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Edição 61 | Abril 2013 Trazendo à alta administração, conselhos de administração e comitês de auditoria informações concisas sobre tópicos relacionados a governança. * Board Leadership for the Company in Crisis foi publicado pela National Association of Corporate Directors Ataques cibernéticos, desastres naturais, um vazamento químico, a morte repentina de um CEO, posts negativos em mídias sociais, um executivo envolvido em fraude... e a lista continua. Muitos executivos acreditam que é apenas uma questão de tempo até que se encontrem em uma crise. Na verdade, quase 80 porcento de líderes de negócios prevêem que sua companhia passará por uma crise dentro dos próximos anos, de acordo com um Estudo de Preparação para Crise recente da firma de comunicação Burson- Marsteller. Uma crise pode perturbar as operações, abalar a confiança do cliente, derrubar o valor das ações e trazer caos à reputação de uma empresa. No entanto, apenas 54 porcento das empresas participantes do estudo têm um plano de crise e cerca da metade desses planos é considerada insuficiente. “Com tanto em jogo, toda empresa deveria estar preparada”, diz Mike Tankersley, vice-presidente executivo da CSG Investments e co-autor de Board Leadership for the Company in Crisis.* “A ideia de que isso não acontecerá com você não é corroborada estatisticamente”. Tankersley destaca que, quando uma crise ocorre, as organizações têm apenas algumas horas para realizar literalmente um trabalho de centenas de horas e respostas ad-hoc normalmente geram erros, especialmente em situações de muita pressão. A gerente de crises profissionais Shelby Edwards, diretora do ODT & Associates LLC, concorda. “Gerenciar uma crise com sucesso depende quase totalmente do que você faz antes da crise acontecer”, ela diz. É importante que a maior parte do trabalho seja feita antecipadamente, para que as organizações possam responder com agilidade e apropriadamente. Para ajudar os líderes de negócios a lidar com essa questão assustadora, o Tone at the Top consultou três especialistas em gerenciamento de crises, que ofereceram 10 dicas francas sobre a preparação para uma crise: Tornar prioridade o planejamento para crises. O apoio consistente do conselho e da gerência executiva é necessário para sustentar o programa de gerenciamento de crises. “Isso permite ter uma estratégia clara, visível e um orçamento apropriado”, explica Edwards. Identificar os cenários de alto risco que mais provavelmente impactarão sua organização e até que ponto eles podem causar transtornos às operações do negócio. “Não crie planos separados para cada perigo potencial, mas sim planeje uma escala de interrupção”, Edwards aconselha. Componha uma equipe profissional para crises e garanta que todos na equipe tenham ciência de seus papéis e responsabilidades. A equipe deve incluir um gerente de crises de alto nível, o CEO, o diretor financeiro, o conselheiro geral, um profissional de comunicação, um auditor interno e representantes de áreas da organização como finanças, recursos humanos e TI. Além disso, identifique antecipadamente quaisquer prestadores de serviços necessários para complementar a equipe – como uma firma de relações públicas ou um conselheiro externo apropriado. “Quando agentes federais chegam para confiscar seus computadores, não é hora de procurar no Google um advogado de defesa”, observa Suzanne Hopgood, presidente do The Hopgood Group e co-autora de Board Leadership for the Company in Crisis. Identifique um porta-voz para a mídia, normalmente o CEO, assim como um “back-up” para o porta-voz – caso o CEO esteja envolvido na crise ou seja necessário algum conhecimento operacional específico. Forneça treinamento de mídia e treine respostas à imprensa. Desenvolva um plano de resposta a crises, incluindo protocolos de primeira resposta, políticas, procedimentos e um plano de comunicação detalhado. Como é impossível planejar-se para todo e qualquer perigo, o plano de crises deve ter uma estrutura flexível que possa ser ajustada a diversos cenários. A Comunicação é Fundamental Um passo em falso na comunicação durante uma crise pode jogar lenha na fogueira e, basicamente, gerar uma segunda crise que faça o problema inicial parecer menos importante em termos de danos. “Se você resolveu o problema inicial, mas destruiu a reputação da companhia durante o processo, você não fez um bom trabalho”, brinca Hopgood. Melhores práticas de comunicação incluem: Cuidar dos funcionários. Comunique-se frequentemente