gestao na educação brasileira

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GESTÃO DE 
ORGANIZAÇÕES 
EDUCACIONAIS
Pablo Rodrigo Bes
Gestão na educação 
brasileira
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Relacionar gestão pública com gestão privada.
  Definir os fundamentos da gestão privada.
  Identificar as ações da gestão privada.
Introdução
A gestão das organizações educacionais públicas tem como finalidade a 
melhoria da qualidade da aprendizagem dos estudantes que frequentam 
esses estabelecimentos de ensino, buscando assegurar o direito social à 
educação. A gestão das instituições de ensino privadas também persegue 
esse objetivo, diferenciando-se das públicas por buscar também o lucro 
e o aumento da sua participação no mercado. Dessa forma, a gestão 
pública e a gestão privada têm objetivos distintos na sua atuação, o que 
faz com que os seus processos de planejamento, controle e organização 
se estruturem de forma específica.
Neste capítulo, você vai aprender sobre as principais diferenças entre a 
gestão pública e a gestão privada de instituições educacionais. Também 
vai se apropriar dos fundamentos da gestão privada e das suas ações em 
busca de resultados organizacionais.
Gestão pública e gestão privada
A gestão pública e a gestão privada são diferentes em aspectos bem signifi -
cativos, principalmente quando transpostos para a área da educação. Dessa 
forma, a gestão pública é aquela exercida em organizações da administração 
pública, sendo determinada a partir das legislações existentes para a sua área 
de atuação. Em resumo, tudo deve estar adequado às políticas públicas e aos 
respectivos projetos de governo em vigência. Assim, a gestão pública tem 
como norteadores os princípios constitucionais da administração pública: 
legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e efi ciência.
A gestão privada, por sua vez, é realizada nas empresas de natureza 
privada, que podem ter finalidade lucrativa ou não. As organizações priva-
das, mesmo obedecendo aos preceitos legais, consideram ainda os princípios 
relacionados ao mercado, que visam ao aumento da sua competitividade e 
participação no segmento em que atuam, buscando sempre otimizar os seus re-
sultados. Quando têm finalidade lucrativa, também perseguem a minimização 
de custos e a maximização dos lucros para os seus proprietários e acionistas.
Ao transpor esses conceitos para a área educacional, você pode ver que 
tanto as escolas públicas quanto as privadas têm objetivos semelhantes como 
resultado das suas atividades, normalmente relacionados ao ensino e à apren-
dizagem dos seus alunos. Dessa forma, vale para ambas o conceito proposto 
por Lück (2009, p. 23) para a gestão escolar:
A gestão escolar constitui uma das áreas de atuação profissional na educação 
destinada a realizar o planejamento, a organização, a liderança, a orientação, 
a mediação, a coordenação, o monitoramento e a avaliação dos processos 
necessários à efetividade das ações educacionais orientadas para a promoção 
da aprendizagem e formação dos alunos.
Nesse sentido, ainda que, na prática, a gestão de escolas públicas e privadas 
seja diferente, os fundamentos são os mesmos, oriundos da área da adminis-
tração: planejamento, organização, direção e monitoramento dos processos 
existentes nas escolas. Convém esclarecer que o termo gestão (do latim gestio) 
significa o ato de conduzir, dirigir ou governar. Já o termo administração 
(do latim administratio) tem o sentido específico de administrar um bem, 
negócio ou área. Como a gestão é mais abrangente, pois leva a compreender a 
organização como um todo, incluindo os processos administrativos referentes 
ao produto fabricado ou serviço prestado, costuma ser o termo utilizado ao 
referir-se àqueles que conduzem as atividades das organizações. Nas escolas, 
por exemplo, os gestores são representados pelas pessoas que ocupam os cargos 
de direção, vice-direção, supervisão pedagógica, coordenação pedagógica e 
orientação educacional. 
Gestão na educação brasileira2
Henry Fayol, engenheiro e economista francês, foi um dos fundadores da ciência da 
administração, no início do século XX, e criou as cinco funções do administrador: 
planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar. Essas funções foram evoluindo, 
assim como a própria administração, a qual, para acompanhar as exigências do mercado 
contemporâneo, transformou-se em gestão.
