Francieli Ferretti

Prévia do material em texto

1 
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
Francieli Ferretti 
 
 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO 
 
 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: 
ELABORAÇÃO DO PLANO PARA A 
EMPRESA COMBUSTÍVEIS RICHARTS 
LTDA. 
 
 
 
 
 
Administração Geral 
 
 
 
 
 
 
 
ITAJAÍ (SC) 
2010/I 
 2
FRANCIELI FERRETTI 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE 
ESTÁGIO 
 
 
 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: 
ELABORAÇÃO DO PLANO PARA A 
EMPRESA COMBUSTÍVEIS RICHARTS 
LTDA. 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Estágio 
desenvolvido para o Estágio 
Supervisionado do Curso de 
Administração do Centro de Ciências 
Sociais Aplicadas da Universidade 
do Vale do Itajaí. 
 
 
 
 
 
 
 
 
ITAJAÍ – SC, 2010/I 
 3
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradecimentos, 
 
 
Agradeço a Deus, por ter 
me dado o dom da vida, a 
minha mãe pela educação, 
minha família e meus 
amigos pelo apoio nas 
horas difíceis, ao meu 
namorado pela 
compreensão e incentivo 
para continuar, a todos os 
professores pelos 
ensinamentos e ao meu 
professor orientador Luiz 
Carlos da Silva Flores pela 
dedicação e amizade, o 
meu muito obrigado. 
 4
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A mente que se abre a uma 
nova idéia, jamais voltará 
ao seu tamanho original. 
 
Albert Einstein 
 5
EQUIPE TÉCNICA 
 
 
a) Nome da estagiária 
Francieli Ferretti 
 
 
b) Área de estágio 
Administração Geral 
 
 
c) Supervisor de campo 
Giovani Richarts 
 
 
d) Orientador de estágio 
Prof. Luiz Carlos da Silva Flores, Dr. Eng. Produção. 
 
 
e) Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração 
Prof. Eduardo Krieger da Silva, MSc 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 6
 DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
a) Razão Social 
Combustíveis Richarts Ltda. 
 
 
b) Endereço 
Rua Geral Braço do Baú, 6014, bairro Braço do Baú, Ilhota, SC. 
 
 
c) Setor de desenvolvimento do estágio 
Geral 
 
 
d) Duração do estágio 
240 horas 
 
 
e) Nome e cargo do orientador de campo 
Giovani Richarts 
Gerente 
 
 
f) Carimbo e visto da empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 7
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
 
Ilhota, 6 de junho de 2010. 
 
 
 
A empresa COMBUSTÍVEIS RICHARTS LTDA, pelo presente instrumento, 
autoriza a Universidade do vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar em sua biblioteca, o 
Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, 
pela acadêmica FRANCIELI FERRETTI. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Nelson Richarts 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 8
LISTA DE QUADROS 
 
 
QUADRO 01 - Produtos e serviços............................................................................51 
QUADRO 02 - Relação empresa/stakeholders..........................................................54 
QUADRO 03 – Missão...............................................................................................64 
QUADRO 04 –Visão...................................................................................................65 
 QUADRO 05 – Valores e princípios..........................................................................65 
QUADRO 06 – Fatores críticos de sucesso...............................................................65 
QUADRO 07 – Ambiente interno................................................................................66 
QUADRO 08 – Ambiente externo...............................................................................67 
QUADRO 09 – Plano de ação- Capacitar os funcionários.........................................68 
QUADRO 10 – Plano de ação- Desenvolvimento profissional e pessoal..................69 
QUADRO 11 – Plano de Ação- Demanda de novos serviços....................................70 
QUADRO 12 – Plano de ação- Maior satisfação dos clientes com o serviço 
lavação.......................................................................................................................71 
QUADRO 13 – Plano de ação- Manutenção do contrato com a bandeira.................72 
QUADRO 14 – Plano de ação- Limpeza do acesso e instalações das placas... ......73 
QUADRO 15 – Plano de ação- Manutenção da coleta seletiva.................................74 
QUADRO 16 – Implantar o sistema TRR...................................................................75 
QUADRO 17 - Plano de ação- Norma de revenda de combustíveis..........................76 
QUADRO 18 - Plano de ação- Aumentar o espaço físico da conveniência...............77 
QUADRO 19 - Plano de ação- Promoções para vendas a vista................................78 
QUADRO 20 - Plano de ação- Aumentar o controle financeiro.................................79 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 9
LISTA DE GRÁFICOS 
 
 
GRÁFICO 1 – Gêneros.............................................................................................56 
GRÁFICO 2 – Residência.........................................................................................56 
GRÁFICO 3 – Forma de pagamento........................................................................57 
GRÁFICO 4 – Propriedade de veículos....................................................................58 
GRÁFICO 5 – Freqüência mensal de abastecimento...............................................58 
GRÁFICO 6.1 e 6.2 – Gráfico de abastecimento......................................................59 
GRÁFICO 7.1 – Conveniência/ Caixa.......................................................................60 
GRÁFICO 7.2 – Conveniência/ Caixa.......................................................................61 
GRÁFICO 8.1 – Troca de óleo..................................................................................61 
GRÁFICO 8.2 – Troca de óleo..................................................................................62 
GRÁFICO 9.1 – Lavação de veículos.......................................................................62 
GRÁFICO 9.2 – Lavação de veículos.......................................................................63 
GRÁFICO 10 – Acesso/ circulação, instalações e normas ambientais....................63 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 10
LISTA DE FIGURAS 
 
 
FIGURA 01 – Processo de Planejamento Estratégico..............................................22 
FIGURA 02 – Tipos de Planejamento Estratégico....................................................28 
FIGURA 03 – Processo de Planejamento Estratégico (OLIVEIRA)..........................38 
FIGURA 04 – Processo de Planejamento Estratégico (ALMEIDA)...........................39 
FIGURA 05 – As perspectivas de valor.....................................................................48 
FIGURA 06 – Cargos e funções................................................................................52 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 11
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO.....................................................................................15 
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa ........................................................... 16 
1.2 Objetivos do trabalho .................................................................................... 17 
1.3 Aspectos metodológicos .............................................................................. 18 
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio ...................................................... 18 
1.3.2. Contexto e participantes da pesquisa ....................................................... 19 
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ................................... 21 
1.3.4 Tratamento e análise dos dados ................................................................22 
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA .............................................................. 24 
2.1 Administração ................................................................................................ 24 
2.1.1 Empresa Familiar .......................................................................................................... 26 
2.2 Planejamento .................................................................................................. 27 
2.2.1 Decisão ...................................................................................................... 29 
2.2.2 Stakeholders .............................................................................................. 29 
2.3 Processo de formação de estratégia ............................................................ 30 
2.3.1 Conceito de estratégia ............................................................................... 31 
2.3.2 Tipo de formação de estratégia ................................................................. 33 
2.3.3 Tipologia de estratégia ............................................................................... 34 
2.4 Planejamento estratégico .............................................................................. 36 
2.5 Escopo da organização ................................................................................. 39 
2.6 Diagnóstico estratégico ................................................................................ 41 
2.6.1 Ambiente externo ...................................................................................... 41 
2.6.2 Ambiente Interno........................................................................................ 43 
2.7 Elementos Prescritivos/ Quantitativos ......................................................... 44 
2.8 Controle/ Avaliação ........................................................................................ 45 
2.9 Indicadores de Gestão ................................................................................... 46 
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO .......................... 49 
3.1 Caracterização da empresa ........................................................................... 49 
3.1.2 Características dos produtos e serviços comercializados .......................... 51 
3.1.3 Organograma ............................................................................................. 52 
3.1.4 Relacionamento com a Bandeira ............................................................... 53 
 12
3.2 Características estratégicas e stakeholders................................................ 54 
3.3 Descrição do Plano Estratégico ................................................................... 64 
3.4 Plano de ação ................................................................................................. 67 
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................... 81 
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .................................................. 83 
ANEXOS ............................................................................................... 86 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 13
LISTA DE SIGLAS 
 
 
Ale – Alesat Combustíveis S/A 
 
 
ANP – Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis. 
 
 
CDL- Associação Comercial e Industrial 
 
 
FATMA- Fundação do Meio Ambiente 
 
 
GLP- Gás Liquefeito de Petróleo 
 
 
GNV- Gás Natural Veicular 
 
 
IBAMA- Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais Renováveis 
 
 
Inmetro – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial. 
 
 
LAO- Licença Ambiental de Operação 
 
 
SINPEB- Sindicato da Classe 
 
 
SPC- Sindicato de Proteção ao Crédito 
 
 
TRR- Transporte Revendedor Retalhista 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 14
RESUMO 
 
 
O planejamento estratégico é uma ferramenta que vem sendo muito utilizada nas 
organizações na busca por um diferencial competitivo, pois permite realizar um 
diagnóstico da empresa para identificar fatores internos e externos, os quais podem 
interferir direta ou indiretamente na gestão e nos resultados. Este trabalho teve 
como objetivo elaborar um planejamento estratégico para a empresa Combustíveis 
Richarts Ltda. e como problema de pesquisa identificar os fatores internos e 
externos que mais influenciam no planejamento estratégico da empresa? Como 
procedimentos metodológicos adotou-se o método qualitativo e proposição de 
planos. O referencial teórico incluiu temas da administração, estratégia empresarial 
e planejamento. Após realizar o diagnóstico da empresa, identificou-se os pontos 
fortes e fracos, oportunidades e ameaças, elaborou-se os planos de ação para cada 
um dos fatores. O trabalho se caracterizou como proposição de planos e 
delineamento qualitativo, com aporte quantitativo. Foi utilizado o questionário com 
os clientes e entrevista guiada com o sócio–administrador e o gerente geral. Por 
meio dos resultados foi possível atingir os objetivos propostos e desenvolver os 
planos de ação dentro das perspectivas do Balanced Scorecard. 
 
