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Gestão de Pessoas Sonia Mara Thater Romero Lucia Maria Horn Kops Selma França da Costa e Silva Romero, Sonia Mara Thater. Gestão de pessoas / Sonia Mara Thater Romero, Lucia Maria Horn Kops, Selma França da Costa e Silva ; revisão de Terezi- nha Tarcitano. – Niterói, RJ: UNIVERSO, 2011. 192 p. ISBN 978-85-7697-192-4 1. Administração de pessoal. 2. Gestão de pessoas. 3. Recur- sos humanos. I- Kops, Lucia Maria Horn. II - Costa e Silva, Sel- ma França da. III - Tarcitano, Terezinha. IV- Título. CDU 658.3 Bibliotecária: Elizabeth Franco Martins – CRB 7/4990 R763g Direção Superior Chanceler Reitora Presidente da Mantenedora Pró-Reitor de Planejamento e Finanças Pró-Reitor de Organização e Desenvolvimento Pró-Reitor Administrativo Pró-Reitora Acadêmica Pró-Reitor de Extensão Pró-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa Joaquim de Oliveira Marlene Salgado de Oliveira Jeff erson Salgado de Oliveira Wellington Salgado de Oliveira Jeff erson Salgado de Oliveira Wallace Salgado de Oliveira Jaina dos Santos Mello Ferreira Manuel de Souza Esteves Marcio Barros Dutra Departamento de Ensino a Distância Ficha Técnica Redação Pedagógica Revisão Projeto gráfi co Editoração Capa Sonia Mara Thater, Lucia Horn Kops e Selma França da Costa e Silva Terezinha Tarcitano Andreza Nacif, Antonia Machado, Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos Editora Imprensa Livre Eduardo Bordoni e Fabrício Ramos Coordenação Geral Departamento de Ensino a Distância Rua Marechal Deodoro 217 - Centro - Niterói RJ Cep 24020-420 www.universo.edu.br Ficha catalográfi ca elaborada pela Biblioteca Universo - Campus Niterói © Departamento de Ensino a Distância - Universidade Salgado de Oliveira Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, arquivada ou transmitida de ne- nhuma forma ou por nenhum meio sem permissão expressa e por escrito da Associação Salgado de Oliveira de Educação e Cultura, mantenedora da Universidade Salgado de Oliveira (UNIVERSO). marcos.silva Stamp Gestão de Pessoas 3 Informações sobre a disciplina NOME DA DISCIPLINA: Gestão de Pessoas CARGA HORÁRIA: 60h CRÉDITOS: 4 EMENTA Novas tendências que envolvem conceitos e estratégias de aprendizagem, conhe- cimento e competências, em nível pessoal, profi ssional e organizacional, sistemas e subsistemas de gestão de pessoas: agregar, aplicar, recompensar, manter desenvol- ver e monitorar. Gestão de pessoas 4 Gestão de Pessoas 5 Sumário Apresentação da disciplina...............................................................................................................7 Unidade 1 | Visão geral e evolução da gestão de pessoas.................................................13 Unidade 2 | A gestão estratégica de pessoas..........................................................................29 Unidade 3 | Sistema de gestão de pessoas: incluindo novos colaboradores..............45 Unidade 4 | Sistemas de gestão de pessoas: avaliando e recompensando os cola- boradores..............................................................................................................................................61 Unidade 5 | Sistemas de gestão de pessoas: desenvolvendo, mantendo as pessoas e monitorando os sistemas.............................................................................................................75 Unidade 6 | Tendências e desafi os na gestão de pessoas..................................................91 Unidade 7 | Gestão por competências....................................................................................105 Unidade 8 | Gestão do conhecimento e aprendizado organizacional........................121 Unidade 9 | Gestão da qualidade de vida no trabalho......................................................139 Unidade 10 | Ética na gestão de pessoas...............................................................................157 Conhecendo as autoras.................................................................................................................173 Referências.........................................................................................................................................177 Anexos.................................................................................................................................................187 Gestão de pessoas 6 Gestão de Pessoas 7 Apresentação da disciplina Caro aluno, Seja bem-vindo à disciplina Gestão de Pessoas. Este livro apresenta o esforço de um grupo de professoras que se dedicam a pesqui- sar e a promover aprendizagens na área da gestão de pessoas. Os conteúdos apre- sentados expressam os fundamentos do eixo de conhecimento e se propõem a au- xiliar aqueles que elegeram fazer sua formação voltada para o trabalho com pessoas. O capítulo 1 introduz a síntese conceitual do campo de estudo da disciplina escla- recendo a evolução da gestão de pessoas, ao promover a apresentação do tema de forma explicativa. A gestão estratégica de pessoas é descrita, por meio de distintas políticas, no capítulo 2. A análise sobre os sistemas de gestão de pessoas é apresen- tada no capítulo 3, com o detalhamento