicações em geral.
Em 1926, esse gabinete foi transformado em um importante Laboratório
de Ensaios de Materiais, um dos precursores para a criação de alguns 
comitês técnicos que antecederam a ABNT.
Fundamental no processo histórico da criação de normas no país é 
compreender que este processo acompanha todo o processo de 
criação e evolução das instituições tecnológicas. A Associação 
Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) foi criada em 1940, como uma 
entidade privada sem fins lucrativos responsável pela elaboração das 
Normas Brasileiras (NBR’s) e publicação das normas ISO. A associação
atua também com avaliações de conformidade e dispõe de programas 
para certificação de produtos, sistemas e rotulagem ambiental.
Ainda, na década de 1940, houve a criação da comissão de 
Organização do Centro Técnico da Aeronáutica, um dos mais 
importantes centros de pesquisa que culminou na criação do Instituto 
Tecnológico da Aeronáutica (ITA), até hoje um conceituado local de 
produção tecnológica e técnica do setor, nos anos 1950.
Na década de 1960, com o crescente aumento na produção de normas,
foi criado o Instituto Nacional de Pesos e Medidas (INPM) no início da 
década e os órgãos estaduais equivalentes Instituto de Pesos e 
Medidas (IPEM), já no fim da década. Estes tornaram-se um importante
elemento de capilarização da cultura de criação de normas. Segundo 
Silva (2003), “a partir dessa ação, cresceram as demandas por normas 
e regulamentos como preceito básico normativo para a crescente 
atividade de verificação de instrumentos e equipamentos utilizados no 
comércio e nas práticas fiscalizatórias de proteção do consumidor”.
O desenvolvimento do Programa Nuclear Brasileiro na década de 1970 
foi um importante impacto no desenvolvimento de normas, uma vez que
fortaleceu a presença do país nos fóruns internacionais responsáveis 
pela elaboração de normas internacionais para a indústria nuclear, 
alavancando, em especial, o controle da qualidade.
Ainda na década de 1970, outro destaque foi a criação do Sistema 
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial 
(SINMETRO) pela Lei no 5.966, de 11 de dezembro de 1973, sendo 
assim, a normalização técnica é entendida como um instrumento de 
competitividade, especialmente as inovações tecnológicas da indústria 
básica. “Já se percebia a necessidade de disciplinar, do ponto de vista 
qualitativo, a produção e comercialização de bens manufaturados 
entregues ao consumidor brasileiro, inclusive aqueles importados, os 
quais nem sempre atendem a requisitos mínimos e razoáveis de 
qualidade e segurança” (SILVA, 2003). A finalidade da lei foi formular e 
executar a política nacional de metrologia, normalização industrial e 
certificação de qualidade de produtos industriais, um sistema 
integrando as funções complementares da chamada Tecnologia 
Industrial Básica – TIB (normalização, metrologia, certificação, 
qualidade, propriedade industrial, posteriormente incorporando o 
conceito da avaliação da conformidade e as tecnologias de gestão).
Nesse contexto, foi também criado o Conselho Nacional de Metrologia, 
Normalização e Qualidade Industrial (CONMETRO), então concebido 
para ser o órgão normativo do SINMETRO, portanto, cabendo-lhe 
formular a política de metrologia, normalização e qualidade industrial, 
coordenando, regulamentando e supervisionando a sua execução. 
Esse conselho alterou as atribuições do INPM, o que culminou na 
criação do Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade 
Industrial (INMETRO), ampliando suas ações, tornando-o uma 
autarquia federal e gestor do SINMETRO.
Ao longo das décadas de 1970 e 1980, com o desenvolvimento da 
capacidade tecnológica e científica do país, houve um explícito avanço 
na normalização técnica brasileira. Um dos grandes marcos para o 
avanço e fortalecimento da normalização do país foi a concessão de 
incentivos fiscais a empresas que auxiliassem na participação da 
elaboração de normas técnicas, o que permitiu que tais empresas 
descontassem estes gastos no seu imposto de renda. Os avanços e as 
conquistas foram importantes no que concerne a atividades como o 
credenciamento de laboratórios de calibração, por exemplo. Foi criada 
a Rede Brasileira de Calibração, integrada por laboratórios públicos e 
privados. Isso também ocorreu com laboratórios das mais diversas 
áreas de pesquisa e tecnologia.
Afinal, o que é uma Norma Técnica?
Segundo a definição internacional, uma norma técnica é um tipo de 
documento estabelecido a partir de um consenso entre os interessados e 
uma equipe de especialistas e aprovado por organismos reconhecidos – 
como no caso, a ISO –, que fornece diretrizes de uso comum para a 
atividade específica ou para seus resultados com o objetivo final de 
alinhamento e ordenamento de um contexto específico (MARIANI, 2006). É 
importante lembrar que as normas são desenvolvidas a fim de beneficiar a 
todos os interessados e, por isso, estes estão no processo de criação destas 
normas.
Há normas aplicáveis para campos e setores distintos, desde processos, 
sistemas de gestão, até produtos, pessoas etc., para organizações das mais 
diversas escalas de tamanho.
O QUE É A ISO?
A Organização Internacional para Padronização – ISO (International 
Organization for Standardization) foi fundada em 1946 por representantes de 
apenas vinte e cinco países com o objetivo de alinhar, em nível internacional,
a coordenação e unificação das normas industriais.
Hoje a ISO possui representantes de mais de 150 países – e cerca de 
95% do PIB mundial! – e já publicou mais de 16.500 padrões 
internacionais (SANTOS, 2017). Atualmente, a ISO estabelece normas 
em todos os campos do conhecimento, exceto nas áreas de engenharia
eletrônicae elétrica, que são de responsabilidade da International 
Electrotechnical Commission, que já citamos anteriormente.
A palavra ISO, embora se assemelhe à sigla da organização na qual foi
criada – International Organization for Standardization –, é também 
uma alusão à palavra de prefixo grega isos, que significa igual (usada 
em palavras como isóbara, isonomia, entre outras), tal qual deve ser as 
normas em todo o mundo, conforme os princípios da organização. O 
nome fixo ISO evita também o uso de siglas em cada país na qual o 
nome da organização fosse traduzido (MARIANI, 2006).
COMO AS NORMAS SÃO ELABORADAS?
Elas são elaboradas a partir de um comitê formado por especialistas da
área específica, que iniciam o processo de pesquisa para um projeto de
atendimento à alguma necessidade específica do mercado. Para tal 
projeto tornar-se norma, ele deverá ser aprovado por meio de votação 
pelos conselheiros responsáveis da ISO. Todo esse processo de 
construção de uma norma demora, no mínimo, três anos de trabalho 
(SANTOS, 2017).
A ISO deve ser elaborada conciliando o interesse dos produtores, 
usuários, governos e da comunidade científica na preparação de 
normas internacionais. Por isso, possui mais de vinte mil especialistas 
de todo o mundo, e que participam anualmente dos trabalhos técnicos 
da ISO, dos quais já resultou a publicação de mais de treze mil normas 
desde a fundação da organização.
Os objetivos principais da normalização ISO são (PORTAL 
EDUCAÇÃO, 2018):
»     Eliminação de barreiras técnicas/comerciais, pois, com a padronização 
das normas, é evitada a existência de normas conflitantes para cada país, o 
que facilita as negociações internacionais.
»     Economia, proporcionando a redução na quantidade de procedimentos e
redução de custos com economia de matéria-prima e utilização de recursos 
naturais, por exemplo.
»     Comunicação, melhorando a confiabilidade na organização e nas 
relações comerciais entre estes e seus consumidores, entre países etc.
»     Segurança, pois muitas normas são criadas para proteger a saúde e a 
segurança de funcionários e clientes de uma organização.
»     Proteção do consumidor, uma vez que as normas promovem a 
segurança e o poder do cliente de aferir a qualidade dos produtos 
consumidos.
É importante salientar que a ISO não desenvolve uma norma por conta 
própria. A organização responde a uma demanda da indústria ou setor 
de serviço, ou a outras partes interessadas, como o próprio consumidor.
 
Certificação
É um conjunto de atividades propostas pela norma com o objetivo de 
atestar publicamente que determinado produto ou processo está em 
conformidade com os e requisitos especificados na referida norma.
Quando há a certificação, é sinal que todo um processo ocorreu, não 
apenas a ação da certificação. Isso porque ela começa após um longo 
processo de conscientização da necessidade da melhoria da qualidade 
para o aumento da competitividade e da permanência no mercado, 
sobretudo. Assim, o conceito de qualidade é passado por todos os 
setores de uma determinada empresa, abrangendo aspectos internos e
externos com fornecedores e clientes.
Para a certificação propriamente dita, há desde atividades de análise 
de documentação, auditorias e inspeções, coletas e ensaios de 
produtos, realizados por empresas especializadas em certificação.
No Brasil, país com uma das maiores taxas de crescimento em 
certificações, ela é efetuada por organismos certificadores 
credenciados no Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e 
Qualidade Industrial (INMETRO), conforme modelo do Sistema 
Brasileiro de Certificação (SBC). A Associação Brasileira de Normas 
Técnicas (ABNT) é um dos organismos credenciados para realizar 
auditorias e certificações.
 
ABNT
A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) foi fundada em 
1940 como entidade privada sem fins lucrativos, sendo um organismo 
credenciado pelo INMETRO para realizar auditorias e certificações, 
uma vez que é a representação brasileira na ISO e, por isso, é 
responsável pela produção das normas nacionais ligadas a esta.
A ABNT é membro fundador da International Organization for 
Standardization (Organização Internacional de Normalização – ISO), 
da Comisión Panamericana de Normas Técnicas (Comissão Pan-
Americana de Normas Técnicas – Copant) e da Asociación Mercosur 
de Normalización (Associação Mercosul de Normalização – AMN).
Desde a sua fundação, é também membro da International 
Electrotechnical Commission (Comissão Eletrotécnica Internacional – 
IEC). Além de ser responsável pela elaboração das Normas Brasileiras 
(ABNT NBR), atua na avaliação da conformidade e dispõe de 
programas para certificação de produtos, sistemas e rotulagem 
ambiental. Esta atividade está fundamentada em guias e princípios 
técnicos internacionalmente aceitos e alicerçada em uma estrutura 
técnica e de auditores multidisciplinares, garantindo credibilidade, ética 
e reconhecimento dos serviços prestados.
A ABNT possui comitês de estudo para cada área de elaboração de 
normas. Especificamente para a área da qualidade, há o chamado CB-
025 – Comitê Brasileiro da Qualidade (ALVES et al., 2017). Segundo a 
ABNT, o número de normas do seu acervo, em 2016, era de 7.822 
normas. “Já a ISO possuía 21.579 normas e documentos relacionados 
publicados. Em relação ao número mundial de certificados baseados na
ISO 9001, a ISO mostra que até 2015 eram 1.033.936” (ALVES et al., 
2017).
ATENÇÃO
A ISO pode ser aplicada à pequenas empresas?
As normas podem auxiliar empresas de qualquer tamanho e setor a 
aumentar a sua produtividade, reduzir custos e expandir seus mercados
de comercialização e consumidor. Algumas formas disso ocorrer são: a 
partir do cumprimento dos requisitos básicos da empresa a partir de 
uma redução de custo nos mais variados aspectos do negócio (compra 
de matéria-prima, reaproveitamento, redução de uso de recursos como 
água e energia etc.); criação de confiança do mercado consumidor no 
produto e no processo da empresa, por ser segura e confiável ao 
responder corretamente às normas propostas; obtenção de um maior 
mercado de compra de insumos e especialmente, de venda 
posteriormente, por ter maior aceitação no mercado (SANTOS, 2017).
Aplicações
O uso de normas de padronização começou com coisas simples, como 
pesos e medidas, mas, ao longo dos últimos anos, as padronizações 
cobrem desde a numeração de sapatos até as redes wi-fi conectadas 
no mundo todo.
Essa expansão de padrões estabelecidos para diversos setores trouxe 
aos consumidores a confiança na segurança e qualidade das mais 
diversas gamas de produtos.
Quando falamos de certificação e normatização da ISO, sem dúvida a 
mais conhecida é a ISO9001, justamente por tratar de padrões de 
qualidade que abrangem diversos setores. Mas, vamos lembrar de 
outros exemplos bastante populares que são padronizados e 
estabelecidos pela ISO (MARIANI, 2006):
»     Código de velocidade para filmes fotográficos: a norma ISO 5800:1987 
determina padrões de velocidade para filmes negativos coloridos para 
fotografia, enquanto a norma ISO 12232:2006 determina o índice de 
exposição, classificações de velocidade ISO, sensibilidade de saída padrão e
índice de exposição recomendado para as câmeras fotográficas.
»     Sistema de medidas universal (SI): a série ISO 31:1992 é um guia de 
unidades de medida e fórmulas, especialmente dedicada a materiais 
científicos e educacionais. A norma ISO/IEC 80000 fornece definições e 
informações sobre quantidades usadas em setores de ciência, engenharia, 
metrologia e indústria.
»     Tamanhos de papel: A ISO 216:1975 foi criada para estabelecer o 
tamanho dos papéis que nós conhecemos hoje com A4, A3, A2 etc. A figura 6
mostra um conhecido esquema de tamanhos de papel utilizados em todo o 
mundo.
Figura 6. Ilustração dos tamanhos de papel conforme a Norma ISO 216: 
1975, uma das mais populares e utilizadasaté hoje.
 
