IPOG-PLANEJAMENTO E GESTÃO FINANCEIRA (2)

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Gestão de Obras
Módulo: Planejamento e Gestão Financeira
Professor: Cel Villarinho, M.Sc.
02GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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Módulo: Planejamento e Gestão Financeira
IPOG - INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E GRADUAÇÃO
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03GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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Sumário
Apresentação
Objetivos
Conceitos iniciais
Custos
Riscos
Gestão orçamentária, demonstrações financeiras e
avaliação de investimentos
Governança corporativa e liderança estratégica
Sumário
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65
04GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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exercício a ser realizado.
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merece destaque ou advertência.
Glossário de Ícones
05GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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Apresentação
O Setor da construção civil absorve um número expressivo de mão de 
obra, porém a mesma se encontra despreparada para os desafios dos novos 
tempos. O Setor, que é responsável por uma parte bastante significativa do 
PIB gerado no Brasil, vem crescentemente assumindo seu papel na trans-
formação desta realidade.
O mercado está cada vez mais competitivo e as margens dos novos negó-
cios cada vez menores. Tais fatores exigem dos profissionais, da área gestão 
de obras, maior domínio dos temas específicos, assim como maior precisão 
na elaboração de trabalhos que envolvam tais conhecimentos.
A Gestão de Obras atualmente extrapola as barreiras das obras e dos 
canteiros das obras, pois construir sem controle efetivo de custos, sem pla-
nejamento, sob riscos de patologias e desempenho aquém das necessidades 
dos clientes, potencializam os erros e consomem os resultados. A conexão 
com os novos princípios de gestão, aplicados à construção civil, exige novos 
modelos mentais, novos conhecimentos e aprimoramento de tantos outros, 
já adquiridos, imprescindíveis para o mercado atual e para profissionais que 
nele atuam.
06GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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Objetivos
› Capacitar o aluno a gerenciar o processo de execução de obras, através 
das boas práticas e ferramentas, visando a sua aplicação para a definição 
e acompanhamento do custo de um empreendimento, do planejamento e 
controle da construção.
›	 Aplicar os conhecimentos de gestão propostos na ementa do curso, 
utilizando-se de ferramentas compatíveis com a sistematização do mesmo, 
e sua comprovação em campo através de controles, medições e feedbacks, 
para melhoria e obtenção de resultados satisfatórios.
›	 Analisar o empreendimento sob os aspectos econômicos e financei-
ros, capacitando os alunos acerca dos métodos de avalições de resultado e 
viabilidade do empreendimento.
›	 Capacitar o aluno para gestão de pessoas (operários, parceiros, pro-
jetistas e clientes, dentre outras), preparando-o para uma atitude inovadora 
de liderança, para negociação de expectativas, desenvolvimento e aprimo-
ramento de equipes e gestão de conflitos, visando o melhor resultado.
07GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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1. Conceitos iniciais
Objetivos
Realizar o planejamento financeiro, com base na análise de mercado e 
indicadores econômico-financeiros.
Ter informações de qualidade é uma missão crítica.
Premissas
"Precisamos evitar o grande abraço de afogado." (Zeina Latif)
Por mais complexo que esse processo possa parecer, um gestor precisase 
familiarizar com a movimentação financeira da sua empresa paraassegurar 
o equilíbrio das contas, planejar investimentos e, assim, podercrescer de 
forma organizada e sustentável.
Road Map:
• Conceitos de economia e planejamento financeiro
• Custos
• Riscos
• Gestão orçamentária e financeira
• Demonstrações financeiras
• Avaliação de projetos e investimentos
• Visão global de planejamento financeiro
• Compliance financeiro
• Liderança e ética
• Atividade final
Questão Norteadora:
Qual a realidade das análises econômico-financeiras nas empresas nos 
dias de hoje?
08GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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7 fatores que estão dentro da macroeconomia:
• Inflação
• Renda Nacional
• Taxa de Juros
• Nível de poupança
• Investimentos
• Balança de pagamentos
• Desemprego
Microeconomia – Os três princípios para a tomada de decisão
• Comportamento dos consumidores de um determinado nicho;
• Comportamento dos produtos do nicho escolhido;
• O ambiente onde os produtos desse nicho são negociados, bem como 
a concorrência.
O básico do Planejamento Financeiro:
• Ter um Cachorro
• Ter um Filho
• Ter uma Empresa
Planejamento Financeiro Metodologia:
• Análise SWOT
• Ciclo PDCA
• 5W2H
09GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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“O sucesso financeiro do negócio é sempre medido por sua 
capacidade de cobrir custos iniciais, alcançar a lucratividade e 
manter o fluxo de caixa positivo”
Saúde financeira da empresa:
É essencial que o empreendedor tenha conhecimento dos gastos e ganhos 
da empresa!
Para isso, um bom planejamento financeiro permite que o empreendedor 
tenha conhecimento e controle do seu negócio.
2. Custos
O que é custo?
As diferentes contabilidades:
• Financeira
• Custos
• Gerencial
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Objetivo da contabilidade gerencial:
Auxílio no processo de tomada de decisão empresarial, gerando informa-
ção para:
• Formação de preços de venda dos produtos ou serviços;
• Descontinuidade de produtos não rentáveis ou incentivo ao incremento 
de venda de produtos de alta rentabilidade;
• Produção interna vs. aquisição de terceiros de componentes ou ser-
viços;
• Mudanças em processos produtivos, visando redução de custos.
Antigamente:
Contabilidade
Preço Custo + Lucro
Ontem:
Controle
Lucro Preço - Custo
Hoje:
Gerenciamento
Custo Preço - Lucro
Estrutura de custos em empresas:
As empresas não fazem gestão de custos, mas sim gestão de gastos. 
Sabem quanto gastou, mas não sabem onde ou porque gastou. Com a glo-
balização as empresas precisam enxugar as gorduras, afim de realizar um 
bom planejamento.
11GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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Investimentos
São gastos ativados em função de sua vida útil. Ficam temporariamente 
"congelados" no ativo da organização. São gradualmente "descongelados" e 
incorporados aos custos e despesas.
Exemplos:
• Veículo;
• Máquina industrial;
Custos Diretos
São aqueles que podem ser apropriados diretamente aos produtos fabri-
cados, porque há uma medida objetiva de seu consumo na fabricação.
Exemplos:
• Matéria Prima;
• Material de Embalagem;
• Mão-de-obra direta;
12GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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• Depreciação do equipamento;
• Energia elétrica consumida nas máquinas;
Custos Indiretos
São os custos que dependem de cálculos, rateios ou estimativas para 
serem apropriados aos diferentes produtos, portanto, são os custos apropria-
dos indiretamente aos produtos. O parâmetro utilizado para as estimativas 
é chamado de base ou critério de rateio.
Exemplos:
• Depreciação de equipamentos que são utilizados na fabricação de mais 
de um produto;
• Salários dos chefes de supervisãode equipes de produção; 
• Aluguel da fábrica;
• Material de limpeza consumido na fábrica;
• Energia elétrica da iluminação da fábrica;
Custos Fixos
São aqueles cujos valores são os mesmos qualquer que seja o volume de 
produção da empresa. São fixos em relação ao volume de produção, mas 
podem variar de valor no decorrer do tempo.
Exemplos:
• Aluguel da fábrica: mesmo quando sofre reajuste em determinado 
mês, não deixa de ser considerado um custo fixo, uma vez que terá o mesmo 
valor qualquer que seja a produção do mês.
Custos Variáveis
São aqueles cujos valores se alteram em função do volume de produção 
da empresa. Se não houver quantidade produzida. O custo variável será nulo. 
Os custos variáveis aumentam à medida que aumenta a produção.
Exemplo:
• Matéria-prima consumida
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Despesas Fixas e Variáveis
As despesas também podem ser classificadas como despesas fixas e des-
pesas variáveis, porém são definidas como tal em relação ao volume de 
vendas.
Exemplo: as comissões de vendas são despesas variáveis, pois, seu valor 
varia com o volume das vendas. Já o aluguel do escritório da administração 
é uma despesa fixa porque não depende do volume de produção.
Depreciação
A depreciação indica o quanto do valor de um ativo foi utilizado. A de-
preciação irá ajudar um investidor pessoa física ou empresa compreender 
onde seus ativos serão melhor alocados, afim de agregar maior valor para 
a empresa ou para seus investimentos.
Exemplo: se você espera que um bem tenha uma vida útil de 5 anos, com-
prou ele por R$60 mil, tem uma taxa de depreciação de 20% e irá vender o 
ativo ao final do quarto ano de utilização, o valor residual será de R$12 mil 
e o valor depreciado será de R$48 mil.
Desembolso
Consiste no pagamento do bem ou serviço, independente de quando o 
produto o serviço foi ou será consumido (princípio da competência). O de-
sembolso pode ocorrer com pagamento em dinheiro ou com a entrega de 
algum outro bem (troca).
Perdas e Desperdícios
Perdas – Gastos anormais e involuntários que não geram receitas ou bens. 
Para se configurar uma perda, o gasto tem que caracterizar as duas coisas 
ao mesmo tempo.
Desperdícios – Gastos incorridos na produção ou na geração de receitas 
que possam ser eliminados sem afetar a qualidade ou a quantidade dos 
bens produzidos.
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Gestão de Custos
• Classificação de gastos
Pedido:
Classifique os elementos seguintes da planilha, referente a uma fábrica, 
em: despesas fixas (DF), custos fixos (CF), despesas variáveis (DV), custos 
variáveis (CV), investimento (I) e perdas (P).
