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Fundação Biblioteca Nacional ISBN 978-85-387-6510-3 9 7 8 8 5 3 8 7 6 5 1 0 3 Código Logístico 58761 gestão de projetos Este livro tem o propósito de fornecer con- ceitos que permeiam a atividade de qualquer pro- fissional que pretende utilizar um método ágil e es- truturado de gerenciamento de projetos. Para isso, foi utilizada a experiência técnica e teórica do Pro- ject Management Institute (PMI), que, desde os anos 1960, fomenta e articula a área de projetos com o desenvolvimento e compartilhamento de informa- ções e experiências. O conhecimento transmitido neste livro irá contribuir para uma melhor compreensão e um di- recionamento de esforços no planejamento e na execução de um projeto, bem como na condução de uma equipe eficiente, eficaz e capaz de cumprir os objetivos estabelecidos, independentemente de sua complexidade. Fabrício Palermo Pupo gestão de projetos Fabrício Palermo Gestão de Projetos IESDE 2019 Fabrício Palermo Pupo © 2019 – IESDE BRASIL S/A. É proibida a reprodução, mesmo parcial, por qualquer processo, sem autorização por escrito do autor e do detentor dos direitos autorais. Capa: IESDE BRASIL S/A. Imagem da capa: Wondervendy/Shutterstock Todos os direitos reservados. IESDE BRASIL S/A. Al. Dr. Carlos de Carvalho, 1.482. CEP: 80730-200 Batel – Curitiba – PR 0800 708 88 88 – www.iesde.com.br CIP-BRASIL. CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO SINDICATO NACIONAL DOS EDITORES DE LIVROS, RJ P986g Pupo, Fabrício Palermo Gestão de projetos / Fabrício Palermo Pupo. - 1. ed. - Curitiba [PR] : IESDE, 2019. 102 p. : il. Inclui bibliografia ISBN 978-85-387-6510-3 1. Administração de projetos. 2. Planejamento estratégico. I. Título. 19-59959 CDD: 658.404 CDU: 005.8 Fabrício Palermo Pupo Doutorando em Gestão da Informação pela Universidade Federal do Paraná (UFPR). Mestre em Administração pela Fundação Getúlio Vargas (FGV). Pós-graduado em Marketing pela UFPR, em Gestão Empresarial pela FGV e em Mídias Digitais pela Universidade Positivo (UP). Graduado em Administração com habilitação em Comércio Exterior pela Universidade Estadual de Ponta Grossa (UEPG). Atuou como diretor de marketing e atualmente dedica-se integralmente a pesquisas, docência, palestras e consultorias em marketing, estratégia, desenvolvimento pessoal e tecnologias. Sumário Apresentação 7 1. Gestão da integração e escopo 9 1.1 Introdução do conceito de gestão de projetos 9 1.2 Definição de integração em projetos 13 1.3 Especificação do escopo de um projeto 15 2. Gestão de cronograma e custos 21 2.1 Cronograma em projetos 21 2.2 Preenchimento de um cronograma 24 2.3 Custos e viabilidade 29 3. Gestão da qualidade e recursos 35 3.1 Conceitos de qualidade em projetos 36 3.2 Processo de gestão da qualidade 42 3.3 Estimativa de recursos para a execução de um projeto 49 4. Gestão da comunicação e riscos 57 4.1 Conceito de comunicação dentro de um projeto 58 4.2 Planejamento e controle da comunicação 65 4.3 Análise de riscos em um projeto 70 5. Gestão de aquisições,inter-relacionamento e encerra- mento do projeto 79 5.1 Conceito de aquisições em projetos 80 5.2 Gestão de um processo de aquisições 84 5.3 Inter-relacionamento e encerramento das etapas 89 Gabarito 99 Apresentação Este livro tem o propósito de fornecer conceitos que permeiam a atividade de qualquer profissional que pretende utilizar um método ágil e estruturado de gerenciamento de projetos. Para isso, foi utilizada a experiência técnica e teórica do Project Management Institute (PMI), que, desde os anos 1960, fomenta e articula a área de projetos com o desenvolvimento e compartilhamento de conhecimentos para a eficiência e eficácia do planejamento e execução de projetos. Nesse sentido, o primeiro capítulo aborda conceitos do planejamento inicial. Com base no objetivo do projeto, é descrito o escopo, composto pelo propósito central e pelas expectativas de resultados. Isso deverá promover o foco e alinhamento que serão disseminados por meio da integração e distinção de todas as etapas necessárias. Com isso, o projeto passa a ter uma característica própria e a nortear as metas de todos os envolvidos no processo. No segundo capítulo, são apontados os custos estimados de tudo aquilo que será feito e os prazos (cronograma) em que deverão ser entregues cada etapa. Diante disso, o projeto passa a ter uma agenda de atividades a serem cumpridas. No terceiro capítulo, são abordadas a padronização da qualidade e a alocação dos recursos necessários para a execução de todas as tarefas planejadas. Isso faz com que sejam seguidos critérios de entrega das tarefas a fim de manter um equilíbrio entre aquilo que se almeja em cada atividade executada. Além disso, a estimativa de cada recurso disponível ou terceirizado compõe a descrição da etapa. O quarto capítulo trata da comunicação e dos riscos. O primeiro é responsável pela articulação das informações que irão circular entre os envolvidos no processo, e o segundo trata da previsibilidade de algo ocorrer a favor ou contra a execução de um projeto. Por fim, no quinto capítulo, são apontados os fornecedores e parceiros de negócios que compõem a estratégia de execução a fim de suprir necessidades ou mesmo buscar por alguém que execute uma tarefa com mais eficiência e eficácia. Além disso, nesse capítulo, são discutidos o inter-relacionamento das partes envolvidas e a formalidade para o encerramento de um projeto. Após a conclusão, acertos e erros serão compartilhados e o conhecimento gerado poderá ser aperfeiçoado para futuros projetos. O conhecimento transmitido neste livro irá contribuir, definitivamente, para uma melhor compreensão e um direcionamento de esforços para o planejamento e a execução de um projeto, bem como com a condução de uma equipe eficiente, eficaz e capaz de cumprir os objetivos estabelecidos, independentemente de sua complexidade. Bons estudos! 1 Gestão da integração e escopo Eficiência e eficácia não são questões do acaso. Desde 1908, quando o primeiro Ford foi colocado em circulação e comercializado, observa-se que, além de uma ideia original, há muita estratégia em meio ao processo de fabricação, custeio e entrega final. Mais de seis décadas se passaram desde a execução desse projeto de quatro rodas e o aprendizado acumulado nas empresas trouxe à tona um novo conceito, o qual mostra que há métodos que podem auxiliar no planejamento, organização, liderança e controle de um projeto, independentemente de sua abrangência e proporções, seja a construção de um automóvel, o desenvolvimento de uma nova vacina, ou até o plano de construir um foguete ou mesmo habitações na Lua. Não importa qual seja o plano em questão, um gestor deve ter em mãos um aparato conceitual, organizado em uma sequência de atividades que possa orientá-lo a liderar um grupo de pessoas, disposto a transformar uma ideia em algo concreto. Neste capítulo, você vai conhecer os enunciados das etapas do modelo criado pelo Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute – PMI) e descrito no manual denominado Guia PMBOK (PMI, 2017), o qual propõe a descrição de etapas que envolvem dez áreas de gerenciamento. 1.1 Introdução do conceito de gestão de projetos O conceito de gestão de projetos parte da junção de duas definições: gestão e projeto. A primeira vem do latim gestio, que significa “o ato de articular e administrar” e também tem sua origem 10 Gestão de Projetos em gerere, “levar, conduzir, realizar”. Segundo Kerzner (2014), ela pode orientar uma empresa na gestão de uma ideia a fim de tratá-la como um projeto, com o auxílio de um método planejado, organizado, controlável e mensurável. A segunda palavra é projeto, que significa “um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único” (PMI, 2017, p. 3). Tal ação de natureza temporária não é sinônimo de rapidez ou brevidade, mas de determinação do encerramento, e isso pode ser relativo,sendo alguns curtos e outros longos. Essa condição de tempo faz com que se crie, por parte das pessoas envolvidas, uma articulação entre o propósito, as táticas necessárias e o prazo para conclusão. Além desse ponto de vista, Kerzner (2014, p. 17) afirma que “as empresas que adotaram uma filosofia e uma prática maduras de gerência de projetos demonstram mais capacidade ao sucesso na corrida pelo mercado”. Isso significa que essa capacidade de sucesso se dá por meio da eficiência no uso dos recursos aplicados diante de um novo projeto. Ainda segundo o mesmo autor, uma empresa que dirige seus projetos de forma organizada e documentada pode compartilhar conhecimentos provenientes de erros e acertos, que poderão ser usados em planejamentos futuros. Diante disso, é possível conceituar gestão de projetos como: a aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos seus requisitos. Realizado através da aplicação e integração de 47 processos, agrupados em cinco grupos, que são: a iniciação; o planejamento; a execução; o monitoramento e controles; e, o encerramento. (PMI, 2017, p. 5) Um projeto bem executado, ao ser concluído, pode gerar resultados que impactam a eficiência e a eficácia da organização, consequentemente trazendo resultados positivos para a empresa. Gestão da integração e escopo 11 Quadro 1 – Exemplos de resultados de projetos bem executados Projeto Resultado Criação de um componente inovador, aprimoramento de outro item, ou algo totalmente novo. Novo produto Criação de uma função que oferece suporte à produção ou distribuição de maneira mais eficiente. Serviço Implantação de um projeto de qualidade destinado a reduzir perdas e falhas na produção. Melhoria nas linhas de produtos Implantação de um projeto de pesquisa para analisar se uma tendência tem chances de se transformar em uma oportunidade. Conhecimento Fonte: Adaptado de PMI, 2017, p. 3. Os resultados de um projeto deverão atender a um objetivo central, determinado e compartilhado de maneira formal, além de apontar os recursos a serem empreendidos para a conclusão do projeto. No entanto, em cada etapa, a empresa pode adquirir resultados e conhecimentos que variam de acordo com as etapas do processo (planejamento, produção e qualidade), as quais permitem uma visão do todo ao gestor (PMI, 2017). Para que isso aconteça, é necessário entender de que forma se dá a integração de um projeto e as suas variáveis mais importantes. Em seguida, o gestor deverá especificar o escopo do projeto, o que vai transparecer os alcances e limitações, servindo de base para a mensuração e controle. Desse modo, um gerenciamento pode ser uma composição de áreas essenciais, conforme apresentado na Figura 1. 