do sistema agregar. O capítulo 4 se propõe a descrever a avaliação e a recompensa de colaboradores, por meio dos sistemas recompensar e desenvolver de gestão. A discussão sobre a manutenção e o moni- toramento de pessoas é realizada no capítulo 5, por meio de indicações sobre cada sistema. No capítulo 6 se analisam as tendências na gestão de pessoas que provocam desa- fi os na atualidade em busca de alternativas de superação. A gestão por competên- cias e suas estratégias de ação são demonstradas no capítulo 7. A aprendizagem organizacional e a gestão do conhecimento são conceituadas e explicadas a partir de distintas posições no capítulo 8. O capítulo 9 faz o detalhamento da gestão da qualidade de vida no trabalho, por Gestão de pessoas 8 meio de modelos, processos de manutenção e superação de problemáticas. Final- mente, o capítulo 10 discute o signifi cado da ética na gestão de pessoas, enfatizando sua importância nas várias situações dos ambientes organizacionais. Ao longo dos capítulos desta obra, foram inseridas ideias consideradas essenciais para a aprendizagem abrangente da gestão de pessoas, inclusive com ilustrações e exercícios que completam a proposta sobre esta área de conhecimento. Desejamos um bom trabalho a todos e que as contribuições apresentadas aqui sir- vam de trilhas para aprendizagens atualizadas sobre gestão de pessoas. Gestão de Pessoas 9 Plano da disciplina UNIDADE 1: VISÃO GERAL E EVOLUÇÃO DA GESTÃO DE PESSOAS 1.1 Histórico da Gestão de Pessoas no Brasil UNIDADE 2: A GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS 2.1 Políticas de Gestão Pessoas UNIDADE 3: SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS: INCLUINDO NOVOS CO- LABORADORES 3.1 Sistema Agregar UNIDADE 4: SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS: AVALIANDO E RECOM- PENSANDO OS COLABORADORES 4.1 Sistema Aplicar 4.2 Sistema Recompensar Gestão de pessoas 10 UNIDADE 5: SISTEMAS DE GESTÃO DE PESSOAS: DESENVOLVENDO, MAN- TENDO AS PESSOAS E MONITORANDO OS SISTEMAS 5.1 Sistema Desenvolver 5.2 Sistema Manter 5.3 Sistema Monitorar UNIDADE 6: TENDÊNCIAS E DESAFIOS NA GESTÃO DE PESSOAS UNIDADE 7: GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 7.1 O Conceito de Competências: Diversas Abordagens Conceituais 7.2 Dimensões da Competência: Competências Técnica e Interpessoal 7.3 Competências Individuais e Organizacionais UNIDADE 8: GESTÃO DO CONHECIMENTO E APRENDIZADO ORGANIZACIONAL 8.1 Gestão do Conhecimento 8.2 Conceitos Principais 8.3 Dimensões do Conhecimento 8.4 Modelo de Gestão do Conhecimento 8.5 Aprendizagem Organizacional Gestão de Pessoas 11 UNIDADE 9: GESTÃO DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 9.1 Problemas de Qualidade de Vida no Trabalho e Saúde Ocupacional 9.2 Manutenção da Qualidade de Vida no Trabalho 9.3 Modelos de Qualidadede Vida no Trabalho 9.4 Diagnósticos, Programas de QVT e Planos de Ação UNIDADE 10: ÉTICA NA GESTÃO DE PESSOAS 10.1 Problemas e Programas Éticos nas Organizações 10.2 Assédio Moral e Sexual nas Organizações 10.3 Gestão da Diversidade Gestão de pessoas 12 1 Visão Geral e Evolução da Gestão de Pessoas Histórico da Gestão de Pessoas no Brasil Bem-vindo à primeira unidade! Gestão de Pessoas 15 Unidade 1: Visão Geral e Evolução da Gestão de Pessoas Este capítulo apresenta os principais conceitos envolvidos na disciplina, bem como a evolução da Gestão de Pessoas, GP, tendo como objetivo introduzir o aluno no campo de conhecimento da área. Inicialmente, é importante identifi car a diferença entre organizações e empresas. Neste trabalho é aplicado sempre o termo organização, ao invés de empresa. Con- ceitualmente, a palavra organização é muito mais completa, uma vez que empresas dividem-se somente em públicas e privadas, já organizações envolvem todo o tipo de instituições sociais. Sobre o conceito organização, Barnad1, em 1938, escreve que “as organizações formais podem ser mais facilmente descritas do que cuidadosamente defi nidas”, referindo-se à difi culdade em defi nir o termo. Em 1957, Simon2 defi ne: “o termo or- ganização refere-se ao complexo sistema de comunicações e interrelações existen- tes num grupamento humano”. Atualmente, Chiavenato3 ressalta que: “Organiza- ção denota qualquer empreendimento humano, moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos”. Portanto, pode-se entender contingente e situ- acional, empresa pública, privada, comercial ou bancária, indústria, instituição de ensino, conselho, federação, fundação ou outro órgão público, na qual as pessoas se interrelacionam e interagem para alcançar objetivos específi cos. Em primeiro lu- 1 BARNARD, 1971, p. 36-37. 