RESUMO ANÁLISE DAS DECISOES GERENCIAIS

Prévia do material em texto

DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
Aula 01: A Decisão.
De acordo com a Pequena enciclopédia de moral e civismo, decisão, vem do
latim - decisão do verbo de + codere = cortar uma parte de uma coisa, resolver,
decidir. Dada a complexidade dos problemas, é cada vez mais difícil chegar à
decisão racional sem uma ampla consulta das bases e sem os recursos que a
informática moderna põe a serviço dos administradores. Isso significa que na
maioria das empresas pode ser identificado um conjunto de objetivos ou propósitos
seja de forma explícita, como parte do plano de negócios da empresa, ou
implicitamente, por meio do exame de sua história e das motivações individuais das
principais pessoas que nela trabalham.
Entretanto, para fins de discussão das decisões numa empresa, precisamos
dispor apenas do que os matemáticos denominam “hipótese fraca", ou seja, a de que,
qualquer que seja o modo de mensuração e por mais variável que ele seja, pode-se
atribuir um conjunto de objetivos a cada empresa, e esse conjunto é o principal
marco de referência para o processo decisório.
Outra questão importante e essencial para uma compreensão da tomada de
decisões é a de que a empresa procura atingir seus objetivos por meio do lucro e,
mais especificamente, por meio da conversão de seus recursos em bens e/ou
serviços, da obtendo um retorno sobre esses recursos com a venda dos bens ou
serviços aos clientes. De um ponto de vista decisório, o problema geral da empresa
é configurar e direcionar o processo de conversão de recursos de tal modo que seja
otimizada a consecução dos objetivos.
Nosso enfoque será de construir três categorias, denominadas respectivamente
estratégica, administrativa e operacional, cada uma relacionada a um aspecto
diferente do processo de conversão de recursos. Visam maximizar a eficiência do
processo de conversão de recursos da empresa, ou, em linguagem mais convencional,
maximizar a rentabilidade das operações correntes.
As principais áreas de decisões são a alocação de recursos (por meio de
orçamentos) entre áreas funcionais e linhas de produtos, a programação das
operações, o acompanhamento do desempenho e a aplicação de medidas de controle.
As decisões administrativas preocupam-se com a estrutura dos recursos da
empresa de modo que crie o maior potencial possível de desempenho. As decisões
estratégicas (pertinente relação entre a empresa e seu ambiente) preocupam-se
principalmente com problemas externos, e internos da empresa, e especificamente
com a seleção do composto de produtos que a empresa produz, e dos mercados nos
quais os vende. Um aspecto muito importante do processo decisório geral da empresa
é acentuado pelo problema estratégico. Trata-se do fato de que uma grande maioria
de decisões deve ser tomada dentro do contexto de uma limitação geral de recursos.
Independentemente do tamanho da empresa, as decisões estratégicas lidam com uma
escolha entre comprometimentos alternativos de recursos. Por exemplo, a ênfase nos
negócios correntes tende a bloquear a diversificação, enquanto uma ênfase
excessiva na diversificação tende a fazer com que se negligenciam os produtos
existentes. Por conta disso, deve-se chegar a um padrão de alocação de recursos
que ofereça o melhor potencial para atingir os objetivos da empresa.
Decisões programadas são aquelas tomadas de acordo com um hábito, uma regra
ou um procedimento. Por exemplo, geralmente não temos que nos preocupar com o
salário de um empregado recém-contratado; as organizações em geral têm uma escala
de ordenados já estabelecida para todos os cargos. Os problemas de rotina não são
necessariamente simples; usam decisões programadas para assuntos complexos e
simples. Por exemplo, as decisões sobre o nível de estoque a ser mantido para
determinado produto podem envolver muita descoberta de fatos e muita previsão;
contudo, uma análise cuidadosa de cada um dos elementos do problema pode levar a
uma série de decisões programadas, de rotina. As políticas, as regras ou os
procedimentos pelos quais tomamos nossas decisões nos poupam tempo necessário para
1
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
pensarmos em novas soluções para todos os problemas e nos permitem dedicar nossa
atenção a outras atividades mais importantes.
As decisões não programadas, por outro lado, são as que tratam de problemas
incomuns ou peculiares. Se um problema não aparece com tanta frequência para
merecer uma política ou se for tão importante que merece um tratamento especial,
terá que ser resolvido por uma decisão programada.
Problemas como a alocação dos recursos de uma organização, o que fazer com uma
linha de produtos que não esteja dando certo, como melhorar as relações.
Aula 02: O Processo de Tomada de Decisão.
Objetivo: O objetivo desta aula discutir os principais aspectos relacionados ao
processo decisório.
2.1 Processo Decisório considerações iniciais
O processo de tomada de decisão é o conjunto de princípios, regras e
procedimentos que permitem selecionar, em determinados tipos de problemas, a linha
de ação, estratégia, usada ou alternativa mais conveniente. A aplicação do
processo de decisão a problemas reais apresenta limitações de ordem prática. A
principal é a dificuldade de estimar as probabilidades de ocorrência dos
acontecimentos possíveis. Logo, deciso a escolha entre as alternativas para
atingir um objetivo.
Uma decisão pode tomar-se em condições de incerteza, risco e certeza.
Considera-se que uma decisão se torna uma situação de certeza quando se conhece
perfeitamente o acontecimento e a consequência econômica da decisão. Supõe-se
associar uma probabilidade de 1 ou 100 ao acontecimento previsto. Uma decisão
torna-se uma situação de risco quando os acontecimentos possíveis são só mais de
um. Conhecem-se todos eles e as consequências econômicas associadas aos mesmos,
assim como as probabilidades de ocorrência de cada um deles. Numa decisão em
situação de incerteza, conhecem-se os acontecimentos possíveis e suas consequências
econômicas, mas desconhecem-se as probabilidade de ocorrência de tais
acontecimentos.
Numa tentativa de compreender esse processo de decisão bastante complexo
podemos utilizar duas linhas complementares. A primeira, de longe a mais
ambiciosa, é descobrir como as pessoas em geral, e os executivos em particular,
tomam decisões, seja individualmente ou em grupos. Dadas as alternativas e suas
consequências, com que tipo de interações de grupo estão envolvidos, que processos
mentais ocorrem, e que regras aplicam para chegar a decisão preferida. Essa
direção, que é conhecida pelo nome genérico de teoria da decisão, tem recebido
muita atenção, há muitos anos, de diversas disciplinas científicas: Filosofia,
Psicologia, Matemática e Economia. A outra direção consiste em focalizar a atenção
em recomendações práticas que possam melhorar a tomada de decisões pelos
administradores por meio de procedimentos sistemáticos e logicamente válidos. Isso
envolve o estudo da estrutura e da dinâmica de ações e decisões, a identificação
dos problemas principais, a enumeração de variáveis controláveis e não
controláveis, o estabelecimento de relações entre elas e o desenvolvimento de
procedimentos que aumentem as possibilidades para que a empresa alcance seus
objetivos. Essa é uma tarefa um pouco menos ambiciosa do que a de construção de
uma teoria, pois não procura explicar as causas subjacentes das muitas variedades
de comportamento organizacional. Os dois enfoques frequentemente ditos descritivo
e normativo, respectivamente, são complementares, já que um entendimento teórico
claro de como uma empresa funciona oferece uma base valiosa para decidir como deve
funcionar.
Em termos ideais, o desenvolvimento de teorias deve preceder a formulação de
recomendações práticas. Contudo, na prática da administração, isso tem ocorrido ao
inverso. Preocupados com problemas apresentados por novos desafios, os
administradores têm inventado soluções práticas muito antes de surgirem as visões
2
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
teóricas paraexplicá-las e validá-las. Esse contraste se torna mais claro devido
ao fato de que a racionalidade analítica no processo decisório se revitalizou nas
últimas décadas por meio da ênfase dada aos modelos matemáticos de decisão,
decorrentes da introdução dos sistemas de computação nas grandes organizações
modernas. Considerar e analisar todas as alternativas e suas consequências para a
escolha da mais racional, em termos de maximizar resultados, pareceu factível com
os novos instrumentos eletrônicos. Assim, passou-se a propugnar a ideia de
dirigente racional, sistemático e analítico. Por outro lado, a teoria
contemporânea de decisão gerencial procura demonstrar o valor do senso comum, da
simplicidade e do juízo das pessoas pelo uso ativo dos instintos e das percepções
individuais. Refere-se muito à decisão intuitiva, isto é , que não se baseia ou
mesmo contradiz a lógica dos fatos explicitamente conhecidos e sistematizados. A
intuição é vista como um impulso para ação em que não se faz uso do raciocínio
lógico. Quando se analisam os inúmeros e recentes relatos dos profissionais da
gerência, nota-se que a intuição, apesar da aparência ilógica, ou inexplicável,
nada tem de mistério e, com certeza, deve merecer explicações científicas mais
apuradas no futuro. Por enquanto, porém, quando lemos as propostas da literatura
gerencial contemporânea, vemos que a intuição é tida como altamente impregnada dos
conhecimentos e experiências acumulados pelo indivíduo, mas que, talvez, ainda não
sejam parte do próprio consciente. Permanece no inconsciente, onde o processamento
de informações para a decisão não reflete, necessariamente, a lógica conhecida dos
fatos. Na verdade, a visão contemporânea da decisão lembra a perspectiva
científica da administração.
