Prévia do material em texto
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL PROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIOS – PIN AGROHUNT Uberlândia – MG ii i 2013 MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL Coordenador Acadêmico: Isnard Marshall Junior, D. Sc. AGROHUNT Por FELIPE SCHADECK FIORENTIN JACKSON DE GODOY RODRIGO FERREIRA FREITAS RUDNEI LOPES PIMENTA PROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIO apresentado no Curso MBA em Gestão Empresarial – turma GE 11 Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização Programa FGV Management Uberlândia – MG 2013 MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL Coordenador Acadêmico: Isnard Marshall Junior, D Sc. O Projeto Integrado de Negócios – PIN AGROHUNT Elaborado por: FELIPE SCHADECK FIORENTIN JACKSON DE GODOY RODRIGO FERREIRA FREITAS RUDNEI LOPES PIMENTA e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso MBA em Gestão Empresarial, foi aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-graduação, nível de especialização, do programa FGV Management Uberlândia, 24 de Novembro de 2013 Isnard Marshall Junior, D.Sc Adilson Carlos Yoshikuni, Mestre AGROHUNT Elaborado por: FELIPE SCHADECK FIORENTIN JACKSON DE GODOY RODRIGO FERREIRA FREITAS RUDNEI LOPES PIMENTA TERMO DE COMPROMISSO Os alunos Rodrigo Ferreira Freitas, Felipe Schadeck Fiorentin, Jackson de Godoy, Rudnei Lopes Pimenta abaixo-assinados, do Curso de MBA em Gestão Empresarial, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada ISBE TURMA – GE11 declaram que o conteúdo do PIN – Projeto Integrado de Negócios, intitulado AgroHunt, é autêntico, original, e de sua autoria exclusiva. Uberlândia, 24 de Novembro de 2013 ______________________________________ Felipe Schadeck Fiorentin ______________________________________ Jackson de Godoy ______________________________________ Rodrigo Ferreira Freitas ______________________________________ Rudnei Lopes Pimenta DECLARAÇÃO Os alunos Felipe Schadeck Fiorentin, Jackson de Godoy, Rodrigo Ferreira Freitas, Rudnei Lopes Pimenta abaixo-assinados, do Curso de MBA em Gestão Empresarial, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da instituição conveniada ISBE, localizada em Uberlândia, TURMA – GE 11, ( X ) AUTORIZAM / ( ) NÃO AUTORIZAM a divulgação de informações e dados apresentados na elaboração do PROJETO INTEGRADO DE NEGÓCIOS – PIN, intitulado AgroHunt, com objetivos de publicação e/ou divulgação em veículos acadêmicos. Uberlândia, 24 de Novembro de 2013 ______________________________________ Felipe Schadeck Fiorentin ______________________________________ Jackson de Godoy ______________________________________ Rodrigo Ferreira Freitas ______________________________________ Rudnei Lopes Pimenta Agradecimentos A todos os professores da FGV, em especial ao Adilson Carlos Yoshikuni pelo profissionalismo e seriedade com que se dedicaram a turma GE 11 Gestão Empresarial. Dedicatória À família de todos os componentes do grupo que realizaram este trabalho. RESUMO Formar um time, buscar as pessoas certas para o negócio certo tem forte influência no resultado do core business de uma empresa, muito embora atraí-las e selecioná-las não seja sua especialidade. Com isto, empresas frequentemente se deparam com a dificuldade em atingir bons resultados na atração e retenção de novos talentos. Em paralelo, a área do Agronegócio vive um momento de um forte incremento do uso da tecnologia da informação e da automação de processos, que somado ao contínuo êxodo rural, constituem um grande desafio para o setor. É assim que, entendendo este desafio como uma oportunidade de negócio, o presente trabalho apresenta uma empresa dedicada ao recrutamento e seleção de pessoas e focada no Agronegócio, atuando com dois valores distintos em sua base: a especialização e proximidade ao cliente. Esta empresa terá sua atuação focada na região agrícola do Estado de Minas Gerais, com sede em Uberlândia. Trata-se o presente PROJETO AGROHUNT. ABSTRACT Form a team, getting the right people for the right business has strong influence on the outcome of the core business of a company, although that attract and select them is not their specialty. Given that, companies frequently show difficulties on having good retention and acquisition of new talents. Meanwhile, the Agribusiness faces a new moment of strong increase of process automation and use of information technology which, added to the rural exodus, bring to the sector a new challenge. And so, understanding this challenge as a business opportunity, the present project presents a company dedicated to the people recruitment and selection, focused on the Agribusiness, acting with the expertise and proximity to the customer. This company will be focused on the agricultural hub of Minas Gerais State, based in Uberlândia. This is the AGROHUNT PROJECT. SUMÁRIO EXECUTIVO Século 21, os tempos são outros. Em uma economia cada vez mais globalizada e especializada, o rigor pela qualidade final de um produto ou serviço cresce a cada dia, forçando empresas a se concentrarem cada vez mais em seu ponto de atuação estratégica, ou seja, em seu core business. Disto surgiu a grande tendência a terceirizar, para que ambas as empresas, contratante e contratada, atuem com o máximo de perícia dentro do que lhes é designado. Desta forma, formar um time, buscar as pessoas certas para o negócio certo tem forte influência no resultado do core business de uma empresa, com a ressalva de que atraí-las e selecioná-las não é sua especialidade. Somado a isto, observa-se um crescimento significativo do ramo do agronegócio em nosso cenário econômico, cada vez mais especializado, estruturado, aderindo à tecnologia de ponta e buscando pessoas não só operacionais, mas sim melhor qualificadas e agentes da mudança. A AgroHunt nasce da necessidade das empresas terem o diferencial que precisam sem ter que sair de seu Core business, da Proximidade, em saber o que estas empresas fazem e o que esperam de um colaborador, da Integridade, Honestidade e Consistência em fazer negócios com o investidor do século 21 em meio a nosso cenário geopolítico diverso. Atuando na região pólo agrícola do Estado de Minas Gerais, com sede em Uberlândia, a AgroHunt atuará no mercado de recrutamento e seleção de uma forma diferencial: Especializada e Próxima. Entendendo as necessidades e sendo mais eficientes em buscar e selecionar as pessoas certas para o perfil das vagas de cada cliente, buscamos auxiliá-los em seu crescimento e estimulamos um ciclo benéfico para todos os stakeholders. Neste projeto faremos uma análise apurada dos ambientes do mercado agrícola e de recrutamento e seleção, que somados a um mapeamento estratégico das necessidades dos clientes, construiremos um plano de ação sólido, definindo as principais atividades da empresa e sua cadeia de valor. Com base nos custos e estimativas do valor adicionado ao cliente pelos nossos serviços demonstraremos as projeções financeiras do negócio, as quais confirmam a viabilidade e prosperidade da AgroHunt. Há muito espaço a se crescer neste ramo, tomado por pequenas empresas de atuação inespecífica ou impessoal, muitas vezes focadas em grandes centros, esquecendo do que há no Brasil afora. Só com uma empresa focada nas características únicas deste segmento, como será visto nesta proposta, é que conseguiremos atingir nossa missão de ser a principal empresa do ramo voltada para o Agronegócio, até 2016, nas próximas paginas detalharemos as premissas e os passos para atingir o sucesso de nossa proposta. LISTA DE TABELAS Tabela 1 - PIB do agronegócio de Minas Gerais de 2001 a 2013 39 Tabela 2 - Analise do ambiente externo 53 Tabela 3 - Matriz de Porter 61 Tabela 4 - Análise de Atratividade da Indústria 62 Tabela 5 - Avaliação do grau de competência da empresa em seus processos / Atividades 81 Tabela 6 - Cenário Realista 87 Tabela 7- Cenário Otimista 88 Tabela 8 - Cenário Pessimista 90 Tabela 9 - Analise do ambiente externo 123 Tabela 10 - Análise Cross-SWOT 124 LISTA DE ILUSTRAÇÕES Figura 1 - Logomarca AgroHunt 22 Figura 2 - Aumento da produtividade agrícola 26 Figura 3 - Preço das comodities agricolas 27 Figura 4 - Evolução hostórica da distribuição de Mão de obra 28 Figura 5 - Diagnóstico de fatores de atraso do desenvolvimento 35 Figura 6 - Distribuição da população no estado de Minas gerais 36 Figura 7 - Participação do PIB de Minas em relação ao PIB do agronegócio 37 Figura 8 - Distribuição do agronegócio mineiro 38 Figura 9 - Taxa de crescimento do PIB do agronegócio Mineiro 38 Figura 10 - Taxa de crescimento do PIB do agronegócio 39 Figura 11 - Pesquisa de tendência do agronegócio Mineiro. 40 Figura 12 - Modelo do comportamento de compra 43 Figura 13 - Exportações do agronegócio brasileiro por país de destino – 2011 44 Figura 14 - Composição do PIB de Minas Gerais por setor em 2009 45 Figura 15 - Cadeia de Valores da Agrohunt 73 Figura 16 - Processo Produtivo Operacional: 78 Figura 17 - Estratégias genericas 91 Figura 18 - Imóvel Proposto 92 Figura 19 - Cronograma de Implementação 98 Figura 21 - Estudo de Valores por Contratação 100 Figura 22 - Estudo de Faturamento Potencial 102 Figura 23 - Análise de Investimento para o período de 5 anos 105 Figura 24 - Análise do Balanço Patrimonial do Investimento 107 Figura 25 - Diagrama da Gestão. Fonte: Fundação Nacional da Qualidade – FNQ. 109 Figura 26 - Diagrama organizacional da Agrohunt. 119 Figura 27 - Demonstrativo de Resultados Projetados (DRE) para 5 anos 125 Figura 28 - Fluxo de Caixa Projetado para 5 anos 126 Figura 29 - Balanço Patrimonial do Investimento 127 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO 17 2 FASE I 21 2.1 Sensos de propósito 21 2.2 Definição do Negócio 21 2.3 Visão do negócio 23 2.4 Missão do negócio 23 2.5 Filosofia Corporativa 23 2.6 Análise do ambiente geral 24 2.7 Análise Externa 25 2.8 Macro ambiente 26 2.9 Microambiente operacional 31 2.10 Análise de Mercado 32 2.11 Análise de Cliente/Consumidor 42 2.12 Análise da Concorrência 47 2.13 Análise das Cinco Forças Competitivas 53 3 FASE II 65 3.1 Descrição do Core Business 65 3.2 Fatores Críticos de Sucesso 71 3.3 Descrição da Cadeia de Valor 72 3.4 Análise Ambiental Interna 77 3.5 Análise Ambiental – Diagnóstico Estratégico 82 3.6 Diagnóstico das Análises Táticas 83 3.7 Definição de Cenários 84 4 FASE III 91 4.1 Estratégia genérica 91 4.2 Ações estratégicas 91 4.3 Infraestrutura / Abertura do negócio 92 4.4 Captação de capital 94 4.5 Pessoas 94 4.6 Plano de Marketing 95 4.7 Suporte ao cliente 96 4.8 Ferramentas 97 4.9 Cronograma de Implementação - Agrohunt 98 4.10 Projeções Financeiras 99 4.11 Modelo de gestão de desempenho 108 4.12 Estrutura Organizacional 118 4.13 Filosofia 119 5 REFERÊNCIAS 121 6 ANEXO I – Tabelas e PLANOCERTO 123 7 ANEXO II – Pesquisa de Mercado 128 8 ANEXO III – RESULTADOS DA PESQUISA 132 9 ANEXO IV – PROTOCOLO (SISTEMA DE PLÁGIO) 136 iii INTRODUÇÃO Vivemos em tempos de grandes transformações, dentro das quais empresas tentam de todas as formas conquistarem vantagens competitivas através de um diferencial que na atualidade só é possível através de pessoas. Chiavenato (2006) considera que hoje as pessoas e seus conhecimentos e habilidades mentais passam a ser a principal base da nova organização. O que torna o capital humano o maior ativo das corporações, não são, unicamente, currículos, habilidades ou competências. Entende-se que a atitude de gerar frutos e fazer a diferença é o maior atributo que os profissionais podem emprestar às companhias. Como será abordado no decorrer deste estudo, o mercado profissional no Brasil, hoje uma das principais economias mundiais, está aquecido e este fator tem atraído a atenção de empresas, trabalhadores e estudantes do mundo todo. Desta forma, uma boa e eficiente estrutura de Recursos Humanos se tornou um atributo imprescindível para o sucesso das organizações e a sustentação de seus resultados ao longo dos anos. Já entrando no capitulo 3, denominado “Fase II”, abordaremos com mais detalhes o propósito de valor e serviços da empresa e abordaremos dados relevantes como publicado pela revista da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH, 2013), sobre “Outsourcing - Os mitos e os resultados” constata-se que grande parte da rotina de departamentos internos de RH fica dedicada ao operacional, de forma que assuntos estratégicos, de suma importância para a empresa, ficam menos favorecidos e cobertos. Neste sentido que se formam tendências de que a terceirização dos serviços de recursos humanos deve expandir muito sua expressividade, espelhando os Estados Unidos, onde há grande efetividade da terceirização de serviços. Dentro desta mesma pesquisa (ABRH, 2013) cita-se uma pesquisa realizada pela ABPO-RH (Associação Brasileira de Provedores de Outsourcing em Recursos Humanos), que realizou um mapeamento de 200 médias e grandes empresas para verificar o índice de adesão ao outsourcing de processos de RH. O resultado em 2006 mostrou que o setor movimentou no país cerca de 700 milhões de reais, e em 2011 este número já passava para 1.5 bilhões de reais, ou seja, um crescimento de 16,5% ao ano. Paralelamente segundo dados de mercado, o Agronegócio Mineiro hoje corresponde a 14,6% do PIB do Agronegócio nacional, sendo que apenas em Minas Gerais o crescimento nos últimos 10 anos foi de 73,9% ou seja, o Agronegócio hoje se tornou um setor em franco crescimento em uma economia aquecida, em um ambiente de negócios cada vez mais complexo e competitivo. Desta forma, nunca foi tão importante para a liderança das organizações aí envolvidas atraírem, desenvolverem, reconhecerem e reterem o melhor do capital humano. Na busca constante das organizações deste segmento por manter seus processos enxutos, custos baixos, maior eficiência, tornando-a mais competitiva, a terceirização de recrutamento e seleção é uma ótima opção, pois se deixa de manter uma estrutura própria para tal atividade, reduzindo os gastos com pessoal e focando total esforço nas tarefas essenciais ligadas ao seu negócio. Uma empresa de terceirização de recursos humanos pode melhorar a eficiência e ajudar a alinhar a força de trabalho de uma empresa com seus objetivos de longo prazo. Para o total sucesso desse processo é necessário, no entanto, um fornecedor especializado e sintonizado com a empresa. É neste contexto que o presente grupo decidiu por aliar estas oportunidades em apenas uma empresa, que pudesse atender de forma específica as demandas de Recursos Humanos do Agronegócio, em uma região que representa um pólo agrícola para o estado de Minas Gerais. Buscando a expressão das fortalezas de cada participante do grupo é que se abordou o setor do Agronegócio, apresentando os seguintes sócios e responsáveis: Felipe Schadeck Fiorentin Engenheiro Agrônomo formado pela UFPR, com experiência em operações agrícolas de campo e de pesquisa em multinacionais do setor, tendo atuado dentro e fora do brasil. Possui conhecimento da Gestão de Pessoas, Projetos e Operações Agrícolas, com foco em empresas de Pesquisa, Produção de Sementes, Biotecnologia. Jackson de Godoy Engenheiro Mecânico formado pela FAHOR no Rio Grande do Sul, com experiência em empresas do ramo de máquinas agrícolas, tendo trabalhado em multinacionais do setor nas áreas de Engenharia e Gestão de Produção. Apresenta conhecimentos sobre operações de Recursos Humanos voltados para a Agroindústria e Manufatura. Rodrigo Ferreira Freitas Líder do Grupo, formado em Pedagogia, Gestão e Tecnologia pela Uniminas, com experiência em gestão de operações de Contact Center em áreas comerciais, energia Elétrica, Telecom e Atendimento a Clientes. Tem atuado diretamente na gestão de pessoas, e gerência de treinamento e desenvolvimento, desenvolvendo conhecimento sólido sobre a Gestão de Pessoas. Rudnei Lopes Pimenta Engenheiro Civil pela Faculdade Kennedy, pós-graduado em Engenharia de Produção pelo IETEC, Engenharia de Manutenção pela PUC e Gestãoem Negócios pela Newton Paiva. Tem ampla experiência nas áreas de operação, produção e manutenção industrial, tendo atuado em diversas multinacionais e tendo atuado em vários níveis de supervisão e gerência, onde pode aprimorar seus conhecimentos técnicos e de gestão de pessoas. Ainda durante o capítulo 4 estaremos realizando uma analise das estratégias que a empresa deve utilizar para tornar-se um negócio atrativo e capaz de conquistar espaço ao mercado, já que ainda temos muitas oportunidades em setores que ainda não conhecem nem confiam em serviços de terceirização. Por final no capítulo 5 será utilizada uma abordagem para que possamos com base no potencial de geração de riquezas e da necessidade de recursos para executar a estratégia de negócio possamos estimar seus custos e receitas. E com uma analise criteriosa da disponibilidade e aplicação de recursos, conforme o nosso planejamento estratégico, apresentaremos as analises financeiras de rentabilidade e viabilidade do negócio, que confirmam a AgroHunt como uma oportunidade singular devido a sua especialização e ao ser a primeira empresa do ramo na área do triangulo mineiro. FASE I Sensos de propósito O setor de agronegócios extremamente promissor dá oportunidade para o crescimento rápido da carreira, tem aberto campo para especialistas de diferentes áreas de atuação, ligados não só ao manejo da produção, mas também ao planejamento e à estratégia do negócio. Cada vez mais empresas do ramo de agronegócios e produtores rurais estão em busca de profissionais que possam agregar valor e trazer resultados. Definição do Negócio A AgroHunt Ltda., sediada em Uberlândia - MG será uma média empresa, atuando no segmento de Recrutamento, Seleção e Desenvolvimento de talentos, oferecendo soluções especializadas em Gestão de Recursos Humanos às organizações e profissionais do ramo de agronegócios. Buscando criar uma imagem com o cliente e um vínculo com o cerne de seu negócio surge à logomarca da AgroHunt, com tons de verde representando a agricultura e o vínculo com o campo e a flecha dando a representatividade de velocidade, precisão e assertividade que a empresa vem a buscar como entrega de resultado aos seus clientes; todos estes fatos convergindo ao slogan “Escolhas que fazem a diferença”. A Logomarca está representada na figura 1. Logomarca AgroHunt Com a mobilidade de nossa equipe, atenderemos demanda por mão-de-obra especializada à média gerência de empresas de todos os portes, com foco em atividades Agrícolas, Pesquisa e Biotecnologia, Agroindústrias, Unidades de beneficiamento e produção, Granjas, Fazendas do estado de Minas Gerais, focando nas regiões agrícolas do Alto Paranaíba, Triângulo Mineiro, Sul de Minas e Norte do estado. Por possuir expertise nas áreas de Recursos Humanos e cadeias de produção do Agronegócio, a empresa irá fomentar o desenvolvimento, conhecimento técnico e humano, agregando a importante habilidade de selecionar e identificar talentos e funcionários de perfil adequado às necessidades de nossos clientes. Desta forma nosso cliente tem como principal benefício poder voltar sua atenção para o seu Core Business, tendo a confiança de que manterá um time de qualidade, conforme a sua necessidade atual e futuro. Acreditamos que cada mercado tem a sua particularidade. Com isso, a Agrohunt irá dispor de profissionais altamente capacitados e conhecedores do mercado de agronegócios. Utilizando as mais modernas ferramentas tecnológicas e metodologias para identificar o profissional adequado à organização, considerando a sua cultura, visão e missão. Visão do negócio Em 2016 ser referencia no segmento de recrutamento, seleção e desenvolvimento de talentos para empresas do ramo de Agronegócios, através da ampla sinergia e interação com nossos clientes internos e externos, alcançando a excelência na prestação deste serviço e expandindo nossa área de atuação. Missão do negócio Permitir às empresas do Agronegócio mineiro o seu Crescimento sustentável e sucesso, por meio do aprimoramento do ambiente de trabalho e dos integrantes de seus times, incorporando a visão de nossos clientes e candidatos à nossa própria visão. Filosofia Corporativa Para a Agrohunt, cada cliente é único e requer uma solução diferenciada, compatível com a realidade do profissional e as políticas da empresa contratante. Com o intuito de mantermos o mais elevado padrão de serviço, baseamos nossas operações de acordo com os seguintes valores: · Honestidade: Agir de forma transparente e franca em nossos negócios, de forma clara e precisa em nossas comunicações, conquistando e mantendo a confiança de quem atendemos. · Integridade: Dignidade e justiça no tratamento das pessoas, estimulando a diversidade e a valorização de cada indivíduo na sociedade em que vivemos. · Consistência: Objetivar a excelência e a sustentabilidade, honrando nossos compromissos com clientes, investidores, comunidades e dentro de nossa própria organização, fomentando o bom relacionamento e a responsabilidade por nossos atos. · Proximidade: Acompanhar a satisfação e a garantia de resultado, lado a lado com nossos clientes internos e externos, sendo parceiro no desenvolvimento de seus negócios de forma contínua Buscamos clientes que sejam efetivamente parceiros e inovadores no desenvolvimento das organizações, visando concretizar a missão de cada uma das partes envolvidas, com comprometimento aos objetivos da empresa. Nosso principal objetivo é atender as necessidades dos clientes, vendo o brilho no seu olhar por terem feito a escolha certa, a satisfação de realizar um projeto com qualidade e conseqüentemente a realização profissional, desenvolvimento pessoal e crescimento de nossos clientes internos e externos. Adotaremos o slogan: “AgroHunt – Escolhas que fazem a diferença” Análise do ambiente geral Sob uma perspectiva holística do agronegócio, é fato o crescimento da demanda de seus produtos impulsionada pelo crescimento da população mundial, passando não somente por uma commodity negociada no mercado global, mas sim uma questão da subsistência e prosperidade da humanidade, o alimento é cada vez mais um elemento chave e capaz de impulsionar economias e dar poder ao seu produtor. É dentro do cenário agrícola que estará inserida a AgroHunt, mais precisamente no Estado de Minas Gerais, a terceira maior economia do agronegócio dos Estados brasileiros, concentrado 20 milhões de habitantes e uma demanda exigente por profissionais mais qualificados. Atualmente para tornar o agronegócio auto-sustentável o fator chave no ganho de competitividade é a melhoria da produtividade, que no Brasil é um mercado promissor, concentrando problemas que dependerão de mão de obra qualificada, pesquisadores e gestores melhores. Na situação atual os concorrentes são poucos na futura região de atuação da empresa, não oferecendo um serviço personalizado ou direcionado as necessidades do cliente. Surgindo então desta situação uma demanda não atendida e oportunidade de negócio, abordaremos os detalhes de nosso estudo durante este capítulo. Análise Externa No decorrer da analise do ambiente externo é evidenciado um crescimento do mercado do agronegócio entre todos os países do mundo. Em contrapartida, por diversas características geográficas, econômicas e políticas, o potencial de crescimento brasileiro vem superando as médias mundiais, seja pela expansão da área agrícola, pela racionalização do uso de recursos ou pelo aumento do nível tecnológico da produção. Juntamente com o crescimento da produção