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Edição 61 | Abril 2013 
Trazendo à alta administração, conselhos de administração e comitês de auditoria 
 informações concisas sobre tópicos relacionados a governança. 
 
* Board Leadership for the Company in Crisis foi publicado pela National Association of Corporate Directors 
 
Ataques cibernéticos, desastres naturais, um 
vazamento químico, a morte repentina de um CEO, 
posts negativos em mídias sociais, um executivo 
envolvido em fraude... e a lista continua. Muitos 
executivos acreditam que é 
apenas uma questão de 
tempo até que se 
encontrem em uma crise. 
Na verdade, quase 80 
porcento de líderes de 
negócios prevêem que sua 
companhia passará por uma 
crise dentro dos próximos 
anos, de acordo com um 
Estudo de Preparação para 
Crise recente da firma de 
comunicação Burson-
Marsteller. Uma crise pode 
perturbar as operações, 
abalar a confiança do 
cliente, derrubar o valor das 
ações e trazer caos à 
reputação de uma empresa. 
No entanto, apenas 54 
porcento das empresas 
participantes do estudo têm 
um plano de crise e cerca 
da metade desses planos é 
considerada insuficiente. 
“Com tanto em jogo, toda 
empresa deveria estar preparada”, diz Mike 
Tankersley, vice-presidente executivo da CSG 
Investments e co-autor de Board Leadership for the 
Company in Crisis.* “A ideia de que isso não 
acontecerá com você não é corroborada 
estatisticamente”. Tankersley destaca que, quando 
uma crise ocorre, as organizações têm apenas algumas 
horas para realizar 
literalmente um trabalho 
de centenas de horas e 
respostas ad-hoc 
normalmente geram erros, 
especialmente em 
situações de muita pressão. 
A gerente de crises 
profissionais Shelby 
Edwards, diretora do ODT 
& Associates LLC, 
concorda. “Gerenciar uma 
crise com sucesso depende 
quase totalmente do que 
você faz antes da crise 
acontecer”, ela diz. É 
importante que a maior 
parte do trabalho seja feita 
antecipadamente, para que 
as organizações possam 
responder com agilidade e 
apropriadamente. 
Para ajudar os líderes de 
negócios a lidar com essa 
questão assustadora, o 
Tone at the Top consultou 
três especialistas em gerenciamento de crises, que 
ofereceram 10 dicas francas sobre a preparação para 
uma crise: 
 
Tornar prioridade o planejamento para crises. 
O apoio consistente do conselho e da 
gerência executiva é necessário para sustentar 
o programa de gerenciamento de crises. “Isso 
permite ter uma estratégia clara, visível e um 
orçamento apropriado”, explica Edwards. 
 
Identificar os cenários de alto risco que 
mais provavelmente impactarão sua 
organização e até que ponto eles podem 
causar transtornos às operações do 
negócio. “Não crie planos separados para cada perigo 
potencial, mas sim planeje uma escala de 
interrupção”, Edwards aconselha. 
 
Componha uma equipe profissional para 
crises e garanta que todos na equipe 
tenham ciência de seus papéis e 
responsabilidades. A equipe deve incluir 
um gerente de crises de alto nível, o CEO, 
o diretor financeiro, o conselheiro geral, um 
profissional de comunicação, um auditor interno e 
representantes de áreas da organização como 
finanças, recursos humanos e TI. Além disso, 
identifique antecipadamente quaisquer prestadores 
de serviços necessários para complementar a equipe – 
como uma firma de relações públicas ou um 
conselheiro externo apropriado. “Quando agentes 
federais chegam para confiscar seus computadores, 
não é hora de procurar no Google um advogado de 
defesa”, observa Suzanne Hopgood, presidente do 
The Hopgood Group e co-autora de Board Leadership 
for the Company in Crisis. 
 
Identifique um porta-voz para a mídia, 
normalmente o CEO, assim como um 
“back-up” para o porta-voz – caso o CEO 
esteja envolvido na crise ou seja necessário 
algum conhecimento operacional específico. Forneça 
treinamento de mídia e treine respostas à imprensa. 
 
Desenvolva um plano de resposta a crises, 
incluindo protocolos de primeira resposta, 
políticas, procedimentos e um plano de 
comunicação detalhado. Como é impossível 
planejar-se para todo e qualquer perigo, o 
plano de crises deve ter uma estrutura flexível que 
possa ser ajustada a diversos cenários. 
 