12 Gestão de Projetos Figura 1 – As dez áreas essenciais do gerenciamento de projetos AquisiçõesRecursosComunicaçõesRisco Cronograma Relacionamento entre as partes interessadas Integração Escopo Custos Qualidade Fonte: Adaptada de PMI, 2017, p. 61. De forma geral, as etapas servem para apoiar o gestor e sua equipe a verificarem, constantemente, o desenvolvimento do projeto. Segundo o PMI (2017), a etapa de integração acontece quando se inicia o esboço das atividades que irão compor o projeto, necessárias para atingir o propósito central. O escopo vai apontar a abrangência e delimitação do projeto, como as tarefas que deverão ocorrer e as que não serão atendidas. Já os custos se referem ao orçamento e às estimativas de valores das atividades, insumos e outros serviços; a qualidade refere-se a dois requisitos: a qualidade do gerenciamento do projeto e a qualidade daquilo que será o cerne, como um produto, um serviço ou um novo processo de produção. As aquisições, por sua vez, tem a ver com tudo que está relacionado a compras; os recursos são divididos em três tipos: humanos, financeiros e infraestrutura, que serão ocupados para a execução das atividades. A etapa de comunicação refere-se a toda e qualquer informação que irá circular durante o ciclo inteiro do gerenciamento; e a etapa de riscos é essencial para que um gerente consiga tomar decisões assertivas diante de um problema. Nessa etapa, são apresentados possíveis eventos que possam interferir na eficiência do projeto. Gestão da integração e escopo 13 O cronograma servirá a todos como um painel de monitoramento das atividades que estão planejadas e das que estão ocorrendo. Por fim, tem-se a etapa de relacionamento entre as partes interessadas, em que são compartilhadas informações e expectativas entre todos os participantes diretos e indiretos do projeto (PMI, 2017). Essas etapas servem para que haja uma visão específica e detalhada em conformidade com as possíveis variáveis que podem afetar o resultado de um projeto. Com elas, um gestor terá maior controle com relação ao que ocorre e pode agir com precisão e velocidade no caso de ajustes de um plano. 1.2 Definição de integração em projetos A integração em projetos é a etapa inicial, que servirá de base para tudo que ocorrer nas próximas etapas. De acordo com o PMI (2017, p. 63), essa fase “inclui escolhas sobre alocação de recursos, concessões entre objetivos e alternativas conflitantes e de gerenciamento da dependência mútua entre as áreas de conhecimento”. Ela fornece ao gestor uma visão geral do que irá ocorrer e serve para avaliar as demais etapas, segundo os critérios estipulados. Desse modo, gerir um projeto não é uma iniciativa aleatória, mas sim algo dotado de parâmetros e regras. De acordo com Carvalho e Rabechini Júnior (2015), a primeira fase de um projeto consiste em alinhar a integração, que se refere aos processos e atividades que identificam, definem, combinam e articulam as tarefas diante dos grupos e equipes designadas. Além desses propósitos, segundo o PMI (2017), uma integração requer comunicação e ações que unifiquem as pessoas em prol de um resultado central. Uma integração bem gerenciada deve ser um indicador dos processos determinados pela equipe gestora, a qual vai orientar o andamento das atividades de maneira geral (VARGAS, 2014). 14 Gestão de Projetos Para se ter uma ideia concisa sobre o papel da integração em projetos, o PMI (2017) propõe elementos que deverão compor o planejamento e a operação (Figura 2). Figura 2 – Elementos de integração de um projeto Termo de abertura e plano de gerenciamento • Documental • Formal Orientação e controle • Treinamento • Indicadores Execução e mudanças • Ajustes • Comunicação Encerramento • Documental • Formal Fonte: Adaptada de PMI, 2017, p. 63. Esses elementos são compostos por características devem obedecer ao propósito de integrar as pessoas relacionadas ao projeto para que haja engajamento com o andamento das ações (VARGAS, 2014). Por isso, é necessária a formalização, a documentação de registros e o compartilhamento das informações, além da intervenção do gestor quando forem necessários ajustes no cronograma ou nas atividades; tudo sem impactar o objetivo central. Conforme Kerzner (2014, p. 30), a integração pode ser subestimada em alguns casos, pois “a falta de convencimento dos executivos é a razão maior pela qual, em algumas empresas, a gestão de projetos poucas vezes consegue atingir todas as suas potencialidades”. Isso ocorre quando a empresa é analisada de maneira superficial, com dados de lucros e vendas. No entanto, Kerzner e Saladis (2011) indicam habilidades e atitudes dentro de gestão de projetos que apontam fatores específicos de sucesso ou fracasso, com um nível de detalhamento muito acima do controle por duas variáveis (vendas e lucro). No momento em que a integração é consolidada e são definidos os padrões, critérios, formas de articulação e, principalmente, a determinação do profissional que irá conduzir e responder pelo projeto, busca-se a descrição da etapa de escopo do projeto, a qual propõe um enquadramento daquilo que é possível ser alcançado Gestãoda integração e escopo 15 de acordo com os recursos financeiros, humanos e infraestrutura disponíveis, bem como o tempo que será destinado a cumprir todas as etapas para a conclusão. Portanto, essa etapa deverá apresentar a abrangência e as limitações do projeto. 1.3 Especificação do escopo de um projeto A fase de especificação do escopo de um projeto trata de definir as metas que deverão ser alcançadas com os esforços, recursos e tempo determinados. Conforme Meredith e Mantel (2003 p. 131), o escopo deverá conter “uma afirmação de metas do projeto, uma breve explanação de seu interrelacionamento com as metas da empresa, uma descrição da estrutura gerencial que será usada para o projeto e uma lista dos fatos marcantes do cronograma do projeto”. Essa etapa se torna mais relevante na medida em que esclarece tudo que o projeto abrange, tudo o que nele está incluído e o que não está. De acordo com Dinsmore (2014), o sucesso do projeto não está diretamente relacionado ao objetivo traçado, mas à forma com que se executa o plano e também às expectativas geradas por todos os envolvidos. Para se determinar o escopo, leva-se em consideração os recursos disponíveis, que podem ser divididos em três categorias: financeiros, humanos e físicos. Eles apontam a capacidade da empresa de assumir determinados objetivos diante, respectivamente, do orçamento disponível, da equipe de profissionais e conhecimentos técnicos que apresenta, e dos equipamentos necessários. Diante disso, um projeto passa a ser delineado segundo o potencial que a empresa dispõe; caso contrário, deverá buscar apoio ou parceria para atender as demandas (MEREDITH; MANTEL, 2003). Pesquisas mostram que, caso não seja levada em consideração essa fase do projeto, a tendência é que a missão fracasse. Meredith e Mantel (2003), pesquisando situações de fracasso, identificaram que 16 Gestão de Projetos a primeira causa foi a indisponibilidade dos recursos necessários à execução plena do objetivo central. O Quadro 2 apresenta as oito falhas mais comuns, as quais poderiam ter sido evitadas no caso de delimitação dos propósitos, de acordo com a centralidade do projeto. Quadro 2 – Principais falhas ocorridas em projetos segundo a explicação de gerentes 1. Recursos inadequados Tentativa de fazer o máximo com o mínimo de orçamento possível 2. Cumprir prazos irreais Assumir prazos sem mensuração técnica sobre a capacidade disponível 3. Objetivos mal definidos Imprecisão nas definições do objetivo central e das metas específicas 4. Falta de comprometimento da equipe Perda ou ausência de engajamento 5. Planejamento insuficiente Dados escassos e pouca previsibilidade 6. Comunicação falha Compartilhamento ineficaz de informações 7. Mudança nos objetivos e recursos Alterações do plano original e cortes de recursos no decorrer da execução 8. Conflitos entre departamentos e funções Falta de articulação e gestão estratégica de pessoas Fonte: Adaptado de Meredith; Mantel, 2003, p. 92. Essas e outras falhas podem ser resultado de um escopo mal definido, ou ainda, pouco gerenciado pelo responsável do projeto. Segundo Kerzner (2014), as melhores práticas e resultados são baseadas em equipes de alto desempenho, em razão do engajamento e comprometimento com os propósitos (metas) que foram estabelecidos dentro do planejamento. Meredith e Mantel (2003) apontaram como habilidades essenciais para um gerente de projetos: a comunicação interpessoal, a capacidade de se organizar, a construção de uma equipe com as pessoas certas, a delegação e o comando dos processos, a capacidade Gestão da integração e escopo 17 de gerenciar conflitos e o conhecimento técnico relacionado ao objetivo central. Cabe ao gestor ter, além dessas habilidades, a iniciativa contínua de exposição das expectativas e resultados esperados, e, no decorrer da execução, apresentar as tarefas concluídas, para que todas as pessoas envolvidas possam se manter orientadas com relação às suas responsabilidades e compartilhem seus esforços em busca de um resultado coletivo (KERZNER, 2014). Esses esforços também deverão estar em equilíbrio com o tempo disponível para a execução das tarefas. Por isso, as metas estipuladas devem ser explícitas a fim de apontar a eficiência de cada passo do gerenciamento e atender as expectativas das pessoas envolvidas, seja direta ou indiretamente. Considerações finais Pensar em um projeto novo e colocá-lo para funcionar não é uma tarefa simples. Conforme os exemplos de falhas e os delineamentos do método proposto pelo PMI, trata-se de uma função dentro da empresa, a qual pode gerar resultados de novos produtos e serviços, bem como aprendizados e conhecimentos, resultando em uma empresa que aprende e cresce com seus desafios. Isso se torna tangível na medida em que algumas etapas são construídas e apresentam uma forma documentada de controle. De acordo com o estudado neste capítulo, as etapas de integração e escopo são iniciais e acompanharão todo o processo até o encerramento. Além disso, o método propõe que sejam determinadas as inter-relações das diversas fases para otimizar os esforços e tempo de execução das tarefas. Para que haja essa articulação e o funcionamento eficiente e eficaz, um projeto deverá ter um líder que possa representar todos os profissionais designados e seja capaz de fazer as articulações necessárias. 