Laboratorio de gestao empreendedorismo social 1

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LABORATÓRIO DE GESTÃO:LABORATÓRIO DE GESTÃO:
EMPREENDEDORISMOEMPREENDEDORISMO
SOCIALSOCIAL
Dr. Giancarlo Lucca
IN IC IAR
introdução
Introdução
Olá, caro(a) estudante! Trataremos a seguir dos conceitos iniciais de
empreendedorismo, que devem formar uma base teórica capaz de facilitar o
nosso entendimento a respeito da aplicabilidade prática dele tanto em nossas
vidas pessoais quanto pro�ssionais. Abordaremos. também, alguns aspectos
históricos, para que possamos nos situar acerca da questão do
empreendedorismo e de sua relação com a sociedade. Além de buscarmos a
compreensão das características comportamentais do empreendedor,
estudaremos uma importante técnica para estabelecimento de uma visão
estratégica, o design thinking ; veremos as etapas para implantação prática de
um projeto de design thinking . Finalizaremos nosso estudo com um tema
muito relevante nos dias atuais: a criatividade e sua sistematização por meio
da técnica SCAMPER.  Vamos lá? Bons estudos.
Figura 1.1 - Ações empreendedoras
Fonte: Sergey Nivens / 123RF.
Apresentação daApresentação da
DisciplinaDisciplina
Caro(a) estudante, discutiremos a seguir o conceito de empreendedorismo;
para isso, convido você a se motivar, pois esta é a palavra de ordem quando
tratamos da ação de empreender. A motivação é fundamental no processo de
descoberta de oportunidades ou de soluções que transformam ameaças em
oportunidades. Vivemos um momento conhecido como quarta revolução
industrial, em que a tecnologia avança sem limites e é exponencialmente mais
rápido a cada dia. Produtos inovadores hoje podem não ser obsoletos em seis
meses. O uso da inteligência arti�cial nas fábricas tem provocado um impacto
social muito grande no mercado de trabalho, e cabe aos empreendedores de
plantão lidarem com essa problemática.
Você já deve ter ouvido uma velha frase: "em casa de ferreiro, o espeto é de
pau", certo? Porém a frase deveria ser "em casa de ferreiro, o espeto é de
ferro da melhor qualidade!".  Essa frase é para nos incentivar a iniciar esta
disciplina com um contrato, na verdade, um contrato de uma única cláusula,
que a�rma: "tudo que você aprender nesta disciplina, você poderá aplicar em
sua vida pessoal, assim como em sua vida pro�ssional, individualmente ou em
grupo". Nossos estudos permitirão o conhecimento a respeito de técnicas que
Figura 1.2 - Em casa de ferreiro
Fonte: William Attard McCarthy / 123RF.
poderão melhorar o desempenho �nanceiro, a imagem junto ao mercado e às
pessoas que nos cercam, o desempenho mercadológico, o desempenho
operacional produtivo, a motivação e a competência para exercer o ofício;
gerando, assim, o interesse das pessoas pelo que temos a oferecer. Ficou
motivado(a)? Espero que sim, porque acabamos de descrever brevemente a
ação empreendedora.
O empreender está na busca de respostas que ainda não foram dadas, ou, se
já foram dadas, que precisam e possam ser melhoradas. Antes de seguirmos
por esse caminho teórico, vamos para alguns exemplos práticos? Faremos
uma analogia com um tipo de empreendimento muito divertido e fácil de
entender: uma viagem de férias. É claro que é possível, simplesmente, colocar
o pé na estrada sem que nenhum planejamento seja realizado; surge, então, a
pergunta: qual a probabilidade de ocorrerem problemas que comprometam a
viagem? Problemas de ordem diversa podem ocorrer, desde a falta de
dinheiro para realizar determinadas atividades até a impossibilidade de
realizar atividades de lazer devido ao clima.
Se mapearmos a possibilidade de acontecimento de problemas, criaremos
cenários do que pode acontecer durante a viagem e, nesse momento,
exerceremos certo tipo de planejamento, comportando-nos como
empreendedores. Sendo assim, vamos pensar na nossa viagem, começando
pelas diretrizes estratégicas:
1. qual o objetivo da viagem?
2. qual o destino da viagem?
3. quem irá viajar?
4. quando a viagem deverá ocorrer?
5. quanto tempo a viagem durará?
6. como será a viagem? Qual o meio de transporte? Hospedagem?
7. qual é o custo estimado da viagem?
Com o simples fato de elaborar essas questões, estamos nos comportando
como empreendedores. De fato, estamos empreendendo algo novo: uma
viagem de lazer; além disso, podemos a�rmar que estamos de�nindo
algumas diretrizes estratégicas para esse empreendimento. A resposta para
esses questionamentos pode dar origem a um plano estratégico. A
documentação das diretrizes estratégicas é o limite entre o plano das ideias e
o plano das ações; desse modo, a formalização das diretrizes estratégicas é o
primeiro passo de um empreendimento.
O empreendedorismo, porém, vai além das fronteiras individuais e
organizacionais, ele deve alcançar toda a sociedade. A busca por soluções
inovadoras que tragam respostas aos problemas sociais provocados pelo
avanço da humanidade faz parte do que denominamos empreendedorismo
social. Esse é nosso contexto nesta importante disciplina; então, convido você,
caro(a) estudante, a buscar um pouco mais de conhecimento acerca das
características do comportamento empreendedor.
praticar
Vamos Praticar
O planejamento constante, com base em uma visão de futuro, é o que diferencia
um empreendedor de sucesso de um administrador comum.
