Noções de Administração Geral e Publica

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CONHECIMENTOS ESPECÍFICO
ANALISTA JUDICIÁRIO – ÁREA ADMINISTRATIVA
Noções de Administração Geral e Pública 
1 A evolução da Administração Pública e a reforma do Estado. 1.1 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. 1.2 Excelência nos serviços públicos. 1.3 Excelência na gestão dos serviços públicos. 2 Gestão de Pessoas 2.1 Conceitos e práticas de RH relativas ao servidor público. 2.2 Planejamento estratégico de RH. 2.3 Gestão do desempenho. 2.4 Comportamento, clima e cultura organizacional. 2.5 Gestão por competências e gestão do conhecimento. 2.6 Qualidade de vida no trabalho. 2.7 Características das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de departamentalização. 2.8 Liderança, motivação e satisfação no trabalho. 2.9 Recrutamento e seleção de pessoas. 2.10 Análise e descrição de cargos. 3 Educação, Treinamento e Desenvolvimento 3.1 Educação corporativa. 3.1.2 Educação à distância. 3.1.3 Planejamento, desenvolvimento e objetivos do ensino. 3.1.4 Avaliação. 4 Gestão Organizacional 4.1 Planejamento Estratégico: definições de estratégia, condições necessárias para se desenvolver a estratégia, questões-chave em estratégia. 4.1.2 Processos associados: formação de estratégia, análise, formulação, formalização, decisão e implementação. 4.1.3 Metas estratégicas e resultados pretendidos. 5 Indicadores de desempenho. 6 Ferramentas de análise de cenário interno e externo. 7 Balanced scorecard. 8 Modelagem organizacional: conceitos básicos. 9 Identificação e delimitação de processos de negócio. 10 Técnicas de mapeamento, análise, simulação e modelagem de processos. 11 Construção e mensuração de indicadores de processos. 12 Gestão de projetos: planejamento, execução, monitoramento e controle, encerramento. 13 Escritório de Projetos. 14 Gestão de risco. 15 A organização e o processo decisório. 16 O processo racional de solução de problemas. 16.1 Fatores que afetam a decisão. 16.2 Tipos de decisões. 16.3 Processo de mudança: mudança organizacional, forças internas e externas. 16.4 O papel do agente e métodos de mudança. 
1 A evolução da Administração Pública e a reforma do Estado. 
Formas de Administração Pública:
A Administração Pública constitui um importante segmento da ciência da Administração. Ela representa o aparelhamento do Estado e funciona como o instrumento do governo para planejar, organizar, dirigir e controlar todas as ações administrativas, no sentido de dar plena e cabal satisfação das necessidades coletivas básicas.
Como dizia Weber, a Administração Pública envolve todo o aparato administrativo com que nações, estados e municípios de moldam para cuidar do interesse coletivo e entregar à população uma ampla variedade de serviços públicos capazes de melhorar a qualidade de vida em geral.
No fundo, o progresso e o desenvolvimento de uma nação passam obrigatoriamente pela Administração. Como bem lembrava Peter Drucker, não existem países ricos nem países pobres, mas sim países bem administrados e países mal administrados. Daí, a amplitude e grandeza com que se apresenta a Administração Pública.
Para podermos entender melhor o que é a Administração Pública, vamos fazer uma breve reflexão sobre a Administração Pública no Brasil. 
Historicamente, a Administração Pública evoluiu através de três modelos básicos:
· Patrimonialista
· Burocrática
· Gerencial
Dica: Esses três modelos são muito cobrados em concursos. Fique atento! Eles se sucedem no tempo sem que qualquer um deles seja totalmente abandonado.
 (
Prebendas são benefícios fáceis.
)
Administração Pública Patrimonialista - No patrimonialismo, o aparelho do Estado funciona como uma extensão do poder do soberano, e os seus auxiliares, servidores, possuem status de nobreza real. Os cargos são considerados prebendas. A res publica não é diferenciada da res principis, ou seja, é uma forma da administração pública que se caracteriza pela privatização do Estado, pela interpermeabilidade dos patrimônios público e privado. O príncipe não faz clara distinção entre patrimônio público e seus bens privados.
Assim, o patrimonialismo não se baseia na salvaguarda (proteção) do patrimônio público em relação aos interesses privados, muito pelo contrário, se baseia na malversão do patrimônio público.
Em consequência, a corrupção e o nepotismo são inerentes a esse tipo de administração. No momento em que o capitalismo e a democracia se tornam dominantes, o mercado e a sociedade civil passam a se distinguir do Estado. Neste novo momento histórico, a administração patrimonialista torna-se uma exorbitância inaceitável.
Fique de olho: Prebendas e sinecuras são formas patrimonialistas de ocupação. Isto significa empregos que exigem pouco ou nenhum trabalho de quem o exerce. Cargo público concedido por nepotismo, a título de troca de favores políticos.
Administração Pública Burocrática - Surge na segunda metade do século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista.
Vargas optou pela adoção de um modelo que pautasse pelo controle minucioso das atividades-meio.
Para botar “ordem na casa” buscou referências no modelo burocrático idealizado por Max Weber, acreditando que a burocracia, dado seu caráter rígido e hierarquizado poderia ordenar a máquina administrativa.
Dica: Está aí o 1º modelo estruturado de Administração Pública no Brasil!
Constituem princípios orientadores do seu desenvolvimento a profissionalização, a ideia de carreira, a hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo, em síntese, o poder racional-legal. Os controles administrativos visando evitar a corrupção e o nepotismo são sempre a priori. Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas.
Por isso são sempre necessários controles rígidos dos processos, como por exemplo na admissão de pessoal, nas compras e no atendimento a demandas.
Por outro lado, o controle - a garantia do poder do Estado – transforma-se na própria razão de ser do funcionário. Em consequência, o Estado volta-se para si mesmo, perdendo a noção de sua missão básica, que é servir à sociedade.
A qualidade fundamental da administração pública burocrática é a efetividade no controle dos abusos; seu defeito, a ineficiência, a auto-referência, a incapacidade de voltar-se para o serviço aos cidadãos vistos como clientes. Este defeito, entretanto, não se revelou determinante na época do surgimento da administração pública burocrática porque os serviços do Estado eram muito reduzidos. O Estado limitava-se a manter a ordem e administrar a justiça, a garantir os contratos e a propriedade.
Importante: Se a burocracia tivesse funcionado, em tese as práticas patrimonialistas teriam sido suprimidas, o que parece não ter acontecido...
Dica: O conceito de burocracia para Max Weber é a organização eficiente por excelência e para conseguir essa eficiência, a burocracia precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feitas.
São características da Burocracia: Normas e regulamentos, formalidade das comunicações, racionalidade e divisão do trabalho, impessoalidade nas relações, hierarquização da autoridade, rotina e procedimentos estandardizados, competência técnica e meritocracia, separação da propriedade, previsibilidade do funcionamento, etc.
Em nosso dia-a-dia, passamos a chamar de burocracia os defeitos do sistema, ou seja, suas disfunções, que foram o exagerado apego aos regulamentos, excesso de formalismo, resistência à mudanças, despersonalização do relacionamento, superconformidade às rotinas e procedimentos, etc.
Burocracia: bom ou ruim?
A burocracia (na teoria) é a organização perfeita por excelência, pois consegue prever todas as ocorrências possíveis e preparar a organização para enfrentá-las. As pessoas têm maiores benefícios em função de sua competência e dedicação, etc. Infelizmente, na prática apresentou alguns problemas: se levarmos em consideração suas características e exacerbá-las, háo risco de tornarem-se defeitos (excesso de apego às normas, substituição dos fins pelos meios, etc). Há, portanto, dois enfoques: na teoria (ótima, portanto) e na prática (normalmente sinônimo de ineficiência).
Administração Pública Gerencial - Emerge na segunda metade do século XX, como resposta, de um lado, à expansão das funções econômicas e sociais do Estado, e, de outro, ao desenvolvimento tecnológico e à globalização da economia mundial, uma vez que ambos deixaram à mostra os problemas associados à adoção do modelo anterior.
A eficiência da administração pública - a necessidade de reduzir custos e aumentar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário - torna-se então essencial.
A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.
Dica: O chamado “modelo gerencial” começa a ser implantado em 1995, durante o governo FHC, com a edição do “Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado”.
A administração pública gerencial constitui um avanço e até um certo ponto um rompimento com a administração pública burocrática. Isto não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios. Pelo contrário, a administração pública gerencial está apoiada na anterior, da qual conserva, embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático.
A diferença fundamental está na forma de controle, que deixa de basear-se nos processos para concentrar-se nos resultados, e não na rigorosa profissionalização da administração pública, que continua um princípio fundamental.
Na administração pública gerencial a estratégia volta-se:
· para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade,
· para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados, e
· para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.
