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Importância do 
Planejamento e da 
Evolução das 
Carreiras
1. OBJETIVOS
• Identificar o conceito de carreira e a sua significância no 
contexto empresarial.
• Reconhecer o desafio de escolher uma carreira para os 
jovens e a reflexão dela no contexto profissional.
• Explicar a relevância de estabelecer o plano de carreira e 
as suas vantagens para as instituições.
• Reconhecer os instrumentos necessários para a implanta-
ção do plano de carreira nas organizações e as etapas que 
as pessoas alcançam em sua vida profissional.
• Identificar o que a organização e os empregados esperam 
da construção de um plano de carreira.
• Descrever os tipos ou modelos de gestão de carreira en-
contrados na literatura disponível sobre o assunto.
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2. CONTEÚDOS
• Definição de carreira.
• Carreira para as pessoas.
• Planejamento de carreira para as instituições.
• Implantação do plano de carreira.
• Necessidades da organização e dos empregados.
• Modelos de gestão de carreira.
3. ORIENTAÇÕES PARA O ESTUDO DA UNIDADE
Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que 
você leia as orientações a seguir:
1) Tenha sempre à mão o significado dos conceitos expli-
citados no Glossário e suas ligações pelo Esquema dos 
Conceitos-chave para o estudo de todas as unidades 
deste CRC. Isso poderá facilitar sua aprendizagem e seu 
desempenho.
2) Compare os conceitos do significado da carreira profis-
sional para os indivíduos com a implementação do plano 
de carreira para as empresas. Ademais, relacione os be-
nefícios, as vantagens e as desvantagens, especialmen-
te, do processo motivacional das pessoas.
3) Faça uma leitura da bibliografia indicada e pesquise os 
textos sugeridos ao final desta unidade. Além disso, pes-
quise se as empresas de grande porte possuem plano 
de carreira e como ele é desenvolvido. Se quiser ampliar 
ainda mais os seus horizontes de conhecimento, pesqui-
se sobre o plano de carreira dos funcionários públicos e 
compare-o aos da iniciativa privada.
4) Como base para seus estudos, é importante rever os 
conceitos de recursos humanos, profissão, talentos, mo-
tivação, treinamento, recrutamento e seleção.
5) Você verá uma entrevista de Antonio Cezar Peron sobre 
a importância da escolha correta da carreira. Ele possui 
mestrado em Serviço Social pela Faculdade de História, 
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Direito e Serviço Social de Franca (2002), com a disserta-
ção O trabalho do professor na sala de aula: uma articu-
lação entre o saber de si, do seu trabalho e da instituição 
que o emprega.
6) Ao ler o texto de Alain Belda, você irá se deparar com 
o termo benchmarking, que se refere ao processo por 
meio do qual uma empresa adota e/ou aperfeiçoa os 
melhores desempenhos de outras empresas em deter-
minada atividade.
7) Para aprender uma reflexão diferente sobre o desenvol-
vimento na carreira, faça uma pesquisa no site <http://
www.ead.fea.usp.br/Semead/10semead/sistema/resul-
tado/an_resumo.asp?cod_trabalho=399>, acesso em: 
25 jul. 2012. Nele, você encontra, na íntegra, o artigo 
"Programas de trainees no mercado de trabalho nacio-
nal: apresentação de resultados de pesquisa", em que 
poderá conhecer os resultados da pesquisa sobre as ca-
racterísticas do programa de trainee, bem como a exi-
gência das competências dos candidatos para ingressar 
na carreira de futuros líderes da organização, com as 
etapas da carreira profissional. Veja, a seguir, um resu-
mo desse artigo:
Este artigo tem por objetivo apresentar os resultados da pesquisa 
realizada pela parceria entre a Fundação Instituto de Administra-
ção (FIA), Revista Exame e a Companhia de Talentos, a qual bus-
cou mapear características e práticas dos Programas de Trainees na 
visão da área de Recursos Humanos, a fim de aprofundar conhe-
cimentos em tema que ganha visibilidade no mercado para pro-
fissionais qualificados. Esses programas têm por objetivo atrair in-
divíduos recém-egressos do ensino superior de alto potencial para 
estimular, desenvolver e reter os futuros líderes da organização. As 
50 empresas que retornaram questionários válidos avaliaram suas 
práticas relacionadas às características do programa e aos proces-
sos de captação, avaliação de desempenho, desenvolvimento, car-
reira, gestão de turnover e remuneração. Metade dos Programas 
de Trainees pesquisados foram lançados nos últimos 5 anos, exi-
gem profissionais de alto nível, refletindo essa demanda em seus 
processos de seleção, e realizam práticas de desenvolvimento e 
carreira atraentes para os indivíduos, além de oferecer remunera-
ção agressiva, mantendo altos níveis de retenção nesse corpo de 
colaboradores (MARTINS, 2012).
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4. INTRODUÇÃO À UNIDADE
Olá! Nesta unidade, vamos estudar o conceito de carreira, 
bem como a sua relevância para o indivíduo e para as organiza-
ções.
Escolher uma carreira ou profissão não é tão simples como, 
por exemplo, fazer a opção pelo prato preferido. Essa escolha está 
acima da preferência, do ganho econômico e do prestígio, já que 
é preciso "amar" as atividades que irá desenvolver. Dessa forma, 
optar por um ofício significa estar em harmonia constante com o 
seu trabalho e com a sua vida pessoal.
Consequentemente, a profissão escolhida será uma carreira 
que o indivíduo irá seguir, na maioria das vezes, por toda a sua 
vida. Logo, ele precisa saber das vantagens e desvantagens, dos 
desafios, da possibilidade de crescimento e dos possíveis horizon-
tes que serão desenhados em sua caminhada profissional.
Contudo, o estudo do planejamento da carreira não é obriga-
ção nem interesse apenas do indivíduo. A empresa precisa acompa-
nhar a evolução de seus funcionários ao longo de sua relação de tra-
balho, permitindo o crescimento pessoal e profissional de cada um.
É com base nessas afirmações que propomos a você a se-
guinte reflexão inicial:
Quais são os maiores desafios para as empresas no contex-
to atual: o fluxo de caixa, o avanço tecnológico, o planejamento 
estratégico ou os produtos e serviços inovadores? É notório que 
todas essas ações são, indubitavelmente, relevantes na condução 
das organizações. Todavia, elas se submetem no momento em que 
são comparadas ao fator humano.
O talento das pessoas é o requisito mais importante de uma 
instituição, pois, sem ele, nada conseguiremos obter, especial-
mente manter os resultados satisfatórios que conservam as or-
ganizações lucrativas e sustentáveis. A gestão de carreira auxilia 
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a empresa e os funcionários para que a relação de emprego seja 
mais motivada, dinâmica e interessante.
O desafio de construir uma carreira de sucesso é, em primei-
ra instância, exclusivamente, do indivíduo; contudo, a relevância 
do ser humano em evoluir na vida profissional passa a ser, tam-
bém, responsabilidade da empresa, a qual irá proporcionar e esta-
belecer os mecanismos que norteiam a implantação, a execução e 
o controle do planejamento de carreira.
A integração dos objetivos dos colaboradores e da organi-
zação é definida por um sistema composto pelas funções relacio-
nadas ao cargo, mostrando as competências, as habilidades e os 
comportamentos adequados dos ocupantes (DUTRA, 1996). Os 
parâmetros de controle mostram o desempenho de cada colabo-
rador, e o resultado deve ser comunicado ao ocupante do cargo 
para que ele e a empresa possam medir o alcance obtido, resultan-
do em um projeto transparente e eficaz.
Você deve estar se perguntando: "Mas qual será o modelo 
ideal de gestão de carreira? Qual é aquele mais adequado para a 
minha organização implantar? O planejamento de carreira é ne-
cessário?".
Vamos estudar, nesta unidade, os mecanismos essenciais 
para a implantação do plano de carreira existentes na literatura 
específica de Administração. Todavia, é importante salientar que o 
plano de carreira deve ser adequadoao segmento de atuação e à 
estrutura organizacional da instituição em pauta.
5. DEFINIÇÃO DE CARREIRA
Desde os tempos de escola básica, o jovem já começa a ter 
uma preocupação: "O que vou ser quando crescer, quando for 
adulto? Médico, engenheiro, advogado ou outra profissão?". As 
perspectivas são muitas, e esse cenário gera ansiedade e expecta-
tivas diversas no indivíduo.
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A partir do Ensino Médio, com, aproximadamente, 15 anos, 
muitos jovens possuem uma opção de escolha, que pode ser por 
afinidade, por influência dos pais ou dos amigos ou pela divulgação 
da mídia. Para tanto, há testes vocacionais, programas de incenti-
vo ou investigação de habilidades e acompanhamento psicológico 
que visam garantir o equilíbrio do jovem indivíduo na escolha de 
sua futura profissão.
Há, também, universidades públicas e privadas que ofere-
cem programas de avaliação continuada, os quais garantem 50% 
das vagas disponíveis aos melhores colocados nesse processo de 
seleção. Para exemplificar, podemos citar o Programa de Avaliação 
Seriada do CESPUnB – Universidade de Brasília (PAS) e o Programa 
Alternativo de Ingresso ao Ensino Superior – Universidade Federal 
de Uberlândia (PAIES). A cada ano, são lançados novos modelos de 
formação superior e, dessa maneira, novas carreiras são criadas, 
gerando amplitude de escolha e de opções.
Se olharmos para o futuro e fizermos a nós mesmos pergun-
tas como: "Qual profissão eu gostaria de escolher?"; "Onde que-
ro estar?"; "Daqui a cinco anos, o que estarei fazendo?", muitas 
respostas serão obtidas, porém existem pessoas que não têm a 
menor ideia do que desejam ser no futuro (XAVIER, 2006).
Estamos vendo, neste tópico, os anseios dos jovens quanto à 
escolha de uma profissão e de uma carreira, bem como os meios e 
métodos que os auxiliam nessa escolha. Mas, antes de prosseguir-
mos em nossos estudos, reflita sobre seguinte questão:
O que é carreira?