Cabe esclarecer que, dentro da organização do sistema nacional de edu-
cação, que abrange tanto as escolas públicas quanto as privadas, existem 
normatizações e atribuições que devem ser postas em prática, as quais são 
reguladas pelas políticas públicas educacionais em vigência. Dessa forma, 
tanto a gestão de uma escola pública quanto a de uma privada com fins lucra-
tivos ou sem finalidade lucrativa — como as muitas que compõem o terceiro 
setor — deverão cumprir as legislações e conduzir as suas práticas a partir 
das políticas educacionais existentes. 
Um dos aspectos que apresenta diferenças em relação às ações da gestão de 
escolas públicas ou privadas diz respeito à proposta pedagógica. Esta poderá 
aproximar-se mais de uma preparação para a vida ou um desenvolvimento 
integral dos estudantes, ou alinhar-se mais à preparação para o trabalho e para 
as exigências do mercado competitivo e concorrencial.
A análise dessas diferenças de gestão não é simples e, portanto, não po-
demos tecer generalizações que induzam ao pensamento distorcido de que 
todas as escolas públicas sejam inferiores às privadas, ou ainda de que todas 
as escolas privadas sejam melhores no que fazem do que as públicas. É im-
portante demarcar que existem escolas públicas de excelência, assim como 
privadas que estão aquém nos seus resultados. As escolas públicas federais são 
um exemplo de instituições de ensino com resultado excelente e superior aos 
das demais públicas — e até mesmo das privadas. Todavia, a nossa intenção 
neste capítulo é contrastar as principais semelhanças e diferenças entre esses 
dois tipos de estabelecimentos de ensino quanto aos seus aspectos de gestão.
Um dos pontos mais complexos e criticados pelos profissionais da educação 
é a associação da ideia de escolarização como atividade lucrativa. Existe, 
mesmo entre as instituições de ensino privado, uma resistência a essa ideia, 
que muitas vezes se justifica pelos objetivos sociais relacionados à área. No 
entanto, cabe desconstruir essa ideia, uma vez que na atualidade há inúmeros 
grupos empresariais no Brasil que possuem escolas atuando em rede e que, além 
de cumprir com os objetivos constitucionais e desenvolver uma educação de 
3Gestão na educação brasileira
qualidade para os seus alunos, também visam a obter lucro com essa atividade. 
Embora a escola seja uma organização com características próprias, que a 
tornam singular em relação às demais, é uma empresa; portanto, quando for 
de natureza privada, deve ser gerida de forma a se tornar rentável.
Por outro lado, a educação no Brasil historicamente foi desenvolvida por 
meio de parcerias com a iniciativa privada — basta ver quantas instituições 
na Educação Básica e no Ensino Superior provêm das organizações do ter-
ceiro setor, como associações, fundações e organizações religiosas. Nessas 
instituições, o conceito de lucro é o lucro social, o que significa que os ex-
cedentes de receita que forem recebidos serão revertidos para o bem-estar 
da sociedade por meio de ações desempenhadas pela escola ou coordenadas 
pelas suas mantenedoras.
Outro ponto de destaque diz respeito à cultura organizacional das insti-
tuições de ensino, uma vez que “[...] essa cultura é constituída por uma trama 
diferenciada de circunstâncias e de relações entre pessoas, por uma dinâmica 
interpessoal diversificada, por variações na interpretação de demandas e até 
mesmo pela definição personalizada de seu papel” (LÜCK, 2010a, p. 70). As-
sim, a cultura organizacional é um aspecto muito singular de cada organização. 
Nesse sentido, mesmo as escolas de natureza privada com finalidadelucrativa 
são formadas por profissionais da educação, que em sua grande maioria são 
avessos à associação do lucro com a educação, que no seu entendimento tem 
um significado social muito maior.
Como você pode perceber, algumas instituições de ensino privadas colocam 
o foco principal das suas práticas de gestão na busca pelo lucro, como pode 
ser visto nas campanhas de marketing, por exemplo, que visam atrair novos 
alunos (clientes) por meio da divulgação dos seus diferenciais. Dessa forma, 
enquanto a gestão pública opera a partir de uma demanda espontânea, que 
surge da necessidade por vagas para os alunos que residem próximo à escola, 
a gestão privada vai se esforçar — via campanhas de marketing ou estratégias 
comerciais — para induzir a demanda e preencher as suas vagas.