2.2 Processo Decisório na avaliação da conjuntura: o primeiro passo.
O processo decisório demanda conhecimentos estratégicos como passo inicial
do processo, entre os quais a avaliação da conjuntura na qual está inserida a
empresa. A avaliação da conjuntura é o processo ordenado de conhecimento da
realidade da empresa, passado e presente, e de sua provável evolução, nos âmbitos
regional, nacional e internacional, com vista ao emprego do poder do ambiente
externo para a conquista e a manutenção dos objetivos da empresa. Cabe considerar,
na avaliação da conjuntura, fundamentalmente, o seguinte:
- Os objetivos da empresa, devidamente caracterizados, referencial
básico que deve orientar todo o processo de conhecimento da realidade
da empresa e o processo decisório.
- Os níveis efetivamente alcançados de conquista e manutenção dos
objetivos da empresa devem, nesta etapa, ser cuidadosamente aferidos
- A análise da situação regional, nacional e internacional e, em
particular, do contexto e da execução dos planos da empresa em curso,
com base em estudos e pesquisas orientadas, em particular, por meio de
informações, de sistemas de indicadores e de levantamentos
estratégicos
- O poder da empresa, cuja capacidade para atender as necessidades
básicas e para superar os obstáculos interpostos a esse atendimento
deve ser detidamente avaliada
- A elaboração de cenários prospectivos, com base no exame das
tendências de evolução da realidade da empresa.
Para o processo decisório, a avaliação da conjuntura é uma atividade
permanente, que envolve equipes técnicas interdisciplinares de alto nível. De uma
parte,a realidade da empresa é complexa e dinâmica e interage continuamente com o
quadro regional, nacional e internacional igualmente cambiantes. Podem ocorrer,
portanto, circunstâncias emergenciais, nos âmbitos interno e externo, que
aconselhem revisões de objetivos da empresa ou de estratégias, exigindo
ajustamentos na concepção e na execução dos planos destas. Por outro lado, pode
ocorrer que, quando do estabelecimento dos objetivos da empresa e das decisões
relativas à estratégia adotada para alcançá-los, certos aspectos da realidade
3
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
nacional ou internacional não sejam conhecidos ou não estejam suficientemente
esclarecidos. Nesses casos, recomenda-se a elaboração de exames estratégicos, que
podem ser considerados complementares avaliação da conjuntura e julgados
necessários às tomadas de decisões no contexto do método para o planejamento do
processo decisório.
A avaliação da conjuntura comporta três estágios: a análise de situação, a
avaliação do poder do ambiente externo e a elaboração de cenários.
- Análise de situação: o estágio em que se busca o conhecimento dos aspectos
estruturais e conjunturais da realidade da empresa, nos âmbitos regional,
nacional e internacional, e das tendências prováveis de sua evolução. Como
tal um exercício de ciência positiva, deve limitar-se, com base em
fundamentação teórica rigorosa, a descrever e a prever, e caracterizar-se
pela isenção e objetividade. Comporta, de uma parte, uma visão estática, ou
seja, um exame da situação atual, em suas várias manifestações, e, de outra,
uma visão dinâmica, isto é , o estudo de sua evolução recente e projeções de
seus desdobramentos futuros.
- Situação do ambiente externo: Como sabido, as relações do ambiente externo
revestem-se hoje de grande multiplicidade e complexidade. Na avaliação da
conjuntura, sua análise deve buscar,fundamentalmente, a identificação na
realidade do ambiente externo daqueles fatores capazes de influenciar,
positiva ou negativamente, a política da empresa.
Aula 03: Armadilhas do Processo Decisório
Objetivo: O objetivo desta aula é discutir os principais elementos da
racionalidade limitada num processo de tomada de decisão.
3.1 - Aspectos Introdutórios: a Racionalidade Limitada.
Bazerman, coloca, como visto anteriormente, que o campo da tomada de decisão
pode ser, em linhas gerais, dividido em duas partes: o estudo dos modelos
prescritivos e o dos modelos descritivos. Os modelos prescritivos ocupam-se com a
prescrição de métodos para a tomada de decisão ótima ,enquanto os modelos
descritivos estão preocupados com a forma limitada pela qual as decisões são
efetivamente tomadas. Nesta aula, abordaremos com mais ênfase e atenção os modelos
descritivos.
A motivação para esse tipo de abordagem dá-se pelo fato de que, considerando
que os tomadores de decisão decidem centenas de vezes a cada dia, não são viáveis
as exigências sistemáticas e demoradas do processo racional de tomada de decisão.
A maioria das decisões é feita por julgamentos, ao invés de por um modelo
prescritivo definido.
Vários estudos, dentre eles o de Mintzberg, mostram que os tomadores de
decisão tendem a evitar dados consistentes , baseando-se mais em seu julgamento
intuitivo. Por conta disso, precisamos de uma abordagem alternativa ao modelo
puramente racional na busca pela melhoria do processo de tomada de decisão e que
trate das exigências e realidades da vida gerencial. Segundo Bazerman, apesar de
decisões importantes serem tomadas todos os dias, entendemos muito pouco acerca de
como os gerentes e os profissionais em geral as fazem.
As decisões menos rotineiras geralmente envolvem julgamentos de valor e risco
e normalmente são impactadas por uma série de vieses cognitivos que provavelmente
irão afetar o julgamento humano. Esses vieses são geralmente inevitáveis, mas sua
identificação e a preocupação de estabelecer estratégias para superá-los pode
melhorar o processo decisório. Se um decisor conseguir compreender os vieses
cognitivos que influenciam seu julgamento, ele pode começar a mudar seus
procedimentos de decisão com vistas a reduzi-los. A análise de várias situações,
apresentadas na aula 06, no final deste material, trará uma visão de como esses
vieses acontecem no processo decisório. Isso não só irá possibilitar a análise de
seu próprio processo de decisão, mas também o auxiliará na análise dos
4
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
procedimentos decisórios de outras pessoas, o que será importante na tentativa de
prever seu comportamento numa negociação, por exemplo.
O julgamento refere-se aos aspectos cognitivos do processo de tomadade
decisão. Para compreendê-lo, precisamos antes de tudo identificar os componentes
desse processo. Cada decisão propõe, quase que necessariamente, um problema, e
cada um deles tem uma série de possíveis alternativas de solução. Por conta disso,
é necessário que observemos, então, os passos que deveriam, implícita ou
explicitamente,estar presentes quando da aplicação de um processo «racional» de
tomada de decisão em cada situação. Apesar de termos esse tipo de tratamento
racional e normativo para a questão do risco no processo decisório, Bazerman, nos
diz que os indivíduos não são, tipicamente, racionais e/ou consistentes em seus
julgamentos sob incerteza. Mas, mesmo assim, é importante o estudo desse tipo de
estrutura normativa, pois ela propicia um pano de fundo para a ilustração dos
desvios sistemáticos da racionalidade, que são objeto de estudo dos modelos
descritivos do processo de tomada de decisão. Bazerman, diz que, num processo
decisório racional, pressupõe-se que os tomadores de decisão definam com perfeição
o problema, conheçam todas as alternativas relevantes, identifiquem todos os
critérios e os pondere com precisão segundo suas preferências, avaliem com
precisão cada alternativa e escolham com precisão a alternativa com o maior valor
percebido.
Esse modelo racional propicia uma orientação muito boa para se pensar sobre
como seria um processo ótimo de tomada de decisão. Deve-se deixar claro que o
termo racional refere-se ao processo de tomada de decisão que se espera,
logicamente, que venha a levar ao melhor resultado possível no processo decisório,
dada uma avaliação precisa dos valores e das preferências quanto aos riscos do
tomador de decisão. Ainda para Bazerman, o modelo racional baseia-se em um
conjunto de suposições que prescrevem como uma decisão deveria ser tomada, ao invés
de enunciar como uma decisão é tomada. Nos trabalhos de Simon, temos a sugestão de
que o julgamento individual é limitado em sua racionalidade e que é possível
entender melhor a tomada de decisão pela explicação dos processos de decisão
efetivos, ao invés dos normativos.
Ao mesmo tempo em que o quadro de referência da racionalidade limitada
considera que os indivíduos tentam efetuar decisões racionais, ele dá conta de que
os tomadores de decisão não possuem, frequentemente, as informações importantes
para a definição do problema, os critérios relevantes, e assim por diante. Há
restrições de tempo e custo que limitam a quantidade e a qualidade da informação
disponível, além das restrições de capacidade de reter informações por parte dos
decisores e das limitações de inteligência e percepção que restringem a capacidade
de calcular com precisão a escolha ótima com base nas informações disponíveis.