Adicionalmente, pratica-se a competição administrada no interior do próprio Estado, quando há a possibilidade de estabelecer concorrência entre unidades internas. No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais. Em suma, afirma-se que a administração pública deve ser permeável à maior participação dos agentes privados e/ou das organizações da sociedade civil e deslocar a ênfase dos procedimentos (meios) para os resultados (fins).
A administração pública gerencial inspira-se na administração de empresas, mas não pode ser confundida com esta última. Enquanto a receita das empresas depende dos pagamentos que os clientes fazem livremente na compra de seus produtos e serviços, a receita do Estado deriva de impostos, ou seja, de contribuições obrigatórias, sem contrapartida direta. Enquanto o mercado controla a administração das empresas, a sociedade - por meio de políticos eleitos - controla a administração pública. Enquanto a administração de empresas está voltada para o lucro privado, para a maximização dos interesses dos acionistas, esperando-se que, através do mercado, o interesse coletivo seja atendido, a administração pública gerencial está explícita e diretamente voltada para o interesse público.
Neste último ponto, como em muitos outros (profissionalismo, impessoalidade, etc.), a administração pública gerencial não se diferencia da administração pública burocrática. Na burocracia pública clássica existe uma noção muito clara e forte do interesse público. A diferença, porém, está no entendimento do significado do interesse público, que não pode ser confundido com o interesse do próprio Estado. 
Para a administração pública burocrática, o interesse público é frequentemente identificado com a afirmação do poder do Estado. Ao atuarem sob este princípio, os administradores públicos terminam por direcionar uma parte substancial das atividades e dos recursos do Estado para o atendimento das necessidades da própria burocracia, identificada com o poder do Estado. O conteúdo das políticas públicas é relegado a um segundo plano. A administração pública gerencial nega essa visão do interesse público, relacionando-o com o interesse da coletividade e não com o do aparato do Estado.
A administração pública gerencial vê o cidadão como contribuinte de impostos e como cliente dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados bons não porque os processos administrativos estão sob controle e são seguros, como quer a administração pública burocrática, mas porque as necessidades do cidadão-cliente estão sendo atendidas.
1.1 Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. 
Conceitos básicos 
Este capítulo inicial tem como objetivo fornecer uma visão geral desse campo particular do conhecimento humano: a Administração. Trata-se de uma apresentação preliminar dos principais aspectos ligados ao conceito de “Administração” e outros semelhantes, tais como “Gestão” e “Gerência”. 
Antes de partir para uma definição teórica destes termos, vamos fazer um pequeno exercício mental. 
Pensemos por alguns instantes no mundo atual, que vivemos. 
Podemos identificar no nosso mundo concreto uma enorme multiplicidade de empresas, órgãos públicos, organizações não governamentais, autarquias, fundações, associações, etc. Conseguimos visualizar e distinguir, com relativo acerto, algumas das atividades que estas instituições tão diferentes executam no seu dia-a-dia. 
O que todas elas têm em comum?
O que têm em comum, por exemplo, uma companhia aérea, um hospital, uma padaria, uma repartição pública e uma escola comunitária? 
Em primeiro lugar podemos denominá-las todas como sendo organizações humanas. 
Em segundo lugar, vamos encontrar algumas semelhanças muito fortes entre todas estas organizações: 
· Todas elas têm objetivos a serem alcançados; 
· Para alcançar tais objetivos, realizam um certo conjunto de atividades; 
· Para executar estas atividades, necessitam mobilizar uma determinada quantidade de recursos (humanos, materiais, tecnológicos, financeiros, etc). 
Portanto, podemos perceber que o funcionamento da companhia aérea, do hospital, da padaria, da repartição pública e da escola comunitária depende de uma espécie de “arranjo” destas três variáveis:
· Objetivos,
· Atividades e 
· Recursos.
Os objetivos devem ser bem definidos, para serem alcançáveis; as atividades a serem realizadas devem estar coerentes com os objetivos perseguidos; os recursos devem ser suficientes e precisam ser empregados com sabedoria na execução das atividades. 
Essas três variáveis devem ser combinadas de uma forma inteligente; em outras palavras, devem ser administradas. Podemos pensar agora na Administração como sendo algo que ocorre no interior das organizações, e representa um processo de tomar decisões sobre objetivos, atividades e recursos. 
Vimos que a companhia aérea, o hospital, a padaria, a repartição pública e a escola comunitária podem ser chamadas genericamente de organizações. Uma organização é um agrupamento humano em torno de um determinado objetivo, mobilizando recursos para executar as atividades necessárias ao alcance deste objetivo. O Administrador é a pessoa (ou conjunto de pessoas) que toma as decisões sobre a melhor forma de combinar as três variáveis citadas. 
Tomar decisões significa basicamente fazer escolhas: 
· Que objetivos nossa organização deve perseguir? Que metas vamos buscar? 
· Por que buscar determinadas metas e não outras? Em que prazo nós alcançaremos tais objetivos? 
· Quais são as atividades necessárias? Quem vai executar tais atividades? Em que ordem? Em que ritmo? Como fazer tais atividades? Será preciso mudar as atividades? 
· Que recursos nós vamos usar? Onde nós vamosencontrá-los? Como vamos mantê-los na organização? Como vamos desenvolvê-los? Como vamos motivar os membros da organização? 
· Enfim, como vamos fazer para tomar decisões acertadas sobre as questões anteriores? Como evitar erros no processo de tomada de decisão? 
Veja, portanto, que a missão do Administrador não é nada fácil. 
Vamos examinar alguns conceitos que a literatura existente sobre Administração nos apresenta: 
“A tarefa da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação” (Idalberto Chiavenato). 
“Administração (do latim administratione):
I. Ação de Administrar. 
II. Gestão de negócios públicos ou particulares. 
III. Governo, regência. 
IV. Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado.
V. Prática desses princípios, normas e funções. 
VI. Função de administrador; gestão, gerência. VII. Pessoal que administra; direção” (Novo Dicionário Aurélio). 
“Administrar é estabelecer e prescrever a maneira pela qual as pessoas devem executar o seu trabalho cotidiano”. (Frederick W. Taylor). 
Podemos ainda entender a palavra “Administração” dentro de quatro acepções distintas: 
· Como uma forma de Ação; 
· Como um determinado Grupo de Pessoas que dirigem a organização; 
· Como uma Arte que exige certas habilidades na sua execução; 
· Como uma Disciplina, um campo específico do conhecimento humano. 
Vejamos cada uma destas acepções: 
1) Administração como Ação 
Vimos que o processo de administrar se constitui essencialmente na tomada de decisões, sobre como combinar bem os objetivos, atividades e recursos, através do planejamento, da organização, da direção e do controle. 
Atenção: estes são considerados os quatro processos mais importantes da Administração: 
· Planejamento – processo de definir previamente os objetivos, as atividades e os recursos; correspondem a decisões a serem tomadas sobre “quais são os objetivos a serem perseguidos”, “em que prazo”, “quais são os resultados esperados”, “que recursos serão necessários”, “qual será o caminho a ser trilhado”, etc... 
· Organização – processo de dividir o trabalho a ser realizado, bem como as responsabilidades e o poder de decisão e comando; trata-se da distribuição dos recursos de acordo com um determinado critério; o processo de organização dá origem a uma determinada estrutura organizacional, que nas empresas geralmente é representada graficamente através de um organograma. 
· Direção – processo de garantir a execução das atividades que foram planejadas; como fazer com que as atividades sejam de fato executadas dentro das especificações e dos prazos previstos; como manter o pessoal motivado, rumo às metas; como gerenciar as relações humanas e o clima organizacional.
· Controle – processo de assegurar o cumprimento dos objetivos, e eventualmente identificar a necessidade de modificá-los. São também decisões sobre como medir o desempenho da organização, das pessoas, dos demais recursos; como perceber a necessidade de mudanças na execução das atividades e como implementar tais mudanças. O controle é um processo que acaba gerando subsídios para o Administrador reiniciar novo ciclo de planejamento. 
Ao longo do texto iremos estudar com mais profundidade cada um destes processos. 
Considerar a Administração como sendo processo, que se compõe de outros processos (ou funções) é a essência do chamado enfoque funcional, criado por Henri Fayol, no início do século XX. 
Fayol é um dos precursores do pensamento administrativo, e lançou as bases de muitos conceitos utilizados até hoje, na vida moderna. Gradativamente iremos conhecer também o pensamento de outros importantes autores. 
A importância da abordagem proposta por Fayol reside na separação da tarefa da administração das demais tarefas, operacionais e técnicas, realizadas pela organização. 
O processo administrativo é importante, qualquer que seja o contexto de utilização de recursos (seja na padaria, na escola, no hospital, etc). A razão principal para estudar este processo é seu impacto sobre o desempenho das organizações, as quais assumem importância sem precedentes na sociedade e na vida das pessoas. 
Afinal, a sociedade em que vivemos é uma sociedade organizacional, e a Administração é um processo fundamental na determinação do nível de desempenho das diversas organizações. 
2) Administração como um Grupo de Pessoas 
As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são os administradores ou gerentes. 