2 SIMON, 1970, p. XIV. 3 CHIAVENATO, 1993, p. 197. Gestão de pessoas 16 gar, as organizações precisam das pessoas e as pessoas precisam das organizações. As organizações procuram alcançar resultados e as pessoas buscam alcançar obje- tivos, logo, é importante que essa relação seja proveitosa para ambos os lados, ou seja, uma relação de ganha-ganha. A área de Gestão de Pessoas, GP, antigamente denominada de Administração de Re- cursos Humanos, ARH, pode ser considerada como uma área contingente e situacio- nal, que mantém uma interação entre o ambiente interno e externo da organização. Essa área envolve conceitos de várias Ciências Sociais e Humanas, como a Psicologia Organizacional, Medicinado Trabalho, Sociologia, Educação, entre outras, cada uma contribuindo com aspectos que envolvem a plena gestão de pessoas. Adaptando o conceito de Milkovich e Boudreau4, pode-se conceituar a gestão de pessoas como: Gestão de pessoas é o conjunto de decisões integradas sobre as relações de em- prego que infl uenciam a efi cácia dos funcionários/servidores e das organizações. Outros autores apresentam conceitos diferenciados, contudo sempre traduzem a forma de gerenciar pessoas. Segundo Dessler5, Administração de Recursos Huma- nos, ARH “é o conjunto de políticas necessárias para conduzir os aspectos relaciona- dos às pessoas no trabalho de gerenciamento [...] e ao oferecimento de um ambien- te com e seguro aos funcionários da empresa”. Por outro lado, Dessler6 também apresenta que Gestão de Pessoas é uma função administrativa, deste modo, todas as pessoas que ocupam cargos de comando são gestores de pessoas, porque todas estão envolvidas em atividades como recruta- mento, entrevistas, seleção, avaliação de desempenho e treinamento. Para os auto- res DeCenzo e Robbins7, “[...] em geral encontramos, num típico departamento de 4 MILKOVICH e BOUDREAU, 2000. 5 DESSLER, 2003, p. 2. 6 Ibid. 7 DeCENZO e ROBBINS, 2001, p. 9. Gestão de Pessoas 17 RH, quatro áreas distintas: contratação, treinamento e desenvolvimento, remunera- ção/benefícios e relações com os empregados”. Uma nova visão é a denominação desta área como Gestão de Pessoas. Esta deno- minação envolve não somente as práticas e políticas, mas também uma visão estra- tégica de pessoas, ligada ao negócio da organização, sendo o novo papel da área de pessoas nas organizações. Este novo papel implica emperceber as pessoas como parceiras da organização e não mais como recurso. Por esta razão, a Administra- ção de Recursos Humanos passa a usar a denominação de Gestão de Pessoas, ini- cialmente porque pessoas não são administradas, mas sim gerenciadas e também porque não são recursos, porém pessoas com toda a complexidade e subjetividade que lhes são inerentes. A fi gura a seguir apresenta as diferenças entre as visões, com base em Chiavenato8. Figura 1 – Gestão de Pessoas como Recursos Humanos e Parceiras da Organização. Pessoas como recursos Pessoas como parceiras 1. Preocupação com normas 1. Preocupação com resultados 2. Subordinação à chefi a 2. Foco no cliente interno e externo 3. Ênfase na tarefa 3. Visão sistêmica e integrada 4. Responsabilidade 4. Comprometimento 5. Mão de obra 5. Capital intelectual Fonte: adaptado de Chiavenato, 2004, p. 6. Os primórdios da evolução da Administração de Recursos Humanos para a área de Gestão de Pessoas remontam ao entendimento das pessoas somente como recur- sos. Inicialmente, a Psicologia Industrial ocupa-se da área de GP, preocupando-se 8 CHIAVENATO, 2004. Gestão de pessoas 18 apenas com a seleção e colocação profi ssional por meio de testes psicológicos. Shultz e Shultz9 salientam que a necessidade de avaliar candidatos para empregos e corporações militares foi o marco da aplicação da ARH, deixando à deriva os aspec- tos comportamentais dos trabalhadores. O início dos estudos sobre pessoas pode ser atribuído às pesquisas realizadas, em 1924, por Elton Mayo na fábrica da Western Electric Company (SHULTZ e SHULTZ10; CHIAVENATO11). Conhecidos como as Experiências de Hawthorne, esses estudos semearam as bases da Teoria das Relações Humanas. Os pressupostos importantes de Mayo consideram o comportamento apoiado nos grupos formais e informais e persistem até as décadas de 50 e 60. Depois de consolidada, a Teoria das Relações Humanas passa a estudar a motivação, as lideranças e as redes de comunicação; as- sim consolida-se a gestão de pessoas nas organizações. Com o desenvolvimento da Teoria das Relações Humanas, surge a Escola das Rela- ções Humanas por meio dos estudos de Kurt Lewin12, com a ênfase no grupo, nas infl uências sociais e no comportamento. O movimento foi tão grande que ganha o nome de Escola da Dinâmica de Grupo. O desenvolvimento dos Grupos de Trei- namento de Sensitividade embasa os estudos de Lewin e objetivam desenvolver as relações interpessoais como fundamentais à mudança social (SHULTZ e SHULTZ13; ROMERO14 e ROGERS15). Entretanto, mesmo opondo-se ao taylorismo, a Escola de Relações Humanas ainda recebe críticas referentes à busca utópica de relações har- moniosas e da divisão entre o mundo do trabalho e o mundo dos afetos. Apesar dis- 9 SHULTZ e SHULTZ, 1992 10 Ibid. 11 CHIAVENATO, 1993. 12 LEWIN, 1973. 13 SHULTZ e SHULTZ, 1992. 14 ROMERO, 2004. 15 ROGER, 1994. Gestão de Pessoas 19 so, é inegável que a Escola de Relações Humanas marcou o enfoque humano e social nas organizações e a preocupação com a gestão das pessoas como participantes de grupos sociais (CHIAVENATO16; CODO, SAMPAIO e HITOMI17). A Teoria Comportamental ou Teoria Behaviorista da Administração surge como um movimento de encontro à forma prescritiva das teorias anteriores, principal- mente à visão burocrática de organização de Max Weber, procurando adotar uma postura explicativa e descritiva. Iniciada na década de 40, com base no clássico estu- do de Chester Barnard, “As Funções do Executivo”, concentra-se nos processos mo- tivacionais e nos estilos gerenciais, tentando sempre melhorar a qualidade devida das pessoas nas organizações. Os principais seguidores são os teóricoshumanistas, como Abraham Maslow, Frederick Herzberg, Douglas McGregor e Rensis Likert, en- tre outros. As contribuições da Teoria Comportamental, apesar da sua forte raiz ski- neriana, salientam a importância da motivação e da preocupação em conciliar os objetivos organizacionais com os objetivos dos trabalhadores (CHIAVENATO18; DAVIS e NEWSTROM19). Um dos signifi cativos resultados da Teoria Comportamental para a Gestão de Pes- soas é o modelo de Desenvolvimento Organizacional, DO, surgido no fi nal da dé- cada de 60; salientando a importância da cultura e da mudança organizacional. O modelo utiliza pesquisa e planejamento com estratégia educacional e procura pro- mover mudanças nas atitudes, valores e estruturas das organizações para que elas possam adaptar-se às mudanças do ambiente. As técnicas mais utilizadas em DO en- volvem laboratórios de sensitividade por meio dos Grupos-T e Grupos de Encontro, nos quais participa todos os colaboradores da organização, incluindo a diretoria. As 16 CHIAVENATO, 1993. 17 CODO, SAMPAIO e HITOMI, 1993. 18 CHIAVENATO, 1993. 19 DAVIS e NEWSTROM, 1996. Gestão de pessoas 20 críticas ao DO fundamentam-se na difi culdade em medir os resultados e no risco de tornar-se um processo terapêutico (CHIAVENATO20). Existem também duas outras teorias organizacionais importantes para a área de Gestão de Pessoas: a sistêmica e a contingencial. A abordagem sistêmica de organi- zação surge entre os anos de 50 e 68 com os estudos do biólogo alemão Irwing von Bertalanff y sobre a Teoria Geral de Sistemas, TGS (CHIAVENATO21 e MAXIMIANO22). A TGS apresenta uma visão ampla, complexa e integrada da organização, entendida como um sistema social aberto, composto por sistemas internos, interdependentes e interrelacionados que fazem trocas com o ambiente. O foco da TGS caracteriza-se pela capacidade de conciliar as necessidades dos trabalhadores com a efi cácia. Por outro lado, a TGS é a menos criticada entre as teorias; todavia, salientam-se difi cul- dades na aplicabilidade. A perspectiva sistêmica, entretanto, contribui para o enten- dimento global das organizações. A abordagem contingencial de organização surge na década de 60, inicialmente, por meio dos estudos de Burns e Stalker em indústrias inglesas. As pesquisas veri- fi cam a relação diferente que existe entre as práticas administrativas e a infl uência do ambiente externo. Assim, emergem os conceitos de organizações mecanísticas: baseadas no taylorismo, controladas, centralizadoras e burocráticas, apropriadas para um ambiente relativamente estável; e as organizações orgânicas: fl exíveis, com ênfase nos princípios da Teoria das Relações Humanas, descentralizadas, com alto grau de comunicação; indicadas para um ambiente instável. As críticas à Teoria da Contingência, conforme Chiavenato23, fundamentam-se no fato de que ela lembra o behaviorismo pela infl uência externa do ambiente na organização. No entanto, não 20 CHIAVENATO, 1993. 21 Id. 22 MAXIMIANO, 1997. 23 Id. Gestão de Pessoas 21 se pode esquecer que ela foi além da TGS, trazendo contribuições importantes para um enquadramento mais fl exível das organizações. Ao longo de toda história da humanidade, sucedem-se fatos marcantes no mundo do trabalho. O século XX trouxe grandes mudanças e transformações que infl uen- ciam o comportamento das pessoas nas organizações. Pode-se visualizar, ao longo do século XX, três eras organizacionais distintas: a era industrial clássica, a era in- dustrial neoclássica e a era da informação. A visão das características de cada uma permite compreender as práticas de gestão de pessoas, resumidamente apresen- tam-se estas características, conforme Chiavenato24. a) Era da Industrialização Clássica. Surge logo após a Revolução Industrial e que se estende até meados de 1950, cobrindo a primeira metade do século XX. Naquela época, desenvolve-se a industrialização no mundo e emergem os países desenvolvi- dos. As organizações passam a adotar a estrutura burocrática, piramidal e centraliza- dor, com ênfase na departamentalização, na centralização das decisões hierárquicas e na valorização de regulamentos para disciplinar e padronizar o comportamento das pessoas. As mudanças são lentas e o ambiente conservador. A efi ciência é a meta, por meio de padronizações e simplifi cações, bem como especialização das pessoas para produzir mais com menores custos. Nesse contexto, a cultura organizacional procura conservar as tradições e valores. As pessoas são consideradas recursos, jun- tamente com máquinas, equipamentos e capital, na valorização de três fatores de produção: natureza, capital e trabalho. Por essa concepção, a administração das pes- soas recebe a denominação de Relações Industriais. Os departamentos de relações industriais, DRI, atuam como órgãos conciliadores entre a organização e as pessoas. b) Era da Industrialização Neoclássica. Envolve o período que se estende entre as décadas de 1950 e 