Você viu algumas das principais diferenças existentes entre a gestão 
pública e a gestão privada, focando nas instituições de ensino e nas suas 
particularidades. Na sequência, você vai aprender com maior profundidade 
os fundamentos da gestão privada e as boas práticas de gestão percebidas no 
interior dessas organizações.
Gestão na educação brasileira4
A gestão escolar utiliza ferramentas que fazem parte da ciência da administração 
para a condução das suas ações cotidianas, como o PDCA (do inglês, plan, do, check, 
act, ou planejar, fazer, verificar e agir), que serve para avaliar se o que foi planejado e 
executado precisa de melhorias no seu processo para que venha a se tornar excelente. 
Mesmo tendo a sua origem nas organizações empresariais, o PDCA é aplicado hoje 
em muitas escolas públicas. Por exemplo, as escolas de tempo integral da rede pública 
estadual de São Paulo procuram seguir um modelo de gestão pela qualidade total. 
Perceba que as relações entre o público e o privado estão sempre se mesclando no 
contexto educacional.
Fundamentos da gestão privada
Ao mapear quais são os fundamentos da gestão privada, que fornece subsídios 
para as práticas que ocorrem no ambiente empresarial, devemos nos reportar, 
em um primeiro momento, aos princípios básicos que compõem as funções 
do administrador (CHIAVENATO, 1993):
  planejar;
  organizar;
  dirigir;
  controlar. 
A partir disso, podemos entender que, para atingir os objetivos propostos 
pela organização em que atua, o gestor de organizações privadas (lucrativas ou 
não) deverá ser capaz de interpretá-los e transformá-los em ações por meio dos 
esforços de planejamento, organização dos processos, direção das atividades 
e controle destas. Essas ações — que podemos considerar como práticas da 
gestão — se estendem a todas as áreas e os setores dessa organização.
Lembre-se de que existem as organizações do terceiro setor, as quais, embora atuem 
e persigam objetivos públicos, possuem natureza jurídica privada.
5Gestão na educação brasileira
Partindo desses quatro princípios básicos, podemos verificar outros funda-
mentos importantes e amplamente utilizados para que as organizações empre-
sariais atinjam os seus resultados. Começaremos analisando o planejamento, 
que se relaciona estreitamente com as questões que envolvem a estratégia. 
A estratégia remete ao futuro que a organização busca, à projeção dos seus 
resultados e à decisão de ações que serão programadas para serem executadas 
ao longo do tempo, visando a fornecer condições para que esse futuro se 
realize. Para que seja possível elaborar boas estratégias, faz-se necessário ter 
habilidade para analisar o ambiente no qual a organização se insere, mapeando 
os seus desafios de modo a poder traçar os seus planos de ação.
Uma boa ferramenta de análise ambiental — amplamente utilizada por organi-
zações privadas e as suas práticas de gestão estratégica e de marketing — é a matriz 
SWOT, cujo nome deriva do acrônimo das palavras em inglês que a compõem: 
strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats 
(ameaças). Essa matriz se refere a uma análise do ambiente interno e externo das 
organizações. A análise interna verifica os pontos fortes e as fragilidades que a 
organização possui, e a análise externa procura mapear quais são as oportunidades 
e as ameaças que o mercado em que ela atua apresenta.
O marketing é uma área da administração que se encarrega de entender o mercado 
e os clientes em potencial, e se desdobra em criar necessidades de consumo para 
que esses clientes comecem ou continuem a usufruir dos produtos ou serviços que a 
organização oferece. É uma área em que as organizações privadas se destacam muito 
das públicas em termos de investimento.
Ao analisar os aspectos que envolvem o fundamento da organização, deve-
mos nos remeter ao verbo organizar, no sentido de qual seria a melhor forma 
de essa empresa estar organizada a fim de atender bem aos seus processos 
em todas as áreas. A organização se relaciona com o surgimento do conceito 
de qualidade. Mello (2011) aponta os três fatores que compõem o conceito 
básico de qualidade: 
1. redução de custos;
2. aumento de produtividade;
3. satisfação de cliente.