abaixo do crescimento da população mundial, sobem também os padrões de vida dos países emergentes. Este cenário, apesar de preocupante, ocasionou a impulsão do mercado e a valorização dos produtos e subprodutos agrícolas. Em meados da década de 80 o processo de mecanização da agricultura fez com que nos países desenvolvidos ocorresse o êxodo rural, a migração da mão de obra para as cidades que ainda estão em acréscimo da demanda de mão de obra no ramo industrial. Portanto já não era necessário o dispêndio de tantas horas homemno campo, tornando assim a mão de obra do campo mais cara em função das oportunidades em cidades, a mão de obra no campo tem evoluído em qualificação e capacitação, seja ela em tecnologia quanto em habilidade de administração e gerenciamento. E as previsões continuam prósperas por muitas décadas, dentre elas pode-se destacar o crescimento do consumo interno, e o aumento das exportações, ambos os fatores que corroboram a grandes investidores investirem no agronegócio brasileiro. Ainda visando à melhoria da competitividade o governo almeja planos de redução da tributação, possibilitando que aconteça um incremento dos investimentos em pesquisa, o Brasil visa alcançar 5 % das publicações mundiais no agronegócio, para isso acontecer pretende triplicar o número de engenheiros formados. Um ambiente favorável e promissor, com tendências positivas de demanda e valoração do mercado. Este ambiente cria uma exigência de profissionais mais qualificados e capacitados. Macro ambiente O cenário mundial da agricultura tem evoluído e expandido para terras nunca antes agricultáveis devido ao incremento e introdução de novas tecnologias e métodos de cultivo, abaixo vemos um mapa do International Food Policy Research Institute (IFPRI); representando este crescimento, e o Brasil mostra vários de seus estados entre as mais altas taxas de crescimento da produtividade agrícola. Aumento da produtividade agrícola Fonte: http://www.ifpri.org/gfpr/2012/agricultural-productivity Economia Com a evolução e aumento da produtividade nas terras mundiais os preços das commodities agrícolas mostraram certa estabilidade nas décadas após a mecanização agrícola no Brasil, mas com o aumento da renda per capita, crescimento da população mundial, e programas mundiais de combate à fome a demanda mundial por alimentos cresceu em um ritmo mais acelerado fazendo com que na última década os preços voltassem a crescer. Além destes fatores, existe uma grande influência climática sobre os preços médios da agricultura, uma vez que secas e quebras de safra se tornam freqüentes causadores de instabilidade e aumento do risco da produção. Segundo artigo da Agroanalysis (2010), o colunista da Reuters, John Kemp, cita que a partir do ano de 2005 as commodities agrícolas passaram a ter correlação maior com o preço de outros tipos de ativo (por exemplo, o petróleo), uma vez que passaram a estar imersas também em um contexto de biocombustíveis e numa economia mais globalizada e com a redução de estoques totais. Desta forma, há ainda uma forte tendência de o preço de commodities agrícolas sigam aumentando, como pode ser visto no gráfico a seguir: Preço das comodities agricolas Fonte: http://www.ifpri.org/sites/default/files/gfpr2012_ch08fig01.png Demográfica Olhando para a perspectiva da mão de obra utilizada na agricultura ainda haverá crescimento segundo previsões IFPRI; não mais a mesma mão de obra do passado, porém uma evolução do profissional deste mercado passando cada vez mais a utilizar mão de obra especializada, técnicos engenheiros, especialistas e gerentes de unidades de negócio, mais qualificados e melhor remunerados. Evolução hostórica da distribuição de Mão de obra Fonte: http://www.ifpri.org/gfpr/2012/employment-agriculture Política econômica Não é o intuito deste trabalho fazer uma reflexão profunda sobre a questão política no país e sua influência no Agronegócio, porém, sabe-se que a partir da década de 90 esta área passou a ser vista de forma diferenciada pelo governo (Schneider, 2007). Motivada por políticas públicas de desenvolvimento do setor e que, somados à abertura da economia e de uma atuação menos direta, regulatória, permitidas pelo governo de Fernando Henrique Cardoso (1994-2002) através de privatizações e da criação de agências. Isto, somado à política de paridade do dólar, possibilitou anos de fortes crescimentos em nossa economia e uma atuação em âmbito mais global de nosso país. Em outras palavras, entende-se a partir da análise de Schneider (2007) que o governo deixou de fomentar a agricultura e sim estimular a economia de forma que a agricultura fosse impulsionada pelo próprio crescimento do país e a abertura da economia e de nossos portos. Graças a isso, hoje o Brasil vive um momento de pujança no desenvolvimento técnico da agricultura, ficando as políticas agrícolas restritas às características regulatórias e ao estímulo ao desenvolvimento da agricultura familiar e sustentável. Mostrando seu intuito de regular e estimular este setor de tamanha importância ao país, o governo brasileiro estabeleceu metas para o crescimento econômico até o ano de 2022 (disponível em http://www.sae.gov.br/brasil2022/?p=475). A partir de uma análise das mesmas, percebe-se uma grande correlação do setor agrícola com as políticas de desenvolvimento do país, tornando-se a agricultura um alicerce para a sustentação do plano de desenvolvimento do país. Ressaltamos abaixo algumas destas metas que deverão impactar diretamente o crescimento e demanda de mão de obra qualificada no mercado do agronegócio em cada uma das áreas: Economia: Economia irá crescer a 7% ao ano Aumentar a taxa de investimento para 25% do PIB Agricultura e agropecuária: Tornar a tributação menos regressiva Duplicar a produção agropecuária Duplicar as exportações agropecuárias Aumentar a produtividade agropecuária em 50% Aumentar os níveis de controle de sanidade Triplicar os investimentos destinados à pesquisa agropecuária Ampliar a área de florestas econômicas em 50% Alcançar autonomia em fertilizantes Ampliar a oferta de informação meteorológica Desenvolvimento Agrário: Reduzir à metade a concentração fundiária Regularizar a propriedade da terra Dobrar a produção de alimentos Dobrar a renda da agricultura familiar Concluir o zoneamento econômico-ecológico de todo o país Aumentar a produção anual da aqüicultura sustentável em cinco vezes Aumentar em 50% a captura sustentável da pesca Dobrar o consumo per capita nacional de pescado Gerar um milhão de empregos na atividade pesqueira Desenvolvimento, Indústria e Comércio: Ampliar a taxa de investimento para 25% do PIB Quintuplicar as exportações brasileiras Setuplicar as exportações de produtos de alta e média tecnologia Elevar o dispêndio privado em Pesquisa e Desenvolvimento para 1% do PIB Ciência e Tecnologia: Elevar o dispêndio em Pesquisa e Desenvolvimento para 2,5% do PIB Dobrar o número de bolsas concedidas pelo CNPq e pela Capes ter 450 mil pesquisadores Alcançar 5% da produção científica mundial Triplicar o número de engenheiros formados Decuplicar o número de empresas inovadoras Decuplicar o número de patentes Trabalho: Reduzir à metade a informalidade no trabalho Reduzir à metade a rotatividade no emprego Elevar a escolaridade do trabalhador para doze anos Qualificar toda a força de trabalho Desonerar a folha de salários sem perda de direitos do trabalhador Microambiente operacional O microambiente operacional delimitado ao estado de Minas Gerais, o agronegócio corresponde de 20 a 30 % dos empregos, representa 14,4 % do PIB do agronegócio nacional, e está concentrado na agropecuária e agroindústria. O histórico de desenvolvimento e crescimento registra o acumulado de 73,9% nos últimos 10 anos segundo o CEPEA, mostrando-se um mercado promissor e de crescimento sustentável. Analisando o público cliente consumidor, este se mostra exigente e buscando inovações, apesar de leigo no uso de tecnologias e sistemas de gerenciamento está aumentando a parcela de tecnologia utilizada. Sob a ótica dos concorrentes, percebe-se que tanto os clientes e concorrentes estão pulverizado e pouco usam de processos estruturados e abrangentes de recrutamento e seleção de mão de obra especializada. Quando eventualmente utilizada alguma consultoria grande parte das vagas é disponibilizada online em sites dedicados ao anúncio de vagas, sem necessariamente um processo de recrutamento e entrevistas que atualmente é responsabilidade dos contratantes. Análise de Mercado Agronegócio é um sistema integrado; uma cadeia de negócios, pesquisa,estudos, ciência, tecnologia, etc., desde a origem vegetal/animal até produtos finais com valor agregado, no setor de alimentos, fibras, energia, têxtil, bebidas, couro e outros. Após a revolução industrial ocorreu uma grande transformação e avanço das indústrias. Com a globalização, desenvolvimento da tecnologia e o aumento de concorrência surgem uma necessidade de contratação de mão de obra especializada. Com toda essa evolução, a necessidade de um recrutamento bem realizado, otimizando recursos e promovendo pessoas ideais para cargos em organizações, vêm ganhando cada vez mais força e espaço dentro das organizações. Analisar o mercado é visualizar a maneira de um negócio se concretizar no mercado, considerando os consumidores, a concorrência e os fornecedores. “O mercado está em transformação, exige a participação de outras áreas que antes não tinham tanto interesse por agronegócios”, conta o professor da FGV-PR, Robson Gonçalves. O mercado é um dos que mais cresce no Brasil e a absorção de profissionais de novas áreas torna o mercado de agronegócios cada vez mais interessante como perspectiva de longo prazo. Para o professor Aécio Flávio Lemos, diretor da Faculdade de Administração da Universidade de Franca (UNIFRAN), o tamanho do mercado de agronegócios é "um dado com uma enormidade de variáveis". O professor Marcelo Farid do Departamento de Economia da Universidade Estadual de Maringá (UEM) concorda com a dimensão variável do mercado de agronegócios. "O agronegócio não está só no campo, mas também na produção de insumos, transformação de todos os produtos dos agronegócios, está em cooperativas, usinas, fábricas de processamento de alimentos, parte administrativa, contábil, TI etc.". O professor da ESALQ/USP e pesquisador do CEPEA, Sérgio de Zen, também situa o mercado de agronegócios no contexto nacional, "o número de pessoas envolvidas direta ou indiretamente no agronegócio corresponde a um universo de 20 a 30% dos empregos, dependendo de como se define a amplitude do agronegócio na economia". Apesar de ter vivido uma grande expansão nos últimos dois anos, o mercado de agronegócios ainda requer, como qualquer outra área, cautela por conta do profissional. “É possível que aconteça um prolongamento da situação atual, mas continua positiva a perspectiva do mercado de agronegócios”, diz o professor da UFPE, Ecio Costa. "Depois de tanto tempo de expansão, é previdente pensar que pode vir um tempo de vacas magras à frente e preparar-se para ele", diz o professor da FGV-PR, Robson Gonçalves. "O mercado de agronegócios ainda será um mercado interessantíssimo por muitos anos", diz o professor Ecio Costa, da UFPE. "No entanto, tem que ser pensado em conjunto com as perspectivas para o comércio exterior", diz o professor. O Produto Interno Bruto (PIB) do setor agropecuário cresceu 1,89% no acumulado do primeiro bimestre de 2013, segundo levantamento da Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil (CNA) e do Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada (CEPEA), da Escola Superior de Agricultura “Luiz de Queiroz”, da Universidade de São Paulo (ESALQ/USP). Os números divulgados nesta sexta-feira (24/05) mostram que o PIB do agronegócio – soma de dados referentes aos setores primário, da indústria, da distribuição e do setor de insumos – cresceu 0,36% em fevereiro, elevando para 1,17% a taxa de crescimento no primeiro bimestre de 2013. Para este ano, os empresários apostam em um crescimento pouco acima de 3% para a economia brasileira, com inflação entre 5% e 6% ao ano. A esmagadora maioria (97%) alertou, no entanto, que infraestrutura, logística e transporte ainda são os principais entraves para o desenvolvimento do agronegócio brasileiro em um período mais longo. O Brasil é o maior país em extensão de área da América do Sul, com 851 milhões de hectares de área. Com essa longa extensão territorial e condições climáticas favoráveis, permite o desenvolvimento de uma agricultura diversificada, produzindo em zonas temperadas e tropicais. Isto se torna ainda mais impactante ao analisarmos os avanços tecnológicos do setor, que vêm fazendo com que o agronegócio detenha uma mão-de-obra mais qualificada. Um fator de preocupante para o futuro do agronegócio é a questão ambiental, pois, pode criar um sério problema de sustentabilidade. Não se pode permitir o atropelo do aspecto econômico sobre os impactos que isso pode causar nas próximas gerações. (GUANZIROLI, 2006). As perspectivas do agronegócio brasileiro, baseado em estudos realizados pela ONU, apontam que o país deverá ser o maior produtor agrícola até 2017. Essa projeção se efetivará com uma perspectiva de boa rentabilidade, acompanhada de melhor acesso aos mercados, bons preços das commodities agrícolas e de uma efetiva estratégia de promoção dos produtos brasileiros no exterior. No entanto, isto será possível se o Brasil resolver seus problemas internos tais como questões sanitárias, estradas para escoamento da produção, infraestrutura portuária e ferroviária, dentre diversos outros que se enquadram como os FCS do agronegócio brasileiro. (SRIA/MAPA, 2006). Os principais entraves ao desenvolvimento do agronegócio brasileiro (em %, respostas múltiplas). Diagnóstico de fatores de atraso do desenvolvimento Fonte: Yoshida 2008 A Figura 4 mostra que a preocupação dos gestores está na questão da logística, infraestrutura e carga tributária. Tais questões dependem da ação dos governos, sendo necessárias políticas estruturadas que contemple soluções rápidas. Apesar de todos os esforços desenvolvidos até hoje, isso não torna o agronegócio imune à concorrência do mercado mundial, que tem exigido sempre maior competitividade. O IBGE divulgou dados de 2004, os quais mostram o peso do setor na economia brasileira: · Foi responsável por 37% dos empregos; · Importou o equivalente a R$ 4,8 bilhões, e exportou R$ 39 bilhões; · Dentro do saldo total do comércio exterior brasileiro (de R$ 36,6 bilhões), o saldo dos negócios agrícolas corresponde a 93% (ou R$ 34 bilhões). O restante da economia nacional responde por apenas 7% (R$ 2,6 bilhões); · Nos anos de 2000 a 2005, o saldo das exportações do setor cresceu 159%, média de 21% ao ano. Distribuição da população no estado de Minas gerais Fonte: IBGE(PNAD) / Censo demográfico O estado é o segundo mais populoso do Brasil, com quase 20 milhões de habitantes. Minas Gerais possui o terceiro maior Produto Interno Bruto do Brasil,superado apenas pelos estados de São Paulo e Rio de Janeiro. Participação do PIB de Minas em relação ao PIB do agronegócio Fonte: Cepea –USP / Faemg / Seapa Minas Gerais encerrará o ano com crescimento recorde na renda agrícola e aumento da sua participação no PIB do agronegócio brasileiro, que deverá chegar a 14,4%, de acordo com os estudos do Centro Avançado em Economia Aplicada (CEPEA). É a maior participação já registrada na última década. “Para se ter uma ideia, em 2003, Minas participava com 9% na composição do PIB do agronegócio brasileiro”, afirma o secretário de Agricultura, Pecuária e Abastecimento, Elmiro Nascimento. Distribuição do agronegócio mineiro Fonte: Cepea –USP / Faemg / Seapa Taxa de crescimento do PIB do agronegócio Mineiro Fonte: Cepea –USP / Faemg / Seapa Taxa de crescimento do PIB do agronegócio Fonte: Faemg PIB do agronegócio de Minas Gerais de 2001 a 2013 Fonte: Cepea –USP / Faemg / Seapa Pesquisa de tendência do agronegócio Mineiro. Fonte: Faemg Como conclusão pode-se claramente verificar a vocação e o potencial futuro do Brasil. É indiscutível a importância do agronegócio à nossa economia. O agronegócio se tornou o setor chave para que o Brasil se inclua no comercio mundial. Apesar das grandes vantagens encontradas no agronegócio brasileiro e das suas boas perspectivas futuras, o mesmo encontra muitos problemas e desafios a serem superados que dependem, essencialmente, de investimentos tanto públicos como privados, bem como de mudanças nas políticas econômicas internas. Além do mais, as políticas econômicas impedem que o rendimento sejamaior e os problemas de logística geram custos elevados. Contudo, o agronegócio brasileiro é persistente e, apesar desses obstáculos, cresce sua participação no mercado internacional. Já no que se refere ao mercado específico de Recrutamento e Seleção, este possui características bastante nítidas de regionalização e pulverização. Não existem dados que informe de maneira clara qual o montante específico negociado neste mercado. Todavia, dados do IBGE mostram que em 2010, no ramo específico de Seleção, Agenciamento e locação de mão de obra temporária, atuavam 5.765 empresas com mais de 20 funcionários, as quais somavam Receita Líquida de mais de 17 milhões de reais. Há sinais de que o processo de outsourcing é uma grande tendência no mercado mundial, principalmente no norte-americano. Um evento da Association of Outsourcing (IAOP), realizado no começo do ano em Orlando (EUA), registrou que esse mercado movimenta, anualmente, mais de 4 trilhões de dólares e registra que o crescimento contínuo da área representou, em 2003, o equivalente a 300 mil postos de trabalho no mundo. Em 2005, esse número cresceu para 800 mil, sendo que na época a perspectiva para 2010 já era de 1,7 milhões de empregados no setor e, em 2015, de 3,3 milhões. A ABPO-RH pesquisou quais motivos levam as empresas a adotar ou não a terceirização e o resultado foi o seguinte: Entre os usuários de serviços 60% das empresas entrevistadas disseram que a razão para não terceirizar é cultural, 70,5% terceirizam motivados pela redução de custos, 55,4% por fatores de melhores profissionais e práticas operacionais, 35,4% para ter mais tempo para cuidar e focar em seu negócio, 20,4% para acompanhar a concorrência e 34,5% por outros motivos. Conforme já citado, dentro desta mesma pesquisa (ABRH, 2013) há referência a uma pesquisa realizada pela ABPO-RH (Associação Brasileira de Provedores de Outsourcing em Recursos Humanos), que executou um mapeamento de 200 médias e grandes empresas para verificar o índice de adesão ao outsourcing de processos de RH. O resultado em 2006 mostrou que o setor movimentou no país cerca de 700 milhões de reais, e em 2011 este número já passava para 1.5 bilhões de reais, ou seja, um crescimento de 16,5% ao ano. Por fim, percebe-se que tanto a terceirização quanto a expansão do mercado de serviços em Recursos Humanos são uma forte tendência de mercado, que aliada a todo processo evolutivo do ramo do Agronegócio, deve compor uma importante mudança no meio destas empresas operarem. Análise de Cliente/Consumidor Um público conectado, crítico e exigente: é assim o perfil dos consumidores do agronegócio. Uma pesquisa da ABMR&A mostra que o produtor agrícola, pecuário e rural está mais ávido por informações de mercado. Com os novos rumos que o agronegócio parece seguir, empresários e produtores redescobriram o poder do marketing para alavancar preços e vendas. Antigamente, a ideia da tecnologia do campo era sinônima de desemprego. Hoje, sabe-se que tudo isso não passa de lenda rural. As tecnologias da informação são uma grande aliada: economizam tempo e dinheiro quando aplicada aos trabalhos na lavoura e podem ser úteis na administração e gerenciamento das fazendas. O consumidor não vai mais às compras à procura de satisfação meramente funcional, ele quer a experiência da compra, a emoção da aquisição, justamente para que ela fale por ele. Aproximar-se do produtor, descobrir quem ele é, o que almeja, como pensa, do que gosta. São muitos desafios e oportunidades para aqueles que se dedicam a este mercado. "O desafio é compreender que as necessidades do agricultor vão muito além do que os nossos produtos podem oferecer. É uma relação que vai além da tecnologia. É de serviço, interação, reconhecimento. É preciso estabelecer proximidade", diz Laercio Giampani, presidente da Syngenta no Brasil. A decisão de comprar um produto ou serviço é um momento importante para consumidores, tanto os fatores culturais, sociais, pessoais e psicológicos se fazem importante compreender para entender a necessidade dos clientes. Para garantir a compra e fidelização dos clientes, torna-se indispensável analisar o comportamento do consumidor e entender as motivações de compra de forma que o resultado seja satisfatório para ambos os envolvidos. Nesse sentido, é relevante analisar o que pensam, como agem e quem influencia suas decisões, fatores que passam a ter uma importância fundamental. Modelo do comportamento de compra Fonte: Kothler (2002) Os países da Zona do Euro (ZE) continuam como principal mercado comprador dos produtos do agronegócio brasileiro, representando, em 2011, quase 20% dos embarques desse setor nacional. A China mantém-se como o segundo maior destino, com participação superior a 13%, sendo o principal parceiro comercial do agronegócio brasileiro quando se considera o comércio entre países. EUA e Rússia seguem na terceira e quarta posições, com participação de 5% e 4%, aproximadamente. Entre os 10 principais parceiros comerciais do agronegócio brasileiro, apenas a Venezuela aparece como representante do MERCOSUL, com participação de quase 2%. Exportações do agronegócio brasileiro por país de destino – 2011 Fonte: Secretaria de Comércio Exterior (Secex) - Ministério do Desenvolvimento Indústria e Comércio – MIDC Elaborado por Pesquisadores do Cepea. O crescimento das exportações do agronegócio nos últimos anos está concentrado nos quatro principais produtos da balança comercial do setor. Segundo um estudo divulgado ontem pelo Ministério da Agricultura (Mapa), entre 2000 e 2006 os setores que mais contribuíram para o crescimento das exportações do agronegócio foram carnes (23,2% do aumento absoluto das exportações), sucroalcooleiro (22,7%), complexo soja (17,7%) e produtos florestais (12%). Com vasto território, solo fértil e grande reserva de água, Minas Gerais se destaca no agronegócio que corresponde a 12,4% do PIB nacional do setor, de acordo com dados do Centro de Estudos Avançados em Economia Aplicada (CEPEA/ESALQ/USP) que calcula o PIB do agronegócio mineiro com apoio financeiro da Secretaria de Estado da Agricultura, Pecuária e Abastecimento de Minas Gerais (SEAPA) e da Federação da Agricultura e pecuária de Minas Gerais (FAEMG). O Estado de Minas Gerais é um atraente mercado com 20 milhões de habitantes. Sua economia tem porte semelhante à de países como Chile, Israel e República Tcheca. Se fosse um país, o estado teria a 46ª maior economia entre os 196 membros do Fundo Monetário Internacional (FMI). Minas Gerais é o segundo estado mais populoso do país, com 19,6 milhões de habitantes, segundo o Censo Demográfico 2010 do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Isso representa 10,3% da população do Brasil (190,7 milhões de habitantes naquele ano). São 853 municípios, sendo o maior número entre os estados brasileiros. Belo Horizonte, a capital, é uma metrópole com 