Em resposta a ela, DeCenzo e Robbins (2001, p. 150) expli-
cam que o termo "carreira" tem vários significados, entre os quais: 
progresso profissional – "Ele está aprimorando sua carreira"; pro-
fissão – "João escolheu a Engenharia Mecânica como carreira"; ou 
estabilidade de emprego gerada por uma integração no serviço 
público – "Meu filho foi aprovado e tomou posse no Banco Cen-
tral".
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DeCenzo e Robbins (2001) pontuam, ainda, que carreira é 
o padrão de expectativa relacionado ao desenvolvimento do tra-
balho do indivíduo durante toda a sua vida profissional. Seguindo 
o raciocínio dos autores, podemos concluir que todos nós temos 
uma carreira ou aspiramos a encontrá-la, segui-la e defini-la em 
nossas vidas.
A carreira não é baseada, exclusivamente, em uma formação 
superior, como afirmam London e Stumph (apud DUTRA, 1996). 
Ela se forma em sequências de posições ocupadas e de trabalhos 
realizados durante a vida de uma pessoa, ou seja, a carreira é um 
caminho que o indivíduo irá percorrer em sua trajetória profissio-
nal.
Para Dutra (1996), a definição da palavra "carreira" é com-
plexa, pois podemos usá-la para nos referirmos à mobilidade ocu-
pacional, ou seja, à evolução, por exemplo, de um profissional de 
vendas: do cargo de auxiliar até alcançar um cargo de confiança. 
Também existe a possibilidade de definir carreira como profissão, 
como, por exemplo, a carreira acadêmica. Tanto no primeiro quan-
to no segundo caso, carreira apresenta a ideia de um caminho a 
ser trilhado.
Apresentando uma definição mais reflexiva, Xavier (2006) 
mostra que carreira é a combinação entre trabalho e sucesso, por-
que a pessoa tem de se sentir útil para a sociedade, gostar do que 
faz, ter eficiência no trabalho, realizar-se economicamente, alcan-
çar crescimento profissional e manter equilíbrio e harmonia na 
vida profissional, afetiva e social.
A riqueza não basta
Quanto aos que, orgulhosos de suas riquezas, nenhuma necessi-
dade pensavam ter de instrução e imaginavam bastar serem ricos 
para realizar todos os seus desígnios e fazer-se honrar dos homens, 
chamava-os à razão dizendo-lhes ser estupidez acreditar que sem 
estudo se possa distinguir o útil do nocivo. Estupidez, quando não 
se departe o útil do prejudicial, crer-se capaz de alguma coisa útil 
por ter-se dinheiro para comprar o que quiser. Estupidez, quando 
nada sabemos fazer, julgarmos poder ser felizes e viver honesta-
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mente. Estupidez, quando nada sabendo, presumirmos que a ri-
queza nos faça passar por sábios ou que, inúteis, nos granjeie esti-
ma (XENOFONTE apud XAVIER, 2006, p. 4).
A carreira é o processo pelo qual há o desenvolvimento pro-
fissional por meio da identificação de áreas ocupacionais e da se-
leção de cargos que possam satisfazer os talentos humanos (MON-
TANA; CHARNOV, 2003).
Se partirmos desse princípio, a profissão de pedreiro ou até 
mesmo a de auxiliar de pedreiro podem ser consideradas carreiras. 
Acontece que, pelos mais variados motivos, as pessoas ocupantes 
dos cargos mais modestos não desenvolvem uma trajetória de esca-
la em suas carreiras. Dentre esses motivos, podemos citar a dificul-
dade de frequentar a escola, a falta de apoio e incentivo da família, 
a própria falta de interesse, a falta de oportunidades e outros.
Contudo, a prática profissional em qualquer atividade não 
deixa de ser uma carreira. Temos vários exemplos de pessoas que 
não frequentaram a escola e desenvolveram carreiras de sucesso 
no mundo do futebol, do basquete e do vôlei. Isso sem mencionar 
os artistas de televisão, os atores de teatro e de cinema e os em-
presários.
Evidentemente, as pessoas que se planejam para sua car-
reira têm mais chances de obter sucesso do que aquelas sem o 
devido preparo. Há certo ditado popular, sobre o qual precisamos 
refletir todos os dias, que diz: "o sucesso é quando a oportunidade 
encontra o preparo".
O cenário atual apresenta um mundo capitalista, no qual inú-
meras organizações oferecem produtos e serviços para os agentes 
econômicos, que somos nós, os consumidores, dispostos a adqui-
rir algo capaz de preencher a nossa ansiedade, necessidade ou ex-
pectativa. Para isso, existem as organizações, que são um conjunto 
de indivíduos capazes, profissionais, estruturados, com intuito de 
produzir resultados suficientes para encantar os indivíduos que 
comprarão os seus produtos, projetos ou serviços.
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Quando a empresa possui profissionais habilitados, colabo-
rativos de padrão de resultados, a sua chance de vencer a concor-
rência e obter posição de destaque no contexto mercadológico é 
muito mais certa do que a chance das empresas que não se pre-
ocupam com a formação, o treinamento ou a capacitação de seu 
pessoal.
Nesse caso, podemos afirmar que os seus funcionários estão 
desenvolvendo uma carreira de sucesso, pois estão colaborando 
efetivamente no resultado brilhante conquistado pela empresa. 
Consequentemente, o sucesso na carreira e a produção de resul-
tados da organização estão diretamente correlacionados.
Por outro lado, a evolução da sociedade desperta nas pes-
soas necessidades nem sempre passíveis de controle; por isso, o 
estudo deve contemplar fatores de imprevisibilidade, uma vez que 
a carreira é tratada como uma série de etapas e transformações 
que varia de acordo com as intervenções oriundas do indivíduo e, 
também, do ambiente em que ele habita.
As organizações são dependentes do trabalho das pessoas; 
estas, por sua vez, necessitam do trabalho e das oportunidades 
de desenvolvimento de carreira que são oferecidas pelas organiza-
ções (DUTRA, 2010).
Para Schein (apud DUTRA, 2010), possuir um emprego signi-
fica muito mais do que trabalhar, já que existe a tendência do fator 
segurança estar mais relacionado às qualificações pessoais e aos 
comportamentos sobre a própria carreira do que às possibilidades 
vinculadasao empregador.
Em função disso, Hall (apud DUTRA, 2010) descreve no Qua-
dro 1 a seguir os significados do termo "carreira", de acordo com a 
forma popular ou com a ciência comportamental. Observe: 
© Gestão de Pessoas146
Quadro 1 Significados do termo "carreira".
CONOTAÇÕES DE CARREIRA SIGNIFICADO
Carreira como avanço É a visão que povoa o pensamento das 
pessoas sobre carreira. A mobilidade 
é vertical em uma hierarquia 
organizacional com sequência de 
promoções e movimentos para cima.
Carreira como profissão Uma maneira também popular, 
mas menos comum de enxergar a 
carreira, é a de que certas ocupações 
representam carreiras e outras, 
não. Nesse ponto de vista, seriam 
consideradas carreiras apenas as 
ocupações que, periodicamente, são 
submetidas a movimentos progressivos 
de status, enquanto os trabalhos que, 
normalmente, não conduzem a um 
avanço progressivo não são relacionados 
à construção de uma carreira.
Carreira como a sequência de trabalhos 
durante a vida
Para os estudiosos que tratam do 
assunto da ciência comportamental, 
essa definição de carreira é a mais 
relevante, pois não há julgamento 
de valor sobre o tipo de ocupação ao 
considerar que a carreira de uma pessoa 
é toda a sua história ou o conjunto de 
posições ocupadas, não sendo levados 
em consideração os níveis ou o tipo 
de atividade. De acordo com esses 
princípios, as pessoas que possuem 
histórias de trabalho também têm 
carreira.
Carreira como a sequência de 
experiências relativas a funções ao longo 
da vida
Essa definição também é importante 
para os escritores estudiosos da ciência 
comportamental, pois a carreira 
representa a maneira como a pessoa 
experimenta a sequência de trabalhos e 
de atividades que formam a sua história 
de trabalho.
Fonte: Hall (apud DUTRA, 2002). 
Entretanto, a carreira também pode ser desenvolvida por 
um profissional autônomo, empresário ou prestador de serviços. 
Talvez não seja aquele emprego formal que será o sucesso de uma 
vida. Atualmente, a estabilidade de emprego não está pautada na-
quele perfil de funcionário com mais "tempo de casa" ou experi-
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ência, mas, sim, na competência, perfil exigido pelas organizações, 
pois profissionais talentosos produzem efeitos satisfatórios para 
elas.
Mas o que vem a ser competência?
Os profissionais de recursos humanos definem a competên-
cia como o conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que 
afeta a maior parte do trabalho de uma pessoa (FLEURY; FLEURY, 
2000). Esse conjunto está relacionado ao desempenho do indiví-
duo no trabalho, visto que a competência poderá ser comparada 
com parâmetros previamente estabelecidos. O desenvolvimento 
de competências está, dessa forma, totalmente relacionado ao su-
cesso da carreira, pois as duas ações auxiliam a organização na 
consecução dos objetivos e promovem uma ascensão na carreira 
das pessoas.
Rocha-Pinto (2005) descreve que, nas últimas décadas, mui-
tos estudiosos têm o desafio de conceituar o que é competência. 
Nas organizações, esse termo está relacionado à sigla CHA (Conhe-
cimentos, Habilidades e Atitudes). Vejamos alguns exemplos:
• Conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que 
afeta a maior parte do trabalho de uma pessoa e que se 
relaciona ao desempenho no trabalho.
• Características humanas relacionadas à eficiência e à efi-
cácia.
• Capacidade de resolver um problema em uma situação 
dada. A competência baseia-se na obtenção dos resulta-
dos organizacionais.