Solução:
Elemento CV CF DV DF I
Comissões sobre vendas x
Consumo de açúcar em fábrica de doces x
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Energia elétrica - consumo da área 
administrativa
x
Energia elétrica - consumo da área industrial x
Fretes de entrega x
Aquisição de veículos para entrega x
Fretes de insumos produtivos x
Gastos com depreciação da fábrica x
Gastos com depreciação de computadores das 
lojas
x
Gastos com manutenção fabril x
Compra de máquina industrial x
Gastos com seguro da fábrica x
Gastos com seguro das lojas x
Gastos com supervisão da linha de produção x
Leasing (aluguel) de veículos administrativos x
Limpeza e conservação das lojas x
Consumo de matéria prima no processo fabril x
Consumo de material de escritório x
Salários e encargos administrativos x
Combustível gasto por vendedores x
Estrutura de custos em empresas comerciais:
Fornecedores > Empresa Comercial (compra, mantem estoque, vende, 
agrega valor) > Clientes
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Estrutura de custos em empresas industriais:
Efeitos de custos e despesas no resultado:
• CMV = EI + C - EF
• CPV = EI + (In + MOD + GGF) – EF
• CSV = Sin + (MOD + GDS + GIS) – Sfi
Efeitos de custos e despesas no resultado:
• Fábrica de Pão de Queijo
Pedido:
1. Determine o custo unitário da bandeja no ano anterior.
2. Em março deste ano, o cliente supermercado Tem De Tudo propôs um 
contrato, no qual compraria 300 bandejas adicionais por mês, a um preço de 
R$21,00 por bandeja. Deveria o Sr Oswaldo aceitar esse contrato? Por quê?
17GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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Solução:
• Custo Unitário Bandeja: R$ 32,10
Informações de custos para tomada de decisão
Tratamento e avaliação dos principais itens de custos
• Custo de material direto
• Custo de mão de obra
• Custos indiretos de fabricação
Material Direto
Todo material integrante do produto acabado que possa ser convenien-
temente atribuído às unidades específicas: por exemplo, a matéria prima 
utilizada na confecção de um produto qualquer.
Há dois problemas principais em Contabilidade de Custo com relação aos 
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materiais diretos:
• Como deve ser contabilizado seu custo de aquisição 
• Como deve ser avaliada a saída de material para a produção
Custo de Aquisição
Este custo compreende todos os gastos efetivamente incorridos para a 
colocação dos materiais em condições de uso, ou seja:
• O valor de aquisição dos materiais, incluídos todos os impostos inci-
dentes sobre a compra e excluindo todos os impostos recuperáveis.(obs: no 
caso do IPI é necessário verificar se o produto acabado esta sujeito a este 
imposto na sua venda, se não for deve ser embutido no custo de aquisição 
do material).
• Fretes e seguros, caso o produto seja sujeito a estas despesas, também 
verificando a existência de impostos recuperáveis, no caso do frete.
• Os descontos incondicionais obtidos e abatimentos sobre as compras 
concedidos pelo fornecedor.
Exemplo de aplicação:
Supõe a compra de uma determinada matéria-prima no valor de R$ 
20.000,00. Sobre essa aquisição incidiram IPI de 10% excluso e ICMS de 
18%, PIS 1,65%, COFINS 7,6% inclusos e ainda a empresa pagou frete no valor 
de R$ 2.000,00 com ICMs 12%, PIS 1,65%, COFINS 7,6% incluso no valor da 
prestação do serviço.
Valores desembolsados na aquisição R$
Matéria-prima 20.000,00
IPI 10% destacado na Nota Fiscal 2.000,00
Frete pessoa jurídica 2.000,00
Total 24.000,00
19GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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Módulo: Planejamento e Gestão Financeira
Custo de Aquisição da Matéria-Prima Valor
Valor de aquisição 20.000,00
(-) ICMs recuperável (18%) (3.600,00)
(-) Pis a compensar (1,65%) (330,00)
(-) Cofins a compensar(7,6%) (1.520,00)
(+) Frete 2.000,00
(-) ICMs recuperável do frete (12%) (240,00)
(-) Pis a compensar (1,65%) (33,00)
(-) Cofins a compensar (7,6%) (152,00)
Valor considerado como custo da matéria-prima 16.125,00
Mão de Obra
Mão-de-Obra Direta (MOD):
Mão-de-Obra Direta é o gasto relativo ao pessoal que trabalha diretamente 
na produção, sendo possível a averiguação do tempo dispendido na elabora-
ção do produto e, portanto, é um gasto cujo valor é apropriável a este sem 
a necessidade de utilizar qualquer critério de rateio.
Mão-de-Obra Indireta (MOI):
Os gastos relativos ao pessoal da produção que necessitam de algum 
critério de rateio para a sua apropriação ao produto são classificados como 
Mão-de-Obra indireta (MOI). Como por exemplo, o salário do Supervisor da 
fábrica ou do pessoal da manutenção, da limpeza e etc. que dentro dos 
elementos de custo classifica-se como Custos Indiretos de Fabricação (CIF).
Cálculo do custo da Mão-de-Obra:
Os encargos sociais pagos sobre o valor do salário percebido pelos fun-
cionários são:
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INSS 20,0%
Terceiros (SENAI, SESI, Sal. Educação, INCRA, Sebrae) 5,8%
Seguro Acidente de Trabalho (Varia c/ grau de risco) 1,0%
FGTS – Fundo de Garantia por Tempo de Serviço 8,0%
* Foto de Breakingpic no Pexels.
Direitos trabalhistas básicos:
• Salário mensal
• Hora Extra (se trabalhada)
• 13º Salário (1/12)
• Férias (1/12)
• Adicional de Férias de Férias (1/3 calculado sobre as férias)
Exemplo de Aplicação:
Supõe-se que uma empresa tenha uma folha de pagamento do pessoal 
da produção (MOD) com valor base de R$ 10.000,00. Nesse período foram 
trabalhadas 100 horas extras. Qual o valor do custo dessa mão-de-obra que 
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será agregada ao custo de produção de um determinado produto? 
Supondo que a empresa produza somente um tipo de produto e que incor-
reu nos seguintes custos, além da MOD calculada acima, para uma produção 
de 10.000 unidades.
• Matéria-Prima: 10.000,00
• CIF: 5.000,00
Situação 1: Se a empresa não considerar como custo as férias e o 13º salário 
proporcional, o custo unitário de seu produto seria:
Matéria-Prima 10.000,00
MOD 22.669,31
CIF 5.000,00
Custo Total de produção 37.669,31
Divido por 10000 un
Custo unitário R$ 37,67
22GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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Situação 2: Vamos considerar que a empresa adote a política de dar férias 
coletiva ao seu pessoal no final do ano e que nesse período fossem pagos as 
férias e o 13º salário e que os componentes do custo se mantivessem sem 
alteração nesse período. Então, a empresa apresentaria um custo unitário 
de seu produto de R$ 37,67 de Janeiro a Novembro. Suponha ainda, que a 
empresa trabalhe com uma margem de lucro sobre o custo de 50%, então 
seu preço de venda seria de R$ 56,50 (37,67 + 50%). No mês de Dezembro 
a empresa teria que recalcular seu custo de produção em virtude das Férias 
e do 13º salário.
Matéria-Prima 10.000,00
MOD - 13º Salário 22.669,31
MOD - Férias + 1/3 30.225,74
CIF 5.000,00
Custo Total de produção 67.895,05
Divido por 10000 un
Custo unitário R$ 67,89
Preço de venda passaria a ser de R$ 101,83 (67,89 + 50%)
Situação 3: O preço de venda teria uma alta de 80,23% (101,83/56,50) só 
pelo fato de a empresa não ter levado em conta de que o direito as férias e 
ao 13º salário são conquistados pelos funcionários a cada mês trabalhado, 
devendo ser computados no custo do produto mês a mês e não na época 
de seu pagamento. 
Matéria-Prima 10.000,00
MOD 27.077,19
CIF 5.000,00
Custo Total de produção 42.077,19
Divido por 10000 un
Custo unitário R$ 42,08
23GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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Módulo: Planejamento e Gestão Financeira
Preço de venda passaria a ser de R$ 63,12 (42,08 + 50%)
Custos Indiretos de Fabricação (CIF)
Todos os gastos em que a empresa incorre para a produção e que não 
estejam enquadrados como gastos com Material Direto ou Mão-de-obra 
Direta são denominados Custos Indiretos de Fabricação (CIF).
Exemplo:
• Material indireto, salários da supervisão (MOI)
• Seguros da fábrica, energia elétrica gasta na iluminação da fábrica ou 
nas máquinas que não tenham medidor
• Aluguel da fábrica
• Depreciação das máquinas e dos equipamentos da produção
• Depreciação do galpão
• Combustível consumido na produção, etc. 
Sistema de custeio e alocação de custos e despesas
Finalidades:
• Apurar custos e resultado (contábil e gerencial)
• Gerar informações para o processo de decisão (gerencial)
• Gerar informações para o processo de controle (gerencial)
Sistema de custeio por absorção
• Todos os custos (fixos, variáveis, diretos e indiretos) são apropriados 
aos produtos.
• Não é um bom sistema para fins gerenciais.
• Apropria custos indiretos por rateio.
• Os resultados apresentados são influenciados pelo volume da pro-
dução.
• Leva a decisões de produzir mais do que se vende.
• Não identifica a margem de contribuição.
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Indústria de brindes
Sistema de custeio variável
• Somente são apropriados como custos de fabricação os custos va-
riáveis.
• Não necessita de critérios de rateios. Os custos fixos são considerados 
como despesa.
25GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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Módulo: Planejamento e Gestão Financeira
• Os resultados apresentados são influenciados pelo volume da pro-
dução.
• Identifica a margem de contribuição unitária e global.
• Indicado para decisões realizadas a curto prazo.
26GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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Módulo: Planejamento e Gestão Financeira
• Fábrica de Manteiga
Pedido:
Construa o DRE com base no custeio variável.
Solução:
Análises gerenciais
• Análise das relações custo/volume/lucro:
É uma ferramenta utilizada para projetar o lucro obtido aos diversos níveis 
possíveis de produção e vendas, bem como para analisar os impactos cau-
sados sobre o lucro, quando da alteração no preço de venda, nos custos ou 
nas quantidades vendidas, ou em ambos.
Esta análise está baseada no Custeio Variável e, através dela, pode-se 
estabelecer qual o volume necessário de produção e vendas para que a 
empresa não incorra em prejuízo.
Para determinar a quantidade mínima que a empresa necessita produzir 
e vender para que não incorra em prejuízo. Utiliza-se o conceito de Ponto de 
Equilíbrio (Break-Even Point).
• Margem de Contribuição:
É a diferença entre o valor da receita e o dos gastos variáveis. Esse valor 
deve ser superior aos gastos fixos para formar o lucro; sendo a margem 
27GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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de contribuição unitária (MCu) o valor que cada unidade de produto vendida 
contribui para a cobertura dos gastos fixos e para a formação do lucro.
Comparando resultados:
• Ponto de Equilíbrio:
Nada mais do que uma situação em que a empresa não apresenta lucro 
nem prejuízo. Essa situação é obtida quando se atinge um nível de vendas 
no qual as receitas geradas são suficientes apenas para cobrir os custos e 
as despesas.
O Ponto de Equilíbrio [PE (Q)], em unidades, resulta da divisão da soma dos 
Custos e Despesas Fixas pela Margem de Contribuição Unitária (Mcu).
28GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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Módulo: Planejamento e Gestão Financeira
PE (Q) = Custo Fixos + Despesas Fixas
 Margem de Contribuição Unitária 
Exemplo de Aplicação:
A Cia Sem Dúvida produz e comercializa 500 unidades/mês. Considere os 
dados da empresa abaixo.
Aluguel da fábrica R$ 8.000,00
Consumo de MD R$ 10.000,00
Salários fixos R$ 20.000,00
Comissão de vendas 10% preço
Preço de venda R$ 100,00
Pedido: 
 › Qual o ponto de equilíbrio da empresa?
 › E se o aluguel aumentar em $7.000,00? 
 › E se, na situação original, o preço baixar para $80,00?
Qual o ponto de equilíbrio da empresa?
PE = 28000/100 - 30 = 400 un/mês
29GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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E se o aluguel aumentar em $7.000,00? 
PE = 35000/100 - 30 = 500 un/mês
E se, na situação original, o preço baixar para $80,00?
PE = 28000/80 - 28 = 538 un/mês
• Margem de Segurança:
Consiste na quantia ou índice das vendas que excede o ponto de equilíbrio 
da empresa. Representa o quanto as vendas podem cair sem que a empresa 
incorra em prejuízo.
Exemplo de Aplicação:
A Conservadora QualiSempre Ltda realiza transporte de valores. Considere 
os dados da empresa abaixo.
Custos + Despesas Variáveis R$ 14.000/viagem
Custos + Despesas Fixas R$ 50.000/mês
Preço de venda R$ 24.000/viagemPedido:
Suponhamos que a Conservadora QualiSempre Ltda esteja realizando 8 
30GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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transportes por mês neste contrato, qual seria o lucro e a margem de se-
gurança?
 › PE = 50000/(24000-14000) 5 transportes mês
 › Lucro: 3 x 24.000 = 72.000,00
 › MS: 3*100/8 = 37,5%
• Alavancagem:
Por meio da aplicação de uma força pequena no braço maior da alavanca, é 
possível mover um peso muito maior no braço menor. É o efeito da variação 
do lucro superior à da quantidade de vendas. Significa que um esforço para 
aumentar a quantidade de vendas gera um efeito de aumento maior no lucro.
Exemplo de Aplicação:
Considere uma empresa que vende um determinado produto, cujos dados 
são os seguintes: 
 › Preço de venda líquido: R$ 40,00
 › Custos e despesas variáveis por unidade: R$ 25,00
 › Custos de despesas fixos por mês: R$ 300.000,00
 › Empresa vende atualmente 30 mil unidades
 › Capacidade produtiva é de 40 mil unidades
Pedido:
O diretor presidente quer saber qual é o lucro atual e qual ele será se a 
empresa aumentar suas vendas em 10% sobre a quantidade atual.
 › Cálculo do ponto de equilíbrio:
R$ 300.000 / (40,00 – 25,00) = 20.000 unidades.
 › Cálculo do lucro atual da empresa:
10.000 unidades x R$ 15,00 = R$ 150.000,00
 › Cálculo do lucro considerando o aumento nas vendas:
30.000 + 10% = 33.000 unidades – 20.000 unidades (PE) = 13.000 unidades 
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(nova MS). 
Novo Lucro = MSxMCu, portanto 13.000 unidades x 15,00 = R$ 195.000,00.
Variação percentual do lucro = (lucro atual / lucro anterior -1) x 100 - (R$ 
195.000,00/R$ 150.000,00 -1) x 100 = 30%.
A cada 1% que aumentarmos na quantidade de vendas, o lucro 
aumentará três vezes essa quantia, ou seja, 3%.
O que é formação de preço?
89% das empresas realizam vendas no prejuízo por conta de dificuldade 
de precificação. (Fonte: Preço Certo)
• Formação de preço:
É a maneira de criar um preço que cubra todos os custos do produto e 
ainda proporcione o retorno desejado pela empresa.
• Onde normalmente erramos:
Em menosprezar ou simplificar a formação de preço, fazendo o famoso 
cálculo de "padaria" onde o custo de aquisição ou produção é multiplicado 
por um índice para atribuição do preço de venda.
• Exemplo:
Comprei ou fabriquei algo por um custo final de R$ 10,00. Multiplico por 2,3 
e chego ao preço de venda de R$ 23,00. Aplico então o "feeling de mercado" 
ou a "kabala" ou "numerologia" e então chego ao preço de venda de R$ 19,98.
• Fixação do preço de venda
A fixação do preço de venda dos produtos e serviços pela empresa é uma 
tarefa muito complexa, pois, é influenciada por vários fatores, tais como:
 › Características da demanda dos produtos e serviços
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 › Análise da concorrência
 › Comportamento dos concorrentes
 › Acordos com a concorrência
 › Outros fatores
Contudo, o custo de produção de produtos e serviços é uma variável de 
suma importância pelo fato de que, salvo situações muito especiais, a em-
presa não pode operar com preço de venda abaixo de seus custos de pro-
dução.
* Foto de Stock photos no Pexels.
Para a fixação do preço de venda temos que levar em conta ainda os im-
postos incidentes sobre as vendas.
Os impostos que incidem diretamente sobre o valor da venda são:
 › ICMS – Imposto sobre a Circulação de Mercadorias e Serviços
 › PIS sobre o Faturamento
 › COFINS sobre o Faturamento
A fixação do Preço de venda pode ter como premissa à margem de lucro 
calculada sobre dois valores, a saber:
 › Margem de Lucro sobre o custo de produção
 › Margem de Lucro sobre o preço de venda
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Três processos distintos podem ser empregados na definição de preços e 
costumam basear-se em:
 › Custos
 › Consumidor 
 › Concorrência 
Aplicando o mark-up:
É um método de precificação que consiste em analisar os custos inerentes 
ao produto, acrescentando posteriormente o lucro que se pretende atingir. 
Nesse caso a equação para a determinação do preço seria:
Preço de Venda = Custo + Mark-up
Uma loja de perfumes deseja aplicar um mark-up considerando ICMS igual 
a 18%, comissão igual a 2%, despesas iguais a 25% e margem de lucro igual 
a 15%. Qual o valor da taxa de marcação que ela deve usar?
Descrição %
(+) Preço de venda 100%
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(-) ICMS 18%
(-) Comissões 2%
(-) Despesas fixas de vendas 25%
(-) Lucro 15%
(=) Total dos custos 60%
Mark-up 2,5
• Mark-up
Pedido:
Quais os mark-ups a empresa deve empregar?
Quais deveriam ser os preços praticados? 
Solução:
Markup produtos nacionais 1/((1-(25% + 30%)) = 2,2222
Makup produtos importados 1/((1-(40%+30%))= 3,3333
Preço produtos nacionais 2,2222 * ((30% + 180)+180) = R$520,00
Preço produtos importados 3,3333 * ((60%+230) + 230) = R$1226,67
Estratégias competitivas
Antes de começarmos a aplicar uma margem em cima dos custos do 
produtos, precisamos visualizar aonde queremos chegar.
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Foco, Custo ou Diferenciação – qual o caminho?
• Estratégia Competitiva de Foco:
 › Se o seu público-alvo é muito restrito e o produto que você oferece 
é único para os seus clientes, essa é um bom caminho a seguir.
 › Sendo necessário ter uma atenção constante às suas margens e 
indicadores, por conta do seu público ser limitado, a sua receita pode não 
ser conseguir dar vazão aos seus custos totais.
• Estratégia Competitiva de Custos:
 › Essa tática prioriza o volume de produção e vendas, procurando 
evitar o índice de perdas na produção do produto e enxerga o preço como 
o principal fator competitivo no mercado.
 › É importante ressaltar que liderar pelos custos tem alguns aden-
dos,	sendo	necessário	atingir	metas	elevadas	de	vendas,	visto	que	a margem	
de	contribuição	dos	produtos é	menor.
 › Como o foco é prioritariamente em volume, essa estratégia não 
prioriza	muitos	investimentos	em marketing,	propaganda,	desenvolvimento	
do produto, distribuição.