1990, iniciando após a Segunda Guerra Mundial, quando o mun- 24 Ibid., p. 34-39. Gestão de pessoas 22 do começou a mudar rápida e intensamente. A velocidade da mudança aumenta progressivamente, o mercado passa de local para regional e internacional, acentu- ado a competitividade entre as organizações. As visões sistêmica, multidisciplinar e holística dominam a teoria administrativa. Assim, os modelos burocrático, funcional, centralizador e piramidal tornam-se rígidos e vagarosos demais para acompanhar as instabilidades das mudanças e transformações. O novo modelo de organização ma- tricial promove uma melhora na arquitetura das organizações, mas não é sufi ciente, pois não consegue remover a rigidez da estrutura burocrática vigente. A concepção de Relações Industriais é substituída por uma nova maneira de administrar pessoas, a Administração de Recursos Humanos, ARH. Os departamentos de recursos huma- nos visualizam as pessoas como recursos vivos e inteligentes e fatores determinan- tes do sucesso empresarial. A tecnologia passa por um intenso desenvolvimento e começa a infl uenciar o comportamento das organizações e das pessoas. c) Era da Informação. Período que começa no início da década de 1990 até a atuali- dade, caracteriza-se pelas mudanças rápidas, imprevistas, turbulentas e inesperadas. A tecnologia da informação, integrando televisão, telefone e computador, defi ne o mundo globalizado. A economia internacional transforma-se em economia mundial e global, tornando a competitividade intensa entre as organizações. Naquela época, eram mais bem-sucedidas as organizações capazes de tomar a informação e trans- formá-la rapidamente em uma oportunidade de novo produto ou serviço, antes da concorrência. O capital fi nanceiro deixa de ser o recurso mais importante, cedendo lugar ao conhecimento. Na era da informação, o colaborador migra do setor indus- trial para o de serviços, e o trabalho manual é substituído pelo mental, indicando o caminho para uma era da pós-industrialização baseada no conhecimento e no setor terciário. Na era da informação, as organizações requerem agilidade, mobilidade, inovação e mudanças necessárias para enfrentar as ameaças e oportunidades em um ambiente de intensa mudança e turbulência. A estrutura organizacional se ba- Gestão de Pessoas 23 1.1 História da Gestão de Pessoas no Brasil seia em equipes multifuncionais, com foco nos negócios e resultados organizacio- nais. Surge a organização virtual, que passa a funcionar sem limites de tempo ou de espaço. Os escritórios fi cam como locais coletivos de trabalhos, enquanto a adminis- tração é realizada em home-offi ce, em organização interligada eletronicamente, com valorização do conhecimento e foco no cliente interno e externo. A seguir apresenta-se a evolução da área de Gestão de Pessoas no Brasil, desde 1890 até nossos dias, com base em Gil25. a) De 1890 a 1930. O século XX se inicia com cerca de 80% da populaçãobrasileira habitando o campo. O poder do proletariado é extremamente fraco em função das poucas atividades econômicas em uma economia essencialmente agrícola. Todavia, mudanças ocorrem pela presença signifi cativa de trabalhadores europeus, que tra- zem alta conscientização política e se instalam, principalmente, em São Paulo e no Sul do País. O movimento sindical toma força e eclodem movimentos grevistas, prin- cipalmente no Rio de Janeiro e em São Paulo. Contudo, a Legislação Trabalhista só se concretiza na década de 30. A área de RH, na época, envolve-se com cálculos de folha de pagamento e rescisões. 25 GIL, 1996. Gestão de pessoas 24 b) De 1930 a 1950. A partir de 1930, o cenário se altera pelo Governo de Getúlio Vargas, que valoriza as relações de trabalho e os trabalhadores. No início do primeiro ano de Governo, surge o Departamento Nacional do Trabalho, com melhorias na previdência social e nas condições de trabalho. As organizações precisam se adaptar e incluem a seção de pessoal, de cunho legal, disciplinador e punitivo. Gil26 salienta que o surgimento do movimento dos operários acontece na queda do Estado Novo, em 1945, e que “O direito de greve é assegurado pela constituição de 1946, embora os sindicatos continuem atrelados ao Ministério do Trabalho, observa-se a participa- ção intensa das lideranças sindicais no fi m dessa década”. c) De 1950 a 1964. Este período apresenta mudanças importantes nas relações de trabalho. Há um grande desenvolvimento industrial, principalmente na área auto- mobilística. Como resultado, o proletariado é composto por trabalhadores de gran- des organizações. Estas mudanças exigem nova postura da área de gestão de pes- soa, passando a profi ssionalizar-se. A politização da classe operária é representada pelos movimentos sindicais, com federações fortes, eclodindo em 1962, na central sindical: o comando Geral dos Trabalhadores (CGT). d) De 1964 a 1978. Em 1964, os militares assumem o poder, depondo o Presidente João Goulart, objetivando a segurança nacional e o combate à infl ação. Como conse- quência, os movimentos sindicais perdem força e a classe trabalhadora fi ca abafada, tensa e subjugada ao controle militar e ao Ministério do Trabalho. Acontece, então, de 1968 a 1973, o “milagre brasileiro”, pelo grande desenvolvimento da economia do País e da modernização e crescimento das organizações. Naquela época, começa a ser valorizado o profi ssional de Recursos Humanos e o Administrador de Empresas. Todavia, o cenário muda a partir de 1973. Gil27 ressalta que o otimismo diminui: “sur- gem os choques do petróleo; os níveis de infl ação voltam a se elevar; a mão de obra 26 GIL, op. cit., p. 23. 27 GIL, op. cit., p. 25. Gestão de Pessoas 25 torna-se mais escassa nos grandes centros industriais e o movimento operário, aba- fado por toda essa década, manifesta-se novamente”. Muitas organizações passam a valorizar as atividades de gestão de pessoas, como treinamento e desenvolvimento, cargos, salários e benefícios. e) Depois de 1978. Neste momento, as relações entre capital e trabalho fi cam extre- mamente tensas, a abertura política, iniciada pelo presidente Geisel, em 1974, esti- mula os trabalhadores a reivindicar salários e condições de trabalho, de forma bem mias organizada do que no passado. Os sindicatos se fortifi cam nas lideranças e na unifi cação e são criadas as centrais sindicais: a CUT, Central Única dos Trabalhadores, em 1983; e a CGT, Confederação Geral dos Trabalhadores, em 1986. Os processos de gestão são afetados pelo desenvolvimento da tecnologia da informação por meio dos computadores. Surgem novos modelos de gestão: a gestão participativa, o pla- nejamento estratégico, a qualidade total e os CCQ’s, círculos de controle de quali- dade, o just in time e outros, exigindo mais dos profi ssionais de gestão de pessoas, principalmente no desenvolvimento da pares de treinamento organizacional. f ) Anos 80 e 90. Década crítica para o mundo e também para o Brasil, marcada pela recessão e desemprego. As organizações até desativam setores de RH, terceirizando serviços. As eleições diretas para Presidente trazem otimismo à população. Contu- do, as medidas econômicas impõem sacrifícios ao povo trabalhador, demonstrando grande inefi cácia. Com baixos salário e desemprego, surge o trabalho secundário. A corrupção afasta o Presidente Collor, em 1992. O estado demite-se do seu papel de bem-estar social. As organizações precisam de novas estratégias de sobrevivên- cia, principalmente demitindo pessoas coletivamente, enxugando despesas e im- plementando dowsizing. Todavia, novos modelos de gestão de pessoas surgem, há o apoio à gestão do conhecimento e competências, uma vez que o empresariado percebe que as pessoas podem ser um diferencial competitivo para manter-se pro- Gestão de pessoas 26 Ponto Final Apesar de toda a evolução, ainda encontram-se no Brasil vários formatos de estraté- gias e ações da área de Gestão de Pessoas. Existem empresas, principalmente as pe- quenas, médias e familiares com fraca evolução da GP, mantendo somente controles administrativos e de pessoal e tratando as pessoas como recursos. Outras organiza- ções, principalmente grandes e mais evoluídas, possuem, inclusive, uma Diretoria de GP com modelos de Gestão do Conhecimento e Competências. Pode-se concluir que a Gestão de Pessoas é uma das áreas mais afetadas pelas recen- tes mudanças que estão acontecendo. As empresas perceberam que as pessoas tra- zem consigo a inteligência competitiva. Assim, a Gestão de Pessoas traduz-se, hoje, em colaboradores do negócio da empresa. Por outro lado, a evolução da área de GP não é a mesma para todas as organizações, depende de vários fatores, principalmen- te o reconhecimento de que as pessoas são o principal diferencial competitivo nesta época de mudanças e instabilidade. dutivas. As pessoas, então, passam a ser reconhecidas não mais como recursos, mas como parceiras, principalmente nas grandes organizações. Gestão de Pessoas 27 Autoavaliação – Unidade 1 1. O conceito de organização é apresentado por inúmeros estudiosos, em diferentes obras. O ponto em comum entre eles é que uma organização é um espaço formal onde: a) pessoas trabalham e ganham sua subsistência pessoal; b) pessoas se interrelacionam e interagem para alcançar objetivos específi cos; c) pessoas trabalham e realizam funções distintas; d) pessoas trabalham e se organizam profi ssionalmente. 2. A área de Gestão de Pessoas, GP, antigamente denominada de Administração de Recursos Humanos, ARH, pode ser considerada como uma área: a) situacional e referencial; b) abrangente e profi ssional; c) referencial e profi ssional; d) contingente e situacional. 3. A partir dos anos 80, no Brasil, novos modelos de gestão de pessoas surgem para imprimir a marca de necessidades emergentes nas organizações, com ênfase ao apoio à: a) gestão do conhecimento e competências; b) gestão de negócios e investimentos; c) gestão de competências e negócios; d) gestão do empreendimento e conhecimento. Gestão de pessoas 28 2A Gestão Estratégica de Pessoas Política de Gestão de Pessoas Bem-vindo à segunda unidade! Gestão de Pessoas 31 Unidade 2: A Gestão Estratégica de Pessoas As mudanças rápidas e constantes caracterizam o atual ambiente das organizações e da área de gestão de pessoas. Estas mudanças geram impactos signifi cativos so- bre a gestão nas organizações, levando a necessidade de repensar paradigmas e estratégias. Segundo Albuquerque28, “a