Portanto, as pessoas que desejam obter sucesso em sua car-
reira devem possuir, segundo os estudiosos e os profissionais da 
área de recursos humanos, boa formação acadêmica e cultural, 
habilidade técnica e pessoal, flexibilidade para mudanças, vontade 
de aceitar desafios e perfil empreendedor.
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Para atender às exigências do contexto organizacional, o de-
senvolvimento de competências torna-se relevante para que as 
pessoas sejam capacitadas e atinjam os resultados propostos.
Na Unidade 3, estudamos como o desempenho individual 
é importante na evolução das carreiras. Agora, se o desempenho 
profissional está vinculado à competência, as pessoas não preci-
sam saber apenas fazer as suas atividades, mas também se trans-
formar em bons profissionais.
Por exemplo, não podemos confirmar que o motorista de 
ônibus competente é aquele que dirige muito bem, que cuida bem 
do carro, que verifica o motor, a limpeza e a lubrificação, que não 
dá "trancos", que executa os procedimentos de direção defensiva 
etc. O motorista competente é aquele que possui a visão do todo 
e da sua atuação na organização para que ela alcance o melhor re-
sultado possível, gerando uma prestação de serviços de qualidade.
Assim como outros profissionais que desejam ser competen-
tes, o motorista, além de possuir bons conhecimentos técnicos, te-
óricos e práticos, precisa, incondicionalmente, estar sempre aber-
to às mudanças, ter flexibilidade e, também, ser criativo. Amanhã 
sempre será um novo dia; dessa forma, o profissional deve alimen-
tar a sua postura de trabalho com bastante iniciativa, além de agir 
com ousadia e coragem diante dos desafios da organização e da 
sociedade.
Acima de todos os recursos de alta tecnologia, máquinas, 
equipamentos de última geração, infraestrutura, materiais, capital 
ou patrimônio, o recurso humano aparece em destaque, porque é 
ele que faz a diferença, que inova. Os profissionais que obtiveram 
sucesso em suas carreiras sabem que as empresas e o mercado 
buscam profissionais com perfil empreendedor, boa formação cul-
tural e facilidade para trabalhar em equipe. Assim, para que alcan-
cem o êxito pretendido, os profissionais devem planejar, praticar e 
controlar suas carreiras.
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6. CARREIRA PARA AS PESSOAS
Foi destacado, no item anterior, que, desde a infância até 
a adolescência, o indivíduo almeja ser "alguém" profissionalmen-
te. Desse modo, a carreira de uma pessoa significa o espelho, a 
apresentação social dela para os colegas, amigos, família, para si 
mesmo e para o mercado, pois a evolução de uma carreira é extre-
mamente relevante para todas as pessoas.
O desafio de optar por uma carreira é bastante complexo, 
porque envolve diversos fatores, tais como: empregabilidade, re-
compensa econômico-financeira, ambiente de trabalho, qualidade 
de vida, motivação e satisfação do indivíduo na trajetória profis-
sional.
As expectativas quanto ao desenvolvimento de uma carreira 
são tantas que o sucesso dela não pode ser mensurado apenas 
pela remuneração ou pelo cargo de destaque ocupado pela pessoa 
na organização. Existe a necessidade de agregar à carreira o uso 
das habilidades e aptidões para enfrentar desafios com grandes 
amplitudes; além disso, esse trabalho deve produzir interesse ao 
executante (DECENZO; ROBBINS, 2001).
No estágio atual da civilização, a contemplação de uma car-
reira individual envolve uma série de fatores, símbolos de sucesso 
ou progresso profissional, tais como: uma sala mais confortável a 
cada promoção, conceituação ocupacional da carreira (engenheiro 
é uma carreira, pedreiro é uma ocupação) e articulação a longo 
prazo em uma determinada carreira, além dos aspectos culturais 
e comportamentais envolvidos com o indivíduo (DECENZO; ROB-
BINS, 2001).
Consequentemente, os parâmetros de experiência obtidos 
pelo indivíduo em sua ocupação profissional, juntamente com os 
conhecimentos absorvidos na escola, na empresa e em entidades 
de ensino especializado, auxiliarão na definição da carreira de uma 
pessoa.
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De acordo com Gil (2008), os profissionais de sucesso inves-
tem constantemente em seu aprimoramento, porque têm consci-
ência de sua responsabilidade individual em relação ao futuro pro-
missor ou ao fracasso de sua carreira. Acima do sistema racional 
das organizações, nasquais há uma estrutura organizacional, há, 
também, a organização informal, instituída pelas pessoas, que são 
dotadas de emoções. Em função disso, os valores externos recebi-
dos pelo indivíduo vão colaborar de forma crucial em seu desen-
volvimento profissional nas organizações.
É pensando na formação dos jovens que, por exemplo, as 
universidades oferecem o seu guia de profissões, cuja intenção é 
permitir a consulta de seus principais cursos, da grade curricular, 
da expectativa do mercado de trabalho, do campo de atuação e da 
duração do curso.
Com base nos guias de profissões, o ingressante começa a 
ter uma ideia de sua provável profissão no futuro e, assim, come-
ça o processo de escolha. Grande parte das universidades publica 
um catálogo anualmente com o objetivo de fornecer subsídios aos 
estudantes para que estes, com o auxílio de seus entes queridos e 
professores, tenham uma orientação na relevante tarefa de optar 
por uma carreira profissional. A intenção é expor as suas formas 
de profissionalização de um ponto de vista holístico e contribuir 
para que o estudante tenha um relacionamento integrador com a 
faculdade.
O Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE), após 40 anos 
de existência, publicou, em 2002, o seu Guia de Profissões com o 
intuito de prover aos estudantes um painel de cenários das pro-
fissões em alta e das áreas mais promissoras do mercado de tra-
balho. Também foram consideradas a realidade e as perspectivas 
de cada curso ou área por meio de entrevistas com entidades de 
classe e educadores das respectivas especialidades, tudo tempe-
rado com depoimentos da vivência de quem teve sucesso em seu 
campo de atuação (BERTELLI, 2002).
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151© U5 - Importância do Planejamento e da Evolução das Carreiras
O livro foi elaborado por meio de uma criteriosa pesquisa, 
e os dados coletados foram analisados por uma equipe de pro-
fissionais gabaritados. Aliás, um resultado mostrou a tendência 
do cenário de recrutamento de talentos humanos: a exigência do 
mercado de trabalho por jovens que anseiam por uma carreira bri-
lhante nas organizações que desejam ser primeiras colocadas no 
"top of mind".
A escolha correta da carreira é tão importante que algumas 
instituições de ensino efetuam testes vocacionais com os seus alu-
nos egressos do Ensino Médio. Em virtude da complexidade do 
processo de escolha, uma escola da cidade de Franca pratica uma 
inovação relevante: a atuação de um psicólogo para fazer não ape-
nas o teste psicológico, mas também o acompanhamento vocacio-
nal.
Por isso, descrevemos, a seguir, na íntegra, uma entrevista 
elaborada por nós com o Professor Mestre Antonio Cezar Peron.
Entrevista com o Professor Peron –––––––––––––––––––––––
Entrevistador: Professor Peron, quantos anos o senhor tem de formação na 
área e qual a sua experiência na formação de jovens?
Professor Peron: Tenho 23 anos de formado em Psicologia e em Psicanálise e, 
nesse tempo, sempre trabalhei com jovens.
Entrevistador: Quais foram as principais difi culdades que o senhor enfrentou no 
início dessa atividade, ou seja, acompanhar jovens pré-vestibulandos?
Professor Peron: Cada vez mais, os jovens estão sedentos para que um "outro" 
faça as escolhas por eles. Querem o imediato e o fácil, mas o certeiro e o ver-
dadeiro... Isso é da ordem do impossível. Veem o "Teste Vocacional" como um 
"Viagra e o Prozac".
Entrevistador: O que é mais difícil para o jovem: escolher uma nova carreira ou 
ter de se mudar para longe da família?
Professor Peron: Na ordem do ideal, seria escolher uma carreira mais adequa-
da possível e com a família. Os jovens são mais conservadores do que se pensa. 
A maior parte faz uma escolha na qual não se distancia da família.
Entrevistador: Quais são os pontos fundamentais de seu trabalho?
Professor Peron: É colocar o jovem a pensar sobre a sua estrutura e, depois, 
haver-se com a condição de sujeito faltante que é. É preciso "gestar" a escolha... 
É uma aposta, e eles têm de ser bons apostadores. A escolha passa por diversos 
aspectos, todos eles parciais.
Entrevistador: Quais são as expectativas dos jovens com relação às suas car-
reiras e qual a melhor forma de eles lidarem com as tais?
© Gestão de Pessoas152
Professor Peron: São como esperados, contraditórios. Ao mesmo tempo em 
que projetam um sucesso fenomenal, acabam se deparando com os empecilhos 
do pessimismo de muitos. É preciso ter uma posição mais elaborada em relação 
ao que veem na realidade, aos discursos reinantes, ponderando sempre o que 
há de vantagens e desvantagens na escolha a se fazer. Querer ganhar dinheiro, 
ter muito status e ser feliz é o ideal. Qual é o possível para cada um?
Entrevistador: Até quando os pais devem interferir na escolha da profi ssão dos 
seus fi lhos? Qual o papel dos pais nesse contexto?
Professor Peron: Os pais não devem se furtar à função de oferecer referenciais 
aos fi lhos. O único cuidado é que não devem fazer da escolha dos fi lhos um ele-
mento compensador de suas frustrações.
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Administração individual da carreira
O aspecto mais relevante na carreira de uma pessoa é ela 
mesma. O indivíduo busca a sua formação, a profissionalização, 
aprimora suas habilidades, muda suas atitudes e ganha compe-
tência, procurando emprego e empregabilidade. A oferta de bons 
empregos nas organizações faz com que as pessoas acumulem co-
nhecimentos ao longo da sua vida e conquistem o desenvolvimen-
to profissional. Ninguém é mais responsável pela carreira do que a 
própria pessoa; por isso, é necessário desenvolver um referencial 
próprio nas escolhas profissionais para obter conhecimento dos 
parâmetros externos, que, segundo Martins (2001), estão dividi-
dos em três níveis:
• Família: influencia a escolha em primeira instância, dire-
ta ou indiretamente. Essa influência pode ser positiva ou 
negativa, motivadora ou impeditiva, depende da forma 
como a família transmite ou da maneira como o descen-
dente acata.