O conjunto dessas características do processo decisório faz com que os
decisores sejam impedidos de efetuar as escolhas ótimas pressupostas no modelo
racional. Ao invés disso, elas sugerem que os tomadores de decisão deixarão de
lado a melhor solução em prol de outra que seja aceitável ou razoável. Isso
significa dizer que os tomadores de decisão adotam uma postura de satisfação, ou
seja, ao invés de examinarem todas as possíveis alternativas, eles simplesmente
procuram até encontrar uma decisão que atenda a determinado nível aceitável de
desempenho.
Segundo Robbins, uma vez que a capacidade humana para formular e resolver
problemas complexos é pequena demais para atender aos requisitos da racionalidade
plena, os decisores operam dentro dos limites da racionalidade limitada. Eles
constroem modelos simplificados que captam as características essenciais dos
problemas sem considerar toda sua complexidade.
Para Robbins, o modelo de racionalidade pode servir de base para explicar
como as decisões realmente são tomadas. Os decisores, uma vez identificado um
problema, começam a procurar critérios e alternativas em uma lista que
5
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
provavelmente esteja longe de ser exaustiva, sendo, então, formada pelos critérios
e alternativas mais explícitas, mais fáceis de encontrar e que tendem a ser
extremamente visíveis, já testadas e de aplicações comprovadas.
A análise dessas alternativas, por sua vez, também não será abrangente nem
detalhada. Seguindo caminhos conhecidos e bem trilhados, eles passarão a analisar
alternativas apenas até identificar uma que seja suficientemente boa, ou seja, uma
que alcance um nível aceitável de desempenho. A primeira alternativa que atender
ao critério de suficientemente boa encerrará a procura e levará a uma de
acomodação ao invés de uma melhor escolha.
Uma vez que os modelos utilizados são simplistas e limitados, normalmente os
decisores começam por identificar alternativas óbvias e com que estão
familiarizados. Isso nos leva a um dos aspectos mais interessantes dessa abordagem
irracional, que é o fato de que a ordem na qual são consideradas as alternativas
têm grande peso na determinação de qual delas será selecionada. Isso quer dizer
que uma alternativa criativa provavelmente não será escolhida, pois uma solução
aceitável será identificada antes que o decisor seja obrigado a procurar soluções
distantes de sua realidade.
Stoner e Freeman, ainda sobre os desafios do uso do modelo racional de
tomada de decisão, dizem que ele cria uma imagem dos decisores como supermáquinas.
Porém, sabe-se que eles são na verdade seres humanos reais que não tomam todas as
suas decisões dessa forma. Em vez disso, eles tendem a usar um modelo que
poderíamos chamar de racionalidade limitada, proposto por Simon, que consiste no
uso de regras empíricas denominadas de heurísticas de decisão, que deixam que as
tendências influenciem suas decisões. Isso acontece porque num processo de tomada
de decisão é necessário enfrentar as informações inadequadas sobre a natureza do
problema e suas possíveis soluções, a falta de tempo e outros recursos para
coletar informações mais completas, as percepções distorcidas, a incapacidade de
recordar grandes quantidades de informações e os limites da inteligência humana, e
mesmo assim chegar a uma resposta. Ainda segundo Stoner e Freeman, em vez de
buscar a decisão perfeita ou ideal, os decisores frequentemente aceitam uma que
irá servir adequadamente a seus propósitos. Na verdade, eles se satisfazem ou
aceitam a primeira decisão satisfatória que descobrem, ou seja, ao invés de
maximizar os resultados com sua decisão, eles procuram otimizar os recursos de que
dispõem no processo decisório.
Esses elementos nos levam à discussão de dois aspectos fundamentais para o
processo decisório:
- criatividade: é a capacidade de combinar idéias de modo singular ou
fazer associações incomuns entre elas. Ela permite ao decisor avaliar e
entender mais plenamente o problema e perceber questões ainda não
consideradas. A maioria dos tomadores de decisão não utiliza de
maneira correta seu potencial criativo e, por conta disso, não o
evocam quando se confrontam com um problema. Para superarem essa
situação é necessário que saiam de suas tocas psicológicas, em que
muitos se encerram, e aprendam como pensar sobre um problema de
maneiras diferentes;
- decisão intuitiva: é um processo inconsciente criado, geralmente, com
base em um refinamento das experiências anteriores. Na busca por uma
solução ideal para um problema esse processo não é necessariamente
independente do modelo racional, mas os dois são normalmente
complementares entre si.
Embora os conceitos de racionalidade limitada e de busca por uma solução
satisfatória ao invés de ótima sejam relevantes para se discernir que o julgamento
desvia-se da racionalidade, eles não nos dizem como o julgamento será enviesado.
Esses conceitos ajudam os tomadores de decisão a identificar situações nas quais
eles podem estar agindo com base em informações restritas, mas eles não dão apoio
6
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
para que se diagnostique os vieses específicos, sistemáticos e direcionais que
afetam nosso julgamento.
Nos estudos de Kahneman e Tversky, que continuaram o que Simon havia
iniciado,encontramos informações críticas acerca de vieses específicos que
influenciam o julgamento. Os autores sugerem que as pessoas baseiam-se em uma
série de estratégias simplificadoras ao tomarem decisões. Essas estratégias
simplificadoras são denominadas de heurísticas. Elas consistem em regras-padrão que
implicitamente dirigem o julgamento e servem como um mecanismo para se lidar com o
ambiente complexo que cerca nossas decisões. Em geral, a heurística ajuda, mas seu
uso pode, por vezes, levar a erros drásticos. A identificação e a ilustração
dessas heurísticas e dos vieses que delas podem resultar, no cenário gerencial,
constituem um tema central para a discussão do processo decisório nesta
disciplina. No final desta discussão utilizaremos exemplos de uma série de
heurísticas e vieses para explicar como os indivíduos desviam de um processo de
decisão plenamente racional.
Na concepção de Bazerman, o processo de Julgamento e Tomada de Decisão é
aquele em que se leva em consideração três pontos importantes: os aspectos
cognitivos do processo decisório; o processo mental de formar opinião ou avaliar,
por meio de discernimento ou comparação; e a capacidade de julgar, ou seja, o
poder e/ou habilidade de decidir com base em evidências.
Além disso, deve-se ter em vista que a capacidade da mente humana para
formular e solucionar problemas complexos é muito pequena comparada à necessidade
para uma decisão racional e estruturada. A conclusão a que chegamos é que na
verdade não procuramos soluções ótimas, mas apenas razoáveis, e não avaliamos
todas as alternativas, mas apenas algumas.
Quais são as causas da má decisão? Devido à complexidade para estruturar e
formular um problema de decisão e o alto Índice de julgamento de natureza
subjetiva, as más decisões ocorrem com freqüência.
- armadilhas ocultas: que acompanham o processo de decisão podem causar
erros na formulação e estruturação do problema, e, também, na escolha
da alternativa correta.
- armadilha da evidência confirmada: muitas decisões estão baseadas em
evidências não confirmadas, mas assumidas de forma polêmica, como, por
exemplo,propaganda de TV, P&D, violência urbana, pena de morte etc.
- armadilhas do excesso de confiança/prudência: a confiança ou, por
outro lado, a excessiva prudência pode levar a exageros na obtenção da
informação ou decisão.
Aula 04: Heurísticas de Julgamento e Vieses de Decisão.
Introdução
Julgamento de valor: julgamento por meio do qual indicamos nossas
preferências, posição quanto a risco e valores em geral.
Com relação ao julgamento probabilístico, diz que existem três grupos
básicos de regras práticas ou heurísticas de julgamento utilizadas por
gerentes e outros profissionais trabalhando sob pressão de tempo, no
processo decisório, com o intuito de propiciar uma forma simples de lidar
com um mundo complexo. Pode-se,então, dizer que é praticamente inevitável
que os seres humanos venham a adotar alguma forma de simplificar suas
decisões, porém, ao adotá-las, devem ter consciência de suas consequências.
A aplicação equivocada da heurística a situações indevidas deixa as pessoas
desorientadas. Se pudermos fazer com que os tomadores de decisão tomem
consciência do potencial de impactos adversos no uso da heurística, eles
7
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
poderão então decidir quando e onde deverão utilizá-la e, se isso lhes for
proveitoso, eliminar determinadas heurísticas de seu repertório cognitivo.
Para Stoner e Freeman, as pessoas utilizam princípios heurísticos para
simplificar a tomada de decisão. Essas heurísticas podem até apressar o
processo de tomada de decisão, mas são falíveis se os decisores dependerem
demais delas ou se as com idéias preconcebidas e nuanças pessoais.
O julgamento de Valor busca ajudar a tomar decisões sob condições de
incerteza. O que será examinado são aspectos sutis relativos à apresentação
das informações, referidos como enquadramento da informação, que podem
exercer um impacto significativo sobre a tomada de decisão. O que faz os
decisores se desviarem rotineiramente da racionalidade é o fato de que eles
não avaliam, de maneira geral, a natureza da incerteza e os efeitos do
enquadramento.
