PROJETO INTEGRADOR- PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (2)

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CENTRO UNIVERSITÁRIO DAS FACULDADES METROPOLITANAS 
UNIDAS 
Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos 
 
Carla Carolinny B. dos Santos - 3431699 
Enos Moraes dos Santos – 1075764 
Jéssica Dayane Seguro de Almeida - 1052751 
Karoline Silva Casemiro – 1462038 
Larissa Ribeiro - 4832860 
 
 
 
 
 
Projeto Integrador- Planejamento estratégico 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2020 
 
Sumário 
Introdução ......................................................................................................... 1 
2. Planejamento Estratégico ............................................................................ 2 
2.1 Níveis de Planejamento Estratégico.......................................................... 3 
 2.2 Modelo Canvas.......................................................................................... 6 
3. Ferramentas para elaborar um Planejamento Estratégico ....................... 8 
3.1. Analise SWOT .......................................................................................... 8 
 3.2 Cinco forças de Porter ............................................................................... 9 
 3.3 Balanced Scored ..................................................................................... 15 
4. Controles para Planejamento Estratégico ............................................... 18 
4.1 Indicadores .............................................................................................. 18 
5. Conclusão ................................................................................................... 22 
6. Bibliografia .................................................................................................. 23 
 
 
Introdução 
Este trabalho tem por finalidade obter o conhecimento acerca do que é 
Planejamento Estratégico, sua importância, ferramentas e controles. 
Antes de refletir o que é planejamento estratégico, precisamos estar cientes da 
definição de planejamento em si. 
Planejar nada mais é do que criar um plano para alcançar determinado objetivo. 
E a estratégia? Seria como uma “arte” de explorar as melhores condições para 
chegar também a um objetivo. 
Isso se dá de todo o processo de criação e execução de uma estratégia para 
alcançar objetivos dentro da organização. Desde a definição das metas, até às 
tomadas de decisão, mobilizações e efetivas ações para que se possa alcançar 
o que se propôs com foco no sucesso empresarial. 
O planejamento entra com a metodologia (os meios), enquanto a estratégia 
aparece com a parte criativa. 
 
1 
 
2. Planejamento estratégico 
O que é planejamento estratégico? O planejamento estratégico é ter 
clareza de onde se quer chegar com o negócio. Ele funciona como uma espécie 
de bússola para orientar as pessoas em seus objetivos, sejam pessoais ou 
empresariais, a missão, a visão e os valores, são um conjunto que auxilia no 
ponto inicial para chegar nesse objetivo. 
 O que é missão? 
 A missão é o propósito da empresa, o seu negócio existe para 
resolver “problemas”, problemas do cotidiano. É a sua razão de existir e de 
alcançar seus objetivos. 
 O que é visão? 
O que o empresário vê no futuro, onde quer estar no futuro. Como 
empresário vê o negócio daqui a 5,10 anos em relação ao número de clientes, 
posição no mercado. Ser reconhecido no mercado, é algo que se tem como 
objetivo a longo prazo. 
 O que são valores? 
É a maneira com que a empresa irá se conduzir, em outras palavras, 
é o caráter da organização. Quais as “crenças” que norteiam as ações da 
empresa no cotidiano. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Pra que serve o planejamento estratégico? 
Tem o propósito de orientar a empresa a fazer um trabalho melhor, 
criando metas para alcançar objetivos ou resultados específicos a longo prazo, 
definidos pela missão e valores estabelecidos. 
2.1 Níveis de planejamento 
Uma empresa passa por três níveis de planejamento, são eles: estratégico, tático 
e operacional. Conheça as características de cada um deles e como influenciam 
nos resultados da organização: 
 Planejamento estratégico 
Refere-se à visualização do futuro da empresa. Essa etapa de definição 
subdivide-se em duas: a fase de orientação da empresa e após com a fase de 
diagnóstico. Nessa primeira etapa, se não houver definido dentro da 
organização, é voltada para o conhecimento da empresa. Assim sendo, é 
importante definir o negócio, a missão, a visão, os valores e horizonte estratégico 
da companhia. 
Já a segunda etapa, consiste na identificação de problemas, que assolam a 
realidade da companhia e já começam a projetar algumas possíveis soluções. 
 Orientação 
Inicia-se a fase de orientação com a definição do negócio, consistindo em 
delimitar a área de atuação da empresa. Lembrando que se essa área for muito 
abrangente, provavelmente acarretará em uma empresa não muito competitiva 
nos segmentos de mercado nos quais decidir atuar. Dessa forma, especificar um 
nicho de atuação facilitará a tomada de decisões estratégicas, posicionamento 
da marca, definição de um público-alvo, entre outros setores dentro da 
organização. 
Observa-se que a empresa se torna mais competitiva ao delimitar seu nicho 
mercadológico. Ainda, a não delimitação de uma área de atuação pode acarretar 
a perda de foco da organização e consequente diluição de recursos e esforços 
nas variadas frentes, que a empresa decidir atuar. 
3 
 