• Sociedade: influencia as opções pelas características do 
habitat onde convive, de acordo com o clima e com a con-
vivência do meio, e, também, pelas interferências diretas 
do grupo, que define as essências, os costumes, o prestí-
gio e a ocupação profissional de destaque.
• Cultura: é intangível; por isso, tem caráter invisível, po-
rém é de extrema influência, afinal, afeta o indivíduo por 
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153© U5 - Importância do Planejamento e da Evolução das Carreiras
meio de diversos "juízos de valor", emitidos pelo signifi-
cado atribuído às opções de carreira disponíveis no com-
plexo organizacional.
Outro aspecto importante na escolha da carreira é conside-
rar as tendências de transformações na economia e o que elas po-
dem causar de impacto nas carreiras. Essas mudanças podem ser 
de dois tipos: as conjunturais e as estruturais (XAVIER, 2006).
• Mudanças conjunturais: decorrem das interações ime-
diatas entre os agentes econômicos operantes: organiza-
ções, clientes, empregados e governo. Por isso, contem-
pla o nível de emprego e renda. Por sua caracterização, 
são passageiras, de curto prazo. Por exemplo: a desvalo-
rização do dólar diante do real. Em função disso, quem 
exporta teve a redução no preço do produto, e os impor-
tadores compram produtos mais baratos.
• Mudanças estruturais: aquelas que vieram para ficar; 
por isso, são mais profundas, oriundas de forças maiores, 
como a tecnologia, a evolução da sociedade, as diretrizes 
e os planos políticos e econômicos. Por exemplo: os cor-
tadores de cana, que utilizam o método manual, perde-
ram seus empregos para os equipamentos automáticos 
de corte de cana, isto é, para as colheitadeiras de cana. 
Esse é um tipo de emprego que não tem volta, porque o 
avanço tecnológico alterou o processo de colheita.
Desse modo, é extremamente importante que o indivíduo 
acompanhe as mudanças estruturais que vêm ocorrendo nas úl-
timas décadas para continuar o desenvolvimento de sua carreira.De acordo com Xavier (2006), as principais mudanças que vêm afe-
tando o mercado de trabalho são:
a) Globalização: caracterizada pelo trânsito internacional 
de produtos, serviços e recursos, gerando oportunida-
des e ameaças. Fusões, aquisições e incorporações são a 
marca registrada do processo de globalização. Grandes 
corporações adquirem outras empresas tanto menores 
© Gestão de Pessoas154
quanto grandes. Os preços são fixados pelo padrão in-
ternacional, e as oportunidades de emprego são ofere-
cidas tanto para as pessoas de uma nação como para 
outras pessoas de nação diferente.
b) Trade-off: essa expressão significa "deslocamento de 
forças de produção". Por exemplo, as empresas cres-
cem, produzem mais e empregam cada vez menos; con-
sequentemente, as pessoas que perdem seus empregos 
vão trabalhar no setor de serviços.
c) Concentração de negócios: para combater a concorrên-
cia, as organizações juntam-se, ou as mais poderosas ad-
quirem os concorrentes; por isso, há uma concentração. 
Dessa estratégia, pode surgir a ocupação de cargos mais 
relevantes ou, também, a ameaça da perda do emprego.
d) Reposicionamento: as organizações passam por ajustes 
em sua participação no mercado para que possam so-
breviver. As principais ações são tangíveis, ocorrendo na 
geração de novos produtos ou na exclusão de alguns que 
elas podem julgar inconvenientes; por isso, as organiza-
ções reformulam-se ou remodelam-se. Nessa ocasião, 
os profissionais tendem a se adequar conforme o posi-
cionamento dirigido pela organização.
e) Níveis de exigência crescente: os clientes, amparados 
pelas leis de proteção ao consumidor e estimulados pela 
grande variação de ofertas de produtos e serviços, ava-
liam as empresas de forma constante, são mais exigen-
tes e fazem com que elas ofereçam a contraprestação 
com maior qualidade e preço. Nesse contexto, o profis-
sional também passa a ser avaliado de forma mais crite-
riosa; por isso, ele precisa se qualificar para atender às 
novas expectativas.
f) Margens e preços em queda: a concorrência reduz os 
preços. Quando os preços são mais competitivos, as em-
presas transferem os seus ganhos para aprimorar a pro-
dutividade, ou seja, para reduzir custos. Os salários tam-
bém são afetados por esse processo e, em decorrência 
disso, os profissionais mais realistas e flexíveis percebem 
que a sua remuneração está acima do padrão de merca-
do e mantêm-se abertos a renegociá-lo.
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155© U5 - Importância do Planejamento e da Evolução das Carreiras
7. PLANEJAMENTO DE CARREIRA PARA AS INSTITUI
ÇÕES
Antes de iniciarmos este tópico, reflita sobre a seguinte 
questão:
• Sendo a carreira um processo individual, aparentemente, 
ela interessa somente ao indivíduo?
Para responder a essa questão, vamos buscar aparato no 
pensamento das organizações mecanicistas (Teoria Clássica, Cien-
tífica e Burocrática), que julgavam ser o homem um indivíduo mo-
vido, exclusivamente, pelo ganho econômico, chamado de homo 
economicus, ou no pensamento das organizações orgânicas (Teo-
ria das Relações Humanas, Comportamental, Sistêmica), as quais 
já caracterizam o homem como um ser que trabalha por prazer e 
interesse, aspirando a suprir suas necessidades econômicas, físi-
cas, psíquicas e sociais, chamado de homo social.
Muitas organizações, por serem instituições desenvolvidas, 
em sua essência, por estruturas formais e burocráticas, ainda pen-
sam e agem como uma organização mecânica, desprezando total-
mente os anseios, as metas e a visão a longo prazo de seu mais 
precioso recurso: o humano.
Em função desses pensamentos, existem os conflitos gene-
ralizados entre empregador e empregado. O primeiro diz: "meus 
funcionários não têm iniciativa", "não procuram se aprimorar"; en-
quanto o segundo rebate, dizendo: "do que adianta eu buscar novos 
conhecimentos se não serão valorizados pela empresa", "a empresa 
não oferece e nem apoia o meu desenvolvimento profissional".
As duas partes, sem perceber, travam uma batalha e criam 
circunstâncias maléficas para o planejamento de uma carreira, dei-
xando de beneficiar tanto o empregado como o empregador. Um 
plano de carreira bem instituído será relevante para a organização 
alcançar êxito na gestão de recursos humanos, condição elemen-
tar para obter excelente padrão de resultados.
© Gestão de Pessoas156
Por outro lado, os empregados poderão sentir-se mais va-
lorizados, aumentando a sua satisfação pelo trabalho, por meio 
de um processo transparente que reconheça e estabeleça prêmios 
por um desenvolvimento profissional. Consequentemente, a sa-
tisfação de um indivíduo é pré-requisito para a obtenção de outro 
processo relevante no ambiente de trabalho: a motivação.
O planejamento de carreira articulado trará diversos resulta-
dos positivos para a organização, entre eles: a garantia da perma-
nência do talento humano na empresa, desde que sua aspiração 
seja atendida compreendendo as exigências empresariais; o au-
mento da probabilidade de a organização atrair e manter pesso-
as de talento, reduzindo a rotatividade de emprego; o estímulo à 
diversidade de ocupantes dos cargos mais altos, pois promove o 
crescimento e o desenvolvimento sem preconceitos de raça, cor, 
religião ou sexo; o aumento da aspiração e a expectativa de evolu-
ção dos funcionários; a melhora do clima organizacional, já que as 
organizações estão preocupadas com o bem-estar dos funcioná-
rios a longo prazo, o que os estimula a produzir uma reação proa-
tiva (DECENZO; ROBBINS, 2001).
O propósito de o planejamento de carreira ser não somente 
uma ferramenta de desenvolvimento profissional para o indivíduo, 
mas também um mecanismo de motivação é confirmado na entre-
vista de Alain Belda, um administrador de empresas formado pela 
Universidade Mackenzie, em São Paulo, que é apresentada no tó-
pico Textos complementares, ao final desta unidade. Marroquino 
naturalizado brasileiro, Belda é, atualmente, o presidente mundial 
da Alcoa. Aliás, o empresário apresenta outro princípio de planeja-
mento de carreira importante para o nosso estudo.
8. IMPLANTAÇÃO DO PLANO DE CARREIRA
Neste tópico, convidamos você para uma breve reflexão so-
bre as relações de trabalho na sociedade atual. Nós sabemos que 
é por meio do trabalho que os indivíduos trazem o sustento para 
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157© U5 - Importância do Planejamento e da Evolução das Carreiras
a sua família e adquirem os bens necessários para satisfazerem as 
suas necessidades e seus prazeres. É por meio do trabalho que as 
pessoas podem manifestar a sua competência e o seu dom, além 
de garantir a cidadania e o prazer de ser útil construindo algo.
É no ambiente de trabalho que o indivíduo passa a maior 
parte de sua vida. Desde o final do século 19 até meados do século 
20, quando surgiram os primeiros estudos sobre a importância de 
considerarmos os recursos humanos como forma estratégica mais 
intensa do que apenas como um simples mecanismo no processo 
organizacional, a relação de trabalho passou a ser tratada em cará-
ter mais humanístico.
Os meios mecanicistas, consolidados pelas Escolas de Admi-
nistração Científica, Clássica e Burocrática, cedem lugar aos meios 
orgânicos, trazidos pelos estudos do comportamento humano na 
organização. Os meios orgânicos contemplam a participação mais 
intensa das pessoas nas decisões da organização, consideram que 
o ser humano trabalha porque gosta, estimulam o trabalho em 
equipe e afirmam que o indivíduo precisa satisfazer as suas neces-
sidades para ser motivado.