2,4 milhões de habitantes, sexta maior população entre as cidades brasileiras. Minas Gerais é a terceira maior economia entre as 27 unidades da Federação Brasileira. Em 2009, o Produto Interno Bruto (PIB) do estado foi de R$ 287,1 bilhões, segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Os serviços são responsáveis por 53,6% do Valor Adicionado Estadual, enquanto a indústria responde por 26,4% e a agropecuária por 7,9%, conforme detalhado no quadro a seguir. Composição do PIB de Minas Gerais por setor em 2009 Fonte: IBGE. Localizado na região Sudeste do Brasil, o estado tem o terceiro maior Produto Interno Bruto (PIB) entre as 27 unidades da Federação. Ocupa posição central e estratégica no território brasileiro, próxima dos principais mercados do país. Belo Horizonte, a capital, é servida por grandes rodovias federais, que ligam a cidade aos maiores centros urbanos do Brasil e aos principais portos marítimos. Minas Gerais dispõe de mão-de-obra altamente qualificada e se destaca pela formação de excelência em diversas áreas do conhecimento. A formação de um profissional qualificado para o mercado de trabalho começa pelaoferta de uma educação básica de excelência e referência nacional. O Índice de Desenvolvimento da Educação Básica (IDEB), apurado pelo governo federal em 2009, aponta que a rede estadual de Minas está entre as melhores Unidades da Federação avaliadas em todos os níveis de ensino, com destaque para os anos iniciais. No ensino superior, são 442 instituições em Minas Gerais. O Estado tem também a maior rede de universidades públicas do país – 14 instituições, sendo 11 universidades federais, o CEFET e as duas estaduais Unimontes e UEMG. Os mercados estão cada vez mais oferecendo produtos que satisfaçam as necessidades do consumidor. Desse modo, todo o processo de compra inicia-se quando o consumidor reconhece a necessidade por meio dos estímulos desse mercado, sejam eles internos ou externos. A AgroHunt realizou uma pesquisa de mercado (conforme anexo 2) para verificar a necessidade particular de cada empresa quanto ao setor de recrutamento e seleção. A pesquisa foi realizada com empresas de pequeno, médio e grande porte, empresas nacionais e multinacionais. Identificamos que 60% das empresas consideram difícil encontrar profissionais qualificados para o preenchimento das vagas disponíveis. Sendo que em média apenas 30% das vagas disponíveis são preenchidas internamente. Um resultado da pesquisa que consideramos muito importante para o fator de sucesso da AgroHunt é que 17% das empresas que foram consultadas têm muito interesse em terceirizar o departamento de recrutamento e seleção e 50% tem interesse médio em terceirizar o departamento. A maioria das empresas busca tecnologia e inovação nas feiras e congressos, e 80% destas empresas consideram importante que uma unidade de recrutamento e seleção esteja presente neste tipo de evento. As empresas de agronegócio entendem que para fazer um bom trabalho de recrutamento e seleção é muito importante ter conhecimento do negócio, proximidade com o cliente e volume de candidatos para suprir as vagas com rapidez e qualidade. Baseado nas informações da análise do consumidor e questionário, concluímos que existe um grande potencial de negócio para prestar o serviço de recrutamento e seleção para as empresas do ramo de agronegócio. As empresas têm uma grande demanda de profissionais, mas para a AgroHunt existe um grande desafio de captar no mercado profissionais capacitados para atender as expectativas das empresas. Análise da Concorrência Infelizmente, não foi acessado nenhum dado que confirme ao certo qual o percentual de empresas que incorporam o Recrutamento e Seleção de pessoas dentro de suas funções corporativas, isto se deve ao fato já citado de que este é um mercado bastante regionalizado e pulverizado. Contudo, BATISTA (2002) cita que a maioria das empresas de pequeno porte absorve esta atividade e acaba por não desenvolver um trabalho técnico na área de recursos humanos. Já no caso de grandes empresas, as mesmas já possuem um departamento próprio de Recursos Humanos, que subsidiam seus gerentes nestes processos. Portanto, o primeiro concorrente a ser citado de uma empresa, seja ela de grande, médio ou pequeno porte é o Recrutamento Interno. O Recrutamento Interno ocorre em situações quando “aborda candidatos reais ou potenciais aplicados na própria empresa” (TORREIRO, 2005). Em outras palavras, a empresa, havendo uma nova vaga a ser preenchida, olha para seu quadro de colaboradores e vislumbra meios de preenchê-la mediante o remanejamento vertical ou horizontal destes. O Recrutamento Interno é uma forma preconizada hoje na gestão moderna de Recursos Humanos, pois, além de não ter custo algum, tende a fortalecer o ambiente organizacional mediante o estímulo aos colaboradores em ver maiores horizontes para sua carreira dentro da própria empresa. Todavia, por maior e mais bem estruturada que seja uma organização, este método não é capaz de absorver plenamente as necessidades de uma empresa. Isto decorre da nova mentalidade da empresa do século 21, que demandam constantes mudanças estruturais impostas pelo mercado e visando abraçar os processos de melhoria contínua a partir do ingresso de “sangue novo” nestas, sendo as movimentações horizontais e verticais insuficientes para atender este processo dinâmico. Outro meio de recrutamento é o Externo, podendo este ser absorvido pelo departamento de Recursos Humanos da empresa ou ser terceirizado para alguma empresa especializada. Desta forma, tem-se como concorrente a opção da empresa em assumir o Recrutamento Externo para dentro de sua estrutura. Entretanto, é dito que empresas “nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo. Ambos se complementam e se completam” (TORREIRO, 2005). O conceito tratado pode, da mesma forma, se aplicar para a divisão específica do recrutamento externo. Ou seja, uma empresa que opte por absorver as atividades de Recrutamento Externo pode fazê-lo de forma direcionada a um determinado nível hierárquico, conforme sua estrutura de departamento. Isto pode ser visto em algumas empresas multinacionais do ramo agrícola, como Du Pont, Syngenta, Dow Agrosciences e Monsanto, as quais absorvem a parte do recrutamento e seleção de pessoas, relativos a cargos de slots mais baixos e buscando auxílio de empresas especializadas para cargos de nível gerencial e acima. A adoção do Recrutamento Externo e a seleção por parte própria da empresa impactam positivamente o resultado do processo, uma vez que criam maior intimidade e alinhamento na relação com o cliente interno, podendo conhecer de forma genuína as características da demanda e da vaga proposta, tendendo a tornar o processo mais claro e objetivo frente às necessidades. Por outro lado, uma vez que não se trataria do Core Business da empresa em questão (Agrícola), isto demandaria que a empresa invista capital e orçamento de uma forma significativa em uma estrutura específica de RH mais abrangente, capacitada e especializada. Caso isto não ocorra, pode haver impactos negativos no resultado por falta de especialização no serviço ou do não cumprimento pleno das necessidades e expectativas internas da corporação. Voltando para a realidade dos produtores, quando analisamos como o processo de recrutamento e seleção acontece para fazendas e empresas agrícolas, este tende a depender muito de seu nível tecnológico e região de atuação. Observa-se que Fazendas e empresas agrícolas de menor porte e menor nível tecnológico absorvem os processos de recrutamento e seleção de forma não técnica, baseados na indicação e busca mediante rede de relacionamentos próximos, visto que a mentalidade do produtor e empresário do ramo ainda é voltada para o relacionamento direto e pessoal. Isto não é apenas observado nos processos referentes a Recursos Humanos, mas sim relativo à forma com que estes operam seus negócios, sendo o relacionamento íntimo e próximo presente na estratégia de negócios de muitas empresas do ramo agrícola. Desta forma, o Recrutamento e Seleção baseado no “boca a boca” tende a ser um concorrente direto de uma empresa do ramo, mesmo apesar de estar voltada em grande parte para cargos de nível operacional. Dada a simplicidade que possui e a larga escala em que acontece, este processo pode representar um número significativo de eventos de contratação e não pode ser desconsiderado como potencial mercado. Como ponto negativo, é nítido que este tipo de seleção apresenta um nível de alcance muito reduzido, trazendo a empresa à mercê do que a circunda, diminuindo a sua capacidade dinâmica de mudança e melhoria, e por conseqüência, de seu crescimento no mercado. Outra metodologia citada anteriormente foi o Recrutamento e seleção online, ou seja, em que ocorre a partir de uma base de dados informatizada e organizada em sites por empresas especializadas do setor. Este método passou a ser difundido após a consolidação da revolução tecnológica iniciada na década de 90, sendo hoje existentes empresas de grande expressão, já consolidadas no ramo, por exemplo, os portais online: www.catho.com.br www.RHlink.com.br www.manager.com.br Oprincipal representante desta classe seria a empresa Catho, hoje detida por um grupo de empresas e fundos multinacionais, é controlada pela SEEK, empresa Australiana líder mundial em Recrutamento online por valorização de mercado. Ela possui como visão “Ser o líder disparado em recrutamento online e ponto de encontro único entre profissionais e empresas” (CATHO, 2013). Todos estes concorrentes diretos trazem consigo características positivas e negativas bastante nítidas, uma vez que diferem muito da estratégia de negócios de empresas tradicionais. A impessoalidade e menor intimidade com o cliente tende a ser o principal ponto negativo, uma vez que o processo ocorre mediante o preenchimento de formulários e avaliação de documentos eletrônicos, não havendo um alto grau de alinhamento de expectativas. Outro ponto negativo é que estas empresas em grande parte se resumem apenas ao Recrutamento, não abrangendo etapas de seleção participativa junto ao cliente. Diferentemente de processos industriais, a revolução tecnológica, com a incorporação de sistemas informatizados; geoprocessamento, gerenciamento e sensoriamento remoto a partir de sistemas de GPS; uso da Internet para fluxo de dados e informação; dentre inúmeros outros processos correlatos, apenas passaram a integrar o ramo agrícola de forma significativa após a virada do milênio. Isto acaba por ter grande influência em processos de Recrutamento e Seleção, influenciando negativamente a adoção ao recrutamento online, uma vez que existe parte expressiva de produtores e empresas rurais, ou mesmo de candidatos, que ainda não se fazem valer da internet como ferramenta de trabalho em seu dia a dia. Como ponto positivo é nítido que o raio de ação de empresas de recrutamento online é muito maior, uma vez retiradas às barreiras geográficas através da internet. Portanto, o número de pessoas que podem ser atingidas por um anúncio de vaga tende a ser maior. Paralelamente, dada a simplicidade do processo, o custo do recrutamento final para o cliente tende a reduzir significativamente. Por outro lado, é importante citar as demais empresas de Recrutamento e Seleção do ramo, que em geral atuam de modo mais amplo entre os vários segmentos de mercado. Como exemplos têm, desde grandes empresas multinacionais como Hays, Robert Half e Michael Page bem como outras empresas de menor porte, nacionais. A grande maioria delas está situada na região de São Paulo e Campinas, com determinados associados ligados a segmentos específicos, tendo diversas áreas de atuação ao mesmo tempo. São empresas altamente especializadas e tecnificadas, com ótima infraestrutura corporativa e grande visibilidade. Em contrapartida, por estarem localizadas em grandes centros e ainda muito baseadas no contato on-line e por telefone, quando analisamos o mercado do agronegócio, acabam por ter dificuldade em atingir um maior número de pessoas no pipeline de recrutamento. Da mesma forma, são empresas de uma média de preço elevada e bastante focadas em cargos especialistas, gerentes e diretores. Por fim, explora-se uma análise das características: Intimidade com o Cliente – referente ao conhecimento de causa e alinhamento de expectativas; Raio de ação - referente ao potencial de alcance de candidatos; Custo Baixo – referente a custos diretos e indiretos da operação de recrutamento e seleção cobrados pela vaga; Potencial de Suprimento – relativo à capacidade com que este concorrente (ou método) possui para suprir as necessidades quantitativas do cliente; Especialização – referente ao conhecimento técnico em recursos humanos, especificamente em Recrutamento e seleção apresentado pelo concorrente. A análise dos concorrentes para as características expostas anteriormente, variando de 0 para Ruim, a 50 para excelente, segue na tabela a seguir: Analise do ambiente externo Grupo de Concorrentes Proximidade com o Cliente Raio de ação Custo Baixo Potencial de Suprimento Especialização R&S Interno 50 10 40 20 20 R&S Externo Próprio 50 30 10 30 20 Recrutamento Online 10 40 40 50 30 R&S “boca a boca” 40 0 50 10 0 R&S Especializado 30 40 20 40 50 Total 180 120 160 150 120 Análise das Cinco Forças Competitivas A partir deste tópico, será feita uma análise do mapeamento das 5 forças competitivas conforme a metodologia de Porter (1989), englobando os seguintes pontos: Nível de Rivalidade, Ameaça de novos entrantes, Ameaça de substitutos, Poder de compra do comprador, Poder de compra do fornecedor. Nível de Rivalidade Conforme citado anteriormente o mercado encontra-se segmentado em cinco principais formas, sendo elas o Recrutamento Interno, “Boca a boca”, Externo próprio, Online e Especializado. Dentro destas diversas formas de atuação, as mais representativas para o mercado seriam as três últimas, Externo Próprio, Online e Especializado. O número de empresas e formas de atuação direta ou indiretamente concorrentes é grande, cada um focado em sua fortaleza: O recrutamento externo próprio para cargos mais operacionais; o especializado para cargos de gerência e acima; e o Online para cargos de menor especificidade com menor urgência, muitas vezes se tratando de um meio complementar de recrutamento. Desta forma, ao analisarmos o nível de rivalidade o mesmo seria Importante (2), pois há forte atuação multilateral de outras empresas e/ou formas de atuação, em número significativo, porém elas ocorrem muitas vezes de forma complementar ou específicas a nichos de mercado. Visto o exposto na análise dos pontos positivos e negativos, há espaço para a diferenciação do serviço, sendo os grandes diferenciais propostos pela AgroHunt a proximidade ao cliente e a especialização no setor. Se analisarmos os demais concorrentes, nenhum deles trata do Agronegócio como Core business, ou seja, nossa empresa se ajustará as necessidades do cliente e não o contrário. Este fator faz com que o nível de Rivalidade tenda a cair à medida que a empresa se tornar conhecida e ganhar confiança do mercado. Esta diferenciação proposta não exclui a possibilidade de fusão ou integração com empresas do ramo, uma vez que tende a ser mutuamente benéfica, possibilitando expandir o banco de dados e relacionamentos com empresas e clientes. Isto já ocorre em algumas empresas e é uma importante tendência de mercado. Independente destas possibilidades, no caso de empresas especialistas, sempre haverá tendência de diferenciação no serviço visando mercados “Premium”, focados em executivos ou gerentes de alto nível. É claramente perceptível que neste segmento de mercado as três principais empresas do setor disputam diretamente esta fatia, uma vez dado o alto valor agregado resultante das possíveis contratações. No que tange as empresas online, as mesmas possuem grande favorecimento com a vertiginosa expansão do uso da internet até mesmo em regiões distantes ou pessoas de menor contato com tecnologia, inclusive os integrantes da cadeia do agronegócio. Portanto o Recrutamento e Seleção online tende a ser um forte concorrente em curto prazo, tendo expressividade crescente no ramo do agronegócio, ainda que de forma não específica. Conforme citado anteriormente, o Agronegócio Mineiro hoje corresponde a 14,6% do PIB do Agronegócio nacional, sendo que apenas em Minas Gerais o crescimento nos últimos 10 anos foi de 73,9% (FAEMG, 2011). Assim sendo, o Agronegócio hoje se tornou um setor em franco crescimento em uma economia aquecida, não só na região de MG, mas em todo país, imerso em um ambiente de negócios cada vez mais complexo e competitivo. Relativo à regulamentação de mercado e normativas legais referentes ao recrutamento e seleção, existem leis que se aplicam ao número mínimo de portadores de deficiência, número de mulheres no ambiente de trabalho, bem como a crescente inclusão de classes e raças socialmente menos favorecidas. Desta forma existe uma tendência forte de crescimento da demanda por empresas especializadas, que sejam capazes de atingir não só candidatos de perfis padrão de mercado, mas também candidatosque tenham perfis diferenciados que atendam estas demandas, tendendo a exigir cada vez mais da capacidade e adaptabilidade dos departamentos de recursos humanos. O nível de competitividade presente no mercado de recrutamento e seleção, de um modo geral, tende a ser sempre elevado, uma vez que os custos fixos para a prestação deste serviço não são tão altos quando se comparado a outros bens de consumo. Ao mesmo tempo, clientes não têm custo algum para a saída e mudança de fornecedor, exceto em certos casos seja prevista multa rescisória para determinados contratos de prestação de serviço. A única barreira mais efetiva seria para o caso da decisão pela desativação ou ativação de um time de recrutamento e seleção interno, fato que está reduzindo sua expressão ano após ano, seguindo a tendência da terceirização de serviços. Novos Entrantes O mercado de recrutamento e seleção possui uma característica de livre concorrência muito clara, uma vez que, conforme citado anteriormente, possibilita diversas formas de atuação em um mercado bastante abrangente e pulverizado. Tendo em vista estas características, não existe regulação por parte do governo ou entidades vinculadas à classe que impeçam ou dificultem a plasticidade deste mercado. Uma vez baseadas as operações em um banco de dados, este acaba por ser um fator determinante do sucesso destas empresas, de forma que a economia de escala pode pesar bastante positivamente para alguma empresa. Ter um time multidisciplinar atuando em diversas frentes tende a reduzir o custo e aproveitar de uma forma mais positiva um mesmo banco de dados, visando à contratação não só em uma área, mas em áreas paralelas ou correlatas. No passado, este banco de dados poderia ser feito através de fichas de inscrição, porém hoje em dia é totalmente baseado em sistemas informatizados, partindo fortemente para bancos online ao acesso não só da empresa prestadora, como também da contratante. Desta forma o acesso aos canais de informação, como por exemplo, o Linkedin, tende a ser abertos ao público e a novas empresas entrantes. Com relação aos canais de distribuição, o principal seria o contato com as empresas do ramo ou parcerias, uma vez que a contratação dos serviços se dá de forma bastante direta e muitas vezes por telefone ou e-mail. Portanto, manter uma boa rede de contatos dentro do nicho de mercado selecionado tende a fortalecer a estrutura da empresa e dificultar a entrada de novos concorrentes, sendo a principal e mais complexa barreira para novos entrantes. Ainda que o nível de capital necessário para a criação de novas empresas seja relativamente pequeno, novas entrantes têm entrado ao mercado buscando a atuação em nichos e regiões específicas, como pode ser observados nas empresas a seguir: · StantonChase – Seleção e recrutamento de Executivos. · FocoRH – Recrutamento e seleção de Middle Management (Gerentes de base). · DC Consultoria – Recrutamento, Seleção, Treinamentos, Avaliações e Palestras na Região de Salvador – BA. · InterHunter – Recrutamento e seleção nas áreas Comercial e Trade Marketing. Ainda que o nível de capital necessário para a criação de novas empresas seja relativamente pequeno, novas entrantes têm entrado ao mercado de forma incisiva a estes nichos, mas ainda de forma modesta frente à pujança do mercado nacional de Recursos Humanos. Serviços Substitutos Não há um serviço substituto além dos listados como concorrentes, de forma que cria um vínculo maior com o serviço proposto. Todavia, vale aqui ressaltar quais os impactos da decisão por assumir ou não o recrutamento dentro de uma empresa. Hoje o salário médio de mercado de um analista de Recursos Humanos, com formação superior na área e pós-graduação, está por volta de R$5.000,00, que somados a todos os encargos e benefícios pode chegar a custar a uma empresa na faixa de R$ 10.000,00 mensais, dedicados a uma estrutura normalmente fora de seu Core Business. Vale colocar que isto seria para apenas uma pessoa dedicada a estas atividades, podendo ela ser insuficiente ou também poder desempenhar outras tarefas análogas da área de RH. Desta forma, existe ainda uma barreira significativa para a decisão de certas empresas assumirem estes custos. Isto acaba pesando positivamente a escolha de partirem para a especialização deste serviço, com pessoas mais treinadas e focadas na área, disponíveis mediante a demanda da contratante e evitando possíveis perdas referentes às sazonalidades da demanda interna, principalmente quando mal dimensionado o sistema. Clientes e Fornecedores Em se tratando de um serviço que liga a empresa contratante ao indivíduo com potencial de contratação, assume-se que ambos podem estar tanto na posição de cliente quanto na função de fornecedor, de uma forma bastante dinâmica. Uma vez que um cliente busque incluir seu currículo em um banco de dados a espera de uma nova vaga de emprego, ele se torna o cliente, da mesma forma de quando uma empresa solicita o preenchimento de uma determinada vaga de seu quadro seguindo um perfil específico solicitado. Estes papéis se invertem a medida que uma ou outra parte se torna a parte ativa ou passiva do processo de contratação, assumindo uma postura diferente para cada caso em específico. Para uma abordagem da empresa contratante, as empresas do Agronegócio encontram-se em franco crescimento da concentração, verticalização e assumindo fusões e expansões para serem líderes de mercado. Como exemplo, hoje quase 80% do mercado de sementes de milho hoje é detido por apenas duas empresas (Monsanto e Dupont). Esta tendência também se observa para outras culturas e segmentos, como por exemplo: Tradings (Bunge, Cargill, ADM), Químicos (BASF, Syngenta, Bayer), Maquinários (John Deere, CNH e AGCO) e Adubos (Bunge, Heringer, Roulier). A concentração destas empresas em mercados Milionários, ainda que geograficamente muito dispersas, gera a criação de um maior poder de influência, à medida que se tornaram grandes empregadoras do setor. Paralelamente, com a expansão das áreas do Agronegócio no Brasil, avanço das novas fronteiras agrícolas, aprimoramento tecnológico do setor e criação de áreas até então inexistentes, o número de empresas no setor teve intenso crescimento na última década. Portanto, independente da grande concentração de empresas, há uma grande área