11 - poueri centros responsabilidade

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Centros de responsabilidade e 
preço de transferência 
Prof. Poueri do Carmo Mário 
Contabilidade Gerencial (Controladoria) 
 Conceito e a finalidade do controle gerencial: 
 
– planejar o que a organização deve fazer; 
– coordenar as atividades de várias partes da 
organização; 
– comunicar a informação; 
– avaliar a informação; 
– decidir se deve ser tomada uma decisão, ou que 
decisão tomar; e 
– influenciar as pessoas para que alterem seu 
comportamento. 
Considerações gerais 
MEIO-AMBIENTE - Relações
Empresa
SISTEMA MODELO DE 
GESTÃO
SISTEMA DE GESTÃO
SISTEMA DE 
COMUNICAÇÃO
SISTEMA FÍSICO
SISTEMA SOCIAL
SISTEMA 
ORGANIZACIONAL
SISTEMA MODELO 
INSTITUCIONAL
Fornecedores Comunidade ClienteGoverno
Valor Controle 
Cadeia de Valor 
Uma definição.... 
Centros de Responsabilidade = micro-
entidades = partes da empresa (entidade) 
encarregadas de desenvolver determinadas 
atividades (ou funções, ou tarefas) 
coordenadas por um gestor (ou mais) ao qual 
são delegadas atribuições e cujo desempenho 
é mensurado de acordo com as 
responsabilidades assumidas. 
 
diversos nomes: unidades de negócio, 
departamentos, células administrativas e até 
centros de custos! 
 Todas as unidades (centros de responsabilidade) 
consomem inputs (entradas) e produzem outputs 
(saídas), sejam bens ou serviços. 
 
 As unidades diferem umas das outras pela 
facilidade com que os outputs podem ser medidos 
e nas regras de controle aplicadas sobre como 
estes inputs são adquiridos. 
Considerações gerais 
 Estas características ensejam a classificação dos 
Centros de Responsabilidade em quatro tipos: 
 
– Centro de custo (ou gasto); 
 
– Centro de receita; 
 
– Centro de resultado; e 
 
– Centro de investimento. 
Centro de Custo (Gasto) 
Não medidas objetivamente 
em termos monetários ($) 
Medidas objetivamente em 
termos monetários ($) 
 
 
Centro 
 de 
Custo (Gasto) 
 
Entradas 
 
Saídas 
 “Mensuração objetiva em termos monetários” 
– menos arbitrária, menos vulnerável e menos 
subjetiva. 
 Se a mensuração do desempenho dos centros de 
responsabilidade afeta diretamente o comportamento 
dos gestores desses centros. 
 
– Se existem diversos métodos de custeio e a 
mensuração é fundamental para o processo 
decisório. 
 
• Logo, é necessário utilizar critérios de 
mensuração (para este fim) menos passíveis 
de questionamentos e manipulações, dentro do 
possível. 
Centro de Custo (Gasto) 
 
 O Centro de Custos divide-se em: 
 
– Centro de Custo-Padrão e 
 
– Centro de Gasto Discricionário. 
Centro de Custo (Gasto) 
Itens Teórico Histórico Atingível 
Cômputo Exclui todas as 
deficiências 
Exclui as deficiências 
possíveis de serem 
sanadas 
Exclui as deficiências 
desejadas de serem 
sanadas 
Alcance Praticamente 
impossível 
Provável Difícil, mas possível 
Fatores de 
produção 
Os melhores recursos, 
mesmo que não 
disponíveis 
Os recursos disponíveis, 
sendo empregados da 
mesma forma que no 
passado recente 
Os recursos disponíveis, 
sendo melhor 
empregados, conforme o 
desejado e viável 
Execução Longo prazo 
(improvável) 
Imediato / curto prazo Curto / médio prazo 
Efeito prático Proporciona 
desconforto e 
desestímulo ou 
concorrência 
exacerbada 
Gera descontrole 
Pode manter 
ineficiências e gerar 
descontrole 
Permite mensurar o 
desempenho dos 
responsáveis 
(reconhecimento / 
punição) 
Facilita o controle 
Efeito 
psicológico 
Desmotivação e 
frustração, pois é 
praticamente 
impossível de se 
alcançar 
Desmotivação, pois é 
extremamente fácil de 
ser alcançado 
Motivação, pois 
corresponde a um desafio 
factível de ser alcançado 
com algum esforço 
 
Centro de Custo (Gasto) 
 Finalidades de se estabelecer um custo-padrão: 
– Análise de custos; 
– Permitir comparação do esperado (ou orçado) com o real 
(ou efetivo); 
– Identificação das causas das variações 
– Sanar as deficiências, propondo medidas corretivas; 
– Mensurar desempenho dos responsáveis; 
– Rever o orçamento; 
– Determinar preço de transferência; 
– Estimar o preço de venda ou, pelo menos, avaliar se o 
preço praticado no mercado é suficiente para recuperar o 
custo (padrão) e remunerar adequadamente o capital 
aplicado. 
Centro de Custo (Gasto) 
 No centro de gastos discricionários, as entradas 
e as saídas não guardam uma nítida relação de 
causa e efeito. 
 É recomendado para controlar unidades que 
produzem resultados não mensuráveis em termos 
financeiros (departamentos de apoio) ou para as 
unidades que apresentam fraca correlação 
inputs/outputs: 
 
– Pesquisa e desenvolvimento; 
 
– Algumas atividades de marketing; 
 
– Departamentos contábil e jurídico. 
 