São os gerentes que fazem o processo administrativo funcionar. Os gerentes formam um grupo, chamado “a administração” ou “a gerência”. As pessoas que integram esse grupo possuem autoridade formalmente constituída e assumem responsabilidades dentro da organização. 
Para desempenhar suas diversas funções, os gerentes precisam empregar as técnicas adequadas para realizar com sucesso os processos de planejamento, organização, direção e controle.
Pode-se entender também a “Administração” de uma determinada organização como sendo o seu alto escalão, o corpo gerencial que detém o poder de decisão naquela entidade. 
Na grande maioria das organizações, os funcionários agrupam-se em diversos níveis, que formam uma hierarquia ou cadeia de comando. 
No alto da hierarquia, no primeiro nível, ou primeiro escalão, encontram-se os executivos, dirigentes, presidentes, superintendentes, diretores, etc... As denominações são bem variadas. Nos níveis intermediários, abaixo dos executivos, encontram-se os gerentes, chefes de setor, chefes de divisão, supervisores, etc. No último nível, na base da pirâmide organizacional, vamos encontrar as pessoas que não são gerentes: os empregados, funcionários operacionais. 
Observe que estamos adotando uma visão simplificada, apenas para demonstrar que em qualquer organização existem funcionários com diferentes participações na administração da mesma. Afinal, grandes organizações podem ter muitos ou poucos níveis hierárquicos, a depender do seu porte. 
Assim, Executivo, Diretor, Superintendente, Presidente são palavras que indicam os ocupantes dos cargos mais importantes da hierarquia, que formam a alta administração e têm autoridade sobre todos os demais gerentes. As tarefas mais importantes da alta administração relacionam-se com a definição de objetivos e recursos estratégicos, e avaliação e correção do desempenho da organização no caminho rumo aos objetivos. 
Por sua vez, os gerentes dos níveis intermediários são responsáveis pela coordenação dos grupos de trabalho: setores, departamentos, divisões ou gerências. 
São eles que transformam os grandes objetivos da alta administração em objetivos específicos, definem e mobilizam recursos e controlam a realização das atividades no nível de cada tarefa a ser executada. 
Os gerentes intermediários cuidam de áreas especializadas da organização: marketing, produção, informática, compras, finanças, atendimento aos clientes, recursos humanos, materiais, etc... Os supervisores normalmente chefiam grupos formados por funcionários técnicos, responsáveis pela realização de tarefas operacionais que fornecem produtos e serviços aos clientes. Há tantos tipos de supervisores quantas são as possibilidades de trabalho operacional. 
Com o advento das técnicas da administração participativa, os supervisores se transformam gradativamente em facilitadores que ajudam os grupos a tomar decisões por conta própria. A quantidade de gerentes, o conteúdo de seu trabalho, e a extensão da hierarquia depende muito do tamanho da organização. 
3) Administração como uma Arte que exige certas habilidades 
A administração pode ser considerada também como uma arte, no sentido de profissão, ofício ou área de atuação humana. Sendo arte, depende de certashabilidades essenciais. 
O desempenho dos gerentes está profundamente ligado às competências, que incluem diversos tipos de habilidades. Um especialista no estudo do comportamento gerencial, Robert Katz, enunciou pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: 
· Habilidade Técnica – consiste na utilização dos conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação; relaciona-se com a atividade específica do gerente. Por exemplo, a habilidade técnica de um diretor financeiro significa conhecer técnicas de fluxo de caixa, contabilidade, tesouraria, aplicações, orçamentos, etc; 
· Habilidade Humana – consiste na capacidade de trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz; abrange, portanto a compreensão das necessidades, interesses e atitudes humanas. A capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas é a expressão da habilidade humana do gerente. Essas habilidades permitirão ao gerente motivar e liderar a sua equipe; 
· Habilidade Conceitual – consiste na habilidade de compreender as complexidades da organização e do seu ambiente, bem como promover o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela. Essa habilidade permite que as pessoas se comportem de acordo com os objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades do seu grupo imediato. Envolve a capacidade do gerente de compreender e lidar com a complexidade de toda a organização e de formular estratégias, ou seja, a forma pela qual a organização vai se relacionar com o ambiente externo. 
Uma das idéias mais importantes do modelo de Katz é que, conforme o gerente sobe na hierarquia, a importância da habilidade técnica diminui, enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessária. 
Para um supervisor ou gerente de primeira linha, que está diretamente ligado ao trabalho operacional, o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um executivo da alta administração. Este, por sua vez, necessita utilizar muito mais suas competências na formulação de objetivos e adequação da empresa aos cenários desenhados para o futuro.
4) Administração como uma Disciplina, um campo específico do conhecimento humano. 
Podemos considerar que a Administração existe desde a Antiguidade, uma vez que já estava presente, sobretudo, na organização dos reinos e impérios antigos. No entanto, como ciência, a Administração tem um desenvolvimento histórico muito recente. 
A partir do final do século XIX e início do século XX, graças à necessidade de tornar mais profissional a formação dos gerentes, para aprimorar o processo administrativo, é que começaram a surgir autores em Administração. Mais tarde, surgiram escolas, pesquisadores, consultores de administração, etc. O processo de administrar organizações transformou-se em disciplina acadêmica muito recentemente. 
Atualmente a Administração tem como tarefa principal a interpretação dos objetivos propostos pela organização, transformando-os em ação organizacional através do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas em todos os níveis da organização, a fim de alcançar os objetivos da maneira mais adequada à situação.
A Teoria Geral da Administração (TGA) estuda o processo de administração das empresas e demais tipos de organização, considerando a interdependência entre cinco variáveis principais: 
· Tarefas – abrangem as atividades que devem ser executadas para que os objetivos da organização sejam alcançados; 
· Estrutura – corresponde ao modo pelo qual serão organizados os recursos e de que maneira devem ser distribuídos o trabalho e o poder de comando dentro da empresa;
· Pessoas – diz respeito ao comportamento humano dentro da empresa e de que maneira suas motivações subjetivas devem ser levadas em conta; 
· Tecnologia – representa o “estado da arte”, ou seja, os padrões técnicos a serem observados para que se alcance os melhores níveis de produtividade possíveis. 
· Ambiente – significa os impactos das ações da organização sobre as outras organizações que convivem com a mesma no quadro econômico-institucional, bem como o impacto dessas forças externas sobre a mesma. 
Estas cinco variáveis constituem os principais componentes no estudo da Administração. Cada qual influencia e é influenciado pelos outros componentes. 
Modificações em um provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. 
As diversas correntes de pensamento dentro da Administração diferenciam-se justamente porque cada uma delas dá maior ênfase a uma ou duas destas varíaveis. 
Assim, existe uma multiplicidade de visões sobre como deve ser o processo de se administrar uma empresa. 
Não existe uma teoria superior às demais; cada uma é válida dentro do contexto em que opera, tendo um maior ou menor poder explicativo sobre determinados assuntos.
O conhecimento em Administração evolui pelo acúmulo de contribuições de diversos autores ao longo do tempo, havendo naturalmente controvérsias em relação a pontos específicos, como em qualquer outra ciência. No entanto, o conhecimento em Administração se forma através dos rigores do método científico, passando por experimentos, observações, estudos de casos, etc. 
Administração hoje 
Neste início de século XXI, mudanças em todos os tipos de ambientes – econômico, social, político, tecnológico – levam ao surgimento de novos conceitos e técnicas para administrar as organizações. Essas inovações na teoria e na prática são chamadas novos paradigmas da Administração. 
Paradigmas são modelos ou padrões, que servem como marcos de referência, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes situações. São formados pelas premissas ou hipóteses (explicações que ajudam a entender as organizações); 
pelos modelos de administração (conjunto de técnicas e soluções para administrar as organizações) e pelo contexto (o ambiente, econômico, cultural e institucional, no qual as organizações atuam). 
Muitas teorias da Administração nascem exatamente nos momentos em que ocorrem mudanças nos paradigmas. Foi assim desde a revolução industrial até os tempos atuais, nos quais o processo conhecido como globalização impõe mudanças drásticas no paradigma organizacional (mudanças nas premissas, nos modelos e no contexto). 
Assim, a Administração está constantemente se renovando, para se adequar às novas exigências impostas pelo rápido ritmo de transformações dos tempos atuais. 
O contexto próprio da Administração Pública. 
Vamos agora tratar especificamente das organizações governamentais, as quais serão objeto de nossos estudos, daqui por diante. Em primeiro lugar, cabe ressaltar que a expressão “Administração Pública” pode ser tomada em dois sentidos: 
· “Administração Pública” como sendo o conjunto de órgãos públicos, autarquias, fundações, etc, enfim, toda a estrutura que forma o aparelho do Estado. É através da Administração Pública que o Estado se manifesta frente aos seus súditos, materializando-se mediante a ação destas diversas organizações formais, com suas características e prerrogativas específicas. 
Aqui vamos encontrar o campo de estudo próprio da disciplina denominada Direito Administrativo. 
