Aula 1 a 6 - Planos de Carreira e Desenvolvimento- mesclado

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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANOS DE CARREIRA E DE 
DESENVOLVIMENTO PESSOAL E 
PROFISSIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Raquel Vaz 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
A Importância da orientação de carreira na empregabilidade, de acordo com 
Nancy Malschitzky. 
O que determina a escalada para o sucesso? 
 O mundo contemporâneo constante e rapidamente sofre influências 
advindas da tecnologia, da globalização, dos comportamentos humanos etc. Isso 
tudo altera o mercado de trabalho e a mão de obra que nele atua. 
 Assim sendo, quando tratamos de pessoas, estamos conectando estas 
pessoas ao que é necessário para o bom desempenho delas em suas funções. 
Um bom conhecimento (tanto na parte técnica quanto superior) se faz necessário, 
mas a longevidade (tempo de casa) não é mais garantia de permanência. 
 Sabemos que somos habitantes de uma época conhecida como "Era do 
Conhecimento" (citação feita por Claude Shanon, do Bell Labs). Isso pressupõe 
que o conhecimento seja a mercadoria que devemos estar constantemente 
trocando (atualizando). Essa atualização sistemática do conhecimento tem como 
base, em primeiro lugar, a evolução da tecnologia, vista a rapidez com que esta 
tecnologia tem sido imposta em nossas vidas. Note à sua volta as mudanças que 
a tecnologia trouxe e as exigências que ela impôs para que você a utilizasse 
plenamente. 
 Por isso, como fazer para trazer para o mercado de trabalho profissionais 
devidamente alinhados com a modernidade e, principalmente, com as 
competências (habilidades) ideais para o sucesso de uma organização? 
 Outro ponto que está em pauta, ou seja, o outro lado da questão envolve a 
realização pessoal e profissional dessa pessoa quando no exercício de uma 
função. As organizações devem propiciar estímulos para ela se motive a criar, 
inovar e produzir em um mundo cheio de incertezas e de constante mutação. 
CONTEXTUALIZANDO 
É muito importante que o profissional de hoje saiba construir e conduzir a 
sua carreira, não delegando para as empresas a responsabilidade por tal atitude, 
principalmente porque cada um deve desenvolver suas competências em 
concordância com as pretendidas pelo mercado, visando a própria condução de 
sua carreira. 
 Não cabe mais somente às empresas a preocupação com a carreira de 
 
 
03 
cada colaborador. Cabe a esse colaborador prospectar o mercado e sentir a 
necessidade que as empresas têm. Quais competências estão atualizadas e 
fazem com que aquelas empresas os coloquem no processo de recrutamento e 
seleção? 
 Esse estado de atualização que se faz necessário para o profissional 
moderno nada mais é do que manter a sua empregabilidade, ser um profissional 
que possa atuar em diferentes situações com base em um conhecimento sólido e 
eclético adquirido, que possa exercer funções desde a base funcional até cargos 
gerenciais ou mesmo de liderança. 
 Para a atividade que o profissional focar, deverá haver a procura pelos 
novos conhecimentos aplicáveis àquela atividade. Podemos intitular como "foco 
na carreira", ou seja, o planejamento e a gestão que o profissional faz em sua vida 
profissional para atingir o objetivo desejado. 
 Essa busca pelas metas pessoais e profissionais; esse planejamento e a 
própria gestão da sua carreira é prioritário e motiva aquele profissional a 
constantemente analisar as competências que já possui e as que precisará 
desenvolver. Isso ainda contemplará o conhecimento de si mesmo, tornando mais 
fácil a condução dos seus ideais e também facilitando o encontro do trabalho 
certo. Resumindo, disso tudo advirá uma satisfação pessoal e profissional. 
 De acordo com Martins 
[...] seria necessário o indivíduo seguir algumas premissas básicas, 
como coletar informações sobre si mesmo e sobre o mundo do trabalho; 
traçar um perfil detalhado de suas características de personalidade, 
interesses e aptidões, bem como das possibilidades de atuação no 
mercado de trabalho e ocupações alternativas; estabelecer metas 
realistas baseadas nessas informações e implementar uma estratégia 
para o alcance das metas (Martins, 2001). 
 Temos que ser realistas e muito objetivos quanto ao planejamento e à 
gestão da carreira: ela envolve o desenvolvimento de competências, habilidades 
e atitudes (comportamentos) apropriados, fazendo com que o profissional atenda 
às necessidades impostas pelo mercado de trabalho. 
 Concomitantemente a isso, também terá a oportunidade de planejar o 
desenvolvimento de comportamentos e atitudes apropriados para o 
relacionamento interpessoal. 
 Quanto mais ações de desenvolvimento pessoal/profissional e 
conhecimento agregado ele absorver, maior poderá ser a chance de encontrar 
uma posição vantajosa. 
 