Fonte: <https://www.tamanhosdepapel.com/b-papel-tamanhos.htm>. Acesso 
em: 16/5/2019.
»     Códigos para nomes de países, moedas e línguas: por exemplo, a 
norma ISO 4217 padroniza internacionalmente códigos de três letras para as 
moedas correntes nos países do mundo.
»     Metragem de roscas, parafusos, entre outros: uma das inúmeras normas
deste tipo é a ISO 7412: 1984, que determina um padrão para parafusos 
hexagonais específicos.
UNIDADE 2 - NORMAS ISO 9000
A FAMÍLIA ISO 9000
HISTÓRICO
A FAMÍLIA ISO 9000
Inspirada fortemente nas normas britânicas de qualidade, somadas às 
experiências e contribuições de especialistas de diversos países, a ISO
lançou, em 1987, a família de normas ISO 9000. Pode ser considerada 
um marco na evolução histórica da gestão de qualidade, sendo que, a 
partir desta, todas as demais normas começaram a evoluir.
Podemos dizer que o conceito de sistema de gestão construído pela 
criação desta norma – e sua família de normas – enquanto conjunto de 
políticas, normas, procedimentos e, por que não, cultura, que permitem 
as organizações gerirem os processos com foco na qualidade.
Para a compreensão do SGQ, a NBR ISO 9000:2005 apresenta os 
fundamentos de sistemas de gestão da qualidade. O quadro 1 mostra 
os fundamentos do Sistema de Gestão de Qualidade abordados na 
norma:
Quadro 1. Fundamentos do Sistema de Gestão de Qualidade.
FUNDAMENTOS DESCRIÇÃO
Justificativas para 
SGQ
Aumentar a satisfação do cliente e trazer retorno para a
organização.
Requisitos para SGQ
e produtos
Os requisitos de SGQ estão na NBR ISO 9001 e os 
requisitos de produto podem ser especificados pela 
organização ou cliente.
Abordagem de SGQ Estabelece as etapas para desenvolvimento e 
implementação de um SGQ.
Abordagem de 
Processo
Definição de processo e encorajamento da adoção do 
gerenciamento de processos inter-relacionados e 
interativos – Sistema de entrada e saída.
Política da Qualidade
e Objetivos da 
qualidade
Proporcionar foco a fim de direcionar a organização – 
análise crítica.
Função da Alta 
Direção
Uso de liderança e ações para criar um ambiente de 
pessoas envolvidas em que o SGQ opere com 
eficiência.
Documentação
Permite a comunicação do propósito e a consistência 
da ação. Tipos de documentos: manuais de qualidade, 
planos de qualidade, especificações, diretrizes e 
procedimentos, instruções e registros, entre outros.
Avaliação de SGQ
Processos de avaliação, auditoria interna/externa, 
análise crítica/ autoavaliação.
Melhoria contínua
Aumento da satisfação dos clientes e de outras partes 
interessadas por meio de análises, pesquisas, 
avaliações etc.
Função das técnicas 
estatísticas
Uso de técnicas para entender a variabilidade dos 
processos, auxiliando na resolução de problemas e 
aumento de eficiência.
SQG e outros Os objetivos da qualidade complementando outros 
enfoques de Sistema 
de Gestão
objetivos da organização como, por exemplo, 
crescimento, meio ambiente, recursos financeiros, 
saúde e segurança, SIG etc.
Relação entre SGQ e 
modelos de 
Excelência
Princípios comuns como a identificação de pontos 
fortes e oportunidades de melhoria, avaliação com base
em modelos mais genéricos, base para melhorias 
contínuas, utilização de metodologia PDCA etc.
Fonte: Adaptado de SANTOS (2017).
A partir de 1994, começaram a ser realizadas algumas revisões da 
norma ISO 9001, sendo esta primeira realizada apenas para melhorar 
sua interpretação, sendo que, em 2000, ocorreu uma importante e 
maior revisão desta norma. Mas vamos falar sobre isso a seguir.
É importante com isso lembrar que as revisões das normas são 
importantes para acompanhar a própria evolução tecnológica e 
produtiva dos mais diversos setores. Por isso mesmo, a ISO determina 
que as normas devem ser revisadas em intervalos inferiores a cinco 
anos (PORTAL EDUCAÇÃO, 2018).
 
Primeira versão: 1987
Conforme já dissemos anteriormente, a primeira versão construída da 
norma ISO 9001 foi bastante inspirada nas normas britânicas que já 
existiam, como a BS5750, publicada em 1979, que já falamos 
anteriormente. Essa versão inicial também contemplava outras duas 
normas – ISO 9002 e ISO 9003, que tratavam sobre a certificação das 
organizações.
O principal foco foi abordar ações preventivas, no que era chamado até
então de Sistema de Garantia de Qualidade, sendo que as próprias 
organizações eram orientadas a gerar seus próprios requisitos de 
análise, com procedimentos e inspeções, o que de certa forma 
sobrecarregava seus gestores e gerava excessos de documentação 
(ALVES et al., 2017).
Segundo os mesmos autores, as metas das empresas eram produzir 
com qualidade desejada, mas realizar isso com o menor custo possível.
Os principais objetivos da norma eram:
»     Estabelecer as diferenças e relações entre os conceitos de 
qualidade diversos.
»     Atingir uma qualidade satisfatória ao seu produto e mantê-lo, para 
atender as necessidades de seus clientes.
»     Desenvolver a confiança de seus clientes na qualidade do 
produto/serviço prestado.
Importante saber que a Norma, nessa sua primeira versão, marcou todo
o mercado voltado à qualidade no período. Como era uma iniciativa 
nova, a auditoria e o papel do auditor eram temidos pelas 
organizações, e os auditores tinham um grau de importância e de 
qualificação alto e elitizado, sendo poucos os que conseguiam chegar 
nesse patamar profissional (BERNARDO, 2017).
 
Primeira revisão: 1994
A própria evolução do setor produtivo, tecnológico e administrativo 
pressionou para que houvesse revisões da norma inicialmente criada. 
Sete anos após a criação da norma, a primeira revisão foi realizada, 
dando enfoque ao desenvolvimento e controle dos processos para 
assegurar a satisfação dos clientes.
A grande novidade dessa revisão é a exigência de se criar um manual 
de qualidade para se referenciar os procedimentos e documentos do 
sistema de qualidade. A norma passou a exigir também a participação 
de representantes de todas as funções das etapas de projeto no qual 
está sendo examinado, sendo que a validação do projeto precisa ser 
realizada para garantir que o produto esteja de acordo com as 
necessidades ou requisitos do usuário definido (ALVES et al., 2017).
Assim como na versão anterior, houve uma maior ênfase às ações 
preventivas, incluindo uma seção inteira chamada de Ação Corretiva e 
Preventiva, com procedimentos para desenvolver essa prevenção.
Cabe aqui salientar a importância da norma ISO 9001 para a evolução 
deste conceito de qualidade no que tange as operações de indústrias e 
organizações em geral. Segundo Alves et al. (2017), o conceito mudou 
o enfoque ao longo dos anos, inicialmente pensando-se nas ações 
emergenciais e corretivas, evoluindo para o conceito de prevenção, 
especialmente após a criação da norma que estamos descrevendo, já 
na década de 1980. Esse foco preventivo tornou-se também prioridade 
para outros sistemas de gestão e suas normas que surgiram 
posteriormente, como a ambiental, saúde e segurança, segurança 
alimentar, entre outras.
A figura 7 ilustra esse processo evolutivo.
Figura 7. Evolução do conceito de qualidade.
Fonte: Adaptado de Chaves; Campello (2016).
Ainda que avanços tenham sido conquistados ao longo dessa nova 
revisão, segundo Alves (2017), o mercado ainda exigia uma norma 
mais estrutural e direcionada tecnicamente, o que acarretou uma nova 
revisão.
 
Segunda revisão (2000)
Em 2000, foi realizada uma nova revisão da norma ISO 9001, com 
mudanças no foco e na estrutura desta, bem como a exigência de 
adequação a esses novos requisitos para aquelas organizações que já 
eram certificadas.
Segundo Alves et al. (2017), a nova revisão ficou mais simples de 
entendimento, mais objetiva e focada na satisfação dos clientes finais, 
bem como a melhoria contínua e a conformidade do produto. Mas não 
houve exigências na estrutura da documentação do SGA daorganização, assim, a adequação pela qual as organizações 
certificadas devessem fazer, não exigiriam a reescrita de documentos 
ligados ao SGA.
A nova norma também valorizou o mapeamento dos processos das 
organizações, ou seja, “a transformação de entradas em saídas por 
meio de recursos (máquinas, software, pessoas, ambiente) e seguindo 
os métodos planejados (instruções de trabalho, procedimentos, 
manuais, legislação)” (ALVES et al., 2017).
A norma da versão 2000 apresentava princípios do SGQ que deveriam 
ser disseminados na cultura organizacional para melhorar o 
desempenho dos resultados ligados à qualidade, por meio dos 
indicadores de eficácia e eficiência. Os princípios elencados são: 
liderança, foco no cliente, envolvimento das pessoas, abordagem por 
processos, melhoria contínua, abordagem factual na tomada de 
decisões, abordagem sistêmica para a gestão e benefícios mútuos nas 
relações com os fornecedores (ALVES et al., 2017).
Interessante ver que, nessa versão, o termo “procedimento 
documentado” aparece seis vezes, em seis requisitos: controle de 
documentos; controle de registros; auditoria interna; controle de produto
não conforme; ação corretiva e ação preventiva. Isso facilitou e diminuiu
a burocracia das antigas versões da norma (BERNARDO, 2017).
 
Terceira revisão: 2008
Oito anos após a última revisão, a norma foi repaginada e 
modernizada, sobretudo nos seus princípios de SGQ e a preocupação 
com as partes interessadas (stakeholders) ganhou um foco maior nesta
versão, considerando também os fornecedores, colaboradores e as 
agências reguladoras como partes interessadas.
Podemos dizer que a norma ISO 9001: 2008 não apresentou mudanças
significativas, só ajustes e esclarecimentos, mas serviu para reafirmar a
norma como padrão de gestão de qualidade referência internacional.
A figura 8 resume o conceito de qualidade da norma e sua revisão.
Figura 8. Aspectos da qualidade.
Fonte: Adaptado de Alves et al. (2017).
ATENÇÃO
Um dos fatores que potencializou a incorporação dos princípios de 
SGQ nas organizações foi a aprovação da Lei no 8.078/1990, que 
estabeleceu o Código de Proteção e Defesa do Consumidor, 
praticamente obrigando empresas e indústrias em geral a se ajustarem 
à nova realidade.
Versão atual: 2015
Na versão mais recente da norma, realizada em 2015, os princípios de 
SGQ tiveram pequenas alterações em relação as outras versões da 
norma, destacando sete pontos: foco no cliente, liderança, engajamento
das pessoas, abordagem de processos, melhoria, tomada de decisão 
baseada em evidência e gestão de relacionamento. Tais princípios são 
os pilares do compromisso da organização com o SGQ, norteando 
desde as ações da operação até a gerência e direção da empresa, 
visando sobretudo a satisfação do cliente.
A Análise de Riscos voltada ao SGQ é a maior novidade desta versão, 
o que se tornou prática recente nas últimas décadas, fazendo com que 
a ISO publicasse diversas normas sobre o assunto, como por exemplo 
a ISO 31000, bem como o surgimento de metodologias e técnicas de 
análise de risco como o FMEA (Análise de Modo e Efeitos de Falha 
Potencial), o HazOp, entre outros, que trabalham na identificação de 
falhas no processo produtivo e nos produtos, para gerar ações de 
prevenção a serem aplicadas na organização. Mas falaremos sobre 
Análise de Risco posteriormente.
Além de modernizada, a versão da norma ISO 9001 foi desenvolvida 
pensando no alinhamento com outras normas como a ISO 14001:2015 
de Sistema de Gestão Ambiental e a OHSAS 18001:2007 Sistema de 
Gestão de Saúde Ocupacional e Segurança, a fim de facilitar a 
implementação do Sistema Integrado de Gestão.
Isso porque as organizações cada vez mais estão descobrindo que o 
Sistema de Gestão da Qualidade, por si só, não torna a eficiência desta 
organização algo completo. Isso é ainda mais reforçado pelo fato destas 
duas referidas normas terem sido desenvolvidas para serem usadas 
juntamente com os sistemas baseados na ISO 9001.
Os Sistemas Integrados de Gestão (SIGs, ou Sistemas de Gestão 
Integrada), como são chamados, visam à integração dos processos de 
Qualidade com os de Gestão Ambiental e/ou de Segurança e Saúde no 
Trabalho, dependendo da atividade fim da organização. Isso gera também 
um ganho econômico, visto que a manutenção de 3 sistemas separados 
(Qualidade, Meio Ambiente e SST) gera um custo muito maior do que um 
SIG, independentemente do tamanho da empresa.
Além disso, não faz muito sentido ter procedimentos similares para os 
processos de planejamento, treinamento, controle de documentos e dados, 
aquisição, auditorias internas, análise crítica etc., tanto para Qualidade, Meio 
Ambiente e/ou SST. Estabelecer metas de produtividade faz com que as 
organizações maximizem sua eficiência.
Entre os diversos benefícios do Sistema de Gestão Integrada, estão:
»     Melhoria de qualidade em produtos e serviços.
»     Realização de objetivos e metas da empresa.
»     Economia de tempo e custos.
»     Transparência dos processos internos.
»     Fortalecimento da imagem da empresa e a participação no mercado.
»     Maior controle dos riscos com acidentes ambientais.
»     Satisfação de clientes, funcionários e acionistas.
»     Satisfação dos critérios dos investidores e melhoria do acesso ao capital.
»     Aumento da competitividade.
»     Assegurar às partes interessadas o comprometimento com uma gestão 
ambiental demonstrável.
»     Redução e controle de custos ambientais.
»     Oportunidades para conservação de recursos e energia.
»     Melhoria do relacionamento com todas as partes interessadas (clientes, 
acionistas, ONG's, fornecedores, governo e funcionários).
»     Prevenção de falhas ao invés de suas correções.
Além desses, vale lembrar que, ao implementar um SIG, as empresas 
estarão atendendo também a todas as Legislações Ambientais e às NRs – 
Normas Regulamentadoras de Segurança e Medicina do Trabalho – 
vigentes.
Vocabulário
O vocabulário dentro do contexto do Sistema de Gestão de Qualidade 
possui termos e conceitos que norteiam a compreensão da norma ISO 
9001: 2015.
»     Processo – é o conjunto de atividades inter-relacionadas ou 
interativas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas).
»     Qualidade – é o grau no qual um conjunto de características 
inerentes satisfaz a requisitos.
»     Requisito – necessidade ou expectativa que é expressa, 
geralmente, de forma implícita ou obrigatória.
»     Sistema – conjunto de elementos inter-relacionados ou interativos.
»     Sistema de gestão – sistema para estabelecer políticas e objetivos 
e para atingir esses objetivos.
»     Sistema de gestão da qualidade – é um sistema de gestão para 
dirigir e controlar uma organização, no que diz respeito à qualidade.
»     Gestão – atividades coordenadas para dirigir e controlar uma 
organização.
»     Eficácia – extensão na qual as atividades planejadas são 
realizadas e os resultados planejados, alcançados.
»     Eficiência – resultado entre o resultado alcançado e os recursos 
usados.
Correlação entre a ISO 9001:2008 e a ISO 9001:2015
Como podemos observar ao longo das atualizações da norma, esta 
também é um exemplo do que chama de melhoria contínua, uma vez 
que busca se adaptar à realidade atual e com sua aplicabilidade dentro 
desta. Para estruturar essa nova versão, foram consideradas as 
recomendações da norma ISO 21500: 2012: Orientações sobre 
gerenciamento de projetos (OST; SILVEIRA, 2018). A partir de setembro
de 2018, passaram a ser válidas as certificações baseadas na ISO 
9001: 2015.
A nova versão incentiva as organizações a entender o contexto no qual 
ela está, identificando os chamados stakeholders (partes interessadas),
antecipando riscos e aproveitanado oportunidades para construir 
estratégia de atuação.
 