O que mudou para que as pessoas sejam tratadas com uma 
atenção diferenciada nas organizações? Basta fazer uma compara-
ção com o século passado. A era da eletricidade e do vapor fez com 
que as mudanças ocorressem em apenas uma década. Hoje, elas 
ocorrem em segundos; por isso, a velocidade das mudanças é uma 
dimensão relevante no desenho do mundo moderno (VERGARA, 
1999).
Para compreender melhor onde estamos situados e a inter-
ferência em nossacarreira profissional, vamos retomar a evolução 
da sociedade dividindo-a em três etapas: a era da agricultura, a era 
industrial e a era da informação (VERGARA, 1999).
• A era da agricultura: a natureza trazia o nosso sustento, 
o ar que respirávamos, a água que nos satisfazia a sede e 
os alimentos para que cumpríssemos nossas necessida-
© Gestão de Pessoas158
des físicas; todos eles eram procedentes do ambiente em 
que habitávamos. Nossos antepassados remotos apren-
deram não somente a explorar a natureza, mas também 
a cultivá-la a fim de produzir mais e com maior qualidade 
e diversidade.
Por muito tempo, a agricultura foi a base da formação da 
sociedade, embora haja registros de pequenas fábricas 
na Antiguidade, especificamente na região da Grécia e, 
também, de Roma, porém nada que se compare à socie-
dade industrial. A energia usada na sociedade agrícola era 
procedente das pessoas, dos animais, do vento, do sol e 
da água.
Pelo estilo de produção e processo, as atividades predo-
minantes eram braçais, e poucas pessoas utilizavam o 
raciocínio mental em detrimento da ação operacional. 
O processo de profissionalização na carreira era pratica-
mente nulo.
• A era industrial: o cenário industrial trouxe consigo as 
chaminés e as linhas de montagem e colocou o trator nas 
fazendas, a máquina de escrever no escritório e os ele-
trodomésticos nas residências. Trouxe, ainda, os sistemas 
de transportes – rodoviário, ferroviário, aquaviário e aé-
reo –, além de outros equipamentos que forneceram um 
novo método de vida para a sociedade.
Os lavradores, os empregados da área rural, migraram 
para os centros urbanos, buscando, nas organizações in-
dustriais, obter melhores remunerações e desenvolver 
uma carreira profissional. A era industrial também trouxe 
frustrações, como as horas de trabalho intermináveis, as 
perseguições no ambiente interno das empresas, o alto 
índice de acidentes de trabalho e os ambientes insalubres 
e penosos. Além disso, os grandes centros urbanos tive-
ram problemas com a infraestrutura: saneamento básico, 
água potável, transportes, educação e segurança.
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159© U5 - Importância do Planejamento e da Evolução das Carreiras
A era industrial, gerada por meio de carvão, ferro, aço e 
eletricidade, construiu, também, um conjunto de estudos 
que fragmentou as habilidades e as competências dos 
seres humanos (ROFFLER apud VERGARA, 1999). Muitos 
estudiosos chamaram esse método de divisão e especia-
lização do trabalho de "Prática do Reducionismo". Esse 
modelo de gestão tratava as pessoas meramente como 
recursos, assim como outro qualquer, e os planos de car-
reira existentes eram focados, basicamente, na eficiência 
do funcionário.
• A era da informação: a sociedade da informação transfe-
riu o poder da força muscular para o intelectual. As pes-
soas, por sua vez, procuraram a formação, o estudo, os 
cursos de Extensão Universitária, sobretudo aqueles que 
fornecem subsídios para o desenvolvimento profissional. 
Foi por meio da sociedade contemporânea, principal-
mente nas duas últimas décadas, que as empresas dei-
xaram de lado o antigo processo de recrutar e selecionar 
pessoas pelo Q. I. (Quociente de Inteligência) e passaram 
a avaliar, nos candidatos, a sua competência.
Por outro lado, a mudança de consideração para recru-
tar e selecionar pessoas exige dos candidatos formação 
mais sólida, conhecimentos gerais aguçados, capacidade 
de comunicação, flexibilidade para mudança, bom rela-
cionamento pessoal, facilidade para trabalhar em equipe 
e outros predicados que visam à contratação de pessoas 
preparadas para serem futuros talentos humanos capazes 
de gerar resultados e competitividade às organizações.
A outra face da era da informação é o desemprego estru-
tural. Segundo Xavier (2006), existe uma afirmação bom-
bástica de que os empregos irão desaparecer em função 
das mudanças do mundo econômico. Todavia, extinguir 
um processo de contraprestação de serviços, principal-
mente se partirmos do princípio do trabalho em equipe, 
© Gestão de Pessoas160
do significado de organização e de outros quesitos favo-
ráveis à contratação de pessoas, tornará o clima organiza-
cional péssimo nos ambientes de trabalhos, e isso afetará 
diretamente o processo motivacional dos indivíduos.
A relação de emprego mudou bastante, a quantidade de 
funções do empregado também, e as instituições exigem 
de seus funcionários um perfil multifuncional, em que os 
requisitos do cargo deixaram de ser mais específicos para 
caminhar na tendência generalista. Por isso, as caracterís-
ticas do emprego podem mudar, porém ele deverá con-
tinuar sendo a fonte de renda da maioria da população 
e uma opção de carreira. Dessa forma, uma boa gestão 
da carreira requer o aproveitamento máximo da evolução 
da carreira profissional no ambiente da empresa (XAVIER, 
2006).
Mas, concluindo nossa reflexão inicial, se o ser humano é um 
recurso tão precioso para as organizações, o que elas estão fazen-
do para atrair e manter talentos? Entre os mais variados pacotes 
de ofertas para atrair, contratar e manter pessoas talentosas (re-
muneração, benefícios, treinamento, cursos externos, participa-
ção em congressos etc.), as empresas instituem como estratégia 
de recursos humanos o planejamento de carreira, que se configura 
em etapas, escalas, avaliação e acompanhamento dos funcioná-
rios por toda a sua permanência na empresa, estabelecendo o car-
go pelo qual foi contratado e até onde ele pode chegar tanto em 
ascensão profissional como em ganhos econômicos.
Todavia, esses planos não podem ser apenas projetados e 
implantados aleatoriamente. É necessário que a organização estu-
de as bases exigidas na implantação do plano de carreira, garan-
tindo a sua excelência junto aos empregados e aos empregadores. 
Araújo (2006) alerta que o sucesso do plano de carreira é alcança-
do quando analisamos com muito cuidado os prerrequisitos para a 
sua implantação, adaptando-os ao ambiente empresarial em que 
está inserido.
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161© U5 - Importância do Planejamento e da Evolução das Carreiras
Na opinião de Lacombe (2005), as empresas podem colabo-
rar com o seu pessoal, auxiliando-o a planejar o seu futuro pro-
fissional. O papel da empresa é definir as responsabilidades dos 
funcionários, conforme suas habilidades e seus interesses, partin-
do do princípio de que as atividades devem estar profundamente 
relacionadas aos interesses vitais de cada um deles.
Outro processo interessante para planejar a implantação do 
plano de carreira é considerar a sua trajetória em estágios ou de-
graus (DECENZO; ROBBINS, 2001), isto é, como a evolução do pro-
cesso desde o ponto inicial, passando pelas fases de crescimento, 
de ascensão, até alcançar um patamar de término, acontecimento 
que se torna natural na vida profissional de qualquer ser humano.
Um ponto que merece reflexão é: quando somos crianças, 
temos a expectativa de ser "alguém" na vida, de ter uma profissão, 
de ganhar dinheiro, de comprar carro e casa e de viajar pelo mun-
do, conhecendo novos lugares e pessoas. Nossos pais e parentes 
estimulam e, até mesmo, influenciam os sonhos que vamos cons-
truindo.
Ao frequentarmos a escola, o critério de dificuldade de 
aprendizado vai crescendo gradativamente. Isso, de certa forma, 
começa a nos causar dúvidas, ansiedades e temor do futuro.
De repente, aquela profissão que tanto almejávamos na in-
fância cede espaço para outra de maior afinidade, conveniência e 
facilidade, despertando-nos vários questionamentos, como: "será 
que planejei corretamente o que serei no futuro?". Ao analisar 
essa pergunta, percebemos que grande parte do futuro profissio-
nal depende do próprio indivíduo.
Portanto, o planejamento correto, o estudo, o aperfeiçoa-
mento e a profissão são responsabilidades pessoais. A empresa as-
sume apenas um papel de coadjuvante ao instituir planos e seguir 
tanto o resultado como a evolução.
© Gestão de Pessoas162
Boa partedos indivíduos inicia sua carreira ao frequentar 
os primeiros anos de escola, faz a escolha profissional durante o 
Ensino Médio (principalmente aqueles profissionais que fazem a 
opção por escola técnica), depois cursa o Ensino Superior quando 
ingressa no mercado de trabalho e, conforme a evolução de sua 
carreira, continua frequentando cursos de Especialização e de Ex-
tensão Universitária para suprir a necessidade de desenvolvimen-
to e aprimoramento teórico, prático e profissional.
Esse processo é uma boa saída para quem deseja ingressar 
o quanto antes no mercado de trabalho. O indivíduo começa a ter 
remuneração, adquire responsabilidade e autonomia econômica e 
financeira, aprende uma profissão e, dessa forma, constrói riqueza 
e prosperidade. Para enfrentar o desafio de conciliar estudo e tra-
balho, as pessoas precisam apenas possuir bastante determinação 
e disciplina.
No Quadro 2, apresentamos os cinco estágios básicos da 
vida profissional de uma pessoa.
Quadro 2 Estágios da carreira.
ESTÁGIOS CARACTERÍSTICAS
Exploração É o período de transição da escola para o trabalho. É 
influenciado pelos parentes, amigos, colegas de classe e 
veículos de comunicação. O indivíduo toma conhecimento das 
profissões que existem e é atraído por aquelas que podem 
gerar rentabilidade econômica e prazer.