 
04 
TEMA 1 – PLANEJAMENTO PESSOAL 
 Como salienta Dutra (1996), "há, por parte das pessoas, uma natural 
resistência ao planejamento de suas vidas profissionais, tanto pelo fato de 
encararem a trilha profissional como algo dado, quanto pelo fato de não terem tido 
qualquer estímulo ao longo de suas vidas". Dutra (1996) apresenta um relato com 
dados evidenciados pela empresa DBM do Brasil, do segmento de recolocação, 
mostrando que, de 170 executivos de alto nível pesquisados no Brasil, apenas 
três haviam planejado suas carreiras. Ainda, segundo esses dados, os padrões 
em escritórios de outros países é também muito baixo. 
 Para Dutra (1996), "a resistência ao planejamento individual é ainda muito 
grande no Brasil, as pessoas tendem a guiar suas carreiras mais por apelos 
externos: remuneração, status, prestígio, etc., do que por preferências pessoais". 
Ainda para o mesmo autor, "as pessoas tornam-se naturalmente mais 
preocupadas em planejar suas carreiras, buscando orientação, métodos e 
instrumentos que os ajude nesse processo, em momentos de crise e escassez de 
emprego". 
 Assim sendo, além da escassez de emprego, outro fator que antecipa e, 
consequentemente, estimula o planejamento de carreira é estar atento ao 
ambiente social (às pressões que ali se apresentam sobre as pessoas), como o 
aumento da diversificação das oportunidades profissionais ocasionada pelos 
movimentos de maior complexidade organizacional e a tecnologia das empresas. 
Também se coloque junto à revisão das estruturas organizacionais e a 
diversificação do mercado de produtos e serviços, o que exige das pessoas 
posicionamentos cada vez mais conscientes quanto à sua trajetória profissional. 
 Outro fator diz respeito à disseminação cada vez maior da ideia de que as 
pessoas são capazes de influenciar as suas carreiras tanto no setor público 
quanto no setor privado. 
 Finalmente, a valorização social do contínuo crescimento, da mobilidade, 
da flexibilidade e da notoriedade. Esse tipo de valorização pressiona para que as 
pessoas venham a competir consigo mesmas, mas revendo as suas expectativas 
e necessidades. 
 Para quase tudo precisamos utilizar das ferramentas do planejamento, e 
aqui não seria uma exceção. Assim sendo, ao se escolher uma carreira para 
trilhar, deverá haver um planejamento e também uma gestão que seja capaz de 
promover a satisfação no cumprimento de sua missão, e não apenas o 
05 
cumprimento dos horários de trabalho. Agindo assim, ao final do período 
contratado, esse profissional receberá a recompensa financeira e os possíveis 
méritos pela meta atingida. 
Milioni (citado por Boog, 2002, p. 329) "aborda o planejamento de carreira 
como uma metodologia que orienta a arquitetura de desenvolvimento do indivíduo 
para a carreira, levando em conta seus talentos, potenciais e experiências em 
precisa sintonia com as perspectivas da organização". 
Segundo Tachizawa (2001, p. 197) “planejamento de carreira é um 
processo contínuo de interação entre o empregado e a organização visando a 
atender aos objetivos e interesses de ambas as partes.”. 
Pode-se entender que o plano de carreiras é uma sucessão de níveis de 
capacitaçãoe complexidade e/ou diversificação crescentes. Portanto, o aumento 
do nível de desenvolvimento de novos conhecimentos, habilidades e atitudes 
(CHA) possibilita ao profissional estar capacitado para atender a requisitos cada 
vez mais complexos, aumentando a própria capacitação e versatilidade. 
Dessa forma, desenvolvendo sua capacitação, o profissional pode passar 
a exercer funções e cargos mais desafiadores, que lhe proporcionem maior 
reconhecimento ou compensação e melhor status. 
Quanto aos conhecidos planos de carreira, deverão conter e exigir 
competências que se casem, ou seja, tanto a do profissional quanto a da 
organização deverão estar em sintonia. Aqui cabe e muito a responsabilidade do 
profissional na constante busca pelo seu desenvolvimento pessoal e profissional. 
Não é como antigamente, quando tudo dependia da organização. 
Agindo assim, as organizações e as pessoas que exercem as suas funções 
dentro dela estarão devidamente motivadas a produzir. Para os colaboradores 
motivados e engajados, a retenção se torna uma simples palavra, e não um 
desafio. Onde existe um bom clima organizacional haverá a natural retenção dos 
melhores talentos e, finalmente, a real possibilidade de ascensão profissional. 
Waterman (citado por Ulrich, 2000) salienta que 
os indivíduos precisam mais do que nunca dedicar-se ao aprendizado 
contínuo, e estarem prontos a se remodelar para acompanhar o ritmo 
das mudança; que tomam para si a responsabilidade pela condução de 
suas carreiras. Eles devem estar conscientes de suas habilidades 
(considerando seus pontos fortes e pontos fracos) e ter um plano para 
aumentar seu desempenho e sua empregabilidade a longo prazo". 
(Waterman, 1994, citado por Ulrich, 2000, p. 294). 
Leitura Complementar
06 
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: edição compacta. 7. ed. São Paulo: 
Atlas, 2002. 
ANDRADE, P. V. Gestão de pessoas: o novo perfil do RH nas organizações. 
Disponível em: <https://portal.fslf.edu.br/wp-
content/uploads/2016/12/Priscila_Vieira_Andrade.pdf>. Acesso em: 10 nov. 
2017. 
Saiba mais 
FOLHA DE S. PAULO: Para não ficar parado, profissional deve criar seu 
plano de carreira. Disponível em: 
<http://www1.folha.uol.com.br/sobretudo/carreiras/2017/03/1867592-para-nao-
ficar-parado-profissional-deve-criar-seu-plano-de-carreira.shtml>. 
TEMA 2 – COMO COLOCAR EM PRÁTICA ESSE PLANEJAMENTO 
London e Stumph (1982, citados por Dutra, 1996, p. 24) apresentam um 
modelo de planejamento de carreira, no qual os autores mostram a 
interdependência de três fatores de responsabilidade do indivíduo: 
1. Autoavaliação: leva em consideração a avaliação de suas qualidades,
seus interesses e seu potencial para vários espaços organizacionais.
2. Estabelecimento de objetivos de carreira: que trabalha com a
identificação de objetivos de carreira e de um plano realista na
autoavaliação e na avaliação das oportunidades oferecidas pelas
empresas.
3. Implementação do plano de carreira: direciona para a obtenção da
capacitação e o acesso às experiências profissionais necessárias para
competir pelas oportunidades e atingir as metas de carreira.
Esses autores afirmam que as pessoas podem conduzir seu planejamento
de carreira de várias formas, porém é importante ressaltar duas preocupações 
essenciais: 
 Formar uma visão realista, clara e apurada de suas qualidades, seus
interesses e suas inclinações pessoais;
 Estabelecer objetivos de carreira e preferências profissionais.
Dutra desperta a atenção para
[...] a importância da utilização dos pontos fortes e pontos fracos 
07 
desempenhados nas atividades profissionais. Sempre que os pontos 
fortes são usados, o indivíduo se sente realizado e feliz. Por isso, deve-
se escolher uma carreira que explore esses pontos fortes, os quais 
podem traduzir-se em uma habilidade (saber fazer), em um 
comportamento (saber relacionar-se, comunicar-se, etc.), em um dom 
(artístico, esportivo, intelectual etc.), ou em uma mistura de habilidade, 
comportamento social e dom (Dutra, citado por Boog, 2002). 
Quando o indivíduo tem de usar seus pontos fracos, então experimentará 
o desconforto quanto a sua realização profissional. Sendo assim, os pontos fortes
devem ser propulsores da carreira, além de serem utilizados com prioridade para 
o desenvolvimento do autoconhecimento e do aprimoramento das competências
(Dutra, citado por Boog, 2002). 
Para Dutra (citado por Boog, 2002), "autoconhecimento é o melhor caminho 
para o reconhecimento dos pontos fortes, pois favorece o encontro da forma ideal 
para o desenvolvimento dos propulsores de carreira". 
Portanto, para efetivar um plano de carreira, é preciso tomar como ponto 
de partida a autoavaliação e o autoconhecimento para, a partir daí, desenvolver 
os objetivos de carreira e efetuar o plano de ação para a consecução desses 
objetivos. 
A viabilidade de o indivíduo encontrar uma colocação que lhe traga maior 
satisfação profissional e remuneração mais adequada está no direcionamento dos 
objetivos que ele pretende atingir ao longo de sua carreira. 
Porém, se o desenvolvimento de competências do indivíduo for além de 
suas expectativas na execução de suas atividades na empresa onde está inserido, 
provavelmente ele buscará outra empresa que lhe exija maior aplicação de seus 
conhecimentos e habilidades, assim como o aproveitamento adequado de suas 
atitudes. 
Leitura Complementar
BOOG, G.; MAGDALENA (Coord.) Manual de gestão de pessoas e equipes. 
São Paulo: Editora Gente, 2002. v. 2. 
DUTRA, J. S. Administração de carreira: uma proposta para repensar a 
gestão de pessoas. São Paulo. 
BARBOSA, R. dos S.; ESTENDER, A. C. A gestão estratégica de pessoas – 
uma ferramenta necessária a toda companhia. Disponível em: 
<https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos14/18720144.pdf>. Acesso em: 10 
nov. 2017. 
08 
Saiba mais 
Revista Valor Econômico: Plano de carreira. Disponível em: 
<http://www.valor.com.br/carreira/2638476/plano-de-carreira-e-mais-relevante-
que-salario-ao-aceitar-nova-vaga>. 
TEMA 3 – AS EMPRESAS E AS CARREIRAS 
As organizações precisam despertar para o real aproveitamento de seus 
talentos, caso contrário terão um alto índice de rotatividade de profissionais com 
grande potencial de empregabilidade. 
Com as mudanças aceleradas no mundo do trabalho, na década de 1990, 
a transformação do perfil do trabalhador exigido pelas empresas de vários 
segmentos mudou consideravelmente. Além disso, ocorreu também o fim do 
contrato vitalício entre empregador e empregado, no qual as empresas ofereciam 
pelo menos alguma segurança no emprego em troca de desempenho adequado 
e algum sinal de fidelidade. 
Atualmente isso já não ocorre mais, com o advento dos novos modelos de 
gestão, como o downsinzing, eliminação dos níveis hierárquicos, 
rightsizing, demissões e reestruturações. "O que se espera é que cada 
trabalhador busque sua empregabilidade. Em outras palavras, é preciso que 
cada indivíduo não fique preso a apenas um emprego, a uma única empresa 
ou a uma só trajetória de carreira. O que importa agora é possuir competências 
competitivas exigidas para encontrar trabalho quando for necessário, onde quer 
que haja uma oportunidade que possa ser aproveitada"(MALSCHITZKY, 2012).
A Secretaria de Formação e Desenvolvimento Profissional do Ministério 
do Trabalho (Brasil, 2000) define empregabilidade como um “conjunto 
de conhecimentos, habilidades, comportamentos e relações que tornam 
o profissional necessário não apenas para uma, mas para toda e
qualquer organização”. 
Para Oliveira (1999), a empregabilidade surgiu com a expansão 
econômica. A internacionalização do capital e a globalização da econômica 
despertam nas grandes corporações a necessidade de buscar novos mercados, 
acirrando a disputa por novos consumidores. 
As empresas, para poderem fazer frente a essa disputa, buscam nas 
inovações tecnológicas e nos novos modelos de gestão a competência para se 
09 
estabeleceremnesse novo mercado. 
Essa reestruturação capitalista, por sua vez, impõe aos trabalhadores a 
necessidade de estabelecer novas estratégias de sobrevivência, principalmente 
quando elas estiverem sendo determinadas pela ocupação de um posto de 
trabalho. “O conceito de empregabilidade estrutura-se, então, a partir de uma 
organização econômica que tem como característica a eliminação de postos de 
trabalho e aumento da competição entre trabalhadores” (Oliveira, 1999, p. 56). 
Mariotti (1999) faz uma abordagem muito semelhante aos autores já 
citados, porém "diferencia com relação aos parâmetros utilizados para o 
desenvolvimento da empregabilidade". 
Leitura Complementar
MARTINS, H. T. Gestão de carreiras na era do conhecimento: abordagem 
conceitual & resultados de pesquisa. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001. 
CHANLAT, J-F. Quais carreiras e para qual sociedade. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/rae/v35n6/a08v35n6.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2017. 
TEMA 4 – EMPREGABILIDADE 
"A empregabilidade pode ser definida como um conjunto de atributos que 
fazem com que os serviços de um indivíduo sejam requisitados esteja ele 
empregado, desempregado, ou mesmo sendo empregador, profissional 
autônomo ou voluntário" (Mariotti, 1999, p. 173). 
 A empregabilidade está centrada em dez parâmetros: 
1. pensamento sistêmico;
2. autopercepção;
3. automotivação;
4. capital intelectual;
5. capacidade física e mental;
6. integração razão-intuição;
7. criatividade;
8. capacidade de análise social;
9. visão pessoal de futuro;
10. competências interpessoais (capital relacional).
010 
Portanto, a empregabilidade diz respeito à capacidade de o indivíduo
garantir sua inserção no mercado de trabalho em longo prazo, a partir de 
habilidades específicas; ao resultado de um processo de desenvolvimento de 
carreira que vai dando ao indivíduo competências essenciais, as quais permitem 
a sua colocação no mercado de trabalho. 
Para aumentar a empregabilidade, os profissionais precisam estar aptos do 
ponto de vista técnico, gerencial, intelectual, humano e social para solucionar com 
rapidez problemas cada vez mais sofisticados e específicos. 
Torna-se vital, portanto, a obtenção de novos conhecimentos, múltiplas 
habilidades e boa reputação para que o profissional possa oferecer e vender seus 
serviços e empresariar seus talentos. 
Os conceitos de empregabilidade à luz de vários autores (Dutra, Boog e 
Chiavenato) levam a entender que o indivíduo é responsável pelo seu 
autodesenvolvimento, e é fundamental a preocupação pelo desenvolvimento de 
uma nova estratégia de mudança de postura pessoal e profissional. 
Cabe a cada indivíduo desenvolver suas habilidades e adquirir cada vez 
mais conhecimentos que lhe agreguem vantagens competitivas para obter um 
diferencial que atraia as oportunidades de trabalho. Assim, poderá também 
escolher com o que quer trabalhar e onde lhe oferecem maiores vantagens, 
permitindo a aplicabilidade prática de seus talentos. 
Leitura Complementar
MARIOTTI, H. Organizações de aprendizagem: educação continuada e a 
empresa do futuro. 2. ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas: 1999. 
HASTENREITER, F. A importância da orientação profissional/vocacional. 
Disponível em: 
<https://www.portaleducacao.com.br/conteudo/artigos/administracao/a-
importancia-da-orientacao-profissional-vocacional/57568>. Acesso em: 10 nov 
2017. 
Saiba mais 
Entrevista: Como estruturar um plano de carreira 
Líder do programa de orientação de carreira da DMRH, companhia que 
engloba as consultorias DM e Cia de Talentos, Tatiana Pina explica neste 
 