 
 
PALAVRAS–CHAVES: Planejamento Estratégico, Diagnóstico Estratégico e 
Estratégia. 
 
 
 
 
 
 
 
 15
1 INTRODUÇÃO 
 
 
As empresas sofrem constantes mudanças, procurando adaptar-se a um 
mercado cada vez mais competitivo e consumidores exigentes, onde inovações e 
diversificações influenciam diretamente no crescimento e desenvolvimento das 
empresas de uma forma geral. 
Na área de comercialização de derivados de petróleo e combustíveis 
automotivos, muitas mudanças também estão ocorrendo, a entrada dos 
biocombustíveis no mercado, as preocupações com a responsabilidade ambiental, a 
alta do barril do petróleo no mercado internacional e a concorrência acirrada entre os 
postos. Outro item que tem agregado valor e está se destacando no ramo de postos 
de combustíveis são as lojas de conveniências. Segundo o site RESAN 
(www.resan.com.br), no ano de 2006 o setor de lojas de conveniências teve um 
aumento de 39% no Brasil, mas ainda apenas 14% dos postos possuem uma loja de 
conveniências frente a 84% nos Estados Unidos, o que nos leva a crer em um 
crescimento deste setor também em nosso país. 
Para não perder sua participação no mercado as empresas estão sendo 
obrigadas a rever suas estratégia e objetivos. Diante disso, a área a ser abordada 
nesse estudo foi a administração geral e utilização de seus recursos. A 
administração é de suma importância para a sobrevivência das organizações, pois 
ela é considerada uma ciência que visa fornecer elementos na busca eficaz dos 
resultados de uma empresa. Administrar é planejar, organizar, dirigir e controlar as 
atividades para a obtenção dos objetivos favorecendo-se de maneira mais adequada 
as situações. 
O planejamento estratégico é uma atividade que consiste no diagnóstico dos 
pontos fortes e fracos das empresas, ameaças e oportunidades. Segundo Oliveira 
(2007, p.4), “planejamento estratégico também pressupõe a necessidade de um 
processo decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e 
implementação na empresa”. 
A participação e a contribuição dos níveis mais operacionais da empresa, 
junto com os níveis superiores, aproxima os objetivos pretendidos pelos vários níveis 
organizacionais. De maneira concisa o planejamento estratégico está relacionado 
 16
com os objetivos a longo prazo juntamente com as ações para atingí-los, resultando 
num envolvimento da organização como um todo. 
O planejamento estratégico tem a finalidade de formar objetivos, estratégia e 
ações para estabelecer o propósito de direção que a empresa deverá seguir para 
aumentar sua competitividade empresarial. 
O planejamento estratégico foi desenvolvido na empresa Combustíveis 
Richarts Ltda., que atua no ramo do comércio de petróleo e combustíveis, situado no 
Bairro do Braço do Baú, na cidade de Ilhota.1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa 
 
 
Visando aprimorar a tomada de decisão da empresa para alcançar seus 
objetivos, pretendeu-se responder a seguinte pergunta: Quais os fatores internos e 
externos que mais influenciam no planejamento estratégico da empresa 
Combustíveis Richarts Ltda.? 
Para responder esta pergunta o estudo teve enfoque no planejamento 
estratégico, formou objetivos, estratégias, ações e propósitos de direção para a 
empresa Combustíveis Richarts Ltda.. 
Por estar inserida em um ramo de atividade que, se não tomado os devidos 
cuidados pode prejudicar o meio ambiente, a empresa passa por vistorias de órgãos 
reguladores como a ANP (Agência Nacional do Petróleo), INMETRO (Instituto 
Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial), IBAMA (Instituto 
Brasileiro do Meio Ambiente) e FATMA (Fundação do Meio Ambiente). No seu 
mercado de atuação a compra é restrita a poucos fornecedores por razões 
contratuais, sendo assim, a identificação dos fatores internos e externos que mais 
influenciam no planejamento estratégico, foi de suma importância para o 
administrador na sua tomada de decisão. 
Este trabalho de estágio mostrou-se original na organização em que foi 
aplicado, pois a mesma foi exposta apenas a uma pesquisa acadêmico-científica, e 
esta foi na área de administração financeira. 
 17
A viabilidade do trabalho, conforme Roesch (2005, p.101) depende do 
tamanho da organização em que o mesmo será abordado. Mesmo não tendo 
nenhum vínculo com a empresa, o trabalho foi definido como viável pela 
pesquisadora, em razão de ter total acesso aos dados de interesse e o tempo 
disponível para a elaboração do trabalho foi adequado ao programa pré-
estabelecido. 
Quanto ao custo de implantação, Roesch (2005, p.101) descreve que é um 
“item determinante na viabilidade de realização do projeto”. A acadêmica não teve 
custo de transporte, pois a empresa está situada próxima a sua casa, ou outros 
custos adicionais, sendo assim o orçamento previsto se adequou as condições 
disponíveis. 
Como a empresa estudada não tem nenhum planejamento estratégico, este 
estudo foi importante para a organização, pois trouxe benefícios à administração da 
mesma, e ainda auxiliou no processo de tomada de decisões mais coerentes. Para a 
acadêmica a relevância deste estudo proporcionou a oportunidade de aplicar na 
prática, conceitos e métodos apreendidos na teoria. Para a universidade socializar o 
conhecimento pelo ensino, formando cidadãs críticos e éticos. 
 
 
1.2 Objetivos do trabalho 
 
 
 Richardson (1999) define objetivo geral o que o pesquisador deseja alcançar 
com a realização da pesquisa. De acordo com Roesch (2005, p.96) “o objetivo geral 
define o propósito do trabalho. Num projeto, não é suficiente definir apenas objetivos 
gerais, visto que estes são amplos e dificilmente podem ser avaliados”. Para o 
objetivo geral são elaborados objetivos específicos que tem como utilidade segundo 
Richardson (1999, p.63) “definir etapas que devem ser cumpridas para alcançar o 
objetivo geral”. 
 O presente trabalho de estágio teve como objetivo geral elaborar o 
planejamento estratégico para a empresa Combustíveis Richarts Ltda. 
Considerando o objetivo geral mencionado acima, definem-se os seguintes 
objetivos específicos: 
 18
• Caracterizar a empresa. 
• Identificar os principais stakeholders. 
• Aplicar diagnóstico estratégico: pontos fortes e fracos, ameaças e 
oportunidades. 
• Rever missão e visão da empresa. 
• Definir valores da empresa. 
• Elaborar plano de ação. 
 
 
1.3 Aspectos metodológicos 
 
 
Para Roesch (2005, p.82) “definir a metodologia significa realizar uma 
escolha de como se pretende investigar a realidade”, nesta seção apresenta-se os 
procedimentos utilizados no desenvolvimento desse trabalho. 
 
 
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio 
 
 
Atendendo o objetivo geral, este trabalho caracteriza-se como tipologia de 
proposição de planos e delineamento qualitativo. Segundo Roesch (2005, p.67), a 
proposição de planos visa “apresentar soluções para problemas já diagnosticados, 
Podendo ou não incluir a implementação do plano”. Para isso, foi necessário realizar 
um diagnóstico empresarial, explorar o ambiente organizacional e de mercado, 
levantar e definir problemas, buscando o máximo de informações possíveis por 
mediação do pesquisador, com a finalidade de solucionar os problemas 
apresentados na organização e propor um plano de ação. Está tipologia permite 
diagnosticar ou definir problemas e elaborar um planejamento estratégico para a 
empresa em estudo. 
Para o desenvolvimento desse estudo, utilizou-se o método de pesquisa 
predominantemente qualitativa, com aporte quantitativo para dar maior 
 19
confiabilidade nos resultados. Como explicita Richardson (1999) a pesquisa 
qualitativa descreve os problemas, analisa as variáveis, compreende e classifica os 
aspectos culturais de um grupo, e o aporte quantitativo ao método qualitativo pode 
focar mais o trabalho e torná-lo mais objetivo, uma vez que os métodos quantitativos 
através de suas técnicas estatísticas contribuem para a verificação das informações 
permitindo uma reinterpretação das observações qualitativas. 
O método quantitativo se caracteriza tanto nas diferentes modalidades de 
coletas de informação quanto no tratamento delas, através de técnicas estatísticas, 
como percentual, média e desvio padrão (RICHARDSON, 1999). O uso do método 
quantitativo se faz necessário, pois através do mesmo pode-se avaliar os resultados 
que foram coletados através de questionários, junto a uma população que está 
envolvida com a organização, para isso o método dispõe de ferramentas que 
auxiliam a essa tabulação e apresentação dos resultados. 
A natureza da pesquisa utilizada neste estudo foi a exploratório-descritiva, 
que visa proporcionar a formação de idéias, quantificar e analisar os dados 
estatisticamente. Quanto à estratégia de pesquisa, classifica-se como estudo de 
caso, que segundo Yin (2001, p.33) “é um método que abrange tudo - com a lógica 
de planejamento incorporando abordagens específicas à coleta de dados e a análise 
de dados”, caracterizando a forma de realização do trabalho. Também foram 
utilizadas pesquisas bibliográficas sobre o tema. 
 