administração estratégica de pessoas serve como pano de fundo para promover mudanças organizacionais e instrumento ade- quado para dar respostas aos desafi os do ambiente empresarial”. A preocupação com a estratégia como forma de gestão, além de ser uma temática recente, está presente nas organizações e no contexto acadêmico. Por outro lado, Albuquerque29, sobre o termo estratégia,salienta que tem sido utilizado com vários sentidos: “ora traduzindo expectativas e anseios, ora ações prescritivas e delibera- das, ora expressando a perplexidade dos atores sociais diante da velocidade das mudanças no ambiente e de seus impactos sobre a gestão das organizações”. Dessa forma, é importante entender os conceitos de estratégia, gestão estratégica e gestão de pessoas diante de uma perspectiva evolutiva. De acordo com Albu- querque30, os “primeiros passos foram dados nas décadas de 1960 e 70, tendo apre- sentado notável desenvolvimento na década de 1980 e, principalmente, nos anos 90”. Os principais autores considerados clássicos nos estudos sobre estratégia são 28 ALBUQUERQUE, 2003, p. 35. 29 Id, p. 36. 30 Id., p. 36. Gestão de pessoas 32 Porter31 e Prahalad e Hamel32. Um dos primeiros marcos importantes no estudo de estratégia surge, em 1980, com obras como “Estratégia Competitiva” e “Vantagem Competitiva das Nações”, de Michael Porter, que apresentam conceitos inovadores, unindo estratégia e competitividade no contexto organizacional. Em meados dos 1990, o livro “Competindo pelo Futuro”, de Prahalad e Hamel, apresenta também conceitos inovadores sobre estratégia empresarial, entre eles arquitetura estraté- gica e competências essenciais, em continuidade à busca de foco pelas empre- sas para sobreviverem à competitividade. Outra contribuição signifi cativa para o pensamento estratégico é dada, em 1998, por Mintzberg, Ahlstrand e Lampel33 em “Safári da Estratégia”. A seguir, apresentam-se os principais aspectos do pensamento estratégico, com base em Albuquerque34, divididos e agrupados conforme a natureza. a) Natureza prescritiva – preocupação em como as estratégias devem ser formula- das – Design: estratégia como um processo de concepção; Planejamento: estratégia como um processo formal e sistemático; Posicionamento: estratégia como um pro- cesso analítico. b) Natureza real – preocupação em como as estratégias são realmente formuladas – Empreendedora: estratégia como um processo visionário; Cognitiva: estratégia como um processo mental; Aprendizado: estratégia como um processo emergente; Poder: estratégia como um processo de negociação; Cultural: estratégia como um processo coletivo; Ambiental: estratégia como um processo reativo. c) Preocupação da estratégia como processo de mudança – Confi guração: estraté- gia como um processo de transformação. 31 PORTER, 1983; 1993. 32 PRAHALAD, C.K; HAMEL, G, 1995. 33 MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000. 34 ALBUQUERQUE, op. cit. p. 37. Gestão de Pessoas 33 De acordo com Albuquerque35, é grande a difi culdade de elaborar um conceito de estratégia que englobe os diferentes signifi cados. Contudo, o conceito que apre- senta é o seguinte: “estratégia é a formulação da missão e dos objetivos da organi- zação, bem como de políticas e planos de ação para alcançá-los, considerando os impactos das forças do ambiente e a competição”. A atual valorização do conheci- mento, como vantagem competitiva, exige que a estratégia da organização envolva também a estratégia da gestão de pessoas, demonstrando, assim, uma evolução e ampliação do conceito de estratégia. Adaptando o conceito de Albuquerque, apre- senta-se na fi gura a seguir a evolução e comparação das concepções envolvendo a estrutura, as relações de trabalho e as políticas de pessoas. Figura 2 – Concepções das Estratégias de Controle e Comprometimento. Características distintivas Estratégia de controle Estratégia de comprometi- mento Estrutura organizacional Totalmente hierarquizada, divisão pensamento e ação. União do fazer e do pensar, dowsizing, empowerment. Organização do trabalho Trabalho especializado, monótono e repetitivo. Trabalho enriquecido, gerando desafi os. Sistema de controle Relações de trabalho Política de emprego Ênfase em controles explíci- tos do trabalho. Foco no cargo, emprego a curto prazo. Ênfase no controle implícito da equipe. Foco na carreira fl exível, emprego a longo prazo. Nível de educação e forma- ção requerido Relações empregador – empregado Baixo, trabalho automatiza- do e especializado. Independência. Alto, trabalho enriquecido pela tecnologia. Interdependência, confi ança mútua, parceria. 