DORNELAS, J. Empreendedorismo : transformando ideias em negócios. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2016.
Quando se diz que o empreendedorismo social é uma característica dos indivíduos
com ideias inovadoras em busca de um bem-estar social, refere-se a quais tipos de
empreendimentos?
a) Empresas de tecnologia explorando as oportunidades da indústria 4.0.
b) Organizações que buscam soluções para o impacto da indústria 4.0 no
mercado de trabalho.
c) Empreendimentos altamente lucrativos que atuam no mercado de ações.
d) Empreendimentos do segmento comercial ou industrial que destinam
parte do lucro aos colaboradores.
e) Empreendimentos que exploram os recursos da natureza com a �nalidade
de lucro.
CaracterísticasCaracterísticas
Comportamentais doComportamentais do
EmpreendedorEmpreendedor
Figura 1.3 - Criando oportunidades
Fonte:  lightwise / 123RF.
Com o exemplo da viagem, podemos retornar aos aspectos teóricos e
compreender uma breve de�nição de empreendedorismo. De acordo com
Chiavenato (2012), a palavra empreendedor tem origem francesa, entrepreneur
, sendo utilizada, primeiramente, em 1725, pelo economista Richard Cantillon,
que apresentava a de�nição de um empreendedor como aquele que assume
riscos. Alguns anos depois, em 1814, Jean-Baptiste Say, um renomado
economista francês, usou a terminologia para  se referir àqueles que
transferem recursos econômicos de um setor improdutivo para um setor de
maior produtividade. Chiavenato (2012) ainda cita Carl Menger, um
economista austríaco, que, em sua de�nição de 1871, apresenta o
empreendedor como aquele indivíduo que tem a capacidade de se antecipar
às necessidades futuras.
Dornelas (2016), por sua vez, a�rma que o primeiro uso da palavra
empreendedorismo foi feito por Marco Polo, ao tentar estabelecer uma rota
para o oriente. Atuando como um empreendedor, Marco Polo assumiu os
riscos de um novo negócio, assinando o contrato com um homem possuidor
de dinheiro (podemos chamá-lo de capitalista) e propondo vender as
mercadorias vindas do oriente e adquiridas com o dinheiro desse homem.
Dornelas (2016) esclarece que o papel do capitalista é, geralmente, assumir os
riscos, porém de forma passiva, já o empreendedor assume um papel mais
aventureiro, por correr todos os riscos físicos e emocionais.
Com base nesses renomados autores e no exemplo citado, começamos a
compreender o conceito de empreendedorismo. Para �xarmos esse
entendimento, vamos estabelecer nossa própria de�nição:
empreendedorismo é uma prática constante do ato de empreender, que
signi�ca estabelecer todos os esforços necessários para a solução de uma
situação-problema, seja esta simples ou complexa. É necessária uma atenção
especial para esse conceito, pois, muitas vezes, ele �ca restritoe associado
somente aos indivíduos que iniciam um novo negócio empresarial. É possível,
porém, empreender mesmo não sendo o proprietário de uma empresa.
Podemos empreender em todas as áreas de nossa vida pessoal e pro�ssional,
por exemplo, quando você tomou a decisão de realizar este curso, teve uma
atitude empreendedora, uma vez que espera se quali�car e, assim, avançar
em sua carreira pro�ssional. Podemos criar inúmeras soluções inovadoras e
criativas para melhorar nossa vida pessoal e pro�ssional, e esses esforços
podem ser de�nidos como empreendimentos.
Na literatura de empreendedorismo, é comum a confusão em relação aos
limites da visão administrativa e da visão empreendedora. O administrador de
Figura 1.4 - Marco Polo
Fonte: Olga Popova / 123RF.
uma organização é, geralmente, confundido com o empreendedor. O
administrador pode sim ser um empreendedor, mas isso não é uma
obrigatoriedade. Muitos administradores apenas seguem os direcionamentos
estabelecidos pela visão estratégica do empreendedor. Dornelas (2016)
enfatiza essa questão e a�rma que o administrador tem sido estudado há
muito mais tempo que o empreendedor, mesmo assim, muitas dúvidas a
respeito do seu papel nas organizações ainda não estão bem esclarecidas.
Será muito difícil nesta discussão encontrar uma fórmula mágica para
elucidar o tema, mas podemos evidenciar alguns aspectos dos respectivos
papéis do administrador e do empreendedor. Dornelas (2016) cita a visão
clássica ou processual da administração, em que o administrador se
comporta com maior impessoalidade, enfatizando a integração com a
estrutura organizacional e com a hierarquia das responsabilidades e
autoridades. Segundo essa abordagem, o administrador tende a se
concentrar nas ações de planejar, organizar, dirigir e controlar.
Figura 1.5 - Funções do Administrador
Fonte: Elaborada pelo autor.
Planejar é uma das funções mais importantes da administração e, talvez, esse
seja o ponto que gera maior confusão entre empreender e administrar.
Planejar envolve a arte de fazer planos, de identi�car oportunidades futuras
de crescimento e de estabelecimento de uma visão estratégica, assim como
empreender. O administrador, porém, tem uma visão administrativa desse
processo, utilizando métodos estruturados de estabelecimento de objetivos e
metas. Além disso, as demais funções (organizar, dirigir e controlar) têm um
caráter completamente técnico.
Na organização, é necessário dividir as responsabilidades, estabelecer as
autoridades, garantir a comunicação e o �uxo de informações e estabelecer
um sistema de decisão pautado em sistemas de informação. Dirigir ou
controlar é a atividade administrativa de coordenar o trabalho das equipes
nos níveis operacionais, táticos e estratégicos. Essa função exige o exercício
de uma liderança que garanta o comprometimento de toda a equipe. A
função de controlar é fundamental para medir o desempenho da
administração por meio dos indicadores de desempenho e, assim, avaliar se o
planejamento estabelecido está sendo realizado.
Segundo Dornelas (2016), a proposta de um ciclo de planejamento,
organização, direção e controle foi feita no início do século XX, por Henry
Fayol, e vários outros autores reformularam ou adaptaram seus conceitos
com o passar do tempo.
reflita
Re�ita
Você já re�etiu a respeito da satisfação dos clientes, mesmo
internamente, em uma organização? Muitas pessoas
acreditam que as técnicas estudadas nos livros acadêmicos
são destinadas apenas às organizações e acabam se
esquecendo de aplicar métodos de grande valor em si
próprias. Se você é colaborador(a) de uma organização e seu
trabalho é recebido por outro pro�ssional, você pode aplicar o
conceito de design thinking para descobrir quais características
melhorar em seu trabalho, com o intuito de produzir um bem-
estar a todos que dependem dele. Re�ita a respeito disso.
Na verdade, existe uma relação importante entre administradores e
empreendedores, mas o espírito empreendedor tem algumas características
que devemos destacar. De acordo com Dornelas (2016), um empreendedor
de sucesso possui atributos extras, além das tradicionais características do
administrador, e algumas dessas características pessoais, somadas a outros
atributos sociológicos e ambientais, permitem o nascimento de um novo
empreendimento. A seguir, destacamos as características propostas por
Dornelas (2016).
Os empreendedores costumam ser visionários: eles têm a visão de
como será o futuro para seu negócio e sua vida e, o mais importante,
têm a habilidade de implementar seus sonhos.
Os empreendedores sabem tomar decisões: eles não se sentem
inseguros, sabem tomar as decisões corretas na hora certa,
principalmente nos momentos de adversidade, fator-chave para o
sucesso. Além de tomar decisões, eles implementam suas ações
rapidamente.
Os empreendedores são indivíduos que fazem a diferença: eles
transformam algo de difícil de�nição, uma ideia abstrata, em algo
concreto, que funciona, transformando o possível em realidade (KETS
DE VRIES, 1997); sabem, então, agregar valor aos serviços e produtos
que colocam no mercado.
Os empreendedores sabem explorar ao máximo as oportunidades:
para a maioria das pessoas, as boas ideias são daqueles que as veem
primeiro, por sorte ou acaso. Para os visionários (os
empreendedores), as boas ideias são geradas a partir daquilo que
todos conseguem ver, mas que não identi�cam algo prático para
transformá-las em oportunidade, por meio de dados e informação. O
empreendedor é aquele que cria um equilíbrio, encontrando uma
posição clara e positiva em um ambiente de caos e turbulência, ou
seja, identi�ca oportunidades na ordem presente. Os visionários e as
demais pessoas, porém, são enfáticos em a�rmar que o
empreendedor é um exímio identi�cador de oportunidades, um
indivíduo curioso e atento a informações, pois sabe que suas chances
melhoram quando seu conhecimento aumenta.
Os empreendedores são determinados e dinâmicos: implementam
suas ações com total comprometimento. Atropelam as adversidades,
ultrapassando os obstáculos, com uma vontade ímpar de “fazer
acontecer”. Eles se mantêm sempre dinâmicos e cultivam certo
inconformismo diante da rotina.
Os empreendedores são dedicados: eles se dedicam 24 horas por
dia, sete dias por semana, ao negócio. Comprometem o
relacionamento com os amigos, com a família e, até mesmo, com a
própria saúde. São trabalhadores exemplares e encontram energia
para continuar, mesmo em situações adversas. São incansáveis e
loucos pelo trabalho.
Os empreendedores são otimistas e apaixonados pelo que fazem:
adoram o trabalho que realizam. O amor pelo trabalho é o principal
combustível que os mantem cada vez mais animados e
autodeterminados, tornando-os os melhores vendedores de seus
produtos e serviços, pois sabem, como ninguém, como fazê-lo. O
otimismo faz com que sempre enxerguem o sucesso, em vez de
imaginar o fracasso.
Os empreendedores são independentes e constroem o próprio
destino: querem estar à frente das mudanças e ser donos do próprio
destino; querem ser independentes, em vez de empregados; querem
criar algo novo e determinar os próprios passos, abrir os próprios
caminhos, ser o próprio patrão e gerar empregos.
Os empreendedores �cam ricos: �car rico não é o principal objetivo
dos empreendedores, eles acreditam que o dinheiro é consequência
do sucesso dos negócios.
Os empreendedores são líderes e formadores de equipes: os
empreendedores têm um senso de liderança incomum e são
respeitados e adorados por seus funcionários, pois sabem valorizá-
los, estimulá-los e recompensá-los, formando um time em torno de
si. Eles sabem que, para obter êxito e sucesso, dependem de uma
equipe de pro�ssionais competentes; sabem, ainda, recrutar as
melhores cabeças para assessorá-los nos campos em que não detêm
o melhor conhecimento.
Os empreendedores são bem relacionados ( networking ): os
empreendedores sabem construir uma rede de contatos que os
auxilia no ambiente externo da empresa, junto a clientes,fornecedores e entidades de classe.
Os empreendedores são organizados: os empreendedores sabem
obter e alocar os recursos materiais, humanos, tecnológicos e
�nanceiros, de forma racional, procurando o melhor desempenho
para o negócio.
Os empreendedores planejam, planejam, planejam: os
empreendedores de sucesso planejam cada passo de seu negócio,
desde o primeiro rascunho do plano de negócios até a apresentação
do plano a investidores, a de�nição das estratégias de marketing do
negócio etc., sempre tendo como base a forte visão de negócio que
possuem.
Os empreendedores têm conhecimento: são sedentos pelo saber e
aprendem continuamente, pois entendem que, quanto maior o
domínio sobre um ramo de negócio, maior será a chance de êxito.
Esse conhecimento pode vir da experiência prática, de informações
obtidas em publicações especializadas, em cursos ou mesmo de
conselhos de pessoas que montaram empreendimentos
semelhantes.
Os empreendedores assumem riscos calculados: talvez, essa seja a
característica mais conhecida dos empreendedores. O verdadeiro
empreendedor é aquele que assume riscos calculados e sabe
gerenciar o risco, avaliando as reais chances de sucesso. Assumir
riscos tem relação com desa�os; para o empreendedor, quanto
maior o desa�o, mais estimulante será a jornada empreendedora.
Os empreendedores criam valor para a sociedade: os
empreendedores utilizam seu capital intelectual para criar valor para
a sociedade, com a geração de empregos, dinamização da economia
e inovação, sempre usando sua criatividade em busca de soluções
que melhorem a vida das pessoas.
Para Chiavenato (2012), uma característica marcante do empreendedor é ele
conseguir colocar em prática os projetos, por possuir sensibilidade para os
negócios, inclinação para a área �nanceira e capacidade de mapear e
aproveitar oportunidades que estão ocultas a muitos outros olhares. Com
esse conjunto de atributos, o empreendedor consegue transformar ideias em
ações práticas, para benefício próprio e, muitas vezes, da sociedade em que
está inserido. O empreendedor abusa da criatividade e da motivação, explora
sua imaginação e age com perseverança. Esses atributos combinados
adequadamente possibilitam a transformação de uma simples ideia em algo
que produza resultados concretos e bem-sucedidos no mercado.
Chiavenato (2012) complementa a�rmando que vários empreendedores
demonstram certas características, como facilidade para liderar pessoas,
embora muitas teorias baseadas nas características de personalidade para o
exercício da liderança estejam sendo criticadas por falta de validade. É
evidente, ao observamos as características de um empreendedor, que ele
sabe conduzir equipes, e não apenas recursos humanos.
praticar
Vamos Praticar
O senso comum trata, muitas vezes, de forma similar as denominações
"administrador" e "empreendedor", entendendo que ambas as terminologias se
referem aos indivíduos com a capacidade de conduzir uma empresa a uma situação
futura desejada. Existem, porém, características únicas demonstradas pelo
empreendedor. Com base nisso, assinale a alternativa que apresenta somente
características de um empreendedor.
DORNELAS, J. Empreendedorismo : transformando ideias em negócios. 6. ed. São
Paulo: Atlas, 2016.
a) Tem necessária formação acadêmica em áreas correlatas à administração
de empresas.
b) Enfatiza o desempenho da empresa acima de tudo, em detrimento de
outras perspectivas estratégicas.
c) Capacidade de supervisionar equipes no nível operacional e identi�car os
culpados pelas falhas.
d) Assume riscos calculados e cria valor para a sociedade.
e) É conservador e evita correr riscos, a �m de garantir a saúde do
empreendimento.
Design Design ThinkingThinking
Figura 1.6 - Ideias criativas
Fonte: rawpixel / 123RF.
O termo em inglês design thinking pode ser traduzido ao pé da letra como
"pensamento do desenho" ou, melhorando a expressão, "pensamento do
designer ". Isso parece redundante, pois o próprio termo design , que tem, em
sua concepção, o projetar algo, traz em si a necessidade de muita re�exão e
pensamento. Porém esse reforço do "pensamento" é muito importante, uma
vez que essa é uma abordagem obtida a partir da área do design e
incorporada às organizações de todos os portes e segmentos. Então, o que,
de fato, essa abordagem tem de diferente das práticas tradicionais de
planejamento estratégico e desenvolvimento de novos mercados e produtos?
É preciso considerar que essa proposta vai além de projetar bens e serviços
com qualidade e produtividade, que atendam às necessidades e às
expectativas dos clientes, ela propõe, também, a promoção de um "bem-
estar" na vida das pessoas.
Segundo Cavalcanti e Filatro (2016), a prática do design thinking no mundo
corporativo tem uma relação direta com a solução inovadora de problemas,
visando ao bem-estar social. Os membros de uma equipe de design thinking ,
os designers , estão sempre em busca de compreender as pessoas ligadas à
organização - os stakeholders -, com o objetivo de projetar soluções que
satisfaçam a todos.
Segundo Ambrose (2011), o conceito de design thinking não é novo. A
abordagem do design como “forma de pensamento” surgiu em 1969, com a
publicação do livro The Science of the Arti�cial , de Herbert A. Simon. Porém o
grande divulgador dessa ideia foi Tim Brown, presidente da empresa Ideo,
uma organização norte-americana consultora em design . Tim Brown
enfatizou a diferença entre ser um pro�ssional de designer e pensar como um
pro�ssional de designer. Para o empresário, pensar como designers deveria
ser tarefa de todos, mesmo que não atuem na área, de forma a conquistar
um alto nível de inovação nas organizações e na própria vida.
Ambrose (2011) a�rma que, assim como um designer tem uma visão holística
do mundo que o rodeia, prestando muita atenção aos aspectos cognitivos,
emocionais e estéticos que impactam diretamente nas percepções humanas,
os gestores precisam estar atentos ao seu ambiente com empatia, com o
objetivo de mapear problemas a serem solucionados, bem como produzir
respostas de forma inovadora para tais problemas.
Dessa forma, podemos compreender o design thinking como uma forma não
convencional de pensar, pois, nessa abordagem, a capacidade de questionar
fenômenos deve estar no centro das atenções. Vamos retomar nosso
exemplo da viagem de férias e, então, perceber como as perguntas “qual o
objetivo da viagem?”, “qual o destino da viagem?”, “quem irá viajar?”, “quando
a viagem deverá ocorrer?”, “quanto tempo a viagem durará?”, “como será a
viagem?”, “qual o meio de transporte?”, “qual o tipo de hospedagem?”, “qual o
custo estimado da viagem?” etc. podem ser respondidas a partir da
observação do ambiente desejado para a viagem de férias. Em outras
palavras, são elaboradas perguntas para serem respondidas com base nas
informações obtidas durante a observação do ambiente que permeia o
problema; no nosso caso, uma viagem de férias. Assim, com a abordagem do
design thinking , o resultado da viagem não será derivado do problema, e sim
se encaixará perfeitamente nele.
O pensamento estratégico é tão velho quanto o próprio homem e é a base
fundamental do design thinking . Desde os primórdios, nas cavernas, os
primeiros seres humanos tinham preocupações estratégicas em relação à
sobrevivência e à continuidade da espécie. Registros em pinturas e utensílios
em pedra descobertos pela ciência historiadora há milhares de anos revelam
já uma preocupação organizacional dos homens das cavernas. Um certo tipo
de contabilidade da caça e da pesca mostram os primórdios da evolução do
pensamento estratégico.
Existem relatos, não comprovados cienti�camente, da existência de um
general chinês conhecido como Sun Tzu, há cerca de 2300 anos. Esse líder
militar teria criado um tratado estratégico para alcançar sucesso em suas
batalhas, denominado A Arte da Guerra . Esse tratado, que a partir do século
XX passou a ser difundido no meio empresarial, faz uma analogia entre astáticas de guerra dos antigos guerreiros chineses e o atual ambiente
competitivo. Autores diversos da literatura sobre design thinking e estratégias
inovadoras a�rmam que A Arte da Guerra é um livro de cabeceira dos grandes
executivos, designers e gestores em todo o mundo.
Etapas do Design Thinking
Figura 1.7 - Etapas do Design Thinking
Fonte: arcady31 / 123RF.
A melhor forma de compreender uma ideia é visualizá-la de forma sistêmica.
Desse modo, vamos recorrer a uma ferramenta criada na década de 40 para
conhecermos as etapas do design thinking . Um importante nome do
movimento pela qualidade que reconstruiu o Japão após a Segunda Guerra
Mundial e transformou o país em um dos produtores mais e�cientes do
mundo foi o Dr. William Edwards Deming, consultor de renome internacional
e grande continuador das teorias do Dr. Shewhart, criador do controle
estatístico da qualidade TQC ( Total Quality Control ). Deming aprendeu a
avaliar o impacto que a carta de controle de Shewhart poderia ter nos
processos industriais. Em 1950, o Dr. Deming foi convidado pela Japanese
Union of Scientists and Engineers (JUSE) para uma série de seminários no
Japão. No roteiro básico desses seminários, constavam três pontos:
importância da variação dos processos.
controle do processo por meio do uso da carta de controle.
uso do ciclo PDCA ( Plan, Do, Check, Action ), ou seja, do ciclo de
planejar, fazer, veri�car e agir.
De acordo com Lucca (2001), foram muitas as contribuições de Deming, mas o
ciclo PDCA é considerado uma ferramenta básica para a sistematização de
ideias. A �gura a seguir mostra o esquema de funcionamento desse
importante ciclo.
Figura 1.8 - Etapas do design thinking
Fonte: kchung / 123RF.
Apesar de o ciclo PDCA ter sido criado na década de 40, mostra-se muito atual
nos dias de hoje, principalmente quando falamos em design thinking .
Segundo Ambrose (2011), existem sete importantes etapas do processo de
design thinking a serem observadas:
1. de�nir;
2. pesquisar;
3. gerar ideias;
4. testar protótipos;
5. selecionar;
6. implementar;
7. aprender.
O quadro a seguir especi�ca essas sete etapas organizadas, que formam, de
acordo com Ambrose (2011), um ciclo PDCA.
Ciclo PDCA das etapas do design thinking
Plan
(planejar)
De�nir
Essa é a primeira etapa de qualquer processo
de design e quase sempre envolve a
produção ou o recebimento de um brie�ng .
Os objetivos são, simplesmente, o que o
cliente espera obter com a contratação de
um serviço de design ; é muito importante
que eles sejam inteiramente entendidos e
“mapeados” para o processo de design
thinking .