No intuito de melhorar o processo decisório, é necessário que se crie
a conscientização do que há de errado com o julgamento intuitivo. Assim, é
preciso que se tome consciência de uma série de vieses que provavelmente
afetarão sua decisão. Porém, para que a mudança ocorra e perdure ao longo
do tempo, há que ter mais do que consciência, é necessário fazer com que os
decisores descongelem os atuais processos de tomada de decisão. Essa
discussão remete a uma questão fascinante para o campo da eficácia
gerencial, pois os tomadores de decisão, por vezes, conseguem resolver
problemas de inferência demasiadamente sutis e complexos e cometer erros
nos mais simples dos julgamentos acerca de decisões, essas limitações de
julgamento podem provir de pelo menos três fontes: emoções, motivações e
cognições. Mas, ainda segundo o mesmo autor, uma melhor tomada de decisão
cognitiva reduz as barreiras emocionais e motivacionais. Vale ressaltar
que, antes que possam ser mudados os processos de tomada de decisão dos
gerentes, eles têm que estar convencidos de que há elementos em seu
repertório cognitivo que poderiam ser melhorados.
Heurísticas e vieses.
Os três grupos genéricos de heurísticas são: da Disponibilidade; da
Representatividade; e da Ancoragem e Ajustamento.
Heurística da Disponibilidade é aquela que diz com que frequência
avaliamos as chances de ocorrência de um evento pela facilidade com que
conseguimos lembrar-nos de ocorrências desse evento. Segundo Kahneman,
Slovic e Tversky , os gerentes avaliam a frequência, a probabilidade ou as
causas prováveis de um evento por meio do grau em que as circunstâncias ou
ocorrências do mesmo estão prontamente disponíveis na memória. Certamente,
um evento que evoca emoções, sendo vívido, facilmente imaginado e
específico, estará mais disponível na memória do que um evento que seja por
natureza não emocional, neutro, difícil de imaginar ou vago. Com isso a
Heurística da Disponibilidade pode constituir uma estratégia gerencial
muito útil para a tomada de decisão, tendo em vista que circunstâncias de
eventos de maior frequência são, em geral, reveladas mais facilmente, em
nossas mentes, do que as de eventos de menor frequência. Porém, não se deve
considerar essa heurística infalível ou livre de vieses, em virtude de ser
a disponibilidade da informação também afetada por outros fatores não
relacionados com a frequência objetiva do evento em julgamento. Esses
fatores, que deveriam ser irrelevantes ou pouco importantes na avaliação de
probabilidade, podem influenciar indevidamente a proeminência perceptível
8
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
imediata do evento, a vividez com que se revela ou a facilidade com que é
imaginado.
Segundo Bazerman, a Heurística da Representatividade é o julgamento
por estereótipo, em que a base do julgamento são modelos mentais de
referência. Os gerentes avaliam a probabilidade de ocorrência de um evento
por meio da similaridade da mesma com seus estereótipos de acontecimentos
semelhantes. Em alguns casos,quando sob controle, o uso dessa heurística é
uma boa aproximação preliminar. Porém, em outros, leva a comportamentos que
muitos de nós encaramos como irracionais ou moralmente condenáveis - tais
como a discriminação. Um problema evidente é o fato de que indivíduos
tendem a basear-se em tais estratégias mesmo quando essas informações são
insuficientes e há outras de melhor qualidade com base nas quais se pode
fazer um julgamento correto.
Ainda segundo o mesmo autor, a Heurística da Ancoragem e Ajustamento
é aquela em que se avalia a chance de ocorrência de um evento pela colocação
de uma base e se faz, então, um ajuste. Os gerentes começam a realização de
suas avaliações com base em um valor inicial, que é posteriormente ajustado
para fins de uma decisão final. O valor inicial, ou ponto de partida, pode
ser sugeridopor um precedente histórico, pela maneira na qual um problema
é apresentado ou por uma informação aleatória. Em situações ambíguas, um
fator trivial pode exercer um profundo efeito sobre nossa decisão, caso
sirva como ponto de partida, do qual passamos a proceder a ajustamentos.
Freqüentemente, as pessoas serão capazes de perceber a falta de
razoabilidade da âncora, mas seu ajustamento muitas vezes permanecerá,
irracionalmente, próximo à mesma. O que se pode ver com grande constância é
que, independentemente da base do valor inicial, os ajustamentos efetuados
no mesmo tendem a ser insuficientes. Assim, podemos ter decisões distintas
para o mesmo problema, dependendo de quais são os valores iniciais.
A discussão acerca das heurísticas e vieses do processo decisório
sugere que os indivíduos desenvolvam regras simplificadoras para reduzirem
as exigências de processamento de informação na tomada de decisão. Essas
regras proporcionam aos decisores maneiras eficientes de lidar com
problemas complexos, que produzem boas decisões em várias situações. A
heurística, no entanto, também leva os tomadores de decisão a resultados
sistematicamente enviesados, quando mal utilizada. Um viés cognitivo
refere-se, exatamente, às situações nas quais as heurísticas são
indevidamente aplicadas no processo de tomada de decisão.
Exploraremos, aqui, a oportunidade de as pessoas auditarem suas
próprias decisões e identificarem os vieses que as afetam. Ao final de
nossa discussão teórica faremos uma análise de uma série de questões que
nos ajudarão a entender as heurísticas de vieses existentes em várias
situações de decisão e que levam os decisores a se desviarem
sistematicamente da racionalidade. A ideia por trás dessa maneira de
explorar essa problemática está em aumentar sua capacidade de
conscientização do impacto da heurística sobre suas decisões e para
ajudá-lo a desenvolver uma capacidade a fim de apreciar os erros
sistemáticos que emanam de um excesso de dependência das mesmas. De forma
geral os vieses que serão analisados são relevantes, praticamente, para
todos os indivíduos, e cada um deles diz respeito a pelo menos uma das
heurísticas já apresentadas.
9
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
A meta desta discussão é ajudá-lo a descongelar seus padrões de
tomada de decisão e perceber com mais facilidade como as heurísticas se
transformam em vieses quando são aplicadas de forma inadequada. Por meio da
apreciação de diversos problemas que demonstram os fracassos desses tipos
de heurísticas, você irá tornar-se mais consciente dos vieses em sua tomada
de decisão. Aprendendo a identificar tais vieses, você poderá melhorar a
qualidade de suas decisões.
Vamos explorar agora os vieses em relação a cada tipo de heurística:
- facilidade de lembrança: baseia-se na vividez e na ocorrência
recente, ou seja, segundo Kahneman, Slovic e Tversky, quando um
indivíduo julga a freqüência de um evento por meio da
disponibilidade de suas ocorrências, aquele cujas manifestações
forem mais facilmente relembradas parecerá acontecer mais do que
o de igual freqüência e menos facilmente recordado. Os mesmos
autores dizem que, tendo em vista nossa suscetibilidade à
vividez e à ocorrência recente, temos uma tendência especial a
superestimar eventos pouco prováveis. A observação direta de um
evento, mesmo de baixa freqüência, faz com que ele nos seja mais
evidente;
- possibilidade de recuperação: baseia-se nas estruturas da
memória e na facilidade de recuperação. Entre as alternativas
apresentadas em um processo decisório, aquela que apresentar
menor dificuldade relativa de ser lembrada será a escolhida,
mesmo que não seja a de maior frequência. Isso afeta diretamente
nosso comportamento de busca de informação no âmbito de nossas
rotinas de trabalho. Estruturamos as organizações de forma a que
propiciem ordem, mas essa mesma estrutura pode levar à confusão,
caso a ordem suposta não funcione exatamente conforme sugerida;
- associações pressupostas: as pessoas frequentemente caem na
armadilha do viés da disponibilidade em sua avaliação da
probabilidade de que dois eventos ocorram em conjunto. Ao
avaliarem dois eventos as pessoas costumam ignorar o fato de
estes formarem quatro situações distintas que precisam ser
consideradas na apreciação da correlação existente entre as duas
situações. Vários estudos mostram que, quando a probabilidade de
dois eventos ocorrerem em conjunto é julgada pela
disponibilidade de situações percebidas, desse tipo, em nossas
mentes, em geral atribuímos uma probabilidade
desproporcionalmente elevada de que ocorram novamente em
conjunto.
Toda uma vida de experiência nos levou a acreditar que, em geral, os
eventos mais frequentes são relembrados em nossas mentes com mais
facilidade do que os que têm menor incidência, sendo os eventos mais
prováveis mais fáceis de serem lembrados do que os menos prováveis. Em
resposta a esse aprendizado, desenvolvemos a heurística da disponibilidade
para estimar a probabilidade de eventos. Em muitos casos,essa heurística
simplificadora leva a julgamentos acurados e eficientes. Entretanto,como
estes três primeiros vieses indicam, o uso inadequado da heurística da
disponibilidade pode conduzir a erros sistemáticos no julgamento gerencial.