A Comunicação é Fundamental 
Um passo em falso na comunicação durante uma crise pode jogar lenha na fogueira e, basicamente, gerar uma 
segunda crise que faça o problema inicial parecer menos importante em termos de danos. “Se você resolveu o 
problema inicial, mas destruiu a reputação da companhia durante o processo, você não fez um bom trabalho”, 
brinca Hopgood. Melhores práticas de comunicação incluem: 
 Cuidar dos funcionários. Comunique-se frequentemente e abertamente com a equipe para oferecer apoio, 
abordar suas preocupações e aliviar sua ansiedade. Os funcionários podem ser seus melhores ou piores 
defensores na comunidade. 
 Identificar públicos externos e abordar suas necessidades de comunicação. No caso de um ataque 
cibernético, por exemplo, não apenas notifique os 3.000 clientes cujam informações foram comprometidas 
– lembre os outros 2 milhões de clientes, que precisam ser tranquilizados, de que suas informações estão 
seguras. 
 Comunicar-se rápida, aberta e precisamente. Não divulgue informações incompletas ou não confirmadas, 
porque podem prejudicar sua credibilidade. Prepare declarações atenciosas com antecedência e mostre 
empatia quando apropriado. Por exemplo, “A ABC Co. está levando essa situação muito a sério e nossos 
corações estão com as famílias daqueles impactados por essa tragédia. Estamos conduzindo uma 
investigação precisa e divulgaremos os resultados assim que estiverem disponíveis”. 
 Monitorar as mídias sociais. A natureza rápida e interconectada das mídias sociais pode criar uma crise 
secundária. Acompanhe as discussões e esteja preparado para responder de maneira apropriada para esses 
meios de comunicação. 
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Teste o plano de resposta a crises. Realize 
treinamentos e exercícios escritos para 
testar o plano e a habilidade dos membros 
da equipe de executar seus papéis. Em um 
caso extremo, um CEO – sem o 
conhecimento do resto da equipe – contratou uma 
firma de gerenciamento de crises para testar o plano 
da companhia. Embora tenha sido uma iniciativa 
arriscada, o exercício revelou um problema 
significante: um membro chave da equipe não 
conseguiu trabalhar sob pressão. Essa descoberta 
importante levou a uma revisão crítica do plano. 
 
Mantenha o plano atualizado e acessível. O 
plano deve ser uma estrutura viva e 
prontamente acessível, atualizada 
frequentemente, conforme os riscos da 
organização mudam ao longo do tempo, 
especialmente quando um dos membros da equipe de 
crises deixa a organização, depois de uma simulação 
de crise ou de uma crise real. 
 
Determine quando iniciar o plano. O 
treinamento para crises na organização 
pode preparar a equipe para identificar o 
momento crítico do “primeiro dominó”, que 
indica o início de uma crise, e para saber quando 
notificar níveis superiores na organização. 
 
Comprometa-se com um código de 
conduta. Uma cultura ética deve estar em 
prática na organização antes do primeiro 
sinal de uma crise. “O tone at the top 
prepara o caminho”, observa Hopgood. “Se os líderes 
da companhia não servem de exemplo, eles 
basicamente dão a todos a permissão para mentir ou 
encobrir e isso cria um risco reputacional do qual a 
empresa nunca conseguirá se recuperar”. 
Saiba quando a crise acabou. Há 
o momento de colocar um ponto 
final na crise, descontinuar 
briefings contínuos à imprensa, 
retomar as operações normais do 
negócio e voltar a atenção da organização novamente 
às metas estratégicas. 
 
Supervisão de Riscos 
Tudo isso gira em torno do planejamento, dizem os 
especialistas. E o planejamento eficaz começa no 
topo da organização – com a alta administração e o 
conselho administrativo sondandoe fazendo 
perguntas sobre os esforços da organização para a 
preparação para crises. “O conselho está incumbido 
de dar direção e garantir os fundos apropriados para o 
planejamento para crises”, enfatiza Tankersley. 
“Gastar tempo e recursos de cara renderá dividendos 
a longo prazo e é uma decisão de risco que os 
conselhos simplesmente precisam supervisionar”. 
 
 
Perguntas que os Conselhos 
Devem Fazer 
1. A empresa tem um plano escrito de 
resposta a crises que aborde riscos de 
alto impacto? 
2. A empresa realizou simulações de 
resposta a crises? 
3. Com que frequência o plano de 
resposta a crises é atualizado? 
4. O orçamento para o planejamento para 
crises é adequado? 
5. A empresa investiu no treinamento de 
habilidades de resposta a crises? 
“Ao revisar o plano de crises da organização regularmente, 
a auditoria interna pode avaliar se a organização 
está preparada para responder a uma crise.” 
- Shelby Edwards 
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O Tone at the Top tem o prazer de anunciar a formação de seu novo Conselho Consultivo de Conteúdo, um grupo de 
profissionais de prestígio, com décadas de experiência na alta administração e em conselho corporativo. 
 