Partes interessadas
Identificar quem são as pessoas que, de alguma forma, estão 
relacionadas com a organizaçãoe todo o seu contexto é fundamental 
para buscar as soluções que se enquadrem nos anseios destas 
pessoas. Estas pessoas são chamadas de partes interessadas – 
ou stakeholders.
As partes interessadas valorosas são aquelas que, por algum motivo, 
podem oferecer risco para a sustentabilidade da organização, se suas 
necessidades e expectativas não forem atendidas de forma satisfatória.
Por isso, as partes interessadas vão além dos clientes, o que é 
ilustrado a ISO 9000:2015, pois podem ser os próprios fornecedores, 
colaboradores etc.
Estas podem variar de acordo com o enfoque que se é dado, ou seja, 
as partes interessadas relacionadas ao meio ambiente podem não ser 
as mesmas da área da qualidade e, assim, ocorre com todas as áreas e
viés de análise. A qualidade do produto final, por exemplo, pode não ser
o relevante para alguém que é fornecedor de matéria-prima. Ou pode 
ser, dependendo do quanto essa matéria-prima é vista pelo mercado 
consumidor. Todas as expectativas devem ser analisadas e “cruzadas” 
com cada um dos requisitos de uma organização para se traçar essas 
partes interessadas. A figura 9 ilustra o que descrevemos e a relevância
das partes interessadas.
Figura 9. Esquema de relevância das partes interessadas.
Fonte: Adaptado de Bernardo (2017).
Dessa forma, compreender e identificar quem são os importantes para 
a organização é assegurar que o SGA pode ser otimizado e atingir as 
metas e os objetivos propostos no que se trata – ao menos – da 
satisfação de todas as partes interessadas relevantes e elementares, 
conforme a ISO 9001:2015.
Pensando nos clientes, especificamente, o atendimento às suas 
necessidades (presentes e futuras) e expectativas é o foco principal da 
gestão de qualidade em geral. A interação com os clientes e, dessa 
forma, aparece como um importante instrumento de valorização deste 
cliente e para o sucesso da organização. Essa interação fomenta a 
confiança e fidelidade deste cliente, caso contrário, este cliente pode 
migrar para outros serviços e produtos que atendam mais 
satisfatoriamente seus objetivos e anseios consumidores.
Com o surgimento de outras normas ligadas ao sistema de gestão, 
como falamos anteriormente da ISO 14001, houve a necessidade, 
nessa nova versão da ISO 9001, de alinhar-se com estas demais 
normas, por isso, nessa última versão, algumas terminologias e a 
estrutura das seções foram um pouco modificadas:
As principais mudanças em terminologias foram:
»     Produto passou a ser bens e serviços.
»     O termo exclusões foi removido.
»     O termo melhoria contínua passou a se chamar só melhoria.
»     Remoção do item risco e ação preventiva, que foi integrado no item
de planejamento com o nome riscos e oportunidades.
»     Documentos e registros foram alterados para informação 
documentada.
A própria norma indica as mudanças nos termos e definições em 
relação à norma anterior na planilha anexada à norma. O quadro 2 
indica as principais mudanças terminológicas indicadas na norma:
Quadro 2. Principais diferenças terminológicas entre a ABNT NBR ISO
9001: 2008 e a ABNT NBR ISO 9001: 2015.
ISO 9001: 2008 ISO 9001: 2015
Produtos. Produtos e serviços.
Exclusões. Termo não usado.
Representante da direção.
Termo não usado (as responsabilidades e 
autoridades são atribuídas, mas não há um 
requisito específico sobre um único 
representante da direção da organização.
Documentação, manual da 
qualidade, procedimentos 
documentados, registros.
Termos foram sintetizados no item informação 
documentada.
Ambiente de trabalho. Ambiente para operação de processos.
Equipamento de 
monitoramento e medição.
Recursos de monitoramento e medição.
Produto adquirido. Produtos e serviços providos externamente.
Fornecedor. Provedor externo.
Fonte: ABNT (2015).
Há algumas mudanças terminológicas e de itemização significativas, 
mas, sobretudo, há alterações conceituais importantes na norma.
Onde a norma cita “abordagem de processo”, é discutida a questão da 
mentalidade de risco, algo que está presente em toda a norma. A 
chamada mentalidade de risco é importante no Sistema de Gestão da 
Qualidade, uma vez que o risco é efeito da incerteza, podendo ter um 
efeito positivo, gerando oportunidade, ou negativo (ABNT, 2015). O fato
é que tratar dos riscos dentro de uma organização é preocupar-se com 
questões reais dentro do processo produtivo, o que pode tornar este 
mais eficiente.
Em termos burocráticos, a nova versão da norma facilita e viabiliza a 
sua aplicação no que tange a uma maior transigência na documentação
exigida, permitindo que a própria organização decida sobre quais 
informações devem ser documentadas e o formato de seu 
armazenamento. Entretanto, há uma preocupação no controle de 
acesso a tais informações documentadas, recomendando inclusive o 
uso de senhas e cópias de segurança para eventuais perdas (OST; 
SILVEIRA, 2018).
Os documentos impostos na versão anterior burocratizavam e 
dificultavam à aplicação da norma pelas organizações e, por isso, foram
removidos aqueles que não acrescentam valor ao produto final 
objetivado pela organização.
Outra mudança significativa referente à nova versão é a tomada de 
decisões por parte da alta direção da organização, que adquire maior 
participação e responsabilidade no Sistema de Gestão de Qualidade, 
entretanto, a responsabilidade de gestão está presente em todos os 
níveis, com o envolvimento de colaboradores.
A norma inicia suas considerações gerais (0.1 Generalidades), 
lembrando que alguns termos e algumas forma verbais empregados 
são determinantes para compreender e atender as solicitações (ABNT, 
2015):
»     o termo deve indica um requisito a ser empregado;
»     o termo é conveniente que indica uma recomendação a ser 
seguida;
»     o termo pode (que na versão original traduzida da norma é 
representado por may/can) indica permissão/possibilidade ou 
capacidade.
Princípios de gestão
Em relação aos princípios de gestão, a versão anterior da norma 
possuía 8 princípios. Assim, vejamos as principais diferenças entre os 
princípios das versões de 2008 e 2015 da norma, conforme o quadro 3.
Quadro 3. Princípios de Gestão – Versão ISO 9001:2008 e ISO 9001:
2015.
ISO 9001:2008 ISO 9001:2015
1 – Foco no cliente. 1 – Foco no cliente.
2 – Liderança. 2 – Liderança.
3 – Envolvimento das Pessoas. 3 – Engajamento das pessoas.
4 – Abordagem por processo. 4 – Abordagem de processo.
5 – Abordagem de sistemas a Gerência. 5 – Melhoria.
6 – Melhoria Contínua.
6 – Tomada de decisão baseada 
em evidências.
7 – Abordagem Factual dos Processos. 7 – Gestão de relacionamentos.
8 – Relacionamento mutuamente benéfico 
com fornecedor.
 