 
011 
episódio do "Carreira de Sucesso" como estabelecer metas e objetivos. 
Disponível em: <https://www.youtube.com/watch?v=0I9JVZ-R0zU>. 
TEMA 5 – DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL 
 O diagnóstico organizacional é um sistema constituído por algumas 
atividades que ajudam as pessoas a avaliar suas habilidades, seus interesses, 
seus valores e seu temperamento, baseado em ferramentas que contribuem para 
descobrir o tipo de trabalho a que se adaptam melhor, assim como analisar seu 
perfil pessoal/profissional (Martins, 2001). 
 Esse sistema, ainda segundo Martins, as ajuda a entender a si próprias 
(autoconhecimento) e ao trabalho que poderão desenvolver, permitindo que sejam 
capazes de encontrar empregos certos e atualizar suas competências 
rotineiramente por meio de um planejamento de carreira (autoavaliação). 
 Para definir que projeto terá maior viabilidade de execução, deverá levar 
em consideração alguns critérios, como: 
1. Know-how: experiência acumulada. Mede a prontidão conceitual e os 
conhecimentos adquiridos durante a trajetória profissional. 
2. Motivação: interesse/vocação, valores. Mede o nível de satisfação que 
o projeto proporcionará se for implementado. 
3. Disponibilidade financeira: capital disponível. Mede os recursos 
acumulados ou possíveis de serem viabilizados para a realização do 
projeto. 
4. Disponibilidade de tempo: mede o tempo necessário para implementar a 
carreira, analisando o prazo disponível para que seja viabilizado. Precisa 
contemplar a sua disponibilidade, inclusive de sobrevivência, para que ele 
ocorra. 
5. Disponibilidade de energia: necessidade de dispêndio de energia X que 
o aluno sabe ter disponível para investir no projeto. 
6. Conhecimento da área e/ou do negócio: mede o quanto o aluno tem de 
informações sobre a área de negócio em que está inserido o seu projeto. 
7. Facilidade de implantação: mede o nível de complexidade do projeto e a 
interdependência de outras pessoas, informações ou variáveis externas, 
que definem a possibilidade de atingir a realização do projeto. 
 Então verificamos que o chamado diagnóstico organizacional nada mais é 
do que as atividades que as pessoas têm à sua disposição para avaliação de suas 
012 
características pessoais e que ajudarão na busca do melhor trabalho. 
Leitura Complementar
ULRICH, D. Recursos Humanos Estratégicos: novas perspectivas para os 
profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2000. 
CASTANHA, M.; SANTOS, F. C. A. Gestão de recursos humanos como fator 
estratégico da gestão do conhecimento. Disponível em: 
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2003_TR0704_0318.pdf>. 
Acesso em: 10 nov. 2017. 
Saiba mais 
Entrevista Larry Smith: Por que você vai falhar em ter uma carreira brilhante 
— TED Talk. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=iKHTawgyKWQ>. 
FINALIZANDO 
O tema sobre o qual conversarmos ainda tem muito para ser discutido. O 
importante é que tenhamos a convicção de que algo pode ser feito, evitando as 
frustrações posteriores que foram muito comuns em antigas gerações. 
As mudanças estão à nossa frente: tecnologia, comportamentos etc. Como 
deveremos agir para melhor convivência e aprendizado, visando e objetivando 
uma carreira? 
Enfim, este módulo trouxe um embasamento para que essa caminhada 
facilite esse fim. 
REFERÊNCIAS 
BOOG, G.; MAGDALENA, (coord.) Manual de gestão de pessoas e equipes. 
São Paulo: Gente, 2002. 
CHIAVENATO, I. Recursos humanos: edição compacta. 7. ed. São Paulo: Atlas, 
2002. 
DUTRA, J. S. Administração de carreira: uma proposta para repensar a gestão 
de pessoas. São Paulo: Atlas, 1996.
 
GREENHAUS, J, H. et al. Career management. 3. ed. Orlando: Harcourt, 1999. 
MALSCHITZKY, Nancy. A importância da orientação de carreira na 
empregabilidade. Revista da FAE, v. 15, n. 1, p. 150-165, 2012.
MARIOTTI, H. Organizações de aprendizagem: educação continuada e a 
empresa do futuro. 2. ed. rev. e atual. São Paulo: Atlas: 1999. 
MARTINS, H. T. Gestão de carreiras na era do conhecimento: abordagem 
conceitual & resultados de pesquisa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001. 
OLIVEIRA, A. M. B. O profissional de Recursos Humanos diante da 
Empregabilidade: desconhecimento e acomodação. Florianópolis: UFSC. 
Dissertação (Programa de Pós-Graduação em Administração – Universidade 
Federal de Santa Catarina),1999. 
SAVIOLI, N. Carreira: Manual do Proprietário. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991. 
TACHIZAWA, T. Gestão com Pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias 
de negócios. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2001. 
ULRICH, D. Recursos Humanos Estratégicos: novas perspectivas para os 
profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2000. 
013
 
 
AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANOS DE CARREIRA E DE 
DESENVOLVIMENTO PESSOAL E 
PROFISSIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Raquel Vaz 
CONVERSA INICIAL 
Carreiras: de onde surgiram os primeiros estudos? Quando veio à tona este 
assunto? Bom, como quase tudo da literatura vem dos Estados Unidos, este tema 
não foge à regra. Anos 70, três professores: Hall, Schein e Maanen. Eles 
escreveram livros abordando o surgimento dos estudos relativos ao tema. Como 
conclusão, estabeleceram que carreira deveria ser tema para as áreas de 
psicologia, sociologia, antropologia, ciências políticas, economia e administração. 
Então, esses estudos formaram a base para o início dos estudos sobre 
carreiras e, posteriormente, impactaram a área de gestão de pessoas. Mais ainda, 
até aquele momento o tema carreira era tratado, simplesmente, como um 
processo que ocorria dentro das organizações. Anos após surgiram ainda novas 
teorias na tentativa de responder sobre o autogerenciamento das carreiras, ou 
seja, agora fora dos muros da organização. 
Mudando o universo para o Brasil, a primeira obra literária que trouxe o 
tema foi um livro lançado pelo professor Joel Dutra (1986). Simultaneamente, 
algumas empresas já se preocupavam com a gestão estratégica de recursos 
humanos. 
Mesclando os estudos norte-americanos, os brasileiros e os de âmbito 
internacional, chegou-se à conclusão de que o mercado de trabalho está 
passando por fortes transformações, principalmente quanto ao aumento da 
competitividade e ao efeito da globalização. Os estudos também apontaram novos 
comportamentos, como a quebra do acordo entre os empregados e os 
empregadores. O aspecto de lealdade (empregado) x segurança do emprego 
(empregador) estava mudando de conceito, algo que estava concebido para ser 
único e duradouro. O rompimento daquele acordo tácito fez com que o empregado 
tomasse as rédeas da sua carreira em vez de delega-las para outros. 
Assim sendo, os estudiosos do assunto começaram a observar dois 
importantes movimentos dos profissionais em relação às suas carreiras. Um 
movimento que se assemelha a um praticado pelo deus grego Proteus, ou seja, 
adquirir a capacidade de se adaptar às constantes mudanças. Em conformidade 
com a cultura grega, deu-se o nome de carreira proteana. Para aqueles que 
visualizam além das fronteiras da organização, o nome passou a ser carreira sem 
fronteira. Ambos se opõem ao modelo tradicional de carreira, o que vigia até 
então. 
Ambos os conceitos ainda estão em construção, e, segundo Sullivan e 
Arthur (2006, p.19-29), "a carreira proteana envolve somente mudanças 
02 
03 
psicológicas e a carreira sem fronteiras apenas mudanças físicas". Para esses 
autores, essa é uma visão incompleta do conceito de carreira sem fronteiras, pois 
apresentaria tanto a mobilidade física quanto a psicológica. 
CONTEXTUALIZANDO 
Temos na literatura ainda muita coisa para construir no tocante ao tema 
carreiras, mas podemos dizer que existem algumas carreiras que já estão 
delineadas. 
Três modelos de carreiras foram previamente abordados neste estudo: 
1. Tradicional.
2. Proteana.
3. Sem fronteiras.
Conceituando carreira: Falar sobre carreira é algo que exige pesquisa
(base histórica) e espirito visionário para captar tendências. Para pesquisadores, 
como Bendassoli (2009), a carreira pode ter o significado de emprego assalariado, 
mas há́ vários outros. O autor cita, por exemplo, o sentimento de pertencer a um 
grupo profissional, a vocação (algo que alguém faz com alto nível de 
comprometimento afetivo) e a ocupação (algo que alguém faz por necessidade ou 
obrigação). 
"A palavra carreira também pode ser usada ainda para determinar a 
posição de um profissional em uma organização (associada a passagens por 
diversos cargos na hierarquia); à trajetória de um empreendedor ou ainda a um 
roteiro pessoal para a realização dos próprios desejos" (Dutra, 2002, pg. 22 e 23). 
Dutra (2002) ainda chama a atenção para carreira como mobilidade ocupacional 
(um caminho a ser trilhado) ou como estabilidade ocupacional (a carreira como 
profissão). 
No conceito de Hall (2002), "carreira é a percepção individual sobre a 
sequência de atitudes e comportamentos associados às experiências de trabalho 
e atividades no decorrer de sua vida". Em outras palavras, carreira não é 
necessariamente uma sucessão linear de experiências e projetos. 
TEMA 1 – CARREIRAS NO TEMPO 
A globalização, as tecnologias e a diversidade nos ambientes de trabalho 
influenciaram e muito as empresas e, consequentemente, as carreiras. Até os 
 