Consolidação Inicia-se pela inserção da pessoa em seu primeiro emprego, 
que pode ser promissor ou frustrante dependendo do 
ambiente de trabalho, do cargo, das atividades exercidas e 
do relacionamento com colegas de trabalho e superiores 
hierárquicos. O sucesso ou fracasso está ligado diretamente 
às oportunidades que surgirem em relação às competências e 
às habilidades do indivíduo.
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163© U5 - Importância do Planejamento e da Evolução das Carreiras
ESTÁGIOS CARACTERÍSTICAS
Meio de carreira Em virtude de o indivíduo já estar na meia-idade, a variação 
desse período está baseada em três aspectos: no primeiro, 
a pessoa ainda pode aspirar ao crescimento profissional; no 
segundo, o funcionário estabelece outra prioridade, também 
nivelando o trabalho e a qualidade de vida, sem perder a sua 
produtividade e empenho no trabalho; o terceiro aspecto 
é mais perigoso, pois o empregado começa a apresentar 
sintomas de desmotivação e acomodação.
Final de carreira Aqueles que se prepararam e conseguiram um bom 
desempenho no meio da carreira alcançam um final de 
carreira de conquistas e são alvos de pedidos de conselhos, 
indicações e relatos de experiência. Mas, para os indivíduos 
que, no meio da carreira, já estavam desmotivados, a 
aposentadoria torna-se o alvo mais desejado.
Declínio Parece quase impossível imaginar, mas esse período é o 
mais difícil para as pessoas que alcançaram o sucesso nos 
estágios anteriores, porque elas podem sentir falta do que 
representaram para a empresa e para a sociedade. Por outro 
lado, aqueles indivíduos desmotivados finalmente podem 
descansar e estão livres daquelas atividades que eram um 
tormento.
Fonte: Adaptado de DeCenzo e Robbins (2001, p. 215).
Na opinião de Araújo (2006), a evolução do desenvolvimen-
to de carreira está dividida em uma sequência de etapas, mais pre-
cisamente em seis escalas, a saber:
a) Exploração: é o momento de a pessoa escolher a pro-
fissão e traçar um objetivo. É importante possuir boa 
quantidade de informações para minimizar os erros de 
optar por uma atividade que não irá satisfazer as suas 
necessidades e pretensões.
b) Preparação: de posse das informações, surge a neces-
sidade de se afirmar que o objetivo será alcançado. A 
pessoa pode ser indecisa ou ter facilidade para tomar 
decisões baseadas em evidências objetivas.
c) Entrada: constitui-se no processo de integração inicial, e 
as pessoas precisam estar preparadas para enfrentar as 
diversidades, as variáveis e os desafios que surgirão no 
caminho da longa carreira profissional.
d) Estabelecimento: encerrada a etapa de integração, o 
indivíduo já é parte integrante do grupo social da em-
presa. Nesta etapa, é importante a plena combinação 
© Gestão de Pessoas164
com a cultura organizacional das instituições, fato que 
irá acelerar o processo de acomodação da pessoa junto 
ao ambiente empresarial.
e) Avanço: é neste momento que a pessoa desenvolve a 
plena visão de aprimorar os seus conhecimentos teóri-
cos e profissionais, selecionando os ensinamentos, os 
cursos, as especializações e os treinamentos a fim de 
agregar valores essenciais na sua carreira profissional.
f) Estabilização: quando as oportunidades de avanço se 
esgotam, é hora de se empenhar em conhecer novas 
tecnologias e novos aprendizados para se candidatar a 
novos horizontes. A necessidade de mudança é perce-
bida pelo indivíduo a partir do momento em que este 
sente a dificuldade de ascender na carreira.
De acordo com Xavier (2006), existem cinco pontos princi-
pais que afetam o desenvolvimento de uma carreira na organiza-
ção. Vamos descrevê-los e comentá-los a seguir. Acompanhe.
I. A evolução da empresa: se é verdade que haverá espaços para 
diferentes tipos de empresa, também é verdade que nem todas as 
organizações hoje existentes estarão vivas e pujantes nas próximas 
décadas. A evolução da empresa tem impacto imediato sobre a 
carreira de um profissional. Se ela tende a crescer ou pelo menos 
a manter a estabilidade e o dinamismo, cria oportunidades para 
o desenvolvimento do profissional. Se, por um lado, a empresa 
entrar em ciclo declinante, o melhor dos esforços e o maior dos 
talentos poderão não ser suficientes para um avanço adequado 
do profissional. Algumas perguntas sobre a empresa com a qual se 
deseja formar um vínculo são então, sempre pertinentes (XAVIER, 
2006, p. 90).
Nesse primeiro ponto, o autor diz que é preciso analisar a 
empresa em seu contexto mercadológico e econômico. A principal 
questão é verificar se o segmento de atuação irá crescer ou retrair 
e se a empresa tem capacidade para acompanhar as tendências do 
mercado. O ponto de vista de análise do profissional, nesse caso, 
está vinculado à análise dos processos internos da empresa, da 
gestão de talentos humanos e das expectativas de crescimento na 
carreira.
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II. A cultura da empresa: qual é o perfil do profissional? Qualquer 
que seja esse perfil levará ao melhor ou ao pior desempenho, de-
pendendo da cultura da empresa. Há empresas, por exemplo, com 
cultura extremamente competitiva, que incentivam uma espécie 
de guerra interna. Um profissional avesso à competição terá dificul-
dade de desempenhar bem suas funções nesse ambiente. A cultura 
é o modo de sentir, pensar e agir de uma comunidade: sentimentos 
dominantes, idéias, e explicações sobre o mundo que cerca a em-
presa, sobre o trabalho, sobre o profissional, comportamentos do-
minantes. Quando há sintonia com a cultura, o profissional obtém 
mais sucesso; quando não há sintonia, seguramente ele terá sérios 
problemas (XAVIER, 2006, p. 90).
Aqui, o autor releva a importância da cultura. Por ser um as-
pecto intangível, a avaliação da cultura pode parecer, inicialmente, 
um tanto complexa, já que, em nenhuma empresa, vemos escri-
to o que, como e qual é a cultura predominante; entretanto, as 
principais observações que devem ser consideradas refletem as 
características apresentadas no tocante à ética, à responsabilidade 
social, ao pensamento reinante dos dirigentes e dos funcionários e 
aos sentimentos das pessoas.
É necessário compatibilizar a cultura da empresa aos nossos 
modos de vida, aos nossos princípios, às nossas afinidades e aos 
nossos sentimentos para que possamos decidir se é possível ou 
não conduzir uma carreira em determinada empresa.
III. Competências requeridas: em função do ramo em que atua, da 
estratégia que adota, de seus recursos, entre outros aspectos, cada 
empresa requer um perfil de competências. Há empresas para as 
quais a iniciativa é a competência mais relevante, enquanto,em 
outras, a observância das normas e a disciplina poderão ser o que 
mais se valoriza. Ora, se o profissional tem as competências reque-
ridas pela empresa e seu estágio de desenvolvimento, terá muito 
mais probabilidade de evoluir positivamente (XAVIER, 2006, p. 91).
Estamos na era da informação; para alguns autores, a era da 
competência. Em um ambiente em que não se permitem mais pes-
soas incompetentes, egoístas, individualistas e que não sabem tra-
balhar em equipe, os requisitos para preencher o cargo, que, em 
tempos de outrora, eram galgados, simplesmente, pela inteligência 
e pela formação da pessoa, são, hoje, completamente diferentes.
© Gestão de Pessoas166
Então, é preciso que o funcionário faça uma avaliação da em-
presa e de seu perfil para verificar se possui tais requisitos, como 
pode ampliá-los e se o poderão ajudar em uma possível promoção 
interna de sua carreira no futuro.
IV. Tempo: carreiras meteóricas não costumam ser sólidas. Quan-
do alguém sobe muito rapidamente em uma organização, em boa 
parte das vezes essa subida excepcional foi causada por fatores que 
tendem a não se sustentar. Por exemplo, um profissional com exce-
lente capacidade de persuasão foi admitido em uma empresa que 
passava por um momento de indefinição, buscando rumos. Nesse 
contexto, a argumentação clara e eficaz do profissional e sua firme-
za levaram-no a ganhar importância rapidamente e logo ele estava 
influenciando de maneira decisiva os dirigentes. De repente, come-
çam a aparecer aqui e ali algumas conseqüências não tão positivas 
dessa influência: erros, conflitos, dificuldades, decepções. Daí se 
percebeu que a retórica do profissional não tinha sustentação na 
real qualidade de suas recomendações, pois eram ideias convin-
centes, mas erradas. Percebeu-se também que a indefinição e a 
vulnerabilidade transitória da empresa é que tinham feito aflorar 
aquela liderança negativa. Conseqüência: o profissional foi desliga-
do da empresa (XAVIER, 2006, p. 91).
Temos o costume de dizer aos nossos alunos que o tempo é 
imperdoável. Não devemos amargar o passado nem esquecê-lo. O 
passado é uma história; portanto, devemos usá-lo a nosso favor. 
Aprender com os erros e aprimorar os acertos formam a arquite-
tura de um plano de carreira promissor. Devemos buscar sempre 
a estabilidade adequada ao ramo, à empresa e à área de atuação, 
porque profissionais do ramo com uma sólida experiência têm 
mais chance de crescimento.
Contudo, a estabilidade não pode ser confundida com a es-
tagnação ou com a acomodação. A estabilidade deve ser encarada 
como evolução, aprendizado, comprometimento com a atividade, 
a função e o cargo ocupado no sentido de desenvolvimento profis-
sional. O profissional que não define o seu escopo e "pula de galho 
em galho" não é uma boa alternativa para ser contratado.
V. Alianças: por fim, as alianças também têm peso decisivo sobre o 
desenvolvimento na carreira dentro de uma empresa, longe de ser 
um movimento de participar de "panelinhas" e "feudos", quando a 
empresa os tem, a formação de alianças deve ser baseada em pro-
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167© U5 - Importância do Planejamento e da Evolução das Carreiras
cesso de eficiência e em melhora do desempenho organizacional. 