· “Administração Pública” como sendo “o modo de gestão” do aparelho do Estado, ou seja, a forma como são aplicados os processos de planejamento, organização, direção e controle pelas diversas entidades que formam o Estado. Aqui encontramos o campo de estudo da disciplina denominada igualmente de Administração Pública. 
Assim, nos interessa daqui por diante tratar a Administração Pública de acordo com a segunda acepção, relativa aos modos de gestão das organizações governamentais. 
A Administração (ou Gestão) Pública abrange um vasto campo do processo administrativo do Estado, e, portanto é importante a sua conceituação e a compreensão do seu processo evolutivo para se ter o entendimentodas principais mudanças pelas quais atravessam as organizações governamentais atualmente. 
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado em 1995 adotou o seguinte conceito para a administração pública: todo o aparelho do Estado pré-orientado à realização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas. 
Esta definição está de acordo com a nova relação que deve existir entre o Estado e a sociedade, onde se vê o cidadão como contribuinte de impostos e como uma espécie de “cliente” dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados “bons”, não porque os processos administrativos estão sob controle e são seguros, mas porque as necessidades do “cidadão-cliente” estão sendo atendidas. 
Portanto, apesar de sua proximidade com a Ciência Política, a Economia e mesmo o Direito Administrativo e o Direito Constitucional, a Administração Pública tem o seu próprio campo de estudo, centrado principalmente nos problemas inerentes à Gestão Pública, ao modo de se conduzir as ações dentro das organizações governamentais, para o atendimento das necessidades coletivas.
Mas, será que os processos administrativos vistos anteriormente, podem ser aplicados da mesma forma nas organizações públicas, assim como o são nas organizações privadas? É o que veremos a seguir. 
Convergências e Divergências entre a Gestão Pública e a Gestão Privada 
A Administração Pública, enquanto vertente específica da ciência da Administração, preocupa-se com muitas questões comuns a esse campo do conhecimento. De fato, também o Estado se manifesta, em suas ações, através da criação e funcionamento das organizações públicas. Estas se assemelham às organizações privadas na medida em que necessitam também da aplicação dos processos administrativos já vistos, ou seja, Planejamento, Organização, Direção e Controle.
Também nas organizações públicas encontraremos questões relativas a campos tradicionais de estudo da Administração, tais como Recursos Humanos, Finanças, Administração de Materiais, Contabilidade, Orçamento, Prestação de Serviços, Atendimento ao Público, Tecnologia de Informação, etc. 
Como se verá mais adiante, existe atualmente uma tendência muito forte nas organizações públicas no sentido das mesmas incorporarem cada vez mais no seu gerenciamento diário algumas técnicas há muito empregadas nas organizações privadas, uma vez que os desafios e problemas organizacionais são, sob muitos aspectos, semelhantes. 
No entanto, cabe destacar algumas características que tornam a administração pública diferente da administração privada, o que, por conseqüência, faz com que as formas de gestão apresentem certas especificidades que as diferenciam. O quadro a seguir apresenta alguns desses aspectos: 
Importa ainda destacar que as organizações públicas se situam no âmbito do Estado e este, por sua vez, é o único ente, na sociedade, que possui os atributos do poder extroverso e da soberania. 
O poder extroverso caracteriza-se pela capacidade de gerar unilateralmente obrigações para os demais entes sociais, portanto exorbitando suas próprias fronteiras. Somente o Estado tem o poder de criar normas jurídicas, legais e administrativas que vinculam a ação e o comportamento dos demais membros da sociedade. 
Além disso, o Estado possui soberania, que é a capacidade de se autodeterminar, logicamente dentro dos limites impostos pelo próprio ordenamento constitucional do Estado de Direito. No plano internacional, a soberania revela-se no fato de que o Estado não se submete ao ordenamento jurídico de outros Estados estrangeiros.
1.2 Excelência nos serviços públicos. 
O termo excelência remete à qualidade, que no caso do setor público está relacionado à qualidade na prestação de serviços públicos à população. De acordo com o Gespública1, 
“Excelência em gestão pública pressupõe atenção prioritária ao cidadão e à sociedade na condição de usuários de serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas. As organizações públicas, mesmo as que prestam serviços exclusivos de Estado, devem submeter-se à avaliação de seus usuários, obter o conhecimento necessário para gerar produtos e serviços de valor para esses cidadãos e, com isso, proporcionar-lhes maior satisfação. Esse fundamento envolve não apenas o cidadão individualmente, mas também todas as formas pelas quais se faça representar: empresas, associações, organizações e representações comunitárias.”
Portanto, quando falamos de excelência nos serviços públicos, estamos nos referindo a um serviço público de qualidade à sociedade em geral. Desta forma, devemos saber quais são as necessidades dos cidadãos e buscar atendê-los da melhor forma possível.
Desde o início da década de 90, existem programas que buscam a evolução da qualidade na administração pública (Ferreira, 2009)	. O primeiro passo ocorreu no governo Collor, com a criação do Programa Brasileiro de Qualidade e Produtividade – PBQP. 
Este programa tinha o objetivo de aumentar a competitividade das empresas brasileiras dentro de um cenário de abertura comercial, pois existia a preocupação de que o setor privado não estivesse em condições de igualdade com os concorrentes de outros países neste aspecto (qualidade).
Dentro deste programa, foi incluído também o setor público no subprograma - Programa da Qualidade no Setor Público – PQSP (que acabou depois sendo transformado em um programa separado). Neste primeiro momento, o foco era a melhoria dos processos.
No governo Fernando Henrique Cardoso, o PQSP foi transformado no Programa da Qualidade e Participação da Administração Pública (QPAP). Este programa tinha um foco nas ferramentas da gestão da qualidade e com o objetivo de modernizar o aparelho estatal.
Cabe lembrar que no governo FHC ocorreu um grande esforço para introduzir a administração gerencial. No caderno MARE n°4, que analisa o programa de qualidade (em 1997), fica bem claro esta preocupação do governo com a mudança de paradigma (Brasil, 1997),
“O Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública é o principal instrumento de aplicação do Plano Diretor da Reforma do Aparelho Estado, propondo-se a introduzir no Setor Público as mudanças de valores e comportamentos preconizados pela Administração Pública Gerencial, e, ainda, viabilizar a revisão dos processos internos da Administração Pública com vistas à sua maior eficiência e eficácia."
Naquele momento, após sete anos da introdução do PBQP, a avaliação que se fazia era de que o setor público não tinha acompanhado o dinamismo do setor privado. Entretanto, entendia-se que existiam progressos a serem comemorados. De acordo com a mesma publicação, 
“Entretanto, ainda que considerada a debilidade do desempenho no setor público frente aos resultados da iniciativa privada, o saldo alcançado pelos esforços de sensibilizar as organizações públicas foi positivo. A posição, hoje, não é mais de marco zero, registrando-se inúmeras instituições públicas federais, estaduais e municipais que já aderiram à prática de implantar programas de Qualidade, recebendo, por isso, manifestação positiva da sociedade.”
Em 2000, ainda no governo FHC, foi criado o Programa da Qualidade no Serviço Público – PQSP, inserindo o foco na satisfação dos cidadãos (usuários dos serviços públicos). Finalmente, em 2005, foi instituído o atual GESPÚBLICA, Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização, unificando desta forma o programa de qualidade com o de desburocratização (que tem raízes no governo de Juscelino Kubitschek - Comissão de Simplificação Burocrática de 1956) (Ferreira, 2009).
Podemos ter uma ideia melhor da evolução dos programas de qualidade no gráfico abaixo:
Figura 1 ‐ Evolução dos Programas de Qualidade no Setor Público. Fonte: Gespública
O GESPÚBLICA, criado pelo Decreto n°5.378, detalha em seu artigo n°2 os seus objetivos:
“Art. 2° O GESPÚBLICA deverá contemplar a formulação e implementação de medidas integradas em agenda de transformações da gestão, necessárias à promoção dos resultados preconizadosno plano plurianual, à consolidação da administração pública profissional voltada ao interesse do cidadão e à aplicação de instrumentos e abordagens gerenciais, que objetivem:
I - eliminar o déficit institucional, visando ao integral atendimento das competências constitucionais do Poder Executivo Federal;
II - promover a governança, aumentando a capacidade de formulação, implementação e avaliação das políticas públicas;
III - promover a eficiência, por meio de melhor aproveitamento dos recursos, relativamente aos resultados da ação pública;
IV - assegurar a eficácia e efetividade da ação governamental, promovendo a adequação entre meios, ações, impactos e resultados; e
V - promover a gestão democrática, participativa, transparente e ética.”
Na busca destes objetivos, o GESPÚBLICA elaborou o Modelo de Excelência em Gestão Pública – MEGP. Este modelo tem como base os princípios constitucionais da administração pública e, como pilares, os fundamentos da excelência gerencial.