Fonte: a autora.
Vamos entender cada um dos princípios de gestão da norma de forma 
resumida (BARROS, 2017):
• Foco no cliente: atendimento às necessidades dos seus clientes, a 
fim de atraí-los e buscar a fidelidade destes.
• Liderança: os líderes devem estabelecer objetivos para direcionar e
criar condições para que as pessoas engajadas da organização 
possam alcançar estes objetivos propostos.
• Engajamento das pessoas: todos os colaboradores – dos mais 
diferentes níveis da organização – devem estar engajados para 
elevar a capacidade da organização em criar e entregar produtos 
que atendem e superem as expectativas dos clientes.
• Abordagem de processo: é importante que a organização determine
os seus processos (entrada – atividades – saída), a fim de 
aumentar sua eficiência na entrega de produtos e serviços com 
qualidade esperada pelos clientes.
• Melhoria: a busca continua por melhoria deve ser um foco das 
organizações, a fim de melhorar seu desempenho e estar mais 
preparado para as mudanças tanto do ambiente interno quanto do 
ambiente externo.
• Tomada de decisão baseada em evidências: esse princípio torna as
organizações mais eficazes no alcance de seus resultados.
• Gestão de relacionamentos: quando as organizaçõescompreendem as influências das partes interessadas, tornam-se 
mais preparadas para enfrentar as ameaças e oportunidades que 
surgirem.
A norma emprega, a chamada Abordagem de Processo, incorpora o 
ciclo chamado de PDCA - Plan-Do-Check-Act e a mentalidade de risco.
A abordagem de processo está relacionada à definição e gestão dos 
processos e suas interações a fim de alcançar os resultados 
pretendidos, tudo de acordo com o posicionamento estratégico da 
organização.
Conforme ABNT (2015), a aplicação da abordagem de processo em um
SGA proporciona:
Entendimento e consistência no atendimento a requisitos.
Consideração de processos em termos de valor agregado.
Atingimento de desempenho eficaz de processo.
Melhoria de processos baseada na avaliação de dados e informação.
Para entender melhor tudo o que isso quer dizer, a própria norma 
apresenta uma ilustração que indica o esquema de um processo e de 
suas interações entre seus elementos. A figura 10 ilustra os elementos 
de um processo.
Figura 10. Representação dos elementos de um processo.
Fonte: ABNT (2015).
O ciclo PDCA deve ser utilizado para exercer o controle dos processos
e deve ser usado de forma contínua por meio de um planejamento de 
controle, monitoramento e manutenção das diretrizes estabelecidas 
para atingir as expectativas do público-alvo.
Segundo Bernardo (2017), o PCDA é um método para gerenciar os 
processos e/ou sistemas, um caminho para uma organização atingir as 
metas estipuladas aos produtos dos sistemas empresariais. O método 
assegura que os processos de uma organização tenham recursos e 
sejam gerenciados adequadamente, e que as oportunidades para 
melhoria sejam identificadas e as ações sejam realizadas. Ele pode ser 
aplicado para todos os processos e para o SGQ como um todo.
O ciclo foi desenvolvido, sobretudo, sob o conceito de melhoria 
contínua, ou seja, o método deve ser aplicado constantemente e em 
dinâmica melhoria de aplicação. Assim, deve-se emendar o fim de um 
ciclo com outro, e o processo deve ser reanalisado em cada uma 
dessas etapas.
A metodologia consiste em 4 fases (de acordo com cada letra P-D-C-A) 
que devem ser seguidas pela ordem, com o risco de comprometimento 
da eficácia de aplicação. A descrição de cada uma das letras do ciclo é 
feita a seguir.
Clique sobre as abas abaixo:
PLAN
Primeiramente, é preciso planejar o trabalho a ser realizado, e para 
isso, é importante ter um Plano de Ação que: 1) primeiramente, 
contenha a identificação das características da organização e das 
causas dos problemas, com a definição dos objetivos, estratégias e 
ações (quantificáveis); 2) a definição dos métodos a serem utilizados 
para atingir estes objetivos iniciais propostos.
DO
É a fase de execução do trabalho planejado no Plano de Ação, sendo 
que se deve: 1) capacitar a organização para que o planejamento seja 
efetivado, ou seja, envolvimento de todos num processo de 
aprendizagem individual e coletiva; 2) implementação total do Plano de 
Ação, sem esquecer de verificar periodicamente se estas ações estão 
sendo efetuadas (isso também deve estar no Plano de Ação), bem 
como o registro dessas ações e os seus resultados – bons ou ruins – 
para que a próxima etapa seja efetuada de forma satisfatória.
CHECK
Como o nome diz, é a fase de checagem, averiguação da metodologia, 
comparando os dados da execução com o que foi estabelecido 
inicialmente no Plano de Ação. A diferença entre o que é desejável (ou 
seja, o planejado) e o resultado real é o problema a ser resolvido.
ACTION
Fase de ação para que sejam corrigidos os problemas, com o intuito de 
evitar que este se repita. Para isso, podem ser usadas ações corretivas 
ou melhorias que sejam estabelecidas na fase anterior. É nessa fase 
que o conceito de melhoria contínua fica mais evidente, uma vez que é 
fundamental que sejam feitas essas ações para que um novo ciclo se 
inicie de forma a avaliar novamente o processo.
A cada melhoria, os sistemas e processos evoluem e melhoram e, com 
isso, a produtividade aumenta, à medida que o desperdício e os custos 
diminuem. Isso é bom para os clientes, que podem obter produtos 
melhores – a custos muitas vezes menores repassados. Para isso, é 
fundamental também o envolvimento dos colaboradores que devem ser
incentivados a buscarem melhoria contínua profissional (e pessoal).
A figura 11 ilustra o ciclo PDCA aplicável às seções 4 a 10 da norma 
ISO 9001: 2015.
Figura 11. O esquema PDCA.
Fonte: BSI (2015).
Podemos observar que a Liderança é um elemento que interage com 
todas as outras seções, desde o planejamento até as análises críticas e
respectivas ações de melhoria. Como resultado do SGQ, há 2 objetivos
principais:
»     a satisfação do cliente;
»     as melhorias dos processos/produtos/serviços.
O quadro 4 mostra um esquema teórico do PDCA
Quadro 4. Exemplo de PDCA.
P (PLAN) - 
PLANEJAR
Identificação
Aumentar em 20% as vendas mensais em até 4 meses.
Análise
Existem regiões que não foram exploradas pelos 
vendedores.
Plano de Ação
»      Dividir regiões não exploradas.
»      Treinar a abordagem destes vendedores.
»      Fornecer material de divulgação.
D (DO) – 
FAZER
Execução
Colocar o Plano de Ação em prática (mediante treinamento 
e implantação das atividades propostas).
C (CHECK) – 
AVALIAR
Verificação
Ações eficazes e aumento de 20% a partir do segundo mês 
de ação, estabilizando o faturamento nos próximos meses.
A (ACTION) – 
CORRIGIR
Conclusão
Não há necessidade de correções.
Fonte: Ribeiro Junior (2018).
Mas deve-se ter cuidado ao utilizar a metodologia do ciclo PDCA. Isso 
porque a não execução de uma das etapas propostas no ciclo pode 
comprometer todo o processo de melhoria contínua. Por isso deve ser 
encarada com seriedade e um processo contínuo para buscar a 
qualidade. Segundo Bernardo (2017), é importante que a organização 
evite:
»     Executar o método sem planejamento anterior.
»     Definir as metas, mas não definir os métodos para atingir cada uma
dessas metas.
»     Definir as metas, mas não treinar os colaboradores como um todo 
para a execução destas metas.
»     Fazer (DO), mas não checar posteriormente.
»     Planejar (PLAN), fazer (DO) e checar (CHECK), mas não prover 
ações corretivas quando necessárias.
»     Principalmente, não se deve parar o processo após implementar 
uma volta completa do ciclo.
A mentalidade de risco é o que habilita uma organização a determinar
o que pode causar desvios nos processos propostos para que o SGQ 
não alcance os resultados esperados, colocando em prática os 
controles para potencializar as oportunidades e minimizar as 
fragilidades e os efeitos negativos. O conceito já estava implícito nas 
versões anteriores da norma ISO 9001, uma vez que propunha a 
realização de ações preventivas para eliminar as não conformidades 
potenciais e agir para prevenir que as não conformidades sejam 
recorrentes.
Em suma, para que o SGQ esteja satisfatório conforme os requisitos da
norma ISO 9001, qualquer organização precisa, sobretudo, planejar e 
implementar ações que abordem os riscos e as oportunidades 
existentes. Lembrando que risco é o efeito da incerteza, que pode ter 
um efeito positivo – gerando oportunidades – e negativo – causando 
fragilidades.
Qual o significado de risco? De onde será que vem a origem desta 
palavra. O Dicionário Houaiss nos dá o significado da palavra:
“Etimologia
fr. risque (sXVI) ‘perigo, inconveniente mais ou menos previsível’, tomado do 
it. risco, var. rischio (sXIII), que exprimem em direito marítimo o ‘perigo ligado
a um empreendimento’ e na tradição militar a ‘sorte ou má-sorte de um 
soldado’; do lat.medv. risicum/riscum, não raro associado a fortuna; a acp. de
2 risco ‘traço’ poderia derivar dos traços escritos nos eventuais contratos; ver
risc-; f.hist. sXV risco, sXV risquo, sXV rrisco”
Como a alta direção pode demonstrar o comprometimento com seu 
SGQ?
»Conversar com clientes: não apenas realizar visitas eventuais ou 
prospectar clientes, mas comprometer-se a realizar visitas oficiais em um 
curto período, o que proporciona, inclusive, um melhor entendimento sobre 
os riscos e as oportunidades que seus clientes enfrentam.
»     Encorajar a comunicação entre os setores e as áreas da organização: as
lideranças precisam trabalhar na comunicação do seu desempenho, para só 
depois focar no fortalecimento da marca, sendo importante traduzir esse 
desempenho para a linguagem comercial.
»     Investir em ferramentas e mecanismos de gestão: é importante o 
fornecimento de ferramentas para incorporar, comunicar e gerenciar a 
qualidade obtida, a fim de cultuar na empresa as ações positivas. Informar a 
todos do sistema e viabilizar a participação de todos para monitorar este 
desempenho é importante
Estabelecidos estes princípios, a Norma aborda os seus requisitos, ou 
seja, o que deve ser seguido pelas organizações para que esta tenha 
um SQG implementado e seja certificada posteriormente.
Vamos analisar os requisitos da Norma com o comparativo entre o que 
mudou e o que permaneceu igual entre a norma ISO 9001: 2008 e a 
sua última versão, ISO 9001: 2015.
1. Escopo – este item permanece praticamente inalterado entre uma 
versão e outra.
2. Referências normativas – alterada de ISO 9001:2008 para ISO 9001:
2015.
3. Termos e definições – faz referência aos termos e às definições da 
ABNT NBR ISO 9000: 2015.
4. Contexto da organização – com os itens 4.1 a 4.4.
O item na norma anterior era nominado de Sistema de Gestão da 
Qualidade (que permanece no subitem 4.4), mas, nesta nova versão, 
adquiriu maior abrangência, sobretudo nos seus itens iniciais: “4.1 
Entendendo a organização e seu contexto, e 4.2 Determinando o 
escopo do sistema de qualidade”agora um requisito e requer que a 
organização determine fronteiras e aplicabilidade do SGQ.
5. Liderança – o item da norma anterior era chamado de 
Responsabilidade da direção.
Entre os subitens, aborda a responsabilidade da direção em 
demonstrar liderança e comprometimento em relação ao SGQ. O 
item“5.2 Política” praticamente foi inalterado em relação à versão 
anterior, mas há requisitos adicionais sobre a disponibilidade às partes 
interessadas. Já o item “5.3 Papéis organizacionais, responsabilidades 
e autoridades” compila 3 itens da norma anterior, não mais requer uma 
posição específica do representante da direção.
Como a alta direção pode demonstrar o comprometimento com seu 
SGQ?
»     Conversar com clientes: não apenas realizar visitas eventuais ou 
prospectar clientes, mas comprometer-se a realizar visitas oficiais em um 
curto período, o que proporciona, inclusive, um melhor entendimento sobre 
os riscos e as oportunidades que seus clientes enfrentam.
»     Encorajar a comunicação entre os setores e as áreas da organização: as
lideranças precisam trabalhar na comunicação do seu desempenho, para só 
depois focar no fortalecimento da marca, sendo importante traduzir esse 
desempenho para a linguagem comercial.
»     Investir em ferramentas e mecanismos de gestão: é importante o 
fornecimento de ferramentas para incorporar, comunicar e gerenciar a 
qualidade obtida, a fim de cultuar na empresa as ações positivas. Informar a 
todos do sistema e viabilizar a participação de todos para monitorar este 
desempenho é importante
6. Planejamento – é um novo item, anteriormente tratado de 
Planejamento do Sistema de Gestão de Qualidade no item 5.4.2. 
Vamos descrever todos os novos subitens dentro deste item.
›       Ações que endereçam riscos e oportunidades,ou seja, que o SGQ 
possa atingir seus resultados e satisfazer os clientes por meio da 
integração do sistema no negócio e identificando e gerenciando riscos 
e oportunidades.
ATENÇÃO
“As ações tomadas para abordar riscos e oportunidades devem ser 
apropriadas ao impacto potencial sobre a conformidade de produtos e 
serviços” (ABNT, 2015).
Essas opções podem incluir evitar ou assumir os riscos, para assim 
buscar oportunidades, ou eliminar as fontes de risco, mudar a 
probabilidade ou as consequências, compartilhar o risco ou decidir, com
base em informação, reter o risco.
As oportunidades podem levar a adoção de práticas novas, como o 
surgimento de novos mercados, por exemplo, ou novos clientes e 
produtos segundo a demanda, a fim de abordar as necessidades da 
organização e, claro, dos seus clientes.
›       Objetivos de qualidade e planejamento para alcançá-loscom 
objetivos adicionais em relação à norma anterior para que estes sejam 
mensuráveis e relevantes para a satisfação dos clientes.
›       Planejamento de mudanças,na norma anterior, constando no 
subitem 5.4.2 e referindo-se à necessidade gerencias as mudanças 
para o SGQ, assegurando que riscos e oportunidades sejam 
considerados quando mudanças são feitas.
7. Apoio – é um novo item, inexistente na versão anterior da norma, 
mas traz substancialmente as mesmas questões do item 6 da norma 
anterior.
O destaque é que, em grande parte dos subitens deste item 7, a 
satisfação dos clientes é enfatizada, mostrando o caráter desta nova 
versão para atenção especial nos clientes.
O item 7.5 Informação Documentada enfatiza a organização dos 
documentos que devem ser estabelecidos pela organização para o 
enquadramento do SGQ, que devem incluir:
»     Informação documentada requerida pela norma + informação 
documentada determinada pela organização como importante para 
estabelecer o SGQ. A quantidade dessas informações a serem 
levantadas vai depender, obviamente, do porte da organização, do tipo 
e grau de complexidade dos seus processos, produtos e serviços, bem 
como a competência das pessoas.
O controle desta documentação é fundamental para assegurar a 
disponibilidade e adequação ao uso da organização; bem como ela 
esteja protegida contra perda de integridade e confidencialidade.
O autor Roman (2013) ilustrou uma eventual hierarquia de documentos 
necessários para a busca de qualidade e do SGQ, representado na 
Figura a seguir:
Figura 12. Hierarquia de documentos.
Fonte: Roman (2013).
8. Operação – é semelhante ao item 7.1 da norma anterior, 
praticamente inalterada.
Cabe destacar o item 8.2 Requisitos para produtos e serviços que 
aborda a comunicação com o cliente, que deve incluir, segundo a 
própria norma (ABNT, 2015):
Prover informação relativa a produtos e serviços;
Lidar com consultas, contratos ou pedidos, incluindo mudanças;
Obter retroalimentação do cliente relativa a produtos e serviços, 
incluindo reclamações do cliente;
Lidar ou controlar propriedade do ciente;
Estabelecer requisitos específicos para ações de contingência, quando 
pertinente.
Outro subitem importante é o 8.4.2 Tipo e extensão do controle de 
fornecimento externo, no qual há uma declaração sobre tipos e 
quantidades de controle para serem aplicados e estabelecendo que 
eles devam depender dos riscos envolvidos e seus impactos potenciais,
bem como recomendar que a organização deva aplicar formas de 
avaliar os seus fornecedores externos. O subitem 8.4.3 também aborda
a necessidade de monitorar o desempenho de fornecedores externos e 
manter a informação documentada.
O subitem 8.8, chamado nessa versão de Bens e serviços não 
conformes (anteriormente 8.3 Controle de produtos não conformes) foi 
acrescida a consideração sobre a importância de atingir a satisfação do
cliente.
9. Avaliação de desempenho – requer que a organização leve em conta
os riscos e as oportunidades para determinar o que eles monitorarão e 
medirão com o objetivo de:
›       Demonstrar a conformidade de bens e serviços.
›       Avaliar o desempenho dos processos.
›       Assegurar a conformidade e a efetividade do SGQ.
›       Avaliar a satisfação do cliente.
O subitem 9.2 Auditoria Interna foi reescrita nesta nova versão da 
norma, com elementos incluídos como a necessidade de se levar em 
consideraçãoos objetivos de qualidade e riscos. Abordaremos com 
maior detalhe a questão das auditorias posteriormente.
O subitem 9.3 Análise crítica pela direção é importante e foi acrescida 
da ideia de que organização leve em consideração a direção 
estratégica do negócio e a mudança de ambiente do negócio.
10. Melhoria – aborda as não conformidades e as ações corretivas que,
na norma anterior (versão 2008), eram descritas de forma separada, 
mas nesta versão se tornaram um subitem; apesar disso, não há 
alterações nos propósitos da norma em relação a este assunto.
O item trata de como a organização deve proceder quando ocorrer 
alguma não conformidade (ABNT, 2015):
Reagir à não conformidade e quando aplicável:
›       tomar ação para controlá-la e corrigi-la;
›       lidar com as consequências.
Avaliar a necessidade de ação para eliminar a(s) causa(s) da não 
conformidade, a fim de que ela não se repita ou ocorra em outro lugar:
›       analisando criticamente e analisando a não conformidade;
›       determinando as causas da não conformidade;
›       determinando se não conformidades similares existem, ou se poderiam 
potencialmente ocorrer.
Implementar qualquer ação necessária.
Analisar criticamente a eficácia de qualquer ação corretiva tomada.
Atualizar riscos e oportunidades determinados durante o planejamento, 
se necessário.
Realizar mudanças no sistema de gestão da qualidade, se necessário.
O item 10.3 Melhoria Contínua propõe que a organização deva 
melhorar sua eficácia do Sistema de Gestão de Qualidade 
continuamente, considerando os resultados das análises e avaliações 
das saídas de análise crítica pela direção, a fim de determinar se 
existem necessidades ou oportunidades que devem ser abordadas 
para tal melhoria.
O quadro 5 sintetiza as principais diferenças em relação à norma 
anterior e a nova versão atual desta.
Quadro 5. Relação entre as normas e as alterações da última revisão.
ABNT NBR ISO 9001:2008 ABNT NBR ISO 9001:2015
1 Escopo 1 Escopo
1.1 Generalidades 1 Escopo
1.2 Aplicação 4.3 Determinando o escopo do sistema 
de gestão da qualidade
4 Sistema de gestão da qualidade 4. Contexto da organização
4.1 Entendendo a organização e seu 
contexto
4.2 Entendendo as necessidades e 
expectativas de partes interessadas
4.4 Sistema de gestão da qualidade e 
seus processos
4.1 Requisitos gerais 4.4 Sistema de gestão da qualidade e 
seus processos
8.4 Controle de processos, produtos e 
serviços providos externamente
4.2 Requisitos de documentação 7.5 Informação documentada
4.2.1 Generalidades 7.5.1 Generalidades
4.2.2 Manual da qualidade 4.3 Determinando o escopo do sistema 
de gestão da qualidade
7.5.1 Generalidades
4.4 Sistema de gestão da qualidade e 
seus processos
4.2.3 Controle de documentos Criando e atualizando
Controle de informação documentada
4.2.4 Controle de registros Criando e atualizando
Controle de informação documentada
5 Responsabilidade da direção 5 Liderança
5.1 Comprometimento da direção 5.1 Liderança e comprometimento
5.1.1 Generalidades
5.2 Foco no cliente 5.1.2 Foco no cliente
5.3 Política da qualidade Política
Desenvolvendo a política da qualidade
Comunicando a política da qualidade
5.4 Planejamento 6 Planejamento
5.4.1 Objetivos da qualidade 6.2 Objetivos da qualidade e 
planejamento para
alcançá-los
5.4.2 Planejamento do sistema de 
gestão da qualidade
5.3 Papéis, responsabilidades e 
autoridades organizacionais
6 Planejamento
6.1 Ações para abordar riscos e 
oportunidades
6.3 Planejamento de mudanças
5.5 Responsabilidade, autoridade e 
comunicação
5 Liderança
5.5.1 Responsabilidade e autoridade 5.3 Papéis, responsabilidades e 
autoridades organizacionais
5.5.2 Representante da direção 5.3 Papéis, responsabilidades e 
autoridades
organizacionais
5.5.3 Comunicação interna 7.4 Comunicação
5.6 Análise crítica pela direção Entendendo a organização e seu 
contexto
Entendendo as necessidades e 
expectativas de partes interessadas
9.3 Análise crítica pela direção
5.6.1 Generalidades 9.3.1 Generalidades
5.6.2 Entradas para análise crítica 9.3.2 Entradas de análise crítica pela 
direção
5.6.3 Saídas da análise crítica 9.3.3 Saídas de análise crítica pela 
direção
6 Gestão de recursos 7 Apoio
7.1 Recursos
6.1 Provisão de recursos Generalidades
Pessoas
6.2 Recursos humanos 7.2 Competência
6.2.1 Generalidades 7.2 Competência
6.2.2 Competência, treinamento e 
conscientização
Competência
Conscientização
6.3 Infraestrutura 7.1.3 Infraestrutura
6.4 Ambiente de trabalho 7.1.4 Ambiente para a operação dos 
processos
7 Realização do produto 8 Operação
7.1 Planejamento da realização do 
produto
8.1 Planejamento e controle 
operacionais
7.2 Processos relacionados a clientes 8.2 Requisitos para produtos e serviços
7.2.1 Determinação de requisitos 
relacionados ao
produto
8.2.2 Determinação de requisitos 
relativos a
produtos e serviços
7.2.2 Análise crítica dos requisitos 
relacionados ao produto
8.2.3 Análise crítica de requisitos 
relativos a produtos e serviços
8.2.4 Mudanças nos requisitos para 
produtos e serviços
7.2.3 Comunicação com o cliente 8.2.1 Comunicação com o cliente
7.3 Projeto e desenvolvimento 8.3 Projeto e desenvolvimento de 
produtos e serviços
7.3.1 Planejamento do projeto e 
desenvolvimento
8.3.1 Generalidades
8.3.2 Planejamento de projeto e 
desenvolvimento
7.3.2 Entradas de projeto e 
desenvolvimento
8.3.3 Entradas de projeto e 
desenvolvimento
7.3.3 Saídas de projeto e 
desenvolvimento
8.3.5 Saídas de projeto e 
desenvolvimento
7.3.4 Análise crítica de projeto e 
desenvolvimento
8.3.4 Controles de projeto e 
desenvolvimento
7.3.5 Verificação de projeto e 
desenvolvimento
8.3.4 Controles de projeto e 
desenvolvimento
7.3.6 Validação de projeto e 
desenvolvimento
8.3.4 Controles de projeto e 
desenvolvimento
7.3.7 Controle de alterações de 
projeto e desenvolvimento
8.3.6 Mudanças de projetos e 
desenvolvimento
8.5.6 Controle de mudanças
7.4 Aquisição 8.4 Controle de processos, produtos e 
serviços
providos externamente
7.4.1 Processo de aquisição 8.4. Controle de processos, produtos e 
serviços providos externamente
8.4.1 Generalidades
8.4.2 Tipo e extensão do controle
7.4.2 Informações de aquisição 8.4.3 Informação para provedores 
externos
7.4.3 Verificação do produto 
adquirido
8.4.2 Tipo e extensão do controle
8.4.3 Informação para provedores 
externos
8.6 Liberação de produtos e serviços
7.5 Produção e prestação de serviço 8.5 Produção e provisão de serviço
7.5.1 Controle de produção e 
prestação de serviço
8.5.1 Controle de produção e de 
provisão de serviço
8.5.5 Atividades pós-entrega
7.5.2 Validação dos processos de 
produção e
prestação de serviço
8.5.1 Controle de produção e de 
provisão de
serviço
7.5.3 Identificação e rastreabilidade 8.5.2 Identificação e rastreabilidade
7.5.4 Propriedade do cliente 8.5.3 Propriedade pertencente a 
clientes ou
provedores externos
7.5.5 Preservação de produto 8.5.4 Preservação
7.6       Controle de equipamento de 
monitoramento e medição
7.1.5 Recursos de monitoramento e 
medição
7.1.5.1 Generalidades
7.1.5.2 Rastreabilidade de medição
8 Medição, análise e melhoria 9 Avaliação de desempenho
9.1 Monitoramento, medição, análise e 
avaliação
8.1 Generalidades 9.1.1 Generalidades
8.2 Medição e monitoramento 9.1 Monitoramento, medição, análise e 
avaliação
8.2.1 Satisfação dos clientes 9.1.2 Satisfação do cliente
8.2.2 Auditoria interna 9.2 Auditoria interna
8.2.3 Monitoramento e medição de 
processos
9.1.1 Generalidades
8.2.4 Monitoramento e medição de 
produto
8.6 Liberação de produtos e serviços
8.3 Controle de produto não-
conforme
8.7 Controle de saídas não conformes
10.2 Não conformidade e ação 
corretiva
8.4 Análise de dados 9.1.3 Análise e avaliação
8.5 Melhoria 10 Melhoria
8.5.1 Melhoria contínua 10.1 Generalidades
10.3 Melhoria contínua
8.5.2 Ação corretiva 10.2 Não conformidadee ação 
corretiva
8.5.3 Ação preventiva 6.1 Ações para abordar riscos e 
oportunidades (ver 6.1.1, 6.1.2)
10.3 Melhoria contínua
Fonte: ABNT (2015).
OUTRAS NORMAS DA FAMÍLIA E NORMAS CORRELATAS
O conjunto de normas que especificam o Sistema de Gestão de 
Qualidade, como um todo, forma a família de normas ISO 9000. 
Embora conhecemos muito bem este e a norma ISO 9001, há outras 
normas complementares a estas. O quadro 6 mostra quais são:
Quadro 6. Família ISO 9000.
NORM
A
DESCRIÇÃO FINALIDADE
NBR 
ISO 
9000: 
2015
Sistemas de Gestão 
de Qualidade – 
Fundamentos e 
Vocabulário.
Essa norma é uma base para a compreensão 
dos princípios da Norma ISO 9001, bem 
como define os termos e conceitos desta. 
Estes princípios não são requisitos em si, mas
eles formam o fundamento dos requisitos 
especificados.
NBR 
ISO 
9001: 
2015
Sistemas de Gestão 
de Qualidade – 
Requisitos.
Especificação dos requisitos do Sistema de 
Gestão da Qualidade, orientando sobre a 
qualidade dos projetos, bem como o seu 
desenvolvimento, produção, instalação e 
NORMAS DA FAMÍLIA E NORMAS CORRELATAS
manutenção. Ela envolve as normas 9002 e 
9003 e é a única que tem natureza prática.
NBR 
ISO 
9004: 
2010
Sistemas de Gestão 
de Qualidade – 
Diretrizes para 
melhorias de 
desempenho.
Um guia para orientar as organizações que 
queiram avançar para além dos requisitos 
definidos pela ISO 9001, abordando outros 
tópicos para a melhoria do desempenho, 
orientações sobre metodologias de 
autoavaliação e ações visando a satisfação 
dos clientes e stakeholders.
NBR 
ISO 
19011: 
2018
Diretrizes para 
auditorias de 
Sistemas de Gestão 
da Qualidade e 
Gestão Ambiental.
Provem requisitos para os processos de 
Auditoria que são utilizados tanto para o 
Sistema de Gestão de Qualidade quando para 
a ISO 14001 (Sistema de Gestão Ambiental).
Fonte: Roman (2013).
A ISO 19011 trata da auditoria a ser realizada pela empresa para que 
busque a melhoria no desempenho e seja viabilizada a implantação do 
SGQ. Com atualização recente para uma nova versão, traz uma 
abordagem baseada em risco aos princípios de auditoria para refletir o 
maior foco no risco, tanto nos padrões de gestão quanto no mercado. A 
norma aborda a auditoria de riscos e oportunidades e a aplicação do 
pensamento de risco ao processo de auditoria (ROSA, 2018).
A NBR ISO 9004 foi desenvolvida para se alinhar com a NBR ISO 9001
e com as demais normas de sistema de Gestão – como a ISO 14001, 
por exemplo. Ela descreve os princípios de gestão da qualidade que 
são a base das normas de gestão elaboradas pela ISO para serem 
usadas pela alta direção como uma estrutura para orientação de 
melhoria no desempenho. Ela fornece meios para que as organizações 
avaliem seus pontos fortes e fracos, identificando as oportunidades de 
melhorias possíveis (PRADO, 2014).
É uma norma importante para dar diretrizes para que as organizações 
melhorem seus desempenhos, indo além do que é proposto na ISO 
9001. A norma também estende suas orientações a todos os elementos
que estão envolvidos com a organização, de forma direta ou indireta, 
como os colaboradores, fornecedores, clientes, entre outros.
Entre os principais benefícios que podem surgir com a implementação 
da norma ISO 9004:2010 são (BERNARDO, 2017):
»     Visualizar as melhores oportunidades do mercado a partir das 
melhorias da qualidade.
»     Poder identificar melhor os pontos fortes e as problemáticas da 
organização.
»     Aumentar a credibilidade da organização por meio da aplicação da 
metodologia de melhoria contínua.
»     Dinamizar os processos internos da organização.
»     Redução de custos com a melhoria da eficiência em geral dos 
processos.
»     Desenvolver lideranças e aprimorar a eficiência dos colaboradores.
»     Maior poder de retenção de clientes e, consequentemente, fidelizá-
los.
»     Aumento do faturamento.
Um ponto importante relativo à aplicação desta norma é a necessidade 
de autoavaliação da organização, recomendada para que se determine 
os pontos fortes e fracos no desempenho.
É importante lembrar que a ISO 9001 e a ISO 9004 são normas 
independentes, ou seja, podem ser implementadas separadamente ou 
em conjunto para melhor aplicação do SGQ.
OUTRAS NORMAS DE GESTÃO DE QUALIDADE E SGQ
Algumas outras normas desenvolvidas pela ISO são citadas pela ISO 
9001: 2015 para que sejam eventualmente utilizadas como normas 
assistentes pelas organizações, para buscar melhorias no sistema de 
gestão de qualidade, seus processos e suas atividades com este 
objetivo. As normas citadas são (ABNT, 2015):
»     ABNT NBR ISO 10001, Gestão da qualidade – Satisfação do 
cliente: diretrizes para códigos de conduta para organizações: a 
utilização desta norma pode aumentar a confiança do cliente em 
relação a uma organização, uma vez que orienta a organização a 
determinar sua postura sobre satisfação do cliente e o atendimento às 
expectativas destes, evitando desentendimentos e reclamações destes.
»     ABNT NBR ISO 10002, Gestão da qualidade – Satisfação do 
cliente: diretrizes para o tratamento de reclamações nas organizações: 
propõe orientações a respeito do processo de reclamações dos clientes
a fim de buscar soluções para estas, propondo inclusive treinamentos 
para lidar com tais reclamações.
»     ABNT NBR ISO 10003, Gestão da qualidade – Satisfação do 
cliente: diretrizes para a resolução externa de litígios das organizações: 
orienta a resolução de litígios externos em relação a produtos, com 
reparação quando organizações não solucionam uma reclamação 
internamente.
»     ABNT NBR ISO 10004, Gestão da qualidade – Satisfação do 
cliente: diretrizes para monitoramento e medição. Buscando a fidelidade
dos clientes, esta norma visa orientar as organizações para ações de 
melhoria e aumento de satisfação de clientes, identificando as 
oportunidades de melhorias dos produtos e processos que tenham 
valor para o consumidor.
»     ABNT NBR ISO 10005, Sistemas de gestão da qualidade: diretrizes
para planos da qualidade: a norma orienta o estabelecimento dos 
planos de qualidade, a fim de aumentar a confiança de que os 
requisitos serão atendidos e de que os processos estão controlados.
»     ABNT NBR ISO 10006, Sistemas de gestão da qualidade: diretrizes
para a gestão da qualidade em empreendimentos: a norma é utilizada 
por quem gerencia os projetos, a fim de assegurar que sua organização
está aplicando as práticas contidas nas demais normas de SGQ.
»     ABNT NBR ISO 10007, Sistemas de gestão da qualidade: diretrizes
para gestão de configuração: a gestão de configuração citada na norma
pode ser utilizada para atender os requisitos de identificação e 
rastreabilidade do produto.
»     ABNT NBR ISO 10008, Gestão da qualidade – Satisfação do 
cliente: diretrizes para transações de comércio eletrônico de negócio a 
consumidor: norma importante que trata da implementação de um 
sistema eficaz de transação de comércio eletrônico, a fim de aumentar 
a confiança do consumidor.
»     ABNT NBR ISO 10012, Sistemas de gestão de medição: requisitos 
para os processos de medição e equipamentos de medição: orienta a 
gestão de processos de medição e controle dos equipamentos de 
medição usados para demonstrar conformidade com requisitos 
metrológicos.
»     ABNT ISO/TR 10013: diretrizes para a documentação de sistema 
de gestão da qualidade: auxilia no desenvolvimento e na manutenção 
da documentação necessária para um SGQ, podendo ser utilizada 
também para outras normas do Sistema de Gestão como Ambiental ou 
Saúde e Segurança.
»     ABNT NBR ISO 10014, Gestão da qualidade: diretrizes para a 
percepção de benefícios financeiros e econômicos: a norma é 
direcionada à alta direção e à melhor percepção e benefícios 
financeiros e econômicos com base na aplicação dos princípios de 
SGQ.
»     ABNT NBR ISO 10015, Gestão da qualidade: diretrizes para 
treinamento:norma aplicada quando orientações forem necessárias 
para interpretar referências à “educação" e “treinamento” nas normas 
de sistema de gestão da qualidade da ABNT.
»     ABNT NBR ISO 10018, Gestão de qualidade: diretrizes para 
envolvimento das pessoas e suas competências: a norma trata dos 
fatores que influenciam no envolvimento das pessoas, suas 
competências e a forma pela qual estas estão inseridas na 
organização.ABNT NBR IS010019: diretrizes para a seleção de 
consultores de sistemas de gestão da qualidade e uso de seus 
serviços, orienta sobre o processo de seleção e avaliação da 
competência de um consultor de SGQ, a ser contratado por uma 
organização para sua implementação.
UNIDADE 3 - APLICAÇÕES DAS NORMAS ISO 9000
CERTIFICAÇÃO
A certificação surgiu como um instrumento que assegura a implantação 
do SGQ de forma satisfatória, obedecendo aos requisitos estabelecidos
pela norma ABNT NBR ISO 9001: 2015.
É importante compreender a diferença entre implementação e 
certificação da ISO 9001. Uma organização pode adequar seus 
processos à norma e implementá-la. Somente com a norma 
implementada é que a organização pode buscar uma certificação, a 
partir da contratação de um órgão ou empresa específica e 
independente, que realizará auditorias para verificar se a 
implementação está compatível com a norma e, assim, buscar o 
certificado.
A certificação é, atualmente, um importante instrumento de 
competitividade diante o mercado, sendo um diferencial que garante 
uma série de benefícios à organização.
O certificado tem validade de 3 anos e, posteriormente, deve ser 
renovado. Há, também, auditorias semestrais, a fim de conferir se os 
requisitos da norma estão sendo atingidos.
A certificação possui algumas etapas (BATISTA, 2018):
Clique sobre os itens abaixo:
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»     Comprometimento da alta administração: a direção tem o dever
de estar consciente das dificuldades de implementação da norma e 
dos investimentos necessários para tal, tanto os recursos financeiros 
para consultoria, treinamento da equipe e da certificação, quanto o 
investimento de tempo destes colaboradores.
ATENÇÃO
Quanto tempo demora para se obter uma certificação da ISO 9001?
O tempo para uma organização se certificar depende de muitas 
questões: a quantidade de funcionários, o porte, o tipo de 
empreendimento, o envolvimento dos funcionários e direção, o 
levantamento dos documentos necessários, entre outros muitos fatores.
Por isso, não há como se definir esse tempo, mas podemos dizer que o
comprometimento da organização para que seja implementada a norma
é que garante que esta será realizada no menor tempo possível!
Isso significa também dizer que qualquer empresa, de qualquer porte, 
pode sim implementar a norma e buscar a certificação. Atualmente, há 
diversas ferramentas e formulários que facilitam as orientações para se 
buscar essa certificação.
Não há exigência da legislação brasileira em relação à certificação da 
norma ISO 9001, com exceção para algumas empresas pertencentes 
ao Pólo industrial de Manaus, Amazonas. Entretanto, as próprias 
relações comerciais ditam a necessidade de se obter a certificação ou 
não no mercado. Quando falamos do mercado externo, principalmente, 
a certificação é praticamente obrigatória para que haja a comprovação 
da qualidade dos produtos e serviços.
O selo de qualidade é dado como símbolo da finalização do processo 
de certificação, e possui as mais diversas formas. A figura 13 mostra 
um exemplo de selo que vemos para identificar a certificação.
Figura 13. Selo de Empresa Certificada pela norma ISO 9001: 2015.
Fonte: <https://www.aec.com.br/Site/AeC/38/certificacoes>. Acesso em:
17/5/2019.
2
ISO 9001 NA ERA DIGITAL
Atualmente, as empresas que buscam implementar e, posteriormente, 
certificar-se de que possui um Sistema de Gestão de Qualidade, 
conforme a norma ISO 9001:2015, contam com o auxílio de aplicativos 
e softwares que orientam e ajudam no acompanhamento e na gestão 
completa do cumprimento de todos os requisitos exigidos por esta 
norma, automatizando toda a tomada de decisões e gestão completa 
das ações. Esses softwares podem ser utilizados por colaboradores 
dos mais diversos setores de uma organização, o que facilita o 
alinhamento e a comunicação interna de toda a equipe para o 
cumprimento dos requisitos necessários.
 