a ser coberta por empresas de Recrutamento e Seleção, dada a crescente importância e complexidade do mercado. Em outras palavras, ou as grandes corporações investem mais e mais em estruturas de Recursos Humanos mais complexos e especializados para atender suas demandas, ou acabaram por recorrer de modo crescente a empresas especializadas do setor para realizar parte deste processo. Cabe citar que a adoção de tecnologia por ambas as partes, contratante e cliente, é uma forte tendência do mercado, de forma que para expandir esta clientela é de suma importância investir em uma infra-estrutura de IT moderna e estável, para que assim se torne visível no mercado. Com base nessa e outras características, manter relacionamentos duradouros, com base de dados compartilhados e presença contínua, que estimule o relacionamento com clientes, são diferenciais que ampliam o potencial de sucesso desta empresa. Para uma abordagem focada no potencial contratado, observa-se um ambiente muito diferente e, porque não, até mais desafiador. Com base em dados do IBGE (2013) atualmente observa-se uma queda significativa no percentual da população Jovem (18 a 24 anos) empregada. Isto se deve a uma permanência cada vez maior nas universidades e escolas, aliada a uma dificuldade maior de se encaixar num mercado de trabalho cada vez mais exigente. Em outras palavras, muitos destes jovens acabam por não trabalhar devido a um reduzido contato com o mercado de trabalho e menores chances de encontrar uma opção condizente com seu perfil, que lhe acolha sem que o tire de sua “zona de conforto”, característica típica da geração Y. Estar em contato com estas pessoas, com suas universidades, trabalhar com treinamentos e formas de fomentar o ingressoao mercado de trabalho não só maximizam as oportunidades de negócios da empresa, como também a tornam mais visível e respeitável em longo prazo. Esta abordagem já é muito utilizada pela empresa Cia de Talentos, que é especializada em processos de Trainee e Estágios, estando em contato próximo com as universidades e faculdades de todo o país. Ao passo que sua atuação no mercado se reduz, observa-se que a atuação de pessoas de 50 a 59 anos no mercado de trabalho tomou cerca de 5% do total apenas nos últimos 10 anos (IBGE, 2013). Isto nos mostra que, além da colocação dos jovens entrantes ao mercado, ainda há espaço crescente para a recolocação no mercado de pessoas com maior idade e experiência. Para os candidatos em busca de emprego no mercado, empresas do setor de recrutamento não costumam cobrar pelos serviços, exceto sites e bancos de dados online, onde é praticada a cobrança de mensalidades ou anuidades de valor significativamente baixo. Como exemplo, para o plano de assinatura semestral da Catho (CATHO 2, 2013), um profissional paga R$57,00 mensais para ter seu currículo analisado e incluso em seu sistema. Para tal, o site conta com ótima infra-estrutura de TI, com site segurado por empresas especializadas, pagamento por cartão de crédito e débito automático com parceria dos principais bancos no Brasil. Em outras palavras, estar no mercado para o candidato é estar presente, próximo e com menos barreiras possíveis, da mesma forma que estas e outras empresas atuam para que tenham seu banco de candidatos mais numeroso e em maior qualidade visando atender as expectativas do mercado. Isto acaba por influir positivamente ambos os lados da cadeia, seja do contratante, seja o candidato, que tomam a experiência de relacionamento com a empresa Recrutadora mais positiva e confiável. Empresas com uma estrutura mais hierarquizada e de acesso mais difícil para o cliente candidato, tendem a ter menor eficiência nos processos de recrutamento, uma vez que tomam para si o trabalho de ir à busca do candidato, o que poderia ter sido realizado de maneira proativa e simples. Matriz de Porter Conforme analisado anteriormente, usando a Matriz de Porter abaixo, diagnostica-se que a empresa tenderá a ter uma baixa lucratividade, porém ainda estável, uma vez que apresenta barreiras medianamente baixas de entrada e saída do mercado. Matriz de Porter Em termos conceituais, as barreiras para entrada são constituídas por características intrínsecas que dificultam a entrada de novas empresas a concorrer no mercado. Estas podem ser materiais e tangíveis, como equipamentos e prédios, bem como intangíveis e pessoais, como dados e redes de relacionamento. Como característica típica do mercado de serviços, se observa que no caso do Recrutamento e Seleção, as barreiras que tendem a surgir são muito mais intangíveis do que tangíveis, já que a estrutura física e operacional tendem a ser muito menos restritivas que o capital humano e de informações de posse da empresa. Já as barreiras de saída, tratam de quais os fatores dificultantes da mudança de ramo, segmento ou até mesmo saída do mercado específico em que a empresa atua. Da mesma forma que as barreiras de entrada, os mesmos podem ser materiais, em sua grande maioria financeiros como: encargos trabalhistas, liquidação de dívidas e depreciação, venda de ativos. Estes tendem, mesmo que em empresas de serviços, serem os mais restritivos, uma vez que o capital humano possa também onerar grandes passivos. Não obstante, há ainda itens intangíveis como fechamento de sociedades e vínculos afetivos e pessoais com funcionários, ainda que representam parte tendencialmente mais branda para a maioria dos casos. Uma abordagem mais aprofundada sobre as barreiras presentes em nosso projeto segue junto à Análise da Atratividade, mostrando a sua interação com demais fatores da análise do negócio. Análise de Atratividade da Indústria Seguindo o exposto neste trabalho, foi realizada a análise de Atratividade da Indústria com base nas cinco forças concorrentes, proposta para o serviço de Recrutamento e Seleção no Agronegócio: Análise de Atratividade da Indústria Entende-se que as barreiras presentes hoje são em grande parte intangíveis, no tocante às redes de relacionamento, vínculo com clientes e obtenção de banco de dados, uma vez que constituem os principais pilares do serviço. Estas barreiras de entrada devem aumentar em médio prazo, não pela maior necessidade de Capital, mas sim pela maior necessidade de tradição na atuação no ramo, que reflete em um banco de dados ainda mais numeroso e, principalmente, a um relacionamento mais próximo com os clientes cada vez mais exigentes. Quanto às barreiras de saídas existentes, são em grande parte ligadas ao capital humano, necessário para a operação do serviço referente aos encargos trabalhistas, e em menor parte ao financiamento e gastos com repasse de ativos e equipamentos usados para a operação. Ainda assim, são comparativamente baixos a outras operações e não possuem tendência de aumento, uma vez que o acesso ao crédito e a liberdade de operação tendem a cada vez ser mais difundidos. Por sua vez, o poder de fornecedores e compradores tende a aumentar, uma vez que o mercado tende a se tornar cada vez mais concentrado em grandes corporações e o número mais restritivo de pessoas atuantes das áreas do Agronegócio. Isto, apesar aparentar uma maior dificuldade de atuação das empresas, acabará por atrair cada vez mais a atenção de novos entrantes e incentivará a criação de serviços substitutos, de maior simplicidade e objetividade, movidas pela circulação de capital, acirrando mais a concorrência. Ainda assim, sob o nosso entendimento, a AgroHunt dispõe de diferenciais que atuarão de forma a valorizar nossos serviços e nos proteger dos efeitos da variação da atratividade. Entendendo o mercado, se torna nítido que estes clientes não são tão sensíveis ao preço ou à proposta, mas sim ao resultado, uma vez este causando ecos durante anos dentro das empresas. Ou seja, caso o resultado seja positivo, colheremos os frutos do sucesso de maneira contínua e crescente em meio ao mercado. A grande questão está em entrarmos antes neste mercado e tomarmos a confiança de nossos clientes, de forma que criaremos os alicerces necessários para que sejamos hoje e amanhã a preferência absoluta de nossos clientes. FASE II Descrição do Core Business A AgroHunt atua no segmento de Recrutamento e Seleção com foco no Agronegócio, oferecendo soluções completas de apoio à gestão de pessoas. Dentro com alinhamento, negociação de perfil de vagas com requisitantes, divulgação de vagas, triagem de currículos, convocação de candidatos, entrevistas coletivas, individuais, dinâmicas de grupo, elaboração de pareceres de entrevista, encaminhamento de finalistas para clientes, envio de feedbacks negativos para reprovados, visitas aos clientes e outras atividades relacionadas ao trabalho de recrutamento e seleção para o agronegócio. Nosso core business é a atuação frente a empresas do ramo agrícola na obtenção de mão de obra especializada e treinada no ramo Agrícola, bem como o aprimoramento técnico e organizacional de suas equipes. Desta forma, nosso negócio é composto pelo seguinte Portfólio: Serviço de Recrutamento e Seleção: Através do melhor entendimento do perfil e alinhamento com o cliente, buscar junto ao mercado de trabalho pessoas de alto potencial e produtividade, visando maximizar os ganhos de nossos clientes do ramo Agrícola. A busca por pessoas de alto potencial e produtividade requer parceria com faculdades, instituições técnicas e de pesquisas que agreguem para o profissional as competências necessárias para a função. Serviço de Recolocação: Estudo estratégico, confidencial e planejado para o preenchimento de vagas em processo de mudanças organizacionais dentro do rol de nossos clientes, desta forma, evitando problemas operacionais e organizacionais junto a nossos parceiros. Assessoria em planejamento e desenvolvimento organizacional: Estudos e projetos na áreade estratégia de Recursos Humanos em cenários de Expansão, Contração e Movimentação. Treinamentos e palestras na área técnica de desenvolvimento de pessoas, team building, motivação e coaching. Com sede em Uberlândia – MG, o “Portal do Cerrado”, adota localização estratégica para o atendimento de uma das regiões agrícolas mais produtivas do Brasil, bem como uma visibilidade e potencial de atendimento a outras áreas em médio prazo. Com facilidade de acesso às regiões produtivas do Sudoeste Baiano, Goiás e São Paulo, bem como a partir da infra-estrutura de Aeroporto presente na cidade, há nítida possibilidade de expansão de nossos negócios. Com o uso de um banco de dados totalmente informatizado e atualizado, a AgroHunt usa das melhores tecnologias e metodologias presentes no mercado para o Recrutamento e Seleção de pessoas, com perfis de profissionais aptos para os níveis e funções de Gerência média, Coordenação, Supervisão, Especialista e Técnico. Para assegurar a satisfação de nossos clientes, planejamos e nos orientamos em nossos negócios mediante o uso dos seguintes métodos e recursos: Visitas aos clientes: Hoje mais do que nunca, as pessoas gostam de ser tratadas de maneira diferente, desta forma, a AgroHunt coloca o cliente em primeiro lugar e a cada vez que um cliente se aproxima direcionamos a ele com sorriso, olhando-o de frente e cumprimentando-o. Esta é uma prática da AgroHunt, profundamente valorizada e presente em nossos valores e nossa visão. Ouvir o cliente pode trazer feedback importante para a inovação dos nossos serviços, enquanto que a falta de atenção aos clientes resulta em oportunidades falhadas. A compreensão e lealdade podem ser intensificadas pelo desenvolvimento de uma comunicação interativa com clientes. Podemos atingir maior clareza sobre as expectativas e desejos, retificando mal-entendidos e melhorando relações. Trabalhamos com os clientes para encontrar formas ajudá-los nas suas necessidades de contratação, entendendo o valor comunicação face a face. Desta forma, adotamos visitas personalizadas com o Cliente, de forma a nos permitir vantagens competitivas, desenvolvendo parcerias satisfatórias para ambas as partes. Durante estas visitas, a AgroHunt investe mais tempo para perceber realmente os seus clientes, usando de um espírito aberto e de maneira próxima, afinal, este tipo de contato nos permite ir mais a fundo em suas expectativas. As visitas aos clientes serão realizadas por profissionais capacitados com amplo conhecimento na área especifica do cliente. Este profissional estará junto ao cliente entendendo suas dificuldades para que ele possa traçar propor soluções inteligentes e de baixo custo para o cliente. Negociação de perfil de vagas com cliente: A AgroHunt negocia o perfil de vagas junto a seus clientes entendendo sua necessidade e detalhando o perfil desejado do profissional esperado, o primeiro passo para uma contratação de sucesso é uma boa definição do perfil, determinando claramente quais são os pré-requisitos. É de extrema importância entender o real motivo da abertura da vaga que pode surgir por vários motivos: vaga nova, substituição de profissional, reposição de profissional e etc., este trabalho inicial merece atenção especial. Encontrar o candidato certo não é uma fácil tarefa, porém, havendo uma boa definição do perfil profissional desejado, levando em consideração os valores, missão e visão do cliente, maximiza nossas chances. Levamos o valor da proximidade não só no sentido físico, mas sim no sentido de entendimento. Ainda assim, buscamos dar todo auxílio aos nossos clientes, para que tracem as competências para cada cargo, de acordo com as funções a serem desempenhadas: Precisa ser bom nos cálculos? No atendimento ao público? É necessário dominar o inglês ou alguma outra língua? Já ter exercido cargos similares anteriormente é essencial? A faculdade deve já ter sido concluída? É desejável algum curso de especialização? Afinal, a AgroHunt é a principal responsável pelo sucesso ou fracasso no preenchimento desta vaga. Divulgação de vagas: Divulgação é o primeiro passo para uma contratação de sucesso, e é justamente onde muitas empresas pecam. Mesmo havendo vagas disponíveis, há casos de não conseguirem funcionários realmente habilitados para o trabalho, perdendo as oportunidades de encontrar o que procuram, pelo simples de não entenderem a melhor forma de anunciar. Como parte de nosso Core business é a nossa expertise, usamos dela para propiciar o melhor resultado a nossos clientes a cada etapa. Adequação é fazer o uso de métodos ainda clássicos, como classificados de jornais, cartazes e anúncios em revistas, para áreas onde a revolução tecnológica ainda não tenha causado um impacto significativo. Da mesma forma, fazer uso da revolução tecnológica é imprescindível para tornar nossos anúncios visíveis para outros públicos. A aplicação da tecnologia no recrutamento e seleção é um método primordial para a AgroHunt, aumentando nosso alcance, eficiência e organização. Hoje, pessoas de todas as idades utilizam a internet como uma ferramenta de vida, e é cada vez maior o número de pessoas que pode ter acesso a ela e as suas informações, mesmo em áreas Agrícolas. Desta forma, faz parte de nossa estratégia o uso de um site e um banco de dados on-line de maneira sólida, simples e interativa, também colocando anúncios e banners em sites da internet, jornais, universidades, portais agrícolas, lojas agrícolas, meteorologia com os pré-requisitos para a vaga. Triagem de currículos: Sabemos que nossos clientes só conseguirão aumentar sua eficiência se tiverem funcionários adequados para cada uma das funções e perfis estabelecidos. Desta forma, é essencial realizar uma seleção criteriosa e o mais próxima possível dos interesses de nosso cliente. Para tal, iniciamos nossos processos a partir da análise de itens considerados eliminatórios, por exemplo, se for fundamental domínio do Inglês, ou de experiência prática comprovada, estes devem ser considerados de maneira preliminar. Isto torna nosso processo de seleção mais objetivo e já em concordância com as aspirações do cliente. Além do conteúdo específico: experiência, formação, idiomas, a análise dos candidatos também leva em consideração detalhes como a apresentação do currículo, ou a forma de expressão utilizada em seu corpo. Desta forma, documentos objetivos, organizados, bem apresentados, sem erros de português são o goal de nossa triagem, da forma mais objetiva possível mesmo que sem deixar de analisar o maior número de currículos. Entrevistas prévias, coletivas, individuais, dinâmicas de grupo e aplicação de seleção por competência: Feita uma triagem justa, objetiva e não-restritiva, incluímos como parte de nossos processos uma pré-entrevista por telefone com os candidatos dos currículos selecionados. Nessa conversa, realizada por um especialista da área de recrutamento, parte-se para um entendimento mais aprofundado do perfil em questão, questionado detalhes que não tenham ficado claros. De forma procedimental e evitando avaliações subjetivas, buscamos validar todas as informações apresentadas pelo candidato, para que não incorramos em erros e sejamos o mais eficiente possível em sua seleção. Entre eles, escolhemos os melhores candidatos, de forma profissional e, ao mesmo tempo impessoal, para que não haja discriminação ou injustiça devido a características como aparência ou raça. Nosso grande objetivo no tocante às competências é trazer aos nossos clientes os Candidatos de forma justa e aberta, não devendo ser medido pelo que fez, e sim pelo que pode fazer, e não só pelo que sabe, mas pelo que pode aprender. Com base nisso, a seleção por competências passa a ser o grande motor da mudança e aprimoramento das suas estruturas e consequentemente do sucesso de nossa empresa. Por conseguinte, buscamos seguir o preconizado pelas metodologias de seleção por competências, mediante a liderança de um especialista da área de recrutamento, para que se busque o melhor resultado possível quanto ao entendimentodo candidato nesta importante etapa. É de sumária importância que o entrevistador entenda quais são os valores e competências consideradas pelo nosso cliente para que, em sua análise, molde a nossa ótica a mais próxima possível da ótica de nossos clientes. Assim atingimos aumentamos a assertividade de nossa seleção e a satisfação de nossos clientes. Para processos de maior magnitude, o uso de dinâmicas de grupo entra em questão, nos permitindo uma observação mais eficiente do comportamento dos candidatos. Buscamos nestas etapas trazer assuntos da área agrícola para também já sentir qual a intimidade técnica do candidato com a área de interesse de nosso cliente. Treinamento prévio e adequação técnica de perfis Sabendo da dificuldade em que o mercado agrícola está submetido e, mesmo mediante a melhor metodologia adotada no processo, há chances de não encontrar o perfil com características técnicas almejadas. Para estes casos ou quando haja treinamentos básicos necessários para cargos técnicos, a AgroHunt intermedia a obtenção das qualificações básicas, de acordo com as aspirações de nossos clientes, bem como capacita de maneira antecipada e planejada os candidatos, de forma que já entrem mais preparados para atender a demanda de trabalho. Fatores Críticos de Sucesso A necessidade das organizações de maior eficiência e velocidade para atender as necessidades do mercado faz com que as solicitações dos clientes tenham que ser atendidas dentro dos prazos requeridos, de acordo com o orçamento aprovado e conforme os requisitos definidos. Para que tudo isso dê certo, as empresas necessitam de profissionais de alto desempenho. Portanto a AgroHunt disponibiliza profissionais de alto desempenho para o mercado de Agronegócios. Para garantir isto dispomos de grandes diferenciais incomuns entre nossa concorrência, que compõem os três fatores críticos de sucesso definidos pela Diretoria: Proximidade com o cliente: Proximidade é um de nossos valores, portanto, temos que estar onde nossos clientes e candidatos estarão, e melhor: onde nenhum de nossos concorrentes está! Desta forma, a AgroHunt adota como estratégia a participação nos principais eventos do Agronegócio, como feiras, congressos, Agri-shows e festas regionais. Sabemos do grande índice de participação do público e da omissão de nossos concorrentes. Desta forma ganhamos maior visibilidade aos clientes e candidatos, garantindo um banco de dados e uma maior interação com o mercado agrícola, se tornando nosso maior diferencial competitivo. Aplicação de seleção por competência Para em 100 % dos candidatos convocados, aplicamos de avaliação grafológica e metodologia de seleção por competência, tornando mais assertivo e efetivo o perfil do candidato encaminhado para nossos clientes. Acompanhamento e reposição sem custo adicional: Entendendo o dinamismo e os altos níveis de exigência de nossos clientes, cinco dias antes de vencer o período de experiência de trabalho do profissional contratado, a AgroHunt em conjunto com o RH do cliente realiza uma Avaliação de Desempenho que define se o profissional será contratado ou desligado. Para o caso de necessidade de aprimoramento técnico ou de aptidões pessoais, a AgroHunt fornece treinamentos por meio de parceiros técnicos para garantir a completa satisfação e sustentação de nossas indicações. Ainda que possível, no caso de desligamento do profissional, a AgroHunt identifica as falhas mencionadas na Avaliação de Desempenho e providencia em até 30 dias sua reposição sem custos adicionais para o cliente. Descrição da Cadeia de Valor A AgroHunt atua no segmento de Recrutamento e Seleção com foco no Agronegócio e utiliza o conceito de cadeia de valor para examinar as atividades desempenhadas pela empresa e como elas se interagem, buscando analisar fontes de vantagens competitivas. O sucesso da AgroHunt está associado à análise da cadeia de valor como um todo. Desta forma, buscamos compreender a empresa como um grande processo de atividades inter-relacionadas para promover um valor específico ao cliente. Com base na cadeia de valor identificamos as atividades, funções e processos de trabalho da organização e qual o impacto de cada uma delas, para que possamos equalizar a operação da empresa de forma a potencializar nossos resultados. Seguindo os preceitos básicos desta classificação, as atividades da cadeia de valor da organização foram separadas em atividades primárias e de apoio. No que se refere a atividades primárias, estruturamos as operações que constroem o Core Business de nossa companhia, mediante a interferência direta no processo de busca, obtenção e adequação de candidatos às vagas nossos clientes. Já as atividades secundárias, ou de apoio, se referem a processos, departamentos ou estruturas que, apesar de essenciais para o resultado, influem mais indiretamente sobre o produto final da contratação. Cadeia de Valores da Agrohunt Atividades Primárias Marketing: Conceitualmente, é a atividade que proporciona o alcance ao cliente, através de campanhas publicitárias, canais de comunicação, divulgação e entendimento do mercado. No caso da AgroHunt, o Marketing se trata de uma atividade primária, pois a proximidade ao cliente e ao negócio, pilares de nossa companhia, só são possíveis a partir do conhecimento mútuo e de fortes relações corporativas e pessoais com nossos clientes e stakeholders. Desta forma, a área de Marketing deve direcionar como somos vistos pelos nossos clientes e também sobre como vemos nossos clientes e candidatos para que possamos alavancar nossa eficiência operacional. Ser lembrado e confiado por ambos nos dá a alavancagem que precisamos para entregar mais