O GESPÚBLICA explicita os nossos “famosos” princípios constitucionais desta forma:
	Legalidade
	
	Impessoalidade
	
	Moralidade
	
	Publicidade
	
	Eficiência
	· Estrita obediência à lei. Nenhum resultado poderá ser considerado bom, nenhuma gestão poderá ser reconhecida como de excelência à revelia da lei.
	
	· Não fazer acepção de pessoas. O tratamento diferenciado restringe‐se apenas aos casos previstos em lei. A cortesia, a rapidez no atendimento, a confiabilidade e o conforto são requisitos de um serviço público de qualidade e devem ser prestados a todos os cidadãos usuários indistintamente.
	
	· Pautar a gestão pública por um código moral. Não se trata de ética (no sentido de princípios individuais, de foro íntimo), mas de princípios morais de aceitação pública.
	
	· Ser transparente, dar publicidade aos fatos e dados. Essa é uma forma eficaz de indução ao controle social.
	
	· Fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade ao menor custo possível. Não se trata de redução de custo de qualquer maneira, mas de buscar a melhor relação entre qualidade do serviço público prestado e o correspondente gasto público exigido.
Já os pilares do MEGP, fundamentos da excelência gerencial, são descritos pelo GESPÚBLICA do modo abaixo(**):
· Pensamento sistêmico - Entendimento das relações de interdependência entre os diversos componentes de uma organização, bem como entre a organização e o ambiente externo, com foco na sociedade.
· Aprendizado organizacional - Busca contínua e alcance de novos patamares de conhecimento, individuais e coletivos, por meio da percepção, reflexão, avaliação e compartilhamento de informações e experiências.
· Cultura da Inovação - Promoção de um ambiente favorável à criatividade, experimentação e implementação de novas ideias que possam gerar um diferencial para a atuação da organização.
· Liderança e constância de propósitos - A liderança é o elemento promotor da gestão, responsável pela orientação, estímulo e comprometimento para o alcance e melhoria dos resultados organizacionais e deve atuar de forma aberta, democrática, inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao desenvolvimento da cultura da excelência, à promoção de relações de qualidade e à proteção do interesse público. É exercida pela alta administração, entendida como o mais alto nível gerencial e assessoria da organização. 
· Orientação por processos e informações - Compreensão e segmentação do conjunto das atividades e processos da organização que agreguem valor às partes interessadas, sendo que a tomada de decisões e a execução de ações devem ter como base a medição e análise do desempenho, levando-se em consideração as informações disponíveis.
· Visão de Futuro - Indica o rumo de uma organização e a constância de propósitos que a mantém nessa direção. Está diretamente relacionada à capacidade de estabelecer um estado futuro desejado que dê coerência ao processo decisório e que permita à organização antecipar-se às necessidades e expectativas dos cidadãos e da sociedade. 
· Inclui, também, a compreensão dos fatores externos que afetam a organização com o objetivo de gerenciar seu impacto na sociedade. 
· Geração de Valor - Alcance de resultados consistentes, assegurando o aumento de valor tangível e intangível de forma sustentada para todas as partes interessadas.
· Comprometimento com as pessoas - Melhoria da qualidade nas relações de trabalho, para que as pessoas se realizem tanto profissionalmente quanto na vida pessoal, maximizando seu desempenho por meio de oportunidades para o desenvolvimento de suas competências e de práticas do incentivo ao reconhecimento.
· Foco no cidadão e na sociedade - Direcionamento das ações públicas para atender e regular continuamente as necessidades dos cidadãos e da sociedade, na condição de sujeitos de direitos e como beneficiários dos serviços públicos e destinatários da ação decorrente do poder de Estado exercido pelas organizações públicas.
· Desenvolvimento de parcerias - Desenvolvimento de atividades conjuntamente com outras organizações com objetivos específicos comuns, buscando o pleno uso das suas competências complementares para o desenvolvimento de sinergias, expressas em trabalhos de cooperação e coesão.
· Responsabilidade social - Atuação voltada para assegurar às pessoas a condição de cidadania com garantia de acesso aos bens e serviços essenciais, e, ao mesmo tempo, tendo também como um dos princípios gerenciais a preservação da biodiversidade e dos ecossistemas naturais, potencializando a capacidade das gerações futuras de atender suas próprias necessidades.
· Controle Social - Atuação que se define pela participação das partes interessadas no planejamento, acompanhamento e avaliação das atividades da Administração Pública e na execução das políticas e programas públicos.
· Gestão participativa - Estilo de gestão que determina uma atitude gerencial da alta administração que busque o máximo de cooperação das pessoas, reconhecendo a capacidade e o potencial diferenciado de cada um e harmonizando os interesses individuais e
Gestão da Qualidade Total
O conceito de qualidade é bastante antigo, mas somente recentemente assumiu seus significados atuais. Podemos ver algumas definições abaixo:
Tuchman – “Qualidade é atingir ou buscar o padrão mais alto em vez de se contentar com o malfeito ou fraudulento.” (Tuchman, 1980) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008) Edwards – “Qualidade consiste na capacidade de satisfazer desejos.” (Tuchman, 1980) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
Gilmore – “Qualidade é o grau em que o produto específico está de acordo com o projeto ou especificação.” (Tuchman, 1980) apud (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008)
Inicialmente se pensava em gestão da qualidade como um algo reativo e voltado para inspeções. Atualmente, estas atividades estão mais abrangentes e são vistas como centrais para a estratégia de uma organização (Garvin, 1988).
De acordo com Garvin (Garvin, 1988), a evolução da qualidade pode ser classificada em quatro eras:
Era da inspeção
Com a introdução da produção em massa e a industrialização, cresceu o volume da produção e passou a ser necessário o controle da qualidade.
Neste princípio, a qualidade era analisada após a produção, por um inspetor. Desta forma, todos os produtos eram inspecionados após o processo produtivo, sem uma preocupação com a prevenção de defeitos.
Uma inspeção é efetuada durante alguma etapa do processo produtivo (a checagem do peso correto de uma peça, por exemplo) ou quando o produto está finalizado.
Basicamente, a equipe de inspeção compara algumas características dos produtos em análise com alguns padrões pré-estabelecidos. Se algum produto não estiver de acordo com o padrão, descarta-se o produto ou vende-se com algum desconto.
Era do controle estatístico da qualidade
Depois de algum tempo, as empresas perceberam que a gestão da qualidade deveria receber uma atenção maior.
Para entender melhor o que estava causando os defeitos e desperdícios, os controles deveriam ser mais detalhados.Através do uso de modelos matemáticos, iniciou-se o cálculo dos percentuais de falhas e de limites aceitáveis.
Além disso, o uso da amostragem passou a ser utilizado no controle da qualidade, facilitando e barateando o controle. Desta forma, os processos problemáticos eram mais facilmente descobertos. Desta maneira, o objetivo nesta Era é descobrir e corrigir os erros (Dale, 1999).
Era da garantia da qualidade
Na Era da garantia da qualidade, o objetivo passou a ser a prevenção dos defeitos e dos desperdícios. O planejamento das ações e a preocupação em aprender com os problemas encontrados tornam-se mais importantes.
Além disso, o trabalho de gestão da qualidade passou a abranger outras ferramentas: o cálculo do custo da qualidade, o controle total da qualidade, engenharia da confiabilidade e a mentalidade “zero defeitos”.
Juran e Deming foram autores importantes nesta época (Garvin, 1988). A preocupação passou a ser global e holística (que vê a organização como um todo), englobando todos os aspectos do funcionamento de uma organização (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008).
Basicamente, um maior foco é dado no planejamento da qualidade, no treinamento dos funcionários, na melhoria do design dos produtos e processos, na eficiência dos controles e na motivação dos empregados (Dale, 1999).
Era da gestão estratégica da qualidade
A qualidade passa a ser vista como fundamental na gestão estratégica de uma organização. A qualidade de uma empresa é vista como diferencial competitivo pelos clientes e parceiros da mesma.
O ambiente cada vez mais competitivo e uma clientela cada vez mais informada leva a aparição de novas leis de proteção ao consumidor e de normais internacionais de qualidade, como a ISO 9000.
Na gestão da qualidade total, a qualidade é vista como fator principal no atendimento dos desejos e necessidades dos clientes.
Assim, a gestão da qualidade deve englobar todos os aspectos da organização, inclusive as relações com os fornecedores e clientes.
Entretanto, não devemos satisfazer somente os clientes externos (consumidores), mas também os clientes internos, ou seja, os colaboradores internos que dependem de nosso trabalho.
De acordo com a norma ISO 8402, a gestão da qualidade total é (ISO8402) apud (Dale, 1999):
“uma abordagem gerencial de uma organização centrada na qualidade, baseada na participação de todos os seus membros, buscando um sucesso de longo prazo através da satisfação de seus clientes e beneficiando todos os membros da organização e a sociedade.”
A organização é vista de modo abrangente, pois não adianta um setor ter qualidade (produção, por exemplo) e outro setor (entregas, por exemplo) deixar o cliente na “mão”, não é mesmo?