Dificuldades na certificação
Embora falamos até aqui das vantagens e de todo o processo – 
relativamente e teoricamente – simples para se implementar e se 
certificar em relação à norma ISO 9001, é importante ressaltar que há 
desafios e barreiras nas organizações que, muitas vezes, são difíceis 
de serem quebradas e acabam inviabilizando um bom Sistema de 
Gestão de Qualidade numa organização.
Muitas empresas que, inclusive, implementam o SGQ, apesar de 
esforços, acabam não mantendo-o, e entre os principais fatores estão: 
a dificuldade financeira para manter capacitações e melhorias, a falta 
de comprometimento dos gerentes e direção, burocracia excessiva, 
falta de treinamento adequado e resistência às mudanças dentro de 
uma organização por parte dos colaboradores e gerência 
(MAEKAWA et al., 2013).
Conforme esses mesmos autores, as organizações focam no percurso 
até a conquista da implementação da norma, entretanto, ignoram os 
mecanismos para mantê-la como parte integral e sustentável da 
organização, incorporando-a efetivamente à sua cultura e estrutura.
Os custos para se buscar a certificação, com auditorias e empresas 
certificadoras, além do tempo despendido e funcionários dedicados 
para que a organização se adeque à norma, praticamente inviabilizam 
a aplicação desta em pequenas empresas, por exemplo, onde, ao 
contrário do que se pensa, a viabilidade de se conseguir uma 
certificação é menor, pelos fatores já citados.
É interessante pensar também no fato de que, geralmente, quando uma
organização busca alinhar-se à qualquer norma ligada ao sistema de 
Gestão Integrada (que são complementadas com o Sistema de Gestão 
Ambiental e o de Saúde e Segurança), por exemplo, a ISO 9001 é, 
geralmente, a primeira a ser adotada, então toda a documentação e 
mudança nos processos começa do zero (MAEKAWA et al., 2013).
Podemos então sintetizar alguns motivos pelos quais as organizações 
podem perder sua certificação (SANTOS, 2017):
»     Inadimplência: caso a organização não cumpra o acordo com as 
empresas certificadoras terceirizadas, por exemplo.
»     ISO inadequado da certificação: como não respeitar o uso restrito 
das logomarcas da ISO, INMETRO, ABNT etc.
»     Reincidência de não conformidades: observadas nas auditorias 
externas de manutenção e/ou atualização do certificado.
»     Denúncia/reclamação: caso clientes (e outros) realizem denúncias 
que façam isso ocorrer.
»     Opção: por decisão da organização.
INMETRO
É importante conhecermos um pouco mais sobre o instituto criado na 
década de 1970 que é fundamental para a certificação em Gestão de 
Qualidade.
O Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia – Inmetro é 
uma autarquia federal que atua como Secretaria Executiva do Conselho
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial 
(CONMETRO), ligado ao órgão normativo do Sistema Nacional de 
Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial (SINMETRO)”. 
(BERNARDO, 2017)
Criado em 1973 para substituir o Instituto Nacional de Pesos e Medidas
(INPM), com o intuito de auxiliar no fortalecimento do mercado nacional 
e as empresas nacionais, oferecendo mecanismos para estas 
empresas terem melhorias de qualidade dos seus produtos e serviços, 
aumentando sua produtividade e eficiência.
Cabe, então, ao INMETRO (BERNARDO, 2017):
Clique sobre os números abaixo:
1 2 3 4
O INMETRO, ainda que seja o órgão gestor do Sistema Brasileiro de 
Certificação, tem também um papel fundamental para a certificação das
organizações. A certificaçãode conformidade consiste em atestar que 
produtos, processos e serviços atendem aos requisitos das normas 
ligadas a família ISO 9000. Além do INMETRO, essa certificação é feita
por entidades credenciadas, conhecidas como organismos de 
certificação.
Estes organismos devem ser independentes, ou seja, sem relações 
comerciais e pessoais com a organização a ser certificada, e têm o 
objetivo de atestar publicamente que esta organização e/ou seus 
produtos, serviços ou processos estão em conformidade com o que 
atesta os requisitos exigidos específicos.
Os organismos credenciados precisam estar de acordo com os 
princípios do Sistema Brasileiro de Certificação (SBC) e com os 
critérios do INMETRO para tal atividade. Um exemplo conhecido e 
importante de organismo certificador é a Associação Brasileira de 
Normas Técnicas – ABNT, que já citamos anteriormente. Assim como a 
ABNT, os demais organismos também podem fazer acordos com outras
https://static-dpc.unyleya.com.br/conteudo/pos_graduacao/gestao_da_qualidade_segundo_a_abnt_nbr_iso_9001_2015/v1/unidade3/uni3/uni3_cap1.html#
https://static-dpc.unyleya.com.br/conteudo/pos_graduacao/gestao_da_qualidade_segundo_a_abnt_nbr_iso_9001_2015/v1/unidade3/uni3/uni3_cap1.html#
https://static-dpc.unyleya.com.br/conteudo/pos_graduacao/gestao_da_qualidade_segundo_a_abnt_nbr_iso_9001_2015/v1/unidade3/uni3/uni3_cap1.html#
https://static-dpc.unyleya.com.br/conteudo/pos_graduacao/gestao_da_qualidade_segundo_a_abnt_nbr_iso_9001_2015/v1/unidade3/uni3/uni3_cap1.html#
organizações estrangeiras para que a certificação tenha validade 
internacional.
A certificação é muito importante pois é um documento que comprova 
fisicamente o atendimento às conformidades e aos requisitos do SGA. 
Com este documento, as organizações passam a ter melhoria na sua 
imagem – frente ao mercado e às partes interessadas em geral –, 
aumento da confiança de clientes e fornecedores, facilitando com isso a
melhoria da competitividade, o acesso a novos mercados, valorização 
da marca e do marketing desta organização e redução de custos.
Vantagens à parte com a concorrência, a certificação facilita a busca 
por investimentos de terceiros e de empréstimos, graças à confiança 
adquirida e melhoria da imagem desde clientes, colaboradores até o 
governo e a sociedade como um todo (BERNARDO, 2017).
 