Após essa definição inicial do negócio, cabe aqui uma análise se o modelo 
adotado é coerente com o negócio em si. Por exemplo, o sistema de start-ups 
geralmente é mais colaborativo e não se observa tanta hierarquia dentro da 
organização da empresa. Em contrapartida, empresas tradicionais, mesmo no 
ramo da tecnologia e competidoras das start-ups, possuem um modelo de 
negócio mais rígido e com níveis de hierarquia bem definidos. 
A partir daí, ocorre análise de fatores internos e externos juntamente com a 
missão, visão e valores da organização, profissionais de altos níveis hierárquicos 
ficam responsáveis pela definição de objetivos e tomada de decisões a longo 
prazo. Por se tratar de um período extenso, as ações não são descritas em 
detalhes e precisam passar por revisão e atualização conforme o tempo vai 
passando. 
Diagnóstico 
Depois da fase de orientação, dá-se início à fase de diagnóstico. O objetivo aqui 
é diagnosticar os mais variados aspectos da empresa. Nesse sentido, consiste 
em conhecer profundamente a organização e isso é essencial para definir mais 
para frente os seus objetivos estratégicos. Espera-se gerar reflexões e análises 
de todos os aspectos da empresa. 
Importante ressaltar que a participação da equipe como um todo mostra-se um 
diferencial na construção dessa fase, pelo fato de que cada membro tem uma 
percepção diferente da organização. A partir dessa pluralidade de visões, deve-
se equalizar essas percepções, através de um sistema de notas. 
Independentemente do critério de avaliação escolhido, quais sejam notas de 0 a 
10 ou de critérios ‘A’, ‘B’, ‘C’ e ‘D’, o fundamental é classificar essas percepções 
das mais importantes para as menos importantes. 
Planejamento tático 
A partir do que foi definido no planejamento estratégico, o nível tático traduz os 
objetivos e estratégias em processos mais específicos. Para isso, o 
planejamento tático é aplicado a médio prazo e por área da empresa, a fim de 
otimizar e provocar melhorias nos resultados de cada uma. Nessa etapa, serão 
criados os objetivos estratégicos, a definição de metas e indicadores da 
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empresa, com o objetivo de materializar o que foi estabelecido no planejamento 
estratégico. 
Os objetivos estratégicos são aqueles de longo prazo e representam a 
materialização da Visão e do Estado Desejado, que foram determinados 
anteriormente.Recomenda-se defini-los em quatro grandes áreas: financeiro, 
cliente (nível de satisfação, índice de retenção, aquisição de novos, atributos de 
valor percebido pelos clientes), processos internos (processos críticos), 
aprendizado e crescimento (infraestrutura, capacitação de pessoas, 
desenvolvimento de sistemas, procedimentos organizacionais capazes de 
viabilizar a Visão). 
As metas consistem na quantificação dos objetivos estratégicos e devem ser: 
específicas (devem ser facilmente compreendida); mensuráveis (possuir uma 
unidade de medição do objetivo a fim de apurar seu cumprimento); atingíveis 
(desafiadoras, porém realistas e praticáveis); relevantes (ter coerência com o 
objetivo traçado) e temporais (definir prazos para que cada meta seja cumprida). 
Já os indicadores são, por sua vez, fatores que permitem verificar se a empresa 
está indo ao encontro das metas ou não. 
Planejamento operacional 
Nesse nível de planejamento, as ações são de menor abrangência e visam 
implementar estratégias junto aos colaboradores. Por meio da elaboração de 
documentos, são descritos os recursos necessários para a realização das 
atividades, bem como os procedimentos que são de responsabilidade de cada 
setor, prazos e entregas, qualidade esperada do produto/serviço e resultado final 
que deve ser alcançado. A realização das ações definidas no planejamento 
operacional ocorre a curto prazo e tem como objetivo, monitorar a rotina da 
empresa, garantindo que todos os processos definidos sejam executados e 
entregues. 
A finalidade do planejamento é garantir que a empresa consiga atingir o 
desempenho considerado ideal. Nesse sentido, ele se faz necessário para 
manter a organização no mercado em que atua e garantir que ela consiga 
competir de igual para igual com a concorrência. Ou seja, é a definição dos 
passos que a empresa deverá dar para concretizar a sua Visão. 
5 
 
Dessa maneira, deverá criar planos de ação voltados para cada uma das quatro 
áreas delimitadas durante a etapa de definição dos objetivos estratégicos, quais 
sejam: financeiro, clientes, processos internos, aprendizado e crescimento. 
Ao definir os planos de ação da empresa deve-se potencializar os pontos fortes, 
desenvolver os pontos de melhoria, aproveitar as oportunidades e neutralizar as 
ameaças. Ainda, é preciso se atentar ao orçamento da empresa, considerando 
a maior ou menor disponibilidade de recursos, uma vez que podem ser limitantes 
a determinados planos de ações. É importante ficar atento também aos recursos 
disponíveis, o nível de contribuição de cada membro da equipe e nível de 
facilidade de determinado plano de ação. 
 2.2 Modelo canvas 
O Business Model Canvas é uma ferramenta de gestão estratégica que permite 
um melhor desenvolvimento do modelo de negócios das empresas. 
Sua estrutura é composta por nove blocos pré-formatados que dão a base para 
a criação do modelo ou a adaptação de um já existente. São eles Segmento de 
Clientes, Proposta de Valor, Canais, Relacionamento com Clientes, Fontes de 
Receita, Recursos Principais, Atividades-Chave, Parcerias Principais, Estrutura 
de Custo. Elas englobam quatro áreas principais da organização: clientes, oferta, 
infraestrutura e viabilidade financeira. 
Por ser uma ferramenta visual, o Canvas é um facilitador da estratégia que ilustra 
todas as estruturas organizacionais. 
Apesar do Plano de Negócios ser muito importante, ele costuma ser um 
documento longo e detalhado que não permite alterações tão dinâmicas, 
sobretudo pela necessidade da constante validação dessas mudanças. 
Dessa forma, o Modelo Canvas se torna uma ferramenta muito útil, 
principalmente para empresas que estão começando e que estão sempre 
passando por modificações em sua estrutura. 
Como usar a metodologia canvas de planejamento 
O uso do Modelo Canvas não é um substituto do Plano de Negócios, mas uma 
ferramenta que facilita seu entendimento. 
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Ele é um mapa visual que contém um resumo dos principais pontos do 
planejamento, ilustrando as características do seu Plano de Negócios. O Modelo 
Canvas, ou também chamado de Business Model Canvas, é uma ferramenta de 
visualização criada nos anos 2000. 
Seu idealizador, o teórico suíço Alexander Osterwalder, teve como objetivo 
auxiliar as empresas a projetarem seus empreendimentos e visualizarem o futuro 
de uma maneira simplificada. 
Osterwalder e Yves Pigneur sintetizaram em seu livro, Business Model 
Generation – Inovação em Modelos de Negócios, o conceito do Canvas junto 
com diversos modelos de negócios bem-sucedidos. 
O Modelo Canvas tem descrição fácil, o que facilita a discussão entre a equipe. 
Seus conceitos são simples, relevantes e compreensíveis. Ao mesmo tempo, ele 
consegue passar a essência do planejamento e a complexidade que uma 
organização tem em seu funcionamento. 
Alguns dos seus benefícios são: 
 Agiliza e facilita o processo estratégico; 
 É uma ferramenta flexível e de fácil compreensão; 
 Sua visualização estratégica aumenta a competitividade; 
 Traz organização e objetividade para a empresa; 
 Estimula a criatividade e simplifica a comunicação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 3. Ferramentas para elaborar um planejamento estratégico 
 3.1 SWOT 
É a avaliação global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças é 
denominada análise SWOT (dos termos em inglês strengths, weaknesses, 
opportunities, threats.) 
E para que se possa chegar ao resultado adequado desta análise por meio da 
ferramenta SWOT, é preciso dividir o ambiente onde se encontra a empresa em 
duas esferas: 
 Ambiente Externo 
 Ambiente Interno 
 
Foi desenvolvida na década de 60 por Albert Humphrey, que na Universidade de 
Stanford, liderou um projeto de pesquisa onde analisou e cruzou 
sistematicamente os dados das 500 maiores corporações relatadas pela revista 
Fortune da época. Para isso, utilizou um método que, rapidamente, se 
transformou em um exercício utilizado por todas as principais empresas do 
mundo na formulação de suas estratégias empresariais. 
A Análise SWOT é um sistema simples de análise. Ele visa posicionar ou verificar 
a posição estratégica de uma determinada empresa em seu ramo de atuação. E 
devido a sua simplicidade metodológica, pode ser utilizada para fazer qualquer 
tipo de análise de cenário ou ambiente, desde a criação de um site à gestão de 
uma multinacional. 
Pode-se dividir a análise SWOT de uma empresa em duas partes: 
 Ambiente interno, onde serão identificados os pontos fortes e as 
fraquezas de uma empresa; 
 Análise do ambiente externo, onde estão as ameaças e as oportunidades. 
 
 
 
8 
 
O que é análise SWOT quanto ao ambiente interno 
O ambiente interno da empresa é formado pelo conjunto de recursos humanos, 
financeiros, físicos, entre outros, sobre onde é possível exercer maior controle, 
pois são resultados de estratégias definidas pela direção. 
Nesse ambiente é possível identificar os pontos fortes, correspondentes aos 
recursos e capacidades que juntos se transformam em uma vantagem 
competitiva para a empresa em relação aos seus concorrentes. E os pontos 
fracos que são as deficiências que a empresa apresenta em comparação com 
seus concorrentes atuais ou em potencial. 
O que é análise SWOT quanto ao ambiente externo 
O ambiente externo é composto por fatores que existem fora dos limites da 
organização e, que de alguma forma, exercem influência sobre ela. 
Este é um ambiente sobre o qual não existe controle, porém deve ser monitorado 
continuamente, pois é base para o planejamento estratégico. 
A análise do ambiente externo é comumente dividida em fatores macro 
ambientais (questões políticas, demográficas, tecnológicas, econômicas etc.) e 
fatores micro ambientais (fornecedores, parceiros, consumidores e etc) que 
devem ser constantemente acompanhados, antes e após a definiçãodas 
estratégias da empresa. 
 
3.2 Cinco forças de Porter 
A aplicação do modelo de Porter na realidade de uma empresa pode ser o 
grande diferencial capaz de auxiliar a liderança na definição dos seus objetivos 
e até mesmo do seu posicionamento de marca. 
A possibilidade de avaliar com clareza fatores que são imutáveis, 
independentemente do tamanho e segmento da empresa, facilita o processo de 
identificação de falhas e possíveis oportunidades, as quais podem ser 
exploradas como um diferencial competitivo, garantindo o sucesso do negócio. 
9 
https://rockcontent.com/blog/vantagem-competitiva/
 
As 5 forças de Porter são parte de um modelo de análise competitiva criado pelo 
homem que leva o seu nome, Michael Porter, professor de estratégia e 
competitividade da Harvard Business School. 
Se você nunca ouviu falar nesse modelo de análise antes, não se engane 
pensando que ele é novo: esse conceito foi introduzido ao mundo em um artigo 
da Harvard Business Review de 1979. 
Desde então, muitas empresas têm usado essa metodologia, que consiste em 
considerar 5 “forças” que, segundo Porter, podem determinar a posição de 
qualquer empresa em seu respectivo mercado. 
A ideia por trás da escolha dessas forças foi de que elas nunca mudam, diferente 
de fatores mais voláteis, como as taxas de crescimento de determinada indústria, 
intervenções do governo e até mudanças tecnológicas. 
Contudo, vale destacar que alguns desses fatores podem sim alterar as 5 forças 
de tempos em tempos — a Transformação Digital é um exemplo claro disso. 
Mas, afinal de contas, quais são as 5 forças de Porter? Segue a lista: 
1. Rivalidade entre concorrentes; 
2. Poder de barganha dos fornecedores; 
3. Poder de barganha dos clientes; 
4. Ameaça de novos concorrentes; 
5. Ameaça de novos produtos ou serviços. 
Já temos uma noção básica do que são as 5 forças e de que forma elas podem 
ajudar na análise competitiva de uma empresa, mas é preciso ir além do básico 
para conseguir aplicar essa técnica. 
Pensando nisso, vamos entender de vez como cada uma das 5 forças de Porter 
funciona. Com base nisso, você vai ter condições melhores de desenvolver a 
sua análise, sem deixar nenhum elemento de lado: 
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https://rockcontent.com/blog/como-fazer-uma-analise-swot/
https://rockcontent.com/blog/transformacao-digital/
 
Rivalidade entre concorrentes 
A primeira força é a rivalidade que existe entre os concorrentes, ou seja, qual o 
grau de competição existente. 
Alguns mercados são pouco competitivos, mas isso pode indicar que a demanda 
não seja tão alta ou que o produto esteja ficando obsoleto (o que será 
determinado ao analisar a quarta força). 
Por outro lado, alguns mercados são extremamente saturados, com muitos 
concorrentes competindo por uma quantidade limitada de clientes. Nesse caso, 
o seu poder será muito menor. 
Algumas perguntas que ajudarão a analisar esse ponto são: 
 quantos competidores existem no setor? 
 qual a situação dos concorrentes, eles competem por preço ou por outros 
diferenciais? 
Poder de barganha dos fornecedores 
O poder de barganha dos fornecedores tem por objetivo determinar o quanto a 
sua posição no mercado fica nas mãos de quem fornece matéria-prima. 
A ideia aqui é simples: se o número de fornecedores disponíveis for baixo, o seu 
controle será menor, já que os demais se verão numa posição confortável para 
aumentar preços, prazos e outros termos do acordo entre vocês. 
Quando o número de opções é grande, por sua vez, a situação se inverte e você 
passa a ter o controle. Daí pode comprar mais barato e fazer demandas, como 
entrega mais rápida e condições de pagamento facilitadas. 
As perguntas que servem para descobrir o poder de barganha dos fornecedores 
são: 
 quantos fornecedores há no setor? 
 existe muita diferença entre eles? 
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https://rockcontent.com/blog/competitividade-empresarial/
 
 qual o custo de mudança de um fornecedor para outro? 
 quem detém o poder: eu ou meu fornecedor? 
Poder de barganha dos clientes 
O poder de barganha dos clientes segue o mesmo princípio básico do que 
mencionamos acima, de modo que quanto maior for o nível de competição do 
mercado, maior será o controle deles sobre o processo de venda. 
Naturalmente, se os clientes se verem em uma situação de escassez, na qual 
são poucas empresas que oferecem a solução de que precisam, o controle volta 
para as empresas. 
Mas em alguns casos o ticket médio é alto, o que torna cada cliente individual 
uma parte importante das receitas da empresa. Isso faz com que o poder de 
barganha seja mais equilibrado, já que um depende quase que igualmente do 
outro. 
Você pode concluir qual o poder de barganha dos clientes por considerar: 
 qual a proporção de compradores para fornecedores do meu produto? 
 qual o poder deles para ditar os termos de negócio? 
 como o ticket médio dos meus clientes influencia no processo de compra? 
 meus clientes são ativos nas mídias sociais, para afetar a opinião de 
outros? 
Ameaça de novos concorrentes 
Dependendo do segmento de mercado em que o seu negócio estiver inserido, o 
nível de dificuldade para novos players iniciarem suas próprias operações muda 
bastante. 
Por exemplo, considere os mercados que têm ganhado espaço com a 
Transformação Digital, como o de infoprodutos e o de e-commerce. 
É extremamente fácil e rápido entrar nesses mercados, já que a dificuldade 
técnica e os custos de operação são cada vez menores. 
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https://rockcontent.com/blog/infoproduto/
https://rockcontent.com/blog/e-commerce-guia/
 
Por outro lado, para competir no mercado de Internet das Coisas ou Inteligência 
Artificial a situação já muda de figura, dados os altos investimentos necessários. 
Como determinar isso na sua indústria? Por responder o seguinte: 
 qual o custo inicial para abrir um negócio no meu segmento? 
 existem leis, regulações e credenciamentos que são necessários? 
 existem fundos de investimento ou incentivos fiscais disponíveis para 
quem deseja ingressar no setor? 
 existem outras barreiras de entrada que fortalecem a minha posição? 
Ameaça de novos produtos ou serviços 
Nem sempre a pior ameaça vem de um concorrente conhecido ou de novos 
players de mercado, e sim de novos produtos ou serviços que tornam a sua 
solução ultrapassada. 
Por isso, vale a pena considerar com calma essa ameaça, que representa a 
quinta e última força de Porter. 
Mais uma vez falando sobre a Transformação Digital, é inegável que esse 
movimento trouxe mudanças radicais (e permanentes) na forma como as 
pessoas consomem produtos e serviços. 
Até mesmo tarefas que pareciam quase impossíveis de digitalizar alguns anos 
atrás, como assinatura de documentos ou compra de roupas e sapatos, hoje são 
comuns. 
Por isso, pense nas seguintes questões: 
 existe algum projeto ou protótipo que poderia substituir meu produto? 
 existe alguma parte do meu trabalho que poderia ser automatizada, 
substituída ou terceirizada? 
 é fácil encontrar alternativas para a solução que eu ofereço? 
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https://rockcontent.com/blog/internet-das-coisas/
https://rockcontent.com/blog/inteligencia-artificial-e-marketing/
https://rockcontent.com/blog/inteligencia-artificial-e-marketing/
https://rockcontent.com/blog/mercado-digital/
https://rockcontent.com/blog/mercado-digital/
 
Como aplicar o modelo de Porter no seu negócio 
O próprio Michael Porter identificou 3 estratégias gerais que podem ser aplicadas 
por qualquer negócio para se beneficiar dos dados encontrados na análise que 
acabamos de ver e se diferenciar no mercado. 
 
Essas estratégias são: 
 liderança de custo: a proposta é reduzir custos e aumentar os lucros por 
cobrar segundo o padrão da indústria ou reduzir preços para aumentar a 
participação de mercado, mantendo os lucros atuais; 
 diferenciação: envolve diferenciarbastante o produto dos concorrentes, 
por apostar em seu desenvolvimento constante, bem como em novos 
processos de vendas e marketing; 
 foco: é preciso grande conhecimento sobre o mercado e todas as suas 
variáveis para focar nos nichos certos e aumentar as vendas, diminuindo 
o impacto negativo de qualquer uma das 5 forças. 
 
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https://rockcontent.com/blog/integracao-de-vendas-e-marketing/
 
3.3 BALANCED SCORECARD 
 
 VISÃO GERAL 
 BSC, ou Balanced Scorecard, é uma abordagem estratégica de longo prazo 
sustentada por um sistema de gestão, comunicação e medição de desempenho, 
cuja 
implementação permite criar uma visão ampla dos objetivos da empresa, e 
atingir todos os níveis da organização. 
 O BSC foi desenvolvido inicialmente por Robert Kaplan, professor da Harvard 
Business School (Estados Unidos), e por David Norton, executivo principal do 
Instituto Nolan Norton, no início da década de 90. Essa ferramenta nasceu com 
o objetivo de transformar em realidade as estratégias antes fadadas a 
permanecerem no papel. Sua criação surgiu devido ao fato de que a escolha dos 
indicadores para a gestão de uma empresa não deveria mais se restringir a 
informações econômicas ou financeiras, como há muito vinha sendo feita pela 
grande maioria das empresas. Havia a necessidade de soluções inovadoras 
frente 
aos novos desafios organizacionais das empresas inseridas na economia do 
conhecimento e na era da informação. De acordo com os estudos e pesquisas 
desenvolvidas por Kaplan e Norton, as razões motivadoras foram: 
 Somente 5% do nível operacional de trabalho têm conhecimento 
da estratégia da empresa. 
 Apenas 25% dos gerentes têm incentivos ligados ao alcance da 
estratégia organizacional 
 60% das empresas não vinculam orçamentos à estratégia. 
 85% dos executivos gastam menos que uma hora por mês 
discutindo a estratégia. 
 
 O BSC é, portanto, um mecanismo eficiente para gerenciar o desempenho 
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empresarial, e tem como principais objetivos: implementar estratégias efetivas, 
transformar a estratégia em medidas de ações específicas, comunicar e alinhar 
a estratégia em todos os níveis da organização, direcionar as mudanças 
operacionais com a estratégia, e a criação de valor aos ativos intangíveis. 
 O Balanced Scorecard é o instrumento ideal para as empresas que têm o 
propósito de transformar sua estratégia em ação, por meio de objetivos, 
indicadores de desempenho, e uma aplicação integrada de medidas. Trata-se 
de uma ótima oportunidade para a empresa transmitir sua missão e estratégia 
em objetivos tangíveis e mensuráveis. O BSC não é apenas um sistema de 
controle, mas também um sistema de informação, comunicação e aprendizado, 
já adotado pelas maiores empresas norte-americanas e em crescente expansão 
no Brasil e em todo o mundo. A metodologia utilizada pelo Balanced Scorecard 
consiste, basicamente, nas seguintes etapas: 
 
 Mobilização dos líderes para o processo de mudança cultural. 
 Tradução da estratégia e elaboração do mapa estratégico, com 
indicadores e metas. 
 Alinhamento da organização e dos processos à estratégia, com o 
desdobramento da mesma nos diversos níveis. 
 Motivação, conscientização e educação do comportamento das 
pessoas em direção à estratégia. 
 Monitoramento dos desempenhos, avaliação da implementação, 
revisão e ajuste da estratégia. 
 
 Segundo KAPLAN e NORTON (1997), Balanced Scorecard é uma técnica que 
visa à integração e balanceamento de todos os principais indicadores de 
desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros e 
administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos 
da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da 
organização. Ou seja, o desdobramento dos indicadores corporativos em 
setores, com metas claramente definidas. Assim, esse modelo traduz a missão 
e a estratégia de uma empresa em objetivos e medidas tangíveis.As medidas 16 
 
representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para 
acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios 
(como a inovação, o aprendizado e o 
crescimento). O BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se deve competir 
e que clientes conquistar. Oferece uma visão do futuro e um caminho para 
chegar até ele. O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a 
contadores, deve ser utilizada pelos executivos que precisam tomar uma série 
de decisões a respeito de suas operações, de seus processos de produção, de 
seus objetivos, produtos e clientes. Os autores ainda afirmam que 
“O Balanced Scorecard leva o conjunto de objetivos 
das unidades de negócios além das medidas 
financeiras sumarizadas. Os executivos podem agora 
avaliar até que ponto suas unidades de negócios 
geram valor para os clientes atuais e futuros, e como 
devem aperfeiçoar as capacidades internas e os 
investimentos necessários em pessoal, sistemas e 
procedimentos, visando a melhorar o desempenho 
futuro”. (KAPLAN; NORTON, 1997, p.8). 
 Controles para o Planejamento Estratégico 
Para obter sucesso nos negócios é necessário um bom planejamento, porém se 
o mesmo não possui meio de averiguação, seu esforço será em vão. Serão 
apresentados conceitos e exemplos de controle estratégico e indicadores. 
“O controle consiste em um processo que guia a atividade 
exercida para um fim previamente determinado. A essência 
do controle reside em verificar se a atividade controlada 
está ou não alcançando os resultados desejados” 
(CHIAVENATO, 2003, p.372). 
Para que isso aconteça com perfeição é necessário seguir quatro passos. 
Conforme Chiavenato (2003, pp.372-376), o processo é caracterizado pelo seu 
aspecto cíclico e repetitivo. O primeiro passo é estabelecer padrões e objetivos 
a serem alcançados. Existem vários tipos de padrões utilizados para avaliar e 
controlar os diferentes recursos da organização: 
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1. Padrões de quantidade: números de colaboradores, etc; 
2. Padrões de qualidade: como padrões de qualidade da produção, etc; 
3. Padrões de tempo: como permanência média do colaborador na 
organização, etc; 
4. Padrões de custo: como custo de estocagem de matérias-primas, etc. 
 
 Gestor(a), no que diz respeito a segunda etapa, a avaliação é necessária para 
averiguar se os resultados estão sendo atingidos, caso não estejam, faz-se 
necessário o uso de ações para corrigir o processo. No quarto passo, a ação 
corretiva tem como propósito manter as operações dentro dos padrões 
estabelecidos, ou seja, qualquer erro, variações ou desvios devem ser corrigidos 
para que as operações sejam normalizadas. Sendo assim, a ação corretiva é 
uma ação administrativa que visa manter o desempenho dentro do nível dos 
padrões estabelecidos. 
 Porém, vale lembrar que a implantação de um controle estratégico na 
organização é orientada pelo estabelecimento de medidas de acompanhamento 
que possam dar garantias para a avaliação. Seu objetivo primordial é ajudar os 
gestores na execução dos objetivos. O controle da estratégia significa avaliar os 
resultados, comparar com o que foi planejado e, se for necessário, tomar ações 
corretivas para atingir os objetivos propostos. E ainda identificar se todas as 
etapas anteriores, agora concretizadas, estão sendo adequadas à empresa. 
4. Controles para o Planejamento estratégico 
4.1 Indicadores 
 Na atualidade, as decisões organizacionais devem ser tomadas com maior 
rapidez, diligência e economia. Não há muito espaço para erros. Empresas que 
erram ficam um passo atrás de suas concorrentes, perdendo em 
competitividade. 
 Para esse contexto, uma importante ferramenta é o indicador de 
planejamento. Consiste em uma ferramenta gerencial com a qual é possível 
realizar a medição de determinados resultados, avaliando se estão (ou não) deacordo com o esperado. 
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 Também é possível afirmar que os indicadores de planejamento funcionam 
como um termômetro, indicando o grau de sucesso de determinada ação da 
empresa, das equipes ou de funcionários. Assim, é possível ter maior eficiência. 
 Uma pesquisa veiculada pelo SEBRAE mostra que 6 em cada 10 empresas 
que fecham apresentam fortes indícios de que não acompanharam nenhum 
indicador. O número mostra o risco de atuar sem perspectivas claras e realistas. 
Com bons indicadores, é possível monitorar fatores críticos do planejamento 
estratégico definido. Dessa forma, torna-se possível identificar e intervir em 
fraquezas ou ameaças que ponham em risco a sua execução. 
 