Martin M. Coyne II é diretor da Akamai Technologies desde 2001 e foi diretor principal de 
2003 a 2013. Atualmente, preside o Comitê de Compensação e é membro do Comitê de 
Auditoria. Também trabalha como diretor na RockTech e presidente e CEO da filial de New 
Jersey da National Association of Corporate Directors (NACD). Anteriormente, Coyne foi diretor 
da BioClinica, OpenPages, Avecia Group Plc e AdvaMed e diretor e presidente da Welch 
Allyn. Ele é presidente e fundador da CEO Learning Network e autor de How to Manage Your 
Board While Your Board Manages You. Coyne já esteve em diversos cargos da alta 
administração, incluindo vice-presidente executivo da Eastman Kodak e executivo de grupo de seu Photography Group. 
 
Nancy A. Eckl preside os comitês de auditoria e é diretora independente dos conselhos do 
Lazard Funds Complex e preside os comitês de auditoria e compliance e é administradora 
independente dos conselhos do College Retirement Equities Fund (CREF) / TIAACREF 
Funds Complex. Antes de seu trabalho no conselho, Eckl foi vice-presidente do American 
Beacon Advisors, onde ela gerenciou os programas de investimento dos planos de benefícios de 
funcionários da American Airlines, os sub-advised American Beacon Funds, e dois fundos de 
private equity. Ela começou sua carreira na Deloitte Haskins & Sells e é uma Certified Public 
Accountant, no estado do Texas. 
 
Michele J. Hooper é presidente e CEO do Conselho de Administradores. Ela atua nos 
conselhos corporativos da PPG Industries Inc. (presidente do Comitê de Auditoria) e do 
UnitedHealth Group (presidente dos Comitês de Nomeação e Governança). Faz parte do 
conselho do Center for Audit Quality e da NACD e é presidente da filial de Chicago da NACD. 
Hooper atuou como comissária nas Blue Ribbon Commissions (BRC) sobre Governança da 
NACD, entre 2004 e 2013, e co-presidiu o relatório BRC de 2010 The Audit Committee. Ela 
recebeu o prêmio Directorship 100 Award. Anteriormente, foi presidente e CEO da Voyager 
Expanded Learning e da Stadtlander Drug Co. Inc., vice-presidente corporativa da Caremark International Inc. e 
presidente da Caremark International Business Group. 
 
Kenton J. Sicchitano é um diretor geral global aposentado da PricewaterhouseCoopers, onde 
trabalhou por mais de 30 anos. Ocupou diversos cargos de liderança global, incluindo sócio-
gerente global de Serviços de Auditoria e Assessoria de Negócios e sócio-gerente global 
responsável por Serviços de Auditoria e Assessoria de Negócios, Tributos e Assessoria 
Financeira. Sicchitano faz parte do conselho de administração da PerkinElmer Inc., MetLife 
Inc., e Analog Devices Inc. Ele preside os comitês de auditoria das três empresas. 
 
 
 
 
 
Sobre Tone at the Top 
 
O Tone at the Top provê à gerência executiva, ao conselho de administração e aos comitês de auditoria 
informações concisas e de primeira mão sobre questões como ética, controle interno, governança e sobre o 
papel, sempre em mutação, da auditoria interna. Nesta publicação, você encontra aconselhamentos relevantes e 
atuais sobre o papel e as responsabilidades da atividade de auditoria interna. Mande seus comentários sobre 
Tone at the Top por e-mail para certificacao@iiabrasil.org.br 
 
IIA Global 
 
The Institute of Internal Auditors Inc. (IIA) é uma associação profissional internacional e um órgão normativo que 
serve como voz global, principal defensor e maior pesquisador e educador. O IIA tem mais de 175.000 membros em 
190 países no mundo todo. www.globaliia.org. 
 
IIA Brasil
 
Fundado em 20 de novembro de 1960, o Instituto dos Auditores Internos do Brasil – IIA Brasil é uma entidade 
civil, sem fins lucrativos, afiliada ao The Institute of Internal Auditors – IIA Global, associação internacional dos 
profissionais de auditoria interna e áreas afins, com sede nos Estados Unidos. 
Assim como IIA Global, o Instituto brasileiro tem como objetivo promover o valor dos auditores internos nas 
organizações, proporcionar condições para o desenvolvimento e a capacitação dos executivos do setor e ainda 
pesquisar e disseminar o papel deste profissional para o mercado. Entre suas atividades de capacitação, o 
Instituto oferece cursos técnicos, seminários e congressos promovendo o debate e o intercâmbio de assuntos 
referentes à atuação do profissional de Auditoria Interna no país. 
 
 
 
Resultados da Pesquisa Rápida 
O que você acha sobre o modelo das Três Linhas de Defesa? 
 56,9% - Minha organização usa essa estrutura. 
 33,7% - Minha organização não usa essa estrutura, mas eu 
acho que deveríamos usá-la. 
 7,9% - Não tenho certeza se esse modelo funcionaria em 
minha organização. 
 1,5% - Não estou interessado nesse modelo. 
Nova Pesquisa 
Qual o nível de preparação de sua organização para uma crise? 
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