 
1.3.2. Contexto e participantes da pesquisa 
 
 
 Este trabalho desenvolvido na empresa Combustíveis Richarts Ltda., teve 
com objetivo elaborar um planejamento estratégico, aplicar o diagnóstico 
estratégico, rever missão e visão e elaborar um plano de ação. E para atingir os 
objetivos propostos foram utilizados relatórios gerenciais emitidos pelo sistema de 
automação comercial da empresa em estudo, tais como, relatório de vendas, 
relatório de compras e posição do estoque. 
No contexto da pesquisa foram abordados informante-chave o sócio – 
administrador da empresa, o gerente geral, funcionários, e os stakeholders externos 
 20
envolvidos que segundo Stoner e Freeman (1995, p75) são “indivíduos ou grupo que 
são diretamente ou indiretamente afetados pela perseguição aos seus objetivos por 
parte de uma organização” sendo eles: clientes e concorrentes. 
Richardson (1999, p.157) caracteriza população sendo “um conjunto de 
elementos que possuem determinadas características [...] e em termos estatísticos o 
conjunto de indivíduos que trabalham em um mesmo lugar”. Considerando uma 
população de 400 clientes cadastrados, aceitando um erro amostral de 8% utilizando 
a metodologia proposta por Barbetta (1999), a amostra foi composta por 113 
clientes. 
 Para Roesch (2005, p.139), o propósito da amostragem “é construir um 
subconjunto da população que é representativo nas principais áreas de interesse da 
pesquisa”. 
Sendo: N tamanho da população; n tamanho da amostra; no uma primeira 
aproximação para o tamanho da amostra; e Eo erro amostral tolerável. 
 no = 1 / Eo²no = 1 / 0,08 ² 
 N = 156,25 
 n = N x no / (n + no) 
 n=400 x 156,25 /400 + 156,25= 113 questionários 
 
Os concorrentes da empresa em estudo foram, o Auto Posto Gaspar 
(bandeira branca), situado na BR 470, próximo à cidade de Gaspar; Posto Pioneiro 
no trevo de acesso a Gaspar; e Posto Martendal (bandeira Ipiranga), situado na 
cidade de Luís Alves, que trabalha com o sistema TRR (transportador revendedor 
retalhista). 
 21
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados 
 
 
A pesquisa foi efetuada com dados de fontes primárias e secundárias. Para 
Richardson (1999, p.253) “dados primários são dados coletados pelo próprio 
pesquisador, enquanto que, os secundários são informações já existentes que 
servirão de apoio para a pesquisa”. 
A coleta de dados primários foi efetuada por meio da técnica de 
questionário. As informações obtidas por meio do questionário permitem observar, 
descrever as características de um grupo social e medir determinadas variáveis 
(RICHARDSON 1999). O questionário foi aplicado com clientes, abordando 
questões em relação à análise ambiental, análise da competitividade, análise 
funcional, e satisfação. E com os concorrentes foi realizado pesquisa por 
observação. 
Com os informantes-chaves o sócio-administrador, gerente geral e 
funcionários a coleta de dados foi por meio da entrevista guiada, em que a 
pesquisadora utiliza um guia com os temas a serem explorados, e as perguntas são 
feitas durante o processo (RICHARDSON 1999), permitindo assim a entrevistadora 
aprofundar os temas de maior interesse. 
Já os dados de fontes secundárias foram obtidos por meio de relatórios 
gerados pelo sistema de automação comercial da empresa, neste caso, o sistema 
utilizado é o Autosystem (Sistema Automação para postos de Combustíveis), além 
da análise de documentos, que consiste na exploração das fontes documentais, 
podendo ser de primeira mão, ou seja, que não receberam qualquer tratamento 
analítico, e os documentos de segunda mão, que de alguma forma já foram 
analisados (GIL 1999). Os documentos foram fornecidos pela empresa, para agregar 
valor à pesquisa. 
 
 
 
 
 22
1.3.4 Tratamento e análise dos dados 
 
 
A análise de dados foi de forma descritiva. Conforme explica Soriano (2004), 
a análise descritiva é constituída por duas etapas, na primeira são analisados 
individualmente os dados obtidos através da pergunta ou do item estudado, 
avaliando tendências, magnitude e a situação propriamente dita, e posteriormente a 
segunda etapa, que consiste de combinar as diversas respostas colhidas, mas que 
tratam do mesmo fator. 
A análise descritiva foi realizada com base nos dados coletados através dos 
questionários com escala Likert, entrevistas, e relatórios emitidos pelo sistema 
Autosystem e contratos. 
Após a obtenção dos dados, eles foram compilados, analisados 
estatisticamente e os resultados foram apresentados em gráficos no modelo de 
coluna, com textos explicativos. Para a realização desse trabalho, segue o 
fluxograma abaixo, modelo referencial do Oliveira. 
 
 
Figura 1: Processo de Planejamento Estratégico 
Fonte: Oliveira (2007, p.56). 
 
 23
Para a elaboração e implantação do planejamento estratégico algumas 
etapas foram seguidas, conforme pode se observar na figura 1. As etapas dividem-
se em: diagnóstico estratégico da empresa; descrição dos objetivos; estratégias e o 
plano de ação. 
 
 24
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
 
A revisão bibliográfica tem como objetivo fundamentar teoricamente este 
estudo, dando embasamento teórico à pesquisa relacionada à elaboração de um 
planejamento estratégico. Como afirma Vergara (2003), o referencial teórico é o 
capítulo do projeto de estágio ou trabalho de conclusão de estágio que tem como 
finalidade delinear os estudos sobre o tema, ou especificamente seus problemas, 
uma vez já realizados por outros autores, com base em uma revisão da literatura 
existente que as tomam como referência. 
 
 
2.1 Administração 
 
 
 Administração tem como finalidade trabalhar os recursos humanos, 
financeiros e materiais para atingir os objetivos organizacionais estabelecidos 
(MEGGINSON, 1998). O conceito de administração proposto por Montana (2003, 
p.2), define administração como “o ato de trabalhar com e por intermédio de outras 
pessoas para realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros”, 
logo se entende que, a realização dos objetivos pessoais dos participantes deve ser 
integrada com a realização dos objetivos da organização. Com o mesmo propósito 
Chiavenato (2004, p.5) afirma que “administração é o processo de alcançar objetivos 
organizacionais pelo trabalho com e através de pessoas e demais recursos 
organizacionais”. Pode-se verificar que “pessoa” é um termo comum nessas 
conceituações de Administração. 
 As funções da administração segundo Stoner; Freeman (1995, p.4) pode ser 
definida como “administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar 
o trabalho dos membros da organização, e de usar todos os recursos disponíveis 
para alcançar objetivos estabelecidos”. 
 Chiavenato (2004, p.14), ainda complementa que os recursos 
organizacionais “[...] incluem não somente as categorias econômicas como natureza, 
 25
capital e trabalho, como também informação e tecnologia”. O elemento inteligente e 
dinâmico que manipula, opera e agiliza esses recursos são as pessoas. 
As quatro funções da administração, planejamento, organização, direção e 
controle, são definidas segundo Chiavenato (2004, p.14): 
• planejamento: é a primeira das quatro funções, é o planejamento que 
orienta o aplicar os recursos necessários para alcançar os objetivos visados, com 
base em algum método, plano ou lógica; 
• organização: a organização visa estabelecer ordens, distribuir tarefas, 
agrupar equipes ou departamentos, sempre visando alcançar os objetivos comuns; 
• direção: coloca em prática aquilo que foi planejado e organizado, 
envolvendo comunicação, orientação, motivação, e como alguns autores tratam, 
liderança; 
• controle: representa o acompanhamento e monitoramento das 
atividades que foram planejadas, organizadas e dirigidas, permitindo assim tomar 
ações corretivas para assegurar os objetivos. 
Na concepção de Daft (2005), existem duas idéias importantes: as quatro 
funções (planejar, organizar, liderar e controlar) e o alcance das metas 
organizacionais de maneira eficaz e eficiente. Este autor (2005, p.8) define eficácia 
como “o grau em que a organização alcança uma meta declarada” e eficiência como 
“o uso de recursos mínimos para produzir um volume desejado de produção”. O 
sucesso administrativo consiste em obter simultaneamente eficiência (fazer bem e 
corretamente) e eficácia (relaciona-se com os fins e propósitos) na utilização dos 
recursos. Pode-se concluir que o planejamento está para a eficiência e a direção 
para a eficácia. 
Para Maximiano (2000, p.28), o bom desempenho dos gerentes “depende de 
suas competências gerenciais que incluem diversas habilidades gerenciais”, 
segundo Daft (2005) a função de um gerente é complexa e possui muitas dimensões 
que requer habilidades necessárias para administrar um departamento ou uma 
organização. E Chiavenato (2004, p.19), ainda complementa que “[...] uma 
habilidade é a capacidade de transformar conhecimento em ação que resulta em um 
desempenho desejado”. 
Para atingir a eficácia no processo administrativo Chiavenato (2004, p.19) 
define três tipos de habilidades, as técnicas, humanas e conceituais. 
 26
 As habilidades técnicas estão relacionadas com o que fazer, conhecimento e 
facilidade para trabalhar com processos materiais ou objetos físicos e concretos; 
 Já a habilidade humana tem a capacidade de trabalhar com outras pessoas, 
e através das pessoas, envolve comunicação, motivação,coordenação e liderança; 
 E a habilidade conceitual visa à organização como um todo, está relacionado 
com o pensar, o raciocinar, permite perceber oportunidades e planejar o futuro da 
organização. 
 As habilidades administrativas são importantes para qualquer pessoa ou 
empresa, sendo elas, macro empresa, microempresas ou empresas familiar, que 
tome decisões sobre a utilização dos recursos para alcançar os objetivos almejados. 
As habilidades podem ser adquiridas ou aprimoradas por meio de experiência e 
estudo. No próximo item será abordado o assunto empresa familiar que caracteriza 
a empresa em estudo. 
 