18 Gestão de Projetos Diante do delineamento do plano e do uso eficiente dos recursos disponíveis, a chance de sucesso na conclusão de um projeto aumenta; ao mesmo tempo, as possíveis falhas e riscos diminuem. Por fim, começar um projeto com um roteiro em mãos possibilita maior controle, proporcionando ajustes quando necessário, de maneira pontual e rápida. Assim sendo, um método de gerenciamento de projetos passa a se tornar um diferencial para a empresa que busca aumentar a eficiência e eficácia de sua gestão, e implantar novas ideias utilizando uma ferramenta formal e acessível. Ampliando seus conhecimentos • PROJECT Management Institute – PMI Brasil. Disponível em: https://brasil.pmi.org/brazil/AboutUS/ WhoareProjectManagers.aspx. Acesso em: 21 out. 2019. Para conhecer mais sobre as melhores práticas e alguns exemplos de gestão de projetos bem executados, além de saber o que faz um gerente de projetos, no site do Project Management Institute – PMI Brasil, há informações muito úteis a respeito do tema. Nesta página, há uma descrição detalhada de quem é e como atua um gerente de projetos. Atividades 1. Um projeto que não tenha um escopo claro e definido pode gerar falhas. Cite e comente duas falhas que podem ocorrer em razão da má elaboração ou da ausência dessa fase. 2. A integração de um projeto requer que alguns elementos estejam presentes em um plano; mas, para que haja a integração, é necessária a formalidade de alguns documentos. Aponte dois argumentos que justifiquem essa necessidade. Gestão da integração e escopo 19 3. A descrição bem elaborada das etapas de integração e escopo pode ser responsável pela execução eficiente de um projeto. Cite e explique um benefício que cada uma dessas etapas pode acrescentar ao gestor de um projeto. Referências CARVALHO, M. M.; RABECHINI JUNIOR, R. Fundamentos em gestão de projetos: construindo competências para gerenciar projetos. 4. ed., rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 2015. DINSMORE, P. C. AMA: manual de gerenciamento de projetos. 2. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. KERZNER, H.; SALADIS, F. P. O que os gerentes precisam saber sobre projetos. Porto Alegre: Bookman, 2011. KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2014. MEREDITH, J. R.; MANTEL, S. J. Administração de projetos: uma abordagem gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK: um guia para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensilvânia: PMI, 2017. VARGAS, R. V. Manual prático do plano de projeto:utilizando o PMBOK Guide. 5. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2014. 2 Gestão de cronograma e custos Este capítulo tem como objetivo apresentar métodos para a formalização de um cronograma e as estimativas de custos, os quais servirão de apoio contínuo às atividades a serem executadas. Em seguida, você vai estudar o que é e como deve ser preenchido um cronograma, ferramenta conhecida e muito utilizada na área de projetos e gestão de qualidade, que trata de desenhar, especificar e controlar as atividades de um projeto, de modo visual, independentemente de ser digital ou impresso. A última seção aborda especificamente a análise de custos a fim de apresentar um método que avalia a viabilidade de projetos. 2.1 Cronograma em projetos Um projeto pode ser considerado bem-sucedido à medida que as metas, inicialmente planejadas para ao alcance do objetivo geral, são atendidas de maneira eficiente, isto é, utilizando da melhor maneira os recursos disponíveis. Para isso, um cronograma bem elaborado é essencial. Segundo o PMI (2017), um cronograma consiste na representação das tarefas necessárias à execução das atividades, apresentando prazos estipulados para a conclusão das tarefas, nível de dependência com outras atividades, além de ser responsável pela entrega e outros dados. Além de um registro formal das atividades que foram compactuadas no início do planejamento, o cronograma é um recurso visual que deve ser ajustável caso haja necessidade, de fácil 22 Gestão de Projetos entendimento e dotado de parâmetros que possam ser mensuráveis, interpretáveis e compartilháveis (PMI, 2017). Após a definição, divulgação formal e conscientização da equipe acerca da importância de se cumprir o cronograma, é preciso dar continuidade à gestão do cronograma do projeto, que consiste na: [...] base de todo planejamento e previsão, dando ao gerenciamento as condições técnicas para planejar da melhor forma a utilização dos recursos para cumprir determinadas metas dentro das limitações dos prazos e do orçamento. (KERZNER, 2014, p. 148) O gerenciamento de projetos é uma metodologia formal, composta de estágios sequenciais, que podem se relacionar ou não; ou seja, há casos em que uma etapa deverá ser cumprida antes da outra. Os métodos de trabalho que incluem um cronograma de projetos, em geral, preveem alguns aspectos críticos que exigem atenção. Segundo Kerzner e Saladis (2011, p. 43), eles podem ser relacionados: • ao cumprimento da programação; • ao atendimento do orçamento; • à concretização da qualidade; • à conveniência e oportunidade da assinatura do contrato; • ao cumprimento do processo de controle da mudança; e • aos aditivos do contrato. Esses aspectos referem-se a uma sequência de ações que poderão ocorrer durante o uso do cronograma. No caso do cumprimento da programação e atendimento do orçamento, o gestor deverá estar atento ao que foi programado detalhadamente, bem como à estimativa de custos para que a tarefa ocorra. Com relação à qualidade, tanto o gestor quanto a equipe deverão seguir padrões preestabelecidos para que as atividades propostas Gestão de cronograma e custos 23 sejam entregues conforme os critérios e padrões exigidos; caso contrário, o projeto poderá apresentar falhas sequenciais. Segundo Kerzner e Saladis (2011), a conveniência e a oportunidade da assinatura do contrato são aspectos críticos, pois tratam da definição e do acordo entre as partes envolvidas, que deverão ser executados. Caso esses aspectos sejam desconsiderados, o gestor poderá encontrar solicitações de mudanças dos mais diversos níveis de complexidade e orçamento, e isso poderá afetar o cumprimento das etapas. A execução e a mudança do processo de controle são outros dois aspectos críticos a serem considerados, os quais deverão estar limitados à capacidade técnica, financeira e de recursos humanos do escopo do projeto. Além disso, o gestor deverá manter um sistema de gerenciamento de aditivos ao contrato para manter uma ordem quanto ao que é possível ou não fazer. De acordo com Meredith e Mantel (2003), problemas relacionados às tarefas não concluídas ou incorretas alteram o cronograma e os custos e podem gerar atraso na conclusão do projeto. Diante disso, é importante que haja uma intervenção para ajustar os prazos, renegociar com fornecedores, clientes, ou mesmo, com a diretoria da empresa. Portanto, é possível concluir que esses problemas podem ocasionar, em casos extremos, a interrupção do projeto. Logo, a adoção de uma metodologia de gerenciamento de projetos possibilita estimar o tempo de execução de cada etapa e a entrega de cada atividade, além de um cálculo prévio dos custos a fim de obter um controle do orçamento planejado versus executado (PMI, 2017). Doran (1981) aponta que o preenchimento de um cronograma fará a diferença no planejamento e na realização do projeto, o que justifica a sua relevância. Diante disso, conforme o PMI (2017), o estudo de cronograma em projetos possibilita a escolha da melhor técnica de controle a ser utilizada com relação aos benefícios que se pretende alcançar. O 24 Gestão de Projetos uso correto desse recurso visual servirá a todos como um incentivo para o acompanhamento e alcance dos resultados pretendidos, promovendo o senso de coletividade e cumplicidade. 