 › Vale destacar também que os esforços excessivos em produção, 
não impedem que outros concorrentes procurem tomar uma parcela do 
seu mercado – visto que a identificação do seu consumidor com o produto 
é pouca.
 › Você pode seguir nesse caminho para os produtos que possuem 
uma barreira	de	entrada	menor,	como	por	exemplo,	uma	capinha	de	celular.
• Estratégia Competitiva de Diferenciação:
 › A exclusividade	gerada	pela	marca,	é	capaz	de	fazer	o	seu	consu-
midor se sentir diferenciado – podemos usar como exemplo, quem usa um 
Iphone.
 › A cada novo lançamento é possível relatar as inúmeras filas nas 
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portas	da	loja	da Apple	(empoderamento	e	exclusividade	gerado	pelo	pro-
duto).
Indicadores para ficar de olho
• Capital de Giro – O combustível do negócio:
 › Mede o quanto de capital você precisa provisionar em caixa para 
poder operar o negócio
 › 3 em cada 5 negócios morrem por conta disso
 › Reduza o tempo de estocagem dos Produtos
 › Adiante os Recebíveis, foque em receber o dinheiro na hora
"96% das empresas não sabem quanto de Capital de Giro 
precisam."
* Fonte: Dados do preço certo.
• Lucratividade e Rentabilidade:
 › Lucratividade é o percentual do seu faturamento que é lucro líquido 
(dinheiro para o caixa da empresa)
 › Rentabilidade é o percentual do montante que foi investido que está 
retornando (empresa conseguiu recuperar)
 › Precificar os produtos,sem apurar e acompanhar a lucratividade 
e rentabilidade é o mesmo que navegar sem rumo
 › Pagar para vender não é um opção
• 5 Cuidados na precificação:
 › Evitar de diluir custos fixos da empresa no preço
 › Buscar apurar a margem de contribuição
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 › Crescimento sustentável
 › Controlar o Capital de Giro
 › Não cair nas métricas de Vaidade
3. Riscos
Os riscos correspondem a eventos incertos, que podem não ser necessa-
riamente ruins, mas que seguramente afetam a solução proposta.
Qualificando os riscos:
• Probabilidade: chance de ocorrência do risco;
• Impacto: medida do que está em jogo considerando que o risco se 
manifestou.
Completando os conceitos:
• Principais tipos de riscos financeiros:
 › Riscos de crédito
 › Riscos de mercado
 › Riscos operacionais
 › Riscos de liquidez
• Estratégias competitivas:
Os Elementos do Planejamento Financeiro necessitam integrar a Gestão 
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de Riscos para avaliar a estratégia e seus objetivos estratégicos, visando ve-
rificar se estes, quando forem operacionalizados, poderão expor a empresa 
a riscos massivos/severos, além do apetite de risco fixado.
• COSO II ERM – Enterprise Risk Management
• NBR ISO 31000: Gestão de Riscos
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• Inteligência de risco:
 › Capacidade para lidar com incertezas de forma lógica e racional.
 › Aceitação das próprias limitações do conhecimento.
 › Curiosidade e disposição para testar hipóteses diversas e antagô-
nicas.
 › Habilidade para estimar probabilidades e consequências.
• Riscos:
 › O apetite a risco é a quantidade de riscos, no sentido mais amplo, 
que uma organização está disposta a aceitar em sua busca e realização de 
sua missão/visão para agregar valor.
• Apetite de Risco:
 › Apetite de risco é a quantidade de risco que a empresa deseja as-
sumir para conseguir atingir seus objetivos.
 › Ou podemos dizer também que apetite de risco é a quantidade de 
riscos, no sentido mais amplo, que uma organização está disposta a aceitar 
em sua busca para agregar valor.
 › O apetite de risco reflete toda a filosofia administrativa de uma 
organização e, por sua vez, influência a cultura e o estilo operacional desta.
 › A fixação do apetite de risco permite determinar na empresa o 
binômio risco x benefício, controlar e manter os riscos em níveis desejados.
 › Para tanto, para possibilitar a concretização de geração de valor nas 
organizações, estas devem fazer um balanço entre riscos x oportunidades 
x apetite de risco, e, servir de guia para a tomada de decisões, alocação de 
recursos e a definição do alinhamento de toda empresa para a busca dos 
objetivos fixados.
Análise Qualitativa
Utiliza a descrição ou escalas explicativas para definir uma grau de proba-
bilidade ou impacto. É realizada com base nos componentes do risco. Envolve 
relação imagem e reputação e dados intangíveis. Pode utilizar análises de 
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Inteligência. Utilizada:
 › Na análise inicial do risco.
 › Quando não se dispõe de dados numéricos.
 › Quando os dados numéricos são inadequados ou insuficientes.
 › Situações complexas.
• Tabelas de probabilidade e consequências:
Probabilidade do evento
Definição 
qualitativa Significado Valor
Frequente
É provável que ocorra muitas vezes (tem ocorrido 
frequentemente). Maior que 90%.
5 (MAlt)
Ocasional
É provável que ocorra algumas vezes (tem ocorrido 
com pouca frequência). De 70% a 90%.
4 (Alt)
Remoto
Incomum, mas é possível que venha a ocorrer 
(ocorre raramente). De 50% a 69%.
3 (Méd)
Improvável
Bastante improvável que ocorra (não se tem notícia 
de que tenha ocorrido). De 30% a 49%.
2 (Bx)
Muito 
improvável
Quase impossível que o evento ocorra.
De 10% a 29%.
1 (MBx)
Impacto dos eventos
Definições Significado Valor
Catastrófico
Impacto negativo de forma geral.
Múltiplas perdas financeiras, instabilidade institucional.
A
Crítico
Uma redução importante da margem operacional.
Graves danos ao patrimônio e pessoas.
Situação grave de solvência.
B
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Significativo
Uma redução significativa das margens, uma redução 
na habilidade da equipe em responder a condições 
operacionais adversas como resultado de condições que 
impedem sua eficiência. Demissões coletivas.
C
Pequeno
Interferência. 
Limitações operacionais. 
Incidentes menores.
D
Insignificante Consequências leves. E
• Análise Qualitativa dos Riscos
A medida do risco é chamada de exposição. Para realizar o cálculo da ex-
posição ao risco utilizamos a seguinte equação:
E(n) = P(n) x I(n)
E(n) = Exposição ao risco n
P(n) = Probabilidade de ocorrência do risco n
I(n) = Impacto do risco n
• Tabelas de probabilidade e consequências:
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Análise Quantitativa
• Utilização de uma unidade de medida conhecida (%, custos, tempos 
gasto). 
• Podem ser estatísticas, percentuais, valores de custo e lucro. 
• É a representação em dados numéricos da probabilidade e do impacto. 
• Há necessidade de precisão na coleta de valores numéricos. 
• Relaciona custo ou % a um valor.
Ex.: < 15% - 1; 15 a 35% - 2
• Análise de Sensibilidade
Esta técnica visa apresentar os riscos que tem maior impacto potencial 
em um projeto. Teorema de Bayes.
• Árvore de Decisão
• Técnicas de Simulação
 › Gráfico Simulação de Monte Carlo:
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• Análise Quantitativa dos Riscos
 › Teorema de Bayes:
Para uma hipótese H e um dado D:
P(H|D) = P(H) P(D | H) / P(D)
Exemplo:
H = paciente tem meningite
D = paciente tem rigidez cervical
Meningite causa rigidez cervical em 50% dos casos: P(D|H) = 0,5
Probabilidade de alguém ter meningite é 1/50000: P(H) = 1/50000
Probabilidade de rigidez cervical é 1/20: P(D) = 1/20
Se um paciente tem rigidez cervical qual a probabilidade de ter meningite:
P(H|D) = (0,5*1/50000)/(1/20)=0,0002
P(H|D) = 0,02%
 › Árvore de Decisão - VME (Valor Monetário Esperado)
Objetivo: determinar se vale a pena fazer um protótipo em um projeto. 
Foram definidos os impactos de funcionamento e falha.
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Fazer o protótipo (35% * 2.000) + 20.000 = 700+20.000 = 20.700
Não fazer o protótipo (70% * 45.000) = 31.500
Considerando apenas um evento futuro, a decisão é que seria 
mais barato fazer o protótipo.
* Foto de Lukas no Pexels.
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4. Gestão orçamentária, demonstrações financeiras e 
avaliação de investimentos
Uma empresa sem planejamento é como um barco à deriva no 
meio do oceano.
• Orçamento Empresarial
O Orçamento Empresarial é uma das ferramentas mais simples e ao 
mesmo tempo mais poderosas para auxiliar na tomada de decisão. Tudo 
de forma estruturada e para garantir as melhores opções para o futuro da 
empresa.
Tem como função realizar o planejamento das Receitas, Custos, Despesas 
e Investimentos que a organização terá em um período futuro. Geralmente 
é realizado para um período de 1 a 3 anos.
• Composição do Orçamento Empresarial
 › Orçamento de Vendas: quanto a empresa esperafaturar com cada 
um de seus produtos e em cada um de seus canais de vendas;
 › Orçamento de Deduções sobre Vendas: fretes, comissões, impostos, 
devoluções, abatimentos e outras taxas que serão pagas sobre o fatura-
mento;
 › Orçamento de Custos Variáveis: também conhecido com Orçamento 
de produção, são os gastos com matéria-prima, insumos e mão de obra para 
fabricação dos produtos que serão comercializados;
 › Orçamento de Gastos com Pessoal: gastos para pagar as pessoas 
envolvidas nos processos da empresa, desde as áreas produtivas até a ad-
ministração;
 › Orçamento de Despesas Operacionais: recursos para manter a em-
presa operando, como aluguel, água, luz e telefone;
 › Orçamento de Investimentos: para que a empresa possa crescer, é 
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preciso que ela invista em máquinas, equipamentos e também na capacitação 
das pessoas que fazem parte de sua estrutura.