Pressupomos com facilidade demasiada que nossas lembranças disponíveis
10
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
sejam verdadeiramente representativas de algum conjunto maior de
ocorrências que existe fora de nossa faixa de experiência.
Numa análise da Heurística da Representatividade temos os seguintes
vieses:
- falta de sensibilidade às proporções da base: as pessoas tendem
a ignorar informações relevantes acerca das proporções da base.
Normalmente são consideradas informações irrelevantes e
desconsideradas outras que são cruciais no processo decisório.
Segundo Kahneman, Slovic e Tversky, quando os indivíduos não são
expostos às informações irrelevantes eles costumam usar
corretamente os dados das proporções da base. Assim, dizem os
autores, as pessoas compreendem a relevância das informações
sobre as proporções da base, mas tendem a desconsiderá-las
quando também se encontram disponíveis dados descritivos;
- falta de sensibilidade ao tamanho da amostra: embora,
estatisticamente falando, o tamanho da amostra seja crucial para
uma análise, Kahneman, Slovic e Tversky, observam que este
elemento se situa claramente fora do repertório de intuições das
pessoas. Ao trabalhar com problemas que lidem com amostragens,
as pessoas muitas vezes usam a heurística da representatividade.
Em suas mentes, elas fazem analogias com informações dadas, e
claramente ignoram a questão do tamanho da amostra, a qual é
crítica para uma avaliação acurada de qualquer problema dessa
natureza;
- concepções errôneas do acaso: a maioria dos indivíduos se vale
freqüentemente de sua intuição e da heurística da
representatividade e erradamente concluem que determinado
desempenho seria pouco provável, tendo em vista ser extremamente
baixa a probabilidade de obtê-lo. O que os indivíduos geralmente
procuram é que eventos aleatórios se pareçam aleatórios. Isto é,
as pessoas ignoram a independência de eventos múltiplos
aleatórios, em virtude de uma melhor aparência de aleatoriedade,
e por outras vezes julgam as taxas de probabilidade como sendo
uniformes. Isso mostra nossa preocupação pelo equilíbrio de
eventos aleatórios, o que,pelo contrário, faria com que estes
deixassem de ser aleatórios. O que autores como Kahneman, Slovic
e Tversky, dizem é que o acaso é, em geral, encarado como um
processo auto corretivo, no qual um desvio em uma direção induz
a um desvio na direção oposta a fim de restaurar o equilíbrio
esperado.
- regressão à média: esse é um viés sistemático da Heurística da
Representatividade, pois os indivíduos, em geral, supõem que os
resultados futuros serão que os processos representativos ao
máximo daqueles do passado. Assim, tendemos a desenvolver,
ingenuamente, previsões que se baseiam na suposição de uma
correlação perfeita com dados passados.Sob circunstâncias pouco
usuais ou extremas, a esperança de regressão à média se
concretiza com mais facilidade, já que é pouco provável que
eventos com resultados extremos se repitam.
11
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
- a falácia da conjunção: a heurística da representatividade leva
a uma outra distorção bastante comum e sistemática do julgamento
humano: a falácia da conjunção. Uma das leis qualitativas mais
simples e fundamentais da probabilidade é que um subconjunto não
pode ser mais provável do que um conjunto maior que inclui
totalmente o primeiro. Embora isto seja incontestável,
estatisticamente falando, ou seja, uma simples estatística pode
facilmente demonstrar que uma conjunção não pode ser mais
provável do que quaisquer de seus eventos, a Falácia da
Conjunção prevê e demonstra que uma conjunção será julgada mais
provável do que um componente isolado da mesma quando esta
parecer mais representativa do que o componente em si. Esse viés
também pode operar em uma base de maior disponibilidade, ou
seja, a conjunção pode criar associações mais intuitivas com
eventos, atos ou pessoas vívidas do que um componente dela. Isso
resultará numa maior percepção, incorreta, da mesma como mais
provável do que o componente.
A experiência tem-nos ensinado que a probabilidade de uma ocorrência
está muito mais relacionada com a probabilidade de um grupo de ocorrências
que a mesma representa. Infelizmente, tendemos a utilizar em demasia essas
informações ao tomarmos nossas decisões. Os vieses que acabamos de explorar
ilustram as irracionalidades sistemáticas que podem surgir em nossos
julgamentos quando não temos consciência desse excesso de dependência.
Por último, vamos a uma análise da Heurística da Ancoragem e do
Ajustamento. Seus vieses podem ser assim classificados:
- ajuste insuficiente da âncora: alguns estudos constataram que as
pessoas desenvolvem estimativas começando com urna âncora
inicial, baseada em qualquer informação que lhes seja fornecida,
e ajustando-as, a partir daí, para chegarem à resposta final.
Porém, em geral, o que acontece é que esses ajustes são
insuficientes para anular os efeitos da âncora. Na maioria dos
casos as respostas são fortemente influenciadas e, por
conseguinte, enviesadas por conta da âncora inicial, mesmo que
esta seja irrelevante. Ou seja, diferentes pontos de partida
levam a respostas distintas. É interessante observar que é muito
difícil fazer com que uma pessoa mude suas estratégias de
tornada de decisão, mesmo com o problema que estamos discutindo.
Isso ocorre porque cada urna das heurísticas discutidas aqui
está atualmente servindo corno urna de suas âncoras cognitivas,
sendo fundamentais em seus processos de julgamento. Assim,
qualquer estratégia cognitiva sugerida aqui tem que ser
apresentada e compreendida em urna forma que venha a levar as
pessoas a romperem com suas âncoras cognitivas existentes. Isso
é, sem dúvida, algo muito difícil, mas suficientemente
importante para fazer valer a pena qualquer esforço necessário;
- eventos conjuntivos e disjuntivos: o que geralmente observamos
nos estudos sobre esse viés é uma superestimação da
probabilidade de eventos conjuntivos e uma subestimação da
probabilidade dos eventos disjuntivos. Assim, quando múltiplos
eventos têm todos que acontecer, superestimamos sua verdadeira
12
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
probabilidade, ao passo que, se apenas um dentre inúmeros
eventos tem que ocorrer, subestimamos sua real probabilidade.
Isso também pode ser explicado pela ancoragem, pois o que
acontece, também, é que a probabilidade de um evento é tida como
âncora para julgar a probabilidade dos eventos conjuntivos e
disjuntivos. E como o ajuste é normalmente insuficiente para
adequar nosso julgamento, o que acontece é a inadequação de
nossas respostas;
- excesso de confiança: a maioria das pessoas tem um excesso de
confiança em suas capacidades de estimativa e não admite a
incerteza que efetivamente existe. O excesso de confiança tem
sido identificado como um padrão comum de julgamento e
demonstrado em uma grande variedade de contextos. Outra
constatação comum consiste na tendência das pessoas a terem o
maior excesso de confiança na exatidão de suas respostas quando
lhes pedem que respondam a perguntas de dificuldade moderada a
extrema. Isto é, à medida que decresce o conhecimento das
pessoas sobre uma pergunta, elas não diminuem de forma
correspondente seu nível de confiança. Contudo, as pessoas não
demonstram tipicamente excesso de confiança, chegando mesmo a
demonstrar falta de confiança frente a perguntas com as quais
têm familiaridade. Assim, devemos estar mais alertas para o
excesso de confiança em áreas fora de nossa especialidade. Há um
alto grau de controvérsia em torno de explicações dando conta da
existência do excesso de confiança. Kahneman, Slovic e Tversky,
explicam o excesso de confiança em termos de ancoragem.
Especificamente, eles alegam que, quando se solicita aos indivíduos
que estabeleçam uma faixa de confiança ao redor de uma resposta, sua
estimativa inicial serve de âncora que passa a enviesar seus cômputos de
intervalos de confiança em ambas as direções. Como se explicou
anteriormente, os ajustamentos com base nas âncoras são normalmente
insuficientes, resultando numa faixa de confiança excessivamente estreita.
Em primeiro lugar, ele constata que, ao se dar às pessoas um feedback
sobre seu excesso de confiança com base em seus julgamentos, consegue-se
obter um sucesso moderado na redução desse tipo de viés. Bazerman, sugere
duas estratégias viáveis para sua eliminação. A necessidade de se contar
com uma âncora inicial tem grande peso em nossos processos de tomada de
decisão, principalmente ao tentarmos estimar probabilidades ou o excesso de
confiança ao se fazer com que os indivíduos vejam as contradições em seu
julgamento. A experiência ensinou-nos que partir de algum ponto é mais
fácil do que começar do nada na determinação de tais números. Contudo, como
nos mostram os três últimos vieses, é comum que nos baseamos excessivamente
nesses tipos de âncora e que raramente questionamos sua validade ou
adequação em urna determinada situação.Como no caso das demais heurísticas,
freqüentemente deixamos de perceber até mesmo que a mesma está impactando
nossos julgamentos.