 
2.1.1 Empresa Familiar 
 
 
De acordo com Lodi (1987, p.6), empresa familiar pode ser conceituada, 
como uma empresa onde os valores institucionais estão ligados com um sobrenome 
de família ou com a figura do fundador, e ainda a sucessão da diretoria está ligada 
ao fator hereditário. E Bernhoeft (1989, p. 35) ainda complementa que, “a empresa 
familiar é aquela que tem sua origem e história vinculada a uma família; ou ainda, 
aquela que mantém membros da família administrando os negócios”. E ainda 
Bernhoft (1989, p.34) “cerca de 65% das empresas familiares em todo o mundo 
desaparecem por conflitos familiares ou societário não resolvidos”. 
Nas empresas familiares, às decisões na grande maioria são tomadas 
através da emoção, o que também pode ocorrer em empresas não-familiares. 
Moreira Jr (2007) esclarece bem como esta decisão por emoções pode prejudicar a 
empresa. No caso da empresa familiar que envolve a família do gestor, o filho do 
proprietário, sem capacidade gerencial alguma, sem formação, e com pouca 
experiência, está gerenciando a empresa de maneira errada, mas seu pai o mantém 
na empresa, pagando um bom salário, pois ele não quer criar conflito em sua 
 27
família, e nem quer que seu filho perca o status. Em uma empresa não-familiar, este 
gerente receberia uma chance de se adequar às necessidades da empresa, e se 
não desse certo seria despedido. 
 Outro fator que vem a avaliar a capacidade administrativa da empresa 
familiar, e é determinante para seu sucesso, é a sucessão. Sendo assim, existe a 
necessidade de preparar a pessoa certa para a sucessão, muitas vezes o fundador 
(pai) quer que seu filho continue a empresa por ter as mesmas características, 
porém, as características do fundador foram essenciais para a fundação da empresa 
e seu desenvolvimento, mas agora com uma empresa estruturada, surge a 
necessidade de um administrador mais estrategista e conciliador, ao contrário do 
perfil enérgico do fundador (MOREIRA JR, 2007). 
 
 
2.2 Planejamento 
 
 
 O planejamento considera os objetivos básicos que a empresa deve 
respeitar, para que todos os processos obtenham sucesso. Nesse contexto é de 
suma importância o engajamento de todas as partes da organização, a fim de que 
todos os indivíduos estejam preparados, e dispostos a batalhar por objetivos 
definidos pela empresa. 
 Planejamento significa a formulação sistemática de objetivos e ações 
alternativas, que ao final, a escolha se dará sobre a melhor ação. Também diz a 
respeito à implicação futuras de decisões presentes, na qual é um processo de 
decisões interelacionadas que visam alcançar objetivo previamente estabelecido 
(OLIVEIRA 2007). 
 Para Chiavenato (2004, p.216), o “planejamento constitui a primeira e mais 
importante função administrativa, pois é preciso planejar antes de realizar as outras 
funções como organizar, dirigir, controlar e coordenar”. Neste sentido Certo (2003, 
p.103), diz que o planejamento é uma atividade necessária para qualquer 
organização e o conceitua como sendo “o processo de determinar como a 
organização pode chegar, onde deseja e o que fará para executar seus objetivos”. 
 Desta forma, os dois autores concordam que o planejamento é de suma 
 28
importância para que a empresa execute as funções administrativas, assim podendo 
organizar, dirigir, controlar e coordenar com a finalidade de alcançar os objetivos 
desejados pela organização. 
 Para Ackoff apud Oliveira (2007, p.14), o “planejamento é um processo 
contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que 
podem ser separadas de formas diferentes”. Neste sentido, o planejamento pode ser 
classificado em três tipos: 
Figura 2: Tipos de planejamentos. 
Fonte: Oliveira (2007) 
 
 O planejamento estratégico é de responsabilidade dos níveis mais altos da 
empresa, atuando de forma inovadora e diferenciada, levando em conta as 
condições internas e externas da empresa para a formulação de objetivos, e para 
estabelecer a melhor direção a ser seguida. Já o planejamento tático é desenvolvido 
pelos níveis intermediários e tem por objetivo utilizar de forma eficiente os recursos 
disponíveis da empresa para alcançar os objetivos previamente estabelecidos pelo 
processo decisório da empresa. E o planejamento operacional, elaborado por níveis 
organizacionais inferiores, pode ser considerado como a formalização, o uso dos 
recursos necessários para o desenvolvimento e implantação dos procedimentos 
para alcançar os objetivos finais esperados (OLIVEIRA 2007). 
 A participação e a contribuição dos níveis mais operacionais da empresa, 
junto com os níveis superiores, aproxima a organização dos objetivos pretendidos. 
 
 
 
 29
2.2.1 Decisão 
 
 
 Não só os administradores, mas todas as pessoas estão tomando decisões 
a todo momento, e problemas diferentes requerem tipos diferentes de tomada de 
decisão. Segundo Chiavenato (2004, p.277), “decisão é a escolha ou opção entre as 
várias alternativas de cursos de ação”. As decisões podem ser programadas, ou 
não- programadas, dependendo do seu grau de importancia. 
 Para Stoner e Freeman (1995), as decisões programadas são “[...] soluções 
para problemas rotineiros, determinados por regras, procedimentos ou hábitos[...]”. 
Esses problemas rotineiros podem receber respostas padronizadas, pois as 
decisões programadas limitam a liberdade das pessoas decidirem o que fazer, 
envolvendo sempre soluções oferecidas pela experiência adquirida. E ainda o 
mesmo autor define que decisões não-programadas são “[...] soluções específicas 
criadas através de um processo não-estruturado para resolver problemas não-
rotineiros [...]”, e problemas não-rotineiros exigem decisões mais complexas, e 
soluções mais criativas e inovadoras. As decisões não-programadas correspondem 
aos níveis mais altos de hierarquia nas organizações, e as decisões programadas 
aos níveis operacionais. 
 
 
2.2.2 Stakeholders 
 
 
 As pessoas e organizações que influenciam diretamente outras 
organizações, ou sofrem a sua influência direta, ou possuem algum interesse em 
seu funcionamento, são chamados de stakeholders. Segundo Hitt, Ireland, 
Hoskisson (2003, p.28) “[...] stakeholders são os indivíduos e grupos capazes de 
afetar e de serem afetados pelos resultados estratégicos alcançados [...]”. A 
empresa deve voltar sua atenção a esse grupo que é formado por funcionários, 
fornecedores, comunidade, governo, grupos de proteção ambiental, entre outros, em 
função da sua capacidade de influência na competitividade e rentabilidade da 
 30
empresa, que segundo Sousa e Almeida (2006, p.20) “[...] podem ser interpretadas 
como as forças que nem sempre produzem resultados apenas positivos [...]”. 
 Para Stoner e Freeman (1995), os stakeholders pertencem as duas 
categorias: 1) Internos: incluem empregados, acionistas, proprietários e board ; 2) 
Externos: sindicatos, fornecedores, competidores, consumidores, grupos com 
interesses especiais e órgãos governamentais. A função que os stakeholders 
representam pode mudar à medida que os ambientes organizacionais se 
desenvolvem (STONER; FREEMAN, 1995, p.47). 
 Os stakeholders possuem grande potencial de influência no ambiente e na 
estrutura das organizações, por essa razão, o maior desafio das empresas é 
conviver comos diferentes objetivos dos diversos grupos de stakeholders (SOUSA; 
ALMEIDA, 2006), e Hitt, Ireland e Hoskisson (2003, p.29), ainda complementam que 
“[...] os diferentes objetivos dos stakeholders às vezes colocam os gerentes em 
situações tais que se torna imprescindível fazer algumas permutas”. 
 Freeman e Reed (1983 apud SABINO; PROCOPIAK FILHO; HOFFMANN; 
EMIL HOFFMAN, 2005) apresentam um conjunto de ações para mostrar como os 
stakeholders podem influenciar a formulação de estratégia de uma organização. Os 
autores propõem uma generalização da abordagem de marketing, e que as 
organizações estabeleçam processos de negociação com seus stakeholders. 
 Os stakeholders envolvidos na organização em estudo serão identificados e 
priorizados de acordo com os critérios da organização e seu grau de importância. 
 
 
2.3 Processo de formação de estratégia 
 
 
 Neste item foi abordado o processo de formação de estratégias, sendo ele 
um dos aspectos mais importantes para a elaboração do planejamento estratégico. 
A formulação da estratégia empresarial é complexa, pois depende de inúmeros 
fatores e condições que se alternam e se modificam constantemente (OLIVEIRA 
2007). 
 31
 A finalidade de estratégia é estabelecer quais serão os caminhos, os 
programas de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos e 
metas estabelecidas. 
 