Pesquisar
Uma vez de�nido o brie�ng e estando todos
de acordo a respeito dele, um dos designers
da equipe começa a coletar informações que
possam alimentar o processo criativo na
etapa de geração de ideias.
Gerar ideias
Durante essa fase, a equipe de design se
debruça sobre as informações coletadas na
pesquisa e as restrições estabelecidas
durante a etapa de de�nição para gerar
ideias que atendam ao brie�ng de design . Os
designers utilizam vários métodos para criar
ideias. As técnicas incluem o brainstorming , o
esboço ou rafe de ideias, a adaptação de
designs já testados e aprovados, a adoção de
uma abordagem analítica top-down (de cima
para baixo), com foco no produto, serviço ou
empresa, ou de uma abordagem bottom-up
(de baixo para cima) direcionada ao
consumidor ou usuário.
Do
(fazer)
Testar
protótipos
Protótipos são usados para testar a
viabilidade técnica de uma ideia e ver se ela
funciona como objeto físico. Ideias para
embalagens e apresentações inovadoras, por
exemplo, normalmente, precisam de um
protótipo. Os protótipos também podem
testar os aspectos visuais de um projeto, ao
apresentá-los da maneira como seriam
produzidos, o que também oferece a
oportunidade de veri�car, quando
pertinente, o projeto em três dimensões.
Check
(veri�car)
Selecionar A seleção é a etapa em que uma das soluções
de design proposta é escolhida para ser
desenvolvida. O principal critério de decisão é
a adequação à �nalidade: o projeto atende às
necessidades e aos objetivos do brie�ng ? Ele
se comunica de maneira e�ciente com o
público-alvo para atingir esses objetivos?
Action
(agir)
Implementar
Durante essa etapa, o designer repassa a arte
e as especi�cações de formato do projeto
para os responsáveis por produzir o produto
�nal, que podem ser uma grá�ca, um
desenvolvedor web ou um fabricante. Esse
momento oferece uma boa oportunidade
para con�rmar as especi�cações de
produção, como a quantidade de impressões
e o resultado esperado.
Aprender
A etapa �nal é o momento de aprender com
os estágios que aconteceram ao longo do
processo de design . Essa é a fase de feedback
, durante a qual o cliente e a agência de
design procuram identi�car o que funcionou
bem e o que precisa ser melhorado.
Quadro 1.1 - Ciclo PDCA das etapas do design thinking
Fonte: Adaptado de Ambrose (2016).
Segundo Cavalcanti e Filatro (2016), a abordagem do design thinking tem sido
expandida por diversas áreas no mundo dos negócios e áreas de marketing ,
publicidade e propaganda e, principalmente, tecnologia, justamente por seu
foco na inovação. Atualmente, o design thinking é usado também na área
educacional; é importante destacar sua efetividade além dos aspectos que
tratam da inovação, mas, principalmente, nos aspectos de atendimento, que
vão além das necessidades e das expectativas dos envolvidos, e na promoção
de um bem-estar a todos.
praticar
Vamos Praticar
O design thinking pode ser compreendido como uma forma não tradicional de
pensar estrategicamente; tem como principal objetivo construir estratégias
direcionadas ao bem-estar de todos os envolvidos, para isso, utiliza uma
metodologia sistematizada em etapas que lembram o ciclo PDCA.
CAVALCANTI, C. C.; FILATRO, A. C. Design thinking na educação presencial, a
distância e corporativa . 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
Com base na a�rmação, assinale a alternativa correta.
a) O design thinking é baseado nas funções básicas de planejamento,
organização, direção e controle.
b) O design thinking leva em consideração a visão dos especialistas e técnicos
envolvidos na solução de um problema.
c) O design thinking parte de uma hierarquia top-down (de cima para baixo)
para identi�car oportunidades de solução de um problema.
d) A capacidade de questionar está no centro das atenções do design thinking
.
e) O design thinking não possui um método de trabalho, ou etapas de�nidas,
tenta-se solucionar qualquer tipo de problema pelo método mais rápido.
Lorem ipsum dolor sit amet, consectetur adipiscing elit, sed do eiusmod
tempor incididunt ut labore et dolore magna aliqua. Tellus pellentesque eu
tincidunt tortor aliquam nulla facilisi cras fermentum. Purus faucibus ornare
suspendisse sed.
Técnicas de CriatividadeTécnicas de Criatividade
Figura 1.9 - Técnicas de criatividade
Fonte: alphaspirit / 123RF.
De acordo com Mariano (2011), a criatividade é uma manifestação que existe
desde a pré-história, nos homens mais primitivos; A capacidade criativa é,
então, uma característica de destaque no homem, sendo ele o único animal
que faz planos para o futuro, que produz ferramentas e tecnologias, expressa
seus sentimentos por meio da arte e que desenvolveu a religiosidade e a
espiritualidade.
Segundo Zogbi (2014), o termo criatividade está rodeado de signi�cados,
alguns mais relevantes, como “o conjunto de ideias inovadoras”, “uma
expressão artística”, “a busca de algo inédito”, “uma informação inédita”, “uma
solução inovadora para um problema” ou “um processo inovador para o
alcance de um determinado objetivo”. Também existem autores e o senso
comum que utilizam sign�cações horríveis para o termo criatividade, por
exemplo, “uma viagem com falta de contato com a realidade”, “coisas
descomprometidas, até irresponsáveis”, “elucubrações de gente maluca”,
“fuga (intencional ou não) da realidade”, “perda de tempocom coisas que não
servem para nada”, dentre outras de�nições que compõem uma longa
listagem. Tais denominações aparecem conforme a visão de quem está sendo
impactado pela criatividade, em geral, isso não parte de quem está
desenvolvendo a ideia, ou implantando tal ideia. Sendo assim, a aprovação ou
não da ideia tem a ver com a relação que ela cria com as pessoas.