Além dos vieses atribuídos às heurísticas estudadas anteriormente,
existem outros dois vieses que precisam ser considerados. Estes são mais
genéricos, ou seja, não estão ligados exclusivamente a nenhuma das
heurísticas anteriores. Vamos vê-los:
13
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
- armadilha da confirmação: a maioria das pessoas está sempre
procurando evidências de confirmação e excluem a busca de
informações de não-confirmação de seus processos de decisão.
Contudo, em geral não é possível saber que algo é verdadeiro sem
que se verifique sua eventual não-confirmação. É fácil observar
a armadilha da confirmação nos processos decisórios. Quando se
torna urna decisão, seja essa qual for, a pessoa, por conta da
armadilha da confirmação, tende a evitar, mesmo antes de se
comprometer em definitivo, evidências desafiadoras ou de
não-confirmação,que são exatamente as que poderiam proporcionar
as visões mais úteis;
- retrospecto: as pessoas não são, em geral, muito boas para se
lembrarem ou reconstituírem a forma pela qual uma situação
incerta lhes apareceu antes de descobrirem os resultados da
decisão. Talvez nossa intuição seja algumas vezes precisa, mas
tendemos a superestimar o que sabíamos e distorcer nossas
convicções acerca do que conhecíamos anteriormente,com base no
que posteriormente viemos a constatar. O fenômeno ocorre quando
as pessoas olham para trás para avaliar o julgamento dos outros,
assim como o de si mesmos. Este viés é o conhecido eu já
sabia.Segundo Kahneman, Slovic e Tversky, a maneira mais usual
de tentar explicar esse viés é por meio das heurísticas já
apresentadas anteriormente. A ancoragem pode contribuir para
esse tipo de viés quando indivíduos interpretam seus julgamentossubjetivos anteriores das probabilidades de UIT, evento que
ocorreu, em referência à âncora de saber se o resultado
efetivamente se deu ou não. Sendo os ajustamentos às âncoras
sabidamente inadequados, pode-se esperar que o conhecimento em
retrospecto venha a enviesar as percepções do que se pensa que
já se sabia de antemão. Além disso, à medida que os diferentes
elementos de dados sobre o evento variam em termos de seu apoio
ao resultado real, indícios que se mostrem consistentes com o
resultado conhecido poderão tornar-se cognitivamente mais
evidentes e, assim, mais disponíveis na memória. Isso levará um
indivíduo a justificar uma antevisão alegada em vista dos fatos
fornecidos. Finalmente, a relevância de determinado elemento de
informação pode, posteriormente, ser julgada como maior, à
medida que ele seja representativo do resultado final observado.
A alegação de que o que aconteceu era previsível com base em
conhecimento prévio nos coloca em uma posição de usar o
retrospecto para criticar o julgamento de antevisão de outra
pessoa. No curto prazo, o retrospecto apresenta diversas
vantagens. Em especial, é muito lisonjeador acreditar que seu
julgamento é muito melhor do que realmente é. O retrospecto
reduz, no entanto, sua capacidade de aprender com o passado e
avaliar, objetivamente, as decisões de si mesmo e dos demais.
Bazerman, diz que vários pesquisadores defendem a ideia de que
os indivíduos deveriam, sempre que possível, ser recompensados
com base no processo e na lógica de suas decisões e não dos
resultados. Um tomador de decisão cuja decisão é de alta
14
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
qualidade, mas não funciona na prática, deveria ser recompensado
e não punido. A lógica desse argumento é no sentido de que os
resultados são afetados por uma série de fatores que caem fora
do controle direto do tomador de decisão. Contudo, à medida que
nos baseamos nos resultados e no retrospecto que lhes
corresponde, avaliaremos indevidamente a lógica usada pelo
decisor em termos dos resultados que ocorreram e não dos métodos
que foram empregados.
Como podemos ver, as heurísticas, ou regras simplificadoras,
constituem ferramentas cognitivas que usamos para simplificar a tomada de
decisão. Existem alguns vieses, que também já foram abordados, que resultam
da utilização em demasia das heurísticas de julgamento. Esses vieses estão
resumidos no Quadro 02, junto com as heurísticas a eles associadas. Deve-se
apenas enfatizar que as heurísticas não são mutuamente excludentes, ou
seja, na verdade pode-se ter mais de uma heurística em operação em nossos
processos de tomada de decisão em qualquer dado momento. Procura-se, no
quadro, reconhecer apenas a heurística predominante em cada tipo de viés
identificado.
Quadro 02. Vieses que emanam das heurísticas
VIESES DA HEURÍSTICA DA DISPONIBILIDADE
VIÉS: FACILIDADE DE LEMBRANÇA.
DESCRIÇÃO: Os indivíduos julgam que os eventos mais facilmente recordados na
memória,com base em sua vividez ou ocorrência recente, são mais numerosos do que
aqueles de igual frequência, cujos casos são menos facilmente lembrados.
VIÉS: CAPACIDADE DE RECUPERAÇÃO.
DESCRIÇÃO: Os indivíduos são enviesados em suas avaliações da frequência de
eventos,dependendo de como suas estruturas de memória afetam o processo de busca.
VIÉS: ASSOCIAÇÕES PRESSUPOSTAS.
DESCRIÇÃO: Os indivíduos são enviesados ao analisarem a probabilidade de que dois
eventos ocorram em conjunto, em função de desconsiderar a possibilidade dessa
correlação serem afetados pela disponibilidade em suas memórias.
VIESES DA HEURÍSTICA DA REPRESENTATIVIDADE.
VIÉS: FALTA DE SENSIBILIDADE.
DESCRIÇÃO: Os indivíduos tendem a ignorar as proporções da base na avaliação da
probabilidade de eventos, quando é fornecida qualquer outra informação descritiva,
mesmo se esta for irrelevante.
VIÉS: FALTA DE SENSIBILIDADE.
DESCRIÇÃO: Os indivíduos, frequentemente, não são capazes de apreciar o papel do
tamanho da amostra na avaliação da confiabilidade das informações da mesma.
VIÉS: CONCEPÇÕES.
DESCRIÇÃO: Os indivíduos esperam que uma sequência de dados gerados por um
processo aleatório pareça ser aleatória, mesmo quando for demasiado curta para que
aquelas expectativas sejam estatisticamente válidas.
VIÉS: REGRESSÃO À MÉDIA
DESCRIÇÃO: Os indivíduos tendem a ignorar o fato de que eventos extremos tendem a
regredir à média nas tentativas subsequentes.
VIÉS: A FALÁCIA DA CONJUNÇÃO.
DESCRIÇÃO:Os indivíduos julgam erradamente que as conjunções são mais prováveis do
que um conjunto mais global de ocorrências do qual a conjunção é um subconjunto.
15
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
VIESES DA HEURÍSTICA DA ANCORAGEM E AJUSTAMENTO
VIÉS: INSUFICIENTE.
DESCRIÇÃO: Os indivíduos fazem estimativas para valores com base em um valor
inicial e, em geral, fazem ajustes insuficientes daquela âncora quando do
estabelecimento de um valor final.
VIÉS: VIÉS DE EVENTOS CONJUNTIVOS E DISJUNTIVOS.
DESCRIÇÃO: Os indivíduos exibem um viés tendendo para a superestimação da
probabilidade de eventos conjuntivos e para a subestimação da probabilidade de
eventos disjuntivos.
VIÉS: EXCESSO DE CONFIANÇA.
DESCRIÇÃO: Os indivíduos tendem a ser excessivamente confiantes quanto à
infalibilidade de seus julgamentos ao responderem a perguntas de dificuldade
variando de moderada a extrema.
VIESES QUE EMANAM DIVERSAS HEURÍSTICAS
VIÉS: ARMADILHA DA CONFIRMAÇÃO.
DESCRIÇÃO: Os indivíduos tendem a buscar informações de confirmação para o que
consideram ser verdadeiro e negligenciam a busca de indícios de não confirmação.
VIÉS: RETROSPECTO.
DESCRIÇÃO: Após terem constatado a ocorrência ou não de um evento, os indivíduos
tendem a superestimar o grau em que teriam antevisto o resultado correto.
Aula 05: A Teoria dos Prospectos
Objetivo: O objetivo desta aula é apresentar e discutir os principais
conceitos relacionados à Teoria dos Prospectos, bem como seus impactos no
ambiente organizacional.
Resumo
O texto aborda o conceito de julgamento de valor, que é o tipo de
julgamento que leva em consideração questões referentes à incerteza e ao
risco.
Teoria dos Prospectos
A Teoria dos Prospectos, desenvolvida por Kahneman e Tversky, é uma
teoria descritiva que busca explicar como as pessoas tomam decisões em
situações de risco. A teoria sugere que as pessoas tendem a:
- Evitar riscos relativos a ganhos e a buscar riscos relativos a
perdas.
- Reagir de forma mais extrema à perda do que ao ganho.
- Dar maior peso à probabilidade de eventos de baixa
probabilidade.
Efeitos do enquadramento
O enquadramento é a maneira como a informação é apresentada. A Teoria
dos Prospectos sugere que o enquadramento da informação pode influenciar as
decisões das pessoas. Por exemplo, se uma situação é enquadrada como uma
perda, as pessoas podem ser mais propensas a assumir riscos.