 
04 
anos 60, carreira era uma linha estável, um casamento entre o empregado e o 
seu empregador. Uma relação duradoura que existia devido a um tácito acordo 
entre as partes: a empresa provia segurança para o empregado no exercício do 
seu trabalho, e o empregado prometia lealdade para com a mesma. A lógica era 
a da ascensão profissional hierárquica: quanto mais alto o degrau alcançado, 
maiores as recompensas (Sullivan; Baruch, 2009). 
 No Brasil, o ambiente político dos anos 70, dominado pela repressão, 
influenciou o ambiente de trabalho, marcado pela pouca participação e pelo rigor 
à hierarquia (Fleury; Fischer, 1992). Na mesma década, dois autores americanos, 
Douglas Hall e Edgar Schein, deram grandes contribuições aos estudos de 
carreira, agora sob o impacto dos movimentos hippies e da chegada da mulher ao 
mercado de trabalho, conforme ressalta Dutra (2002). Para este, os 
pesquisadores citados acima foram fundamentais por analisarem a dinâmica entre 
a pessoa e a empresa nas discussões de carreira. 
 Os debates sobre carreira se intensificaram nos anos 80, devido à pressão 
que um mercado competitivo e globalizado exercia sobre as organizações. 
Iniciam-se os movimentos por qualidade total, trabalho em equipes e automação 
das linhas de produção. A literatura especializada passa a se dedicar ao auxílio 
para as pessoas que planejam e escolhem uma carreira. 
 Internet e celular. Anos 90. Encurtamento das distâncias faz com que haja 
flexibilização nas jornadas de trabalho, alterando as fronteiras das carreiras. As 
palavras-chaves no mundo organizacional passam a ser competitividade, 
empregabilidade, a convergência das tecnologias, mobilidade e a explosão das 
redes sociais. 
Todos estes acontecimentos mexeram também com comportamentos, 
as atitudes dos indivíduos em relação às suas carreiras. Novos desafios 
como conciliar a vida pessoal com o trabalho. O aumento do número de 
pais e mães solteiros. As necessidades de adaptação a vários empregos 
no decorrer de uma vida e a flexibilização necessária para agir em um 
mundo globalizado (Dutra, 2002). 
 Considerando esse novo contexto, as novas carreiras são definidas como 
uma série de experiências relevantes que uma pessoa acumula ao longo da vida, 
seja dentro ou fora da organização (Sullivan; Baruch, 2009). Essa definição é uma 
tentativa de reconhecer que as carreiras são moldadas por movimentos físicos 
(como a troca de emprego ou de empregador) e pela interpretação que o indivíduo 
dá aos eventos relacionados a ela (o fato de ver a demissão, por exemplo, como 
uma derrota ou a oportunidade de um novo começo). 
05 
Leitura Complementar
FLEURY, M. T. L.; FISCHER, R. M. Relações de trabalho e políticas de gestão: 
uma história das questões atuais. Revista de Administração, v. 27, n.4, 
FLEURY, M. T. L.; Fischer, R. M. Relações de trabalho e políticas de gestão: 
uma história das questões atuais. Disponível em: 
<http://www.spell.org.br/documentos/ver/18654/relacoes-de-trabalho-e-politicas-de-gestao--uma-historia-das-questoes-atuais>. Acesso em: 10 nov. 
2017.
Saiba mais 
INSTITUTO DO SER. Planejamento de carreira e desenvolvimento 
profissional. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=KNODnwtqHg4>. Acesso em: 10 nov. 
2017. 
TEMA 2 – CARREIRA TRADICIONAL 
Carreira tradicional: esse conceito se baseia na herança da sociedade 
industrial (Bendassoli, 2009), "pela qual o empregado faz uma troca com a 
organização: ele se dedica e é fiel e, como recompensa, recebe segurança e 
estabilidade". 
O que é chamado de transição de carreira nas novas carreiras nas 
tradicionais seria descrito como estando fora do trabalho (Hall, 2002). O fator 
segurança, porém, mudou em relação ao passado. 
Atualmente, pode estar mais relacionado a qualificações pessoais e a 
atitudes sobre a própria carreira do que em restringir suas possibilidades ao 
empregador (Veloso; Dutra, 2010). 
O declínio da carreira tradicional foi acompanhado pelo surgimento, nas 
últimas décadas, de duas novas perspectivas: a carreira proteana e a carreira sem 
fronteira (Briscoe, Hall; Demuth, 2006). Ambas se tornaram populares na 
literatura, como veremos em mais detalhes a seguir. 
Quadro 1 – Comparativo dos modelos de carreiras 
Tipos de 
carreiras 
Embasamento teórico Atitudes 
Carreira 
proteana 
Carreira proteana é um processo que 
gerencia mais a pessoa, não a 
1.Indivíduo assume o 
controle da sua carreira em 
 