Independentemente de eventuais "panelinhas", se o profissional 
oferece genuíno apoio aos programas legítimos de outras áreas, 
vincula-se aos esforços de melhoria, mantém uma postura politi-
camente correta, busca a boa comunicação com todos, ele tende 
a formar alianças profissionais sólidas, que permitem e sustentam 
seu crescimento ao longo do tempo (XAVIER, 2006, p. 92).
É na empresa que passamos boa parte de nossas vidas e nos-
sos colegas de trabalho também. A "política da boa vizinhança" 
deve reinar no ambiente da empresa; além da qualificação técni-
ca, devemos desenvolver a habilidade de relacionamento pessoal, 
formando vínculos entre os nossos colegas de trabalho e os objeti-
vos gerais da organização.
A implantação do plano de carreira é importante tanto para 
a empresa como para os empregados. A organização, por sua vez, 
precisa manter, em seu departamento de recursos humanos, um 
banco de talentos para atender às demandas de substituição de 
funcionários, a fim de resguardar a eficiência e a eficácia de seus 
processos, porque, a qualquer momento, pode necessitar de fun-
cionários com qualidade para ocupar cargos em ascensão (CARVA-
LHO; NASCIMENTO, 1999).
Para formar um banco de dados de talentos humanos, a 
primeira providência é elaborar o levantamento completo do po-
tencial profissional de todos os colaboradores da empresa. Vamos 
tomar como exemplo o Quadro 3.
Quadro 3 Modelo de ficha de desenvolvimento de carreira.
Dados preliminares
Nome completo:
Data de admissão: Data de nascimento:
Departamento:
Cargo:
© Gestão de Pessoas168
Experiências profissionais anteriores
Descrever as empresas em que trabalhou e quais as principais atividades 
desenvolvidas, os projetos realizados e os resultados obtidos:
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Treinamentos, cursos de capacitação e cursos de extensão de conhecimentos que 
concluiu
Relacionar os treinamentos internos e externos de que participou:
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Conceito funcional
Capacidade de adaptação a novas situações e desafios de trabalho:
Interesse espontâneo pelo trabalho que executa:
Qualidade e produtividade no trabalho realizado:
Responsabilidade profissional:
Nível de cooperação:
Claretiano - Centro Universitário
169© U5 - Importância do Planejamento e da Evolução das Carreiras
Conceito do funcionário junto ao seu grupo de trabalho
O funcionário se identifica com os seus colegas? _____ Em caso negativo, por quê?
Em caso positivo, suas sugestões e opiniões são ouvidas e, conforme o caso e a 
situação, acatadas espontaneamente pelo grupo? Qual o tipo de relacionamento 
com o seu gerente imediato?
Potencial de gerência e liderança
O funcionário possui requisitos básicos profissionais, capacidade técnica e 
administrativa para o pleno exercício de suas atribuições? Em qual deles é mais ativo 
e comprometido?
Entre os atributos da liderança, por ordem de importância, assinalar aqueles em que 
o funcionáriomais se destaca:
Qualidades morais: caráter, lealdade, fé, entusiasmo, respeito pela 
personalidade alheia ( ).
Senso de determinação e direção ( ).
Habilidade educativa ( ).
Habilidade para se comunicar ( ).
Capacidade para diagnosticar situações humanas ( ).
Capacidade para delegar atribuições ( ).
Capacidade para assumir responsabilidades ( ).
Capacidade de cooperação ( ).
Fonte: Carvalho; Nascimento (1999, p. 236).
Em um cenário altamente competitivo, gerado não somente 
pelas empresas, mas também pelos recursos humanos na busca 
de colocação no mercado, de crescimento profissional e de ma-
nutenção da empregabilidade, o preparo do indivíduo torna-se 
importante para vencer os desafios que o mercado de trabalho 
apresenta.
© Gestão de Pessoas170
9. NECESSIDADES DA ORGANIZAÇÃO E DOS EMPRE
GADOS
Muitas pessoas e organizações pensam que o planejamen-
to de carreira está ultrapassado e que, no contexto organizacional 
do mundo moderno, não tem cabimento criar e manter planos de 
carreira. Isso porque não há mais estabilidade, segundo a Con-
solidação das Leis Trabalhistas (CLT), desde que as empresas que 
pertencem ao regime celetista foram obrigadas a fazer opção pelo 
Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS).
As relações de trabalho são expandidas para além do am-
biente interno, envolvendo os sindicatos, o Ministério do Trabalho 
e Emprego, a Previdência Social, a Caixa Econômica Federal (onde 
é depositado o FGTS), além de outros órgãos de proteção ao traba-
lho da criança, do adolescente, da mulher e do idoso.
Cumprir religiosamente todos os aspectos legais referentes 
aos direitos dos trabalhadores, há muito tempo, deixou de ser um 
fator motivacional, pois essa postura visa somente ao atendimento 
dos prerrequisitos, ou seja, visa a atingir os preceitos legais e com-
pulsórios da relação de trabalho. Com efeito, quando a empresa 
remunera adequadamente os seus funcionários, concede um pa-
cote de benefícios e outras formas de composição de assistência, 
mas não garante, plenamente, a motivação de seus empregados.
É necessário que as empresas desenvolvam políticas de re-
cursos humanos adequadas à relação de trabalho com os seus fun-
cionários, abrangendo e considerando os requisitos do sindicato. 
Todavia, as organizações devem adquirir maturidade e competên-
cia para negociar as reivindicações com os líderes sindicais, visto 
que nem tudo que é reivindicado pode ser acatado facilmente.
No início dos anos 1970, não existia um cenário desenha-
do para a análise das carreiras nos estudos das instituições e da 
Administração. Isso ocorria pela falta de interesse em associar a 
carreira profissional ao desenvolvimento do trabalho nas organiza-
Claretiano - Centro Universitário
171© U5 - Importância do Planejamento e da Evolução das Carreiras
ções para construir uma teoria relevante e executar pesquisas que 
pudessem comparar a carreira e a evolução das pessoas (DUTRA, 
2010).
A partir dos anos 1980, surgiram grupos de interesse que 
passaram a gerar produção acadêmica sobre os temas envolvidos 
no assunto "carreira". Nessa época, o desenvolvimento da teoria 
e da pesquisa estava voltado ao planejamento de recursos huma-
nos, e isso permitiu que fossem aplicados planos de carreira dife-
rentes dos tradicionais, beneficiando, também, as mulheres e as 
minorias.
Na década de 1990, apareceu a proposta de que a carrei-
ra deveria ser gerenciada pela pessoa e não pela organização. A 
sociedade e as culturas organizacionais haviam mudado, gerando 
nas pessoas a intenção de não possuir expectativas profissionais 
exclusivas para uma organização somente. Consequentemente, as 
pessoas mudaram a meta de suas profissões, o que era progredir 
na carreira apenas pela recompensa financeira mudou para o sig-
nificado da profissão, ou seja, o retorno da satisfação passou a ser 
relevante (HALL apud DUTRA, 2010).
Finalmente, nos anos 2000, em função do downsizing e do 
outplacement, nota-se a ampliação do autoemprego, dos contra-
tos independentes, dos consultores privados, da fomentação do 
empreendedorismo e de outras formas de prestação de serviço de 
mão de obra. Com essas práticas, as carreiras não se transforma-
ram, totalmente, em sem fronteiras, mas compreende-se que as 
fronteiras se tornaram mais transparentes, pois o movimento do 
profissional se modificou para um perfil natural e essencial (DU-
TRA, 2010).
No Brasil, os principais estudos sobre as carreiras estão mar-
cados pelas seguintes publicações: Administração de Carreiras, 
de Dutra (1996); Gestão de carreiras na era do conhecimento, de 
Martins (2001); Gestão de carreiras, de Costa e Balassiano (apud 
DUTRA, 2010); e, lançado recentemente, Gestão de carreira nas 
© Gestão de Pessoas172
empresas contemporâneas, de Dutra (2010), livro no qual o autor 
apresenta uma síntese da evolução das teorias de carreira. Essa 
síntese é demonstrada no Quadro 4. 
Quadro 4 Síntese da evolução das teorias de carreira.
DÉCADA PRINCIPAIS OCORRÊNCIAS
Anos 70 Observações de estudantes sustentaram novas iniciativas 
e surgiram três livros-chave que ajudaram a consolidar o 
foco em carreiras: Career organizations; Career dynamics e 
Organizational careers.
Anos 80 Eventos e reuniões foram promovidos consolidando grupos 
de interesse que passaram a gerar produção acadêmica, 
confirmando teorias e a formação de paradigmas voltados 
predominantemente às carreiras organizacionais.
O Handbook of career theory foi editado colaborando para a 
consolidação do campo de estudo de carreira.
Anos 90 A obra The boundary less foi editada, consolidando a 
concepção de carreiras sem fronteiras.
A discussão sobre a carreira proteana ganhou mais sentido 
que quando foi proposta, nos anos 1970.
As questões que dirigiam os estudos sobre carreira passam a 
ter mais foco em significado que em dinheiro, em propósito 
que em poder, em identidade que em ego, em aprendizado 
que em talento. 
Foi lançado no Brasil o primeiro livro sobre administração de 
carreiras.
Anos 2000 A atenção das teorias de carreira passou a considerar de 
forma concreta a perda de fronteiras.
Foi lançado o livro The opt-out revolution, que considera as 
questões de gênero nas carreiras e propõe a abordagem de 
carreira caleidoscópica.
O Handbook of career studies foi organizado com a proposta 
de suprir lacunas de integração entre as várias disciplinas que 
tratam do assunto e atender à necessidade de reflexão sobre 
os múltiplos paradigmas ligados ao tema.