Consequências
Os vieses cognitivos descritos na Teoria dos Prospectos podem levar a
decisões não racionais. Por exemplo, as pessoas podem:
- Evitar investimentos ou gastos que seriam benéficos a longo
prazo.
- Pagar mais por um produto ou serviço do que ele vale.
- Evitar riscos, mesmo que o risco seja pequeno.
16
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
Como evitar vieses
Para evitar vieses cognitivos, é importante:
- Ser consciente dos vieses que podem afetar suas decisões.
- Considerar todas as informações relevantes antes de tomar uma
decisão.
- Consultar outras pessoas para obter uma perspectiva diferente.
A Teoria dos Prospectos é uma ferramenta importante para entender
como as pessoas tomam decisões em situações de risco. É importante estar
ciente dos vieses cognitivos descritos na teoria para tomar decisões mais
informadas e consistentes.
Em função das constatações da Teoria dos Prospectos e das pesquisas
que surgiram com base em sua proposição, desenvolvemos agora oito aspectos
genéricos ou vieses a serem considerados em uma abordagem de situações
incertas.
- decisões afetadas pelo enquadramento das escolhas:
- O viés do enquadramento das escolhas ocorre quando a
maneira como uma escolhaé apresentada influencia a
decisão que é tomada.
- Esse viés pode levar a inconsistências e escolhas não
racionais.
- Muitas decisões gerenciais interligadas podem ser
enquadradas de diferentes maneiras.
- A subdivisão da tomada de decisão por meio de toda a
organização pode aumentar o potencial de inconsistência e
de escolhas não racionais.
- Para evitar o viés do enquadramento das escolhas, é
importante estar ciente do problema e tomar medidas para
minimizá-lo.
- decisões afetadas pelo enquadramento dos resultados:
- O enquadramento dos resultados é um viés cognitivo que
ocorre quando a maneira como uma escolha é apresentada
influencia a decisão que é tomada. Pode ser causado pela
localização do ponto de referência, que é o estado atual
do indivíduo ou da organização.
- O enquadramento dos resultados pode levar a
inconsistências e escolhas não racionais.
- Para evitar o viés do enquadramento dos resultados, é
importante estar ciente do problema e tomar medidas para
minimizá-lo. Uma estratégia é identificar o ponto de
referência quando estiver tomando uma decisão arriscada.
Em seguida, avalie se outros pontos de referência seriam
igualmente razoáveis. Se a resposta for positiva, pense
sobre sua decisão com base em diversos pontos de vista e
veja se há uma contradição.
17
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
- decisões afetadas pela pseudocerteza e pseudo-incerteza
enquadradas nas escolhas:
- O texto aborda os efeitos da pseudocerteza e da
pseudo-incerteza na tomada de decisão.
- Pseudocerteza é a percepção de que um evento é certo,
mesmo que sua probabilidade seja baixa.
- Pseudo-incerteza é a percepção de que um evento é
incerto, mesmo que sua probabilidade seja alta.
- Esses efeitos podem levar a inconsistências de julgamento,
pois as pessoas podem preferir opções que lhes
proporcionem pseudocerteza ou pseudo-incerteza, mesmo que
essas opções sejam equivalentes em termos de risco real.
- Os efeitos da pseudocerteza e da pseudo-incerteza podem
ter importantes implicações para a tomada de decisão em
uma variedade de contextos, como:
- Saúde: As pessoas podem ser mais propensas a aceitar
tratamentos médicos com riscos conhecidos, mesmo que
existam tratamentos alternativos com riscos menores,
mas desconhecidos.
- Seguros: As pessoas podem ser mais propensas a
comprar seguros, mesmo que não precisem deles, para
eliminar a preocupação causada pela incerteza.
- Negócios: As pessoas podem ser mais propensas a tomar
decisões arriscadas para evitar a incerteza.
- Para evitar os efeitos da pseudocerteza e da
pseudo-incerteza, é importante ser ciente desses efeitos e
considerar cuidadosamente os riscos reais envolvidos em
cada opção.
- enquadramento do pagamento de prêmios versus a aceitação de perdas
certas:
- A Teoria dos Prospectos sugere que as pessoas usam o status quo
como ponto de referência quando tomam decisões financeiras. No
caso de um prejuízo financeiro, o status quo é a situação atual,
que não inclui nenhuma perda. No caso de um prêmio de seguro, o
status quo já incorpora o prejuízo correspondente ao prêmio.
- O viés de enquadramento do seguro pode levar a decisões não
racionais. Por exemplo, as pessoas podem ser mais propensas a
comprar seguros desnecessários ou a aceitar prêmios de seguro
muito altos.
- Para evitar o viés de enquadramento do seguro, é importante ser
ciente desse efeito e considerar cuidadosamente os riscos reais
envolvidos.
- qualidade de uma transação afetada pelo enquadramento em que é
apresentada: este viés nos leva à conclusão de que algo mais importa
além do valor que você atribui a determinado bem adquirido, mesmo
quando não há nenhum outro tipo de vantagem associada ao nível de
serviço. Além da utilidade de aquisição, existe outra denominada de
utilidade transacional. Esta se refere à qualidade do que você
18
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
recebe, avaliada em relação ao que o item custaria. Mas, na verdade,
mesmo sem receber mais nada em termos práticos, a utilidade
transacional nos leva a um comportamento irracional de pagar mais sem
ter nada a mais em troca;
- decisões afetadas pelo somatório dos ganhos e perdas: o argumento
para as diferenças percebidas decorre logicamente da curva em forma
de S identificada pela Teoria dos Prospectos. A teoria alega que
damos maior valor aos ganhos iniciais de um ponto de referência do
que aos ganhos subseqüentes. Isso também vale no caso de perdas, ou
seja, damos um valor mais negativo às perdas iniciais do que às
subseqüentes;
- enquadramento do problema e valor de seu tempo: o tempo tem muito a
ver com a questão de risco, e saber como as pessoas valorizam seu
tempo é uma tarefa interessante. Nos últimos anos, os profissionais
vêm-se tornando muito explícitos ao encararem o tempo como seu bem
mais valioso, e pensar racionalmente sobre o valor de nosso tempo
tornou-se cada vez mais importante. Isso é normalmente feito por meio
de perguntas em que as pessoas são convidadas a valorar seu tempo em
relação a uma atividade que lhes consumiria este;
- racionalidade de suas escolhas intertemporais:
- O texto aborda três vieses cognitivos que afetam a tomada de
decisão intertemporal:
- Viés de desconto hiperbólico: As pessoas tendem a
valorizar mais os benefícios imediatos do que os
benefícios futuros, mesmo que os benefícios futuros sejam
maiores.
- Viés de utilidade transacional: As pessoas tendem a
avaliar um produto ou serviço com base no preço que
pagaram por ele, mesmo que o preço não seja um indicador
de sua qualidade.
- Viés de somatório dos ganhos e perdas: As pessoas tendem a
valorizar mais os ganhos iniciais do que os ganhos
subsequentes, e a valorizar mais as perdas iniciais do que
as perdas subsequentes.
- Esses vieses podem levar a decisões não racionais, como:
- Atrasar investimentos ou gastos que seriam benéficos a
longo prazo.
- Pagar mais por um produto ou serviço do que ele vale.
- Evitar riscos, mesmo que o risco seja pequeno.
- Para evitar esses vieses, é importante ser ciente deles e tomar
medidas para minimizá-los.
- enquadramento do problema e valor de seu tempo:
- O tempo é um recurso limitado e valioso, e as pessoas tendem a
valorizar seu tempo de acordo com sua utilidade.
- racionalidade de suas escolhas intertemporais:
19
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
- O texto aborda o conceito de escolha intertemporal, que é a
decisão de escolher entre benefícios ou custos que ocorrem em
diferentes momentos do tempo.
- Os modelos padrão de escolha intertemporal assumem que as
pessoas valorizam os benefícios e custos futuros da mesma forma
que os benefícios e custos atuais. No entanto, a realidade é que
as pessoas tendem a valorizar mais os benefícios e custos
imediatos do que os futuros.
- Vieses na escolha intertemporal, podem levar a decisões não
racionais, como:
- Atrasar investimentos ou gastos que seriam benéficos a
longo prazo.
- Pagar mais por um produto ou serviço do que ele vale.
- Evitar riscos, mesmo que o risco seja pequeno.
- Para evitar esses vieses, é importante ser ciente deles e tomar
medidas para minimizá-los.
O texto discute ainda a importância da Teoria dos Prospectos na
compreensão da tomada de decisões, destacando como as visões influenciam
nossas escolhas. Ele enfatiza a relevância do enquadramento da informação e
como diferentes contextos relacionados à interpretação dos resultados. Além
disso, abordamos a influência do adiamento de resultados bons e ruins em
escolhas temporais. Também menciona a necessidade de consistência nas
decisões organizacionais e como a falta de comunicação e incentivos
inadequados podem levar a inconsistências na estratégia de risco da
organização. Sugere que as organizações comuniquem claramente sua
perspectiva global sobre o risco e recompensem a qualidade das decisões em
vez dos resultados.
A ideia de recompensar com base no sucesso da organização em vez do
sucesso individual é explorada como uma estratégia eficaz para alinhar os
interesses dos gerentes com os da organização. O textoconclui abordando a
importância da incerteza na tomada de decisões e promover uma consciência
probabilística nas escolhas. Em resumo, o texto busca um quadro analítico
para melhorar a tomada de decisões e desenvolver habilidades gerenciais
educacionais.
Podemos ver, resumidamente, o que tratamos aqui no Quadro 03:
Quadro 03 – Vieses que emanam do enquadramento da informação.
VIÉS: DECISÕES AFETADAS PELO ENQUADRAMENTO DAS ESCOLHAS.
DESCRIÇÃO: Os indivíduos tendem a ser avessos a risco no caso de escolhas
enquadradas positivamente e a buscar o risco no caso de escolhas enquadradas
negativamente.
VIÉS: DECISÕES AFETADAS PELO ENQUADRAMENTO DOS RESULTADOS
DESCRIÇÃO: Depois que os indivíduos ganham ou perdem algum bem, as decisões
futuras são avaliadas em termos da curva S, em relação à posição vigente de perda
ou ganho certo.
VIÉS: DECISÕES AFETADAS PELA PSEUDO-CERTEZA E PSEUDO-INCERTEZA ENQUADRADAS.
DESCRIÇÃO: Os indivíduos dão mais valor à redução da incerteza quando o resultado
era inicialmente certo do que quando este era apenas provável.
VIÉS: ENQUADRAMENTO DO PAGAMENTO DE PRÊMIOS VERSUS A ACEITAÇÃO DE PERDAS CERTAS.
DESCRIÇÃO: Perdas certas são mais atraentes quando enquadradas como prêmios de
seguro do que quando enquadradas como prejuízos monetários.
20
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
VIÉS: QUALIDADE DE UMA TRANSAÇÃO AFETADA PELO ENQUADRAMENTO EM QUE É APRESENTADA.
DESCRIÇÃO: O comportamento de compra individual é afetado pela utilidade de
aquisição e pela utilidade transacional. A utilidade de aquisição está associada
ao valor que o indivíduo atribui ao bem. A utilidade transacional refere-se à
qualidade do negócio, em relação ao que o artigo «deveria» custar.
VIÉS: DECISÕES AFETADAS PELO SOMATÓRIO DOS GANHOS E PERDAS.
DESCRIÇÃO: Os indivíduos dão maior valor a uma série de pequenos ganhos do que a
um único ganho de mesmo montante.E, ainda os indivíduos perdem menos valor através
de uma só grande perda do que por uma de montante idêntico sofrida em diversas
pequenas parcelas.
VIÉS: ENQUADRAMENTO DO PROBLEMA E VALOR DE SEU TEMPO.
DESCRIÇÃO: Os indivíduos dão valor a seu tempo segundo taxas extremamente
diferentes, dependendo das normas sociais, da utilidade transacional, dos
pontos-âncora com base nos valores de mercado e das expectativas de quanto
trabalho eles devem fazer em um dado período de tempo.
VIÉS: RACIONALIDADE DE SUAS ESCOLHAS INTERTEMPORAIS.
DESCRIÇÃO: Os indivíduos denotam inúmeras inconsistências na tomada de decisões
acerca de ter uma coisa boa agora ou mais tarde, assim como acerca de aceitar um
resultado ruim agora ou adiar este evento negativo.
Aula 06: Vieses de Decisão: alguns exemplos
Objetivo: O objetivo desta aula é apresentar alguns exemplos relacionados
aos vieses de decisão provenientes do uso das heurísticas de julgamento e
dos impactos da Teoria dos Prospectos.
O texto descreve várias visões cognitivas relacionadas à heurística
da disponibilidade, que afetam a maneira como as pessoas tomam decisões e
avaliam probabilidades. Esses vieses incluem:
- Facilidade de Lembrança: As pessoas tendem a superestimar a
probabilidade de eventos vívidos ou facilmente lembrados, devido à
disponibilidade dessas informações em suas memórias. Por exemplo, uma
mídia sensacionalista pode influenciar a percepção de riscos, fazendo
com que as pessoas acreditem que voar é mais perigoso do que dirigir,
mesmo que as estatísticas mostrem o contrário.
- Possibilidade de Recuperação: A estrutura da memória humana
influencia a percepção de probabilidades. As pessoas tendem a
acreditar que há mais palavras que começam com uma letra específica
do que aquelas em que a letra aparece na terceira posição,
simplesmente porque é mais fácil lembrar as primeiras letras das
palavras.
- Associações Pressupostas: Como as pessoas muitas vezes fazem
associações entre eventos com base na disponibilidade de informações
em suas mentes, em vez de considerar todas as possíveis combinações
de grupos envolvidos. Por exemplo, ao avaliar a visualização entre o
uso de maconha e a delinquência, as pessoas tendem a basear suas
opiniões na lembrança de casos de usuários de maconha que são
delinquentes, ignorando outros grupos de observação.
21
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
- Falta de Sensibilidade ao Tamanho da Amostra: O tamanho da amostra é
frequentemente ignorado ao avaliar a probabilidade de eventos. As
pessoas tendem a não considerar que amostras menores têm uma
probabilidade maior de se desviar da mídia, mesmo quando as
estatísticas indicam o contrário.
- Concepções Errôneas do Acaso: Muitas pessoas têm dificuldade em
compreender o verdadeiro significado da probabilidade e
frequentemente fazem suposições incorretas, como a crença de que algo
não ocorreu várias vezes, é mais provável que ocorra em breve.
- Regressão à Média: As pessoas têm a tendência de acreditar que, após
um evento extremo, o próximo evento será menos extremo. Isso ocorre
mesmo quando a primeira ocorrência não tem impacto sobre a segunda.
- Falácia da Conjunção: Ao avaliar vários eventos, as pessoas muitas
vezes se concentram na investigação de indivíduos em vez de
considerar a probabilidade da conjunção de eventos, o que pode levar
a conexões incorretas.
- Ajuste Insuficiente da Âncora: As informações iniciais, mesmo que
irrelevantes, muitas vezes servem como âncoras para nossas decisões e
julgamentos, influenciando nossas estimativas.
- Eventos Conjuntivos e Disjuntivos: As pessoas tendem a superestimar
eventos conjuntivos (que desativam a ocorrência de vários eventos
simultaneamente) e subestimar eventos disjuntivos (que envolvem a
ocorrência de apenas um evento de uma lista). Isso pode afetar o
planejamento e a previsão de prazos.
- Viés do Retrospecto: Após um evento ocorrer, as pessoas têm a
tendência de acreditar que era previsível e que deveriam ter previsto
o resultado com base no conhecimento prévio.
O texto enfatiza que essas visões cognitivas podem levar a decisões
decisivas e sublinha a importância de reconhecê-los para melhorar a tomada
de decisão. Embora as heurísticas sejam úteis em muitas situações, é
crucial distinguir entre seu uso adequado e inadequado.
- Capacidade de controlar o acaso: os jogadores tendem a jogar os dados
com mais força quando querem tirar números mais altos e os
apostadores da loteria acreditam que sua capacidade de escolher os
números eleva sua probabilidade de ganhar.
- Comportamento em relação ao risco: ao se comparar o comportamento de
82 pessoas em relação a nove parâmetros de risco não se constataram
evidências de que as pessoas seguissem racionalmente um tipo de
comportamento em relação ao risco. Isso quer dizer que as pessoas se
mostravam agressivas em relação ao risco em determinadas situações,
mas podiam ser conservadoras em outras. Por exemplo,uma pessoa que
vive do jogo pode ser conservadora em relação à saúde ou aos estudos
dos filhos. E pessoas que eram conservadoras em seus trabalhos
poderiam escolher esportes radicais, e de muito risco, nos finais de
semana.
- Quando somos colocados frente a uma decisão, de maneira geral, nos
deixamos influenciar pela forma na qual as alternativas nos são
22
DISCIPLINA ANÁLISE DAS DECISÕES GERENCIAIS
apresentadas. Ou seja, a descrição das opções ao problema nos faz
tomar decisões diferentes, mesmo quando essas opções são exatamente
iguais em termos práticos de resultados esperados. A maioria das
pessoas escolheria urna alternativa, ao invés de uma outra, pelo
simples fato de que a escolhida estaria abordando a solução por seus
aspectos positivos e não por seus aspectos negativos. Ou seja, quando
os aspectos negativos são abordados de forma explícita e os positivos
ficam implícitos, as pessoas se negam a escolher a alternativa sob a
forma negativa corno preferida. Isso inclusive poderia fazer com que
as pessoas mudassem seus comportamentos em relação ao risco, de
avessos para propensos.
23