Gestão na educação brasileira6
Esse conceito evoluiu para o termo qualidade total, que hoje se encontra 
em todos os setores, sejam públicos ou privados. Porém, a qualidade total 
teve a sua origem após a Segunda Guerra Mundial, nas indústrias japonesas e 
norte-americanas do setor bélico, que visavam a reduzir defeitos em munições 
e armamentos, e foi ampliando os seus objetivos e a sua atuação a todas as 
demais organizações. Longo (1996, documento on-line) esclarece que “[...] o 
termo qualidade total tem inseridos em seu conceito seis atributos ou dimensões 
básicas que lhe conferem características de totalidade. Essas seis dimensões 
são: qualidade intrínseca, custo, atendimento, moral, segurança e ética”. 
A qualidade intrínseca se refere aos aspectos que compõem diretamente 
o produto ou serviço prestado, e se estes cumprem os objetivos a que se propu-
seram. O custo envolve quanto foi o dispêndio de recursos para a prestação do 
serviço, bem como o preço ao cliente. O atendimento envolve as dimensões de 
análise local, prazo e quantidade. A moral e a segurança podem ser analisadas 
em relação aos clientes internos da organização (aqueles que trabalham nela), 
os quais devem se sentir motivados e devidamente capacitados para cumprir 
adequadamente as suas funções; aos clientes externos relacionam-se a sua 
segurança física e os impactos que os produtos ou serviços podem vir a causar 
ao meio ambiente. A ética remete aos códigos e às regras de conduta, assim 
como aos valores que devem ser considerados na atuação organizacional. 
A qualidade total evoluiu com o passar do tempo, impulsionada por ocasião da glo-
balização, tornando-se gestão pela qualidade total e passando a apoiar e estruturar 
as ações dos gestores de organizações privadas. Mesmo com resistência por parte 
dos educadores, a qualidade acabou por permear as instituições de ensino, e hoje 
alguns dos seus princípios se fazem presentes também na esfera educacional pública.
Com relação ao fundamento da direção, devemos entendê-la como a forma 
de conduzir as ações daqueles que fazem parte da organização para atingir 
os objetivos determinados. Dessa forma, o diretor — que antes era associado 
diretamente com as questões de natureza administrativa — assume todo um 
novo rol de atividades, sendo agora visto como um gestor. O gestor, além 
de dominar e coordenar as práticas administrativas da escola, deve possuir 
habilidades de relacionamento interpessoal, de liderança, de visão sistêmica 
da instituição e de análise de cenários, as quais permitem que ele acompanhe 
7Gestão na educação brasileira
a situação da organização frente aos objetivos projetados, de modo a poder 
adaptar a escola às mudanças sempre que necessário.
Nas organizações escolares públicas, esse aspecto tem como premissa a 
política pública, cuja lógica é a gestão democrática. Na gestão privada, porém, 
os conceitos abrangem as teorias sobre os estilos de liderança que podem vir a 
ser utilizadospelos gestores ao relacionar-se com as pessoas. Existem muitos 
conceitos e teorias sobre liderança. Segundo Chiavenato (1993), ela pode ser 
entendida como uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e 
dirigida pelo processo de comunicação humana, para consecução de um ou mais 
objetivos. Em essência, cabe ao líder entender bem o comportamento humano 
e valer-se da sua capacidade de relacionamento e interação com as pessoas da 
organização para conduzi-las ao alcance dos objetivos organizacionais. No 
contexto das organizações privadas, as pessoas são consideradas o principal 
ativo e devem estar bem para que sejam mais produtivas. Para isso, a forma 
como a liderança é adotada é fundamental. No Quadro 1, você pode analisar 
três estilos de liderança encontrados em organizações privadas. 
Fonte: Adaptado de Lück (2010b).