Veremos, agora, um exemplo para compreendermos melhor. Imagine que
você tenha criado um novo aparelho de telefone e recebeu elogios por ser
algo criativo e inovador, porque foi idealizado e pensado para o uso de muitas
pessoas. Agora, pense em um quadro de Vincent Van Gogh com uma
paisagem e perceba que esse produto não se enquadra no mesmo tipo de
processo de criação do telefone, pois se utiliza da expressão do artista, que
pode receber críticas em um momento e elogios em outro. O mesmo artista,
ao pintar um outro quadro sob encomenda, pode gerar outra característica
artística. Apesar de o artísta aplicar as mesmas técnicas, o objetivo criativo foi
diferente para atender às expectativas de quem o contratou.
Mariano (2011) a�rma que a criatividade se processa da mesma maneira na
dança, no teatro, nas artes plásticas, nos negócios e na ciência. Embora atuem
em campos bastante distintos, com objetivos bem diferentes e manifestações
próprias, os estudos sobre a funcionalidade do cérebro humano mostram que
o processo criativo é composto pelas mesmas atividades e áreas cerebrais
tanto nas manifestações artísticas quanto nas diversas áreas da ciência e,
também, nos negócios.
Adotando uma perspectiva mais geral, podemos de�nir a criatividade como
um processo mental que gera novas ideias por pessoas ou grupos.
Considerando que a geração de uma nova ideia é um novo bem ou serviço,
uma obra de arte, uma nova metodologia ou a solução de uma situação
problemática, a criatividade pode ser utilizada para diversão, inovação,
transformação da sociedade, deixando, assim, uma marca no tempo.
A criatividade nunca foi tão valorizada no meio empresarial quanto nos dias
atuais, pois vivemos uma nova revolução industrial, conhecida por quarta
revolução industrial, caracterizada pelo avanço rápido da tecnologia digital
(tecnologias da informação e da comunicação), que impacta na maneira como
as pessoas se relacionam, como elas se comunicam ou se comportam em
sociedade, também na maneira como as pessoas consomem os bens e
serviços produzidos em uma economia globalizada. Em outras palavras, a
chegada dessas tecnologias inovadoras, como a computação em nuvem, as
redes sociais, as aplicações mais excêntricas para smartphones , a exploração
do big data, muda a maneira como as pessoas podem e querem se relacionar
com as organizações em um mundo capitalista, e isso gera grandes desa�os e
oportunidades para as empresas. As pessoas se tornaram “digitais”, sejam
cidadãos ou clientes, e buscam se comunicar em tempo real uns com os
outros e com as empresas por meio de inúmeros canais cada dia mais
robustos e e�cientes.
Agora, devemos responder a uma questão importante: será que as
organizações tradicionais estão preparadas para atender às necessidades e
expectativas desse cliente digital? A resposta é: "pouco provável", basta
observarmos organizações ainda tateando no mundo da tecnologia e
cometendo erros crassos, como a má qualidade de produtos e serviços, além
de crimes contra a sociedade e o meio ambiente. A busca por soluções
rápidas e e�cientes é uma motivação para que essas organizações
desenvolvam ferramentas e metodologias inovadoras.
Para Zogbi (2014), uma das técnicas que visam estimular o pensamento
criativo é a ferramenta SCAMPER. Essa terminologia vem do acrônimo com
origem nas iniciais de sete operadores da ferramenta:
S - Substituir;
C - Combinar;
A - Adaptar;
M - Modi�car;
P - Procurar outros usos;
E - Eliminar;
R- Rearrumar.
Essa técnica foi desenvolvida por Bob Eberlee, com o intuito de melhoria na
criatividade de desenvolvimento de ideias criativas. Com o objetivo de buscar
novas formas de transformar um processo, um sistema ou qualquer objeto,
os operadores do SCAMPER agem como potenciais soluções gerais, e os
indivíduos que as operam são levados a pensar em soluções mais especí�cas.
A aplicação dessa ferramenta é adequada quando é necessário melhorar ou
criar novos processos, sistemas ou objetos a partir de versões pré-existentes.
A técnica usa um conjunto de perguntas direcionadas a respeito de um
problema, com propósito de gerar novas ideias, que, normalmente, não
ocorreriam.
Não é fácil pensar em ideias inovadoras nas organizações sem considerar o
atual ambiente competitivo e o volume imenso de informações a se lidar; por
isso, sistematizar as ideias é uma ótima maneira de alcançar sucesso. A
ferramenta SCAMPER e o design thinking são ferramentas de excelência para
auxiliar o processo criativo. Esperamos que tenha assimilado esses
importantes conceitos.
saiba mais
Saiba mais
A ferramenta SCAMPER é muito útil na
sistematização de ideias para a criatividade e
a inovação. É uma ferramenta difundida
mundialmente e muito utilizada para
melhoramento de soluções existentes. Para
saber mais sobre a ferramenta SCAMPER e
observar um exemplo de aplicação, acesse
esta animação bastante didática:
ASS I ST IR
praticar
Vamos Praticar
Uma das técnicas que visam estimular o pensamento criativo é a ferramenta
SCAMPER, desenvolvida por Bob Eberlee. Essa terminologia vem do acrônimo com
origem nas iniciais de sete operadores da ferramenta. Qual das alternativas a seguir
apresenta esse acrônimo corretamente?