candidatos com maior assertividade e agilidade. Triagem: A Triagem representa para nossa empresa a certeza de estar entregando um candidato de qualidade com eficiência operacional, ou seja, sem que necessitemos entrevistá-los um a um e investir de nossos recursos eu um candidato de baixo potencial de alcance às expectativas de nossos clientes. Temos que manejar um grande número de candidatos para um perfil ideal que talvez muitos não atendam, mas que é nosso compromisso funcional que seja atendido. Para tal nosso primeiro passo será alimentar e manejar nosso banco de dados constantemente, visando maximizar nossa capacidade de seleção. Isto exige que nosso time seja altamente capacitado nesta atividade para que o façamos com eficiência. A atividade de triagem em si será feita por uma equipe especializada na área de RH e Psicólogos que consigam rastrear o potencial de candidatos de maneira eficaz, para que tenhamos a certeza que não percamos a chance de entregar a nossos clientes o “candidato perfeito” a custa de desatenção ou imperícia. Operações de Seleção: Tem inicio com a solicitação do cliente de uma necessidade de abertura de vaga e termina e com a entrega deste recrutamento e seleção a empresa requerente. Desta forma, compõe a atividade mais extensa e de maior complexidade de nosso serviço, visto que aborda a fundo as características subjetivas das três partes envolvidas: Clientes, Candidatos e Funcionários. A equipe em questão estará envolvida no contato direto com clientes e candidatos, na obtenção de informações de perfis e vagas bem como no poder decisório de indicação e manejo do pipeline de candidatos de nossa empresa. Por este motivo constitui o alicerce funcional da empresa tanto em manutenção da eficiência operacional como no entendimento e entrega da qualidade esperada por nosso cliente. Em outras palavras, visa garantir que, do pool de candidatos passados por triagem, direcionemos os melhores candidatos para as vagas com perfil mais adequado provinda de nossos clientes no menor tempo possível. Acompanhamento ao Cliente: O relacionamento e atendimento ao cliente se iniciam com a necessidade do cliente de preencher uma determinada vaga. A fase inicial e final da cadeia de valor dos processos internos é o serviço de atendimento ao cliente. Esta atividade representa a maior ferramenta para atingirmos a proximidade ao cliente,um dos pilares da AgroHunt, pois nesta atividade é que criamos o entendimento claro sobre as necessidades do cliente, permitindo o perfeito alinhamento entre este e os envolvidos nas atividades de seleção. Esse processo inclui nessa fase o processo o treinamento do novo funcionário a ser integrado na empresa, visando garantir a expressão de seu potencial de entrega ao cliente, bem como o acompanhamento do mesmo no período de adaptação visando à adequação ou, em últimos casos, a substituição do seu perfil. Atividades de Suporte 1.1.1.1.1 Contabilidade e Finanças: O entendimento e manejo do fluxo de caixa e pagamentos de serviços e insumos necessários à nossa operação, as áreas de Contabilidade e Finanças representam importantes atividades necessárias para o adequado funcionamento de empresa. Visando a redução de custo, aumento da qualidade e foco na sua atividade-fim a AgroHunt optou em terceirizar as atividades de contabilidade e finanças mediante a contratação de Empresas de Consultoria, Processamento de documentos, gerenciamento, cobrança e pagamento de grandes contas, visando manter boa saúde financeira da empresa sem que seja necessário o desvio de nosso foco em manter a qualidade final de nosso serviço. 1.1.1.1.2 Tecnologia da Informação: A tecnologia de informação a partir do uso de microcomputadores, tablets, smartphones e pelos diversos meios de telecomunicações, vem oferecendo uma série de oportunidades de uso nas organizações, automatizando tarefas, das mais rotineiras às mais complexas e gerando informações para a operação e o processo decisório. Composta também por um robusto banco de dados de alta performance, permitindo a empresa um desenvolvimento Web rápido, velocidade no processamento de transações, consultas em tempo-real, disponibilidade de acesso para vários usuários, plataforma Windows, com o mínimo de requerimento de manutenção. Isto propiciará melhor segurança de nossos dados e melhor experiência aos candidatos que desejarem se cadastrar e nos dará maior potencial de suprimento aos nossos clientes. Entendendo que, apesar da importância, esta atividade não faz parte do Core Business da AgroHunt, sendo terceirizada, tendo empresas que nos prestem suportem na parte de implementação e manutenção de redes, suporte técnico aos usuários, criação e gerenciamento do web site, trabalhos gráficos e impressões, além fornecimento de softwares que nos permitam atuar de maneira mais eficiente e estável. 1.1.1.1.3 Estratégia e Planejamento Saber onde estamos hoje, onde queremos chegar e como chegaremos até lá. Não é uma atividade fácil e demanda grande conhecimento de nosso mercado e da forma com que operamos e podemos operar. Por isto a AgroHunt absorve todo o referente a estas atividades a partir de sua alta Gerência, com base em análise das operações, dos resultados de nossos clientes e de projeções do mercado agrícola. Isto significa antever problemas que possam impactar nosso resultado como também prever oportunidades únicas de negócios, de forma a alavancar nossos resultados corporativos. A Gerência pode, em momentos de decisões críticas, decidir por contratar consultorias e pesquisas de mercado visando auxiliar no processo de tomada decisão ou de obtenção de informações que sustentem a mesma. 1.1.1.1.4 Jurídico e relações com o governo Com a crescente burocratização das atividades e aumento do nível em termos de requisitos funcionais para qualquer que seja o negócio, a AgroHunt entende que é necessário o suporte externo para assegurar o “Freedom to Operate”. Para tal, disporemos de uma empresa de Advocacia parceira para que, em momentos de resolução de problemas ou de turbulências na operação, tomemos as decisões corretas sem impactar a imagem de nossa empresa muito menos a confiabilidade e estabilidade de nossos negócios. Análise Ambiental Interna As atividades da AgroHunt são organizadas de forma que se ajustem a necessidade do cliente, dando o grau de especialização necessário para a manutenção da qualidade e com a proximidade que é um grande valor da empresa. Desta forma seguem os processos listados abaixo: Descrição dos Serviços: Negociação de perfil de vagas com requisitantes; Divulgação de vagas; Triagem de currículos; Convocação de candidatos; Entrevistas coletivas, individuais e dinâmicas de grupo; Elaboração de pareceres de entrevista; Encaminhamento de finalistas para clientes; Acompanhamento do candidato no período de experiência; Reposição do candidato (caso não atenda as expectativas). Processo Produtivo Operacional: Negociação de perfil de vagas com requisitantes A empresa irá dispor de três “Consultores de recrutamento” com formação especifica da área técnica, dedicados às regiões de atuação, Alto Paranaíba e triângulo mineiro, Sul e Oeste de Minas, Norte de minas. Depois de identificadas as necessidades do cliente as necessidades serão então alinhadas com o recrutador da vaga e encaminhadas para o departamento de comunicação. Este é um dos processos mais importantes da empresa, ele direcionará todo o restante do processo sendo crítico um entendimento profundo das necessidades do cliente. Divulgação de vagas Depois de identificados os requisitos serão então divulgados nos veículos de comunicação e redes de contatos da empresa. Neste processo a empresa irá dispor de: Painel de vagas no Site da empresa. Painéis de vagas em universidades e cursos técnicos conveniados. Redes sociais Presença em feiras e eventos do agronegócio Jornais e revistas especializadas do setor Agentes de recrutamento especializados. Os candidatos então serão cadastrados e informados caso as informações providas sejam insuficientes ou incompletas. Triagem de currículos Teremos um processo especializado e dividido já neste momento por segmento de atuação trabalhando de uma maneira mais eficiente e especializada o “Recrutador”, será capacitado para fazer a avaliação do candidato se suas competências técnicas e comportamentais condizem com a necessidade do cliente, ao final do processo aprovando ou não o candidato para a próxima etapa. Convocação de candidatos Nesta fase a empresa contará com o Departamento de Suporte para o contato e agendamento com os candidatos e recrutadores e consultores do processo seletivo. Entrevistas coletivas, individuais e dinâmicas de grupo Neste processo os candidatos estarão passando pelo primeiro contato com o Recrutador e o Consultor da vaga, sendo opcional a presença da empresa interessada nas entrevistas de triagem e dinâmicas de grupo. Também neste processo serão avaliadas as habilidades comportamentais por um Consultor especializado. Elaboração de pareceres de entrevista Com base nos testes e avaliações o Recrutador irá fazer uma avaliação dos potenciais candidatos, colocando-os a disposição da empresa para a entrevista com os gestores. Encaminhamento de finalistas para clientes O Consultor neste processo encaminhará os candidatos ao cliente realizando então a seleção final dos candidatos. Neste processo então teremos os candidatos contratados e os potenciais candidatos que permanecerão no banco de dados da empresa para futuras vagas. Acompanhamento do candidato no período de experiência O consultor fará o acompanhamento com os gestores do candidato acompanhando a performance e o seu plano desenvolvimento, caso a performance do candidato se mostrar suficiente, mas não ainda em nível superior, será então realizado em conjunto com o candidato um plano de desenvolvimento e melhoria de suas competências comportamentais, ou um plano de desenvolvimento e treinamento caso as oportunidades sejam da área técnica. Reposição do candidato (caso não atenda as expectativas). No caso de, ainda após as sugestões de melhoria da performance do candidato, o mesmo seguir não atendendo as expectativas no curto prazo, será realizada uma revisão do escopo da vaga, adequando ou alterando requisitos que não foram atendidos e o processo irá se possível reiniciar com os candidatos potenciais, mas que não foram a principal escolha da empresa. Avaliação do grau de competênciada empresa em seus processos / Atividades Análise Ambiental – Diagnóstico Estratégico Sabendo de nossas forças e fraquezas e com base na definição de potenciais ameaças e oportunidades, parte-se para uma análise cruzada destas informações, de forma que possamos estudar e entender qual é o perfil e as capacidades inerentes à empresa. Esta análise deu resultado à Tabela de Análise Cross-SWOT, que encontra-se no ANEXO I deste documento. Com base nesta tabela percebemos que tanto as oportunidades e ameaças como as forças e fraquezas poderiam ser divididas em dois grupos de graus de interação diferentes. O primeiro deles seria relacionado aos pontos mais ligados à qualidade do serviço, sendo eles Negociação de perfil das vagas com requisitantes, Entrevistas Coletivas, Elaboração de pareceres de entrevista, Encaminhamento de finalistas aos clientes, Acompanhamento do Candidato no período de Experiência, Reposição dos candidatos. Estes pontos, quando também relacionados a o oportunidades e Ameaças que requerem da qualidade acabam por se tornar muito significativos e podem se tornar pontos críticos da qualidade, dependendo do contexto em que estiverem inseridos. Por outro lado, não representa grande influencia em oportunidades e ameaças que se refiram à maior quantidade de demanda. Seguindo esta lógica, pontos positivos e negativos que se referem mais à capacidade quantitativa da empresa atender aumentos de demanda – a saber: Divulgação de vagas (Banco de Dados) e Triagem de Currículos – acabam por ter efeitos mais significativos para ameaças e oportunidades que se refiram à expansão ou retração do mercado, já que não abordam tanto a mudança de perfil tecnológico ou de aumento da qualidade demandada. Como resultado desta análise, percebemos que a empresa possui uma capacidade ofensiva muito forte frente ao mercado, baixo escore para crise e um nível de restrição mediano. Paralelamente a Capacidade defensiva é restrita, podendo a empresa estar descoberta e mais propensa a riscos no caso de ambientes não tão favoráveis. Diagnóstico das Análises Táticas Com base na análise das informações descritas nos itens anteriores, fica nítido o senso de operação e o foco em resultados que a AgroHunt designa para atingir o mercado. Diferente de decisões deliberadas, o fato de sermos impulsionados pelos valores da proximidade e intimidade ao negócio do cliente está plenamente alinhado com o resultado obtido por nossa pesquisa de mercado (Anexo 2), onde 92% das empresas valorizam um destes dois itens como o mais importante para a qualidade do serviço. Como pudemos notar, estes valores estão presentes no meio de operação valorizando o face a face com o cliente, tendo consultores próximos e investindo de seu tempo para o entendimento do negócio e buscando o maior alinhamento possível entre o foco do recrutador com as expectativas de nossos clientes. Ter pessoas com formação e conhecimento da área agrícola envolvidas no processo de seleção e acompanhamento pós-seleção dos candidatos é o toque final do desenho de operação que certifica o contentamento total de nossos clientes. A Especialização está abordada de diversas formas em nossa cadeia de valor bem como no delineamento de nosso processo produtivo, com entrevistas em modelos modernos, com uso de metodologias mais assertivas de seleção por competência e em dinâmicas de grupo abordando assuntos da área Agrícola, que é o nosso berço. Sabendo além da qualidade de serviço, necessitamos também operar de maneira eficiente é que se foca também em melhorias na estrutura e cadeia de valor. Isto pode ser observado em atitudes como o foco em desenvolvimento de tecnologias que auxiliem os processos de Triagem e Seleção, mediante o uso de web sites e plataformas móveis de tecnologia da informação, potencializando a produtividade de nossos associados. A análise ainda mostra que, devido à menor maturidade de nosso negócio, devemos dedicar tempo extra inicialmente para formar um banco de dados conciso e volumoso a fim de suprir nossas necessidades de seleção e estreitar fortemente a ligação com nossos clientes iniciais para alavancar oportunidades de negócio via Networking. Parte das empresas julga não ter alto potencial de terceirização dos processos de Recrutamento e Seleção, porém, conforme revisão bibliográfica é nítida esta grande tendência, cabendo a nós ações de marketing agressivas para mostrar os benefícios e resultados positivos que somos capazes de entregar. Apesar de previsível que haja um início com atividades em ritmo brando em nosso fluxo de caixa inicial, o investimento correto de nosso esforço em potencializar nossa rede de relacionamentos nos dará apoio para crescermos rapidamente após a maturidade de nossos negócios, mediante ações de Marketing e foco em resultados a prazo de 1 anos. Por estes motivos é que, ao final de uma análise competitiva, temos a segurança neste investimento, visto que o foco e a maneira de operar proposta pela AgroHunt estão plenamente alinhados com a visão de nossos clientes, se tornando grandes diferenciais competitivos, trazendo grande força a nosso negócio. Definição de Cenários Crescimento Com base em projeções do MAPA (2011), a América Latina tem um crescimento projetado para a próxima década de 4,3% ao ano, ainda que um aperfeiçoamento geral das políticas macroeconômicas têm atraído particularmente investimentos internacionais diretos principalmente no Chile, Colômbia, e Brasil, e isso tem favorecido o crescimento da região. Ainda neste estudo, foi levantado que as economias desenvolvidas devem crescer 2,0% anualmente de 2011 a 2021, mostrando que o ritmo de crescimento mundial deve reduzir e concentrar-se em países menos desenvolvidos. Ainda com base em dados do MAPA (2011) estima-se que o crescimento da produção agrícola no Brasil deve continuar acontecendo com base na produtividade e não na expansão da área. Suas projeções indicam que no intervalo de 2012 a 2022, a produção dos principais grãos (arroz, feijão, soja, milho e trigo) deve aumentar em 21,1% (aproximadamente 2% ao ano), enquanto a área deverá expandir-se em apenas 9,0%. Conforme apresentado anteriormente em nossa análise de mercado, muitos são os fatores que expressam a demanda pelo crescimento do agronegócio, entre eles, a tendência de aumento da população mundial, estimada deverá atingir 7,8 bilhões de pessoas em 2020 e chegar a 9,7 bilhões em 2050 (ONU, 2013). A população brasileira deverá alcançar 214,8 milhões de pessoas em 2020 e 227,3 milhões em 2050, ainda segundo as Nações Unidas. As taxas de crescimento da população mundial serão decrescentes nos próximos anos, passando de 1,096% ao ano no período 2010-2015 para 0,435 no período 2045 a 2050. A maior população impulsionará o consumo de alimentos que, somados a uma retenção da expansão das áreas agrícolas devido a um política de maior preservação ambiental, o cenário futuro demandará maior nível produtivo técnico das áreas produtivas agrícolas, com o aporte de altos investimentos em mão-de-obra, maquinário e infra-estrutura produtiva e logístico-estratégica. Somado a isto, dados da ABPO-RH (ABRH, 2013) mostram um histórico de crescimento do índice de adesão ao outsourcing de processos de RH de impressionantes 16,5% ao ano. Ou seja, um mercado agrícola tecnologicamente avançado, aquecido, com maiores demandas e, cada vez mais especializado, resultando na terceirização (outsourcing) de seus processos de Recursos Humanos. Urbanização Há um forte movimento mundial de urbanização. Atualmente a taxa mundial de urbanização é de 50,6% (posição de 2010), mas pode chegar a 69,6% em 2050. Assim as Nações Unidas estimam que em 2050, 30,4% da população esteja em áreas rurais. O Brasil deverá seguir um padrão semelhante aos países desenvolvidos, sendo que a população urbana deve passar dos 36,2 observados em 1950 para 93,6% em 2050 (United Nations, 2011). Desta forma, com menos pessoas atuando no ambiente rural, a mão-de-obra se tornará mais escassa e com menor experiência prática, demandando das empresas do ramo um recrutamentoe seleção mais eficiente para suprir suas demandas produtivas e de expansão. TENDÊNCIAS ECONÔMICAS O crescimento do PIB mundial médio foi de 3,9% em 2010, com os países desenvolvidos crescendo 3,6% ao ano e os países em desenvolvimento a 7,3%. Entre 2011 e 2021 o Mundo deve crescer a uma taxa média anual de 3,3%. Segundo o Departamento de Agricultura dos Estados Unidos (USDA, 2012) Mas o crescimento da China para a próxima década está projetado em torno de 8,0, e a Índia deve crescer mais de 8,0% ao ano segundo o USDA, 2012. De 2011 a 2021, o crescimento mundial está projetado para crescer a uma taxa média anual de 3,3%. CENÁRIO REALISTA Com base nas análises citadas anteriormente, percebemos que o um cenário Realista seria, por si só, um cenário bastante favorável para a atuação de empresas do ramo. Desta forma, projeta-se um crescimento conciso, tanto do mercado agrícola, quanto do market share da AgroHunt, como pode ser visto a seguir: Cenário Realista ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 EVOLUÇÃO DO MERCADO AGRÍCOLA +4% +4% +4% +4% EVOLUÇÃO DO MARKETSHARE DA AGROHUNT 40% 10% 14% 18% Podemos observar que a evolução do Mercado Agrícola permanece estável, mas o Market share da AgroHunt apresenta um crescimento muito elevado. Para este cenário a nossa estratégia é estruturar a AgroHunt para ter condições de atender novas fatias do mercado, captar novos clientes, captar mais candidatos, criar estrutura interna de recursos e profissionais para aumento da demanda. A estratégia consiste em estruturar alguns pilares que irão sustentar a demanda da evolução do Market Share: · Publicidade: estabelecer um contrato temporário com uma empresa de publicidade para persuadir clientes potenciais a adquirirem o nosso serviço. · Estrutura interna: contratar e capacitar funcionários para atender a demanda, verificar se o espaço físico está dimensionado para atender a demanda, verificar se temos recursos necessários para atender a demanda, verificar se o concorrente está preparado para atender a demanda ou se ele também terá que se estruturar, verificar se teremos prazo suficiente para nos estruturarmos sem correr risco de perder fatias do mercado para os concorrentes. OTIMISTA Ainda que estudos mostrem uma perspectiva de crescimento sólida para o mercado do Agronegócio, sabemos que este mercado é muito influenciado pelas condições climáticas, pela conformação da política pública e pelo mercado externo. Desta forma, pode haver uma soma de fatores que impactem positivamente, acima do esperado, o desempenho do agronegócio brasileiro, refletindo ainda mais em um mercado de recrutamento e seleção aquecido, como é projetado a seguir: Cenário Otimista ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 EVOLUÇÃO DO MERCADO AGRÍCOLA +6% +6% +8% +8% EVOLUÇÃO DO MARKETSHARE DA AGROHUNT 60% 12% 16% 22% Podemos observar que a evolução do Mercado Agrícola e o Market share da AgroHunt apresentam um crescimento muito elevado. Para este cenário a nossa estratégia é adotar as mesmas ações do cenário realista, porém acrescentando ações focadas para sustentar a evolução do mercado agrícola. Com a evolução do mercado agrícola a demanda por profissionais desta área vai aumentar. O cenário atual demonstra dificuldades para encontrar profissionais qualificados para este mercado. Portanto teremos que intensificar a captação por profissionais fazendo parcerias com escolas de nível técnico e superior do ramo agrícola para fomentar abertura de novas turmas, intensificar a procura destes profissionais em outros estados, fazer parcerias com as empresas agrícolas para incentivar a contratação do menor aprendiz objetivando o ensino teórico e prático para que no futuro próximo este menor aprendiz esteja capacitado e preparado para exercer as atividades industriais que a empresa necessite. PESSIMISTA Com oscilações nos mercados financeiras mundiais, sobe e desce da bolsa, as intempéries climáticas ou a política de commodities podem afetar negativamente o mercado de agronegócio, de forma que o número de contratações reduza. A AgroHunt estará preparada para este momento, onde haverá uma abordagem de não somente de contratar, recrutar, mas de entregar soluções de consultoria a nossos clientes, abrangendo a redução de custos com pessoal, baseada em ter um time capacitado, treinado e motivado a fazer com que os negócios de nossos clientes tenha sejam positiva e com resultados expressivos para todos seus stakeholders. Desta forma, ainda em tempos de crise, conseguimos projetar um aumento da atuação da AgroHunt, como pode ser visto a seguir: Cenário Pessimista ANO 1 ANO 2 ANO 3 ANO 4 EVOLUÇÃO DO MERCADO AGRÍCOLA +2% +2% +2% +2% EVOLUÇÃO DO MARKETSHARE DA AGROHUNT 40% 8% 10% 12% FASE III Estratégia genérica A empresa Agrohunt em sua operação, buscando entregar valor aos seus clientes estará direcionando seus esforços para um modelo de estratégia onde são evidenciados pontos de Diferenciação e Foco, Onde a diferenciação será alcançada com a entrega e um processo