 
2.3.1 Conceito de estratégia 
 
 
 De acordo com Oliveira (2007, p.181), estratégia representa “um caminho, 
ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os desafios e objetivos 
da empresa”, ou seja, são as perspectivas compartilhadas entre os menbros de uma 
organização através de suas intenções e de suas ações, para facilitar o êxito da 
organização. 
 Para Mintzberg (1978 apud MARIOTTO 2003, p.79) “[...] estratégia é uma 
linha de ação coerente que conduz a resultados importantes e desejáveis pela 
organização “[...] sendo essa linha planejada com antecedência ou não. E para 
Fernandes e Berton (2005, p.15) a estratégia “[...] consiste em identificar uma 
posição em um mercado competitivo, em que haja como se defender da competição 
atual e futura [...]”. 
 Estratégia pode ser entendida como um processo que possibilita o alcance 
da situação desejada futuramente pelas organizações. Um dos principais 
instrumentos utilizados para tal, pode-se dizer que é o planejamento estratégico, 
cujo desenvolvimento inclui três diferentes formas de estratégias: coorporativa; 
unidade de negócio e estratégias funcionais. 
 Fernandes e Berton (2005) descrevem os diferentes princípios estratégicos 
de acordo com o alcance da estratégia: 
• Estratégia corporativa: Referem-se à análise da atividade do setor 
onde a empresa atua, ou pretende atuar, e os recursos financeiros em cada negócio. 
Essa estratégia é atuante em toda a organização, sendo utilizada como um guarda 
chuva dos negócios. 
• Estratégia de princípio de unidade de negócios: Refere-se aos meios 
pelos qual a empresa busca vantagem competitiva em cada um de seus negócios 
 32
mais importantes, tendo como preocupação responder as novas necessidades do 
consumidor e as mudanças que ocorrem no mercado e no ambiente como um todo. 
• Estratégia funcional: Referem-se às decisões desenvolvidas pelas 
diversas áreas funcionais da empresa, tais como produção, marketing, finanças, e 
gestão de pessoas. Cada área funcional, de maneira integrada com as estratégias 
corporativas e de negócios, encarrega-se de desenvolver as ações para atingir as 
metas, colaborando assim para o alcance dos objetivos estratégicos da 
organização. 
 A estratégia pode ser a melhor arma que uma empresa pode dispor, para 
otimizar o uso de seus recursos, se tornar competitiva, e desenvolver ações 
estratégicas apropriadas para a empresa. 
 De acordo com Mintzberg (1993 apud HOFFMANN 1997), o processo de 
elaboração de estratégia pode acontecer de forma deliberada, quando primeiro 
planeja depois implementa, ou de forma emergente, nas quais os padrões se 
desenvolveram na ausência de intenções ou a despeito delas. Dentro das 
estratégias emergentes e deliberadas, Mintzberg classifica as os 5 P’s da estratégia: 
• Estratégia como plano: algum curso de ação conscientemente 
engendrado, uma diretriz para lidar com uma determinada situação; 
• Estratégia pode ser um pretexto: [...] uma manobra específica com a 
finalidade de enganar o concorrente ou o competidor; 
• Estratégia como padrão: especificamente um padrão em fluxo de ações; 
• Estratégia com posição: especificamente, uma maneira de colocar a 
organização no ambiente; 
• Estratégia como perspectiva: seu conteúdo consistindo não apenas 
de uma posição, mas de uma maneira de enraizada de ver o mundo. 
 A primeira definição é classificada como estratégia pretendida, e a segunda 
como realizada, as estratégias deliberadas, são as intenções que existiam 
anteriormente, e que foram realizadas, e emergentes, nas quais os padrões se 
desenvolveram na lacuna de intenções ou a despeito delas (que não foram 
realizadas). 
 
 
 33
2.3.2 Tipo de formação de estratégia 
 
 
 Neste item foi abordado os três modos de formação de estratégia, o modo 
empreendedor, o modo adaptativo, e o modo do planejamento. 
 A escolha da empresa por um modo de formulação de estratégia, se dá por 
diversas características da organização, tais como, aspectos do seu ambiente, 
competitividade da empresa, estabilidade, objetivos e metas. 
 Para Idenbug (1993, p.134 apud HOFFMANN 1997), “[...] o modo do 
planejamento é baseado na aceitação de um mundo mais ou menos previsível [...]”, 
onde as pessoas agem de maneira estruturada e lógica. O modo de planejamento 
as escolhas são feitas pela gerência, o ambiente de risco é o preferido, 
relacionamento integrado, a visão de direção é específica, decisão de longo prazo e 
os passos dados são de acordo com as estratégias globais (MINTZBERG 1973). 
 De acordo com Mintzberg (1973 apud HOFFMANN 1997), o estrategista do 
modo adaptativo “[...] procura evitar a incerteza, muitas vezes, resolvendo problemas 
de momento, ao invés de desenvolver estratégias de longo prazo [...]”. Suas 
decisões são tomadas de maneira incremental, passo a passo, não tem metas 
definidas, as escolhas são feitas através da negociação, relacionamento desconexo 
e, seu horizonte de direção é de curto prazo. 
 O modo empreendedor é mais comum em pequenas organizações, onde o 
poder é centralizado nas mãos do administrador geral. O empreendedor está ligado 
direto a inovação, ambientes de incerteza e alta concorrência. A meta da 
organização é de crescimento, as escolhas são feitas pelo empreendedor, ambiente 
preferido de incerteza, e passos dados com decisões arrojadas (HOFFMANN 1997). 
 Os modos podem ser misturados de acordo com as necessidades da 
empresas para melhor se adaptarem as diferentes situações. 
 
 
 
 
 
 34
2.3.3 Tipologia de estratégia 
 
 
 A estratégia de carteira indica qual é o negócio da organização. A 
diversificação proporciona o crescimento em outras linhas de negócios, por meio da 
aquisição de outras indústrias de ramos semelhantes ao seu negócio principal ou até 
mesmo de ramos totalmente distintos. Para Oliveira (2007) na análise da 
diversificação, deve-se considerar as caracteristicas abaixo: 
• Diversificação horizontal: a empresa concentra seu capital pela compra 
ou associação com empresas similares; 
• DiversifIcação vertical: quando a empresa passa a produzir novo produto 
ou serviço; 
• Diversificação concêntrica: trata-se da diversificação da linha de 
produtos, com aproveitamento da mesma tecnologia ou força de vendas; 
• Diversificação conglomerada: consiste na diversificação de negócios 
em que a empresa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas; 
• Diversificação interna: quando a diversificação da empresa é gerada 
pelos fatores internos, e sofre menos influência dos fatores externos;• Diversificação mista: quando a empresa apresenta mais de um tipo 
de diversificação ao mesmo tempo. 
 A estratégia de internacionalização se dá, quando a empresa estende suas 
atividades para fora do país de origem. Apesar de ser um processo arriscado e 
lento, pode ser um grande oportunidade para melhorar a rentabilidade e equilibrar a 
carteira de estratégia da empresa (OLIVEIRA 2007). 
 Para que a empresa mantenha-se competitiva, ela precisa está em 
constante mudança, tendo sempre um diferencial a oferecer para seus clientes, para 
isso ela precisa monitorar seu trabalho constantemente. 
 Para Costa (2005, p.55) a análise da competitividade é definida como sendo: 
O primeiro ponto de concentração no direcionamento estratégico é 
uma avaliação competitiva da organização. Entende-se, 
classificamente, como competitividade, o resultado de uma disputa 
da instituição em confronto com seus concorrentes na busca da 
preferência do seu público- alvo ou do seu mercado. 
 
 Porter (apud WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2007) argumenta que o potencial 
de lucro de um setor depende das cinco forças competitivas, sendo elas: 
 35
• ameaças de novos concorrentes: novas empresas que entram no 
mercado, com o desejo de ganhar parcela de mercado e recursos substanciais, 
podendo assim haver uma redução de preços e rentabilidade. 
• rivalidade entre os concorrentes: é a disputa por posição, co uso 
de táticas como concorrencia de preços, batalhas de publicidades, introdução de 
novos produtos e aumento dos serviços ou das garantias ao cliente; 
• ameaças de produtos substitutos: os produtos substitutos 
reduzem os retornos potenciais de uma indústria, como um teto nos preços que as 
empresas podem fixar com lucro. Quanto mais atrativa a alternativa de preço- 
desempenho oferecida pelos produtos substitutos, mais firme será a pressão sobre 
os lucros da indústria; 
• poder de barganha dos compradores: os compradores forçam os 
preços para baixo, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e jogando 
os concorrentes uns contra os outros. 
• poder de barganha dos fornecedores: os fornecedores ameaçam 
elevar os preços ou reduzir a qualidade dos bens ou serviços fornecidos, sugam a 
rentabilidade de uma indústria incapaz de repassar os aumentos de custos em seus 
preços. 
 Para Stoner e Freeman (1995), a análise das cinco forças pode contribuir 
para a avaliação dos pontos fortes e fracos da organização, mas é preciso criar 
estratégia para que a empresa seja competitiva e esteja na melhor posição no 
campo competitivo. 
 Para Porter (1986 apud FERNANDES; BERTON 2005), o objetivo da análise 
do diagnóstico das forças competitivas, é criar uma posição defensiva para a 
empresa, sendo elas: 
• posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem 
a melhor defesa; 
• influenciar o equilibrio através de movimentos estratégicos; 
• antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas 
antes dos rivais. 
 Outra ferramenta que pode ser aplicada no diagnóstico da organização é a 
análise das estratégias genéricas. Ao enfretar as cinco forças competitivas, existem 
três abordagens estratégicas genéricas potencialmente bem-sucedidas para dar um 
 36
suporte maior para superar as outras empresas. Segundo Porter (1991) são elas: 
liderança no custo total, diferenciação e enfoque. 
 De acordo com Fernades e Berton (2005, p.111), a liderança no custo total, 
“consiste em atingir a liderança por meio de um conjunto de políticas funcionais 
orientadas para a redução dos custos de operação”. A empresa centra seus 
esforços na busca de eficiência produtiva, na ampliação do volume de produção e 
na minimização de gastos com propaganda, distribuição, pesquisa e 
desenvolvimento (PORTER 1991). 
 A segunda estratégia genérica é a diferenciação, que consiste em 
diferenciar o produto ou serviço oferecido pela empresa, criando algo que seja único 
no âmbito de toda a indústria. Os métodos para a difereciação pode assumir muitas 
formas: projeto ou imagem da marca, tecnologia, peculiariedades, serviços sob 
encomenda, rede de fornecedores, ou outras dimensões (PORTER 1991). 
 O enfoque consiste em escolher um determinado grupo comprador, um 
segmento de linha de produtos ou um mercado geográfico. Na estratégia em 
enfoque existe duas variáveis, sendo elas, enfoque no custo e enfoque na 
diferenciação, onde o enfoque em custo a empresa visa a vantagem de custo em 
seu segmento, enquanto o enfoque na diferenciação está relacionado a busca pela 
diferenciação em seu segmento-alvo (PORTER 1991). 
 As estratégias genéricas são criadas para enfrentar as forças competitivas, 
e requerem estilos diferentes de liderança nas organizações. 
 