2.2 Preenchimento de um cronograma Segundo Ganttchart (2019), um dos pioneiros no uso de recursos visuais para o acompanhamento das tarefas de um projeto foi Henry Laurence Gantt, um engenheiro mecânico dos anos 1920 atuante em indústrias pesadas da época. Ele propôs uma forma visual de apresentar o andamento das atividades da linha de produção, comparando o que estava planejado ao que estava sendo executado, o que, na época, mostrou ser uma inovação ousada, visto que os operários que poderiam ver o painel com as atividades descritas e o avanço individual todo dia. Esse painel idealizado por Gantt é uma forma de visualização que apresenta os elementos essenciais das tarefas discriminados. Pode ser elaborado de acordo com as demandas que surgirem, assim como ser atualizado de acordo com a necessidade ou os ajustes que ocorrem. Atualmente, podemos utilizar o software Microsoft Excel para criar o diagrama de Gantt, conforme a Figura 1. Gestão de cronograma e custos 25 Figura 1 – Exemplo do diagrama de Gantt Fonte: Elaborada pelo autor. No Excel, pode-se indicar, nas linhas, a sequência de tarefas que se deseja executar e, nas colunas, a descrição das variáveis que serão usadas. Nesse exemplo, há a indicação dos dias necessários para cumprir cada etapa estipulada. Esse tempo pode ser determinado pelo gestor; por exemplo, em vez de dias da semana, poderiam ser meses. Há também projetos que poderiam ser controlados por ano, como: ano 1, ano 2 etc. A definição depende das características de cada projeto. As atividades descritas em um cronograma devem ser tratadas de maneiras específicas; diante disso, um gestor pode utilizar a técnica proposta por Doran (1981). Por exemplo, quando uma atividade apresentar elementos que a caracterizem como uma meta, então ela deverá ser descrita com base em quatro atributos indispensáveis, que são ser: mensurável; descrita de maneira específica com relação ao que vai ser feito; dotada de temporalidade, ou seja, com data de início e fim; e atingível ou realizável segundo os recursos disponíveis e o prazo estipulado. Caso contrário, o cronograma será descrito de maneira genérica e abrangente, distanciando-se da objetividade 26 Gestão de Projetos das tarefas e abrindo possibilidades para que as atividades sejam cumpridas de modo subjetivo. Outra forma de conduzir o preenchimento de um cronograma de modo preciso e ágil é utilizar variáveis que especifiquem o máximo de informações possíveis. Segundo Deming (1990), a eficiência de uma empresa está ligada à forma com que são gerenciadas, acessadas e mensuradas suas informações; ou seja, quando se tem precisão edetalhamento das tarefas, é possível controlá-las melhor. Uma das formas de detalhar uma atividade ou um evento que deverá ocorrer em prol de um projeto é usar o método 5W2H, que não tem uma autoria determinada, mas é frequentemente citado na gestão de qualidade, conforme aponta Deming (1990). Para fins de aplicabilidade, a Figura 2 apresenta sua descrição. Figura 2 – Método 5W2H Determina o que será feito WHAT (O que fazer) Estima os custos da execução HOW MUCH (Quanto irá custar) Determina o responsável WHO (Quem será o responsável) 5W2H Determina as datas de início e fim do projeto WHEN (Quando será feito) Justifica a atividade WHY (Por que será feito) Descreve o método HOW (Como será feito) Descreve o local da execução WHERE (Onde será feito) Fonte: Adaptada de Deming, 1990; Blauth; Blauth, 2014; e Campos, 2014. Gestão de cronograma e custos 27 Uma forma simples de utilizar o método 5W2H é preencher um caderno, com tamanho diferenciado e composto de linhas e colunas adequadas, ou digitalmente, com recursos on-line, como o software Gantter ou o Excel. A Figura 3 mostra uma planilha feita no Excel com a descrição de cinco tarefas de um projeto, tendo como base o 5W2H. Figura 3 – Exemplo de uma planilha Excel com cinco tarefas com base no método 5W2H Fonte: Elaborada pelo autor. Nesse modelo, a proposta atende o objetivo de planejar o início de um gerenciamento. No entanto, não foi considerada a rigidez entre a data de início e fim, mas sim uma estimativa de que, do segundo ao quinto dia, devem ocorrer tais atividades. Outro detalhe diz respeito aos custos, que não tiveram aplicabilidade nessa representação, pois não havia como mensurar especificamente o custo da hora do funcionário e o tempo que ele levaria para atender à tarefa. Esse exemplo é uma forma resumida de como preencher um cronograma com o uso do Excel e usar as questões do 5W2H. No entanto, um gestor tem de definir seu cronograma de acordo com 28 Gestão de Projetos a complexidade, o tempo, o número de pessoas envolvidas e o orçamento disponível. Segundo Meredith e Mantel, um projeto não se limita a um controle central, pois: [...] existem vários tipos de cronogramas (por exemplo, o cronograma principal, o cronograma de desenvolvimento e testes e o cronograma de montagem). Estes cronogramas são tipicamente baseados no plano de ação previamente determinado e/ou no que é conhecido como WBS (do inglês Work Breakdown Structure, ou seja, Estrutura de Divisão do Trabalho), e é uma prática conveniente estabelecer um cronograma a para cada nível principal de tarefa na WBS, o que irá abranger todos os “pacotes” de trabalho. (MEREDITH; MANTEL, 2003, p. 220) Essa forma de entender o uso dos cronogramas ainda traz à tona a importância de conhecer os modelos de cronogramas. Conforme exemplificado no Quadro 1, há métodos que se adequam a cada nível de complexidade e que devem ser considerados na escolha. Quadro 1 – Exemplos de modelo de cronograma PERT Do inglês Program Evaluation and Review Technique, ou seja, técnica de revisão e avaliação de programas. Trata- se de uma apresentação gráfica no formato de uma rede de atividades, cuja sequência aponta para um resultado final. CPM Do inglês Critical Path Method, ou seja, método do caminho crítico. Apresenta a sequência de tarefas mais rápida de ser executada. GERT Do inglês Graphical Evaluation and Review Technique, ou seja, técnica de revisão e avaliação gráfica. Proporciona a combinação da teoria de fluxo de sinais gráficos, redes probabilísticas e árvores de decisão, tudo representado em uma figura conjunta. CRD de Goldart Do inglês Critical Resource Diagram, ou seja, diagrama de recursos críticos. Determina os recursos humanos necessários segundo a distinção das tarefas do projeto. Fonte: Adaptado de Meredith; Mantel, 2003, p. 219-243. Gestão de cronograma e custos 29 Outra vantagem do uso do Excel é a possibilidade de ajuste do cronograma de acordo com as necessidades do projeto, permitindo que sejam adicionadas ou excluídas informações; por exemplo, se a análise de custos de um projeto deverá ser detalhada e dotada de rigor, pois, durante a execução, haverá a comparação do que foi estimado e do que está sendo gasto. 2.3 Custos e viabilidade Os custos em um projeto são determinantes no que diz respeito ao seu sucesso e à sua conclusão. De acordo com PMI (2017, p. 195), essa etapa requer que o gestor estabeleça “as políticas, os procedimentos e a documentação necessários para o planejamento, gerenciamento, despesas, e controles dos custos do projeto”. Nessa etapa, será determinado quanto custará um projeto, bem como se, ao determinar um valor máximo (ideal), o gestor deve trabalhar a fim de viabilizar o projeto respeitando esse valor estipulado. De acordo com Vargas (2013), um projeto com um orçamento preciso pode agregar valor e atender de maneira eficiente e eficaz o propósito principal. Durante a execução, é comum que o projeto necessite de modificações. Assim, na etapa de custos, todas as ações predefinidas deverão ter seus valores estimados com certa variabilidade para que, por meio da previsão de futuros cenários (observando-se alterações no âmbito político, econômico, social e tecnológico), o gestor possa contar com reservas financeiras e de outros recursos, a fim de manter a viabilidade do projeto. De acordo com Meredith e Mantel: [...] a composição orçamentária não é apenas um aspecto do planejamento global, nem mesmo se constitui em uma expressão da política organizacional; trata-se também de um mecanismo de controle. Orçamentos servem como padrões para efeitos comparativos, como base para se medir a diferença entre a utilização real dos recursos e aquela que foi planejada. (MEREDITH; MANTEL, 2003 p. 187) 30 Gestão de Projetos Nesse sentido, um plano bem elaborado é aquele que mais se aproxima das estimativas; ou seja, quanto mais específica for a descrição da atividade, mais próximo o orçamento estará do custo real para execução. Logo, a análise de custos está interligada aos primeiros elementos que foram definidos no planejamento de um projeto, que são as tarefas intermediárias necessárias ao alcance do objetivo principal. No entanto, não basta a eficácia do resultado, sem poder contar com a eficiência de toda execução. De acordo com Kerzner e Saladis (2011), um projeto que controla seus custos de maneira precisa consegue ajustar-se no caso de imprevistos e, por fim, alcançar o objetivo planejado. Além da gestão de custos, é importante considerar a análise de viabilidade de um projeto segundo o valor máximo proposto. A Figura 4 apresenta uma planilha com a simulação de um projeto com três etapas (fictícias) para um projeto em que foi determinado um valor máximo de R$ 15 mil. Figura 4 – Exemplo de uma planilha de orçamento Fonte: Elaborada pelo autor. Gestão de cronograma e custos 31 A Figura 4 mostra que o projeto será favorável à execução, pois as estimativas estão abaixo do valor máximo estipulado. Nesse caso, foram adicionados valores fictícios para o aluguel de sala de reuniões, de notebooks e projetor multimídia, coffee break, além da impressão de documentos. Ainda, poderia haver a necessidade de vale táxi ou pagamento de estacionamento para gestores que se deslocam de uma unidade para a outra. Isto é, em cada ação, poderá haver um custo indireto a ser mensurado, que poderá ser estimado e inserido no orçamento. Vargas (2013) ressalta que o principal benefício da análise de custos de um projeto está na possibilidade de comparar o custo inicial do projeto ao que está sendo realizado e gasto. Isso demonstra um grau de eficiência na execução do projeto. Esse gerenciamento, com base em controles formais, documentados e compartilhados, atende o propósito da etapa de custos, que é informar os valores estimados de tudo o que for necessário para a execução ao longo do tempo. Ao final, o gestor terá em mãos umresultado de gastos condizente com o plano inicial. É importante ressaltar que o gestor de projetos será o profissional de referência