e abertamente com a equipe para oferecer apoio, abordar suas preocupações e aliviar sua ansiedade. Os funcionários podem ser seus melhores ou piores defensores na comunidade. Identificar públicos externos e abordar suas necessidades de comunicação. No caso de um ataque cibernético, por exemplo, não apenas notifique os 3.000 clientes cujam informações foram comprometidas – lembre os outros 2 milhões de clientes, que precisam ser tranquilizados, de que suas informações estão seguras. Comunicar-se rápida, aberta e precisamente. Não divulgue informações incompletas ou não confirmadas, porque podem prejudicar sua credibilidade. Prepare declarações atenciosas com antecedência e mostre empatia quando apropriado. Por exemplo, “A ABC Co. está levando essa situação muito a sério e nossos corações estão com as famílias daqueles impactados por essa tragédia. Estamos conduzindo uma investigação precisa e divulgaremos os resultados assim que estiverem disponíveis”. Monitorar as mídias sociais. A natureza rápida e interconectada das mídias sociais pode criar uma crise secundária. Acompanhe as discussões e esteja preparado para responder de maneira apropriada para esses meios de comunicação. 1 4 3 2 5 Teste o plano de resposta a crises. Realize treinamentos e exercícios escritos para testar o plano e a habilidade dos membros da equipe de executar seus papéis. Em um caso extremo, um CEO – sem o conhecimento do resto da equipe – contratou uma firma de gerenciamento de crises para testar o plano da companhia. Embora tenha sido uma iniciativa arriscada, o exercício revelou um problema significante: um membro chave da equipe não conseguiu trabalhar sob pressão. Essa descoberta importante levou a uma revisão crítica do plano. Mantenha o plano atualizado e acessível. O plano deve ser uma estrutura viva e prontamente acessível, atualizada frequentemente, conforme os riscos da organização mudam ao longo do tempo, especialmente quando um dos membros da equipe de crises deixa a organização, depois de uma simulação de crise ou de uma crise real. Determine quando iniciar o plano. O treinamento para crises na organização pode preparar a equipe para identificar o momento crítico do “primeiro dominó”, que indica o início de uma crise, e para saber quando notificar níveis superiores na organização. Comprometa-se com um código de conduta. Uma cultura ética deve estar em prática na organização antes do primeiro sinal de uma crise. “O tone at the top prepara o caminho”, observa Hopgood. “Se os líderes da companhia não servem de exemplo, eles basicamente dão a todos a permissão para mentir ou encobrir e isso cria um risco reputacional do qual a empresa nunca conseguirá se recuperar”. Saiba quando a crise acabou. Há o momento de colocar um ponto final na crise, descontinuar briefings contínuos à imprensa, retomar as operações normais do negócio e voltar a atenção da organização novamente às metas estratégicas. Supervisão de Riscos Tudo isso gira em torno do planejamento, dizem os especialistas. E o planejamento eficaz começa no topo da organização – com a alta administração e o conselho administrativo sondandoe fazendo perguntas sobre os esforços da organização para a preparação para crises. “O conselho está incumbido de dar direção e garantir os fundos apropriados para o planejamento para crises”, enfatiza Tankersley. “Gastar tempo e recursos de cara renderá dividendos a longo prazo e é uma decisão de risco que os conselhos simplesmente precisam supervisionar”. Perguntas que os Conselhos Devem Fazer 1. A empresa tem um plano escrito de resposta a crises que aborde riscos de alto impacto? 2. A empresa realizou simulações de resposta a crises? 3. Com que frequência o plano de resposta a crises é atualizado? 4. O orçamento para o planejamento para crises é adequado? 5. A empresa investiu no treinamento de habilidades de resposta a crises? “Ao revisar o plano de crises da organização regularmente, a auditoria interna pode avaliar se a organização está preparada para responder a uma crise.” - Shelby Edwards 6 7 8 9 10 O Tone at the Top tem o prazer de anunciar a formação de seu novo Conselho Consultivo de Conteúdo, um grupo de profissionais de prestígio, com décadas de experiência na alta administração e em conselho corporativo. Martin M. Coyne II é diretor da Akamai Technologies desde 2001 e foi diretor principal de 2003 a 2013. Atualmente, preside o Comitê de Compensação e é membro do Comitê de Auditoria. Também trabalha como diretor na RockTech e presidente e CEO da filial de New Jersey