 
2.4 Planejamento estratégico 
 
 
O planejamento estratégico é um processo de nível gerencial que permite 
estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, com o objetivo de se obter uma 
otimização na relação entre a empresa e seu ambiente, ou seja, ele responde 
perguntas, ditando regras e metas a respeito da formulação de objetivos para a ação 
e correção de determinada área empresarial, levando em conta as condições 
internas e externas da organização (OLIVEIRA, 2007). 
 37
Para Ansoff; Declerk; Hayes (1987 apud FORTES, 2000), o planejamento 
estratégico, compreende a análise das oportunidades pelo meio, dos pontos fortes e 
fracos das empresas e da escolha de ajustar a estratégia entre dois extremos, para 
que possa alcançar os objetivos da empresa, do melhor modo possível. 
 Neste caso ambos os autores citados, descrevem a necessidade e 
importância de se obter uma consistência nas atividades da empresa, para isso, 
analisa-se os ambientes internos e externos, pontos fracos e fortes da organização 
objetivando o cumprimento da missão estabelecida pela empresa. De maneira 
concisa o planejamento estratégico está relacionado com os objetivos a longo prazo 
juntamente com as ações para atingi-los, resultando num envolvimento da 
organização como um todo. 
 Para Almeida (2003, p.13), o planejamento estratégico “é uma técnica 
administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que se possa 
criar uma visão do caminho que se deve seguir”. 
 Chiavenato (2004) complementa ao afirmar que o planejamento estratégico 
é um processo organizacional de adaptação, o qual ocorre através da aprovação, da 
tomada de decisão e da avaliação, e que procura responder a questões básicas, 
como: por que a organização existe, o que ela faz e como faz. O resultado do 
processo é um plano que serve para guiar a ação organizacional. 
 A metodologia proposta por Oliveira (2007) divide a elaboração do 
planejamento estratégico em etapas: o diagnóstico estratégico, missão da empresa, 
instrumentos prescritivos e qualitativos, controle e avaliação, as quais são 
demonstradas na figura 3: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 38
 
 VISÃO E VALORES 
 
 OPORTUNIDADES AMEAÇAS 
 CONCORRENTES 
 
 
 
 
 
 PONTOS FORTES 
 PONTOS FRACOS 
 PONTOS NEUTROS 
 
 
 
 
 
 PROPÓSITOS 
 
 
 
 
 
 CENÁRIOS 
 
 
 
 
 
 POSTURA ESTRATÉGICA 
 
 
 MACROESTRATÉGIAS 
 MACROPOLÍTICAS 
 
 OBJETIVOS GERAIS 
 OBJETIVOS FUNCIONAIS 
 
 
 DESAFIOS E METAS 
 
 
 
 
 
 ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS 
 
 
 
 
 
 PROJETOS E PLANO 
 DE AÇÃO 
 
 ORÇAMENTO ECONÔMICO- 
 FINANCEIRO 
 
Figura 3: Processo de Planejamento Estratégico 
Fonte: Oliveira (2007) 
 
 Já o modelo proposto por Almeida (2003), para o processo de planejamento 
estratégico utiliza-se planilhas em excel divididas em: orientação, diagnóstico, 
direção, viabilidade e operacional. As etapas são demonstradas na figura abaixo: 
 39Orientação Diagnóstico Direção Viabilidade Operacional 
 
 Aspectos 
 Diretrizes Internos 
Demonstração 
de 
 Superiores Resultados 
 Análise Estratégias 
 Missão Ambiental Balanço Ações 
 
 Vocação Campo de Objetivos Mutações Cronograma 
 Atuação 
 Visão Índices 
 Estratégia 
 Vigente 
 
Figura 4: Processo de Planejamento estratégico 
Fonte: Almeida (2003) 
 
 O modelo utilizado é o modelo proposto por Oliveira (2007) por ser um 
modelo mais simples, ter uma sequência lógica mais definida, e foi o modelo que 
melhor se adequou aos critérios da organização. 
 
 
2.5 Escopo da organização 
 
 
 Para a realização do planejamento estratégico faz-se necessário delimitar o 
escopo da organização, sua missão, visão, valores, e fatores-chave e críticos de 
sucesso. 
 A missão é descrita por Oliveira (2007, p.107) como sendo “a razão de ser 
da empresa. Procura-se determinar qual o negócio da empresa, por que ela existe, e 
em que tipo de atividade a empresa deverá concentrar-se no futuro”. E Almeida 
(2003), ainda complementa que a missão serve também para sugerir possibilidades 
de desenvolvimento de suas ações. Os valores são o conjunto de princípios e 
crenças de uma empresa, devem ter fortes interações com as questões éticas e 
morais, e esses valores sendo efetivamente verdadeiros, serve de sustentação para 
a vantagem competitiva da empresa (OLIVEIRA 2007). 
 40
 Visão pode ser definida como um macroobjetivo de longo prazo. Onde e 
como a organização espera estar no futuro. Segundo Fernandes e Berton (2005), a 
visão é a explicitação do que se idealiza com a organização, envolvendo os 
objetivos de onde se quer chegar, valores e desejos. De acordo com Almeida (2003, 
p.16) “[...] em uma organização onde as pessoas tem a visão estratégica, não é 
necessário que se determine tudo o que elas devem fazer, pois a visão orienta as 
ações”. Em suma a visão representa onde a organização quer chegar. 
 Para atingir os objetivos propostos, torna-se necessário verificar quais os 
fatores-chave ou críticos de sucesso. Para Almeida (2003) fatores críticos de 
sucesso são os fatores considerados como chave que levam uma organização ao 
sucesso. Para Herrero Filho (2005) os fatores-chave de sucesso podem ser 
entendidos como as competências, ativos tangíveis e intangíveis, e os 
conhecimentos, que a empresa precisa desenvolver para ser competitiva. Os 
fatores-chave de sucesso são os elementos essenciais para o sucesso competitivo 
de um setor, e também representa o elo de ligação entre as estratégias e os 
objetivos da organização. 
 Dentro do processo de planejamento estratégico descrito por Oliveira (2007) 
encontra-se a análise de cenários que concede possibilidades sobre as quais os 
gestores podem pensar, ela não tem por finalidade prever o futuro. Através de sua 
elaboração observam-se diversas versões completas sobre o futuro, os quais podem 
afetar as pretensões da empresa (TIFFANY; PETERSON, 1998). De acordo com 
Oliveira (2007, p.51) “[...] os cenários são composições consistentes entre projeções 
variadas de tendências históricas e as postulações de eventos específicos [...]”. Os 
cenários representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. 
 Para que a análise do cenário possa ser segura e consistente, é necessário 
considerar o passado, o presente e as possíveis variações que possam ocorrer no 
ambiente externo, e a medida que o ambiente fica mais turbulento, os cenários 
tornam-se mais importantes para o processo decisório estratégico. 
 
 
 
 
 41
2.6 Diagnóstico estratégico 
 
 
 Segundo Oliveira (2007), esta fase do diagnóstico estratégico “é realizada 
por meio de pessoas representativas das várias informações, que analisam e 
verificam todos os aspectos inerentes a realidade externa e interna da empresa”. E 
ainda o mesmo autor acrescenta que na primeira fase do diagnóstico estratégico, as 
etapas são: análise externa e análise interna. 
 Costa (2005, p.51) define diagnóstico estratégico sendo “um processo 
estruturado que procura avaliar a existência e adequação das estratégias vigentes 
na organização em relação ao andamento de trasformações para a construção do 
seu futuro”. Para Tavares (1991), o diagnóstico estratégico pode ser conduzido pelo 
próprio pessoal da organização, ou por, consultores externos. 
 Para Almeida (2003), o diagnóstico estratégico corresponde ao segundo 
passo no processo do planejamento. O primeiro passo é a planilha de orientação, 
onde faz-se um breve histórico da empresa, descreve as classes de produtos, sua 
missão e visão. Na etapa do diagnóstico são considerados os aspectos internos, 
análise ambiental, campo de atuação e estratégias vigentes. 
 Neste sentido, o enfoque do diagnóstico é verificar o momento atual da 
empresa, como também nas decisões tomadas ou que serão tomadas quanto ao 
futuro da organização, e o principal cuidado que deve ser observado é que ele 
realmente deve ser confiável e seguro para orientar as mudanças necessárias. 
 