em toda condução e que, no fim, vai responder pela conclusão e formalização do encerramento. Considerações finais Um projeto não nasce pronto. Ele necessita de uma série de informações organizadas e sistematizadas, que, quando executadas, reflitam ao máximo aquilo que foi descrito no início do plano. Como vimos, para que um projeto seja bem-sucedido, é preciso que as etapas sejam rigorosamente seguidas e que os documentos de planejamento e controle sejam parte de um sistema ágil, acessível e compartilhável. Diante disso, o recurso visual conhecido como 32 Gestão de Projetos cronograma torna-se uma ferramenta estratégica diante da rapidez da necessidade de ajustes e de entregas. Além disso, vimos o quanto a variável custo pode ser controlada pelo gestor de maneira preventiva, por meio de estimativas e visão de acontecimentos futuros, a fim de reduzí-la ao máximo e aumentar a eficácia, sem diminuir a qualidade. Isso faz com que a empresa que domina um método de gerenciamento de projetos possa se destacar e atuar de modo mais profissional na concepção de produtos, serviços, ou mesmo, processos fabris inovadores. Ampliando seus conhecimentos • ESCRITÓRIO de projetos. Disponível em: https://www. escritoriodeprojetos.com.br/templates-de-plano-de- gerenciamento-de-projetos . Acesso em: 21 out. 2019. Nesse site, você vai encontrar várias planilhas em Excel com modelos prontos de cronogramas, orçamentos e documentos que auxiliam a formalização de um projeto. • FOME de poder. Direção: John Lee Hancock. EUA: Film Nation Entertainment, The Combine, Faliro House Productions S. A., 2016. 1 DVD. Cor. (115 min.). Um filme que retrata o empreendedorismo e demonstra como a estimativa de custos de cada etapa do projeto impacta seu diferencial estratégico e faz com que o empreendimento torne- se referência na área em que atua. Ele retrata a origem de uma hamburgueria fast-food que influenciou a gestão de muitas empresas no setor alimentício, desde sua fundação em 1955. https://www.escritoriodeprojetos.com.br/templates-de-plano-de-gerenciamento-de-projetos https://www.escritoriodeprojetos.com.br/templates-de-plano-de-gerenciamento-de-projetos https://www.escritoriodeprojetos.com.br/templates-de-plano-de-gerenciamento-de-projetos Gestão de cronograma e custos 33 Atividades 1. O cronograma de atividades proposto pelo engenheiro Henry Laurence Gantt foi pensado para aplicação em diversos setores ou apenas nas indústrias? Justifique. 2. De que maneira um cronograma bem elaborado pode potencializar o gerenciamento de um projeto? 3. Os custos devem ser tratados como a principal prioridade em um projeto? Explique. Referências BLAUTH, R.; BLAUTH, R. Gestão da qualidade total. Curitiba: Universidade Positivo, 2014. CAMPOS, V. F. TQC: controle da qualidade total (no estilo japonês). 9. ed. Belo Horizonte: Falconi, 2014. DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: Saraiva, 1990. DORAN, G. T. There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives. Management Review, v. 70, p. 35-36, 1981. GANTTCHART. Henry Gantt’s legacy to Management is the Gantt Chart. Disponível em: http://www.ganttchart.com/History.html. Acesso em: 21 out. 2019. KERZNER, H.; SALADIS, F. P. O que os gerentes precisam saber sobre projetos. Porto Alegre: Bookman, 2011. KERZNER, H. Gestão de projetos: as melhores práticas. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2014. MEREDITH, J. R.; MANTEL, S. J. Administração de projetos: uma abordagem gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003. PMI - PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK: um guia para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensilvânia: PMI, 2017. VARGAS, R. V. Análise de valor agregado em projetos: revolucionando o gerenciamento de prazos e custos. 6. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2013. 3 Gestão da qualidade e recursos Um projeto se torna viável a partir da compatibilidade entre os custos estimados dentro do orçamento, os esforços despendidos e o tempo disponível para que se atinjam os objetivos. Tal visão aponta para o sucesso da execução do plano. Porém, essa viabilidade de nada adiantará se as entregas das tarefas estiverem abaixo do padrão de qualidade mínimo exigido. Por isso, uma variável que passa a se tornar imprescindível, tanto no planejamento quanto na execução, é a qualidade, assim como seus padrões, determinados previamente no plano inicial e que determinarão o que será considerado bom ou ruim na entrega das tarefas, na conclusão e no encerramento do projeto. Estas três considerações – o conceito de qualidade; o processo de gerenciamento e monitoramento da qualidade; a estimativa dos recursos essenciais –, presentes neste capítulo, farão com que um projeto se torne ainda mais preciso e mensurável, capaz de apresentar detalhadamente o que foi proposto e da forma que se espera. Também, farão com que sejam entregues as tarefas no momento correto, até a conclusão do projeto. Desse modo, este capítulo atenderá à questão da gestão da qualidade em projetos e estimativa dos recursos por meio da exposição de conceitos, métodos e técnicas. Além disso, instigará a sua visão sobre a necessidade de se trabalhar em prol de um sistema que possa interligar as áreas do projeto e atuar com os recursos internos e externos. 36 Gestão de Projetos 3.1 Conceitos de qualidade em projetos Para entender o conceito de qualidade, aplicado no gerenciamento de projetos, primeiro, deve-se entender o que significa qualidade, pois, na falta de um parâmetro mensurável para esse substantivo, podem surgir interpretações subjetivas. Alguns autores clássicos na área de qualidade consideram que o termo está relacionado à melhoria de um produto ou serviço (DEMING, 1990; ISHIKAWA, 1993). Nesse sentido, a qualidade passa a ser vista como um elemento controlável e pode ser gerenciada sob o ponto de vista daquilo que se espera e do que está sendo entregue. Assim, é essencial que, no começo do plano, sejam estipulados os padrões a serem seguidos, pois, caso contrário, qualquer padrão servirá tanto para quem executa como para quem espera pela entrega. No gerenciamento de projetos, segundo o método PMI (2017), há uma sequência de etapas a serem cumpridas que deverão orientar um gestor e sua equipe, desde os passos iniciais da concepção de uma ideia até a discriminação de tudo aquilo que o projeto deverá conter para atingir as metas intermediárias que suportarão o propósito central do projeto. Sob essa perspectiva, as fases de um projeto deverão ser compostas por elementos tangíveis, como prazos e medidas a serem atendidas, além de indicadores capazes de informar se tais parâmetros estão sendo atingidos ou não. Estes serão compostos por uma soma de medidas de qualidade, que serão definitivamente entregues de maneira satisfatória. Isto é, a gestão deve adotar um sistema de gerenciamento da qualidade. Desse modo, uma questão poderia ser analisada: O que é considerado qualidade para um gestor pode se aplicar a outro? Ou, ainda: O que vem a ser qualidade? Seria possível generalizar e Gestão da qualidade e recursos 37 considerar que a palavra qualidade tem o mesmo significado quando se fala em qualidade de vida, de um produto ou de um projeto? Dentro da gestão da qualidade, Deming (1990) revela a existência de alguns métodos que podem auxiliar na melhoria contínua dos processos e apontar resoluções para problemas detectados na execução de um projeto. Seguindo tais métodos, um gerenciamento poderá ser dirigido com mais precisão e controle, diante da gestão de todos os elementos que compõem um sistema de gerenciamento da qualidade de um projeto (Figura 1). Dessa maneira, a equipe de projetos poderá atuar com mais segurança com relação às decisões tomadas. Figura 1 – Elementos de um sistema de gerenciamento da qualidadeSistema de qualidade Garantia de qualidade Controle de qualidade Qualidade Revisão Verificação Identificação Rastreabilidade Controle Inspeção Ensaio Processo Abordagem do processo Melhoria contínua Sistema de gerenciamento de qualidade Pa tc ha re ep ho to /S hu tt er st oc k Os elementos representados pela Figura 1 são condizentes com várias atividades que podem ser utilizadas por uma equipe de projetos. De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2017), tais elementos são descritos como: • Sistema de qualidade: refere-se a todas as ações necessárias para a articulação e execução das normas. 