• Modelos e Metodologias de Gestão Orçamentária:
 › Orçamento Estático
 › Orçamento Flexível
 › Orçamento Contínuo
 › Orçamento Baseado em Atividades
 › Orçamento Revisado (Forecast)
 › Orçamento Base Zero (OBZ)
 › Orçamento Base Histórico (OBH)
 › Orçamento Matricial
 › Orçamento Colaborativo (Descentralizado)
• Elementos base para o Plano Orçamentário:
 › Diretrizes
 › Premissas
 › Objetivos
 › Metas
• Orçamento Base Zero:
O orçamento Base Zero define que todos os gastos sejam detalhadamente 
justificados e avaliados. Para isso a sua estrutura considera três níveis:
 › Pacote de base zero (PBZ): Representado por um documento de 
identificação e avaliação de cada uma das atividades. O seu objetivo é permitir 
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que possam ser priorizadas e se decida sobre a sua aprovação ou recusa;
 › Núcleo base zero (NBZ): É o agrupamento de várias VBZ por seme-
lhança, visando melhorar o processo de controle;
 › Variável base zero (VBZ): Item mais baixo de registro de gastos, 
podendo ser considerado como sendo a conta contábil.
• Elaboração em 7 fases:
• Fluxo De Caixa:
Quando o assunto é o recurso da instituição, não se pode confiar em supo-
sições: é preciso ter controle e precisão dos dados, ou seja, saber exatamente 
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o quanto é gasto e recebido para evitar desfalques e surpresas.
O fluxo de caixa nada mais é do que um registro detalhado de toda a 
movimentação de dinheiro de uma empresa, ou seja, todas as quantias que 
entram e saem dentro de um determinado período.
• A importância e o papel do fluxo de caixa para as empresas:
 › Contribui para a redução de custos:
Ao verificar seus gastos continuamente, é bem provável que um empre-
sário encontre despesas desnecessárias ou oportunidades de economia. 
Ex: Um contrato antigo que compromete boa parte do orçamento pode ser 
renegociado, enquanto contas semelhantes (como dois pacotes diferentes 
de dados para telefone) podem apontar um desperdício
 › Favorece o planejamento:
Comparar os históricos dos fluxos de caixa passados e com o orçamento 
projetado. Se, em um determinado mês, a saída de um produto é menor, os 
motivos dessa mudança podem ser estudados (crise econômica, sazonali-
dades, queda na demanda) e seus impactos minimizados.
Ex: caso uma empresa comercialize produtos que apresentam boas vendas 
no verão, ela pode se planejar melhor financeiramente para o restante do ano.
 › Apoia as tomadas de decisão:
Tanto as informações do passado quanto as do presente financeiro da 
empresa auxiliam o gestor na hora de pensar sobre suas metas e estraté-
gias. O volume de dados extraído do fluxo de caixa é muito valioso para o 
direcionamento da empresa e todas as decisões que serão tomadas.
• As 6 etapas de um fluxo de caixa:
1. Receitas:
Trata-se do dinheiro recebido pela empresa por conta da venda de serviços 
ou produtos. Nesse momento, é preciso anotar precisamente as quantias e 
o período desses pagamentos. Os valores devem ser registrados de acordo 
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com as datas em que serão efetuados.
2. Gestão de recebíveis:
Deve-se planejar a quantia que será destinada para o pagamento das 
contas e avaliar se o negócio obteve lucro em um determinado período. 
Deve ser gerenciado o saldo excedente, isto é, o que sobrou em conta. O 
ideal é sempre aplicá-lo de uma forma estratégica para assegurar ainda 
mais rentabilidade para a instituição.
3. Despesas:
Todos os empreendimentos têm despesas, que podem ser fixas e variáveis. 
O controle rígido dessas contas garante que todos os pagamentos sejam 
feitos na data certa (evitando juros e multas) e que os valores são constan-
temente analisados, mês a mês, a fim de avaliar se ocorreu um aumento 
expressivo nos custos e o que pode ser enxugado para reverter essa situação.
4. Compras financiadas:
Assim como o que acontece com os recebíveis a prazo, compras financiadas 
pela empresa devem ser muito bem ordenadas para que a situação não se 
torne uma bola de neve. Controle as parcelas de empréstimos e requisições, 
e calcule juros para não perder os pagamentos de vista.
5. Controle do estoque:
Estoque acumulado representa dinheiro parado, que não pode ser usado 
para pagar contas ou investir. Além disso, um possível encalhe de produtos, 
itens que se tornam obsoletos ou que se estragam; gera um grande desper-
dício financeiro para a organização. Registrar as quantidades de materiais 
disponíveis continuamente no fluxo de caixa é imprescindível.
6. Análise de resultados:
Passadas as etapas de preenchimento de dados, um passo fundamental 
do fluxo de caixa é a avaliação dos resultados consolidados. Assim, no fim 
de um determinado período, o gestor deve observar o saldo da empresa, e 
o total de custos e recebíveis para entender o panorama real do negócio e 
pensar em melhorias.
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• Desenvolvendo um fluxo de caixa:
• Balanço Patrimonial
É uma das principais ferramentas para avaliar a posição contábil e finan-
ceira da empresa, já que leva em conta não apenas o caixa, mas também 
propriedades, dívidas e pagamentos a receber. Documento obrigatório para 
qualquer	tipo	de	empresa	no	Brasil	(menos	o MEI).
Os principais elementos são o Ativo, o Passivo e o Patrimônio Líquido. Os 
3 obedecem essa fórmula:
Ativo – Passivo = Patrimônio Líquido
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• Ativos
Os ativos correspondem à parte positiva do patrimônio e também são 
chamado de “bens e direitos” ou “bens + direitos”. 
 › Ativo circulante
Ativos circulantes são os valores que sua empresa tem disponível para 
operação no curto prazo (valores que são recebíveis em até 1 ano).
Por exemplo: caixa, pagamentos sobre notas fiscais já emitidas, estoque 
ou adiantamento para fornecedores.
 › Ativo não-circulante
São os ativos que não serão recebidos dentro do ano seguinte (caráter 
permanente). Nessa categoria entram bens utilizados para a realização da 
atividade da empresa, por exemplo: cotas societárias, máquinas, computa-
dores, imóveis ou carros.
• Passivos
Os passivos correspondem à parte negativa do patrimônio e também são 
chamados de “obrigações”.
 › Passivo circulante
É composto pelas dívidas que serão liquidadas dentro do prazo de 1 ano, 
por exemplo: salários, impostos (sobre notas emitidas e sobre o pagamento 
de salários no mês anterior) 
 › Passivo não-circulante
São as dívidas de longo prazo, que serão quitadas depois de 1 ano. Nesse 
caso, os mais comuns são financiamentos de máquinas, carros ou imóveis.
• PatrimônioLíquido
É composto pelo capital investido pelos sócios no começo da empresa e 
pelos lucros que foram reinvestidos na empresa. Tecnicamente, ele é uma 
dívida não-exigível da empresa com os sócios – ou seja, é uma dívida que 
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não pode ser executada.
O objetivo da análise do Balanço Patrimonial é ver o resultado econô-
mico da empresa, de fato enxergar como está naquela determinada data. O 
Balanço Patrimonial é a forma de representar, de forma qualitativa e quan-
titativa, tudo que uma empresa possui.
Por isso, com o Balanço Patrimonial é possível: 
 › Saber a posição patrimonial da empresa, conhecendo quais são 
seus bens, direitos e obrigações em determinada época;
 › Avaliar as necessidades operacionais e financeiras do negócio;
 › Entender as fontes de recursos e despesas da empresa;
 › Determinar o desempenho da empresa, através da sua evolução 
histórica do seu patrimônio;
 › Auxiliar o planejamento fiscal e tributário da empresa;
 › Estimar o valor da empresa, seja através dos seus ativos ou do 
patrimônio líquido;
 › Possibilitar o pagamento de dividendos aos sócios e acionistas da 
empresa;
 › Fornecer informações úteis para investidores e demais interessados 
(stakeholders).
• Demonstração de Resultado do Exercício (DRE)
É um instrumento que complementa o balanço patrimonial. A diferença 
entre eles é que o segundo apresenta somente os saldos das contas con-
tábeis de direitos e bens, enquanto o primeiro assinala os gastos e ganhos 
realizados em determinado período.
Indica se a empresa teve lucro ou prejuízo. A ideia da DRE é fornecer um 
resumo financeiro dos resultados operacionais e não operacionais em um 
intervalo de tempo específico.
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De modo geral, um formato simples cumpre as seguintes recomendações:
 › Primeira linha apresenta a receita bruta de vendas. Desse número 
são deduzidas as devoluções relativas a vendas, descontos comerciais cedi-
dos, abatimentos e impostos. Assim, obtém-se a receita líquida de vendas; 
 › Do total de receita líquida é deduzido o custo das mercadorias e 
dos serviços vendidos, atingindo o lucro bruto;
 › Desse valor alcançado são subtraídas as despesas operacionais, 
gerais, financeiras e administrativas. De modo inverso são adicionadas as 
receitas operacionais para chegar ao lucro ou prejuízo operacional líquido;
 › Desse último valor são adicionados ou deduzidos os resultados não 
operacionais, por exemplo, participações de debenturistas, administradores, 
empregados, partes beneficiárias, entre outros. Com isso, chega-se ao lucro 
líquido do exercício (LLE), que é o objetivo da DRE.