MARIANO, S. R. H. Empreendedorismo : fundamentos e técnicas para criatividade.
Rio de Janeiro: LTC, 2011.
a) Subdividir, Controlar, Avaliar, Manter, Pontuar, Eliminar e Retroagir.
b) Subavaliar, Controlar, Compor, Advertir, Popular, Excluir e Reparar.
c) Superar, Combinar, Capacitar, Aderir, Pautar, Expressar e Resumir.
d) Substituir, Combinar, Adaptar, Modi�car, Procurar outros usos, Eliminar e
Rearrumar.
e) Substituir, Capacitar, Aderir, Manter, Procurar outros usos, Excluir e Reagir.
indicações
Material
Complementar
LIVRO
Gestão Estratégica Balanceada
Giancarlo Lucca
Editora: Atlas
ISBN: 9788522483624
Comentário: Esse livro apresenta um conjunto de
técnicas e ferramentas para a implantação da gestão
estratégica balanceada, bem como aborda os conceitos
básicos para o seu entendimento. A gestão estratégica
balanceada é uma visão da administração estratégica e
promove a integração dos processos de gestão -
�nanças, marketing , operações e pessoas. Entende-se
que o resultado �nanceiro será sustentável à medida
que o mercado estiver satisfeito e bem atendido; e o
mercado estará satisfeito e bem atendido se as
operações funcionarem com excelência e de forma
otimizada. Também, os processos alcançarão a
excelência se as pessoas que os operam estiverem
preparadas, motivadas e inseridas em um ambiente
organizacional propício. A organização da obra foi feita
com base em uma ferramenta estratégica, o 5W2H (
What, Why, Where, When, Who, How e How Much ), de
forma que o leitor possa compreender. Os termos
signi�cam: What - o que é gestão estratégica
balanceada?; Why - por que gestão estratégica
balanceada?; Where - onde aplicar a gestão estratégica
balanceada?; When - quando aplicar a gestão
estratégica balanceada?; Who - quem deve aplicar a
gestão estratégica balanceada?; How - como implantar a
gestão estratégica balanceada?; How Much - quanto
custa um projeto de gestão estratégica balanceada? Os
capítulos estão organizados de forma construtiva,
sendo que os conceitos gerais e teóricos que dão
suporte às práticas e às ferramentas aparecem
primeiro. Em todos os capítulos e seções desse
trabalho, apresenta-se uma atividade vivencial, bem
como exercícios de re�exão e �xação dos conteúdos.
FILME
A Fuga das Galinhas
Ano: 2000
Comentário: O �lme trabalha a criatividade para
solução de uma situação-problema. Evidencia, também,
o caráter empreendedordas galinhas, em que o
empreendimento é a fuga do galinheiro. O grande
problema da história, porém, é que as galinhas não
podem voar, ou podem? Todas as tentativas de fuga
delas acabam em morte ou ensopados de frango; até
que um galo chamado Rocky, que é totalmente
persuasivo, aterrissa no local e tenta ensinar Ginger e
suas amigas a voarem. Com um trabalho em equipe,
bem como com uma determinação e, ainda, um pouco
de sorte, elas começam a tramar a última e ousada
tentativa de realizar um lance completamente
espetacular para que consigam a sua liberdade.
TRA ILER
conclusão
Conclusão
Ao discutirmos o conceito de empreendedorismo, percebemos que é possível
empreender soluções que vão além do sucesso individual e, também, podem
abranger o bem-estar social. Conhecemos algumas importantes
características dos empreendedores e as comparamos com as ferramentas e
as técnicas de gestão próprias dos administradores. Abordamos, também, a
metodologia design thinking , discutindo seu conceito e destacando sua
aplicabilidade no cenário altamente competitivo em que vivemos. Por �m,
tratamos do conceito de criatividade e apresentamos a técnica SCAMPER,
para melhoria de soluções ou criação de respostas inovadoras. Até uma
próxima oportunidade e bons estudos.
referências
Referências
Bibliográ�cas
AMBROSE, G. Design thinking . Porto Alegre: Bookman, 2011.
CAVALCANTI, C. C.; FILATRO, A. C. Design thinking na educação presencial,
a distância e corporativa . 1. ed. São Paulo: Saraiva, 2016.
CHIAVENATO, I. Empreendedorismo : dando asas ao espírito empreendedor.
4. ed. Barueri: Manole, 2012.
DORNELAS, J. Empreendedorismo : transformando ideias em negócios. 6. ed.
São Paulo: Atlas, 2016.
KETS DE VRIES, M. F. R. Liderança na Empresa : como o comportamento dos
líderes afeta a cultura interna. São Paulo: Atlas, 1997.
LUCCA, G. Uma ferramenta computacional para gestão por processos :
um estudo de caso. 2001. 196 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção e Sistemas) -  Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis,
2001.
MARIANO, S. R. H. Empreendedorismo : fundamentos e técnicas para
criatividade. Rio de Janeiro: LTC, 2011.
ZOGBI, E. Criatividade : o comportamento inovador como padrão natural de
viver e trabalhar. São Paulo: Atlas, 2014.
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