de seleção por competências e o foco no ramo do agronegócio, fator este que corrobora para a diferenciação da nossa empresa em relação aos concorrentes. Estratégias genericas Fonte: Porter (1989) Ações estratégicas Dentro das ações estratégicas foram definidas algumas tarefas do nível estratégico e tático que visam construir o plano de implementação e do início da operação da empresa, as ações foram classificadas e separadas por área. Este plano pode ser encontrado no ANEXO I na forma de tabela. Infraestrutura / Abertura do negócio Documentação: A emissão do alvará e taxas da junta comercial são os principais gastos para abrir a empresa legalmente. O custo total da burocracia varia de R$ 900 a R$ 1.500. Imóvel: aluguel mensal de R$ 2.000,00 no centro de Uberlândia, incluindo manutenção e impostos. Investimento inicial de identificação visual do local R$20.000,00. Imóvel Proposto Veículos: A empresa irá operar tanto com o Reembolso por km rodado para os consultores em suas regiões e viagens, bem como na contratação de Leasing operacional, de forma que não será necessária a imobilização de seu patrimônio. Mobiliário: · Estações de trabalho 12 estações R$ 2600,00 cada (Mesa, Armário, Cadeira) · Estrutura de sala de reuniões para entrevistas individuais R$ 3500,00 · Estrutura para sala de reuniões para dinâmicas de grupo (R$ 23.000,00). · Sistema de arquivos para documentação R$ 2.000,00. · Cozinha para coffe break; Máquina de café - R$ 4500,00 Infra estrutura de TI: Apesar de entendermos da importância da Tecnologia da Informação em nossos negócios, o nível de complexidade a ser utilizado por nossas operações tende a ser menor quando comparados a outros negócios com robustas plataformas de trabalho. Desta forma, o investimento em infra-estrutura tende a não ser tão expressivo, podendo ser totalmente capitalizado pela empresa. Dentre os equipamentos necessários, listamos: · 8 Notebooks com Docking Station Dell (R$19.200,00) · 1 servidor para arquivos e aplicações (R$12.000,00) · Licenças de software. (R$ 12.000.00) · Estrutura de rede sem fio e cabeamento (R$ 5.000,00) · 2 Projetores multimídia (R$ 5.000,00) · Impressoras locadas com terceiro (R$400,00 mensal) Outra escolha é a opção por uso de “Nuvem”, hospedando na nuvem o correio eletrônico, o banco de dados, a parte contábil e o administrativo, entre outros, desta forma, acessando todas as informações da empresa com maior mobilidade. Além disto, os serviços de cloud computing possuem grande vantagem na economia visto que, com eles, a manutenção da infraestrutura e a instalação dos softwares nos computadores corporativos diminuem, ficando a cargo do provedor do serviço, custando em torno de R$ 80 por usuário. Serão fornecidos smartphones para os consultores e gerentes providos pelo plano de telefonia, mantendo-os mais conectados com e-mails e nossos sistemas. Além disso, basearemos nossas ligações via VoIP, disseminando a utilização do programa Skype para fazer chamadas gratuitas pelo computador ou smartphones,utilizando recursos de vídeo, chat e realizar conferências com até nove pessoas. Embora seja o mais clássico, ainda temos como opção ferramentas grátis semelhantes para baixar na internet, entre elas o Gizmo, o Adphone e o X-lite. Além de a instalação ser simples, a qualidade da chamada não deve em nada à das operadoras de telefone, configurando um bom ponto de economia em nossa operação. Captação de capital Empresas iniciantes podem ainda obter financiamento de até R$ 400 mil (com prazo de até 96 meses, com 36 de carência) do Proger Urbano, disponível em bancos credenciados com juro anual de até 5,33% ao ano, mais TJLP de 6,3% ao ano. Pessoas Setores da empresa com seus respectivos funcionários: · Consultores regionais: 3 Consultores de Recrutamento e Seleção, sendo distribuídos pelas respectivas áreas de atuação (Norte e Noroeste de Minas; Alto do Parnaíba e Triangulo Mineiro; e Sul e Sudeste de Minas) · Auxiliar Administrativo: Atendimento ao cliente, candidatos e suporte administrativo, eventos e operações de seleção. · Gerente Proprietário: Responsável pelo monitoramento de relações com clientes e alinhamento entre consultores e Psicóloga Organizacional. Participa também proativamente de atividades de desenvolvimento de mercado em eventos, feiras, congressos e pontos de interesse. · Marketing: 1 Analista de Marketing responsável pela organização e monitoramento de ações de propaganda, bem como monitoramento do plano de vendas para cada região. Atua indiretamente na manutenção do site e na plataforma de IT para potencializar o alcance de nossos contatos com clientes e candidatos. · Psicólogo: Um psicólogo organizacional alocado na sede da empresa em Uberlândia, voltado especificamente para a Triagem de Currículos e suporte a entrevistas, dinâmicas de grupo e operações de seleção. · Terceirização: Treinamentos, Informática / Suporte a TI / Telefonia, Estudos socioeconômicos, Contabilidade e Serviços de limpeza Plano de Marketing Para o início da operação a empresa pretende dar um foco na divulgação online a anúncios, utilizando principalmente: · Uso de mala direta para atingir clientes, · Anunciar em revistas do ramo, · Fazer visitas aos potenciais clientes com todas as informações do empreendimento em mãos, · Criação de um site adequado que satisfaça a todos: tanto os clientes como para aqueles que vão se candidatar, · Publicidade online (uso de redes sociais), · Colocação de cartazes em pontos de interesse do Agronegócio, bem como em Universidades, Escolas Técnicas, Entidades Profissionais (Sindicatos, CREA, Federações, etc.). · Uso da Internet com um software capaz de dar todas as informações necessárias aos usuários, · Banco de currículos online para ajudar quem está querendo um empregado, ou seja, o cliente do empreendimento. Assim, ele também atua no processo e pode ir até esses arquivos e buscar um perfil que tenha a ver com a empresa. Dessa forma, tudo isso facilita a comunicação de todas as partes interessadas em ocupar as vagas. A estrutura do site vai conter basicamente as sessões de pesquisa de profissionais para que os clientes possam buscar aqueles que lhe interessam; de cadastro de vagas, de pesquisa de oportunidades, de cadastro, atualização e exclusão de currículo, além de outros adicionais, como notícias ligadas ao mercado de trabalho, orientações de profissionais e chat, por exemplo. Dentre os diferenciais, estariam as Pesquisas para colocação de profissionais, Contato com profissionais que buscam recolocação no mercado de trabalho e ajuda profissional personalizada àqueles que querem uma vaga, que pode ser feita tanto pessoalmente como por simples e necessárias informações por e-mail. O custo estimado pré-operação seria de R$ 15.000,00, mais investimento de R$10.000,00 na criação do Web site e um investimento mensal de R$10.500,00 na manutenção e implementação operações de Marketing. Suporte ao cliente · Treinamento dos 3 consultores regionais que estarão distribuídos em suas respectiva áreas de atuação (Norte e Noroeste de Minas; Alto do Parnaíba e Triangulo Mineiro; e Sul e Sudeste de Minas), para suporte direto ao cliente; · Disponibilidade de 3 consultores para fazer a negociação do perfil da vaga com o cliente entendendo sua necessidade, detalhando o perfil desejado do profissional esperado, determinando claramente quais são os pré-requisitos; · Elaborar calendário de visitas de suporte ao cliente para os 3 consultores; · Realizar 1 reunião semanal interna com gerente comercial e os 3 consultores, para tratar problemas e solicitações de clientes que não foram resolvidas na semana vigente; · Realizar 1 reunião mensal interna com gerente comercial e os 3 consultores, para monitorar calendário de visitas de suporte ao cliente, certificar que não exista nenhuma pendência de atendimento ou solicitação do cliente; · Elaborar calendário de visitas personalizadas para o gerente comercial tratar assuntos mais específicos com os clientes, feedback e etc.; · Acompanhamento do profissional selecionado no período de experiência pelos nossos consultores em conjunto com o cliente; · Reposição do profissional em 30 dias e sem custos caso o mesmo não atenda as expectativas do cliente; · Proximidade com o cliente participando dos principais eventos do Agronegócio, como feiras, congressos, Agri-shows e festas regionais; · Todos estes itens estão em conformidade com o analisado em nossa pesquisa de mercado (ANEXO II), na qual foi constatada uma evidente necessidade por parte dos clientes do ramo a maior proximidade e conhecimento do negócio. Ferramentas Como ferramentas teremos uma das principais o site da empresa integrado como o sistema de banco de dados e gestão de informações da empresa, dos disponíveis no mercado é estimado um custo de R$10.000,00 para o desenvolvimento e adaptação da ferramenta. Cronograma de Implementação - Agrohunt Cronograma de Implementação PROJEÇÕES FINANCEIRAS Para melhor estruturação da empresa Agrohunt, foi realizada uma pesquisa de mercado visando definir, além das preferências das potenciais empresas clientes do ramo, a demanda potencial do mercado a fim de que fosse possível quantificar nosso faturamento. Com base nos resultados da pesquisa (Anexo 1), partiu-se para um estudo de nosso levantamento potencial, levando em consideração a demanda das empresas resultantes de nossa amostragem, ainda que de forma muito difícil de quantificar o total do mercado e a fatia pretendida do market share. Para o primeiro ano considerou-se baixa considerável no faturamento, levando em consideração o período necessário para alavancar relações com novos clientes bem como alimentar de forma apropriada o banco de dados de candidatos até que suficiente para prestar serviços em larga escala. A empresa foi criada dentro do sistema Simples Nacional, uma vez que o faturamento total não ultrapassa os limites estabelecidos por lei. Desta forma, a taxa de Imposto de Renda considerada no desconto foi de 24% sob o lucro presumido. Estudo de Faturamento Potencial Com base nos resultados de nossa pesquisa de mercado, que foi minuciosamente encaminhada para representantes da área de Recursos Humanos ou Gerentes de empresas representativas do setor, que operam na região agrícola do Estado de Minas Gerais, estruturamos um plano de faturamento potencial para a AgroHunt. Em primeiro lugar, referente ao valor cobrado pelo serviço, inicialmente operaríamos em uma faixa abaixo do valor médio obtido como “Justo” pela pesquisa, visando justamente alavancar o relacionamento com nossos clientes e nos fixar no mercado durante o primeiro ano. Este valor estaria estabelecido em 15% do valor do salário anual oferecido ao candidato. Para cálculo das médias de salários pagos aos cargos no setor, se fez uma pesquisa informal entre as empresas conhecidas visando ter uma média hipotética do salário para tais cargos a fim do levantamento do faturamento potencial, de forma que os valores trabalhados são discriminados abaixo: Estudo de Valores por Contratação Em paralelo expressou-se um poolpercentual de vagas oferecidas no Mercado, o qual, devido à grande subjetividade, foi consultado informalmente entre as empresas do setor a fim de se ter uma idéia da distribuição e perfis de vagas demandadas. Como resultado final temos um valor médio ponderado por contratação de R$ 10,597.35, cujo potencial de crescimento para o segundo ano pode elevar facilmente em 33% (atingir 20% do salário anual) para o segundo ano, segundo resultados da pesquisa de mercado. Vale lembrar que esta é parte da estratégia da empresa para assegurar o crescimento do faturamento, uma vez conquistado o mercado regional. Uma vez obtido o valor médio ponderado a ser cobrado por nosso serviço, e unindo-os com dados referente ao mercado potencial estudado, seguiu-se o estudo a fim de obter um faturamento potencial. Apenas dentre as empresas entrevistadas, que representam parte muito pequena do total de empresas atuantes no estado, há demanda potencial de aproximadamente 181 vagas anuais, segundo cálculos provindos do resultado de nossa análise de mercado. Como parte de nosso planejamento, estimamos os seguintes cenários, conforme número de vagas contratadas anualmente em 163 vagas potenciais para o Cenário Provável durante o primeiro ano. Por este motivo, após a maturidade da empresa e dado o forte investimento em Marketing durante o primeiro ano, espera-se que a partir do segundo ano este número cresça significativamente, buscando atingir parcela maior do market share e impulsionar o faturamento. Os cenários projetados são descritos nas tabelas a seguir: Estudo de Faturamento Potencial Demonstrativo de Resultados do Exercício Uma vez definida a estrutura básica de funcionamento, os investimentos iniciais, os métodos e custos de operação e o plano de faturamento da empresa, buscou-se obter uma simulação do Demonstrativo de Resultados do Exercício a partir do uso da ferramenta PLANOCERTO, desenvolvida por professores da FGV. Para o plano de faturamento da empresa, conforme expresso em nossos cenários de faturamento e de penetração no market share, estimamos um primeiro ano de maior nível ocioso de nossos funcionários em termos de quantidade de contratações, uma vez que estariam focados no estreitamento das relações com clientes e na maximização do banco de dados inicial. Por isto, no primeiro ano projetou-se para o faturamento atingir apenas a sua maturidade em volume mensal após o 8º mês de operação, entendendo que certo grau de conservadorismo pela mudança da operação das empresas poderá ser encontrado. A redução do faturamento total impactaria o lucro líquido do exercício de modo a projetá-lo bastante baixo, sendo este efeito totalmente esperado e dentro do planejamento financeiro da empresa. Apesar disto, somados os esforços do primeiro ano, projeta-se para o segundo ano um incremento de 40% no faturamento da empresa devido aos seguintes motivos: Estabilização do faturamento mensal, mediante o aporte contínuo de vagas característico do mercado agrícola. Desta forma, a “escalada”, observada no primeiro ano e que reduziu o faturamento total em 34%, não deve estar mais presente em nossos negócios. A conquista de um número base de clientes chave, conforme nosso plano de faturamento, e maior maturidade do banco de candidatos, somados à maior exposição da empresa, tornariam a operação de seleção mais eficiente e rápida, de forma a potencializar nossos resultados. Possibilidade de elevação do custo-margem cobrado por contratação em até 33%, depois de penetrado o mercado, elevando de 15% para até 20% do salário anual. Dados de nossa pesquisa de mercado confirmam que haveria grande aceitação da clientela, mesmo porque não faz parte de nossa estratégia de mercado a liderança em custos, e sim, a criação de um serviço diferencial e especializado para o setor. Para os anos subsequentes, projeta-se uma diminuição do incremento do faturamento para as margens de 10%, 14% e 18% para os terceiro, quarto e quinto anos respectivamente. Isto se valida mediante dados presentes em nossa análise de mercado, onde pesquisa da ABRH (2013) comprova a forte tendência de terceirização do setor que, somados à estratégia de marketing da empresa os investimentos de mais R$150.000,00 neste período e novas contratações anuais, sustentariam este crescimento de nossas operações. No ANEXO I temos o Demonstrativo de Resultados Projetados (DRE) para o período de Cinco anos do Projeto Agrohunt, baseado no modelo de tributação sobre o Lucro Líquido no sistema SIMPLES Nacional: Fluxo de caixa Projetado para a AgroHunt No ANEXO I temos o resultado do fluxo de caixa projetado para a empresa onde, pode-se observar nitidamente um consumo do capital de giro projetado durante o primeiro semestre de operação. Este valor foi provisionado e revisado a fim de que operasse na retaguarda do avanço da prestação de serviço, absorvendo as despesas operacionais fixas enquanto da evolução do negócio. Sabendo da evolução inicialmente vagarosa do negócio para o primeiro ano, planeja-se a contratação de consultores de Recrutamento e Seleção paulatinamente, de modo a buscar reduzir custos operacionais e a ociosidade do trabalho, almejando melhoria do resultado financeiro. Isto pode ser observado no referente a despesas com pessoal, que praticamente dobra a partir do segundo semestre, onde estabelece um ponto de estabilidade em R$ 61.000,00. Entendendo também o alto valor investido pelo Gerente Proprietário, planeja-se a retirada de dividendos a partir do segundo ano de operação de maneira gradativa, além do valor do pró-labore, num total de R$10 mil no segundo ano e R$ 20mil nos anos subsequentes. Passado o primeiro ano de operação, conforme a estratégia de nossa operação focada em desenvolvimento inicial do mercado, o fluxo de caixa se mostra com superávit anual positivo, ano a ano, denotando boa capacidade de retorno no investimento em médio prazo. O Fluxo foi revisado e balanceado pensando na melhor equalização possível entre a velocidade de investimentos e crescimento da empresa, versus a capacidade de penetração e expansão da AgroHunt no mercado, que apesar de apresentar grande potencial, pode apresentar barreiras de entrada, devido ao receio de algumas empresas em efetivar este tipo de mudança organizacional. Análise de Investimento Uma vez estudado o comportamento do caixa de empresa, utilizando a ferramenta PlanoCerto (ANEXO I), buscamos também analisar qual o grau de viabilidade financeira deste investimento se comparado com outras formas, através do Valor presente Líquido, que pode ser observado abaixo: Análise de Investimento para o período de 5 anos Adotou-se como Taxa Média de Atratividade (TMA) para o investimento em 10%, uma vez que vivemos em um momento no País que a taxa de Juros encontra-se em queda e investimentos em ações, antes de maior rentabilidade, tem apresentado alto padrão de risco. Desta forma, um investimento em um negócio seguro como uma empresa de Serviços pode ser mais atrativo a taxas mais baixas como esta. Para esta TMA, observou-se um resultado bastante positivo do Valor Presente Líquido do Negócio, em um total de aproximadamente R$ 300 mil, mostrando viabilidade alta de investimento neste negócio, quando comparada a outro investimento citado. Em análise paralela, mostrou ainda que se pode manter positivo mesmo mediante redução de até 4% na receita projetada. De maneira análoga, a Taxa Interna de Retorno, TIR, que mede a taxa geral de retorno deste investimento levando-se em consideração o somatório dos fluxos de caixa, mostrou que o investimento possui uma taxa de retorno superior a 25% dentro das configurações utilizadas, estando bastante superior à TMA e a alternativas de investimento de maior risco. A análise também nos mostra o Payback do investimento em 3.5 anos, denotando o período de tempo necessário para que o negócio retorne seu investimento inicial, Balanço Patrimonial Obtida através do sistema PlanoCerto, no ANEXO I podemos observar o Balanço Patrimonial (BP) do Investimento, mostrando características nítidas de umaempresa de serviços de baixa complexidade, devido ao baixo volume de estoques e baixo grau de imobilização dos investimentos. A liquidez Geral do investimento mostrou-se com evolução gradativa, chegando ao final do quinto ano na marca de 6.8, demonstrando redução da imobilização do patrimônio líquido, mediante a quitação de empréstimos, realizados estrategicamente para pagamento em médio prazo. Da mesma forma pode-se observar uma queda no endividamento geral da empresa em questão, uma vez que quitados os empréstimos de terceiros já no quarto período. Este ponto também reflete positivamente na composição do endividamento que, a partir do quarto período passa a ser 100% próprio, reduzindo grau de dependência externa e aumentando a autonomia da empresa no caso de necessidade urgente de busca por financiamento externo em longo prazo. Isto nos dá vantagem estratégica de, uma vez criadas oportunidades de expansão do negócio, para relativas pequenas quantidades, a mesma não necessitaria de aporte de capital de novos investidores ou sócios, bem como sem grande necessidade de mover parte de seu imobilizado. Estes e outros indicadores financeiros podem ser vistos na tabela seguinte: Análise do Balanço Patrimonial do Investimento Dentre os indicadores mostrados acima, cabe ressaltar o alto grau de retorno sobre o patrimônio investido, medido pelo índice ROE. Isto demonstra que a empresa analisada consegue agregar valor a si mesma com recursos provindos da operação, em todos os anos superior a 40%. Isto dá a empresa boa visibilidade a investidores, mediante maior visibilidade de seu retorno sob capital. Modelo de gestão de desempenho Em um cenário de globalização e busca contínua por funcionários de alta performance, as empresas recorrem às ferramentas de gestão do desempenho que buscam integrar estratégia, aprendizagem, competências e indicadores quantitativos e qualitativos. Parte do sucesso de uma empresa está ligado ao desempenho de sua equipe de profissionais. Neste contexto, é imprescindível utilizar-se de ferramentas para mensurar este desempenho e permitir a tomada de decisões e assim tornar a empresa cada vez mais competitiva. O modelo de gestão de desempenho consiste em mensurar o processo de "planejamento, execução e controle", identificar o desvio entre os objetivos do sistema (planejado) e o desempenho efetivo (realizado) e a decisão sobre ações corretivas. O desempenho de uma organização é o resultado do trabalho realizado por esta para o cumprimento de sua Missão e a busca de sua Visão. A fase de planejamento contempla em buscar alternativas de ações futuras para organização, em sua totalidade, ou em parte dela, fixando-se para isso objetivos e metas, além de determinar-se a forma de alcançá-los. A fase de execução do planejamento consiste na implantação das ações planejadas. O controle está diretamente ligado à função de planejamento, para assegurar que as atividades da organização sejam desempenhadas conforme o planejado, por meio de feedback, que possibilita a comparação do desempenho realizado versus metas planejadas. Para nós, o desempenho é entendido como esforços dedicados na direção de resultados a serem alcançados. O Modelo de Gestão de Desempenho consiste em estruturar o conceito de aprendizado baseado no ciclo do PDCA ou PDCL (Plan, Do, Check, Action ou Learn), que objetiva em coordenar e auxiliar as decisões de planejamento e controle da empresa, direcionando a colaboração dos empregados e melhorando as decisões coletivas dentro da organização concebida pelo Diagrama da Gestão de acordo com os critérios de excelência da Fundação Nacional da Qualidade – FNQ. Diagrama da Gestão. Fonte: Fundação Nacional da Qualidade – FNQ. Com o ambiente globalizado e extremamente competitivo as empresas estão buscando novas formas de gerenciamento e neste contexto o BSC – Balanced Scorecard (Indicadores Balanceados de Desempenho) é visto como uma importante metodologia de medição e gestão de desempenho. O BSC surgiu da iniciativa de Kaplan e Norton, que criaram um novo modelo de medição de desempenho, já que, na opinião dos autores, os modelos de avaliação de desempenho, até então existentes, baseavam-se muito em indicadores contábeis e financeiros. O BSC organiza-se em torno de quatro perspectivas: financeira, do cliente, interna e de inovação e aprendizagem. A Agrohunt escolheu como ferramenta de gestão o Balanced