A estrutura utilizada pode ser a seguinte:
 › Faturamento bruto:
(–) Deduções de impostos sobre as vendas
(=) Receita líquida
(–) Custo dos produtos vendidos/serviços prestados
(=) Lucro bruto
(Despesas) / Receitas operacionais
(–) Despesa com vendas
(–) Despesas administrativas
(–) Despesas tributárias
(–) Despesas gerais
(–) Outras despesas operacionais
(+) Outras receitas operacionais
(=) Resultado antes de despesas e receitas financeiras
(–) Despesas financeiras
(+) Receitas financeiras
(=) Resultado antes do imposto de renda e contribuição social
(–) Imposto de renda
(–) Contribuição social
(Despesas) / Receitas não operacionais
(–) Despesas não operacionais
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(+) Receitas não operacionais
(=) Resultado líquido
As análises ainda podem agregar indicadores de resultados:
 › Margem de lucro líquida
É o percentual alcançado pela divisão do resultado líquido pela receita 
líquida. Quanto mais alta for o índice, melhor o número.
 › Margem operacional
Indica o percentual de cada real de venda que sobra depois de as despesas 
operacionais serem deduzidas, como gastos administrativos, com vendas e 
tributários.
 › Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization 
(EBITDA)
Expressa o Lucro Antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização 
(LAJIDA). É o indicador que expressa a relação entre o resultado e o rendi-
mento decorrente das atividades da empresa em determinado período.
Indicadores:
A análise econômico-financeira utiliza dados e informações contábeis para 
diagnosticar a exata situação em que se encontra a empresa.
Os resultados da análise econômico-financeira fornecem ao administrador 
uma orientação de grande importância para as decisões a serem tomadas. 
Através dos índices, o administrador tem a possibilidade de verificar a evo-
lução de seus resultados em determinados períodos e também de compa-
rá-los com os resultados de empresas do mesmo ramo, a fim de evidenciar 
se seus resultados estão dentro da normalidade.
• Índices de Liquidez
Os índices de liquidez são utilizados para avaliar a capacidade de paga-
mento da empresa, demonstram se a empresa tem capacidade para saldar 
seus compromissos. Esta capacidade de pagamento pode ser avaliada, 
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considerando longo prazo, curto prazo e prazo imediato. É a capacidade fi-
nanceira que a empresa tem para pagar os compromissos assumidos com 
terceiros em dia. Podem ser: imediata, seca, corrente.
 › Liquidez Imediata:
Esse indicador informa o quanto de dívidas em curto prazo da empresa 
pode ser saldado de imediato, ou seja, utilizando-se somente as suas disponi-
bilidades (caixa, bancos e aplicações financeiras de pronto resgate) existente 
no momento.
 › Liquidez seca:
A liquidez seca informa a capacidade financeira da empresa em pagar 
suas obrigações de curto prazo, valendo-se dos seus ativos mais líquidos 
no período considerando, ou seja, as disponibilidades e os valores a receber 
líquidos de vendas (os recebíveis).
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 › Liquidez corrente:
O índice mais utilizado para avaliar a exposição à dívida representada no 
balanço patrimonial é o índice de liquidez corrente. Ela relaciona os ativos 
circulantes com os passivos circulantes e é uma tentativa de demonstrar a 
segurança dos direitos dos possuidores da dívida atual no caso de inadim-
plência.
• Índices de Endividamento:
 › Composição do Endividamento (CE):
Demonstra quanto da dívida da empresa deverá ser pago no curto e longo 
prazo. O índice de composição do endividamento mostra as características 
do endividamento da empresa quanto ao vencimento das suas obrigações. 
Quanto mais dívidas para pagar em curto prazo, maior será a necessidade 
de a empresa gerar recursos para honrar seus compromissos.
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• Índices de Rentabilidade:
Os índices de rentabilidade demonstram os resultados financeiros de de-
terminada empresa, medindo, dessa forma, o retorno alcançado. A análise 
desses índices é muito importante, pois a rentabilidade é vista amplamente 
como o principal objetivo de uma empresa.
Procuram relacionar medidas que demonstrem a formação do resultado 
da empresa, no intuito de facilitar a tomada de decisão sobre o desempenho 
da organização.
 › Giro do ativo:
O índice de giro do ativo demonstra uma proporção entre as vendas de 
determinada empresa e os investimentos que nela foram feitos, que são 
representados pelo valor do seu ativo total. Indica uma relação de quantas 
vezes o faturamento líquido da empresa é maior que o total do seu ativo.
GA = Vendas líquidas / Ativo
 › Margem líquida:
O índice de margem líquida demonstra a lucratividade das vendas. Indica o 
quanto, em média, determinada empresa obtém de lucro na venda de suas 
mercadorias,sendo uma medida de desempenho de grande valia e que 
também varia muito de setor para setor.
Margem Líquida = (Lucro Líquido / Vendas Líquidas) x 100
 › Rentabilidade do Ativo:
O índice de rentabilidade do ativo demonstra uma proporção entre o lucro 
obtido por determinada empresa e os investimentos que nela foram feitos, 
que são representados pelo valor do seu ativo total. É uma medida de retorno 
de todo o capital investido (ROI).
ROI = (Lucro Líquido / Ativo) x 100
 › Rentabilidade do Patrimônio Líquido:
O índice de rentabilidade do patrimônio líquido demonstra uma proporção 
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entre o lucro que determinada empresa obteve e o valor do seu capital pró-
prio (patrimônio líquido). É uma excelente forma de análise do negócio, por 
facilitar a visualização do retorno (ROI), e comparar essa rentabilidade com 
outras opções de investimento no mercado.
ROE = (Lucro Líquido / Patrimômino Líquido médio) * 100
Métodos de Avaliação de Investimentos
A missão da administração de uma empresa é criar valor para os acio-
nistas/cotistas. As empresas têm um valor, medido pela sua capacidade de 
pagar dividendos. Para elevar os dividendos, os administradores buscarão 
melhorar o desempenho dos negócios atuais e introduzir novos negócios/
projetos. O mais difícil não é aplicar as ferramentas na análise de investi-
mentos, ao contrário, é o mais simples. Os aspectos mais difíceis da análise 
de investimento são:
• Formatar (entender) o problema da maneira correta
• Definir premissas consistentes.
Um investimento, para a empresa, é um desembolso que é feito visando 
gerar um fluxo de benefícios futuros, usualmente superior a um ano. Hoje, 
em função da própria dinâmica dos negócios, as técnicas de análise de inves-
timentos estão sendo usadas tanto para investimentos de porte, associados 
a longos horizontes de planejamento, como também para operações de 
curto prazo.
Atualmente as técnicas de análise de investimentos estão sendo também 
utilizadas para avaliação do valor de empresas, de unidades de negócios e 
até mesmo para decisão sobre a realização de investimentos de aporte de 
capital. Para isso é necessário apropriar-se de algum método ou fases para 
avaliação.
Etapas para avaliação:
• Etapa 1: Definição da extensão do fluxo de caixa estimado
 › Consiste na definição do ciclo de vida do investimento, geralmente 
expresso em intervalos de período anuais.
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 › É dentro deste ciclo de vida que todo o capital investido deverá ser 
recuperado.
• Etapa 2: Estimativa dos investimentos
 › Investimento é tudo aquilo que precisará ser gasto para colher o 
benefício esperado. 
 › São 4 os tipos de investimento demandados: fixos, pré-operacionais, 
capital de giro líquido e gastos operacionais comuns.
• Etapa 3: Estimativa das entradas e saídas operacionais do projeto
 › São os benefícios esperados do novo investimento, geralmente 
associados a um aumento dos lucros ou a uma redução dos custos.
• Etapa 4: Valor residual
 › O Valor Residual é um valor considerado na data de encerramento 
do fluxo de caixa projetado.
 › Se o ciclo de vida do investimento for curto ou mediano, o valor 
residual será importante. Se o ciclo de vida estimado for longo, o valor re-
sidual será irrelevante.
• Etapa 5: Definição do custo do capital
 › Se um novo projeto demanda um valor de investimento, obvia-
mente também demanda o mesmo valor de capital.
 › Este valor demandado de capital será financiado por recursos de 
bancos e assemelhados e capital do acionista/cotista (dinheiro novo aportado 
na empresa, ou dinheiro que já está no caixa da empresa).
 › Para calcular o custo deste capital, deverá ser levado em consi-
deração a participação do capital de bancos e do capital do acionista no 
montante total. 
• Etapa 6: Aplicação dos métodos de avaliação do investimento e 
“Parecer"
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 › Os principais métodos para avaliação de um novo investimento são: 
TIR (Taxa Interna de Retorno), ROI (Retorno sobre investimento), VPL (Valor 
Presente Líquido) e Payback.
• Etapa 7: Acompanhamento do investimento
 › Devemos acompanhar o fluxo de caixa do projeto aprovado, desde 
a sua fase de investimento até, pelos menos, os primeiros anos de benefício 
do novo investimento.
Métodos Tradicionais de Análise de Projetos
Indicadores Financeiros para Análise de Investimentos:
• Valor Presente Líquido (VPL)
É a diferença entre o valor presente das entradas líquidas de caixa asso-
ciadas ao projeto, devidamente descontadas à taxa mínima de atratividade 
(TMA), e o investimento inicial. 
• Taxa Interna de Retorno (TIR)
É	a	taxa	de	 desconto	 que	torna	o	valor	presente	das	entradas	líquidas	de	
caixa associadas ao projeto igual ao investimento inicial. Em outras palavras, 
é a TMA que torna o VPL do projeto igual a zero.
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• Retorno sobre o investimento (ROI)
É a melhor estimativa da rentabilidade que um projeto de investimento 
pode oferecer. Ele representa em termos percentuais a riqueza gerada pelo 
projeto.