 
2.6.1 Ambiente externo 
 
 
 Segundo Oliveira (2007), a análise externa busca estudar a relação existente 
entre a empresa e seu ambiente, identificando e aproveitando possíveis 
oportunidades e minimizando possíveis ameaças. 
Para Almeida (2003), a identificação das oportunidades e ameaças, são os 
principais condicionantes da eficácia organizacional. Costa (2005) afirma que o 
ambiente externo pode trazer muitas surpresas, mas seu estudo serve para orientar o 
 42
planejamento para a tomada de providências imediatas para um melhor 
aproveitamento das oportunidades ou para evitar as consequências negativas das 
ameaças. 
• oportunidades: variáveis externas e não controláveis pela 
empresa, que podem proporcionar condições favoráveis ao bom andamento dos 
processos organizacionais; 
• ameaças: variáveis externas, as quais a organização não tem 
nenhum controle sobre elas, e que proporcionam condições desfavoráveis ao bom 
desempenho dos processos organizacionais, precisando assim, serem avaliadas. 
 Para identicar os oportunidades e ameaças do ambiente externo da 
organização, Almeida (2003) classifica os seguintes elementos: 
• Ambiente de um região: é a análise do ambiente futuro da região 
onde a entidade se situa, e do setor de atividades em que atua; 
• Ambiente de um setor de atividades: quanto ao setor da atividades, 
o poder dos clientes, fornecedores, concorrentes e interferência do governo; 
• Ambiente de atividade: para entender seus vários segmentos, que 
tem características e forma de análise diferentes. 
Esses segmentos são sub-divididos em: 
• Macroambiente clima: está ligado as ações de governo, que podem 
ser municipais, estatuais, federais ou de outros países; 
• Macroambiente solo: está ligado ao estudo de tendência da 
população e suas características, as tendências podem ser de crescimento ou 
redução; 
• Ambiente operacional: implica entender como deverá funcionar a 
entidade, e suas operações dentro das futuras tecnologias, e com os demais 
componentes, como fornecedores, clientes, prestadores de serviços e concorrentes. 
 Já Oliveira (2007) inclui os seguintes elementos de análise do ambiente 
externo: 
• Governo: política econômica e financeira, planos governamentais e 
legislação pertinentes; 
• Sindicatos: o poder dos sindicatos, objetivos e estrutura dos sindicatos; 
• Comunidade: a população como mercado de mão-de-obra está 
aumentando ou diminuindo, valores sociais e culturais, e infra-estrutura; 
 43
• Clientes: localização, comportamento, renda e padrões de qualidade; 
• Peculiaridades do mercado: competitividade, nichos de mercado, 
segmentação de mercado; 
• Indústria ou setor: tamanho, tipos de produto ou serviços, tendências 
e perspectivas;• Concorrentes: quantos e quais são, faturamento, participação e nível 
de força; 
• Fornecedores: quem e quantos são, localização, preço, qualidade dos 
produtos ou serviços, e prazos de venda e entregas. 
 Os elementos descritos por Oliveira (2007) podem ser classificados de 
acordo com a relação descrita por Almeida (2003). 
• Ambiente operacional: aspectos do processo de integração e tecnologias. 
• Macroambiente clima: governo, sistema financeiro e sindicatos. 
• Macroambiente solo: comunidade. 
• Ambiente de um setor de atividade: clientes, peculiaridades do 
mercado, concorrentes e fornecedores. 
• Ambiente de um região: análise da indústria ou setor. 
 O conhecimento sobre o ambiente externo é fundamental para o processo 
estratégico, pois permite a empresa aproveitar as oportunidades e evitar as 
ameaças. 
 
 
2.6.2 Ambiente Interno 
 
 
 De acordo com Oliveira (2007), a análise interna tem como finalidade 
estudar e evidênciar as deficiências e qualidades da organização que está sendo 
estudada, ou seja, pontos fortes e fracos. Para Almeida (2003) a análise do 
ambiente interno procura conhecer as aspirações e valores das pessoas que 
compõem a organização, chamados de stakeholders. 
 44
 A análise interna da empresa é composta por pontos fortes e fracos, que 
representam as variáveis controláveis da empresa, podendo ser favorável ou 
desfevorável (OLIVEIRA 2007). 
• pontos fortes: são variáveis internas e controláveis que proporciona 
uma condição favorável para a empresa em relação a seu ambiente; 
• pontos fracos: variáveis internas e controlavéis que provocam uma 
situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente, sendo assim 
problemas a serem resolvidos; 
Almeida (2003) descreve o ambiente interno em: 
• Fatores críticos de sucesso: fatores considerados como chave; 
• Funcionários: competências e desempenho; 
• Gestor: dar direção para a empresa, visão do todo da empresa, 
saber se comunicar e se relacionar com outras pessoas. 
 Já Oliveira (2007) para facilitar a análise interna, considera as grandes 
funções de uma empresa, sendo elas: 
• Marketing. 
• Finanças. 
• Produção. 
• Recursos Humanos. 
 É importante salientar a necessidade de considerar, tanto a análise externa 
como interna da empresa, sua identificação e utilização dos recursos. 
 
 
2.7 Elementos Prescritivos/ Quantitativos 
 
 
 Para Oliveira (2007), interligando os instrumentos prescritivos e quantitativos 
a empresa consegue através de uma análise básica, identificar como chegar a 
situação desejada pela organização. 
 Os objetivos, as metas e as estratégias são de suma importância para a 
organização, tendo em vista que os mesmos precisam ser claros e bem definidos, 
levando em consideração que estes podem influenciar todos os setores da empresa, 
 45
já que, estes identificaram onde a organização deseja chegar e como ela fará isso 
(OLIVEIRA, 2007). 
 A estratégia é descrita por Almeida (2003, p.29), como o caminho que a 
organização deverá seguir, para alcançar os objetivos. É importante a organização 
estabelecer estratégias alternativas que se relacionam entre si. E ainda o mesmo 
autor define objetivo como sendo o “[...] um ponto concreto que se quer atingir, 
devendo ter parametros numéricos e datas a serem alcançadas [...]”. Determina para 
onde a empresa deve apontar seus esforços. A meta segundo Oliveira (2007) 
corresponde às etapas quantificadas com prazos para alcançar os objetivos. 
 Para Costa (2005, p.199), todo “plano estratégico precisa ter desafios, 
objetivos e metas a serem atingidos ao longo do tempo de planejamento”. A 
formalização desses elementos, fornecem os alvos a serem alcançados pela 
organização. 
 No projeto e plano de ação são descritos as ações que serão executadas 
para garantir que as metas estabelecidas sejam cumpridas. 
 
 
2.8 Controle e Avaliação 
 
 
 O controle e avaliação num processo de planejamento estratégico têm 
algumas funções como: identificar problemas, falhas e erros a tempo de corrigi-lo 
antes de sua reincidência; verificar se as estratégias políticas estão proporcionando 
os resultados esperados, informar se os recursos estão sendo utilizados da melhor 
maneira, em suma, controle e avaliação é um meio de acompanhar o desempenho 
do sistema, por meio da comparação entre as situações alcançadas e as previstas 
(OLIVEIRA, 2007). 
 Para efetuar de maneira adequada, o controle e a avaliação do 
planejamento estratégico, é necessário que siga algumas fases: 
 A) Estabelecimento de padrões de medida e avaliação: são padrões 
decorrentes dos objetivos, metas, estratégias, políticas e projetos, eles são a base 
para a comparação dos resultados desejados, podendo ser tangíveis ou intangíveis, 
explícitos ou implícitos. 
 46
 B) Medida dos desempenhos apresentados: é o processo de medir e 
avaliar o desempenho, mediante os critérios de quantidade, qualidade e tempo. 
 C) Comparação do realizado com o esperado: nesta fase os resultados 
são comparados com o esperado, se haver algum desvio as ações deverão ser 
interrompidas até que o problema seja identificado, analisado e eliminado. 
 D) Ação corretiva: corresponde a ações ou providências que serão 
adotadas para eliminar os desvios. 
 Em seu processo Almeida (2003) utiliza um cronograma, para garantir que 
as metas estabelecidas sejam efetivamente realizadas. 
 Uma ferramenta empregada para a avaliação e controle de um plano de 
ação é o Balanced Scorecard, descrito a seguir. 
 
 
2.9 Indicadores de Gestão 
 
 
 As empresas desenvolvem sistemas para controlar o orçamento, os 
resultados financeiros e a participação de mercado, mas raramente desenvolvem 
sistemas para avaliar o desempenho da organização quanto ao seu posicionamento 
estratégico ou ainda, quanto à geração de ativos intangíveis da empresa. O 
processo de controle estratégico está entrelaçado ao desenvolvimento claro dos 
padrões ou indicadores de controle. De acordo com Tachizawa, Cruz e Rocha 
(2001, p.276) um modelo de gestão de negócios “[...] depende da medição, 
informação e análise. As medições precisam ser decorrências da estratégia da 
organização, abrangendo os principais processos, bem como seus resultados [...]”. A 
empresa tem que definir com clareza, o que é mais importante em termos de 
resultados desejados para montar um sistema de controle de desempenho 
adequado aos objetivos. 
 Uma ferramenta utilizada pelas empresas, para importantes processos 
gerenciais, estabelecimentos de metas individuais e de equipe, remuneração, 
alocação de recursos, planejamento, orçamento, feedback e aprendizado 
estratégico, é o Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON 1997). O Balanced 
 47
Scorecard pode ser uma ferramenta adequada para avaliar e controlar a execução 
dos objetivos traçados para a empresa, provocando a mudança e tornando a 
empresa mais flexível e transparente. 
 O Balanced Scorecard busca o alcance equilibrado dos objetivos 
organizacionais por meio de quatro perspectivas (KAPLAN; NORTON 1997): 
• Perspectiva financeira: as medidas financeiras de desempenho 
indicam se a estratégia de uma empresa, sua implementação e execução estão 
contribuindo para a melhoria da lucratividade e rentabilidade; 
• Perspectiva do cliente: permite identificar os segmentos de clientes e 
mercado no qual a unidade de negócios competirá, incluindo a satisfação do cliente, 
a retenção de clientes, aquisição de novos clientes, e lucratividade dos clientes; 
• Perspectivas dos processos internos: satisfazer as expectativas dos 
acionistas, e melhorar os processos existentes, incorporando medidas baseadas no 
tempo e na qualidade; 
• Perspectiva do aprendizado e crescimento: identifica a infra-
estrutura que a empresa deve construir para gerar crescimento e melhoria em longo 
prazo. O aprendizado e crescimento provêm de três fontes principais: pessoas, 
sistemas e procedimentos organizacionais.As perspectivas de Valor são melhores representadas na figura abaixo. 
 