Líder autocrático Líder liberal Líder democrático
Decisões
Decide sozinho, 
centralizador
São transferidas aos 
que vão executar 
as atividades
São compartilhadas 
com o grupo
Como 
trabalha
É o guia, planeja 
e conduz todas 
as atividades e 
distribui as tarefas, 
sem aceitar ideias 
ou mudanças no 
planejamento
Isenta-se das ativi-
dades de planeja-
mento, organização 
e execução dos 
processos organiza-
cionais, limitando-
-se a tirar dúvidas, 
se necessário
Delibera junto ao 
grupo, dividindo 
tarefas de acordo 
com aptidões, acei-
tando sugestões e 
promovendo a par-
ticipação de todos
Partici-
pação 
É pessoal, sendo 
seus os elogios 
e as críticas pelo 
resultado do 
trabalho realizado
A sua participação 
é pouco existente, 
somente atuando 
quando interpelado 
pelo grupo encar-
regado de pôr em 
prática atividades/
processos
É aberto a comu-
nicação, aceita 
novas ideias e 
visões, costuma 
compartilhar com 
o grupo o sucesso 
e as críticas pelo 
trabalho realizado
Quadro 1. Estilos de liderança
Gestão na educação brasileira8
Analisando o quadro, é possível perceber que esses estilos de liderança 
se estendem desde o autocrático, conhecido popularmente como o “chefe”, 
passando pelo líder democrático, que simboliza aquele que teria maior sucesso 
na condução do grupo, até o liberal, também visto como aquele a quem faltam 
as ações de liderança. Porém, durante um dia de trabalho, o gestor poderá se 
valer desses estilos de liderança para situações específicas da sua atividade. 
Dessa forma, haverá situações que exigem uma postura autocrática, liberal 
ou democrática, não sendo necessário se prender a um único estilo.
O fundamento do controle, por sua vez, é extremamente importante tanto 
para a gestão pública quanto para a privada, pois é por meio dele que se busca 
monitorar, medir e avaliar o alcance dos resultados, podendo intervir, quando 
necessário, para corrigir desvios e condutas, e realizar ajustes nas práticas 
realizadas. O controle se estende a todas as áreas e baseia o seu trabalho em 
indicadores de desempenho. Segundo Minayo (2009, documento on-line), “[...] 
do ponto de vista de sua utilidade, além de ser um dispositivo para medição, 
para o estabelecimento de parâmetros e para avaliação, os indicadores são 
importantes instrumentos de gestão [...]”. O controle serve para que sejam 
estabelecidos planos de melhoria contínua dos processos que a organização 
possui, os quais fazem com que ela esteja sempre buscando atingir novos 
patamares de qualidade no que faz, visando à excelência nos seus resultados.
Vale destacar as inúmeras atividades de controle e monitoramento que 
se estabelecem a partir da políticas públicas educacionais, procurando, por 
exemplo, monitorar os índices da educação básica (Ideb), as aprendizagens 
adquiridas no ensino médio (Enem) e na educação superior (Enade), entre 
tantos outros mecanismos de avaliação que compõem o sistema de avaliação 
da educação brasileira (Saeb).
As atividades de controle e os seus indicadores, embora façam parte das 
organizações públicas e privadas, apresentam um funcionamento diferente 
nas organizações privadas em alguns setores específicos. Por exemplo, na 
gestão das pessoas que compõem a organização, o controle pode ser exercido 
por meio de uma política de avaliação de desempenho com métricas rígidas e 
cobranças de metas e resultados que, caso não sejam atingidos, poderão levar 
ao desligamento desse funcionário. Já nas organizações públicas, devido a 
fatores legais (como a estabilidade no emprego), os processos administrativos 
para que alguém seja desligado e exonerado das suas funções, mesmo que 
apresente baixo desempenho no que faz, são extremamente burocráticos, 
longos e poucas vezes utilizados — o que demonstra uma limitação da gestão 
pública ocasionada pelas próprias políticas às quais está atrelada.
9Gestão na educação brasileira
Como você pode ver, existem muitas dimensões que fundamentam as 
atividades das organizações privadas, as quais costumam estar relacionadas 
com a sua manutenção e o seu crescimento no segmento do mercado em que 
atuam. Dessa forma, do gestor de organizações privadas se exige grande 
preparo técnico profissional e habilidades humanas, técnicas e conceituais 
(capacidade de visão do todo) para que a organização que lidera possa atingir 
a eficácia.