Exemplo:
Imagine que você pretende adquirir um novo software de CRM que vai 
agilizar todo seu processo de vendas, fidelização e retenção de clientes, 
trazendo um aumento de receitas que corresponderá a R$ 88.000,00 por 
ano. O software custa R$ 30.000 (licença de uso), mas outras despesas 
acontecerão durante este ano em função desta aquisição:
 › Manutenção e suporte: 2.500,00 por mês
 › Treinamento dos funcionários: R$ 10.000,00
 › Troca de computadores e do servidor para suportar o novo sistema: 
R$ 15.000,00
ROI = (Ganho obtido - Custos / Custo) * 100
• Payback Simples (PBS)
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É o método de avaliação que mede o prazo de retorno do investimento 
realizado.
Vantagens:
 › Fácil de ser aplicado e entendido
 › Apresenta um resultado de fácil mensuração: Quanto menor o 
prazo de recuperação, melhor
 › O PBS é uma medida de risco: Quanto maior prazo de retorno mais 
arriscado é o investimento
 › O PBS é uma medida de liquidez: Quanto menor prazo de recupe-
ração, maior será a liquidez
 › O PBS é bom como método complementar: Indicado como com-
plemento de outros métodos
Desvantagens:
 › Não considera o valor do dinheiro no tempo: Custo de capital de 
zero.
 › Não é medida de rentabilidade do investimento: Não existe nenhuma 
relação entre PBS e rentabilidade. O método apenas mede o prazo necessário 
para recuperar o valor do investimento.
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* Foto de Lukas no Pexels.
• Payback Descontado (PBD)
É o método de avaliação que mede o prazo de retorno do investimento 
realizado. Considera o custo de capital da empresa. O fluxo de caixa de cada 
período trazido a valor presente, ou seja, calculado o valor de cada fluxo na 
data zero.
Exemplo:
 › Aquisição de uma Copiadora moderna - Estimativa de economia
 › Custo de capital 10% a.a.
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5. Governança corporativa e liderança estratégica
• Que é Governança?
• Qual a ligação com o planejamento financeiro?
• Para que serve?
As Organizações que previnem suas perdas têm mais valor do 
que aquelas que negligenciam seus riscos!
As patrocinadoras, os participantes e a sociedade terão mais confiança 
nestas entidades, em virtude de aumentarem seus resultados, através da 
mitigação dos seus riscos,conhecimento dos seus processos e manutenção 
de uma boa imagem.
Movimento Mundial
Com a globalização as empresas passam a sofrer muito mais influências 
advindo dos stakeholders, devendo assim a eles maiores informações sobre 
a saúde da empresa. Diante de conflitos entre acionistas e diretores se cria 
uma nova forma de se pensar estrategicamente uma empresa, surge a teoria 
da governança corporativa.
A Governança estabelece procedimentos para disciplinar as relações entre 
proprietários, gestores e mercados, baseados em principios como transpa-
rência, equidade e prestação de contas.
Reduz os riscos do negócio e melhora a imagem pública da 
organização.
• O que é Governança?
É o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, 
monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre os Sócios, 
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Conselho de Administração, Diretoria, orgãos de fiscalização e controle e 
demais partes interessadas.
Princípios Básicos da Boa Governança 
As boas práticas de Governança Corporativa convertem principíos em reco-
mendações objetivas - longevidade e maior facilidade no acesso a recursos.
• Transparência:
 › Conjunto de regras que visam proteger a lisura e respeito
 › Informação sobre o negócio protegido por sigilo profissional
 › Informação relevante não confidencial (inclusive informações não 
financeiras)
 › Sistema de remuneração de administradores
 › Torna acesso ao crédito mais fácil
 › Prepara empresa para futura fusão ou aquisição
• Equidade:
 › Proteção do direito dos usuários
 › Tratamento igualitário a todos que participam da sociedade
 › Responsabilidade social com os stakeholders
 › Fidelização de clientes e colaboradores
• Prestação de contas:
 › Regra anual de reunião de sócios (aprovação balanço)
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 › Postura de respeito e consideração (construção de confiança)
 › Informações financeiras que devem ser disponibilizadas às diferen-
tes parte interessadas
• Responsabilidade Corporativa:
 › Fuga dos lucros a curto prazo
 › TBL - "Triple Botton Line"
 › Nose in; fingers out
Governança e criação de valor
Os desafios do atual momento econômico do Brasil estão conferindo à boa 
governança mais destaque na gestão das organizações. A vulnerabilidade a 
aspectos regulatórios é um fator crítico para a perda de valor das empresas 
– e contar com uma prática de controles internos, compliance e gestão de 
riscos se faz fundamental para que a organização mantenha a rentabilidade 
e a atração de investimentos.
* Fonte: “Corporate Governance Matters to Investors in Emerging Market Companies” (IFC, 2010)
Administrando e monitorando uma empresa para garantir que os interes-
ses dos acionistas/cotistas sejam garantidos:
• O papel dos Gerentes Financeiros:
Espera-se que os gerentes financeiros tomem decisões de investimento e 
de financiamento que maximizem o valor da empresa. Eles são tentados a 
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atender aos seus próprios interesses em vez dos interesses dos acionistas/
cotistas, o que faria o valor da empresa ser menor do que seu preço potencial.
• O papel dos mercados financeiros:
Quando os gerentes financeiros tomam decisões que não atendem aos 
interesses dos acionistas/cotistas, o valor da empresa fica menor do que 
seu potencial. A empresa pode se tornar alvo de uma tomada de controle 
por outras empresas, porque pode estar subavaliada no mercado.
• O papel dos investidores:
O conselho da empresa representa os acionistas/cotistas e espera-se que 
supervisione as decisões dos gerentes financeiros/administradores e podem 
iniciar processo de mudança se não estiverem satisfeitos com essas decisões.
Alianças estratégicas
“Uma aliança estratégica existe sempre que duas ou mais organizações 
independentes cooperam no desenvolvimento, na produção ou na venda de 
seus produtos e serviços”.
Modelos de alianças estratégicas:
• Aliança sem participação acionárias
• Aliança com participação acionária
• Joint-ventures
Maneiras pelas quais as alianças estratégicas criam valor econômico para 
as organizações:
• Ajudando a melhorar seu desempenho operacional
 › Explorando economias de escala: O custo unitário de produção cai 
à medida que o volume de produção aumenta
 › Aprendendo com os concorrentes: Troca de experiências, padrões 
e processos. EX: GM e TOYOTA
 › Compartilhando riscos e custos: Principalmente no desenvolvimento 
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de um novo projeto / produto
• Criando um ambiente competitivo favorável
 › Facilitando o desenvolvimento de padrões tecnológicos: 
Desenvolvimento em P&D e pólos tecnológicos
 › Facilitando o conluio tácito: Duas ou mais empresas de um setor 
coordenam suas ações para reduzir a competição
• Facilitando a entrada ou a saída
 › Entrada de baixo custo em novos setores e segmentos: Estratégia 
utilizadas por empresas que pretendem atender um novo setor mas pos-
suem pouca experiência com relação ao mesmo. Ex: DuPont / Philips–
Eletroeletrônicos–Europa/EUA
 › Saída de baixo custo: Estratégia utilizadas por empresas que pre-
tendem vender uma determinada marca ou ativos, firmando parcerias antes 
da sua saída do mercado (minimiza custos de transferência)
 › Gerenciando a incerteza: Dúvidas quanto ao sucesso do produto 
em um novo mercado
Fusões e Aquisições
• Fusões:
 › Transação na qual ativos de duas empresas semelhantes são com-
binados. 
 › Numa fusão, uma empresa adquire certa porcentagem dos ativos 
de uma segunda empresa, enquanto esta adquire simultaneamente certa 
porcentagem dos ativos da primeira empresa.
• Aquisições:
 › Transação na qual uma empresa adquire outra organização.
 › Esta compra pode ocorrer a partir de recursos da própria 
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organização, recursos financiados, oferecimento de ações para a segunda 
empresa ou utilização de todas estas alternativas.
No cotidiano não há um uso muito preciso dos termos pelos executivos 
que os usam invertidamente, designando fusões como aquisições ou vice 
versa.
Fusões sempre evoluem para uma condição onde uma empresa acaba 
como dominante. Exemplo: Itaú fica com 2/3 do capital da empresa resul-
tante. Roberto Setúbal, Presidente do Itaú, assume a Presidência Executiva 
da Nova Empresa.
Compliance
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30% - Empresas afirmaram desconfiar já terem perdido um contrato para 
um concorrente que pagou suborno (38% no Brasil);
30% - Já desistiram de fazer negócios em um país em razão de perceberem 
lá um alto risco de corrupção;
41% - Disseram ter desistido de um contrato no qual já tinham investido 
recursos em razão de terem identificado risco de corrupção.
* Fonte: Transparência Internacional.
O termo advém do verbo em inglês “to comply”, que significa “cumprir”, 
“realizar o que lhe foi imposto”, ou seja, é estar em conformidade, é o dever 
de cumprir e fazer cumprir regulamentos internos e externos impostos às 
atividades da instituição.
“Estar em compliance” signica estar em conformidade com leis e regula-
mentos internos e externos. É acima de tudo, uma obrigação individual de 
cada colaborador.
De forma sucinta, compliance é um conjunto de ferramentas para a ad-
ministração corporativa, que guia o desenvolvimento de processos internos 
para controle e “amansamento” de riscos que podem prejudicar a empresa.
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Visão Geral das Leis Anticorrupção
• Proibir a oferta ou pagamento de "qualquer coisa de valor" com a inten-
ção de influenciar indevidamente uma pessoa a dar um benefício do negócio.
• As empresas são obrigadas a manter controles internos adequados e 
livros e registros precisos.
• As leis incluem sanções administrativas, cíveis e penais.