38 Gestão de Projetos • Garantia de qualidade: trata da segurança de que as normas deverão ser seguidas conforme os padrões determinados. • Controle de qualidade: relaciona-se aos métodos de mensuração das atividades de acordo com as normas. • Qualidade: define os critérios e parâmetros que referenciarão o termo. • Revisão: confere as atividades ou os resultados. • Verificação: diz respeito ao monitoramento constante de atividades e resultados. • Identificação: refere-se a quando se encontra algo fora do padrão das normas. • Rastreabilidade: trata-se de uma forma de se obter informações inversas em relação a um processo. • Controle: vincula-se às formas de obtenção de dados e mensuração dos resultados. • Inspeção: ocorre de maneira programada ou não; trata-se do registro de um fato ou um resultado. • Ensaio: diz respeito ao procedimento de um teste referente a um processo ou ao funcionamento de um produto. • Processo: refere-se a uma sequência de atividades com o objetivo de atingir um resultado. • Abordagem do processo: relaciona-se à intervenção do gerenciamento e dos controles de um processo. • Melhoria contínua: trata-se de um processo constante de revisão e atualização dos métodos utilizados em uma tarefa. Esses elementos podem promover a eficiência e impactar a eficácia empresarial (PMI, 2017). O surgimento de padrões de qualidade modificou as indústrias no início do século XIX, pois, a partir da coleta de dados provenientes das linhas de produção, gerentes e pesquisadores da época começaram a analisar as Gestão da qualidade e recursos 39 falhas de maneira mais criteriosa. Assim, Juran (1992) considera que a qualidade em uma indústria diz respeito à ausência de falhas ou erros. No entanto, na área de projetos, que também pode ser industrial, há uma visão que amplia essa conceituação e propõe que a qualidade vai além do monitoramento de erros e falhas, uma vez que busca o alcance da excelência e da eficiência e a otimização de processos e tarefas (KERZNER, 2006). Quando se tem um projeto amplo, com perfil de melhoria contínua e aumento da eficiência, pode-se considerar que existe um método de gerenciamento da qualidade. Tal método pode influenciar positivamente os resultados e a conclusão do projeto. Além disso, há o conceito de curva de aprendizagem, o qual trata do acúmulo de experiência e conhecimento da execução de determinada tarefa (PMI, 2017). Isto é, quanto mais uma equipe ou um profissional faz uma atividade, tende a executá-la mais rapidamente e com mais acertos. A Figura 2 mostra um gráfico que representa o acúmulo de conhecimento na execução de uma tarefa ao longo de um tempo percorrido. Figura 2 – Representação de uma curva de aprendizagem Ra yw oo /S hu tt er st oc k co n h ec im en to tempo 40 Gestão de Projetos Além do aprendizado e do acúmulo de experiências, uma equipe de projetos não pode contar apenas com o profissionalismo de uma pessoa que adquiriu expertise e passou a atuar com excelência. Isso tem que ser compartilhado e transmitido para todos os envolvidos no processo. Uma das formas de parametrização de um projeto se dá por meio de normas e regulamentos que padronizem os processos e determinem a qualidade desejada. Para isso, uma equipe de projetos pode se apropriar de normas e padrões já existentes, como, por exemplo, a ISO (International Organization for Standardization), abreviatura em inglês para Organização Internacional de Normalização. De acordo com o Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (INMETRO, 2019), a ISO é uma instituição criada em 1946 com o objetivo de “criar normas que facilitem o comércio e promovam boas práticas de gestão e o avanço tecnológico, além de disseminar conhecimentos. Suas normas mais conhecidas são a ISO 9000, para gestão da qualidade, e a ISO 14000, para gestão do meio ambiente”. Os padrões e normas dirigidos à gestão da qualidade pela ISO são descritos pela normativa 9001, a qual assegura padrões técnicos, mensuráveis para os sistemas de gerenciamento da qualidade e que podem ser aplicados a setores específicos. A ISO cita algumas áreas em que as normas podem ser usadas: ISO 13485 – Dispositivos médicos ISO 17582 – Partidos políticos ISO 18091 – Autarquias ISO/TS 22163 – Requisitos do sistema de gestão empresarial para empresas de transporte ferroviário ISO/TS 29001 – Indústrias de petróleo, petroquímica e gás natural ISO/IEC 90003 – Engenharia de software (ISO, 2019, tradução nossa) Gestão da qualidade e recursos 41 No Brasil, há uma adaptação da ISO 9001, a qual é aplicada a sistemas de gerenciamento da qualidade, o que vai ao encontro das necessidades de um gerente de projetos que deseja implantar padrões técnicos para suas atividades. A regulamentação e adaptação foi feita pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), entidade privada, fundada em 1940, que atua diretamente na promoção e formulação de regras que possam auxiliar na solução ou prevenção de falhas, erros ou problemas, por meio da disponibilidade de uma norma (ABNT, 2019a). Segundo esse órgão, uma norma pode ser definida como um “documento estabelecido por consenso e aprovado por um organismo reconhecido, que fornece regras, diretrizes ou características mínimas para atividades ou para seus resultados, visando à obtenção de um grau ótimo de ordenação em um dado contexto” (ABNT, 2019a). O documento que formaliza a adequação nacional do uso das regras disponíveis na ISO 9001 é a ABNT NBR ISO 9001. De acordo com o Inmetro (ABNT, 2019b, grifo do original), esse documento foi criado com o propósito de estabelecer “requisitos para o Sistema de Gestão da Qualidade (SGQ) de uma organização, não significando, necessariamente, conformidade de produto às suas respectivas especificações”. Uma empresa pode ou não possuir um SGQ, mas isso não impede que usufrua das diretrizes de qualidade expostas pela ABNT NBR ISO 9001. Tais diretrizes e referências podem ser ajustadas a cada projeto a fim de que seja promovido um sistema de confiança entre as partes interessadas, como fornecedores, clientes e investidores, bem como de se obter uma forma de gestão concisa, com menos propensão a erros e ineficiências. A ausência de diretrizes de qualidade, independentemente do setor ou tamanho de um projeto, pode levar a interpretações destoantes, de caráter subjetivo, dando origem a resultados 42 Gestão de Projetos inesperados. Por isso, a ASQ (2019, tradução do autor) sugere que um sistema de qualidade seja implantado para a busca dos seguintes benefícios: “melhoria dos processos; redução de desperdícios; redução de custos e perdas; facilitação e identificação de oportunidades de treinamento e aprendizado; criação de maior engajamento do pessoal; definição e disseminação de diretrizes para toda a organização”. Desse modo, os padrões de um sistema da qualidade poderão impactar e promover os pontos fortes de uma empresa e minimizar os pontos fracos, pois, com a visão baseada em especificações, controles e a conformidade com que um projeto foi estabelecido, tem-se maior acurácia nas atividades de gestão. 3.2 Processo de gestão da qualidade Um processo de gestão da qualidade em projetos serve para o controle, o monitoramento e a elaboração de registros para os resultados das tarefas executadas, de acordo comos parâmetros de qualidade pré-estipulados nas etapas iniciais do projeto. Tal processo deverá suprir o gestor com informações que o nortearão a avaliar o andamento e, quando necessário, fazer recomendações e/ou intervenções nas atividades do cronograma (PMI, 2017). A definição do processo de qualidade deve ser discutida em reuniões iniciais de um projeto para que seja criado o delineamento em consenso com a equipe, a respeito do que deverá ser considerado como padrão de qualidade e como este será mensurado no decorrer da execução. A disseminação das práticas de gestão promove o aprendizado de uma empresa e, à medida que uma ideia de projeto começa a surgir e se concretizar, os passos iniciais devem ser compartilhados e expostos à equipe gestora. Partindo de um rascunho de projeto, Gestão da qualidade e recursos 43 ainda que de forma genérica, já devem surgir proposições do objetivo a ser alcançado, com relação à forma de se trabalhar e conduzir um projeto; caso contrário, a subjetividade pode emergir, e os parâmetros e as métricas do projeto poderão ser interpretados de diversas maneiras. Assim, cada integrante (direto ou indireto) do projeto acabará considerando aquilo que melhor lhe convier a respeito da qualidade das entregas. Outro ponto a ser levado em consideração dentro de um processo de gestão da qualidade é que, a partir das definições dos padrões de qualidade, haverá uma etapa que deverá ser seguida pelo gerenciamento para fazer as mensurações corretas e no momento certo, evitando que se criem pequenas paradas a cada passo. Com isso, será possível medir o andamento do projeto priorizando as medidas médias como se fossem padrões gerais que atendem os propósitos da empresa. Assim sendo, cria-se uma visão do processo de gestão da qualidade e um gerenciamento eficiente dos recursos de tempo, infraestrutura e financeiros, seguindo os padrões acordados e formalizados desde as etapas precedentes: integração de todas as áreas necessárias; delineamento e definição do escopo; desenho do cronograma de atividades, com prazos de entregas; e estimativa de custos expostos no orçamento do plano. Tais etapas podem ser desdobradas em curtas ou longas, simples ou complexas, e deverão atender, com a qualidade de entrega esperada, um grande propósito, que será o cerne do projeto. No entanto, para que essa fase ocorra de maneira apropriada, há a necessidade de fazer uma previsão dos recursos que serão utilizados nas tarefas, antes e durante a execução do plano. Para isso, em um gerenciamento, é indispensável estimar todos os recursos a serem utilizados: conhecimentos técnicos, disponibilidade financeira, infraestrutura, maquinários, equipamentos, softwares, 44 Gestão de Projetos plataformas digitais e, principalmente, pessoas e talentos, os quais deverão ter um perfil característico com a natureza do projeto. Assim, um projeto pode ser analisado segundo um outro fator, que se refere ao grau de dificuldade em se obter todos os recursos disponíveis, no momento planejado e ao custo esperado. Isso denota que se algo não é previamente pensado e disposto nos documentos do plano, caso seja necessário, incorre-se em urgência e, com isso perde-se o poder de negociação diante do prazo estipulado. Na etapa de processamento, monitoramento e controle da qualidade, a equipe responsável pelo projeto deve se aproximar o máximo possível da descrição de indicadores que demonstrem os níveis de exatidão e precisão (PMI, 2017). Esses dois termos são muito semelhantes, mas que diferem em seus conceitos. O conceito de exatidão se refere a um valor que indica quanto o resultado de uma tarefa chega próximo ao valor de referência (meta), enquanto a definição de precisão em um projeto diz respeito à indicação do quanto o resultado de uma tarefa é coerente com o valor médio de outros resultados anteriores. Para exemplificar, a Figura 3 representa quatro alvos alvejados por um atirador fictício. O primeiro alvo (acima, à esquerda) mostra que o atirador não foi nem exato nem preciso, pois atingiu de forma dispersa, sem nenhum