A globalização e a importância da certificação internacional
Com a globalização dos mercados, o reconhecimento internacional da 
qualidade de uma organização é importante para que esta tenha 
pretensões de expansão e acesso ao mercado internacional. Sem a 
certificação, no entanto, as empresas passam por grandes dificuldades 
para esse enquadramento do mercado internacional, de diversas 
exigências, encontrando uma barreira técnica, que farão com que as 
organizações devam se certificar em outros países em busca de 
mercado, sendo o custo disso muito maior do que a busca por uma 
certificação local com convênios internacionais.
Para que essa certificação seja padronizada internacionalmente, há os 
chamados Acordos de Reconhecimento Mútuo, que diminui as barreiras
técnicas existentes, especialmente as reavaliações de países 
importadores, considerados como a maior barreira pela Organização 
Mundial do Comércio (OMC) (BERNARDO, 2017).
Para essa cooperação, o INMETRO tem papel importante como 
organismo interlocutor com as certificadoras internacionais. Ele 
estabelece e busca manter os acordos com os demais membros. 
Segundo Bernardo (2017), “com esses acordos, os resultados dos 
ensaios e calibrações realizados pelos laboratórios acreditados pelo 
INMETRO passam a ser aceitos pelos demais organismos de 
acreditação signatários”, e estes devem divulgar às atividades 
reguladoras, às indústrias e importadores, a fim de promover a 
confiança para quem se utiliza destes resultados.
Quem acredita os organismos de certificação é a Divisão de 
Acreditação de Organismos de Certificação (Dicor), que engloba três 
modalidades: produtos, pessoas e sistemas de gestão. A Dicor 
reconhece a competência das Certificadoras na sua capacidade de 
avaliar a conformidade das organizações na execução de produtos, 
sistemas de gestão, pessoas, processos ou serviços e, para isto, pode 
utilizar programas de acreditação, estabelecidos em Normas que 
devem ter seus requisitos atendidos.
A Dicor acredita as certificadoras baseado em requisitos de normas 
internacionais para diferentes avaliações de conformidade 
(BERNARDO, 2017):
Clique sobre os itens abaixo:
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ABNT NBR ISO/IEC 17065 para Organismos de Certificação de 
Produtos.
Entre os principais acordos internacionais entre o INMETRO e outros 
órgãos certificadores mundiais estão:
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AUDITORIA
A auditoria interna é citada no item 9.2 da norma ISO 9001:2015, como 
um requisito que a organização deve realizar para prover se o SGQ 
está alinhado com os requisitos da norma como um todo e os requisitos
estabelecidos pela própria organização. A norma determina que as 
https://static-dpc.unyleya.com.br/conteudo/pos_graduacao/gestao_da_qualidade_segundo_a_abnt_nbr_iso_9001_2015/v1/unidade3/uni3/uni3_cap1.html#
https://static-dpc.unyleya.com.br/conteudo/pos_graduacao/gestao_da_qualidade_segundo_a_abnt_nbr_iso_9001_2015/v1/unidade3/uni3/uni3_cap1.html#
https://static-dpc.unyleya.com.br/conteudo/pos_graduacao/gestao_da_qualidade_segundo_a_abnt_nbr_iso_9001_2015/v1/unidade3/uni3/uni3_cap1.html#
auditorias devem ser realizadas em intervalos planejados, devendo 
criar critérios e escopos para tais auditorias, além de manter um 
programa de auditoria que tenha “frequência, métodos, 
responsabilidades, requisitos para planejar e para relatar o que deve 
levar em consideração”, bem como a importância dos processos e as 
mudanças que afetam a organização e os resultados das auditorias. 
Além disso, a norma orienta a seleção de auditores imparciais, sendo 
assegurado que os resultados destas auditorias sejam relatados aos 
gerentes, além da execução de ações corretivas quando houver não 
conformidades (ABNT, 2015).
Podemos dizer então que a norma coloca a auditoria como fundamental
para prover informação, embora na prática, dentro da realidade das 
empresas, a auditoria interna é vista com maus olhos, muitas vezes.
Isso ocorre pois, no dia a dia de uma organização, a prática da 
auditoria interna (e externa, inclusive) tende a ser vista como algo que 
atrapalha o dia a dia de trabalho ou, até mesmo, seja visto como uma 
forma de “pegar no pé” daqueles colaboradores que não estão 
alinhados às práticas para um SGQ.
Embora a ISO 9001 cite a periodicidade de auditorias internas, estas 
devem ser definidas pela própria organização, dependendo do ramo de 
atuação, da dimensão e da política da empresa, mas é importante que 
haja uma rotina destas avaliações.
Por exemplo, se o Sistema de Gestão de Qualidade da empresa é 
recém implementado, convém uma maior frequência de auditorias, o 
que facilita a implantação e os seus melhores resultados.
Lembrando que a auditoria deve analisar dois tipos de requisitos:
»     Os requisitos da própria organização: a própria ISO 9001 orienta a 
livre criação de requisitos para uma organização, que sejam adequados
às suas particularidades do processo e do produto e serviço final.
»     Os requisitos da Norma ISO 9001:2015: a auditoria interna é a 
chave para antecipar o resultado de uma auditoria externa para 
certificação, por isso, o atendimento a todos os requisitos da Norma é 
fundamental, neste sentido. 
O importante é percebermos que a auditoria precisa analisar bem a 
organização, as reclamações de clientes, o papel dos fornecedores e a 
rotina de trabalho em si da organização, além de ser importante para 
saber se os planos de ação propostos estão em andamento e se estão 
surtindo efeitos.
E é por isso que as auditorias internas podem ser ainda mais 
importantes do que as auditorias externas(aquelas que são feitas para 
se obter a certificação), isso porque quando a auditoria é realizada 
pelos próprios colaboradores da organização, estes sabem 
compreender melhor a realidade para, assim, identificar mais facilmente
as não conformidades, os riscos e as oportunidades, buscando mais 
facilmente também as melhores soluções para tal situação.
COMO REALIZAR UMA AUDITORIA INTERNA?
https://static-dpc.unyleya.com.br/conteudo/pos_graduacao/gestao_da_qualidade_segundo_a_abnt_nbr_iso_9001_2015/v1/unidade3/uni3/uni3_cap2.html#
Ainda que haja muita distinção entre as organizações, com dimensões, 
recursos, estruturas, processos e resultados distintos, há sim uma 
sequência lógica do que deve ser analisada nas auditorias internas:
»     Recomenda-se começar a análise pela alta direção, para 
compreender o contexto de implementação do SGQ, objetivos da 
qualidade e metas.
»     Analisar se o SGQ proposto é praticado como um todo dentro do 
sistema e dos processos da organização, incluindo sobretudo os seus 
princípios de gestão.
»     Posteriormente, analisar junto da alta direção novamente se há 
conformidade com a norma e se as ações e os recursos definidos na 
visão da Alta Direção vão aumentar a competitividade da organização e
promover melhorias que aumentarão a satisfação dos clientes e 
considerarão as partes interessadas.
As auditorias internas, apesar de, usualmente, serem realizadas por 
colaboradores da própria organização, podem ser realizadas por 
empresas terceirizadas, assim como as auditorias externas.
Isso porque, como a própria norma afirma que a organização deve 
determinar a sequência e interação dos processos, pode ocorrer 
dificuldades para assegurar a objetividade e a imparcialidade do 
processo de auditoria.
Por exemplo, uma pequena indústria, como um dos seus funcionários 
da produção poderá ser imparcial para com o processo acima, de 
projeto? Ou vice-versa? Ou como uma pessoa da área de 
planejamento poderá auditar os serviços consequentes deste 
planejamento?
Por isso, auditar internamente pode ter significados e ações distintas 
dependendo do porte e do tipo de atividade/produção da organização. 
Para as grandes organizações, por exemplo, os problemas são 
menores, uma vez que é mais fácil formar equipes de auditores internos
que não tenham relação com outros setores e unidades desta 
organização.
Para estabelecer de que forma essa auditoria interna será feita, cabe 
ponderar, também, o quanto é compensável despender colaboradores 
para deixarem suas funções e realizar treinamentos de auditoria interna
para realizá-la poucas vezes ao ano, por exemplo.
Caso esteja tudo certo em relação ao SGQ da organização, e este seja 
um sistema sólido, sustentável e com qualidade nos processos, 
produtos e serviços, além da contribuição para a competitividade desta 
organização, esta poderá partir para uma auditoria externa, de 
empresas certificadoras.
Então, como funciona uma auditoria externa para certificação?
Normalmente, ela acontece em duas etapas:
1. O auditor verifica inicialmente o atendimento dos requisitos da 
norma ISO 9001 e os ajustes necessários para o total atendimento 
desta. Esta vistoria inicial pode ocorrer tanto in loco, na empresa, 
quanto apenas pelo envio dos documentos ao auditor.
2. Na etapa seguinte, o auditor irá presencialmente, de fato, verificar a
execução de todos os requisitos da norma por meio dos processos 
e da conformidade da organização e seus produtos ou serviços 
oferecidos, o que se dará por meio de entrevistas, observação do 
trabalho e processos etc. Caso a organização não esteja em 
conformidade com a norma, é marcada uma outra certificação para 
analisar os ajustes a serem feitos e a implementação de ações 
corretivas. Caso a organização esteja condizente com o proposto 
nas documentações e com a norma ISO 9001, o auditor recomenda
a sua certificação.
Cabe ressaltar que, ao longo da certificação, deverá haver auditorias 
agendadas para, pelo menos, uma vez ao ano, a fim de realizar 
manutenção e monitoramento das ações para a implementação do 
Sistema de Gestão da Qualidade.
 