• Os cidadãos de um país podem ser processados em outro país
Legislação – Lei 12846/13 (Sanções):
Pessoa Jurídica ou qualquer outra empresa que a represente
• Multa de até 20% do faturamento bruto
• Publicação extraordinária da condenação em meios de comunicação
• Reparação integral do dano causado
• Perda dos bens, direitos ou valores provenientes da infração
• Suspensão ou interdição de suas atividades
• Dissolução compulsória da pessoa jurídica
• Proibição de receber incentivos, subsídios e empréstimos de quaisquer 
entidades governamentais
Pontos de atenção - Pessoa Jurídica
• Sócios, parceiros e fornecedores:
 › Transações incomuns com sócios e parceiros
 › Pagamentos incomuns para fornecedores, consultorias/assessorias
 › Pagamentos a terceiros em nome da empresa-matriz
 › Desembolsos realizados fora do processo normal de pagamento 
(pagamentos manuais, cheque ao portador, saque de cartão corporativo)
• Agentes e Consultores de Negócios:
 › Falta de contratos
 › Falta de relatório de homologação ou due diligence
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 › Empresas incorporadas recentemente
 › Pagamentos de honorários de êxito, quando não houve sucesso. 
 › Comissões excessivas
• Contratação de Assessorias ou Consultorias:
 › Ausência de cláusulas anticorrupção nos contratos
 › Não acompanhamento das ações Realizadas
 › Empresas pertencentes à empregados ou agentes públicos e fa-
miliares de agentes públicos
• Presentes, viagens e entretenimento:
 › Presentes e brindes que não são nominais ou promocionais
 › Despesas de viagem pagas diretamente ao viajante
 › Despesas em desacordo com as leis locais
 › Viagem para funcionários do governo e familiares para destinos 
de lazer
Prevenção a Lavagem de Dinheiro
Lavagem	de	dinheiro é	uma	expressão	que	se	refere	a	práticas	econômi-
co-financeiras que têm por finalidade dissimular ou esconder a origem ilícita 
de determinados ativos financeiros ou bens patrimoniais, de forma a que tais 
ativos aparentem uma origem lícita ou a que, pelo menos, a origem ilícita 
seja difícil de demonstrar ou provar. É dar fachada de dignidade a dinheiro 
de origem ilegal.
Em um departamento com grande fluxo de informações, como o financeiro, 
muitas ações ilícitas acabam passando despercebidas.
Praticando o compliance na organização, a transparência proporcionada 
e os protocolos de trabalho ajudarão a evitar problemas como a lavagem 
de dinheiro.
Outro ponto importante é que, com o compliance financeiro, é possível 
inclusive analisar esse risco e elaborar processos mais rígidos e eficientes 
caso o problema ainda tenha margens para acontecer.
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• Fatores que contribuem para a Facilitação da Fraude e Lavagem de 
Dinheiro:
• Principais motivações para o Fraudador:
• Etapas do processo de lavagem de dinheiro:
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• Métodos de lavagem de dinheiro:
 › Mercado negro de câmbio colombiano (drogas)
 › Depósitos estruturados (smurfing)
 › Bancos internacionais (paraísos fiscais)
 › Sistemas bancários alternativos (hawala e Fie Chen)
 › Empresas de fachada (cassinos e bares)
 › Compra de bilhetes sorteados
• Mercado financeiro:
 › Em uma economia, de um lado existem os que possuem poupança 
financeira e, de outro, os que dela necessitam. A intermediação entre os dois 
lados ocorre no mercado financeiro.
 › Cultura financeira: como funciona o dinheiro?
 › Monetário; Crédito; Capitais e Câmbio 
* Foto de Anna Nekrashevich no Pexels.
Características CFO:
• Liderança
 › Não é uma exclusividade do setor financeiro
 › Comunicação e negociação, para garantir um bom relacionamento 
com a equipe e inspirar neles o desejo de renderem o máximo
 › Disciplina e inteligência emocional amadurecida
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• Resiliência
 › Necessidade de saber se ajustar às novas exigências e às necessi-
dades da empresa
 › Jovens profissionais: Costumam ser mais curiosos, adaptando-se 
com mais facilidade a novas situações
 › Experiência: Maturidade para saber lidar com as mudanças exigidas 
pelo mercado
• Aspectos técnicos
 › Atualização constante sobre tendências e mudanças na área fi-
nanceira
 › Know-how em gestão de custos e tributos
 › Capacidade de analisar dados e extrair conclusões rapidamente
• Aspectos estratégicos
 › Boas noções de políticas de compliance
 › Habilidades na área econômica
 › Visão de negócio: conhece tudo sobre todos os departamentos de 
uma empresa
 › Habilidade de gerenciar riscos corporativos
• Conduta ética
 › Conflito de interesses
 › Honestidade e equidade
 › Comunicações
 › Relacionamentos
“Os problemas com os quais nos deparamos em nossa vida profissional 
têm que ter um equacionado devido e sua solução deve ser obtida, seguin-
do-se metodologias que permitam visualizar as vantagens, desvantagens, 
adequabilidade, exequibilidade e aceitabilidade de cada uma das soluções 
colimadas, de modo que possamos compará-las e daí decidir pela que jul-
garmos mais aceitável.” (Lúcio Franco de Sá Fernandes, Contra-Almirante 
– Ex-Diretor do Centro de Análises de Sistemas Navais)
Ter informações de qualidade é uma missão crítica.
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“O pessimista vê dificuldade em cada oportunidade; o otimista vê oportu-
nidade em cada dificuldade.” (Winston Churchill)
Teoria das janelas quebradas:
Um barco navega para o leste e outro para o oeste, levados pelo mesmo 
vento. É a posição das velas e não a ventania que nos dá o rumo. Como os 
ventos do mar, assim é o destino. E quando viajamos pela vida, é a posição 
da alma, que decide o rumo. Não a calmaria nem a rivalidade. (Ella Wheeler 
Wilcox)
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Mini Currículo - Professor Cel Villarinho, M.Sc.
Graduado e Mestre em Ciências Militares. Graduado em Administração 
de Empresas com MBA em Administração Pública, Gestão de Pessoas, 
Psicopedagogia, Gestão e Assessoramento de Estado Maior, e Política e 
Estratégia. Especialização em Compliance Anticorrupção (LEC-SP); Imersão 
em Neurociência (Grupo Inédita-SP); Plenitute-Desenvolvimento Integral 
do Potencial Humano (IPOG-GO); Gamification e Metodologias Ativas de 
Aprendizagem (Winner-GO); Finanças para Executivos (Indiana State University-
USA); Governança e Gestão de Riscos em Órgãos Públicos (Brainstorming-DF); 
Gestão em Compliance (AMCHAM-GO); Personal & Professional Coaching (AIC-
GO); Mentoria Estratégica ?Mentor Talks? (Creative Institute); Gestão de Risco 
(FNQ-SP); Consultoria Organizacional (IBCO-SP); Gerenciamento de Stress 
e Incidentes Críticos (ONU-Sudão); Lei de Responsabilidade Fiscal (ENAP); 
Planejamento Estratégico em Guerra Eletrônica (CIGE-BSA). Atualmente 
é Professor de MBA/Pós-graduação das disciplinas de Processo Tomada 
de Decisão; Logística e Suply Chain; Governança Corporativa, Riscos e 
Compliance; Liderança; Construção de Rede de Franquias; Cenários Atuais 
e Transformações Sociais; Contrainteligência; e Professor de Graduação das 
disciplinas de LogísticaInternacional; Relações Humanas; Planejamento e 
Marketing; Empreendedorismo; Suplly Chain Management; Planejamento 
Estratégico. Diretor da WV Consultoria Inteligência Corporativa, com foco 
em Inteligência Estratégica, Governança Corporativa e Gestão de Risco. 
Expertise em Liderança e Negociação, adquirido em mais de 25 anos nas 
Forças Armadas e missões da ONU. Exerceu as funções de Oficial de Logística, 
Chefe de Divisão Administrativa e Escritório de Projetos no Exército Brasileiro; 
e de Observador Internacional e Oficial de Logística na ONU. Passou pela 
Qualisegma Assessoria em Gestão Empresarial, liderando equipes de con-
sultoria no Brasil e Moçambique, junto a Projetos da Usiminas, Votorantin 
Cimentos, Arcadis Brasil e Vale S.A. Atende como Coaching e Mentor, com 
foco em Gestão de Riscos, Liderança e Estruturação de Carreira. 30 anos 
de experiência em gestão organizacional e liderança de equipes, na esfera 
individual e corporativa. Experiência nos segmentos de Inteligência; Grandes 
Projetos; Governança Corporativa e Compliance de Processos. Vivência em 
internacionalização de empresas, Liderança de equipes multifacetadas e 
Mediação de Crise.
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Referências Bibliográficas
Bibliografia Básica:
GITMAN, Lawrence Jeffrey. Administração financeira: uma abordagem ge-
rencial. São Paulo: Addison Wesley, 2003.
BRUNI, Adriano Leal; FAMÁ, Rubens. Gestão de Custos e Formação de Preços: 
Com Aplicações na Calculadora Hp 12c e Excel. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
KASSAI, José Roberto et al. Retorno de investimento. 2ª. ed. São Paulo: 
Atlas, 2000.
MEGLIORINI, Evandir. Custos: análise e gestão. Pearson Prentice Hall, 2012. 
BRIGHAM, Eugene F. Administração Financeira: teoria e prática. São Paulo: 
Cengage Learning, 2015.
Bibliografia Complementar:
ASSAF NETO, A. Finanças Corporativas. 3ª.Ed. São Paulo: Atlas, 2011
81GESTÃO DE OBRAS - MBA EAD
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Módulo: Planejamento e Gestão Financeira
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