critério – sequer atingiu a meta com um tiro. No segundo alvo (acima, à direita), os tiros foram exatos, pois todos atingiram o segundo círculo do centro (valor de referência), mas não foram precisos; no terceiro alvo (abaixo, à esquerda), os tiros foram precisos por terem sido disparados no mesmo lugar, mas não foram exatos, por não atingirem o valor de referência. Por fim, no quarto alvo (abaixo, à direita), os tiros foram exatos, por atingirem o centro, e precisos, por estarem todos no mesmo lugar. Gestão da qualidade e recursos 45 Figura 3 – Diferença entre exatidão e precisão não exato não preciso não exato preciso exato não preciso exato preciso de sd em on a7 2/ Sh ut te rs to ck Em projetos, esse exemplo se torna válido e comum no trabalho com processos de controle de qualidade. Diante de inúmeras atividades dentro de um projeto, podem ocorrer situações em que uma tarefa seja precisa (tenha um padrão), mas não exata (alcance da meta). Isso vai ao encontro dos conceitos de eficiência e eficácia, que, na década de 1910, foram inseridos de modo conceitual nas indústrias da época a fim de representarem parâmetros para medir a qualidade da produção (DRUCKER, 1996). Desse modo, justifica-se a importância de detalhar o escopo de um projeto, bem como o cronograma de ação, pois os passos iniciais, bem descritos e compartilhados, deverão ser atendidos segundo os critérios de avaliação acordados. Contudo, de acordo com Deming (1990), caso uma meta não seja atingida, haverá a necessidade de se proceder a uma intervenção e correção imediatas, as quais representarão uma ação cíclica, rotineira, em que a iniciativa e a participação do gestor farão toda a diferença. 46 Gestão de Projetos Ainda segundo Deming (1990), essa intervenção, com característica cíclica, pode ser melhor compreendida por meio do Ciclo PDCA, representado por planejamento (em inglês, plan), execução (em inglês, do), checagem (em inglês, check) e ação (em inglês, act). Essas quatro variáveis são consideradas como a base para a gestão da qualidade, que atua em consonância com a melhoria contínua. Tais variáveis são compostas por submetas, que podem nortear o gestor no momento do gerenciamento e estão resumidas no Quadro 1. Elas consolidam os parâmetros para que as diretrizes sejam administradas com mais precisão dentro de um gerenciamento de projetos. Quadro 1 – Submetas do Ciclo PDCA aplicadas a projetos Planejamento (Plan) Refere-se às diretrizes principais que norteiam os planos, bem como à definição de recursos e atividades relacionadas aos propósitos do projeto. Execução (Do) Trata da condução dos processos, das articulações de treinamentos necessárias ao aperfeiçoamento das tarefas e das táticas de prevenção de falhas. Controle (Check) Relaciona-se ao monitoramento constante, composto de auditorias, inspeções e verificações das atividades, mesmo que, em casos extremos, isso ocorra de modo redundante. Ação (Act) Diz respeito ao momento em que é feita uma intervenção, com base em melhoria contínua, ações preventivas e/ou corretivas. Por fim, remete ao início do ciclo de planejamento, com instruções revisitadas e novos aprendizados. Fonte: Elaborado com base em Deming, 1990. Essa forma cíclica de atuar diante do gerenciamento da qualidade de um projeto é fácil de ser operada devido à simplicidade dos seus Gestão da qualidade e recursos 47 elementos. A cada tarefa executada e após uma checagem, pode ocorrer um novo aprendizado a ser utilizado de maneira a tornar um projeto cada vez mais eficiente. Tal dinâmica pode ser representada pela Figura 4, que simboliza a forma com que o Ciclo PDCA deve ser usado pela equipe de um projeto e denota um método em constante movimento e retroalimentação. Figura 4 – Dinâmica do Ciclo PDCA an an al in e/ Sh ut te rs to ck PLANEJAR EXECUTAR CHECARAGIR Cliclo PDCA Também, há métodos de controle de qualidade das tarefas que são executadas em um projeto. Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 235), eles agregam benefícios por meio de resultados tangíveis, como “menos trabalho, maior produtividade, custos mais baixos, aumento da satisfação das partes interessadas e aumento da lucratividade”. Diante de métodos apropriados e de resultados que possam ser mensurados, um gestor de projetos deve escolher aquele que é mais adequado ao contexto e à realidade do projeto. Dessa maneira, no Quadro 2, são apresentados sete métodos comuns para a área de projetos e que possuem características singulares com relação ao propósito, à facilidade de visualização e interpretação, à dinâmica de atualização e ao compartilhamento. Com esses atributos, um gestor 48 Gestão de Projetos tem mais critérios para a escolha de seus métodos de gerenciamento da qualidade (PMI, 2017). Quadro 2 – Sete técnicas de gerenciamento da qualidade Diagrama de causa e efeito Trata-se de um diagrama no formato de uma “espinha de peixe”, em que se aponta um problema em uma extremidade e, no lado oposto, uma causa- raiz. As soluções são descritas entre essas duas pontas, com inúmeras sugestões. Fluxograma Denominado como mapa de processo, apresenta uma sequência de etapas até se chegar à resolução de um problema. Folha de verificação Serve para a coleta de dados das verificações das tarefas. Normalmente, busca identificar possíveis problemas. Diagrama de Pareto Vincula-se à procura por fontes críticas que possam explicar a maioria dos efeitos de um problema. Histograma Refere-se a gráficos de barras que representam uma tendência na explicação das variáveis de um problema. Gráfico de controle Diz respeito ao monitoramento constante de um processo. Por meio desses gráficos, torna-se possível determinar limites (mínimos e máximos), que, caso não sejam atingidos, podem gerar intervenções da parte do gestor. Diagrama de dispersão Trata-se de um gráfico que apresenta a possível correlação entre duas variáveis e o grau em que uma influencia a outra. Fonte: Elaborado com base em PMI, 2017, p. 237-239. Essas e outras formas de acompanhar o andamento das atividades de um projeto se tornam úteis na medida em que, com o agrupamento dos gráficos, um gestor dispõe de um painel de controles com informações confiáveis. Com isso, ele pode tomar decisões com mais precisão e visão de tudo o que está ocorrendo. Gestão da qualidade e recursos 49 Além das técnicas de controle apresentadas para fazer o gerenciamento da qualidade, há um próximo passo que deverá ser desenvolvido a partir dos critérios de qualidade estipulados. Tal etapa se refere à estimativa de todos os recursos necessários para que a execução ocorra plenamente, com a busca de uma alta eficiência e a minimização de problemas relacionados a perdas, atrasos ou não conclusão de tarefas. 3.3 Estimativa de recursos para a execução de um projeto Um projeto pode ser viável ou não segundo os recursos disponíveis pelos seus criadores. Mas a questão é: Que recursos podem, até mesmo, inviabilizar um projeto? Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2017), há várias condições que podem favorecer ou não a execução de um projeto. Por exemplo, é possível dispor de recursos financeiros, mas não ter o conhecimento necessário para se fazer algo; da mesma forma, pode-se deter o conhecimento, mas não o tempo necessário para executar o projeto, de acordo com o número de funcionários da empresa. Por isso, a etapa de estimativa de recursos requer precisão e o máximo de detalhamento sobre aquilo que será utilizado no decorrer do projeto. Vale lembrar que certos recursos (externos) podem ser escassos e devem ser adquiridos ou reservados com meses de antecedência. A esse respeito, é preciso compreender que todos os empreendimentos econômicos têm competências e recursos corporativos particularizados que os distinguem dos concorrentes. São competências e recursos normalmente identificados como os pontos fortes e pontos fracos da empresa. Definir o que a empresa “deveria fazer” é algo que só se pode calcular depois de uma avaliação destes pontos fortes e pontos fracos para determinar o que a empresa “pode fazer”. Os pontos fortes sustentam as janelas de oportunidades, enquanto que os pontos fracos 50 Gestão de Projetos criam limitações. O que a empresa “pode fazer” depende da qualidade dos seus recursos. (KERZNER, 2006, p. 175) Além disso, o Guia PMBOK (PMI, 2017, p. 162) considera que “o processo de estimar os recursos das atividades é estreitamente coordenado com o processo de estimar os custos”. Isto é, a alocação de um recurso, por exemplo, de um software para o projeto, torna-se ineficiente se não for realizada uma análise do valor correspondente ao seu uso. De acordo com Kerzner (2006), há como elencar os principais recursos necessários e determinar quais serão os recursos críticos para um determinado projeto, e cada desafio requer uma abordagem específica. Assim, a Figura 5 representa alguns exemplos de recursos que podem ser úteis para a elaboração de um projeto. Figura 5 – Exemplos de recursos na gestão de projetos Recursos Conhecimento do negócio Prazos Mão de obra (especializada ou não) Instalações, equipamentos, máquinas Disponibilidade financeira Métodos e técnicas Fonte: Adaptada de Kerzner, 2006. Gestão da qualidade e recursos 51 Considerando os recursos exemplificados, Kerzner (2006) considera que um gestor pode agrupá-los em categorias, como recursos tangíveis, humanos, físicos, organizacionais, financeiros, intangíveis e de responsabilidade social (que também pode corresponder a um ativo intangível). Os recursos da Figura 5 podem ser explicados da seguinte forma: • Conhecimento do negócio – refere-se à experiência acumulada em relação ao setor de atuação, ou seja, representa os detalhes e as nuances do mercado. Há casos em que o conhecimento do negócio envolve o uso de um produto, processo ou serviço de domínio privado (patenteado). Nessa situação, haverá despesas quanto ao uso. • Mão de obra – diz respeito aos recursos humanos disponíveis para o gerenciamento e a execução do projeto. Pode ser representado tanto por um simples operário como por um profissional altamente especializado. • Instalações, equipamentos, máquinas – dizem respeito às partes tangíveis do projeto. Sua compra, aluguel ou terceirização podem ser requeridos, quando necessário. • Disponibilidade financeira – trata-se da liberação de valores referentes ao orçamento necessário para o projeto. • Métodos e técnicas – são as formas com as quais o projeto será executado, por intermédio de meios organizados de práticas. • Prazos – referem-se ao tempo disponível para o ciclo de um projeto, desde a sua concepção até a data de conclusão. Esses e outros elementos podem constituir um grupo de recursos necessários ao andamento eficiente de um projeto. Para cada elemento, deverá ser realizada uma estimativa de custos para seu uso ou aquisição, dependendo da necessidade. Nesse sentido, de acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2017), a estimativa de recursos pode seguir um roteiro preestabelecido. 