De acordo com Crosby (Crosby, 1990), para obtermos qualidade não podemos “aceitar” que existam pequenas falhas. Para o autor, devemos buscar o “zero defeito”:
“O propósito da qualidade não é acomodar as coisas erradas, é eliminá-las para evitar tais situações. É exatamente a mesma coisa das falhas de soldagem que encontrei quando trabalhava na Martin.
Enquanto mantínhamos um nível aceitável delas, elas existiam, quando se tornaram inaceitáveis, desapareceram.”
O movimento da gestão da qualidade foi impulsionado inicialmente no Japão com a influência de técnicos americanos, como Deming e Juran, nos anos 50 e 60 do século passado, após este país ter sua infraestrutura destruída na Segunda Guerra Mundial (Junior, Cierco, Rocha, Mota, & Leusin, 2008). Veremos a seguir a importância do trabalho de Deming na evolução da gestão da qualidade.
1.3 Excelência na gestão dos serviços públicos. 
Gestão baseada em fatos
A realização das metas de melhoria da qualidade e do desempenho de uma organização requer que a gestão de processos seja baseada em dados, informações e análises confiáveis.
Os fatos e dados necessários à avaliação e melhoria da qualidade são de muitos tipos, podendo incluir os relacionados ao cliente, ao desempenho de produtos e serviços, às operações, ao mercado, às comparações de competitividade, aos fornecedores, aos funcionários e aos aspectos financeiros e de custo.
Fatos, dados e análise servem de base a uma variedade de propósitos da organização, como planejamento, análise crítica de seu desempenho, melhorias das operações e comparações do desempenho quanto à qualidade em relação aos referenciais de excelência (Benchmarking).
Desenvolvimento de parcerias
As organizações devem procurar desenvolver parcerias internas e externas que melhor atendam à realização de suas metas globais. As parcerias internas poderiam incluir esquemas que promovam a cooperação entre a direção e os funcionários, tais como acordos com sindicatos, gerenciamento e participação em redes de administração, com compartilhamento de recursos. Tais acordos poderão prever o desenvolvimento dos funcionários, treinamento interfuncional ou novas organizações de trabalho, tais como equipes de trabalho de alto desempenho.
Exemplos de parcerias externas incluem ligações estreitas com clientes e fornecedores e com outras organizações.
Um tipo de parceria externa cada vez mais importante é a parceria ou aliança estratégica. Essas parcerias oferecem a uma empresa o ingresso em novos produtos ou serviços ou mesmo mercados.
Responsabilidade pública e espírito comunitário
Os objetivos do sistema da qualidade de uma organização devem considerar a responsabilidade pública e o espírito comunitário que lhe competem. 
A responsabilidade pública refere-se às expectativas básicas da organização: ética de negócios, segurança, saúde pública e proteção ambiental.
Gestão por resultados na produção de serviços públicos
A busca por excelência na gestão, seja pública ou privada, está ligada à capacidade gerencial de aferição de resultados. “Quem não mede, não gerencia”. Essa é uma afirmação muito conhecida e ligada à gestão pela qualidade. Para a gestão pública, impregnada de valores e práticas burocráticas, é um desafio a transformação para uma gestão que opere proativamente, valendo-se, para isso, da medição e melhoria contínuas.
No centro desse modo de gerenciar está o indicador.
Os indicadores de desempenho são dados objetivos que descrevem uma situação de forma quantitativa.
Resultados vitais para a organização não ocorrem dentro dela, vêm e se destinam, respectivamente, ao seu ambiente externo. Quando tratamos de gestão pública orientada para resultados e focada no cidadão, estamos tratando de resultados finais referentes à missão da organização.
No contexto da administração pública tradicional os modelos de controle focam insumos, o que não tem sido sufi ciente para atender os anseios de uma sociedade democrática, havendo uma tendência de modernização dos processos de controle no âmbito da gestão pública, nos quais estão plenamente inseridos os conceitos de qualidade total e reengenharia. Faz parte desses modelos a avaliação focada em objetivos, metas e indicadores.
O Modelo de Excelência em Gestão Pública brasileiro representa o sistema referencial para a gestão pública e está alicerçado no “estado da arte” da gestão contemporânea e alinhado com a natureza pública de nossas organizações. As sete partes que integram esse modelo são:
1) Liderança;
2) Estratégias e planos;
3) Cidadãos e sociedade;
4) Informação e conhecimento;
5) Processos;
6) Pessoas;
7) Resultados.
2 Gestão de Pessoas 
O que são Gestão de Pessoas:
O conceito de gestão de pessoas ou administração de recursos humanos é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas, com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano nas organizações.
A Gestão de Pessoas ocorre através da participação, capacitação, envolvimento e desenvolvimento de funcionários de uma empresa, e a área tem a função de humanizar as empresas. Muitas vezes, a gestão de pessoa é confundida com o setor de Recursos Humanos, porém RH é a técnica e os mecanismos que o profissional utiliza e gestão de pessoas tem como objetivo a valorização dos profissionais
O setor de gestão de pessoaspossui uma grande responsabilidade na formação dos profissionais que a instituição deseja, com o objetivo de desenvolver e colaborar para o crescimento da instituição como e do próprio profissional.
Gestão de Pessoas nas organizações
O capital humano tem sido cada vez mais valorizado pelas organizações, pois elas entenderam que devem oferecer o suporte necessário para que essas pessoas desenvolvam novas aptidões e aperfeiçoem características que já possuem. Se as pessoas dentro das organizações tiverem oportunidade de progressão, elas vão poder dar o melhor delas, originando resultados positivos para a empresa em questão.
Uma boa gestão dos elementos de uma organização causa um crescimento contínuo, onde todos contribuem para um ambiente de eficiência e eficácia.
Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas.
A moderna gestão de pessoas ganhou importância crescente nas últimas décadas em face da complexificação das organizações. São as pessoas os motores fundamentais das organizações. Considerava-se antigamente que o relacionamento entre pessoas e organizações era antagônico e conflitante.
De fato esta era a perspectiva das organizações mecânicas, prescritivas e voltadas para a tarefa. As organizações modernas foram obrigadas a tomar uma outra postura diante das pessoas em função do desenvolvimento das modernas tecnologias e dos cenários. As organizações dependem das pessoas. Por outro lado as pessoas atingem seus objetivos através das organizações.
Com relação ao processo de gestão estratégica de pessoas é importante analisarmos como o principal autor desta área, o Professor Idalberto Chiavenato, descreve a função Gestão de Pessoas.
Segundo Chiavenato os aspectos fundamentais em que se baseia a gestão de pessoas são:
1. As pessoas como seres humanos. As pessoas não são recursos. São seres dotados de individualidades, histórias particulares, habilidades e conhecimentos diferentes.
2. As pessoas como ativadores inteligentes de recursos organizacionais. São as pessoas que impulsionam as organizações. Não são elementos inertes e passivos. São o elemento fundamental para inovação e competitividade.
3. As pessoas como parceiros da organização. As pessoas são parceiros das organizações. São elas que dotam a organização de inteligência e a conduzem ao sucesso. Como parceiros fazem investimento e esperam um retorno em forma de salário, benefícios e reconhecimento.
A gestão de pessoas refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas. Em geral, dizem respeito aos seguintes processos:
1. Análise e descrição de cargos.
2. Desenho de cargos.
3. Recrutamento e Seleção de Pessoal.
4. Admissão de candidatos selecionados.
5. Orientação e integração de novos funcionários.
6. Administração de cargos e salários.
7. Incentivos salariais e benefícios sociais.
8. Avaliação de desempenho dos funcionários.
9. Comunicação aos funcionários.
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoas.
11. Desenvolvimento Organizacional.
12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
13. Relações com empregados e relações sindicais.
Ainda segundo Chiavenato estas práticas e políticas podem ser agrupados em seis processos básicos. Importante dar atenção a este agrupamento pois eu já vi ser cobrado em concurso uma questão referente à composição de um destes processos. Veremos esta questão mais adiante. Os seis processos são:
1. Processos de Agregar Pessoas. São os processos utilizados para incluir novas pessoas na organização. Inclui os processos de recrutamento e seleção de pessoas.
2. Processos de Aplicar Pessoas. São os processos usados para desenhar as atividades das pessoas nas organizações, orientar e acompanhar seu desempenho. Refere-se aos processos de desenho organizacional, desenho de cargos, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho.
3. Processos de Recompensar Pessoas. São usados para incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades. Inclui recompensas, remuneração, benefícios e serviços sociais.
4. Processos de Desenvolver Pessoas. São utilizados para capacitar e incrementar o desenvolvimento pessoal dos colaboradores. Inclui os processos de treinamento e desenvolvimento, programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação e consonância.
5. Processos de Manter Pessoas. São usados para criar condições ambientais e psicológicas satisfatórias para que as pessoas realizem suas atividades. Inclui os processos de administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho e relações sindicais.