Scorecard, pois é uma ferramenta que traduz a missão e a estratégia das empresas, num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base para o sistema de medição e gestão estratégica a curto, médio e longo prazo. O modelo do BSC é fundamental no auxílio ao desenvolvimento de um sistema de medição de desempenho da Agrohunt. Sugere-se que BSC deva ser utilizado como um sistema de comunicação, informação e aprendizado, não apenas, como um sistema de controle. O BSC fornece a estrutura necessária para a tradução da estratégia em termos operacionais. Os indicadores de desempenho são utilizados para quantificar a eficiência e a eficácia de uma tomada de decisão feita pela empresa. Um indicador de desempenho, portanto, permite às organizações saberem o que estão fazendo e quais os resultados de suas ações. Modelo de competências A palavra competência é, freqüentemente, utilizada para definir aptidão, habilidade, saber, conhecimento e idoneidade. O modelo de gestão por competências tem se firmado como uma importante opção estratégica na área de gestão de pessoas. O processo de desenvolvimento, performance e recompensa da Agrohunt é um processo que ajuda o colaborador a atingir excepcionais resultados de negócios através de desenvolvimento e crescimento pessoal contínuo, de maior clareza nas metas e nas expectativas e de recompensas competitivas. As competências podem servir para seleção de candidatos, avaliação de potencial, avaliação de desempenho, traçar o plano de carreira, bem como auxiliar na definição de planos de sucessão, remuneração e treinamentos. Deve ser um processo contínuo e estar alinhada com as estratégias organizacionais. Diante dos desafios e para atingir níveis de desempenho desejados para cada função da estrutura organizacional, as organizações começam a se preocupar com a implantação de modelos estruturados de gestão por competências, sendo a gestão orientada por competências um importante passo na direção da gestão dos talentos de uma organização. Competências Funcionais Veja abaixo quais são as Competências que a Agrohunt identificou como importantes para uma performance eficaz e para uma carreira de sucesso! Relacionamento Adaptabilidade Iniciativa e Visão Orientação para Resultados Relacionamento Reconhecer, respeitar e alavancar talentos e habilidades dentro e fora da Agrohunt. Trabalhar eficazmente em time e manter relacionamentos entre as regiões, funções e culturas. Estabelecer um alto nível de confiança que nos permita ser o parceiro escolhido. Agregar valor através de relacionamentos e networks, de forma a criamos uma vantagem competitiva sustentável. Adaptabilidade Demonstrar um alto nível de conforto com a incerteza. Adaptar-se rapidamente às mudanças de nossos negócios Ter forte habilidade de responder rapidamente às novas oportunidades. Entender nosso negócio e os motivadores das mudanças de nosso ambiente para que possa responder rapidamente. Iniciativa e Visão Antecipar e planejar o futuro. Agir proativamente ao invés de ficar esperando que lhe digam o que fazer ou que o ambiente fique mais estável. Ampliar a visão e iniciativa para aproveitar as oportunidades antes dos nossos concorrentes nos possibilitará ficar à frente do mercado, que se torna cada vez mais complexo. Orientação para Resultados Ter paixão por fazer a coisa certa acontecer da maneira correta, na hora certa, apesar de qualquer potencial barreira. Ter disciplina na excelência operacional. Entregar resultados nos possibilitará transformar nossas estratégias e compromissos em realidade. Revisão de Pessoas: Como uma etapa importante de nosso gerenciamentode pessoal, a Revisão de Pessoas ajuda a identificar e alavancar talentos na Agrohunt, desenvolvendo as pessoas para cargos em que possam contribuir o máximo. A Revisão de Pessoas também fornece uma oportunidade para os líderes de compartilharem feedback com indivíduos sobre planos de desenvolvimento individual e de desenvolvimento de carreira. A Revisão de Pessoa envolve: Avaliação de desempenho Avaliação de potencial Obtenção de feedback Suporte ao desenvolvimento Cada função e decide o que funciona para suas respectivas partes na empresa. O que é importante é que você e seu gerente tenham consenso na compreensão dos critérios que a Agrohunt usa para avaliar o desempenho e o potencial e que, além das conversas sobre desempenho que você tem com o seu gerente, você converse sobre Revisão de Pessoas sempre que for relevante. Etapas do Processo de Revisão de Pessoas 1. O funcionário faz a auto-avaliação 2. O gerente e o funcionário conversam sobre desenvolvimento e carreira 3. O gerente avalia o desempenho e o potencial do funcionário 4. O gerente e o funcionário conversam sobre o feedback Conforme solicitado por seu gerente, o papel do empregado é participar ativamente do processo fornecendo uma auto-avaliação completa e uma consideração profunda das suas metas com relação ao seu desenvolvimento e crescimento futuro na carreira. Um processo com êxito de Revisão de Pessoas requer um comprometimento entre o gerente e o funcionário para assegurar que ele/ela tenha as informações necessárias para orientar melhor o seu desenvolvimento e assegurar o êxito futuro da empresa. Auto-avaliação do funcionário A primeira etapa no processo é que o funcionário faça uma auto-avaliação, focada em: Pontos Positivos Áreas que Precisam de Desenvolvimento Metas de Carreira Disposição de se relocar, assumir responsabilidades adicionais, ou funções diferentes Possíveis próximos cargos nos quais teria interesse Ações Imediatas para desenvolvimento Conversa sobre Desenvolvimento / Carreira (gerente e funcionário) Após o gerente revisar a auto-avaliação, ele / ela agendará uma reunião com o funcionário para discuti-la. O propósito desta reunião é fazer com que haja um consenso quanto aos pontos positivos, áreas que precisam de desenvolvimento, interesses em carreira e outros itens abordados. Avaliação de Desempenho / Potencial (gerente) Na preparação a Revisão de Pessoas, o seu gerente fará uma avaliação de seu Desempenho e Potencial, a qual é baseada nos seguintes fatores: Tendência do Desempenho Empresarial nos últimos 2-3 anos Demonstração das cinco Competências Para dar sequência a avaliação, foca-se então nos três Itens da composição do PPR: Potencial, Performance e Recompensa, conforme descrito a seguir. Potencial A avaliação do potencial é baseada em três fatores: habilidade, disposição e prontidão. A gestão de competências precisa estar atrelada a um modelo de reconhecimento e recompensa que poderão orientar o auto desenvolvimento, a promoção e premiações com a utilização de bônus ou aumento de remuneração. Metas chave: Produzir ótimos resultados de negócios. Assegurar o alinhamento dos objetivos individuais, da equipe e de negócios. Criar uma cultura participativa e de desenvolvimento contínuo. Estabelecer claramente o elo entre o desenvolvimento, a performance e a recompensa. Fornecer ótimas recompensas para demonstrar performance excepcional. O potencial está fortemente relacionado ao Desenvolvimento, de forma que é fundamental que o colaborador continue a aprender e a desenvolver novas habilidades e capacidades que levam a resultados de negócios. Ele é o responsável por identificar as áreas de crescimento e desenvolvimento pessoal, com ajuda de seu gestor e companheiros de equipe. Performance A performance começa quando o funcionário compreende os objetivos do departamento, da função e as metas da Agrohunt e como contribuirá para que sejam cumpridas. Todas as equipes e indivíduos têm metas de negócios associadas diretamente aos objetivos da empresa. Em todos os anos, além das suas metas de desenvolvimento pessoal, cada um será avaliado em relação a algumas metas de negócios. Estas metas devem ser: Simples, Mensuráveis, Alcançáveis, Representativas, e dispostas em prazos; seguindo os preceitos do método “SMART”, estando diretamente ligadas aos negócios da empresa. Como exemplo: “Concluir um total de 20 seleções de nível gerencial durante o ano”. Recompensas A remuneração potencial total é composta de até Dois Salário base. As recompensas contribuem para realizar o nosso compromisso de fazer a AgroHunt um ótimo lugar para trabalhar. Além das recompensas financeiras atreladas ao bom desempenho, temos maior satisfação quando estamos em ambientes onde: Sabemos o que nosso coach e membros de equipe esperam de nós. Os nossos esforços fazem diferença para o sucesso da empresa. Somos incentivados a crescer e a nos desenvolver. Somos reconhecidos e recompensados pelos resultados que obtemos. Há comunicação e feedback honesto e aberto. Para garantir o desenvolvimento, excelente performance e recompensas é muito importante um diálogo contínuo entre o funcionário e o seu gestor. Continuamente, deve-se rever metas, progresso, realizações e desenvolvimento de forma que não haja surpresas na avaliação de meio e fim de ano. Metas de negócios Tudo começa quando a estratégia e as metas do negócio são comunicadas no início do ano. Essas metas são passadas para toda a organização. Cada gestor em conjunto com os seus funcionários irá definir de 3 a 5 metas de negócios que deverão ser atingidas dentro do ano. As metas de negócios devem definir os resultados pelos quais você é responsável por entregar durante o ano. As melhores metas são possíveis de serem realizadas, mas devem exigir algum “esforço”. A definição de metas é um processo – não um evento único no ciclo. Ele começa com uma idéia sobre o que cada um poderia fazer para entregar uma contribuição importante para o sucesso da empresa. Metas de desenvolvimento pessoal Como parte importante no futuro da organização e de cunho estratégico também serão definidas metas de desenvolvimento pessoal. Se as metas de negócios definem o que você se responsabilizará em entregar a cada ano, as metas de desenvolvimento pessoal representam como você às cumprirá. Essas metas são as competências, habilidades e comportamentos que você pretende melhorar e demonstrar a fim de alcançar suas metas de negócios. As metas de desenvolvimento pessoal o ajudam a se concentrar na construção de habilidades e competências que você precisará para cumprir as metas de negócios. Através de conversas com o seu líder, escolha uma ou duas das cinco competências globais que são áreas de prioridade para o seu desenvolvimento – as mais importantes para ajudar a atingir as suas metas de negócios. Coaching e feedback contínuos incluindo revisões de meio de ano Cada um será responsável pela obtenção de feedback sobre seu desempenho. Pelo menos uma vez por ano o gestor se reunirá com cada funcionário para uma revisão de meio de ano para avaliar o seu progresso em comparação com suas metas e fornecer feedback. Revisões de fim de ano e elo com recompensas Após o fim do ano, gestor e funcionário se reúnem para concluir uma avaliação formal de quão bem ele trabalhou em comparação com suas metas de negócios e de desenvolvimento pessoal. Linha do tempo anual de Desenvolvimento, Performance e Recompensa: Estabelecimento de metas: Janeiro Coaching e Feedback contínuos revisão de fim de ano: Dezembro Revisões de meio de ano - elo com recompensas: Julho Estrutura Organizacional Conhecido por Diagrama Organizacional, o Organograma é um diagrama que representa a estrutura de uma Organização e como estão dispostas as unidades funcionais, a hierarquia e as relações entre os seus membros. Quanto mais alto for o nível, maior será a importância desse membro nos níveis hierárquicos. Um Diagrama Organizacional facilita as decisões relacionadas com a gestão e comunicaçãoentre os departamentos ou membros. O desenho é montado com caixas e cada caixa é composta pelos cargos da empresa, ou seja, um organograma nunca representa pessoas. O Organograma Clássico ou também denominado Vertical, e é o mais utilizado devido à sua simplicidade e facilidade de leitura. Na figura 29 podemos identificar a estrutura hierárquica definida para a AgroHunt. Diagrama organizacional da Agrohunt. Filosofia A AgroHunt é uma empresa com pessoas apaixonadas pelo que fazem. E, todos os dias, trabalhamos para que nossos clientes e candidatos perceba isso. Acreditamos que um ambiente prazeroso de trabalho proporciona melhores resultados para a nossa equipe, candidatos e clientes. Por isto nossa filosofia está centrada na análise da organização como um todo: Ambiente Organizacional: relações do trabalho, cultura ambiental, influência do mercado e etc.; Objetivos da organização: revisão de prioridades e metas da empresa; Estruturas de cargos, responsabilidades e níveis de comando; Motivação e liderança da nossa equipe de trabalho; Em função desta filosofia surge a política que representa regras para governar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas e os objetivos assegurados. Esta filosofia nos traz orientações administrativas para impedir que funcionários desempenhem funções indesejáveis ou ponha em risco o sucesso do negócio. Assim a filosofia garante proximidade aos objetivos organizacionais permitindo condições para o alcance dos objetivos individuais dos nossos funcionários. Para despertar interesse de novos candidatos disponibilizamos artigos de profissionais recolocados no mercado pela AgroHunt, neste artigo é relatado quando este profissional foi recolocado, as dificuldades, as ações pessoais que o levaram ao sucesso, a participação e apoio da AgroHunt neste momento importante. Nosso principal fator de sucesso são as pessoas da nossa equipe. Incentivamos sempre o diálogo aberto para identificar GAPs de melhoria, assegurar um ambiente prazeroso de trabalho, assegurar para que nossos clientes tenham um tratamento diferenciado e especial e estejam sempre satisfeitos, assegurar para que nossos candidatos sejam recolocados no mercado e tenham sucesso profissional. Nossa filosofia nos permite oferecer aos nossos clientes profissionais capacitados e motivados para atender qualquer demanda ou problema apresentado pelo cliente. Não medimos esforços para atingir a satisfação dos nossos clientes, este é o nosso diferencial, este é o nosso objetivo, esta é a nossa crença. REFERÊNCIAS ABRH, 2013 – Outsourcing – Os mitos e os resultados. Disponível em: http://www.revistamelhor.com.br/textos/246/artigo223294-1.asp ABRH, 2013 – Tendência mundial do outsourcing. Disponível em: http://quantumassessment.com.br/de-olho-no-mercado/outsourcing-e-tendencia-mundial-e-pode-movimentar-mais-de-RS-1,5-bilhao-em-2011 AGROANALYSIS, 2010. Mudanças no comportamento de preços. Disponível em: http://www.agroanalysis.com.br/especiais_detalhe.php?idEspecial=62&ordem=5 CEPEA DATA, 2011 – Dados sobre o PIB Brasileiro VS. Agronegócio. Disponível em: http://www.cepea.esalq.usp.br/pib/ CHIAVENATO, Idalberto. Desempenho Humano nas Empresas. São Paulo: Manole, 2009. Recursos Humanos: O capital humano das organizações. São Paulo: Atlas, 2006. CATHO, 2013. Informações institucionais. Disponível em: http://www3.catho.com.br/institucional/. CATHO 2, 2013. Tabela de preços. Disponível em: http://inclusao.catho.com.br/inclusao/step2_preco_table.php? FREITAS, Delfino Paiva Teixeira de. Uso da Cadeia de Valor para Definição das atividades do PERT/CPM. Escola Federal de Engenharia de Itajubá – EFEI. 1999, disponível em: http://www.iepg.unifei.edu.br/edson/download/Artcvpert.pdf INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, IBGE. Séries estatísticas. 2010, disponível em: http://seriesestatisticas.ibge.gov.br/series.aspx?no=7&op=0&vcodigo=PD165&t=populacao-10-anos-mais-idade-ocupada MACEDO, Rida de Cassia Nunes. Recrutamento e Seleção. AVM, 2004. Disponível em: http://www.avm.edu.br/monopdf/8/RITA%20DE%20CASSIA%20NUNES%20MACEDO.pdf MINISTÉRIO DA AGRICULTURA E PECUÁRIA, MAPA. Dados do Agronegócio - MG, 2013. Disponível em: http://www.agricultura.mg.gov.br/dados-do-agronegocio MINISTÉRIO DA AGRICULTURA E PECUÁRIA, MAPA. Projeções do Agronegócio 2011/2012 a 2021/2022. 2011, disponível em: http://www.agricultura.gov.br/arq_editor/file/Ministerio/gestao/projecao/Projecoes%20do%20Agronegocio%20Brasil%202011-20012%20a%202021-2022%20-%20Sintese(2).pdf ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS, ONU, 2013. A ONU e a população mundial. Disponível em: http://www.onu.org.br/a-onu-em-acao/a-onu-em-acao/a-onu-e-a-populacao-mundial/ SCHNEIDER, 2007. Tendências e temas dos estudos sobre desenvolvimento rural no Brasil. Disponível em: www.mda.gov.br/o/884942 SILVA, Elane Batista. Recrutamento e Seleção. Fortium, 2002. Disponível em: http://fortium.edu.br/blog/valeria_martins/files/2010/10/Recrutamento-sele%C3%A7%C3%A3o.pdf TORREIRO Carla dos Santos. Recrutamento e Seleção. AVM, 2005. Disponível em: http://www.avm.edu.br/monopdf/23/CARLA%20DOS%20SANTOS%20TORREIRO.pdf 135 ANEXO I – Tabelas e PLANOCERTO Analise do ambiente externo Análise Cross-SWOT Demonstrativo de Resultados Projetados (DRE) para 5 anos Fluxo de Caixa Projetado para 5 anos Balanço Patrimonial do Investimento ANEXO II – Pesquisa de Mercado Foi criada uma pesquisa de mercado no site GoogleDocs e encaminhada para representantes da área de RH e Gerentes de diversas empresas do ramo do Agronegócio em Minas Gerais. Em seguida demonstramos suas questões: Pesquisa - Recrutamento e Seleção no Agronegócio Pesquisa elaborada por uma equipe multidisciplinar de Gestão Empresarial - MBA, visando uma melhor compreensão do funcionamento e necessidades do mercado de Recrutamento e Seleção de pessoas, no setor do Agronegócio. Agradecemos e respeitamos acima de tudo a sua participação. Os resultados aqui obtidos não serão vinculados à imagem de nenhuma empresa, sendo esta uma pesquisa imparcial e com intuitos puramente didáticos. * Required Top of Form Em qual ramo do agronegócio a sua empresa atua? * Máquinas Insumos e Sementes Serviços Produção Agrícola Agroindústria Qual o porte de sua empresa, conforme número de funcionários? * Pequena Média Grande - Nacional Grande - Multinacional Qual considera o nível de dificuldade de preenchimento efetivo de vagas de nível Técnico a Gerencial no ramo do Agronegócio? * Muito difícil Difícil Médio Fácil Muito fácil Para vagas de novas vagas de cargos de nível Técnico à Gerencial, qual porcentagem aproximada é preenchida por funcionários já pertencentes à empresa (recrutamento interno)? * 0% 1 – 25% 25 – 50% 50 – 75% 75 – 100% Para vagas de novas vagas de cargos de nível Técnico à Gerencial, qual porcentagem aproximada é preenchida pelo time de RH (ou equivalente) próprio da empresa? * 0% 1 – 25% 25 – 50% 50 – 75% 75 – 100% Para vagas de novas vagas de cargos de nível Técnico à Gerencial, qual a porcentagem é preenchida por ou assistida por empresas de recrutamento online (Catho, RHLink, etc.)? * 0% 1 – 25% 25 – 50% 50 – 75% 75 – 100% Para vagas de novas vagas de cargos de nível Técnico à Gerencial, qual porcentagem aproximada é preenchida por ou assistida por empresas de recrutamento e seleção especializadas? * 0% 1 – 25% 25 – 50% 50 – 75% 75 – 100% Qual o grau de interesse de sua empresa em terceirizar o recrutamento e seleção de pessoas de nível técnico a gerencial? * Altíssimo Alto Médio Baixo Baixíssimo Você acredita que uma empresa especializada no recrutamento e seleção para o ramo do Agronegócio traria melhores resultados na seleção de pessoas para sua empresa, se comparada a outros meios? * Acredito Fortemente Acredito Talvez Discordo Discordo Fortemente Em sua opinião, a participação de uma empresa de recrutamento e seleção em feiras e congressos do agronegócio pode propiciar uma melhor qualidade e satisfação nos serviços? * Acredito Fortemente Acredito Talvez Discordo Discordo FortementeAo seu ver, para almejar melhor padrão de qualidade, qual a mais importante qualidade em uma empresa de Recrutamento e Seleção? * Proximidade com o Cliente Raio de Ação (Geográfico) Custo Baixo Potencial de suprimento (Volume de candidatos) Especialização (Entendimento do negócio) Quanto você considera um preço justo a se pagar por uma contratação, de qualidade, para cargos de nível Técnico a Gerencial, após garantido o período de experiência? (Expresso em porcentagem do salário total ANUAL da vaga) * menos de 10% 15% 20% 25% 30% ou acima Qual a quantidade anual aproximada de vagas, de nível Técnico à Gerencial, que necessitam preenchimento em sua empresa (independente do método de recrutamento), para o estado de Minas Gerais? * 1 – 10 11 – 20 21 – 40 41 – 80 81 - 150 151 - 300 Mais de 300 Bottom of Form ANEXO III – RESULTADOS DA PESQUISA Foram coletadas no período de 18 a 25 de Agosto de 2013 um total de 12 respostas de diversos portes e áreas de atuação. Os dados que seguem abaixo se referem à distribuição das respostas segundo as perguntas. ANEXO IV – PROTOCOLO DE SUBMISSÃO AO SISTEMA DE PLÁGIO: Dear Rodrigo Freitas, Your document has been handed in to Ephorus and your teacher Adilson Carlos Yoshikuni (pinayoshikuni@terra.com.br) has been notified. Your document’s unique identifier is: c39c1296-961e-4dcb-a1a1-196eedd91e95. We recommend you print or save this page for future reference. Code: pinayoshikuni@terra.com.br Date: 10/28/2013 1:36:43 AM Your data: Rodrigo Freitas GE11 - Uberlandia jacksonhz@gmail.com AgroHunt Uberlândia Your teacher: Adilson Carlos Yoshikuni Sócio Diretor Assistente administrativo Consultores Recrutadores Psicólogos Assistente administrativo Assistentes de recrutamento Tamanho das empresas Total Grande - Multinacional Grande - Nacional Média Pequena 4 1 3 4 Dificuldade do preenchimento de vagas Total Difí cil Médio Muito difícil 7 4 1 Porcentagem de vagas ocupadas por candidatos internos Total 1 – 25% 25 – 50% 50 – 75% 75 – 100% 5 4 2 1 Interesse em terceirizar a área de R&S Total Baixíssimo Baixo Médio Alto 1 3 6 2 Participação em feiras e congressos pode propiciar uma melhor qualidade do serviço prestado? Total Talvez Acredito Acredito Fortemente 3 5 4 Qual a mais importante qualidade em uma empresa de Recrutamento e Seleção? Total Especialização (Entendimento do negócio) Potencial de suprimento (Volume de candidatos) Proximidade com o Cliente 7 1 4 Quanto você considera um preço justo a se pagar por uma contratação, de qualidade, para cargos de nível Técnico a Gerencial, após garantido o período de experiência? (Expresso em porcentagem do salário total ANUAL da vaga) Total 0.15 0.2 0.25 30% ou acima menos de 10% 4 2 1 2 3 Qual a quantidade anual aproximada de vagas que necessitam preenchimento em sua empresa para o estado de Minas Gerais? Total 1 – 10 11 – 20 41 – 80 8 2 2 BARREIRAS PARA SAÍDA BARREIRAS PARA ENTRADA ALTA BAIXA BAIXA ALTA Lucro elevado e estável Lucro elevado mas possivel- mente instável Lucro baixo e estável Lucro baixo e instável LUCRATIVIDADE BARREIRAS ALTAS DE ENTRADA ESTABILIDADE BARREIRA BAIXA DE SAÍDA BARREIRAS PARA SAÍDA BARREIRAS PARA ENTRADA ALTA BAIXA BAIXA ALTA Lucro elevado e estável Lucro elevado mas possivel- mente instável Lucro baixo e estável Lucro baixo e instável LUCRATIVIDADE BARREIRAS ALTAS DE ENTRADA ESTABILIDADE BARREIRA BAIXA DE SAÍDA BaixaMédiaAltaBaixaMédiaAlta Barreiras p/ Entradaxx Barreiras p/ Saídaxx Rivalidade entre concorrentesxx Poder dos fornecedoresxx Poder dos compradoresxx Disponibilidade de substitutosxx AVALIAÇÃO GERALxx FuturoAtual Processo / Atividade Grau de competência Força Fraqueza Negociação de perfil de vagas com requisitantes; 90 X Divulgação de vagas; 40 X Triagem de currículos; 80 X Convocação de candidatos; 75 X Entrevistas coletivas, individuais e dinâmicas de grupo; 70 X Elaboração de pareceres de entrevista; 80 X Encaminhamento de finalistas para clientes; 80 X Acompanhamento do candidato no período de experiência; 60 X Reposição do candidato (caso não atenda as expectativas). 