 
06 
organização. Implica independência de 
influências externas. Duas variáveis 
são a autogestão e o sucesso interno 
(psicológico). É modelada mais pelo 
individuo do que pela empresa e pode 
ser redirecionada de tempos em 
tempos para atender às necessidades 
da pessoa. Personalidade proativa. 
vez de delegá-la à 
organização, criando suas 
próprias oportunidades. 
2.Prioriza os próprios valores 
ao estabelecer prioridades e 
objetivos. O sucesso é 
definido a partir de critérios 
próprios. 
Carreira 
sem 
fronteiras 
Pessoa é responsável por sua carreira, 
o que ocorre com o cultivo de networks 
e com a busca constante de acesso ao 
conhecimento e recursos externos. 
Carreiras se movem através das 
fronteiras do empregador; discurso 
hierárquico e princípios de progresso 
têm suas fronteiras quebradas; 
decisões de carreira por razões 
pessoais; perceber um futuro sem 
fronteiras; personalidade proativa. 
Mobilidade física e psicológica. 
1.Preferência por interagir 
com pessoas e organizações 
além das fronteiras da 
empresa. 
2.Desejo de trabalhar para 
várias empresas ao longo da 
carreira. O 
comprometimento ocorre em 
troca de oportunidades de 
desenvolvimento. 
3.Busca o aprendizado 
dentro e fora da empresa; 
atitude pró-ativa. 
Carreira 
Tradicional 
Predominava até́ os anos 80. Pessoa 
trabalha para uma empresa até́ a 
aposentadoria. A senioridade e a 
maturidade são qualidades valorizadas 
e respeitadas. Carreiras ligadas a 
grandes organizações; presumem 
ambiente estável; há interdependência 
entre empresa e pessoa; aprendizagem 
se dá́ dentro da organização; 
transferências de conhecimento dentro 
da companhia. 
1.Pessoa planeja manter-se 
na mesma empresa toda a 
vida. As mudanças causam 
apreensão e desconforto. 
2.Desenvolvimento 
profissional é determinado 
pelos interesses da 
empresa; Carreira muda 
para atender a empresa. 
3.Desejo de ascensão 
hierárquica pois leva à 
07 
conquista de símbolos de 
poder e status. 
Fonte: Adaptado de Arthur e Rousseau (1996), Arthur, Inkson e Pringle (1999), Briscoe et al (2006) 
e Dutra (2002). 
Leitura Complementar
VELOSO, E. F. R.; DUTRA, J. S.; NAKATA, L. E. Percepção sobre carreiras 
inteligentes: diferenças entre as gerações Y, X e baby boomers. Anais do 
Enanpad. Rio de Janeiro: Anpad, 2008. 
Revista Brasileira de Orientação Profissional. Diferentes gerações e 
percepções sobre carreiras inteligentes e crescimento profissional nas 
organizações. Disponível em: 
<http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1679-
33902012000200007>. Acesso em: 10 nov. 2017. 
Saiba mais! 
Gestão de carreiras: o bonzinho - Max Gehringer. Disponível em: 
<https://www.youtube.com/watch?v=e0QFfKJbdGI>. 
TEMA 3 – CARREIRA PROTEANA 
Para entendermos a expressão proteana e a sua relação com carreiras, 
precisamos voltar para Hall (1976), o primeiro autor a utilizá-la. Hall faz uma 
metáfora ao deus grego Proteus, que mudava de aparência conforme a 
circunstância, para descrever o profissional capaz de adaptar conhecimento, 
habilidades e competências ao novo contexto econômico, social e tecnológico que 
surgia à época. Descreve um cenário no qual a pessoa, e não a organização, 
passa a ter o controle da carreira. 
O termo carreira proteana só́ viria a se popularizar duas décadas depois 
com outro trabalho de Hall, conforme comentam Sullivan e Baruch (2009). Nesse 
novo trabalho, Hall (citado por Sullivan; Baruch, 2009) fala de "um profissional 
flexível, que valoriza a liberdade, acredita em aprendizado constante e procura 
recompensas intrínsecas ao trabalho. O que está́ em jogo agora é o sucesso 
psicológico em oposição ao sucesso definido por valores externos". 
"As atitudes proteanas estão positivamente correlacionadas com 
personalidade proativa, autenticidade na carreira, abertura a experiências e 
orientação a objetivos" (Briscoe et al, 2006). Conforme aponta Hall (2002), a 
carreira proteana é caracterizada por duas variáveis: 
08 
 Autogestão da carreira: acontece quando o profissional assume o
controle de seu destino profissional e cria as próprias oportunidades de
desenvolvimento.
 Carreira orientada por valores: ocorre quando o profissional prioriza os
próprios valores ao estabelecer prioridades e objetivos e quando o sucesso
é definido a partir de critérios próprios, não da empresa nem do mercado.
A autogestão aparece nas pessoas orientadas mais por objetivos e
crescimento pessoal e menos por segurança no emprego. Por outro lado, ser 
orientado por valores significa medir o sucesso a partir dos próprios valores 
(sucesso psicológico), em vez da opinião externa. Em outras palavras, a pessoa 
precisa seguir sua bússola interna. Como decorrência dessas variáveis, o 
profissional com carreira proteana pode apresentar atitudes como mudança 
frequente, intensa renovação de competências e autonomia nas decisões. 
Bendassolli (2009, p. 392) complementa essa visão ao afirmar: “A mensagem é 
clara: carreira depende de versatilidade, continua adaptação e resiliência". 
Leitura Complementar
BENDASSOLLI, P. F. Recomposição da relação sujeito-trabalho nos modelos 
emergentes de carreira. Revista de Administração de Empresas- RAE, v. 49, 
n. 4, pp. 387-400, 2009. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/rae/v49n4/v49n4a03.pdf>. Acesso em: 10 nov. 2017. 
Saiba mais 
SOUZA, M. Plano de carreira e desenvolvimento de pessoas. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/plano-de-carreira-e-
desenvolvimento-de-pessoas/53077/>. Acesso em: 10 nov. 2017. 
TEMA 4 – CARREIRA SEM FRONTEIRA 
Ao mesmo tempo em que os estudos sobre carreira proteana avançavam, 
surgiam as primeiras pesquisas sobre as carreiras sem fronteiras, ou, no inglês, 
boundaryless career. O professor Michael Arthur, da Suffolk University, de Boston, 
nos Estados Unidos, e alguns colegas decidiram investigar o quanto esse novo 
tipo de organização estava afetando as carreiras de seus funcionários. 
As empresas inteligentes possuiriam três distintas competências: uma 
cultura capaz de assimilar a contribuição de seus funcionários, um know-how 
09 
(conhecimento técnico) e uma rede de relacionamentos que dá́ acesso aos 
recursos externos. 
As pesquisas sobre carreiras sem fronteiras foram debruçadas sobre as 
atitudes que as caracterizam (Briscoe et al, 2006). 
O termo boundaryless career, que serviu de título ao livro que Arthur e 
Rousseaupublicaram em 1996 nos Estados Unidos, representa o passo seguinte 
nos estudos sobre as carreiras. Segundo essa nova definição, o profissional com 
atitude de carreira sem fronteira é "alguém que é independente, em vez de 
dependente, dos arranjos tradicionais da carreira organizacional" e que busca 
"oportunidades que vão além de um único empregador" (citado por Briscoe; 
Finkelstein, 2009, p 243). Há um consenso de que os profissionais com esse tipo 
de carreira se sentem confortáveis tanto com movimentação físicas (troca de 
emprego e empresa) quanto psicológica (criar e sustentar relacionamentos ativos 
além da fronteira da empresa). 
São duas as variáveis das carreiras sem fronteiras, segundo Briscoe et al 
(2006): 
 Mobilidade psicológica: característica que aparece nos profissionais que
preferem interagir com pessoas, que se sentem motivados por novas
experiências, situações e aprendizado no trabalho, com um olhar além das
fronteiras de sua atual empresa.
 Mobilidade física: aparece quando a pessoa deseja trabalhar para várias
empresas e se compromete ao trabalho na medida em que percebe que
está se desenvolvendo.
A carreira sem fronteira se opõe à do tipo tradicional pelo fato de não estar
confinada às fronteiras de uma única organização, emprego, ocupação, região ou 
domínio de expertise (Bendassoli, 2009). 
Leitura Complementar
DUTRA, J. S. A Gestão de Carreira. In: As Pessoas na Organização. São 
Paulo: Editora Gente, v. 10, 2002. 
Link: <http://anpad.org.br/admin/pdf/gpr732.pdf>. 
Saiba mais 
MATTA, V. da. Como preparar plano de carreira para os meus 
funcionários? Sociedade Brasileira de Coaching. Disponível em: 
 
 
010 
<https://www.sbcoaching.com.br/blog/carreira/como-preparar-plano-de-
carreira/>. Acesso em: 10 nov. 2017. 
TEMA 5 – DIFERENCIANDO CARREIRA PROTEANA, SEM FRONTEIRAS E 
TRADICIONAL 
 A carreira proteana e a sem fronteias são construtos independentes, 
embora tenham relação. Assim, uma pessoa pode ter atitudes proteanas e mesmo 
assim não cruzar as fronteiras da organização. Outra pode ter o mindset sem 
fronteiras, embora desenvolva sua carreira numa única empresa (texto da Revista 
da PUC - 2012). 
 Ainda encontramos nos textos da revista acima citada que os construtos 
variam de acordo com o estágio de carreira e o contexto. Em outras palavras, 
proteana e sem fronteiras definem atitudes das pessoas, e não são, portanto, 
traços de personalidade ou diferenças individuais. 
 Entretanto, pesquisadores também mencionam que algumas das 
características das carreiras tradicionais ainda influenciam os profissionais, 
mesmo aqueles que demonstram atitudes de carreira proteana e sem fronteira 
(Arthur; Rousseau, 1996; Briscoe et al, 2006). 
5.1 O impacto das diferenças individuais na carreira 
 A discussão teórica sobre o impacto das diferenças individuais sobre as 
atitudes de carreira é recente e ainda inconclusiva, especialmente no Brasil. 
 Uma maior experiência em gestão e um maior grau de educação estão 
positivamente relacionados aos motivadores ligados à gestão da própria carreira, 
variável da carreira proteana, e às mobilidades física e psicológica, variáveis das 
carreiras sem fronteiras (Segers et al., 2008). 
Com relação à cultura, diferenças culturais também podem influenciar a 
mobilidade psicológica e física. Culturas individualistas enfatizam 
objetivos pessoais, equidade em premiações, rede de relacionamentos 
e promoções. Já́ culturas coletivistas enfatizam objetivos e premiações 
grupais, bem como segurança no trabalho. (Sullivan; Arthur, 2006) 
 Para Hofstede (1990), "há seis níveis de cultura: 
1. Nacional: depende do país ao qual pertence. 
2. Étnico, religioso ou linguístico: a maioria das nações são compostas por 
grupos culturalmente diferentes. 
 
 
011 
3. Gênero: depende do sexo, masculino ou feminino. 
4. Geração: a cultura entre avós, pais e filhos é diferente. 
5. Origem social: está associada ao nível de escolaridade e à profissão 
exercida. 
6. Empresa: para aqueles que trabalham, Hofstede (1990) mede valores 
culturais em relação a cinco dimensões: individualismo versus coletivismo, 
distância de poder, evitar a incerteza, masculino versus feminino e 
orientação para longo termo. A partir dessas variáveis, Caldas (2006) 
descreve a cultura do Brasil com tendências a manter a distância do poder, 
ter nível médio para alto de coletivismo, mais feminino que masculino e com 
preferência por evitar a incerteza. 
5.1.1 Gênero 
 Ao pesquisar sobre as novas carreiras em comparação com a carreira 
tradicional, Segers et al. (2008) concluíram que as mulheres são mais orientadas 
por valores, porém não existe diferença de gênero quando a variável relacionada 
à carreira proteana é a autogestão. 
 Os homens, por sua vez, tendem a valorizar mais as próprias conquistas, 
enquanto as mulheres, o crescimento pessoal. Ambos os motivadores ajudam na 
gestão da própria carreira e na adaptação aos requisitos de performance e 
aprendizado que vêm com cada ciclo de carreira (texto retirado da publicação 
Revista da PUC – 2012). 
 Quando o modelo de carreira avaliado é o sem fronteira, as mulheres são 
mais motivadas pela mobilidade psicológica, enquanto os homens, pela 
mobilidade física (Segers et al., 2008). 
 Para Sullivan e Arthur (2006), esse comportamento da mulher pode ser 
explicado por questões familiares. Uma executiva pode rejeitar uma oportunidade 
que requeira mudança de residência ou aumento no número de viagens para se 
manter perto da família. A mulher não possui a mobilidade (aqui mobilidade 
psicológica) que um homem possui, tanto pelas paralisações advindas do 
nascimento de filhos quanto pelo acompanhamento à carreira do cônjuge. O 
homem se adapta melhor ao trabalho tradicional pelas expectativas sociais a que 
está submetido. 
 Pesquisa feita no Brasil por Carvalho Neto, Tanure e Andrade (2010) 
confirma as conclusões internacionais. As viagens e mudanças de moradia 
 