 
 48
 
Figura 5: As Perspectivas de Valor 
Fonte: Herrero Filho (2005, p.31) 
 
 O Balanced Scorecard trabalha com estabelecimento de metas, bem como 
com outras variáveis que possam ser controladas pela organização, e com a 
construção de indicadores capazes de proporcionar aos gestores o 
acompanhamento das ações da empresa, e dos resultados obtidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 49
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO 
 
 
 Neste capítulo foram apresentados os resultados do trabalho de campo 
incluindo a caracterização da empresa, o processo de formação de estratégia, a 
pesquisa com os clientes, as etapas da metodologia do planejamento estratégico e o 
plano estratégico resultante. 
 
 
3.1 Caracterização da empresa 
 
 
Os dados para a realização da caracterização da empresa foram obtidos por 
meio de entrevistas com o sócio- administrador e também do trabalho de estágio de 
Richarts (2009, p.50), gerente geral do posto de combustível. 
No ano de 1991, o agricultor e então proprietário de uma pequena oficina 
mecânica na localidade do Braço do Baú, percebe a necessidade de abrir um novo 
empreendimento. Considerando que o posto de combustível mais próximo está a 12 
quilômetros da localidade onde reside, e percebendo a necessidade da comunidade 
que não estava sendo atendida, decide abrir um posto de combustível. Entrou em 
contato com a prefeitura de Ilhota/SC, e conseguiu o alvará de funcionamento. 
O posto está localizado as margens da Rua Geral Braço do Baú, bairro 
Braço do Baú, Ilhota/SC. A denominação da empresa deu-se através do principal 
produto comercializado, os combustíveis, e o sobrenome da família, Richarts, dando 
assim origem ao nome Combustíveis Richarts Ltda. A empresa foi constituída na 
forma de Sociedade Limitada, sendo dois sócios, um com 51% das cotas, e outro 
com os 49% restantes. 
Naquele período a empresa vendia apenas óleo diesel, e para emergências, 
tinha gasolina armazenada em galões. Após alguns anos surgiu então a parceria 
com a distribuidora Petro Bogo de Itajaí, que intermediou o negócio com a 
Distribuidora Dalçóquio para o fornecimento de Combustíveis e a ampliação do 
posto que passou a comercializar derivados de petróleo e álcool. 
 50
No ano de 2001, a distribuidora Dalçóquio vendeu sua rede de Postos à 
Espanhola RepsolYpf, uma companhia de grande porte com atuação em 30 países, 
e líder no mercado Espanhol e Argentino. O posto passou a ter um aliado forte, 
porém, uma marca nova no mercado Brasileiro, neste período passou por uma 
reforma e mais uma ampliação, para atender às necessidades de crescimento e 
desenvolvimento da localidade, principalmente no setor de beneficiamento de 
madeira, produção de arroz irrigado e banana. 
Em dezembro de 2008, a RepsolYpf do Brasil foi comprada pela Alesat 
Combustíveis S/A, detentora da marca Ale. 
Atualmente o quadro funcional da empresa é composto por três 
colaboradores, sendo um frentista e dois operadores de caixa, mais um gerente, e 
mais o Proprietário. O posto tem uma carteira de mais de 400 clientes ativos e 
comercializa uma média mensal de 50 mil litros de combustíveis por mês, além de 
mais de 500 produtos entre derivados de petróleo e loja de conveniências. 
A empresa conta com uma boa estrutura, tendo sistema informatizado de 
acompanhamento de vendas, parceira de uma bandeira forte no mercado brasileiro, 
a Alesat Combustíveis S/A, e ainda os proprietários do posto prevêem para o ano de 
2010 a troca dos tanques para a adequação às novas normas ambientais e 
ampliação da loja de conveniências. 
 A empresa passa por inspeção de órgãos reguladores como: IBAMA, que 
tem como objetivo garantir que os recursos naturais do país sejam explorados 
racionalmente, visando diminuir a ação predatória do homem sobre a natureza, são 
cobradas taxas trimestrais, e suas visitas ao posto são raras. A FATMA que tem 
como missão garantir a preservação dos recursos naturais do estado, cobra taxa 
para emissão de uma LAO (Licença Ambiental de Operação) que é válida por quatro 
anos. O INMETRO faz visitas regulares a cada seis meses, verifica as bombas, 
medidores e instalações. Sua missão é prover confiança a sociedade brasileira nas 
medições e nos produtos, através da metrologia e da avaliação da conformidade, 
promovendo a harmonia das relações de consumo, a inovação e a competitividade 
do país. E a ANP que é o órgão regulador das atividades que integram a indústria do 
petróleo e gás natural e as do biocombustíveis no Brasil, faz visita ao posto, 
somente em caso de denúncias. 
 51
 Os combustíveis passam por testes mensais realizados em uma parceria da 
distribuidora Alesat e o laboratório FalcãoBauer, e ainda, por testes periódicos 
realizados pela Furb (Universidade Regional de Blumenau). 
 
 
3.1.2 Características dos produtos e serviços comercializados 
 
 
Os produtos e serviços comercializados pela empresa estão descritos no 
quadro abaixo: 
ÁREA PRODUTO FORNECEDORES 
Abastecimento 
Gasolina Comum 
Alesat Álcool Comum 
Diesel Comum 
Troca de Óleo 
Filtros Lubrificantes 
Alesat, Starlub, Schrader, Distr. 
Muller, Ingrax, Dyspef, 
Recopeças, Agricopel, Rubens 
Moreira,Peçafiltro, Kurek, 
Corema 
Filtros de Combustíveis 
Filtros de Cabine 
Filtros de Ar 
Óleos Lubrificantes 
Aditivos e Fluídos Automotivos 
Conveniência 
Salgadinhos 
Bebidas Hees, Distr. Muller, 
Bebidas Melato, Pepsico, 
Benuti, Aldri Distr., Drink Beer, 
Brovale, Nino Distr., Dequech, 
Botuverá, Stringari 
Doces 
Balas 
Biscoitos 
Bebidas Diversas 
Chocolates 
Cigarros 
Sorvetes 
Lavação Lavação Parcial/ Completa LG Com. De Lubrificantes. 
Outros 
Graxas Automotivas e Industriais Alesat, Starlub, Ingrax, Dyspef. 
Palhetas de Limpadores Corema, Agricopel. 
Aromatizantes e Ceras Automotivas Corema, Zeferino e Zeferino 
 
Quadro 01: Produtos e Serviços 
Fonte: Sistema Autosystem 
 
No Quadro 1 demonstra os produtos e serviços do posto de combustíveis, 
sendo que o foco do negócio está na venda de combustíveis, filtros e óleos 
lubrificantes, os demais são serviços agregados. 
 52
A loja de conveniência conta com um portifólio de produtos pequeno, devido 
ao espaço físico ser pequeno, mas sua ampliação já está sendo providenciada. 
Segundo Guidoni (2009, p.49), o revendedor precisa estar atento ao mix de produtos 
de sua loja de conveniência. Este tipo de comércio deixou de ser para as compras 
de emergência e se transformou numa mistura do velho armazém com as novas 
técnicas de varejo. Sendo assim, o empresário precisa estar atento ao que o 
mercado quer comprar, e desenvolver estratégias para atender o público em 
diferentes momentos, seja do dia ou do ano. 
A lavação é terceirizada, mas agrega serviços ao posto como lavação 
parcial de veículos, lavação completa com limpeza interna de veículos. 
 
 
3.1.3 Organograma 
 
 
A divisão dos cargos e a distribuição das funções e responsabilidades da 
empresa em estudo estão descrito no organograma circular a seguir, bem como o 
número de pessoas alocadas em cada função. 
 
 
 
 
 
 Clientes Fornecedores 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 06: Cargos e Funções. 
Fonte: Elaborado pela estagiária. 
 
De acordo com a Figura 6, pode-se verificar uma estrutura pequena, 
adequada ao porte da empresa. O sócio-administrador exerce poder diretamente 
 53
sobre o frentista e caixas, contando com o apoio do gerente geral, responsável pelas 
finanças e compras, e auxilia no processo de tomada de decisão. 
A estrutura familiar está caracterizada na gestão da empresa que é 
conduzida pelo pai, o sócio-proprietário, e o filho na função de gerente geral. 
 
 
3.1.4 Relacionamento com a Bandeira 
 
 
 O relacionamento da empresa com a distribuidora, é feito através de vários 
canais, são eles: o portal do cliente através do site da