Perfil dos auditores
Apesar de inúmeros treinamentos para auditores internos e externos, 
muitos destes ainda estão despreparados, o que pode gerar falhas das 
auditorias e prejudicar o processo de certificação. Algumas falhas são 
citadas por SOUZA (2017):
»     Auditor líder não preparado, que não estuda o processo da 
organização para realizar a auditoria in loco, ou seja, não tem o roteiro 
da organização de do seu SGQ.
»     Auditor não estuda a abordagem de processos da organização, 
realizando a auditoria por departamento ou requisito da norma.
»     Auditores que não dominam os requisitos estabelecidos na norma 
ISO 9001 (e estabelecidos pela própria organização) em relação à 
profundidade de aplicação, sua abrangência e sua interação: contexto 
da organização; análise de riscos e oportunidades; planejamento de 
mudanças; controle de processos, produtos e serviços providos 
externamente; conhecimento organizacional; conscientização; 
comunicação; informação documentada e outros. Isso faz com que o 
auditor possa deixar de analisar alguns requisitos novos, por exemplo.
»     Os auditores devem, preferencialmente, ter escolaridade superior 
completo, preferencialmente em cursos que tenham ligação com 
gestão. Mas, ainda assim, os auditores devem realizar treinamentos 
específicos, tanto em relação à norma quanto em relação à análise e 
gestão de riscos e oportunidades, gestão por processos, métodos de 
análise e solução de problemas, planejamento estratégico; métodos 
estatísticos; entre outros.
»     Se os auditores tiverem experiência em gestão de processos, 
planejamento estratégico, análise de riscos e oportunidades, entre 
outros, é um fator positivo a mais destes auditores.
»     O auditor – preferencialmente – deve ter habilidades de 
comunicação boa, ser flexível, atencioso, persistente, observador e não
ser tendencioso.
ISO 19011: 2018
A norma, que estabelece as diretrizes para auditoria e, também, 
requisitos para competência e avaliação de um auditor e de uma equipe
auditora, teve recentemente uma nova versão atualizada. Ela é 
aplicável às organizações que planejam e conduzam auditorias internas
ou externas de sistemas de gerenciamento ou gerenciar um programa 
de auditoria, seja para auditorias de primeira parte, segunda parte ou 
terceira parte.
Uma das vantagens da norma é que ela auxilia os mais diversos tipos e
tamanhos de organização, suas auditorias de escopos e escalas das 
mais variadas, desde conduzidas por grandes equipes até equipes de 
apenas um auditor.
A norma, atualizada em 2018, possui a descrição dos princípios de 
auditoria, ou seja, a garantia de que a auditoria é uma ferramenta eficaz
e confiável para o SGQ. A adesão a estes princípios é pré-requisito 
para que as auditorias sejam bem-sucedidas e tenham bons auditores 
envolvidos.
A figura 14 ilustra os principais princípios de auditoria (OSIKA, 2018):
Figura 14. Princípios de auditoria.
Fonte: Osika (2018).
»     Integridade: é importante a equipe de auditores ser idônea e 
honesta, a fim de executar a auditoria de forma competente, correta e 
imparcial.
»     Apresentação justa: é importante que se apresentem conclusões 
das auditorias de forma verdadeira e objetiva, com comunicação clara e
objetiva.
»     Devido cuidado profissional: o auditor deve aplicar com agilidade e 
cautela uma auditoria, para obter a confiança de clientes e partes 
interessadas.
»     Confidencialidade: os auditores devem ter discrição em relação às 
informações obtidas na auditoria, para evitar que estas informações 
sejam utilizadas de forma errônea ou para que nem auditor nem 
auditado obtenham algum tipo de vantagem.
»     Independência: o auditor deve manter a imparcialidade e 
objetividade perante as conclusões da auditoria, de forma que a 
organizaçãopossa realizar as atividades de forma livre e não 
tendenciosa.
»     Abordagem baseada em evidência: a confiabilidade da auditoria é 
garantida quando esta é baseada em um método planejado e racional, 
por meio das evidências verificadas no momento da auditoria.
»     Abordagem baseada em risco: sobre como aplicá-lo em auditorias 
de riscos e oportunidades (princípio adicionado pela nova versão da 
norma).
As principais mudanças dessa nova versão da norma 19011:2018 
indicam uma maior preocupação com riscos e oportunidades, além de 
informações sobre como aplicar o pensamento baseado em risco ao 
processo de auditoria.
A norma também descreve com detalhes todas as atividades de 
auditoria (ABNT, 2002):
»     Designação do líder da equipe da auditoria.
»     Definição dos objetivos, do escopo, dos critérios da auditoria: o 
mais interessante é que isso seja feito pelo cliente da auditoria em 
parceria com o auditor.
»     Determinação da viabilidade da auditoria: de acordo com as 
informações existentes a serem passadas, a cooperação do auditado e 
tempo e recursos empregados para tal.
»     Seleção da equipe da auditoria: que seja competente e siga 
critérios já citados anteriormente.
»     Estabelecimento de contato com o auditado: formal ou informal, 
para criar um canal de comunicação e estabelecer como será a 
auditoria.
»     Realização de análise de documentos.
»     Preparação de plano de auditoria, dos documentos de auditoria 
etc.
»     Realização de reunião com o auditado.
»     Coleta de informações: relativas às atividades e aos processos. 
Somente as informações que são verificáveis é que se tornam 
evidências.
»     Geração de conclusões da auditoria: analisando e preparando 
recomendações.
»     Realizando reunião de encerramento com a organização auditada.
A figura 15 mostra a visão geral da auditoria.
Figura 15. Visão geral de uma auditoria.
Fonte: Adaptado de ABNT (2002).
Relatório de auditoria
É um formulário criado pela própria organização a fim de ordenar a 
verificação do cumprimento dos requisitos da Norma ISO 9001.
 
Como o relatório deve ser usado?
O relatório deve se limitar a registrar o que exatamente ocorre, 
registrando as evidências, não devendo ter sugestões ou suposições.
Para isso, deve-se ter uma lista de verificação que contenha:
»     Referência à norma aplicável e/ou documento da qualidade 
utilizado na auditoria.
»     Elementos da norma.
»     Itens específicos.
»     Espaço para comentários.
A figura 16 mostra um exemplo de listagem para a realização de 
auditoria.
Figura 16. Referência de montagem de lista para a realização de
auditoria.
DESCRIÇÃO DOS ITENS A SEREM
AUDITADOS
0 1 2 3
EVIDÊNCIAS/
COMENTÁRIOS
           
           
           
           
Fonte: própria autora.
Onde:
0 – não atende;
1 – não atende, mas está sendo agendado;
2 – Atende parcialmente;
3 – Atende plenamente
 
O registro de uma não conformidade
As informações que não se aplicarem às conformidades propostas na 
norma ISO 9001 devem ser colocadas em um relatório de não 
conformidade, ou então, na chamada Solicitação de Ação Corretiva – 
SAC, entre outras possíveis denominações. Esse relatório deve ser 
anexado ao documento de relatório final de auditoria. Sendo assim, é 
desejável que esses registros contenham todas as informações que o 
auditor vai necessitar para preparar o seu relatório:
»     a não conformidade: descrição clara do observado, apresentada de
forma inequívoca;
»     o requisito não atendido: indicação do item da norma e/ou 
documento da qualidade que se aplica à observação;
»     a(s) evidência(s) objetiva(s): o que foi observado e embasa 
(justifica) a não conformidade.
A figura 17 a seguir exemplifica como relatar as não conformidades:
Figura 17. Modelo de Relatório de Não conformidade.
Fonte: própria autora.
A ISO NO BRASIL E NO MUNDO
Falaremos agora sobre a aplicação da norma no contexto do mundo e 
do Brasil. Para isso, é importante compreendermos e analisarmos – 
ainda que de forma superficial – a realidade encontrada no país.
Como falamos anteriormente, a certificação do Sistema de Gestão da 
Qualidade é, atualmente, um diferencial importante para as empresas, 
para sua imagem e representação no mercado interno e seus clientes e
fornecedores. Quando tratamos do mercado externo, a certificação do 
SGQ adquire ainda mais prestígio e valor para uma organização.
Em relação ao número de organizações no mundo que possuem o 
certificado ISO 9001, até o ano de 1993, este número cresceu 
compulsoriamente. Nos anos seguintes, entretanto, o número de 
certificados válidos vem caindo consideravelmente (ISO, 2017). A figura
18 demonstra o percentual de crescimento do número de certificações 
a partir de 1993 até 2015.
Figura 18. Gráfico de crescimento mundial do número de certificados
ISO 9001 (%).
Fonte: ISO (2015).
Conforme podemos ver, há uma retração constante nos últimos anos 
de certificados emitidos. Em alguns períodos, a diminuição é ainda 
maior, como em 2003 e 2011.
Segundo a própria ISO (2017), em 2014 havia 1.036.321 certificados 
válidos no mundo. Em 2015, esse número caiu para 1.033.936. Esses 
números correspondem ao somatório das certificações ISO 9001:2008 
e ISO 9001:2015.
E NO BRASIL?
No nosso país, no período entre 2005 e 2015, o máximo de 
certificações obtidas alcançou o número de 28.325, em 2011. A figura 
19 indica o número de certificações válidas no Brasil no período citado.
Figura 19. Certificados ISO emitidos no Brasil.
Fonte: Adaptado de Santos (2017).
Agora, confirme já dissemos, compreender o contexto do país é 
importante para analisar o número de certificados emitidos.
Santos (2017) realizou uma relação entre o Produto Interno Bruto (PIB),
um importante indicador econômico de como anda o país, com o 
número de certificações obtidas pelas organizações ao longo de um 
período. A figura 20 mostra essa relação.
Figura 20. Relação entre o PIB brasileiro e a certificação ISO 9001.
Fonte: Adaptado de Santos (2017).
É possível observar que o número de certificações tem relação com o 
PIB atual do país: quando o PIB aumenta, aumenta o número de 
certificações, e vice-versa. Isso ocorre pois há a tendência de melhoria 
econômica do país trazer também melhorias para as organizações.
Em relação à nova norma, atualizada em 2015, podemos avaliar a 
desigualdade em relação às emissões de certificados entre as 
diferentes regiões do país. E a razão é clara: grande parte das 
organizações (indústrias e empresas) estão concentradas na região 
Sudeste, a maior área no indicativo de certificações, conforme podemos
ver na figura a seguir:
Figura 21. Certificados NBR ISO 9001:2015 emitidos por região do
Brasil.
Fonte: Adaptado de Santos (2017).
Certificados por região:
»     Norte: 6.
»     Nordeste: 16.
»     Centro-oeste: 13.
»     Sudeste: 203.
»     Sul: 51.
A região Sudeste foi responsável por mais de 70% dos certificados 
emitidos. O Estado de São Paulo, considerado o maior detentor de 
organizações, foi possuidor de mais de 83% dos certificados da região 
Sudeste (SANTOS, 2017).
Isso mostra que o desenvolvimento e cenário econômico em geral tem 
relação significativa no número de certificados emitidos e na decisão 
das organizações de implementar a norma e/ou manter a certificação 
que, afinal, existem custos – relativamente altos – para que a 
certificação se mantenha.STUDO DE CASO
Quando falamos de certificação, é importante analisarmos os diferentes
setores e quais são os que mais se destacam nessa busca pela 
certificação de qualidade e porque isso ocorre.
O quadro 7 mostra quais os setores econômicos e industriais que mais 
se destacam no quesito certificação:
Quadro 7. Percentual de certificações ISO 9001 por setor de atividade.
POSIÇ
ÃO
SETOR
1 Metal básico e produtos fabricados de metal.
2 Equipamentos elétricos e ópticos.
3 Construção.
4 Comércio de atacadoe varejo; reparos de veículos automotivos e 
motocicletas; bens pessoais e domésticos.
5 Máquinas e equipamentos.
Fonte: Adaptado de Epelbaum (2016).
No Brasil, é curioso ver que o setor com o maior número de 
certificações é o da metalurgia: Metal básico e produtos fabricados de 
metal.
Silveira (2017) realizou um estudo em uma empresa metalúrgica, a fim 
de buscar quais foram os resultados operacionais e financeiros da 
empresa Maio Indústria Mecânica Ltda. durante seu processo de 
adequação e certificação de Sistema de Gestão da Qualidade.
Ou seja, uma empresa que possui a certificação realmente melhora seu
desempenho e se sobressai perante a concorrência?
Foram realizados para a pesquisa: 
»     Coleta de dados.
»     Entrevistas.
»     Observação direta.
»     Análise.
»     Validação do sistema de gestão para fins de reconhecimento 
formal.
A pesquisa documental limitou-se às fontes de dados secundários 
autorizados pela empresa e buscou mostrar o uso da metodologia de 
aplicação do Sistema de Gestão da Qualidade e a evolução do 
desempenho organizacional, a partir da relação de normas, planos de 
ação, atas de reuniões, gráficos, dados, planilhas, vídeos e outras 
fontes pertinentes.
Externamente, buscou-se publicações autorizadas pela empresa, 
matérias jornalísticas em jornais e 
revistas, folders e homepage institucionais, todas ligadas à empresa.
Entre os anos de 2010 a 2013, foram analisados quantitativamente 
alguns indicadores como faturamento, inadimplência e resultado 
financeiro, além dos indicadores operacionais em si, ou seja, 
produtividade, compra, devolução, refugo de produtos etc.
Para a aplicação do Sistema de Gestão da Qualidade, foram recrutados
“dentro da própria equipe de colaboradores pessoas que pudessem 
auxiliar nas mudanças e que fossem capazes de estabelecer em cada 
setor as etapas para a implementação”, chamadas de facilitadores 
(SILVEIRA, 2017). Estes 6 facilitadores – 3 da administração e 3 da 
área da produção – foram responsáveis por disseminar o SGQ em toda 
a empresa.
Para iniciar os procedimentos de auditoria, os processos da empresa 
foram mapeados, entretanto, houve dificuldades de se adaptar os 
procedimentos que normalmente são utilizados à realidade produtiva e 
precisaram ser reescritos. Verificou-se que o mapeamento dos 
processos é muito importante para identificar como a empresa estava 
produzindo. É um raio-x do passo a passo até chegar ao consumidor 
final.
A grande dificuldade encontrada foi sanar o incômodo e a resistência 
dos colaboradores com a mentalidade de que tal mapeamento seria 
mais uma burocracia documental, dificuldade muito comum em todas 
as organizações, conforme já citamos anteriormente. A mudança do 
comodismo diário para novas atitudes sempre é um desafio a se 
vencer.
A empresa definiu uma nova política de qualidade, com um tripé de 
objetivos: “Assumir somente o que se pode cumprir. Não admitir falhas 
na entrega do prometido e Aceitar continuamente novos desafios” 
(SILVEIRA, 2017).
MUDANÇAS E AVANÇOS
Podemos destacar como um dos principais avanços, a melhoria na 
organização do armazenamento dos produtos e o maior cuidado com o 
manuseio destes, com a antecipação da identificação de um produto 
não conforme durante o processo produtivo, contribuindo para o 
atendimento ao requisito 8.3 da norma (Controle de produto não 
conforme). A figura 22 mostra o comparativo entre antes e depois da 
implementação do SGQ no setor de estoque.
Figura 22. Antes e depois do setor de estoque.
Fonte: Silveira (2017).
Uma das mudanças foi um maior controle e verificação dos 
fornecedores, com mecanismos de avaliação para uma melhoria no 
recebimento e na entrega dos produtos. A criação de uma planilha de 
não conformidades encontradas, conforme a figura 23, e a criação de 
uma planilha de controle de fornecedores auxiliaram a empresa neste 
sentido.
Figura 23. Planilha de não conformidades elaborada pela empresa.
NO DAT
A
ÁREA
QUE
NOME ÁREA
RESPONS
DESCRIÇ
ÃO DA
SOLUÇÃO
PARA A
COLA
BORA
DATA DA
RESPOSTA
DETECT
OU O
PROBLE
MA
ÁVEL
PELA
OCORRÊN
CIA
OCORRÊ
NCIA
OCORRÊN
CIA
DOR
           