da National Association of Corporate Directors (NACD). Anteriormente, Coyne foi diretor da BioClinica, OpenPages, Avecia Group Plc e AdvaMed e diretor e presidente da Welch Allyn. Ele é presidente e fundador da CEO Learning Network e autor de How to Manage Your Board While Your Board Manages You. Coyne já esteve em diversos cargos da alta administração, incluindo vice-presidente executivo da Eastman Kodak e executivo de grupo de seu Photography Group. Nancy A. Eckl preside os comitês de auditoria e é diretora independente dos conselhos do Lazard Funds Complex e preside os comitês de auditoria e compliance e é administradora independente dos conselhos do College Retirement Equities Fund (CREF) / TIAACREF Funds Complex. Antes de seu trabalho no conselho, Eckl foi vice-presidente do American Beacon Advisors, onde ela gerenciou os programas de investimento dos planos de benefícios de funcionários da American Airlines, os sub-advised American Beacon Funds, e dois fundos de private equity. Ela começou sua carreira na Deloitte Haskins & Sells e é uma Certified Public Accountant, no estado do Texas. Michele J. Hooper é presidente e CEO do Conselho de Administradores. Ela atua nos conselhos corporativos da PPG Industries Inc. (presidente do Comitê de Auditoria) e do UnitedHealth Group (presidente dos Comitês de Nomeação e Governança). Faz parte do conselho do Center for Audit Quality e da NACD e é presidente da filial de Chicago da NACD. Hooper atuou como comissária nas Blue Ribbon Commissions (BRC) sobre Governança da NACD, entre 2004 e 2013, e co-presidiu o relatório BRC de 2010 The Audit Committee. Ela recebeu o prêmio Directorship 100 Award. Anteriormente, foi presidente e CEO da Voyager Expanded Learning e da Stadtlander Drug Co. Inc., vice-presidente corporativa da Caremark International Inc. e presidente da Caremark International Business Group. Kenton J. Sicchitano é um diretor geral global aposentado da PricewaterhouseCoopers, onde trabalhou por mais de 30 anos. Ocupou diversos cargos de liderança global, incluindo sócio- gerente global de Serviços de Auditoria e Assessoria de Negócios e sócio-gerente global responsável por Serviços de Auditoria e Assessoria de Negócios, Tributos e Assessoria Financeira. Sicchitano faz parte do conselho de administração da PerkinElmer Inc., MetLife Inc., e Analog Devices Inc. Ele preside os comitês de auditoria das três empresas. Sobre Tone at the Top O Tone at the Top provê à gerência executiva, ao conselho de administração e aos comitês de auditoria informações concisas e de primeira mão sobre questões como ética, controle interno, governança e sobre o papel, sempre em mutação, da auditoria interna. Nesta publicação, você encontra aconselhamentos relevantes e atuais sobre o papel e as responsabilidades da atividade de auditoria interna. Mande seus comentários sobre Tone at the Top por e-mail para certificacao@iiabrasil.org.br IIA Global The Institute of Internal Auditors Inc. (IIA) é uma associação profissional internacional e um órgão normativo que serve como voz global, principal defensor e maior pesquisador e educador. O IIA tem mais de 175.000 membros em 190 países no mundo todo. www.globaliia.org. IIA Brasil Fundado em 20 de novembro de 1960, o Instituto dos Auditores Internos do Brasil – IIA Brasil é uma entidade civil, sem fins lucrativos, afiliada ao The Institute of Internal Auditors – IIA Global, associação internacional dos profissionais de auditoria interna e áreas afins, com sede nos Estados Unidos. Assim como IIA Global, o Instituto brasileiro tem como objetivo promover o valor dos auditores internos nas organizações, proporcionar condições para o desenvolvimento e a capacitação dos executivos do setor e ainda pesquisar e disseminar o papel deste profissional para o mercado. Entre suas atividades de capacitação, o Instituto oferece cursos técnicos, seminários e congressos promovendo o debate e o intercâmbio de assuntos referentes à atuação do profissional de Auditoria Interna no país. Resultados da Pesquisa Rápida O que você acha sobre o modelo das Três Linhas de Defesa? 56,9% - Minha organização usa essa estrutura. 33,7% - Minha organização não usa essa estrutura, mas eu acho que deveríamos usá-la. 7,9% - Não tenho certeza se esse modelo funcionaria em minha organização. 1,5% - Não estou interessado nesse modelo. Nova Pesquisa Qual o nível de preparação de sua organização para uma crise? Visite www.theiia.org/goto/quickpoll para responder e ver o que os outros estão dizendo. Elaborado por: Traduzido por: