aula3

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Análise das 
Demonstrações Contábeis
Análise dos recursos de curto prazo
Eric Ferreira dos Santos
Contextualização
Ciclo operacional 
e Ciclo financeiro
Capital de Giro e 
Análise e gestão 
dos fluxos de 
caixa
Caixa Mínimo 
Operacional 
(CMO)
Modelos 
avançados de 
análise e gestão 
de caixa
Indicadores de 
Mercado de 
Capitais: EVA e 
Valor de Mercado
Conceitos
Necessidade de Fluxo 
Financeiro
Fluxo do Ativo Circulante
Recursos aplicados no ativo circulante
Caixa Contas a Receber
Estoque de 
materiais
Produção – Produtos 
em Processo
Estoques
Estoque de 
produtos 
acabados
Venda a 
Vista
Venda a 
Prazo
Gestão estratégica de recursos de alta liquidez
Controle e Gerenciamento dos circulantes (com agilidade) para 
evitar problemas de liquidez, endividamento desnecessários, aumentar a 
capacidade de lidar com contingências
PC
PNC
Fornecedores, 
Empréstimos 
prestes a vencer, 
Dividendos, 
Salários a Pagar, 
Impostos a Pagar
PL
• Caixa
• Recebíveis
• Estoque
ANC
Endividamento 
de curto prazo
PassivoAtivo
Dias de Vendas a Receber (DVR)
Empresa A - Recebíveis Empresa B - Recebíveis
($) % % acum ($) % % acum
Vencidas no mês passado 1.000 10 10 1.000 10 10
A vencer no mês 2.500 25 35 2.500 25 35
A vencer em 1 mês 4.500 45 80 2.000 20 55
A vencer em 2 meses 2.000 20 100 2.500 25 80
A vencer em 3 meses - - - 2.000 20 100
TOTAL 10.000 100 10.000 100
DVR $ 10.000 / ($ 7.500/30) = 40 dias $ 10.000 / ($ 7.500/30) = 40 dias
As empresas têm o mesmo DVR, mas diferem no nível de risco assumido. 
Há diferenças entre as empresas no recebimento de vendas a prazo 
(dentro de 30 dias), que não são levadas em conta pelo DVR. A empresa A 
tem 80% das vendas recebíveis em 30 dias no máximo e a empresa B tem 
55% apenas nesse período.
Suponha duas 
empresas que 
venderam $ 7.500 
no mês cada uma. 
Conceitos
Ciclo Operacional e 
Ciclo Financeiro
Prazo Médio de Renovação dos Estoques (PMRE)
Elementos necessários para calcular o PMRE:
Custo das 
Mercadorias 
Vendidas (CMV)
Estoques (E) Custo Diário das Vendas (CDV)
CDV = CMV / 360
Passo 1
PMRE = E / CDV
Passo 2
Prazo médio de renovação dos estoques (em dias)
Prazo Médio de Recebimento das Vendas (PMRV)
Elementos necessários para calcular o PMRE:
Vendas Anuais 
(VA)
Duplicatas a 
Receber (DR)
Vendas Diárias 
(VD)
VD = VA / 360
Passo 1
PMRV = DR / VD
Passo 2
Prazo médio de recebimento das vendas (em dias)
Prazo Médio de Pagamento das Compras (PMPC)
Elementos necessários para calcular o PMRE:
Compras Anuais 
(CA)
Fornecedores a 
Pagar (FP)
Compras Diárias 
(CD)
CD = CA / 360
Passo 1
PMPC = FP / CD
Passo 2
Prazo médio de pagamento das compras (em dias)
Inter-relação entre os indicadores de prazos médios
Compras Vendas Recebimento
PMPC Ciclo de Caixa
Pagamento
PMRE PMRV
Ciclo Operacional
Conceitos
Capital de Giro e 
Necessidade de Capital 
de Giro
Capital de Giro: conceitos
É composto 
fundamentalmente por 
elementos operacionais 
Recursos utilizados no 
custeio das atividades 
operacionais
Atende as necessidades 
rotineiras da entidade 
• Exemplo: compra de 
matéria-prima ou insumos, 
pagamento de salários, 
despesas de operação.
Capital líquido que circula 
no curto prazo na 
organização
Elementos Operacionais versus Financeiros 
estão intimamente relacionados com os 
investimentos decorrentes do ciclo operacional da 
empresa: compra, produção, estocagem, venda. São 
encontrados no ativo circulante e passivo circulante.
Elementos Operacionais
referem-se às contas de curto prazo que estão 
relacionadas, estritamente, aos bens e direitos financeiros 
da empresa. São encontrados no ativo circulante e 
passivo circulante. Ex.: Duplicatas Descontadas.
Elementos Não Operacionais
Necessidade de Capital de Giro
• Refere-se ao quanto a empresa precisa de capital para 
financiar as suas atividade operacionais (compra, 
produção, estocagem, venda).
• Também chamado de Necessidade de Investimento em Giro (NIG)
• Financiamento Não Operacional para Giro
Ativo Circulante (operacional) – Passivo Circulante (operacional)
NCG
Fontes de financiamento para NCG
• Recursos dos sócios;
• Aportes de capital dos sócios.
Capital 
Próprio
• Financiamentos de curto prazo 
(cheque especial);
• Desconto de Duplicatas;
• Empréstimos de longo prazo.
Capital de 
Terceiros
Resolução da SP
Calculando o Ciclo 
operacional: 
VDM Industrial
Situação-Problema (SP)
A empresa VDM industrial, buscando estipular novas politicas de 
relacionamento com os clientes e fornecedores, deseja conhecer o 
seu ciclo operacional. Para isso, calcule os seguintes prazos:
• Prazo Médio de Renovação dos Estoques (PMRE);
• Prazo Médio de Recebimento das Vendas (PMRV);
• Prazo Médio de Pagamento das Compras (PMPC).
Duplicatas a Receber $ 300
Estoques $ 100
Fornecedores a Pagar $ 417
Receitas (Vendas Anuais) $ 3.600
CMV $ 2.400
Compras Anuais $ 2.500
Resolvendo a SP
Custo das 
Mercadorias 
Vendidas 
(CMV)
Estoques (E)
Custo Diário 
das Vendas 
(CDV)
CDV = CMV / 360
Passo 1
PMRE = E / CDV
Passo 2
CDV = 2.400 / 360 = 6,667
Passo 1
PMRE = 100 / 6,667 = 15 dias
Passo 2
( 100 x 360 ) / 
2.400 = 15 dias
Forma alternativa
Resolvendo a SP
Vendas 
Anuais (VA)
Duplicatas a 
Receber (DR)
Vendas 
Diárias (VD)
VD = VA / 360
Passo 1
PMRV = DR / VD
Passo 2
VD = 3.600 / 360 = 10
Passo 1
PMRV = 300 / 10 = 30 dias
Passo 2
( 300 x 360 ) / 
3.600 = 30 dias
Forma alternativa
Resolvendo a SP
Compras 
Anuais (CA)
Fornecedores 
a Pagar (FP)
Compras 
Diárias (CD)
CD = CA / 360
Passo 1
PMPC = FP / CD
Passo 2
CD = 2.500 / 360 = 6,944
Passo 1
PMRC = 417 / 6,944 = 60 dias
Passo 2
( 417 x 360 ) / 
2.500 = 60 dias
Forma alternativa
Interação
Atividade de Reflexão
Formas de pagamento e recebimento
Comente no 
Chat
Utilize o chat e apresente suas dúvidas!!
Vender as mercadorias e produtos à vista e 
pagar os fornecedores a prazo são sempre as 
melhores escolhas? Por quê?
SIM NÃO
Conceitos
Análise e gestão dos 
fluxos de caixa
Gestão de Caixa: conceitos
• Caixa se refere a valores monetários efetivos.
• Gestão de Caixa (Gestão de tesouraria) refere-se ao 
gerenciamento do fluxo do dinheiro que entra e que 
sai das organizações.
• O fluxo do capital de giro é fundamental nesse 
processo, pois, está relacionado ao pagamento das 
mercadorias ou insumos, assim como, o recebimento 
das vendas junto aos clientes.
bit.ly/3bG1gXu
CPC 03
Gestão de Caixa: aplicações
• Gerir os recursos para custeamento das atividades 
operacionais.
• Gerir os recursos para custeamento das atividades 
de investimentos.
• Buscar a proteção para eventuais assimetrias de caixa.
• Buscar oportunidades de aplicações dos recursos no 
mercado financeiro com as sobras de caixa.
Gestão de Caixa e Resultado Financeiro
• As taxas de captação de recursos são, em geral, 
superiores às taxas de retorno na aplicação de 
recursos. 
• Isso impacta significativamente os resultados 
financeiros apresentados pela entidade.
• A falta de gestão dos pagamentos e recebimentos 
pode gerar diminuições no resultado das empresas, 
por haver pagamentos com juros e multas.
Finalidades do Caixa da empresa
cumprimento adequado dos prazos de pagamentos, 
considerando os prazos de recebimento.
Transações
os pagamentos certamente acontecerão, os recebimentos 
podem não ocorrer (Devedores duvidosos).
Precaução
gerir recursos para investimentos futuros.
Especulação
Conceitos
Caixa Mínimo 
Operacional (CMO)
Caixa Mínimo Operacional (CMO): conceitos
• Objetiva o estabelecimento de um padrão de 
tamanho mínimo das disponibilidades (CAIXA).
• Pode-se dizer que o CMO será o valor de caixa a ser 
buscado e mantido pela organização.
• O montante que superar esse valor poderá ser 
aplicado sem correr o risco de comprometer a 
atividade operacional da empresa.
O Caixa Mínimo Operacional (CMO) é também 
conhecido como Saldo Mínimo de Caixa (SMC)
Caixa Mínimo Operacional (CMO): cálculo
Ciclo de Caixa: é o tempo decorrido entre o pagamentodo 
fornecedor e o recebimento do cliente. Período em que a empresa 
precisa conseguir financiamento.
Desembolsos de Caixa: São todos os desembolsos previstos que 
deverão ocorrer ao longo do ano.
Passo 1: determinar o 
Giro de Caixa (GC)
Passo 2: Caixa Mínimo 
Operacional (CMO
GC =
360
Ciclo de Caixa
CMO =
Desembolsos de Caixa
Giro de Caixa
Caixa Mínimo Operacional (CMO): limitações
• Desconsidera os resultados financeiros apurados no 
período.
• Faz projeções de valores monetários que não são 
constantes.
• Em geral, não considera a possibilidade de não 
recebimentos. 
• Apresenta restrições quanto a não levar em 
consideração o fator de sazonalidade.
Conceitos
Modelos avançados de 
análise e gestão de 
caixa
Modelo de Baumol para Gestão de Caixa
Agrega o conceito do Lote Econômico de Compras (LEC).
Aplicações
a) quando a empresa possui os recursos em caixa e 
pontualmente efetua os desembolsos, na medida em 
que os mesmos chegam em sua data de pagamento.
b) quando um cliente concentra os pagamentos para a 
empresa em data específica, embora esta empresa 
tenha compromissos a pagar durante o mês.
Modelo de Baumol para Gestão de Caixa
• Possibilita que a entidade transforme um fluxo 
constante de recebimentos de caixa em diversos 
fluxos, utilizando, parte da aplicação do recebimento 
inicial nesses investimentos (desembolsos).
• O modelo propõe que os recebimentos sejam 
transformados em vários, por meio de aplicação destes 
recursos recebidos de seus clientes em um 
investimento de curto prazo.
Modelo de Miller e Orr para Gestão de Caixa
• Trabalha na perspectiva de dois ativos: caixa e 
investimentos.
• Esse modelo parte da suposição de que a distribuição 
dos fluxos de caixa do período é normal, em que, a 
cada dia, por exemplo, os valores líquidos destes 
fluxos poderiam ser o valor esperado ou qualquer valor 
superior ou inferior a este fluxo.
Modelo de Miller e Orr para Gestão de Caixa
• Procura estabelecer um saldo mínimo e um saldo 
máximo de caixa.
• Quando o saldo de caixa estiver abaixo do mínimo 
estabelecido, será necessário que se faça um resgate nos 
investimentos, para que seja estabelecida a liquidez 
mínima da empresa.
• Haverá sempre a necessidade de transferência de 
dinheiro, de modo a atender aos patamares mínimos e 
máximos estabelecidos.
• Deve-se considerar os custos de transação.
Resolução da SP
Empresa CBP: 
Caixa Mínimo 
Operacional
Situação-Problema (SP)
A diretora financeira da empresa CBP, recentemente 
contratada, deseja apresentar, como um dos primeiros 
frutos do seu trabalho, o cálculo de qual deve ser o Caixa 
Mínimo Operacional que deve ser mantido pela empresa.
Diante disso, calcule o CMO e faça indicações se haverá 
sobra de caixa que possa ser investido.
Ciclo de Caixa (em dias): 45 dias
Desembolsos previstos para o ano $ 1.520.180
Saldo de caixa atual $ 350.000
Resolvendo a SP
Giro de Caixa = 
360
45
= 8 CMO= 
1.520.180
8
= 190.022,50
Sobra de Caixa = 350.000 – 190.022,50 = 159.977,50
Passo 1: determinar o 
Giro de Caixa (GC)
Passo 2: Caixa Mínimo 
Operacional (CMO
GC =
360
Ciclo de Caixa
CMO =
Desembolsos de Caixa
Giro de Caixa
Interação
Atividade de Estudo de 
Caso
Administração em cima do caixa
Comente no 
Chat
Dizem que as empresas que procuram evoluir podem ser de 3 tipos:
1. Aquelas que pensam exclusivamente em vender mais.
2. Aquelas que pensam em vender mais para ter lucro.
3. Aquelas que pensam exclusivamente no fluxo de caixa.
Qual grupo tende a tomar decisões de forma mais saudável?
1º grupo: são tidas como primitivas, não atentando para os problemas a 
que estoque, contas a receber e endividamento bancário podem levar. Essas 
são sérias candidatas à falência.
2º grupo: recebem críticas dos incautos, que dizem: “Lucro é uma ficção 
contábil”. Admitem que o lucro pode ser falso; que o lucro pode não 
significar dinheiro; que o lucro é uma parcela econômica etc.
3º: grupo: são as mais elogiadas. Nada que comprometa o caixa deve ser 
feito. O principal alvo é contemplar e analisar os Fluxos de Caixa.
Considerações Finais
Considerações Finais
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Balanço 
patrimonial
Demonstração 
dos Fluxos de 
Caixa
Demonstração 
do Resultado do 
Exercício
As três informações 
representam o mínimo de 
informações úteis para 
uma tomada de decisão 
plena da empresa
Contabilidade 
para Controle