 
012 
frequentes, que são exigências dos altos cargos corporativos, favorecem os 
homens, mais dispostos a deixar a família para trabalhar em outra cidade, e 
prejudicam a carreira das mães executivas, que não podem e/ou não querem se 
separar dos filhos. 
5.1.2 Idade e geração 
 Segundo Segers et al. (2008), o avanço da idade produz mudanças de 
atitudes dos profissionais em relação à carreira proteana. A orientação por valores 
tende a se fortalecer, enquanto a atitude de buscar a autogestão da carreira tende 
a se enfraquecer. Uma das explicações é que ocorre uma redução da expectativa 
de que haverá́ equilíbrio entre esforço e recompensas. 
 Os adeptos da carreira sem fronteiras tendem, com o avanço da idade, a 
reduzir a motivação pela mobilidade física. Já́ a mobilidade psicológica não foi 
afetada pela idade. Por outro lado, o desejo de autonomia aumenta. 
 Analogamente, comportamentos relacionados à idade também podem 
estar conectados à geração do empregado. O conceito de geração pode ser 
entendido como grupos de pessoas que partilharam experiências semelhantes 
diante dos mesmos eventos históricos, culturais e sociais. (Parry; Urwin, 2010). 
Desde a Segunda Guerra Mundial, convencionou-se classificar as pessoas 
nascidas numa determinada época como membros de uma dada geração. 
 As três classificações aceitas tanto pela academia quanto pelo meio 
empresarial são: geração baby boomers, geração X e geração Y (Cennamo; 
Gardner, 2008; Martin; Tulgan, 2006; Mcguire et.al, 2007; Parry; Urwin, 2010; 
Westerman; Yamamura, 2007). 
 A delimitação temporal e a descrição de cada geração foram originalmente 
criadas tendo por base a realidade norte-americana. Entretanto, Parry e Urwin 
(2010) expõem que nem mesmo nas economias ocidentais avançadas, como 
Estados Unidos, Reino Unido e Austrália, há consenso sobre delimitação dos 
períodos abrangidos em cada geração, bem como sobre as diferenças entre elas.No Brasil, em geral, são usados os parâmetros norte-americanos. 
 Em todo o mundo, pesquisadores têm procurado entender as diferenças de 
perspectivas, sistemas de valores e visões de mundo de acordo com grupos 
organizados a partir dessas faixas etárias. No Quadro 2, é apresentado um 
resumo das principais características comportamentais de cada geração no 
trabalho (Veloso et.al, 2008): 
013 
Quadro 2 – Caracterização das gerações baby boomers, X e Y (explicadas no 
quadro abaixo) 
Gerações 
População 
IBGE em % 
Características 
gerais 
Relação com o trabalho Contexto 
Baby 
Boomers 
(nascidos 
entre 1945 e 
1964) 
34 
Otimistas, motivados 
e cooperativos. 
Workaholics; buscam o 
status e a ascensão 
profissional dentro da 
empresa; são leais ao 
empregador 
Pós-guerra; 
economia em 
expansão. 
Geração X 
(nascidos 
entre 1965 e 
1977) 
34 
Céticos e 
questionadores 
Leais ao próprio projeto 
profissional; buscam a 
informalidade no 
ambiente de trabalho; 
questionam a hierarquia 
Viveram a 
reengenharia, 
downsizing, fim da 
lealdade às 
organizações. 
Geração Y 
(nascidos a 
partir de 
1978) 
33 
Conectados, 
individualistas e 
defendem suas 
opiniões. 
Priorizam a vida pessoal 
no lugar da profissional; 
acostumados à 
instabilidade econômica 
Nasceram com a 
volta da democracia 
e consolidação da 
economia 
Fonte: Adaptado de Veloso et al (2008). 
Ao pesquisar a percepção sobre as carreiras inteligentes nas diferentes 
gerações no Brasil, Veloso et al (2008) verificaram que cada uma tem seu próprio 
sentido para o trabalho: Os baby boomers tendem a gostar mais do que fazem, e 
o trabalho proporciona segurança e tranquilidade para eles e para a família. Esse
mesmo grupo percebe mais positivamente as três competências das carreiras 
inteligentes (knowing why, knowing how e knowing who), especialmente a 
knowing why, relacionada ao significado do trabalho. Isso mostra que as pessoas 
mais velhas possuem um maior grau de identificação com o trabalho. Já ́os mais 
jovens (gerações X e Y) apostam na possibilidade de crescimento e 
desenvolvimento de relações que proporcionem novas oportunidades de trabalho. 
Leitura Complementar
CARVALHO NETO, A. M.; TANURE, B.; ANDRADE, J. Executivas: carreira, 
maternidade, amores e preconceitos. RAE Eletrônica, v. 9, n. 1, 2010. 
Disponível em: <http://www.spell.org.br/documentos/ver/29926/executivas--
carreira--maternidade--amores-e-preconceitos>. Acesso em: 10 nov. 2017. 
014 
Saiba Mais!
Leitura do site: 
PEOPLEMININ. Qual é a diferença entra carreira tradicional e a carreira 
proteana e como isso se aplica ao nosso dia a dia? 
 Disponível em: <https://www.peopleminin.com/blog/qual-e-diferenca-entra-
carreira-tradicional-e-carreira-proteana-e-como-isso-se-aplica-ao-nosso-dia-
dia/>. 
FINALIZANDO 
Este módulo foi muito legal! Nele foi devidamente conceituada carreira e 
mostrado quando foi, pela primeira vez, utilizado este termo no Brasil. Também 
aprendemos que existem três tipos de carreira, além do que, lembramos muito 
das carreiras tradicionais que nossos pais e avós tiveram em suas vidas. 
Assim sendo, com este módulo, estamos ganhando embasamento para os 
módulos futuros (que estão chegando). Essa base será muito importante para 
consolidarmos os nossos conhecimentos sobre o tema carreira. 
REFERÊNCIAS 
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AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANOS DE CARREIRA 
E DE DESENVOLVIMENTO 
PESSOAL E PROFISSIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Raquel Vaz 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
 Etimologicamente a palavra carreira origina-se do latim carraria, ou seja, 
“estrada para carros”. Isso é justamente o que pretendemos neste módulo, ou 
seja, a definição de uma trajetória profissional. Somente a partir do século XIX 
houve essa utilização. É claro que o conceito como descrito acima era tido como 
uma propriedade estrutural das organizações ou mesmo de ocupações. A 
pessoa escolhia uma carreira (estrada predeterminada) já sabendo o que 
esperar daquele percurso. 
 Alguns autores contemporâneos, tais como Caldas e Tonelli (2000), Grisci 
e Carvalho (2004), chegaram mesmo a estabelecer uma analogia entre o 
profissional moderno e as exigências do cenário mutante e competitivo no qual 
está imerso um camaleão. Essa transformação seria como uma defesa. Seria o 
moderno profissional, compulsivamente agindo por medo e insegurança, do 
mesmo modo que o agir do camaleão, que, para se defender ou enfrentar um 
meio ambiente hostil, se utiliza do recurso da mudança de cor. 
 As organizações e as pessoas, segundo esses autores, são compelidas a 
buscar uma aparência “moderna”, um visual contemporâneo (do momento), não 
advindo de um momento estratégico (reflexão), mas simplesmente assumindo 
um comportamento defensivo ante um ambiente beligerante. Ao assumir 
identidades variáveis (Grisci; Carvalho, 2004), com o objetivo de se moldar às 
demandas do mercado, o sujeito-camaleão enfrenta diversas transformações, 
imediatas e reversíveis. Essa reversibilidade aparece como uma característica 
fundamental, dada a volatilidade que se apresenta frente a ele, fazendo que com 
esse sujeito constantemente se altere. 
CONTEXTUALIZANDO 
 Foi a sociedade industrial que trouxe a ideia de carreira, mas somente no 
século XX ela encontrou acolhimento com a sistematização dos estudos 
teóricos. O conceito de carreira, com o passar dos tempos, foi incorporando 
outros elementos, passando do significado meramente de trabalho (ou 
ocupação) para outras dimensões. Mais ainda, a carreira não é determinada a 
priori; é algo para ser construído, sugerindo um papel mais ativo do trabalhador. 
Schein (1978) conceituou o que chamou de “perspectiva de desenvolvimento de 
carreira”, sobre a necessidade de se estabelecer uma relação entre 
 