Para realizar um planejamento estratégico eficaz, o gestor deve possuir a habilidade de 
criar cenários possíveis para o futuro que está analisando e projetando. Dessa forma, 
quanto maior for o número de cenários que conseguir criar, dos mais otimistas aos 
mais pessimistas, mais eficientes serão as suas estratégias de ação planejadas para 
conduzir a sua organização rumo aos objetivos.
Ações da gestão privada
Algumas práticas de gestão são mais amplamente difundidas e executadas nas 
organizações privadas, uma vez que estas dependem, para a sua sobrevivência 
e o seu progresso, do alcance de resultados organizacionais. Nesse sentido, 
podemos citar:
  as ações estratégicas e os seus desdobramentos;
  as ações típicas de mercado e comerciais; 
  as práticas de gestão de pessoas (avaliação de desempenho, planos de 
cargos e salários, políticas de incentivos, feedbacks, recrutamento e 
seleção, treinamento e desenvolvimento); 
  as práticas relacionadas com a administração da produção. 
Para perceber como os gestores de organizações públicas e privadas têm 
incumbências diferentes ao exercer as suas atividades, você vai conhecer um 
pouco sobre cada uma dessas áreas.
As ações estratégicas são aquelas que vão levar a organização a atingir 
os resultados projetados, seja por meio da produção de algum bem ou da 
prestação de serviços específicos. Essa conquista de resultados é denominada 
eficácia dentro do jargão utilizado na gestão privada. Convém esclarecer que 
Gestão na educação brasileira10
a gestão pública às vezes também realiza ações estratégicas, visando a planos 
de longo prazo. Entretanto, o objetivo de tais ações e as ferramentas do seu 
planejamento e da sua implementação não são os mesmos, uma vez que a 
gestão privada entende que “[...] estratégia é a criação de um valor único e 
uma posição valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades [...]. 
A essência do posicionamento estratégico é escolher atividades que sejam 
diferentes dos concorrentes” (PORTER, 1996, documento on-line).
De modo a se diferenciar dos concorrentes dentro do mercado, é necessário 
que a organização esteja constantemente observando e se adaptando às mudanças. 
Glatter, Woods e Bagley (1997) apontam sete tipos de estratégias de diferenciação 
que costumam ser utilizadas pelas escolas: estrutural, curricular, estilo, religião/
filosófica, gênero, especialização de mercado e amplitude de idades.
As organizações privadas (incluindo-se entre elas as instituições de en-
sino) costumam estruturar a sua gestão estratégica seguindo algumas fases 
específicas (CERTO; PETER, 2010):
  realizar a análise ambiental;
  estabelecer as diretrizes organizacionais;
  formular a estratégia;
  implementar a estratégia;
  executar o controle;
  coletar o feedback.
Convém esclarecerque algumas redes públicas educacionais de estados da Federação 
também apresentam projetos educacionais com práticas de gestão de pessoas similares 
às das organizações privadas.
Você já aprendeu sobre a importância da análise ambiental como a pri-
meira etapa da gestão estratégica da organização. Na segunda etapa, ocorre o 
estabelecimento das diretrizes organizacionais, que compreende a definição 
filosófica do negócio em questão, a partir da formulação da visão, da missão, 
dos objetivos, valores e princípios norteadores que a organização possui. Após 
essas definições, que servirão de balizadores para a tomada de decisões e a 
condução dos processos, formulam-se as estratégias que serão utilizadas, ou 
11Gestão na educação brasileira
seja, os caminhos que serão tomados para atingir os objetivos relacionados 
às diversas áreas que compõem a empresa. A seguir, as estratégias deverão 
ser colocadas em funcionamento pelos setores responsáveis, que farão os seus 
planos de ação baseados no plano estratégico organizacional.
Trata-se de um momento no qual é necessário que haja o engajamento 
de todos. Deve-se entender, dentro do conceito de visão sistêmica, que a 
organização é a soma e o resultado de todas as ações ocorridas nos diversos 
setores e departamentos. As atitudes de liderança dos gestores são essenciais 
para que se persiga o cumprimento das ações propostas nos planos criados. 