Fonte: Silveira (2017).
Foi criado também o planejamento estratégico do processo produtivo, 
alterando a linha de produção e seu layout, fazendo com que os 
colaboradores trabalhassem sequencialmente, quando antes este 
trabalho era realizado por células de trabalho. Assim, cada colaborador 
se especializou em um setor exclusivo do processo, agilizando-o, e 
aperfeiçoando este funcionário. Para ajudá-los, houve uma melhoria 
também na tecnologia empregada, com manutenção das máquinas e 
otimização dos equipamentos como um todo.
Em termos financeiros, a empresa passou a criar indicadores 
importantes, como indicadores de recompra e de produtividade, de 
produtos reprovados, indicadores de devolução, entre outros. Todos 
tiveram significativa melhora após o começo da implementação do 
processo do Sistema de Gestão da Qualidade. O quadro 8 mostra o 
aumento da receita bruta ao longo dos anos do processo de 
implementação do SGQ.
Quadro 8. Receita bruta de vendas entre 2010 e 2012 no processo de
implementação do SGQ.
ANO/
INDICADOR
2010 2011 2012
Receita Bruta – 
vendas
R$10.257.584
,45
R$13.714.064
,24
R$15.963.783
,03
Fonte: Silveira (2017).
Podemos ver o aumento considerável nas receitas da empresa. Em 
2011, esse aumento foi de mais de 33% e, em 2012, o aumento foi de 
mais de 55%.
Sobretudo, a maior das mudanças, que podemos entender como o 
reflexo das demais mudanças da empresa, foi o produto final que teve 
significativa mudança na qualidade, mudança que de alguma forma 
impacta nos frutos econômicos, com a fidelização e aumento de 
clientes e vendas, controle de qualidade significativo, entre outras 
vantagens.
Após a organização da empresa, buscou-se a certificação a partir da 
contratação de empresa externa, mas antes, contratou-se um consultor 
para melhor adequar as auditorias internas até a auditoria de 
certificação. Após várias adequações solicitadas, houve uma pré-
auditoria da empresa e, após novas ações, a certificação de fato 
ocorreu e o parecer positivo para o certificado de Gestão de Qualidade 
aconteceu. O certificado tem validade de três anos, devendo-se depois 
disso realizar novas auditorias, as chamadas auditorias de 
recertificação.
Pode-se concluir que a implementação da ISO 9001:2008 levou a 
organização a obter significativa melhora nos seus resultados 
operacionais, gerenciais e estratégicos. No sentido operacional, obteve-
se a padronização dos produtos e processos, resultando em reduções 
de retrabalho, melhora significativa na organização da fábrica.
Em relação aos clientes, a certificação melhorou a imagem da empresa 
e do produto, o que trouxe significativo aumento de vendas e ampliação
do mercado de atuação.
PARA (NÃO) FINALIZAR
Nós falamos, ao longo de todo este material de estudo, sobre a 
globalização das economias e dos mercados em todo o mundo e o 
quanto essa é uma questão importante para ser levada em 
consideração pelas organizações que queiram expandir seus 
horizontes de produção e mercados consumidores.
O desenvolvimento de sistemas de gestão cada vez mais abrangentes 
tornou-se um importante diferencial das organizações diante da 
concorrência. Para isso, estas têm buscado o desenvolvimento de 
sistemas de gestão que tragam melhores custos-benefícios e, ao 
mesmo tempo, destaque no mercado em que atuam.
Como falamos ao longo desse material, o Sistema de Gestão de 
Qualidade, popularizado pela Norma ISO 9001 foi pioneiro na busca de 
melhorias para as organizações, seus produtos, processos e sistemas, 
e para o mercado consumidor como um todo.
Embora sua difusão tenha sido a partir da década de 1990, atualmente 
são poucas as empresas que buscam apenas se adequarem a um 
SGQ e se certificar. A tendência de mercado é que se busquealgo a 
mais do que uma qualidade plena.
O destaque é o sistema de Saúde e Segurança do trabalho, que, cada 
vez mais, está sendo adotado pelas organizações em geral enquanto 
compromisso social, sobretudo, mas também como melhorias materiais
na redução de custos, sobretudo os relacionados a acidentes de 
trabalho e a integridade física e mental dos seus colaboradores. Para 
padronizar e atender a essa demanda, foi desenvolvida em âmbito 
mundial a norma OHSAS 18001 (Occupational Health and Safety).
Outra iniciativa que propõe mudanças para as organizações, baseada 
na realidade de degradação ambiental de todo o planeta, foi o 
desenvolvimento de um Sistema de gestão Ambiental, concretizado 
pelas normas da família ISO 14000, que tem na norma ISO14001 a 
possibilidade de certificação para organizações em conformidade com o
compromisso de melhoria no desempenho ambiental.
Mais contemporânea é a discussão sobre a Responsabilidade Social 
das organizações, que foi consolidada pela criação da Gestão da 
Responsabilidade Social, conforme a ISO 16001 - Responsabilidade 
Social: Requisitos do Sistema de Gestão, com versão recente 
publicada em 2012.
Todas essas normas têm em comum o foco na melhoria contínua da 
gestão, buscando o cumprimento de requisitos legais, das políticas da 
empresa e, especialmente, estas normas são baseadas no ciclo PDCA 
(Plan-Do-Check-Act), que já falamos anteriormente.
Por estas ações em comum, a integração destes sistemas é totalmente 
possível. E, assim, foi desenvolvido o Sistema de Gestão Integrada 
(SGI).
 
O que é um SGI?
O Sistema de Gestão Integrada (SGI) é basicamente a combinação de 
processos, procedimentos e práticas adotadas por uma organização, 
com o objetivo de implementar políticas e atingir os objetivos 
pretendidos de forma mais eficiente, ao invés de utilizar múltiplos 
sistemas de gestão de forma individualizada. Permite, assim, integrar 
de forma mais eficiente, nas operações do dia a dia das empresas, os 
aspectos e objetivos da qualidade, do desempenho ambiental, da 
responsabilidade social, da saúde e segurança ocupacional, entre 
outros setores.
Embora não tenha uma norma específica para a implementação do 
SGI, são utilizadas para tal as certificações das normas citadas. Apesar
disso, há a necessidade de se elaborar uma norma específica para 
certificação deste sistema. Em decorrência desta necessidade, a 
entidade britânica responsável pela elaboração de normas, a BSI 
(British Standards International) desenvolveu a primeira especificação 
no mundo relativa a requisitos comuns de Sistemas Integrados de 
Gestão, a PAS 99:2006. Esta fornece um modelo para que as 
organizações integrem em uma única estrutura todas as normas e 
especificações de sistemas de gestão (DE CICCO 2008).
A grande vantagem do sistema integrado é a possibilidade de utilização
de vários elementos comuns à gestão de cada um dos itens, o que 
evita a duplicação de procedimentos da empresa. Existem diversas 
normas internacionais que tratam da questão dos sistemas de gestão, 
dentre as quais, as mais conhecidas são as da ISO (9001 e 14001) e a 
da OHSAS 18001 para as questões de saúde e segurança. A figura 24 
mostra o esquema que forma um Sistema de Gestão Integrada.
Figura 24. Conceito de SGI.
Fonte: Adaptado de Fernandes et al. (2012).
Claro que o atendimento a demanda dessas normas requer um grande 
esforço por parte das organizações. Além da disponibilidade financeira 
e de pessoal dedicado, requer esforço que vai além de todo o sistema 
existente em funcionamento.
Mas as vantagens existem e são cada vez maiores diante do mercado. 
A adoção do sistema integrado evita gastos com ações que se repetem 
nos requisitos isoladamente. E não é preciso obrigatoriamente obter 
uma certificação para que o sistema seja considerado eficaz.
Entre as principais vantagens de se implementar um SGI estão 
(FERNANDES et al., 2012):
»     Diferencial competitivo e fortalecimento da imagem diante do 
mercado consumidor e internacional.
»     Atendimento das demandas do mercado internacional e dos 
anseios da sociedade.
»     Padronização internacional na gestão.
»     Melhoria como um todo na relação da organização e seus 
colaboradores.
»     Maior capacitação e educação dos colaboradores.
»     Aumento da conscientização das partes interessadas.
»     Minimização dos riscos e aumento da segurança como um todo.
»     Redução de investimentos com auditorias e riscos.
»     Redução de custos: desde matérias-primas otimizadas até 
diminuição de acidentes, entre outros fatores de redução.
Portanto, cabe a reflexão de se colocar na balança o que realmente é 
valoroso para uma organização. Obter crescimento e vantagens 
exclusivamente econômicas ou crescer em sua essência, buscando 
valorizar colaboradores e clientes acima de tudo?
 
Considerações finais
É importante refletirmos sobre a importância do que pode representar 
para uma organização obter uma certificação da norma ISO 9001.
Em todo o mundo, cerca de 170 países utilizam a normas da 
Organização ISO e mais de um milhão de empresas de todo o mundo 
já foram certificadas na ISO 9001. Só na América do Sul, são mais de 
50 mil empresas certificadas.
Com a globalização e o mercado internacionalizado, as normas ISO se 
tornaram uma importante ferramenta de avaliação padronizada para o 
processo produtivo das empresas de todo o mundo. Mesmo que haja 
diferenças culturais, de métodos, de aplicações e de formas de trabalho
por todo o mundo, a normatização dá uniformidade no que tange o 
atendimento aos desejos dos clientes e da melhoria contínua dos 
processos, por mais distintos que estes sejam.
Assim, a ISO 9001 possui reconhecimento, utilidade e validação por 
todo o mundo, e a certificação de uma organização abre portas para a 
negociação com qualquer tipo de mercado e tipo de consumidor dentro 
e fora do seu país de origem.
Mas, em cada nação, a norma recebe sua própria versão de acordo 
com a legislação e características de cada país. No continente 
americano, em geral, o uso da ISO 9001 é muito grande e considerado 
um fator decisivo para as trocas comerciais.
No Brasil, a transição das certificações da norma de 2008 para a norma
atualizada em 2015, fez com que a quantidade de certificações tivesse 
uma pequena reduzida, entretanto, conforme a obrigação de se 
adequarem à nova norma até 2018, o número de certificações voltou a 
crescer significativamente no país (Blog Qualidade Simples, 2017):
»     18.201 empresas certificadas em 2014.
»     17.512 empresas certificadas em 2015 (queda de 3,8% em relação
ao ano anterior).
»     20.908 empresas certificadas em 2016 (aumento de 16,2% em 
relação ao ano anterior).
Esse valor de 2016 fez com que o Brasil ficasse na décima posição 
mundial de certificações, o que, considerando os países da Europa, 
Estados Unidos e China, grandes potências comerciais, é uma posição 
bastante significativa em relação a todo o mundo.
A China, aliás, é o país que lidera esse ranking com mais de 350 mil 
certificações, seguido por Itália, Alemanha, Espanha, Polônia, entre 
outros, especialmente da Europa e Ásia. Com destaque também para a
Índia, uma vez que este, diferente dos demais citados, possui 
características econômicas semelhantes ao nosso país e está em 
ascensão neste processo de certificações.
Se fizermos uma reflexão história da normatização brasileira, nestes 30 
anos de existência da ISO 9001, ocorreram 4 revisões dos requisitos e 
outras alterações nas normas da família ISO 9000. A partir da ISO 9001
foram criadas outras normas de sistemas de gestão, como a ISO 22000
para segurança de alimentos, a ISO/TS 16949 para o segmento 
automotivo, ISO/IEC 27000 para a segurança da informação etc.
Segundo Alves et al (2017), em estudo realizado com empresas 
certificadas, mostram que as principais motivações para implementação
da ISO 9001 citadas pelas essas empresas foram:melhoria na 
organização interna, maior eficiência produtiva e maior confiabilidade 
na marca da empresa perante consumidores. Já as principais 
dificuldades apontadas estão relacionadas à resistência de funcionários
e colaboradores.
Embora haja dificuldades – e muitas! – para a implementação da norma
e da sua certificação, os benefícios são imensos. Essa resistência dos 
colaboradores em geral pode ser combatida e minimizada realizando 
incansáveis treinamentos, palestras e, sobretudo, esclarecendo e 
debatendo juntamente com todos os novos procedimentos, seus 
benefícios e dificuldades para todos de dentro da organização. Não é 
fácil, mas é sim recompensador.
É importante simplificar a norma a todos os colaboradores. Supondo 
que a organização trabalhe com pessoas menos instruídas, e que não 
possuem intimidade com os termos da norma. Como o processo de 
adaptação deve envolver a todos, cabe à direção estabelecer formas 
de alinhar a linguagem da norma para todos que ali trabalham.
Lembrando sempre que envolvimento não é imposição! Só com a 
participação de fato de todos é que a cultura poderá ser mudada.
Os benefícios seguintes são diversos e já destacamos neste material, 
mas é sempre importante enfatizar os benefícios levantados pelas 
próprias organizações na prática de certificação (ALVES et al., 2017):
»     Aumento de produtividade, sem desperdícios oriundos de não 
conformidades.
»     Padronização dos produtos, conforme padronização das práticas e 
métodos de trabalho de todas as áreas.
»     Gestão por indicadores dos principais processos da empresa, o 
que proporciona uma base sólida para um programa de melhoria 
contínua.
»     O aumento da participação de todos os colaboradores é um dos 
melhores benefícios. Desde a alta direção até o setor produtivo, todos 
comprometidos com o mesmo ideal e melhorias.
»     Aumento da confiança dos clientes em relação àquele produto ou 
àquele serviço.
»     Garantia de melhores condições de fornecimento e atendendo à 
política da qualidade da empresa em relação às parcerias com clientes.
»     Melhoria no trato com as reclamações e devoluções de clientes, 
tornando mais ágil o processo de disposição destas ocorrências e 
fazendo o cliente sentir mais confiança na empresa.
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