6. Processos de Monitorar Pessoas. Usados para acompanhar e controlar as atividades das pessoas e monitorar resultados. Inclui banco de dados e sistemas de informações gerenciais.
É preciso muita atenção para não confundir os processos que estão incluídos nos seis macro-processos. Pode parecer loucura achar que a banca pode vir a cobrar uma perspectiva teórica de um determinado autor, mas lembrem-se que Chiavenato é o principal autor deste tema no Brasil.
2.1 Conceitos e práticas de RH relativas ao servidor público. 
Máquinas estatais mais ágeis e eficientes. Redução de custos. Satisfação no atendimento às demandas dos cidadãos. Estes eram alguns dos desejos de países como a Inglaterra e o Canadá, quando começaram a discutir o modelo de gestão adotado pelos governos em meados da década de 80.
A partir da década de 90, com o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, o Brasil passou a fazer parte do grupo de países que estava repensando o papel e a forma de atuação do setor público.
CONTEXTO DE REFORMAS
As reformas na busca de um modelo gerencial, no caso brasileiro, ainda estão longe de serem concluídas. Porém, o contexto atual da administração pública brasileira é composto por uma série de fatores, alguns já observados no período anterior ao início das reformas e outras resultantes das mudanças já realizadas, a saber:
· as mudanças do papel do Estado, que se retrai em áreas onde a iniciativa privada pode prover serviços de maneira mais satisfatória; o processo de privatização e a consequente necessidade de exercer a atividade regulatória de maneira ampliada;
· a descentralização da responsabilidade pela provisão de serviços a estados e municípios, atribuindo à União o papel de estabelecer diretrizes gerais, financiar e controlar a implementação de políticas;
· a presença cada vez mais forte de organizações da sociedade civil realizando ações de interesse público;
· a necessidade de conter o crescimento das despesas com pessoal;
· a necessidade de oferecer mais e melhores serviços aos cidadãos;
· a exigência, por parte da sociedade, de um processo de governança transparente e ético.
A tendência dos dirigentes, especialmente do setor público, ao diagnosticar problemas no funcionamento de suas instituições, é propor reestruturações administrativas: criar novas áreas, dividir departamentos, aumentar setores. São soluções imediatistas, que na maior parte das vezes atendem a pedidos pontuais e específicos das áreas em questão ou de alguma autoridade. Porém, o simples rearranjo de estruturas internas dos órgãos governamentais – regras, regulamentos e estruturas organizacionais – não é suficiente para garantir mudanças permanentes de comportamento necessárias para o alcance desse novo modelo de gestão pública mais eficiente.
Grandes mudanças no aparelho do Estado requerem, mais do que recursos financeiros e a revisão do funcionamento das instituições como um todo, um corpo de funcionários públicos preparado. Novos modelos de gestão do Estado, prevendo mudanças cada vez mais rápidas nas demandas dos cidadãos e na forma de atender a essas demandas, têm que ser acompanhados permitam com que esses funcionários aprendam e se desenvolvam continuamente.
Nesse sentido, faz-se necessário analisar o atual modelo de gestão das áreas responsáveis pelos recursos humanos no setor público, bem como o tipo de políticas relacionadas ao tema que vêm sendo executadas – especialmente as estruturas de carreiramais comuns –, de modo a verificar se os funcionários estão sendo realmente preparados para o novo modelo de gestão do Estado brasileiro.
CARACTERÍSTICAS DAS ÁREAS DE RECURSOS HUMANOS NO SETOR PÚBLICO BRASILEIRO
O papel tradicional do departamento de recursos humanos no governo enfatiza duas funções: rotinas de processamento de tarefas administrativas relacionadas ao pagamento, aos benefícios da aposentadoria e afins, e a proposição de leis, regras e outros regulamentos relativos ao tema. Na grande maioria dos órgãos públicos brasileiros, a área de RH continua limitada a esse papel, ficando assim conhecida como “departamento de pessoal”.
A inexistência da definição de diretrizes gerais para as políticas de recursos humanos aliada à falta de informatização faz com que a área de RH no setor público continue a possuir uma imagem burocrática, associada à ineficiência. De um modo geral, acaba sendo gerenciada de forma reativa: uma área que apenas responde às demandas de outras áreas e dos funcionários – demandas que parecem estar fora de seu controle. Uma gestão de problemas, emergencialista, que trabalha para “apagar incêndios” constantemente.
Como é de se esperar, uma gestão de problemas está sempre priorizando as tarefas rotineiras e emergenciais. As atividades mais estratégicas, como a definição de políticas para contratar, capacitar (quando há capacitação) e remunerar funcionários, entre outras, ficam em segundo plano. Por consequência, termina-se atuando sob um modelo de “balcão” para o atendimento pontual das demandas de categorias com maior poder de pressão.
2.2 Planejamento estratégico de RH. 
O planejamento estratégico é conjunto de informações, que serve como referência e para o planejamento de ações organizacionais. Pode ser considerado como orientador para os membros de uma determinada organização.
Atualmente se tornou cada vez mais importante a flexibilidade, as habilidades, competências e atitudes para se posicionar em situações ambíguas, encontrar soluções eficazes e criativas é uma das preocupações centrais em todo o mundo.
O mundo de hoje é caracterizado por turbulência, inovações, atitudes empreendedoras, mudanças, conflitos, comportamento, personalidades também por um crescente grau de interdependência, complexidade que exigem mudanças de comportamento e adaptações.
Dentro desse contexto, o planejamento estratégico em Recursos Humanos é uma ferramenta utilizada para auxiliar os gestores.
O mercado atual evolui com uma fantástica rapidez nos mais variados ramos do conhecimento humano, isso provoca a busca constante de novas técnicas e métodos diferenciados, a velocidade das mudanças especialmente representada pelos contínuos aperfeiçoamentos, a aplicação de técnicas de gestão moderna exigem competências específicas, e estas devem ser estimuladas no ambiente formal de aprendizagem.
A capacidade de aprender deve estar em permanente sintonia com a velocidade das constantes transformações tecnológicas tornou-se um bem maior.
Com a necessidade de novas técnicas e estratégias, a fim de se criar uma forma mútua de avaliação do processo identificação de pontos relevantes positivos e negativos rumo ao aperfeiçoamento.
De acordo com Chiavenato(1999) existe uma hierarquia do planejamento, neste sentido a apresentamos a seguir os três níveis distintos de planejamento. 
São elementos necessários para execução do plano de ação:
· Base Informativa dos dados – busca desenvolver informação na medida certa - quantidade e qualidade.
· Flexibilidade – quanto mais flexível for o plano, menos é a necessidade de replanejamento. O plano deve comportar variações.
· Objetivos – um plano deve apontar para resultados.
· Predominância de Ação – o planejamento prepara a ação mas não a substitui.
Tipos de Planejamento:
· Superior – Estratégico
· Intermediário – Tático
· Inferior – Operacional
Para elaborar a formulação da estratégia segundo Chiavenato (1999, p.57), é necessário que o processo de declaração do planejamento tenha como ponto de partida a determinação sistemática de objetivos estratégicos e de estratégias para atingi-los. Os planos estratégicos geralmente de longo prazo, envolvem decisões de alto impacto organizacional e despendem grande volume de recursos na busca dos macrobjetivos da empresa.
Entretanto, a formulação estratégica não deve ser confundida com um plano, que é a expressão escrita e sistematizada resultante desse processo, etapa em que se formaliza as declaração em determinado momento. Trata-se, de um processo, de uma sequência de etapas que permite à organização refletir, discutir e definir seus propósitos e suas estratégias fundamentais.
Segundo Chiavenato (1999, p.34 a 52p.), os recursos humanos são mais sensíveis às mudanças, qualquer oscilação nos recursos financeiros, as dificuldades operacionais e o implacável comportamento do mercado de trabalho.
Poucos autores argumentem o contrário, nem todos conhecem a maneira mais adequada para tornar seus recursos humanos inteiramente produtivos, especialmente em ambientes com mudanças constantes e intensas pressões competitivas tornaram-se um aspecto extremamente relevante nos planejamentos estratégicos.
Os recursos humanos que resultam da crescente necessidade de orientação para planejamento e de intervenções gradativas com orientação estratégica, visando às mudanças constantes decorridas do ambiente organizacional.
As necessidades de recursos humanos dependem dos objetivos, estratégias da organização, demanda dos produtos ou serviços e de seus níveis de produtividade. Depois de estimar a receita total, a administração deverá estimar a quantidade de e tipo de recursos humanos necessários para obter essa receita.
As capacidades correntes e as necessidades futuras devem fazer parte da formulação da estratégia, de estimar as carências e destacar áreas para as quais terá de alocar mais pessoal. É possível desenvolver um programa para adequar essas estimativas às previsões de suprimento futuro de mão-de-obra.