52 Gestão de Projetos Por meio do roteiro exposto no Quadro 3, pode-se ter uma visão detalhada de como um gestor pode conduzir essa etapa. Quadro 3 – Roteiro de estimativa de recursos para um projeto Plano de gerenciamento do cronograma Estipula as métricas que serão usadas para as estimativas de recursos. Lista de atividades Elenca todas as atividades necessárias ao projeto. Atributos das atividades Fornecem um indicador de prioridades em relação aos recursos que serão estimados. Calendário dos recursos Especifica quando e por quanto tempo um recurso deverá estar disponível. Registro dos riscos Refere-se à análise de riscos e impactos diante da disponibilidade dos recursos estimados. Estimativa dos custos Diz respeito à análise dos custos diante de suaescolha e disponibilidade. Fatores ambientais da empresa Relacionam-se aos fatores externos que podem influenciar a escolha dos recursos. Ativos de processos organizacionais Referem-se às políticas, aos procedimentos e ao histórico da empresa, os quais podem influenciar a disponibilidade de recursos. Fonte: Elaborado com base em PMI, 2019, p. 162-163. O roteiro de estimativa de recursos nem sempre é suficiente para resolver determinados problemas da gestão de projetos, como no caso do dilema entre recursos e tempo. Considerando esse impasse, de acordo com Meredith e Mantel (2003), há duas situações que podem ser críticas e determinar o fracasso imediato de um projeto: • “Tempo limitado – o projeto deve ser terminado em um determinado tempo, usando o mínimo de recursos possíveis. Mas é o tempo, e não o uso do recurso, que é crítico” (MEREDITH; MANTEL, 2003, p. 267). Gestão da qualidade e recursos 53 • “Recurso limitado – o projeto deve ser completado o mais cedo possível, mas sem exceder algum nível específico de uso do recurso ou alguma limitação geral do recurso” (MEREDITH; MANTEL, 2003, p. 267). Esse dilema representa a escolha com base em elementos críticos, como a priorização de um critério em relação a outro ou, ainda, o que se espera de um projeto, por exemplo, diante de um tempo curto e de poucos recursos. Tais aspectos, se não forem observados, poderão gerar um impacto direto na qualidade da entrega. Seria excelente se houvesse um caminho ideal a ser seguido, como exemplificado pela existência de tempo e de recursos suficientes para a realização do projeto. No entanto, isso nem sempre é possível. Por isso, o poder de negociação de um gerente de projetos tem de ser refinado, para que ele possa articular adequadamente o processo junto a fornecedores, clientes, equipe e diretoria da empresa. Considerações finais Este capítulo apresentou um panorama do que se espera de um projeto e do que uma empresa pode fazer. Trata-se de um conhecimento que deve levar o gestor a pensar e agir de forma mais racional, até mesmo influenciando sua capacidade inventiva diante de uma possível escassez de recursos. De nada adiantará possuir uma ideia arrojada e um projeto extremamente bem planejado se não houver a disponibilidade dos recursos certos no momento necessário. Quando isso ocorre, um projeto até pode ter início, mas dificilmente chegará a uma conclusão eficaz. Em alguns casos, pode haver uma projeção da liberação de recursos e, por sorte, um projeto pode consiguir obter a tempo aquilo de que precisa, mas não é sobre essa “sorte” que este capítulo versou. O conhecimento exposto nas seções apresentadas se refere à 54 Gestão de Projetos gestão de forma precisa e regimentada a fim de que não se conte com os tantos imprevistos que possam surgir. Outro elemento que fará diferença no gerenciamento de um projeto diz respeito aos conceitos iniciais do capítulo (padrões de qualidade e sistema de gerenciamento da qualidade), os quais estão relacionados à forma pela qual o projeto deverá ser conduzido para que seja evitada a subjetividade na avaliação. Diante disso, os critérios de qualidade são elementos estratégicos e devem ser considerados como recursos de valor perante a organização, pois são elementos que podem impactar a percepção dos produtos e serviços. Por isso, neste capítulo, foram apresentados critérios globais de padrões da qualidade, uma vez que determinado cliente de um país estrangeiro, que prefere escolher um produto com padrões de qualidade internacionais, poderá optar pelo projeto de certa empresa justamente pelos padrões de qualidade que ela possui. Por fim, pode-se concluir que um projeto não diz respeito somente a uma soma entre uma ideia inovadora e a escolha de pessoas talentosas para executá-lo. Ele deve levar em consideração minuciosamente todos os detalhes envolvidos em sua execução, com o objetivo de promover a precisão e a exatidão do projeto. Ampliando seus conhecimentos • TRUQUE de mestre. Direção: Louis Leterrier. EUA: K/O Paper Products, Summit Entertaiment, 2013. 1 DVD. Cor. (115 min.). Um filme muito interessante sobre o uso adequado de tempo e de recursos. A obra apresenta a história de um grupo de ilusionistas que executa diversos golpes no exato momento em que estão se apresentando em grandiosos espetáculos. Esse filme retrata como a precisão e a exatidão a todo instante Gestão da qualidade e recursos 55 são importantes, pois, no caso deles, com apenas uma falha seu “projeto” pode acabar. • ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. CB-25 – COMITÊ BRASILEIRO DE QUALIDADE. O que significa a ABNT NBR ISO 9001 para quem compra? Disponível em: http://www.inmetro.gov.br/ qualidade/pdf/CB25docorient.pdf. Acesso em: 21 out. 2019. Outra forma de ampliar o conhecimento na área de qualidade é visitar o link indicado para conhecer algumas características da norma brasileira ajustada para atender os princípios da norma internacional ISO 9001. • ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001. 2015. Disponível em: https:// www.abntcatalogo.com.br/norma.aspx?ID=345041. Acesso em: 21 out. 2019. Além disso, há também como adquirir a norma completa pelo site da própria ABNT, acessando o link indicado. Atividades 1. Qual é a relação entre precisão e exatidão quanto ao cumprimento das atividades em um projeto? 2. Analise a seguinte afirmativa: um padrão de qualidade deve seguir critérios que sejam mensuráveis. A esse respeito, qual é o problema que um gestor de projetos enfrentará caso não siga essa recomendação? 3. Sobre a estimativa de recursos, de acordo com a teoria, um gestor que pretende executar um projeto de alta complexidade deve descrever com precisão a maioria das atividades e recursos necessários? Justifique sua resposta. 56 Gestão de Projetos Referências ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. Normalização: definição. Disponível em: http://www.abnt.org.br/ normalizacao/o-que-e/o-que-e. Acesso em: 21 out. 2019a. ABNT – ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. CB-25 – COMITÊ BRASILEIRO DE QUALIDADE. O que significa a ABNT NBR ISO 9001 para quem compra? Disponível em: http://www.inmetro.gov.br/ qualidade/pdf/CB25docorient.pdf. Acesso em: 21 out. 2019b. ASQ – AMERICAN SOCIETY FOR QUALITY. What is a quality management system (QMS)? Disponível em: https://asq.org/quality- resources/quality-management-system. Acesso em: 21 out. 2019 DEMING, W. E. Qualidade: a revolução da administração. São Paulo: Saraiva, 1990. DRUCKER, P. F. Administrando em tempos de grandes mudanças. 3. ed. São Paulo: Pioneira, 1996. INMETRO – INSTITUTO NACIONAL DE METROLOGIA, QUALIDADE E TECNOLOGIA. O que é ISO? Disponível em: http://www.inmetro.gov.br/ qualidade/responsabilidade_social/o-que-iso.asp. Acesso em: 21 out. 2019. ISHIKAWA, K. Controle de qualidade total: à maneira japonesa. Rio de Janeiro: Campos, 1993. ISO – INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION. Popular standards – ISO 9000 family – quality management. Disponível em: https://www.iso.org/iso-9001-quality-management.html. Acesso em: 21 out. 2019. JURAN J. M. A qualidade desde o projeto: novos passos para o planejamento da qualidade em produtos e serviços. 2. ed. São Paulo: Pioneira, 1992. KERZNER, H. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. MEREDITH, J. R.; MANTEL, S. J. Administração de projetos: uma abordagem gerencial. 4. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2003. PMI – PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Guia PMBOK: um guia para o conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos. 6. ed. Pensilvânia: PMI, 2017. 4 Gestão da comunicação e riscos Este capítulo tem dois objetivos de aprendizagem relacionados a duas etapas do gerenciamento de projetos proposto pelo Project Management Institute (PMI). O primeiro é compreender o planejamento e o controle do fluxo da comunicação e de informações (estratégicas, táticas e operacionais) entre todos
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