Durante as fases de implantação, deverão ser executadas ações de controle das 
operações para medir se as estratégias estão sendo eficientes ou se precisam 
ser ajustadas. As ações de feedback devem fazer parte de todas as etapas da 
gestão estratégica, buscando melhorias contínuas no seu processo.
O termo feedback significa retorno em português e é utilizado na gestão privada para 
denominar as ações que procuram reportar aos gestores sobre o funcionamento de 
etapas dos processos em operação.
Para competir no mercado, as organizações valorizam o marketing e as 
inúmeras ações de caráter comercial que se propõem a despertar a necessidade 
de compra dos produtos ou serviços prestados e a sua respectiva comercia-
lização. As ações de marketing se aliam à gestão estratégica no sentido de 
que oferecem alternativas para obter vantagens em relação à concorrência do 
mercado. Dessa forma, cabe reforçar que a gestão privada se preocupa cons-
tantemente com a análise dos seus concorrentes e com as organizações que 
produzem os mesmos bens ou prestam os mesmos serviços do seu segmento.
Ações de marketing são utilizadas para divulgar resultados de um trabalho 
executado, por exemplo, nas escolas mantidas por associações ou fundações, e 
assim buscar parcerias com empresas privadas ou novos contratos com a União, 
de forma a continuar as suas atividades. Ademais, elas podem tornar públicas as 
conquistas nos objetivos a que se destinam. As escolas privadas, por exemplo, 
Gestão na educação brasileira12
costumam mapear as características, os diferenciais, as fragilidades e poten-
cialidades de outras escolas que oferecem serviços educacionais similares aos 
seus. No entanto, essas ações não costumam ser realizadas em escolas públicas.
As análises da gestão de marketing costumam levar em consideração o 
chamado composto ou mix de marketing, também conhecido como quatro 
Ps: preço, produto, promoção, ponto de venda (KOTLER; KELLER, 2006). 
Desse composto de marketing, cabe salientar que o único que produz receita 
para a organização é o preço; os demais servem como fatores que podem 
facilitar as vendas, mantendo e prospectando novos clientes a partir das ações 
comerciais praticadas pela organização.
As práticas da gestão de pessoas de organizações privadas envolvem o re-
crutamento e a seleção dos profissionais mais capacitados para o preenchimento 
das vagas da organização, as suas práticas de treinamento voltadas à eficiência 
na execução das atribuições do cargo ocupado, o desenvolvimento mais amplo 
desses colaboradores, bem como o controle e a avaliação do seu desempenho 
ao longo de todos os processos dos quais participam. Ao analisar as práticas da 
gestão de instituições de ensino privadas e públicas e o desempenho escolar no 
Brasil, dentro do quesito da gestão de pessoas, Menezes Filho (2007) comenta 
que, no sistema privado, os melhores professores obtêm maiores salários, o que 
não ocorre na rede pública. Em outras palavras, a gestão privada pode valer-se 
de políticas de incentivos e benefícios que ofereçam uma remuneração mais 
atraente e diferenciada para profissionais que se destaquem, o que acaba por 
atrair melhores colaboradores e manter aqueles que se sentem valorizados e 
reconhecidos. Convém reforçar, ainda, que, em muitas instituições de ensino 
privadas e públicas, há a participação de cidadãos que desenvolvem atividades 
de cunho voluntário, o que foge totalmente dessa lógica da remuneração que 
estamos tratando.
Outro aspecto das práticas de gestão privada relacionado com a gestão 
de pessoas, segundo o relatório de pesquisa “Práticas de Gestão em Escolas 
Públicas e Privadas no Brasil”, da Fundação Itaú Social (2015, documento on-
-line), seria o investimento “[...] em amplo treinamento e capacitação semestrais, 
realizados por meio de palestras e seminários oferecidos por profissionais de 
outras instituições, para garantir os melhores funcionários e professores, que 
ali chegam por indicação de outros professores e de escolas e universidades 
parceiras”. O mesmo relatório chama a atenção para o fato de que, nas escolas 
13Gestão na educação brasileira
que possuem gestão privada, são facilitadas as ações de desligamento de 
profissionais da educação que não apresentem o desempenho esperado na 
sua função. Porém, em relação aos professores que:
[...] são contratados para o setor público, é praticamente impossível demiti-los, 
independentemente de seu desempenho ou sua ética no trabalho. Atualmente 
as escolas públicas não têm poder de contratar, escolher ou competir por 
seus próprios professores. Cada Secretaria de Educação ou órgão regional 
é responsável pela alocação dos professores e também por sua avaliação 
(FUNDAÇÃO ITAÚ SOCIAL, 2015, documento on-line).