As organizações devem identificar suas necessidades de colaboradores a curto, médio e longo prazos. Em curto prazo se determinam as necessidades básicas operacional no período de há 1 ano; o médio determina analisando o planejamento estratégico organizacional as estimativas por um período 1 ano a 3 anos; quando se menciona em longo prazo se estimaram as condições do pessoal por um período não inferior a pelo menos 5 anos. 
O planejamento estratégico em recursos humanos forma a sistemática de determinar a previsão de demanda futura que deve estar associada ao planejamento estratégico organizacional, o setor de Recursos Humanos pode planejar sua forma de acompanhar o desenvolvimento organizacional através das técnicas de recrutamento, seleção, capacitação, entre outras. Os processos de Recursos Humanos deverão colaborar com as organizações na obtenção ou ampliação de sua competitividade frente ao mercado.
A competitividade no mercado de trabalho faz com que as organizações sejam obrigados a fazer o planejamento estratégico em recursos humanos para garantir a sua posição, em uma época onde o homem, é encarado como capital da empresa, não mais aquele trabalhador braçal da era industrial.
Hoje, a organização tem de olhar o seu produto como um todo, isto quer dizer que avaliar todos os insumos e recursos necessários para garantir seu produto em um mercado competitivo. O mercado esta em constante movimento, para acompanhar todas as atualizações, a organização está constantemente mudando. Umas as mudanças que pode-se verificar esta no recursos humanos, a captação é um dos grandes diferenciais, o processo passou a dar maior ênfase ao planejamento para atender as necessidades da empresa.
O planejamento estratégico recursos humanos é uma das ferramentas mais importantes das organizações, pois as pessoas é que fazem a diferença, ou seja, é simplesmente impossível para qualquer empresa atingir seus objetivos sem pessoas eficazes.
O planejamento de recursos humanos, o treinamento, os processo de recrutamento e seleção, metodologias de avaliação doscolaboradores e políticas de remuneração e benefícios, passam a ser as primordiais em uma organização.
Portanto, pode-se concluir que o planejamento estratégico em recursos humanos se tornou uma necessidade nas organizações, cada dia que passa o fator humano é mais valorizado, os profissionais desta área estão em constante atualização para acompanhar o desenvolvimento organizacional. A organização que adota o planejamento estratégico em recursos humanos, são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho, utilizam o planejamento estratégico como vantagem competitiva no mercado.
2.3 Gestão do desempenho. 
Medir desempenho significa sabermos claramente o que esperamos de um indivíduo, de uma equipe, de um projeto ou de uma empresa.
Para sabermos o que esperamos, precisamos definir nossos objetivos e metas (onde queremos chegar), nosso direcionamento estratégico, nossa missão e nossos princípios.
Assim, saberemos quais as competências e as habilidades serão necessárias na nossa equipe para percorrermos o caminho traçado, no tempo esperado.
Então, avaliar desempenho não é um processo isolado. Deve estar sempre alinhado às metas, ao plano de carreira e ao reconhecimento concedido.
Um processo coerente e transparente motiva os colaboradores, proporcionando o adequado engajamento, enquanto processos desconexos e que não fazem sentido podem trazer resultados extremamente negativos e até mesmo o descrédito das equipes na gestão de RH.
Portanto, a comunicação eficiente é um dos segredos do engajamento em implantações de projetos desta natureza.
Escolher o melhor instrumento e metodologia, que vá ao encontro e respeite a cultura organizacional, tornar a avaliação menos subjetiva possível e gerar um adequado processo de feedback são, também, grandes e importantes desafios.
Ainda, uma adequada gestão de desempenho (seja individual, de equipe ou organizacional) necessita da elaboração de indicadores que possam nortear o acompanhamento, desenvolvimento e a validação das ações e processos.
No modelo de avaliação utilizado pela Quinto Fator entende-se por competências o conjunto de conhecimentos (saber), habilidades (saber / fazer) e atitudes (ser) que cada profissional apresenta ou que deve desenvolver em um período de tempo determinado para atingir resultados para si e para a Organização. O trabalho consiste na criação de um instrumento que dê suporte ao gerenciamento do desempenho profissional na empresa, tomando como base o mapeamento das competências feito pela Consultoria com o apoio do cliente.
De modo claro e objetivo, a ferramenta deve direcionar a observação de competências técnicas e comportamentais, nos profissionais avaliados, distinguindo aqueles de alto desempenho dos de desempenho regular em determinada função. Além disso, capta os sinais da existência e não de valores individuais que são importantes para a empresa. O conjunto dessas evidências permite gerenciar a situação presente e também planejar o futuro, de acordo com as metas individuais, grupais e organizacionais.
O Modelo de Avaliação por competências fornece subsídios objetivos aos sistemas de RH, tais como captação, integração, treinamento, desenvolvimento e planejamento de carreira, além de dar suporte aos Gestores do Negócio para que se transformem em Líderes de Pessoas, dando “feedback” e incentivando o desenvolvimento de suas equipes, a partir do monitoramento do seu desempenho.
2.4 Comportamento, clima e cultura organizacional. 
Clima organizacional Cultura Organizacional
As pessoas que supervisionam as atividades das outras e que são responsáveis pelo alcance dos objetivos nessas organizações são os administradores. Eles tomam decisões, alocam recursos e dirigem as atividades de outros com o intuito de atingir os objetivos de uma organização. O trabalho dos administradores pode ser examinado a partir das funções que desempenham, dos papéis que assumem ou das habilidades que demonstram. Comportamento Organizacional é um campo de estudos que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações, com o propósito de utilizar esse conhecimento para promover a melhoria da eficácia organizacional. O comportamento organizacional estuda três determinantes do comportamento das organizações: indivíduos, grupos e estrutura, com o objetivo de que as organizações trabalhem mais eficazmente
1.Importância das organizações no mundo moderno:
Uma organização é uma unidade social conscientemente coordenada, composta de duas ou mais pessoas, que funciona de maneira relativamente contínua, para atingir um objetivo comum
As organizações tem funcionalidade de maneira considerável na vida do ser humano, pois modelam o comportamento dos respectivos membros, pois podem influenciar as necessidades e motivos dos indivíduos em diferentes tipos organizações, ou até mesmo em grupos organizacionais , incentivarem a produtividade, assim como respostas rápidas as estratégias administrativas nas mais variadas formas.
2.Conceito de Comportamento Organizacional -CO. 
Comportamento Organizacional está fundamentado no estudo sistemático do comportamento humano direcionando ações e atitudes dos indivíduos, e de grupos no ambiente organizacionais. Tendo como finalidade atingir produtividade, reduzir o absenteísmo e a rotatividade e promover a cidadania organizacional.
2.1- Finalidades do C.O.:
1. Produtividade: A organização é produtiva no atingimento de seus objetivos, obtendo resultados ao mais baixo custo possível (eficiência e eficácia). Precisamos descobrir quais são os fatores que influenciam a eficiência e a eficácia dos indivíduos, dos grupos e da organização como um todo. 
2. Absenteísmo: O absenteísmo é o não-comparecimento do funcionário ao trabalho. É obviamente difícil para uma organização atingir seus objetivos, se seus colaboradores não comparecem para trabalhar. Os Níveis de absenteísmo acima do normal, em qualquer condição, vão causar um impacto direto sobre a eficiência e a eficácia da organização. 
3. Rotatividade: É a permanente saída e entrada de pessoas da organização, voluntária ou involuntariamente. Um índice muito alto de rotatividade é diretamente proporcional no aumento de custos para recrutamento, seleção e treinamento. Quando a rotatividade exagerada envolve a perda de pessoal valioso, podendo prejudicar a eficiência da organização. 
4. Satisfação com o Trabalho: esta dependente que analisaremos será a satisfação com o trabalho, que podemos conceituar neste momento como a diferença entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionário e aquilo que ele acredita merecer. 
As variáveis independentes:
· Variáveis no Nível do Indivíduo: As pessoas entram para as organizações com certas características que vão influenciar seus comportamentos no trabalho, tais como: características biográficas, como idade, sexo e estado civil; características de personalidade; estrutura emocional; valores e atitudes; e níveis básicos de capacitação. Essas características pouco podem ser alteradas pelo esforço de gerenciamento e tem grande impacto sobre o comportamento.
· Variáveis no Nível do Grupo: O comportamento de um grupo é mais do que a soma das ações dos indivíduos que fazem parte dele. A complexidade do modelo está na compreensão compreendemos do comportamento das pessoas é diferente quando elas estão sozinhas ou em grupo. 
· Variáveis no Nível do Sistema Organizacional: O comportamento organizacional atinge o seu maior nível de sofisticação quando somamos a estrutura formal ao nosso prévio conhecimento do comportamento dos indivíduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos são mais que a soma de seus membros individuais, a organização também é mais que a soma dos grupos que a compõem. 
O desenho da organização formal, os processos do trabalho e as funções, as políticas e práticas de recursos humanos da organização e a cultura interna, tudo isso tem impacto sobre as variáveis dependentes.
3.Propósitos 
As finalidades do comportamento organizacional correspondem ao direcionamento da previsão