 
03 
autodesenvolvimento, desenvolvimento de carreira e desenvolvimento da vida 
pessoal e familiar. Faz-se necessário, segundo Schein (1978), “entender as suas 
necessidades e características, as quais não estão ligadas apenas à vida no 
trabalho, mas fruto da interação da pessoa com todos os espaços de sua vida”. 
 Esta evolução, durante os anos 90, foi ampliada e expressões como 
espaço da vida e projeto de vida constantemente aparecem nas conceituações. 
A vida passa a ser o foco do conceito, assim como os seus diferentes aspectos, 
necessidades, desejos, ansiedades, capacidades, potencialidades pessoais e as 
pressões e condicionantes ambientais. Acrescentem-se ainda as 
responsabilidades na esfera familiar. Tudo isso somado convergiu na ideia de 
desenvolvimento de carreira visando ao próprio desenvolvimento pessoal. 
 Fazendo também uma análise da evolução do conceito de carreira, 
embora sob uma perspectiva diferente, Robbins (1998, p. 489) considera que 
o papel da Administração no desenvolvimento de carreira passou por 
mudanças significativas em anos recentes. Essa evolução teve como 
origem o paternalismo (a organização assumia a responsabilidade em 
gerenciar as carreiras dos seus empregados) até nossos tempos (apoio 
das empresas para os profissionais à medida que estes assumirem a 
responsabilidade pessoal pelo seu futuro). 
TEMA 1 – PLANO DE CARREIRA 
 Valorizar a carreira. Estar atualizado. Fixar metas e planejar os seus 
objetivos. Essas são algumas das decisões em relação ao crescimento 
profissional que o indivíduo deve tomar. Para Maanen (1977, citado por Boog, 
2002, p. 201), “carreira passa a ideia de um caminho estruturado e organizado 
no tempo e no espaço, que pode ser seguido por alguém”. 
 Outro conceito é de Hall (1976), que nos diz que “Carreira é uma 
sequência de atitudes e comportamentos associados com experiência e 
atividades relacionadas ao trabalho durante a vida de uma pessoa”. 
 Assim sendo, os conceitos analisados não consideram as influências 
externas que o indivíduo sofre no decorrer da vida e de sua carreira, por 
exemplo, a influência da sociedade ou então da empresa em que este atua. 
 Para evoluirmos ainda mais na conceituação de carreira, deveremos citar 
London e Stumpf (1982, citado por Boog; Boog, 2002, p. 201), para os quais 
essa carreira tem várias fases e intervenções: 
Carreira são as sequências de posições ocupadas e de trabalhos 
realizados durante a vida de uma pessoa. A carreira envolve uma série 
de estágios e a ocorrência de transições que refletem necessidades, 
 
 
04 
motivos e aspirações individuais e expectativas e imposições da 
organização e da sociedade. Da perspectiva do indivíduo, a carreira 
engloba o entendimento e a avaliação de sua experiência profissional, 
enquanto da perspectiva da organização a carreira engloba políticas, 
procedimentos e decisões ligadas a espaços ocupacionais, 
compensação e movimento de pessoas. Essas perspectivas são 
conciliadas pela carreira dentro de um contexto de constante ajuste, 
desenvolvimento e mudança. 
Os objetivos da organização devem impreterivelmente adequar-se aos 
objetivos individuais (carreira) e vice-versa. Somente assim advirá o sucesso. 
 Existem, segundo Dutra (2002, p. 202), três tipos de carreiras: 
1. Operacionais: ligadas às atividades-fim da empresa. Exigem o uso 
do corpo ou alto grau de estruturação. 
2. Profissionais: relacionadas com atividades especificas. Em geral, 
exigem formação técnica ou de nível superior. 
3. Gerenciais: ligadas às atividades de gestão da empresa. 
Normalmente, aproveitam-se pessoas oriundas das carreiras 
operacionais ou profissionais que, ao longo de seu processo 
de crescimento, demonstraram vocação e interesse pela carreira 
gerencial. 
 Para Chiavenato (2006, p 283.), “Cada vez mais as pessoas estão 
assumindo a responsabilidade total por suas próprias carreiras. As empresas 
oferecem oportunidades e o impulso para aprender, enquanto as pessoas 
seguem adiante”. 
 Infelizmente é possível afirmar que nem sempre essa interação empresa-
colaborador funciona: o desencontro de interesses ou objetivos, a má́ 
distribuição da cultura organizacional, a presença de líderes que não estimulam 
o interesse pelo conhecimento e o desinteresse das partes envolvidas 
desconstroem esse relacionamento. 
 Desenvolver-se profissionalmente diz respeito a administrar a sua 
carreira, expondo-se às qualificações existentes (competências), sendo 
organizado. Agindo assim, uma pessoa demonstrará estar apta a alçar voos 
maiores. 
 O plano de carreira tem, na sua construção, a participação tanto do 
empregado quanto do empregador e, segundo Dutra (2002, p. 103), essa 
carreira 
deve ser pensada, portanto, como uma estrada que está sempre sendo 
construída pela pessoa e pela empresa. Desse modo, se olharmos 
para frente, vamos ver o caos a ser ordenado e, quando olhamos para 
trás,enxergaremos a estrada que já́ construímos. Uma empresa que 
administre de forma compartilhada as carreiras terá́ diante de si várias 
estradas em construção. 
 
 
05 
 Torna-se imprescindível que, para se construir uma carreira de sucesso 
em uma organização, o conhecimento é o meio mais importante para alcançar 
esse objetivo. Mas não é o único! É necessário que, ao planejar sua carreira, o 
profissional cultive bons contatos, seja possuidor de atitude e vislumbre 
perspectivas. É preciso estar atualizado, renovar-se constantemente, descobrir 
novas formas de aperfeiçoamento, conhecer a área profissional em que atua. 
Essas são premissas para o profissional de sucesso. 
 Um profissional que tem opinião própria tem perspectiva, com base em 
conhecimento. É aquele que faz diferença, é inovador. As empresas estão 
freneticamente à procura desse profissional. 
 Atitude + conhecimento = profissional completo 
 Uma posição ativa no grupo é o que se busca em um profissional que 
chame a responsabilidade para si. Posição ativa aqui se resume a essa atitude e 
ao conhecimento. 
 Chiavenato (s.d.) exemplifica: conhecimento, perspectiva e atitude podem 
ser chamadas de “santíssima Trindade” para o alcance do sucesso profissional. 
 Cérebros: acrescido de mãos, fazem o desejo de qualquer organização, 
principalmente em tempos em que os recursos são escassos. Com isso, a 
palavra produtividade ganha força onde menos pessoas realizam o mesmo 
trabalho. Vivendo como estamos na era do conhecimento, nada mais importante 
do que ofertar capital intelectual, mental. Quem estiver sintonizado com esta 
matéria-prima tão escassa terá um grande futuro. 
 Também encontramos na literatura outras características que ajudam ao 
profissional na construção do seu plano de carreira, o que será o assunto para 
as demais aulas. 
TEMA 2 – O PAPEL DA EMPRESA NA GESTÃO DE CARREIRA 
 Motivação, engajamento, comprometimento e o papel que as empresas 
desempenham sobre o planejamento de carreira dos seus empregados se 
fundamentam em: 
 Princípios 
Princípios são inegociáveis e representam a ligação entre as empresas e 
as pessoas (admitindo ajustes durante o tempo estipulado) e garantindo 
que, entre as cláusulas ali existentes, haja o compromisso da estabilidade 
e a consistência do sistema. 
 
 
06 
 Estrutura de carreira 
Definição da sucessão de posições na cadeia hierárquica, sua valorização 
e seus requisitos de acesso. 
 Instrumentos de gestão 
O devido suporte para o planejamento de uma carreira e as 
oportunidades futuras advirão do conhecimento e do nível de informação 
que as pessoas obtiverem tanto da empresa quanto do mercado. Esse 
relacionamento empresa/empregado contém espaços para a livre 
negociação, atendendo aos anseios/expectativas de ambas as partes. 
 O papel da empresa pode ser dividido em três categorias: 
1. Definição estratégica 
O conciliamento, o entrosamento entre a empresa e os empregados é 
fator crucial, principalmente quanto aos princípios, pois definem as metas, 
as trajetórias de carreira, manutenção e ampliação das vantagens 
competitivas, entre outras. 
2. Definição do sistema de gestão de carreira 
Entre as várias definições, podem estar a formatação e as 
particularidades relativas à estrutura das carreiras, requisitos de acesso, 
instrumentos de gestão. 
3. Definição da metodologia de concepção, implementação e 
atualização do sistema 
Voltado para o bom funcionamento do sistema. Leva-se em conta a 
cultura, o momento histórico e as necessidades da empresa. 
 Por sua vez, as responsabilidades podem ser divididas em três níveis: 
1. Individual 
Devem estar disponibilizados todos os sistemas de apoio para o 
desenvolvimento (ferramentas, instrumentos de autoconhecimento), em 
que constem as devidas responsabilidades e também as respectivas 
recompensas encontradas internamente e no mercado de trabalho. 
2. De equipes 
Uma equipe de alta performance pressupõe que exista a gestão de um 
líder que tenha a habilidade em gerir a carreira dos seus liderados, 
dando-lhes autonomia, respeito, visando ao atendimento das 
necessidades e ao crescimento de todos, orientando-os a adquirir mais 
 