Centro de Custo (Gasto) 
Centro de Gasto Discricionário 
Centro de Receita 
Medidas objetivamente em 
termos monetários ($) 
Não medidas objetivamente 
em termos monetários ($) 
Centro 
 de 
Receita 
 
Entradas 
 
Saídas 
 “Mensuração objetiva em termos monetários” 
– menos arbitrária, menos vulnerável e menos 
subjetiva. 
 A abordagem do centro de receita avalia o 
centro de responsabilidade baseado 
somente nas receitas que ele gera, porém a 
maioria desses centros incorre nos custos de 
venda e comercialização e apresentam 
vários graus de controle sobre esses custos. 
– Ausência de avaliação de custos e investimentos! 
Centro de Receita 
Centro de Resultado 
Medidas objetivamente em 
termos monetários ($) 
 
Medidas objetivamente em 
termos monetários ($) 
 
Centro 
 de 
Resultado 
 
Entradas 
 
Saídas 
 “Mensuração objetiva em termos monetários” 
– menos arbitrária, menos vulnerável e menos 
subjetiva. 
 Os centros de resultado são centros de responsabilidade 
cujos gestores controlam as receitas e os gastos dos 
produtos (bens e serviços) que produzem. 
 A caracterização de um centro de 
responsabilidades como um centro de 
resultado envolve uma significativa 
descentralização. 
 
 A delegação da gestão das entradas e das 
saídas, pela alta administração da entidade 
para o gestor responsável pela micro-entidade 
analisada. 
Centro de Resultado 
Delegação 
 Velocidade de decisão; 
 
 Liberdade de criação; 
 
 Isenção; 
 
 Sinalização e Incentivos; 
 
 Entendimento; 
 
 Treinamento para ocupar cargos de maior 
responsabilidade. 
 
Centro de Resultado 
Vantagens 
 Assimetria informacional; 
 
 Pressões; 
 
 Competição; 
 
 Perda do foco; 
 
 Atritos e Ruídos; 
 
 Ênfase no Curto Prazo; 
 
 Complexidade do sistema de informações 
gerenciais. 
 
 
 
Centro de Resultado 
Desvantagens 
 Quando os gestores têm as 
responsabilidades descritas para os 
centros de resultado, e também têm 
responsabilidade e autoridade para decidir 
sobre o capital de giro e os ativos físicos 
investidos no centro, temos os centros de 
investimentos. 
Centro de Investimento 
Centro de Investimento 
Medidas objetivamente em 
termos monetários ($) 
 
Medidas objetivamente 
em termos monetários ($) 
 
Centro 
 de 
Investimento 
Entradas Saídas 
Ativos 
Identificados, individualizados e mensurados 
objetivamente em termos monetários ($) 
 
 A resposta aparentemente objetiva é: “– 
Os ativos e passivos sobre os quais os 
gestores exerçam ingerência!”. 
 
 Tal resposta é “aparentemente” objetiva 
porque podem ocorrer situações nas quais 
seja muito sutil a identificação de tal 
ingerência. 
Centro de Investimento 
– Que ativos e passivos alocar? 
 Imagine uma situação na qual o gestor 
possa escolher se manterá a máquina 
atualmente utilizada na produção – que 
está defasada – ou se a substituirá; e se 
pagará à vista ou de forma financiada, 
escolhendo, ainda, os termos desse 
financiamento. 
Centro de Investimento 
 – Que ativos e passivos alocar? 
 Imagine, agora, o caso de um gestor que não tem 
opção quanto à máquina da produção a ser 
utilizada (a defasada ou uma nova),mas somente 
decide as datas das paradas para manutenção da 
máquina atualmente utilizada (a defasada). A alta 
administração pode substituir a máquina defasada por 
outra nova à revelia desse gestor, o qual não participa 
nem na decisão quanto à forma de financiamento da 
máquina nova! 
Centro de Investimento 
 – Que ativos e passivos alocar? 
 Imagine o gestor que não tenha ingerência direta 
sobre a decisão de compra e financiamento das 
máquinas utilizadas sob sua responsabilidade, o 
fluxo de informações na organização lhe propicia 
a possibilidade de, indiretamente, influenciar a 
decisão da alta administração. 
Centro de Investimento 
 – Que ativos e passivos alocar? 
Bibliografia Básica 
CARDOSO, Ricardo Lopes; MÁRIO, Poueri 
do Carmo; AQUINO, André Carlos B. 
Contabilidade Gerencial. São Paulo: Atlas, 
2007, cap. 7.