 Exemplos de indicadores de planejamento estratégico 
Percentual de lucratividade do negócio 
 Praticamente toda estratégia considera o lucro da empresa. Sem isso, é 
impossível manter o negócio ativo no médio-longo prazo. Por sorte, esse 
indicador é muito simples de acompanhar. 
 O percentual de lucratividade consiste na relação entre o lucro obtido e as 
receitas de determinado período. Confira a fórmula: 
 Lucratividade (em %) = lucro líquido / receita total x 100 
 O índice de lucratividade ideal vai variar de acordo com cada empresa, seu 
segmento e estratégia utilizada. Se a estratégia for de “liderança de baixo custo”, 
é provável que as margens de lucro sejam menores para avançar no mercado. 
 
Nível de crescimento mês a mês 
 Outro indicador muito utilizado no planejamento estratégico, especialmente em 
startups, é o nível de crescimento. Ele relaciona a receita de períodos diferentes 
para identificar o percentual de crescimento do negócio. 
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http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/3881ADBD039142CB83257457004C0444/$File/NT00037986.pdf
https://rockcontent.com/blog/o-que-e-lucro/
 
 Algumas estratégias objetivam um grande crescimento em curto prazo, então 
é quase obrigatório usar esse indicador. Veja com funciona: 
Crescimento (em %) = (receita do mês atual – receita do mês anterior) / 
receita do mês anterior x 100 
É muito importante relacionar o crescimento da empresa com o crescimento das 
concorrentes, do segmento de atuação e do próprio macroambiente (o que pode 
ser visto por meio do PIB). Assim, torna-se possível saber se está na média. 
 
 Nível de participação do mercado (Market Share) 
 Outro indicador de planejamento estratégico importante é o Market Share, com 
ele é possível avaliar o nível de participação da empresa no mercado. Logo, 
pode-se saber se a estratégia tem sido eficaz para o crescimento. 
 O nível de participação no mercado pode ser calculado com base no volume 
de vendas, total de clientes ou faturamento. Sendo o último mais comum. 
Confira: Market Share (em %) = faturamento da empresa / faturamento total 
do segmento (a nível municipal, estadual ou nacional) x 100 
 É possível identificar o faturamento total de um mercado com base em 
relatórios públicos de instituições como o SEBRAE, IBGE ou associações 
específicas. Assim, podemos analisar a estratégia original, fazer mudanças e 
crescer mais. 
 
Turnover dos funcionários 
 Por fim, é preciso conhecer o índice de turnover. Sua aplicação é 
especialmente importante para os planos relacionados à gestão de pessoas, 
como a formulação de estratégias para atração, motivação ou retenção de 
talentos. O turnover mensura o percentual de funcionários que deixaram o 
quadro de trabalho ao longo de determinado período. Conheça sua aplicação: 
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https://rockcontent.com/blog/employer-branding/
https://rockcontent.com/blog/employer-branding/
 
Turnover (em %) = funcionários que saíram da empresa / total de 
funcionários no mesmo período x 100 
 O percentual ideal de rotatividade varia bastante de acordo com a política de 
retenção de cada empresa, contudo, é indicado que fique abaixo de 5%. Quando 
elevado, indica perdas de capital humano, financeiro e intelectual. 
 Definir e implementar os indicadores corretos 
 São muitos os indicadores que podem ser usados, variando bastante de 
acordo com o plano estabelecido pela média ou alta gerência da empresa. 
 Para ficar mais claro, imagine que o planejamento estratégico tenha por 
objetivo otimizar a participação da empresa no mercado. Nesse caso, serão úteis 
indicadores de market share, produtividade e crescimento mensal. Assim, será 
possível ter uma visão sistêmica de tudo o que está acontecendo. 
 Por outro lado, se o planejamento estratégico tiver como objetivo reduzir custos 
e otimizar a lucratividade da firma, serão úteis indicadores como: percentual de 
lucratividade, tíquete médio e efetividade das vendas. 
 Logo, é correto dizer que o “leque” de indicadores que será usado vai 
variar de acordo com o objetivo que se deseja. Contudo, quanto mais 
indicadores conhecer, mais fácil será usar aquele que se encaixa com diligência 
na estratégia definida. 
 Ainda é importante considerar que existem alguns indicadores mais universais, 
que podem ser utilizados na maioria dos planos — como o índice de 
produtividade e crescimento mês a mês. Outros, no entanto, são muito mais 
específicos e estão ligados ao segmento de atuação, como índices de quebras 
de produtos. 
 Para definir o indicador ideal, tenha sempre em mente o objetivo que se deseja 
atingir e a estratégia inicialmente elaborada. É preciso que haja harmonia entre 
esses três elementos, garantindo uma visão apurada do que acontece. 
 