 
07 
competências mercadológicas e a se envolverem em projetos dentro do 
ambiente organizacional. 
3. Organizacional 
O mercado tem sinalizado que um bom ambiente de trabalho é um 
ambiente feliz, onde reina o diálogo, autonomia e respeito aos interesses 
individuais quanto aos coletivos. Essa posição deve estar inclusa em seu 
planejamento (empresa), onde o mandamento maior deverá ser possuir 
flexibilidade, foco no comprometimento das pessoas, foco no 
conhecimento, nas competências e nas entregas. 
TEMA 3 – AS GERAÇÕES TRASNPONDO AS CARREIRAS 
Como país, os Estados Unidos são a fonte da literatura no tocante ao 
mundo da administração. Nos anos 1980, houve uma abundante produção de 
assuntos sobre carreira, abordando os seguintes aspectos: 
1. No início dos anos 1980, os chamados babyboomers (pessoas que 
nasceram no período do pós-guerra, provocaram uma exploração 
de nascimentos nos Estados Unidos e na Europa) e começaram a 
ocupar as posições de média gerência, fazendo com que as 
gerações seguintes ficassem sem espaço no mercado de trabalho. 
2. A mulher no mercado de trabalho começou a ganhar força, nos 
anos 1970, em que entraram mais fortemente, ocasionando 
alterações na malha de concorrência e preocupações com a carreira 
do casal. Sendo assim, a mobilidade geográfica foi se tornando 
mais complexa porque as empresas começaram a ter de se ocupar 
não apenas com a carreira de seus empregados, mas também da 
de seus cônjuges. 
3. A entrada do Japão como novo concorrente internacional, gerando 
grandes transformações no mercado em 1980, fazendo com que as 
organizações ficassem pressionadas a darem resposta mais 
rápidas, com menor custo e mais qualidade. 
4. Os pais começam a ficar muito mais preocupados com a carreira de 
seus filhos. (Fleury, 2002) 
 TEMA 4 – EMPREGABILIDADE 
Empregabilidade é “a capacidade que cada um de nós tem de gerar 
trabalho e renda”. (Saad, 2002). 
 A obrigação sentida pelos profissionais em se aperfeiçoarem se dá em 
virtude da forte concorrência no mercado. Um grande exemplo para não ser 
esquecido foi a crise imobiliária ocorrida nos Estados Unidos e que impactou o 
mundo, principalmente forçando muitas empresas a demitirem milhões de 
pessoas. Aquela desaceleração econômica foi a causadora do valor para as 
carreiras e também aos currículos profissionais. As empresas e os profissionais 
estão em constante mutação. 
 
 
08 
 Com a escassez de mão de obra qualificada, é preciso aproveitar para o 
aperfeiçoamento e análise do mercado. As chances aumentam para os 
profissionais diferenciados, ou seja, aqueles que dão algo novo para as 
organizações e que são visionários, inovadores. 
 Frequentemente ouvimos sobre as oportunidades que existem de 
empregos em determinadas áreas por não se encontrarem profissionais 
devidamente qualificados para aquelas funções. 
 Assim sendo, temos o aparecimento do termo empregabilidade, que, 
segundo Chiavenato (2009, citado por Giovanela; Santos, 2009, p. 245), “é a 
capacidade de se proteger das oscilações do mercado, obtendo conhecimento, 
fácil adaptação a novos ambientes, experiências, sendo empreendedor, criativo, 
uma referência no seu segmento de atuação”. 
 É importante frisar que não somente as empresas sofrem com as 
variações de mercado, mas todas as partes que compõem esse mercado. 
 Chiavenato (s.d.) explica o significado de empregabilidade, dizendo que 
significa o conjunto de competências e habilidades necessário para 
uma pessoa manter-se colocada em uma empresa. Significa a 
capacidade de conquistar e de manter um emprego de maneira sempre 
firme e valiosa. E como a natureza do emprego está́ mudando 
rapidamente, essa capacidade deve incluir flexibilidade e inovação dapessoa para acompanhar a mudança irresistível. O emprego está́ se 
tornando temporário, parcial, fugidio e passageiro. Mais do que isso 
multifuncional, flexível e mutável. 
 Quando as mudanças tecnológicas influenciam o mercado, essas 
mudanças têm origem externa, ou seja, são incontroláveis. O profissional precisa 
estar preparado para essas mudanças e direcionar para o seu aperfeiçoamento 
necessário para aquisição de informação e conhecimento. A informação e o 
conhecimento andam juntas. Acrescente-se possuir uma boa rede de 
relacionamentos que auxiliará nesse processo de evolução da carreira. 
 Ao falar sobre relacionamentos ou rede de networking, Saad (2002) 
comenta sobre essa importante ferramenta, alegando que é algo que não pode 
ser delegado. Ninguém poderá construir redes de networking para nós. Muitos 
profissionais dizem não gostar de procurar pessoas, não gostar de eventos 
pessoais ou profissionais e, por fim, não conseguem pedir conselhos ou 
informações, preferindo o trabalho solitário. 
 Então, para essas novas exigências organizacionais, segundo 
Werdesheim (2002), “as grandes empresas aumentaram suas exigências de 
formação por parte dos profissionais ocupantes de qualquer posição hierárquica, 
 
 
09 
pois as atividades passaram a exigir conhecimentos de maior escopo, além do 
relacionamento interpessoal”. Portanto, ter as competências devidas e 
necessárias significa ser emocionalmente qualificado (deter o conhecimento na 
inteligência emocional), muito apreciada pelo mercado e tida como essencial, 
pois engloba fatores primários como saber ouvir, saber liderar, saber trabalhar 
em equipe, ser automotivado e ser motivador, influenciar e desenvolver pessoas, 
ter um posicionamento embasado e firme, dominar a comunicação verbal e 
corporal e, enfim, possuir o espírito da mudança. 
 A busca por profissionais que possuam essas habilidades ou 
competências se dá de uma forma quase neurótica. 
 Segundo Saad (2002), “as empresas, se eu pudesse resumir bastante a 
questão, acreditam ser mais fácil ensinar alguém a falar inglês ou obter 
conhecimento técnico e especifico que fazer com que seja mais flexível, aceite 
mudanças ou conviva melhor com os colegas”. 
TEMA 5 – ENCERRAMENTO DE CARREIRA E APOSENTADORIA 
Como encaixar o encerramento de uma carreira? Isso pode se dar por 
motivos como idade, acidente ou mesmo por livre escolha, mas os dois primeiros 
motivos são por força maior e o último por livre opção. Nem sempre o fim de 
uma carreira estará relacionado com a obsolescência. 
 O aspecto físico de uma pessoa apresenta sinais de envelhecimento, e o 
aspecto social está intrinsecamente ligado à interação dessa pessoa com outras 
e o seu ambiente. A rigidez tomada em seus papéis frente à não aceitação pode 
ser enquadrada por discriminação. 
 Como o meio ambiente está em constante transformação, essas 
mudanças podem provocar crises, que podem acontecer em diversos momentos 
da vida dessa pessoa, podendo ser classificadas como: 
 Aborrecimento: falta de um objetivo para a vida e para o trabalho. 
 Envelhecimento biológico, psicológico e social. 
 Obsolescência. 
 Questionamento de valores e mudanças de metas. 
 Mudança de motivação no trabalho. 
 Sentimento de perda de status. 
 Mudança na vida familiar. 
 Medo de crescer ou envelhecer. 
 
 
010 
 Para lidar com esses processos chamados negativos (envelhecimento, 
aposentadoria), faz-se necessário um preparo psicológico, mental e até físico. 
Um aparte nessa situação deve-se ao adiamento que muitas pessoas fazem em 
suas aposentadorias, visto que a expectativa de vida aumentou muito nos 
últimos tempos. Esses profissionais estão aumentando o seu tempo de serviço 
na própria empresa ou mesmo buscando recolocação no mercado. 
FINALIZANDO 
 Muitas características comportamentais estão mudando. O mundo 
globalizado também está apresentando, dia a dia, novas tendências. Deverá 
haver o casamento entre as duas situações, visto que tanto as organizações 
quanto as pessoas precisam uma das outras. Ambas deverão estar evoluindo, 
mas sem esquecer o lado humano, o lado social. 
 Carreira nada mais é do que um sinônimo para felicidade para o sucesso! 
É uma linha da vida (que pode ou não ser uma reta) na busca dos objetivos 
pessoais. 
 
 
 
011 
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AULA 4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
PLANOS DE CARREIRA E DE 
DESENVOLVIMENTO 
PESSOAL E PROFISSIONAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Raquel Vaz 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
 Onde estamos e onde gostaríamos de chegar? Como fazer a diferença? 
CONTEXTUALIZANDO 
 Você é quem tem a capacidade de mudar e fazer a diferença! Vamos ver 
a história “Estrelas-do-mar”: 
Era uma vez um escritor que morava em uma praia tranquila, junto a 
uma colônia de pescadores. Todas as manhãs ele caminhava à beira 
do mar para se inspirar e à tarde ficava em casa escrevendo. Certo dia, 
caminhando na praia, ele viu um vulto que parecia dançar. Ao chegar 
perto, ele reparou que se tratava de um jovem que recolhia estrelas-do-
mar da areia para, uma por uma, jogá-las novamente de volta ao 
oceano. 
– Por que você está fazendo isto? - perguntou o escritor. 
– Você não vê? - explicou o jovem – A maré está baixa e o sol está 
brilhando. Elas irão secar e morrer se ficarem aqui na areia. 
O escritor espantou-se. 
– Meu jovem, existem milhares de quilômetros de praias por este 
mundo afora, e centenas de milhares de estrelas-do-mar espalhadas 
pela praia. Que diferença faz? Você joga umas poucas de volta ao 
oceano. A maioria vai perecer de qualquer forma. 
O jovem pegou mais uma estrela na praia, jogou de volta ao oceano e 
olhou para o escritor. 
– Para essa aqui