50 X Nível:ValorSalário Anual Valor cobrado por contratação Porcentagem de vagas Salário Anual Ponderado TécnicoR$ 3,500.00R$ 46,655.00R$ 6,998.2540%R$ 18,662.00 AnalistaR$ 4,500.00R$ 59,985.00R$ 8,997.7520%R$ 11,997.00 EngenheiroR$ 6,000.00R$ 79,980.00R$ 11,997.0020%R$ 15,996.00 SupervisorR$ 8,000.00R$ 106,640.00R$ 15,996.0010%R$ 10,664.00 GerenteR$ 10,000.00R$ 133,300.00R$ 19,995.0010%R$ 13,330.00 R$ 70,649.00 Custo base de Contratação (sob salário annual): Valor Médio Ponderado por contratação: 15%R$ 10,597.35 Porte da Empresa Número de Clientes Número de Contratações Anuais Contratações Anuais Totais Faturamento:% do Faturamento: Grande - Multinacional 13030$317,920.5018.4% Grande - Nacional 31545$476,880.7527.6% Média12448$508,672.8029.4% Pequena20240$423,894.0024.5% Total3651163$1,727,368.05 $143,947.34MENSAL CENÁRIO PROVÁVEL Porte da Empresa Número de Clientes Número de Contratações Anuais Contratações Anuais Totais Faturamento:% do Faturamento: Grande - Multinacional 23060$635,841.0025.0% Grande - Nacional 41560$635,841.0025.0% Média15460$635,841.0025.0% Pequena30260$635,841.0025.0% Total2851240$2,543,364.00 $211,947.00MENSAL CENÁRIO OTIMISTA Porte da Empresa Número de Clientes Número de Contratações Anuais Contratações Anuais Totais Faturamento:% do Faturamento: Grande - Multinacional 13030$317,920.5023.1% Grande - Nacional 21530$317,920.5023.1% Média10440$423,894.0030.8% Pequena15230$317,920.5023.1% Total2851130$1,377,655.50 $114,804.63MENSAL CENÁRIO PESSIMISTA TAXAS G13 CAPM 9,0% 10,00%10,00%5,00% 5,93% >> 9,00% 5,00%1,00 5,0 ANOS 0,00,00,00,03,53,6#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! -43.463158.427125.867366.559448.132 FC 0 FC 1 FC 2 FC 3 FC 4 FC 5 FC 6 FC 7 FC 8 FC 9 0123456789 416.500 -416.500-43.463158.427125.867366.559448.132 R$ 416.500,00863725,141102356,5 PERÍODO VPL= VIÁVEL ! n = 5 ANOS 416500 459963301536175669 -190890 -639022 -639022-639022-639022-639022 PBK= VIÁVEL ! TIR= 25,87%VIÁVEL ! FALSEFALSEFALSEFALSEFALSEFALSETRUETRUETRUETRUE R$ 906.911,4020,35% DRTN= VIÁVEL ! TIRM= 20,35%VIÁVEL ! 416500,00714604,56 1,72 IL= VIÁVEL ! RENT= 71,57%VIÁVEL ! AgroHunt ANÁLISE DE INVESTIMENTOS $298.104,56 TIR MODIFICADA TMA = Taxa livre de risco r f = Financiamento k f =Retorno carteira r m = Taxa anual do CDI = Coeficiente Beta β = VALOR PRESENTE LÍQUIDO PERÍODOS DE PAYBACKTAXA INTERNA DE RETORNO Período máx aceitável = Risco Brasil δ br = 1,72 3,48 ANOS PERÍODOS DE PAYBACK ÍNDICE DE LUCRATIVIDADERENTABILIDADE 3,92 ANOS ANOSANOS TIPONºÍNDICEFÓRMULASdez/14dez/15dez/16dez/17dez/18 1LIQUIDEZ GERAL LG=(AC+RLP)/(PC+PNC)0,81,83,65,46,8 2LIQUIDEZ CORRENTELC=AC/PC1,21,83,65,46,8 3LIQUIDEZ SECALS=(AC-EST)/PC1,21,83,65,46,8 4IDADE MÉDIA DO ESTOQUEIME=EST*360/CMV1 dias1 dias1 dias1 dias1 dias 5GIRO DO ESTOQUEGE = CMV/EST370,50449,14437,35402,92352,97 6PERÍODO MÉDIO COBRANÇAPMC=DR*360/Vendas7 dias7 dias7 dias7 dias7 dias 7PERÍODO MÉDIO PAGAMENTO PMP=Fornecedores*360/COMPRAS #DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! 8GIRO ATIVO TOTALGAT=VL/AT3,433,292,722,021,56 9CICLO OPERACIONALCO=IME+PMC8 dias8 dias8 dias8 dias8 dias 10CICLO DE CAIXACC=CO-PMP#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0!#DIV/0! 11ENDIVIDAMENTO GERALE=(PT/AT)*10080,5%43,8%22,1%16,6%13,0% 12COMPOSIÇÃO ENDIVIDAMENTOCE=(PC/PT)*10069,2%100,0%100,0%100,0%100,0% 13 INDICE DE COBERTURA DE JUROS ICJ=EBITDA/J821,9%4521,8%5371,9%00 14IMOBILIZAÇÃO PATR LÍQUIDOIPL=(Imob/PL)*100168,7%35,4%25,5%13,4%13,8% 15INVESTIMENTO IMOBILIZADOII=Imobue/Imobea-10,0%-11,5%32,7%-13,7%64,0% 16MARGEM LÍQUIDAML=LL/VL3,0%13,8%14,6%18,2%22,3% 17 RETORNO SOBRE INVESTIMENTO ROI=(LL/AT)*10010,1%45,4%39,9%36,6%34,9% 18RETORNO SOBRE PATRIMÔNIOROE=(LL/PL)*10052,1%80,7%51,2%43,9%40,1%AgroHunt RESULTADO LIQUIDEZ ATIVIDADE ESTRUTURA ANÁLISE DOS DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS Impacto Probabilidade Timing Alto 100% 10 Anos Alto 100% 10 Anos Alto 100% 10 Anos Médio 30% 5 Anos Alto 100% 10 Anos Alto 100% 10 Anos Tecnologia Triplicar investimentos em pesquisa agropecuária Gerar 1 milhão de novos empregos para pesquisadores Aumento da demanda de mão de obra especializada para pesquisa Criar programa de acompanhamento de talentos em instituições formadoras. Reduzir pela metade a rotatividade no emprego Aumento da criticidade e exigência da qualificação dos profisionais contratados. Redução do número de contratações e movimentação de profissionais no mercado de traabalho. Aumentar a assertividade do processo de recrutamento, analisando melhor o perfil dos candidatos, provendo um profisional em nível de excelência. Política Econômica Investimentos de 25 % do PIB Brasileiro Investimentos em infra estrutura para o agronegócio Redução de investimentos em infra estrutura para o agronegócio Montitorar projetos de investimentos com impactos provendo mão de obra especializada Políticas internas Triplicar o número de engenheiros formados Aumento do número de profissionais buscando ingressar no mercado de trabalho Criar programa de acompanhamento e desenvolvimento de talentos em instituições formadoras. EconômicoCrescimento da Economia Aumento de demanda e dos preços dos produtos do agronegócio Identificar demandas de mão de obra não atendidas e saturadas do mercado de trabalho SegmentoTendênciasOportunidadesAmeaçasAções Demográfico Crescimento da população mundial Aumento da demanda no mercado do agronegócio Redução da mão de obra disponível na agricultura. Identificar demandas de mão de obra não atendidas e saturadas do mercado de trabalho Dados INFORMAÇÕES DO GRUPO Conveniado: ISBE Uberlândia Curso: MBA em Gestão Empresarial Turma: GE11 Tema: Consultoria em Recrutamento em Seleção Descrição do tema: Empresa de consultoria com foco na área de Recursos Humanos, especializada em Recrutamento & seleção de cargos de liderança. PARTICIPANTES DO GRUPO Código de matricula Nome do Aluno e-mail Telefone Felipe S Fiorentin felipe.s.fiorentin@monsanto.com (34) 91059899 Rodrigo Ferreira Freitas rodrigosupernet@hotmail.com (34) 92189218 João Pretto joao_pretto@cargill.com (34) 91163086 Rudnei Lopes Pimenta rpimenta@angloamerican.com.br (64) 81229877 Raphael Bessa bessa.raphael@gmail.com (34) 91694507 Cicero Moreira cicero_pires@hotmail.com;cipiresmorais@yahoo.com.br (64) 84080916 Marcilene Zanotelli marcilene.zanotelli@santander.com.br;marcilenez@yahoo.com.br (34) 88863855 Jackson Godoi godoyjackson@johndeere.com (64) 92334640 Líder e contato do grupo: Rodrigo Ferreira Freitas mailto:felipe.s.fiorentin@monsanto.commailto:rodrigosupernet@hotmail.commailto:joao_pretto@cargill.commailto:rpimenta@angloamerican.com.brmailto:bessa.raphael@gmail.commailto:cicero_pires@hotmail.com;cipiresmorais@yahoo.com.brmailto:marcilene.zanotelli@santander.com.br;marcilenez@yahoo.com.br Cronograma Cronograma de atividades para realização do PIN Atividades Descrição da atividade Tópico segundo manual do PIN Responsável Status Ínicio Término Entregue Trabalho final 2013 2014 jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez jan fev mar abr mai jun jul ago set out nov dez Observações 1 Apresentação do processo do PIN Orientador 1-Mar 2-Mar 2 Envio do tema Orientador 18-Mar 18-Mar 3 Envio do cronograma detalhado - TEMA Grupo 18-Mar 18-Mar CAMADA ESTRATÉGICA E TÁTICA 4 Definição do negócio 1.5 Resumo executivo 16-Mar 16/03 4 Definição do negócio Grupo 16/03 16/03 4 Definição do negócio 1.6 Índice ou sumário 1-Mar 25-May 4 Definição do negócio Grupo 16/03 16/03 5 Definição de proposito - visão, missão e valores 1.6 Introdução Marcilene Revisar 1-Mar 25-May 5 Definição de proposito - visão, missão e valores Marcilene 16/03 24/03 2.1 Senso de propósito Marcilene Revisar 1-Mar 25-May 2.1.1 Definição do Negócio Marcilene Revisar 1-Mar 25-May 2.1.2 Visão do negócio Marcilene Revisar 1-Mar 25-May 2.1.3 Missão do negócio Marcilene Revisar 1-Mar 25-May 2.14 Filosofia Corporativa Marcilene Revisar 1-Mar 25-May 6 Definição da Análise Ambiental Externa Raphael 1-Mar 25-May 6 Definição da Análise Ambiental Externa Raphael 18/03 30/03 2.2 Análise da ambiente geral Raphael 1-Mar 25-May 2.3 Análise Externa Raphael 1-Mar 25-May 2.4 Macroambiente Raphael 1-Mar 25-May 2.5 Microambiente operacional Raphael 1-Mar 25-May 1-Mar 25-May 7 Definição da Análise de Mercado e Atratividade 2.6 Análise de Mercado Rodrigo 1-Mar 25-May 7 Definição da Análise de Mercado e Atratividade Rodrigo 25/03 25/04 8 Definição da Análise do Consumidor 2.7 Análise de Cliente/Consumidor Rodrigo 1-Mar 25-May 8 Definição da Análise do Consumidor Rodrigo 25/03 25/04 9 Definição da Análise de Concorrentes 2.8 Análise da Concorrência Felipe 1-Mar 25-May 9 Definição da Análise de Concorrentes Felipe 22/03 28/04 2.9 Análise das Cinco Forças Competitivas Felipe 1-Mar 25-May 14 Definição da Cadeia de valor 3.2 Descrição da Cadeia de Valor Rudnei 1-Mar 25-May 14 Definição da Cadeia de valor Cicero 16/03 30/03 15 Definição de Core Business - Portfólio 3.1 Descrição do Core Business Rudnei Entregue 1-Mar 25-May 15 Definição de Core Business - Portfólio Rudnei 16 Definição dos Fatores Críticos de Sucesso Rudnei Entregue 1-Mar 25-May 16 Definição dos Fatores Críticos de Sucesso Rudnei 17 Definição da Análise Ambiental Interna Jackson 1-Mar 25-May 17 Definição da Análise Ambiental Interna Raphael 18/03 30/03 3.3 Análise Ambiental Interna Jackson 1-Mar 25-May 3.4 Análise Ambiental – Diagnóstico Estratégico Jackson 1-Mar 25-May 18 Definição da Análise de SWOT Jackson 1-Mar 25-May 18 Definição da Análise de SWOT Raphael 18/03 30/03 19 Diagnóstico das análises da camadas Tática Felipe 1-Mar 25-May 19 Diagnóstico das análises da camadas Tática Felipe 22/03 28/04 20 Projeção de Cenários 3.5 Definição de Cenários Joao 1-Mar 25-May 20 Projeção de Cenários Joao 21 Outros... Grupo 21 Outros... Grupo 22 Entrega do trabalho escrito Grupo 15-May 1-Jun 22 Entrega do trabalho escrito Grupo 15-May 1-Jun 23 Análise e comentários da segunda parte Orientador 1-Jul 15-Jul 24 Possiveis ajustes Grupo 25 Preparação da apresentação PIN 2 Grupo 26 Apresentação para o orientador Grupo 5-Jul 6-Jul 27 Avaliar e implementar feedbacks Grupo CAMADA OPERACIONAL 28 Definição das ações estratégicas Grupo 29 Definição das projeções financeiras Grupo 30 Envio das projeções financeiras Grupo 1-Aug 1-Aug 31 Definição do modelo de desempenho Grupo 32 Definição da arquitetura organizacional Grupo 33 Definição do modelo de gestão de competência Grupo 34 outros... Grupo 35 Conclusão do trabalho Grupo 36 Ajustes finais Grupo 37 Entrega da 3o parte do trabalho Grupo 1-Sep 15-Sep 38 Análise e comentários da terceira parte Grupo 15-Sep 1-Oct FINALIZAÇÃO DO PROJETO 39 Implementação do ultimos comentários Grupo 40 Harmonização dos capitulos 41 Revisão ortografica, gramatical, ABNT, etc Grupo 42 Envio do documento finalizado Grupo 43 Preparação para apresentação final 44 Apresentação final Grupo 29-Nov 30-Nov Diario de Bordo DIÁRIO DE BORDO Data Conteúdo da mensagemElaborado Enviado / Comunicado Rivalidade de Porter Atual Futuro Baixa Média Alta Baixa Média Alta Barreiras p/ Entrada x x Barreiras p/ Saída x x Rivalidade entre concorrentes x x Poder dos fornecedores x x Poder dos compradores x x Disponibilidade de substitutos x x AVALIAÇÃO GERAL x x Ambiente interno Processo / Atividade Grau de competência Força Fraqueza Negociação de perfil de vagas com requisitantes; 90 X Divulgação de vagas; 40 X Triagem de currículos; 80 X Convocação de candidatos; 75 X Entrevistas coletivas, individuais e dinâmicas de grupo; 70 X Elaboração de pareceres de entrevista; 80 X Encaminhamento de finalistas para clientes; 80 X Acompanhamento do candidato no período de experiência; 60 X Reposição do candidato (caso não atenda as expectativas). 50 X Macroambiente Segmento Tendências Impacto Oportunidades Ameaças Ações Probabilidade Timing Demográfico Crescimento da população mundial Alto Aumento da demanda no mercado do agronegócio Redução da mão de obra disponível na agricultura. Identificar demandas de mão de obra não atendidas e saturadas do mercado de trabalho 100% 10 Anos Econômico Crescimento da Economia Alto Aumento de demanda e dos preços dos produtos do agronegócio Identificar demandas de mão de obra não atendidas e saturadas do mercado de trabalho 100% 10 Anos Políticas internas Triplicar o número de engenheiros formados Alto Aumento do número de profissionais buscando ingressar no mercado de trabalho Criar programa de acompanhamento e desenvolvimento de talentos em instituições formadoras. 100% 10 Anos Reduzir pela metade a rotatividade no emprego Médio Aumento da criticidade e exigência da qualificação dos profisionais contratados. Redução do número de contratações e movimentação de profissionais no mercado de traabalho. Aumentar a assertividade do processo de recrutamento, analisando melhor o perfil dos candidatos, provendo um profisional em nível de excelência. 30% 5 Anos Política Econômica Investimentos de 25 % do PIB Brasileiro Alto Investimentos em infra estrutura para o agronegócio Redução de investimentos em infra estrutura para o agronegócio Montitorar projetos de investimentos com impactos provendo mão de obra especializada 100% 10 Anos Tecnologia Triplicar investimentos em pesquisa agropecuária Gerar 1 milhão de novos empregos para pesquisadores Alto Aumento da demanda de mão de obra especializada para pesquisa Criar programa de acompanhamento de talentos em instituições formadoras. 100% 10 Anos SWOT Oportunidades: Restrições: Cap. Ofensiva: Aumento da demanda no mercado do agronegócio 40 10 340 40 40 10 40 30 30 30 1430 Aumento de demanda e dos preços dos produtos do agronegócio 40 10 30 40 10 40 40 40 30 Aumento do número de profissionais buscando ingressar no mercado de trabalho 50 10 40 50 10 50 50 20 20 Aumento da criticidade e exigência da qualificação dos profisionais contratados. 30 50 50 50 10 50 50 40 50 Investimentos em infra estrutura para o agronegócio 20 10 40 20 10 10 10 40 40 Aumento da demanda de mão de obra especializada para pesquisa 20 50 50 40 10 40 40 40 50 Ameaças: Crise: Cap. Defensiva: Redução da mão de obra disponível na agricultura. 50 40 120 50 0 0 0 0 30 50 260 Redução do número de contratações e movimentação de profissionais no mercado de traabalho. 20 10 50 0 0 0 0 30 50 Divulgação de vagas; Reposição do candidato Negociação de perfil de vagas com requisitantes; Triagem de currículos; Convocação de candidatos; Entrevistas coletivas, individuais e dinâmicas de grupo; Elaboração de pareceres de entrevista; Encaminhamento de finalistas para clientes; Acompanhamento do candidato no período de experiência; Fraquezas: Forças: Oportunidades:Restrições:Cap. Ofensiva: Aumento da demanda no mercado do agronegócio401040401040303030 Aumento de demanda e dos preços dos produtos do agronegócio401030401040404030 Aumento do número de profissionais buscando ingressar no mercado de trabalho 501040501050502020 Aumento da criticidade e exigência da qualificação dos profisionais contratados. 305050501050504050 Investimentos em infra estrutura para o agronegócio201040201010104040 Aumento da demanda de mão de obra especializada para pesquisa205050401040404050 Ameaças:Crise:Cap. Defensiva: Redução da mão de obra disponível na agricultura.50405000003050 Redução do número de contratações e movimentação de profissionais no mercado de traabalho. 20105000003050 Divulgação de vagas; Reposição do candidato Negociação de perfil de vagas com requisitantes; Triagem de currículos; Convocação de candidatos; Entrevistas coletivas, individuais e dinâmicas de grupo; Elaboração de pareceres de entrevista; Encaminhamen to de finalistas para clientes; Acompanhamento do candidato no período de experiência; Fraquezas:Forças: 340 120 1430 260 CD dez/14dez/15dez/16dez/17dez/18 1 (+) RECEITA BRUTA DE VENDAS1.247.6611.746.7261.921.3982.190.3942.584.665 2 (−) DEDUÇÕES (−) IMPOSTOS SOBRE O FATURAMENTO 2.1 (−) DEDUÇÕES IMPOSTOS -62.383-87.336-96.070-109.520-129.233 2.2 (−) DEDUÇÕES COMISSÕES -24.953-34.935-38.428-43.808-51.693 3 (=) RECEITA OPERACIONAL LÍQUIDA1.160.32593,0%1.624.455 93,0% 1.786.901 93,0% 2.037.067 93,0% 2.403.739 93,0% 4 (=) CUSTO PRODUTOS, MERCADORIAS E SERVIÇOS-370.500-485.067-529.021-565.353-604.228 4.1 (−) PESSOAL DE PRODUÇÃO-370.500-485.067-529.021-565.353-604.228 4.2 (−) COMPRAS / INSUMOS00000 4.3 (−) FRETES / EMBALAGENS00000 5 (=) LUCRO BRUTO789.82568,1%1.139.388 70,1% 1.257.879 70,4% 1.471.714 72,2% 1.799.511 74,9% 6 (−) DESPESAS REGULARES -743.079-824.445-886.311-947.201-1.022.371 6.1 (=) DESPESAS ADMINISTRATIVAS -384.550-441.696-472.615-505.698-541.097 6.1.1 (−) PESSOAL ADMINISTRATIVO-331.750-385.200-412.164-441.015-471.887 6.1.2 (−) TERCEIRIZAÇÃO E OUTROS EMPREGADOS00000 6.1.3(−) ALUGUEIS / CONDOMÍNIOS / IPTU-52.800-56.496-60.451-64.682-69.210 6.2 (−) DESPESAS VENDAS / MARKETING-126.699-135.589-145.134-155.389-166.380 6.2.1 (−) PERDAS COM INADIMPLÊNCIA-699-769-876-1.034-1.220 6.3 (−) DESPESAS GERAIS-219.000-234.330-250.733-268.284-287.064 6.4 (−) DEPRECIAÇÃO E AMORTIZAÇÃO-12.830-12.830-17.830-17.830-27.830 7 (=) LUCRO DAS ATIVIDADES REGULARES 46.7464,0%314.944 19,4% 371.568 20,8% 524.512 25,7% 777.140 32,3% (=) EBITDA 59.5765,1%327.774 20,2% 389.398 21,8% 542.342 26,6% 804.970 33,5% 8 (+/−) RESULTADO FINANCEIRO-997-7.249-7.24900 8.1 (+) RECEITAS FINANCEIRAS6.2520000 8.2 (−) FINANCIAMENTOS-7.249-7.249-7.24900 9 (=) LUCRO ANTES DO IR 45.749307.695364.319524.512777.140 10 (−) IMPOSTOS SOBRE O LUCRO 24% -11.387-83.342-102.631-154.686-240.642 11(=)LUCRO LIQUIDO DO EXERCÍCIO 34.3623,0%224.353 13,8% 261.688 14,6% 369.827 18,2% 536.498 22,3% 12(=)NOPAT 35.360231.602268.937369.827536.498 13(=)EVA 27.887223.519257.061363.981523.723 DESCRIÇÃO ANO IIIANO IVANO VANO IANO II DEMONSTRATIVO DE RESULTADOS PROJETADOS AgroHunt CDDESCRIÇÃOATÉ MÊS 1 dez/14dez/15dez/16dez/17dez/18 1(+)TOTAL DAS ENTRADAS1.473.9601.736.0461.908.8822.175.2492.565.760 1.1RECEITA DE VENDAS / SERVIÇOS1.222.7081.736.0461.908.8822.175.2492.565.760 1.2CAPITAL DE GIRO245.000 1.3JUROS DOS INVESTIMENTOS6.2520000 VALOR INVESTIDO416.500 2(−) TOTAL DAS SAÍDAS-416.500-1.272.423-1.577.619-1.783.015-1.808.690-2.117.629 2.1(=)DESPESAS COM PRODUÇÃO00000 2.2(=)DESPESAS C/ COMERCIALIZAÇÃO00000 2.3(=)DESPESAS COM SERVIÇOS-24.953-34.935-38.428-43.808-51.693 2.4(=)DESPESAS COM PESSOAL-10.000-702.250-870.267-941.185-1.006.368-1.076.114 2.5(=)DESPESAS ADMINISTRATIVAS-20.000-397.800-425.646-455.441-487.322-521.435 2.6(=)INVESTIMENTOS ATIVOS FIXOS-124.00000-50.0000-100.000 2.7(=)INVESTIMENTOS FINANCEIROS-246.00000000 2.8(=)INVESTIM PRÉ-OPERACIONAIS-16.50000000 2.9(=)DESPESAS TRIBUTARIAS-63.337-152.690-193.879-251.192-348.386 2.10(=)DESPESAS FINANCEIRAS-84.082-84.082-84.08200 2.11(=)DIVIDENDOS0-10.000-20.000-20.000-20.0003 (=) FLUXO DE CAIXA DO PERÍODO-416.500201.537158.427125.867366.559448.132 3.1(+)SALDO ANTERIOR201.537359.964485.831852.390 4(=)SALDO ACUMULADO201.537359.964485.831852.3901.300.522 FLUXO DE CAIXA PROJETADO INVETI-MENTO INICIAL ANO VANO IVANO IANO IIANO III ANO IANO IIANO IIIANO IVANO VANO IANO IIANO IIIANO IVANO V CD DESCRIÇÃO dez/14dez/15dez/16dez/17dez/18CD DESCRIÇÃO dez/14dez/15dez/16dez/17dez/18 1ATIVO2PASSIVO + PATRIMÔNIO LIQUIDO 1.1ATIVO CIRCULANTE2.1PASSIVO 1.1.1 (+) CAIXA E EQUIVALENTES DE CAIXA201.537359.964485.831852.3901.300.5222.1.1PASSIVO CIRCULANTE 1.1.2 (+) DUPLICATAS A RECEBER24.95334.93538.42843.80851.6932.1.1.1 (+) SALÁRIOS E ENCARGOS A PAGAR61.00065.27069.83974.72879.959 1.1.3 (+) ESTOQUES1.0001.0801.2101.4031.7122.1.1.2 (+) IMPOSTOS E TAXAS10.43331.45637.34051.98975.876 1.1.4 (+) IMPOSTOS A RECUPERAR000002.1.1.3 (+) FORNECEDORES00000 1.1.5 (+) OUTROS ATIVOS CIRCULANTES000002.1.1.4 (+) CONTAS A PAGAR33.15035.47137.95340.61043.453 1.1 (=) TOTAL DOS ATIVOS CIRCULANTES227.490395.979525.468897.6011.353.9272.1.1.5 (+) EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS84.08284.082000 1.2ATIVO NÃO CIRCULANTE2.1.1 (=) TOTAL DO PASSIVO CIRCULANTE188.665216.279145.132167.327199.287 1.2.1REALIZÁVEL A LONGO PRAZO000002.1.2 (=) PASSIVO NÃO CIRCULANTE84.0820000 1.2.1.1 (+) DUPLICATAS A RECEBER000002.1.2.1 (+) EMPRÉSTIMOS E FINANCIAMENTOS84.0820000 1.2.1.2 (+) OUTROS000002.1.2.2 (+) OUTROS00000 1.2.2INVESTIMENTOS000002.1.2 (=) TOTAL DO NÃO CIRCULANTE84.0820000 1.2.2.1 (+) INVESTIMENTOS000002.1 (=) TOTAL DO PASSIVO272.747216.279145.132167.327199.287 1.2.3IMOBILIZADOS111.17098.340130.510112.680184.8502.2(=)TOTAL DO PATRIMÔNIO LIQUIDO65.914278.040510.846842.9541.339.490 1.2.3.1 (+) IMOBILIZADOS124.000124.000174.000174.000274.0002 (=) TOTAL PASSIVO + PATRIM LIQUIDO338.660494.319655.9781.010.2811.538.777 1.2.3.2 (−) DEPRECIAÇÃO E AMORTIZAÇÃO-12.830-25.660-43.490-61.320-89.150 1.2.4INTANGÍVEIS00000 00000 1.2 (=) TOTAL DO NÃO CIRCULANTE111.17098.340130.510112.680184.850 1 (=) TOTAL DO ATIVO338.660494.319655.9781.010.2811.538.777 PASSIVOS + PATRIMONIO LIQUIDOATIVOS BALANÇO PATRIMONIAL PROJETADO AgroHunt
Mais conteúdos dessa disciplina
Captura de tela 2025-09-24 144957- ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS 4
- Análise Estratégica Organizacional
- Captura de tela de 2025-09-17 15-46-02
- Prova senac Comunicação Institucional
- Formalização no Desenho Organizacional
- Nome dado à especialização horizontal na organização através da criação de áreas para cuidar de atividades organizacionais
- O organograma corresponde à representação gráfica da organização formal de uma organização
- Tendências Organizacionais Atuais
- 2Administração aplicada
- 7. Uma das etapas mais importantes do planejamento de um arquivo é o diagnóstico. Ο diagnóstico, portanto, é parte da gestão documental. Assinale a...
- estruturas estaticas e dinamicas em C quais são
- Aula 3 1 Sobre cultura organizacional, assinale a alternativa correta: A A estrutura de uma organização está diretamente ligada à sua cultura organiza
- A empresa TransPorte Logística Integrada, após ser adotada por um órgão externo de controle, foi orientada a aprimorar suas práticas de governança e t
- O que caracteriza a estrutura organizacional baseada em equipes? 1 A separação total entre as equipes sem colaboração 2 A centralização de todas as...
- Qual das seguintes estruturas organizacionais é caracterizada por uma cadeia de comando vertical? 1 Estrutura matricial 2 Estrutura em rede 3 Estru...
- Qual é o principal objetivo das técnicas de Organização, Sistemas e Métodos (OSM)? 1 Melhorar a eficiência dos processos organizacionais. 2 Focar a...
- As estruturas organizacionais influenciam como 0 processo decisório é originado e efetivado, pois as tomadas de decisões podem estar concentradas nos
- Nas organizações contemporâneas, o papel da Gestão de Pessoas vai muito além das tarefas administrativas, ela atua como agente estratégica, responsáve
- Ler em VOZ alta Durante um treinamento sobre estrutura organizacional, os colaboradores de uma empresa foram convidados a refletir sobre os diferentes
- o falarmos de estrutura organizacional de uma empresa, englobamos ideias de como está organizada e administrada determinada empresa. Nesta estrutur...
- TELE AULA 3Em uma organização, o sistema de autoridade resulta na distribuição do poder na estrutura organizacional. É correto afirmar que existem ...
- Pergunta 4 A figura a seguir mostra a departamentalização de uma empresa de usinagem industrial: Essa departamentalização é classificada com...
- Exercício de fixação - Tema 15 CI
- COM EXTERIOR I