 
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5. Conclusão 
Após a conclusão deste trabalho pudemos perceber que o mundo dos negócios 
vive em constante mudanças devido a fatores como o de avanço tecnológico e 
a instabilidade política e econômica presente em nosso país. Tendo em vista que 
o mercado está sempre apresentando novidades, observou-se que muitos 
investidores questionam a importância do planejamento estratégico, pois se tudo 
pode se alterar a qualquer momento, obtivemos o seguinte questionamento, por 
que “gastar o tempo” planejando? 
No entanto, uma empresa que realiza um bom planejamento possui um melhor 
entendimento sobre as mudanças nos ambientes internos e externos, 
identificando os problemas que podem surgir ao longo do caminho e as 
oportunidades de melhoria. Assim, essas empresas se tornam menos 
vulneráveis às movimentações do mercado. 
Desta maneira, o planejamento estratégico atua como um ponto inicial para 
todas as ações que uma empresa irá realizar para alcançar o futuro que deseja. 
Essa ferramenta auxilia no direcionamento do negócio, a identificar uma visão 
comum, promover objetivos estratégicos, elaborar ideias criativas e inovadoras, 
explorar as oportunidades, minimizar possíveis ameaças e planejar as ações 
futuras. 
Assim, o planejamento proporciona os inúmeros benefícios como favorecer a 
comunicação, permitir planejar os investimentos, proteger contra as mudanças 
do mercado, melhorar a tomada de decisão, ajudar a empresa se fortalecer e 
funciona como vantagem competitiva. 
 
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6. Referências 
 LAM, Camila disponível em: https://exame.com/pme/5-passos-para-fazer-
um-planejamento-estrategico-de-sucesso/ 
 Pereira, Maria Célia Bastos, RH essencial. 2ª edição. Saraiva.2014 
 ANSOFF, H. Igor. Do planejamento estratégico à administração 
estratégica. São Paulo: Atlas, 1990. 
 AVALCANTI, Marly (Org). Gestão Estratégica de Negócios. 1. ed. São 
Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. 
 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: Balanced 
Scorecard. 13.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
 KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a 
estratégia: como as empresas que adotaram o balanced scorecard 
prosperam no novo ambiente de negócios. 3.ed. Rio de Janeiro: Campus, 
2000. 
 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Planejamento estratégico:conceito, metodologia e práticas. 18.ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
 YIN, R. K. Estudo de Caso-Planejamento e Métodos. 2 ed. Porto 
Alegre: Bookman, 2001, p.205. 
 RICHARDSON, R. J. et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. 
São Paulo. Atlas, 1985. 288p. ROESCH, S. M. A. Projeto de estágio do 
curso de administração: guia para pesquisas, projetos, estágios e 
trabalhos de conclusão de curso.São Paulo. Atlas, 1996, 189 p. 
 
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	Pra que serve o planejamento estratégico?
	2.1 Níveis de planejamento
	Rivalidade entre concorrentes
	Poder de barganha dos fornecedores
	Poder de barganha dos clientes
	Ameaça de novos concorrentes
	Ameaça de novos produtos ou serviços
	Como aplicar o modelo de Porter no seu negócio
	Para obter sucesso nos negócios é necessário um bom planejamento, porém se o mesmo não possui meio de averiguação, seu esforço será em vão. Serão apresentados conceitos e exemplos de controle estratégico e indicadores.
	Percentual de lucratividade do negócio
	Praticamente toda estratégia considera o lucro da empresa. Sem isso, é impossível manter o negócio ativo no médio-longo prazo. Por sorte, esse indicador é muito simples de acompanhar.
	O percentual de lucratividade consiste na relação entre o lucro obtido e as receitas de determinado período. Confira a fórmula:
	Lucratividade (em %) = lucro líquido / receita total x 100
	Algumas estratégias objetivam um grande crescimento em curto prazo, então é quase obrigatório usar esse indicador. Veja com funciona:
	Turnover (em %) = funcionários que saíram da empresa / total de funcionários no mesmo período x 100
	Definir e implementar os indicadores corretos
	São muitos os indicadores que podem ser usados, variando bastante de acordo com o plano estabelecido pela média ou alta gerência da empresa.
	Logo, é correto dizer que o “leque” de indicadores que será usado vai variar de acordo com o objetivo que se deseja. Contudo, quanto mais indicadores conhecer, mais fácil será usar aquele que se encaixa com diligência na estratégia definida.