No Brasil, a publicação do livro Gestão de carreira critica a 
réplica de preceitos originados em material publicado no 
exterior e sistematiza reflexões e pesquisas que tenham 
validade no contexto brasileiro. São também publicados 
estudos que mostram a necessidade de que a gestão de 
carreira das empresas seja adaptada à nova realidade onde 
carreira não é mais sinônimo de cargo.
Fonte: Dutra (2010, p. 12).
Claretiano - Centro Universitário
173© U5 - Importância do Planejamento e da Evolução das Carreiras
Contudo, as organizações não devem adotar uma postura in-
flexível para não criar um ambiente de revolta e descontentamen-
to. O grupo descontente cria um clima organizacional péssimo, 
gerando uma cultura organizacional ruim, cheia de revolta e ódio. 
Nesse tipo de ambiente, predomina a desconfiança, o egoísmo, o 
individualismo e a desmotivação (CHIAVENATO, 2006).
Em organizações experientes na relação de trabalho, as rei-
vindicações dos trabalhadores são tratadas considerando-se as 
prioridades de ambas as partes, empregado e empregador, em 
que a participação e a reciprocidade são predominantes sobre as 
opiniões pessoais. A empresa não é apenas transformadora de re-
cursos em produtos e serviços. Ela é um organismo social e, por 
isso, precisa considerar os seus empregados como indivíduos so-
ciais e não apenas como fatores de produção.
É importante salientar que as organizações estão constante-
mente à procura de talentos humanos capazes de entregar resul-
tados no menor tempopossível. Os empregados, portanto, preci-
sam dar a sua contribuição gerando resultados para as empresas 
e, dessa forma, conquistando as oportunidades necessárias para o 
seu desenvolvimento profissional.
10. MODELOS DE GESTÃO DE CARREIRA
Entre os modelos de gestão de carreira, há o plano de carreira 
em Y. Exclusivo para funções técnicas, possui como princípio básico 
a flexibilidade de ascensão profissional do empregado por meio de 
funções técnicas ou de funções gerenciais (LACOMBE, 2005).
A aplicação desse plano permite uma grande vantagem para a 
gestão de talentos humanos, pois os bons técnicos nem sempre se-
rão bons gestores. A implantação do plano é estabelecida por ascen-
são até um patamar específico, e, a partir daí, a carreira bifurca-se 
em cargos técnicos de alto gabarito ou em cargos gerenciais depen-
dendo do perfil do indivíduo, conforme ilustra a Figura 1.
© Gestão de Pessoas174
Gerente de 
Produção
Supervisor 
de Produção
Encarregado 
de Produção
Técnico de 
Produção 
Júnior
Técnico de 
Produção 
Pleno
Técnico de 
Produção 
Sênior
Estagiário 
Técnico
Assistente 
Técnico de 
Produção 
Fonte: adaptado de Lacombe (2005).
Figura 1 Carreira em Y.
Note que o funcionário de nível técnico inicia a sua carreira 
como estagiário, complementando os seus estudos e, portanto, 
podendo assimilar os conhecimentos práticos e compará-los aos 
teóricos. No cargo superior, assume a função de assistente técnico, 
já com a incumbência de realizar atividades de suporte ao setor de 
produção.
Conforme a sua habilidade, competência, interesse, perfil e 
capacidade de liderança, ele pode fazer a opção, juntamente com 
Claretiano - Centro Universitário
175© U5 - Importância do Planejamento e da Evolução das Carreiras
seus superiores, acompanhados do setor de recursos humanos, 
por seguir uma carreira técnica de alto gabarito ou por seguir uma 
carreira gerencial.
Essa é a flexibilidade que a carreira em Y permite às pessoas, 
pois algumas possuem a tendência natural de serem criativas e 
inovadoras, e outras têm o perfil de assumir cargos em que atuam 
como gestoras e tomadoras de decisões estratégicas para as orga-
nizações.
Outro plano de carreira é o de Estrutura, definido por Dutra 
(1996) em três tipos básicos:
• Estruturas em linha: é o crescimento vertical do indivíduo 
na organização. O empregado inicia sua carreira como es-
tagiário de produção; depois, é efetivado, ocupando o 
cargo de técnico de produção e, em seguida, de encar-
regado de produção, além de outros cargos na sequência 
hierárquica. A grande desvantagem que marca esse tipo 
de plano é a rigidez, impossibilitando alternativas para os 
empregados.
• Estruturas em redes: nessa estrutura, as pessoas têm al-
ternativas de escolha referentes aos cargos que elas po-
derão ocupar futuramente dependendo de seu desempe-
nho e da necessidade da organização, porém os cargos 
à disposição são previamente designados pela empresa, 
limitando a escolha dos empregados.
• Estruturas paralelas: trata-se da carreira em Y, menciona-
da anteriormente.
Não temos a intenção de afirmar que esses planos de carrei-
ra são os mais importantes, porém são os mais utilizados. O impor-
tante é que o plano escolhido esteja contemplando a necessidade 
da organização e, também, as aspirações dos funcionários.
© Gestão de Pessoas176
11. TEXTOS COMPLEMENTARES
Os textos a seguir apresentam o ponto de vista de importan-
tes nomes da área sobre o planejamento de carreiras e tem como 
objetivo aprofundar o tema abordado ao longo da unidade.
Investir em talentos é acreditar nas pessoas ––––––––––––––
Alain Belda nasceu no Marrocos e se naturalizou brasileiro. Há 30 anos, dá expe-
diente na Alcoa, a maior fabricante mundial de alumínio. O ex-trainee, é, hoje, o 
presidente mundial da empresa, que só no ano passado vendeu US$ 23 bilhões.
Em uma entrevista para a revista Exame, Belda afi rma que "adoraria ser brilhan-
te e analítico, infelizmente não sou nada disso".
Independente de sua modéstia, sob sua gestão, as vendas da subsidiária bra-
sileira da Alcoa passaram de US$ 90 milhões para US$ 1 bilhão, na década de 
1980.
Desde que assumiu a presidência mundial, há pouco mais de quatro anos, o 
lucro cresceu 84%. Alain Belda também foi eleito, em janeiro do ano passado, 
presidente do conselho de administração, no lugar de Paul O’Neill, atual secre-
tário do Tesouro americano.
Tem mais. Só nos últimos três anos, Belda conseguiu eliminar US$ 1 bilhão em 
custos, com um sistema que alinha a produção à demanda. O executivo é, tam-
bém, o primeiro a reconhecer que a Alcoa ainda tem pontos fracos: precisa, antes 
de qualquer coisa, ser mais focada no cliente.
Além de caçador de resultados, Belda é considerado um fomentador de talentos. 
Foi ele quem ajudou a formar, no Brasil, uma série de executivos reconhecidos.
"A gente dá oportunidade, joga as pessoas na piscina e vê se elas sabem nadar", 
diz. Seu método de trabalho obriga que ele se envolva diretamente nas entre-
vistas de candidatos aos cargos mais importantes da empresa. Belda também 
eliminou o organograma e o plano de carreiras da Alcoa. No lugar deles, instituiu 
o que chama de "humanograma".
Líder que inspira confi ança
Defi nir o papel de um líder, atualmente, não é tarefa das mais fáceis. Mas Alain 
Belda tira de letra. "Acredito em criar condições, em colocar as expectativas lá 
em cima e ter coragem de ir buscá-las. E também em confi ar nas pessoas que 
vão junto, porque não há líder sem liderados", explica.
"Além disso, eles são liderados não porque você tem um cargo, mas porque eles 
confi am em você. É preciso ganhar essa confi ança. Por outro lado, você pode 
criar condições, mas o aproveitamento das oportunidades depende das pessoas. 
Isso você não pode fazer por elas. Jogo as pessoas na piscina e vejo se elas 
sabem nadar ou não. Quem tem ambição e vê a oportunidade mergulha", conclui 
o executivo.
De acordo com ele, a Alcoa não tem plano de carreira. Na empresa, cada um 
faz o seu plano individual. Ele diz que nunca viu algum deles funcionar. "Acredito 
Claretiano - Centro Universitário
177© U5 - Importância do Planejamento e da Evolução das Carreiras
mais em delegar, abrir espaço, mostrar o caminho e deixar que as pessoas fa-
çam sua carreira. Ninguém fez a minha por mim".
Para ele, o mundo está acelerando. Conhecimento e tecnologia estão disponí-
veis para mais gente. Antigamente, o chefe detinha uma informação e ela era, 
na realidade, seu controle. De acordo com Belda, hoje não é mais assim, a infor-
mação deve estar disponível para todos na empresa. Com isso, o chefe passou 
a ser um facilitador, a auxiliar as pessoas a encontrar as coisas, a usar as ferra-
mentas, a se comunicar, mais líder de time e de pessoas.
"Hoje, o líder precisa ver mais o que acontece fora para trazer a informação para 
dentro. Também precisa saber profundamente o que o outro está fazendo para 
poder ajudá-lo numa hora de aperto. Se você está com problemas, eu tenho de 
sentar e resolver junto. Não basta mandar fazer".
Corpo e alma
Como líder, há coisas que Belda não tolera. Uma delas é a falta de compromisso. 
Ele acha que toda pessoa precisa se comprometer com o que faz, não da boca 
para fora, mas de corpo e alma.
"Precisa viver os valores da empresa integralmente, 24 horas por dia. Porque se 
você é líder, se você é chefe, as pessoas se miram no seu exemplo. Humildade 
também é importante. Esse negócio de arrotar posição eu não aceito. Uma coisa 
que mata um funcionário na Alcoa é a arrogância. Somos todos funcionários. Fui 
eleito presidente da empresa por cinco minutos. Se não fi zer as coisas direito, 
amanhã posso não ser nada, só eu mesmo", explica.
E como o assunto é liderança, Belda também tem seus "gurus" preferidos. "Gos-
to muito do Peter Drucker, que há 20 anos já estava escrevendo sobre o que está 
acontecendo hoje. Talvez seja a melhor cabeça na conceituação do gerencia-
mento e do que é um homem dentro de um sistema social".
Outros líderes também são citados. "Muita