A gestão da produção envolve todos os processos que dão estrutura ao 
funcionamento da organização, seja para a produção de bens ou para a prestação 
de serviços. A gestão privada procura considerar para essa gestão os aspectos 
relacionados ao leiaute (arranjo físico) e às atividades executadas nos setores 
organizacionais. Dessa forma, procurando aliar as questões que você estudou 
anteriormente sobre o marketing, o estabelecimento de diferenciais e a neces-
sidade de prospecção de novos clientes, alguns fatores nas escolas privadas são 
considerados com muita atenção, como o oferecimento de classes menores, 
uma razão maior de professor–aluno, a existência de espaços que apoiam a 
aprendizagem e um rol de atividades extracurriculares. Esses fatores combi-
nados fazem com que a gestão privada da produção em um estabelecimento 
educacional possa levar os estudantes a obterem um melhor desempenho na 
sua aprendizagem, o que é constatado ao comparar os indicadores de escolas 
com gestão pública com os da gestão privada: percebe-se que as “[...] escolas 
particulares tendem a ser, em média, mais bem geridas do que as públicas” 
(FUNDAÇÃO ITAÚ SOCIAL, 2015, documento on-line). 
Podemos perceber que as práticas de gestão privada são complexas e 
abrangem outras áreas de atuação, exigindo do gestor maiores conhecimentos 
para conseguir conduzi-la dentro de um mercado mais competitivo. Mesmo 
tendo a mesma finalidade que as escolas públicas, as instituições de ensino 
privadas precisam diferenciar-se estrategicamente, buscando sempre reinvestir 
e aprimorar os seus processos. Esses fatores repercutem no bom desempenho 
dos seus alunos, que, ao atingirem sucesso nas suas aprendizagens, acabam 
retroalimentando as ações comerciais e de marketing da escola. O Quadro 2 
estrutura os diferenciais da gestão escolar privada.Gestão na educação brasileira14
Fonte: Adaptado de Glatter, Woods e Bagley (1997).
Tipo Descrição
Estrutural
Formas organizacionais distintas de 
governança, financiamento e propriedade
Curricular
Domínios em que as escolas se especializam ou 
aspectos particulares do currículo que enfatizam
Estilo
Ênfase num estilo de ensino e/ou de aprendizagem 
particular ou em determinada abordagem educativa
Religiosa/filosófica
Promoção ou aposta num sistema de crenças 
religiosas particular ou numa filosofia política
Gênero
Variações entre escolas quanto ao gênero dos 
alunos (masculinas, femininas, mistas ou híbridas)
Especialização 
de mercado
Orientação para a atração de pessoas de um 
segmento ou de segmentos específicos do mercado
Amplitude de idades Variação segundo a amplitude de idades dos alunos
Quadro 2. Estratégias de diferenciação da gestão educacional privada
A gestão privada de organizações educacionais utiliza ações de marketing social para 
poder promover o nome da sua instituição a partir da divulgação das suas atividades 
dessa natureza. É o caso da escola de idiomas Enjoy Inglês Profissionalizante, de Recife, 
que vai além dos seus objetivos educacionais e promove a organização de grupos 
para campanhas de arrecadação de alimentos, como pedágios solidários e gincanas. 
Os itens arrecadados são enviados para instituições sociais de Pernambuco. Iniciativas 
como essa fazem parte das práticas de gestão de muitas escolas privadas, sejam elas 
do segundo ou do terceiro setor.
Para ler o case na íntegra, acesse o link a seguir.
https://goo.gl/2jPLvz 
15Gestão na educação brasileira
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