35 Id. Gestão de pessoas 34 Relações com sindicatos Participação nas decisões Confronto baseado na diver- gência de interesses. Baixa, decisões tomadas de cima para baixo. Diálogo, busca da conver- gência de interesses. Alta, decisões tomadas em equipe. POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS Contrata para um cargo. Contrata para uma carreira na empresa. Treinamento Carreira Visa aumento do desempe- nho na função. Carreiras rígidas, especiali- zadas. Visa preparar para futuras funções. Carreiras fl exíveis de longo alcance, diferentes carreiras. Salarial Incentivos Estrutura de cargos, alta diferenciação. Uso de incentivos indivi- duais. Posição na carreira e desem- penho, baixa diferenciação. Incentivos grupais vincula- dos a resultados. Fonte: adaptado de Albuquerque, 2002, p. 39. A estratégia de gestão de pessoas deve seguir as etapas da estratégia corporativa, segundo Albuquerque36 “baseando-se na visão do negócio para desenvolver as di- versas etapas da estratégia funcional que irão integrar a estratégia da organização”. Portanto, a gestão estratégica de pessoas deve estar alinhada diretamente à es- tratégia da organização, representando pelas funções de staff (Diretoria, Departa- mento ou Setor de Gestão de Pessoas) e linha (demais gestores de pessoas). É funda- mental o entendimento e a disseminação do negócio, visão, missão e valores entre todos para manter o alinhamento sistêmico e integrado. Uma visão prática da Gestão Estratégica de Pessoas é apresentada por Chiavenato37 36 Id. 37 CHIAVENATO, 2004, p. 56. Gestão de Pessoas 35 por meio de quatro focos estratégicos: futuro estratégico, processos, cotidiano ope- racional e pessoas. Figura 3 – A estratégia da gestão de pessoas Foco no futuro estratégico Foco nas pessoas Foco no cotidiano operacional Foco nos processos ADM. DE ESTRATÉGIAS DE GP Necessidade do cliente: estratégias empresariais e de GP eficazes Autoridade: 85% da linha; 15% da GP Função de GP: alinhamento Papel do gestor de pessoas: administração das estratégias de GP Competências: - Conhecimento da empresa - Formulação de estratégias de GP - Habilidades para influenciar ADM. DE INFRAESTRUTURA Necessidade do cliente: eficiência dos processos administrativos Autoridade: 5% da linha; 95% da GP Função de GP: execução de serviços Papel do gestor de pessoas: gerente da função de GP Competências: - Conhecimento de conteúdo - Melhoria de processos - Relações com o cliente - Avaliação das necessidades ADM. TRANSFORMAÇÃO E MUDANÇAS Necessidade do cliente: eficácia organizacional Autoridade: 51% da linha; 49% da GP Função de GP: gestão de mudança Papel do gestor de pessoas: agente de mudança Competências: - Habilidade para gestão da mudança - Consultoria/facilitação/treinamento - Habilidades em análises de sistemas ADM. CONTRIBUIÇÃO COLABORADORES Necessidade do cliente: dedicação do colaborador Autoridade: 98% da linha; 2% da GP Função de GP: apoio administrativo Papel do gestor de pessoas: facilitador da relação com os colaboradores Competências: - Avaliação do ambiente de trabalho - Desenvolvimento da relação entre administração/funcionário - Gestão do desempenho Analisando a fi gura, se pode explicar as quatro áreas da seguinte forma: a) Administração da Estratégia de Gestão de Pessoas. Envolve o foco no futuro estratégico e nos processos, a função de GP é de alinhamento estratégico por meio da assessoria e apoio aos gestores de pessoas. b) Administração da Infraestrutura da empresa. Foco nos processos e no cotidiano operacional, a função de GP é promover o melhor funcionamento dos processos administrativos da gestão de pessoas. Gestão de pessoas 36 c) Administraçãoda contribuição dos colaboradores. Foco no cotidiano opera- cional e nas pessoas. Envolve o desenvolvimento de competências e comprome- timento dos colaboradores para com a organização, transformando-os em agentes empreendedores de mudanças por meio da ação forte dos gestores. d) Administração da transformação e da mudança. Inclui o foco nas pessoas e no futuro estratégico. Neste foco a responsabilidade do setor de GP e de todos os gesto- res é dividida, contribuindo juntos para a preparação da organização e das pessoas para o futuro. Este modelo de estratégia de GP apresenta, de forma completa, as responsabilida- des da Diretoria de GP e dos gestores de linha. É um modelo prático e participativo, voltado tanto para o ambiente interno como para o externo, contemplando uma visão sistêmica com foco nas pessoas como vantagem competitiva. 2.1 Políticas de Gestão de Pessoas As políticas de Gestão de Pessoas são formulações com base no pensamento estra- tégico e na cultura da organização, tendo como objetivo guiar a função GP dentro das organizações. As políticas são estabelecidas para gerenciar funções e assegurar que elas sejam desempenhadas de acordo com os objetivos desejados, são guias para ações As políticas e normas se diferenciam na defi nição e operacionalização, as políticas respondem “o que fazer?” e as normas “como fazer?”. As políticas não po- Gestão de Pessoas 37 dem ser dispersas a ponto de não indicarem foco, como também não podem ser tão rígidas a ponto de não se adaptarem às necessidades dos colaboradores. Para tanto, devem ter as seguintes características: a) Estabilidade – sufi ciente grau de permanência para evitar alterações muito gran- des e seguidas; c) Flexibilidade – possibilidade de aceitar correções, adaptações e exceções, quan- do necessário, sem perder a essência básica; d) Generalidade – possibilidade de aplicação global e compreensiva para toda a organização; congruência na aplicação para todos os níveis e áreas da organização; e) Clareza e simplicidade – clara e simples na defi nição e no entendimento, redigi- das de forma inteligível por todos os colaboradores. Chiavenato38 salienta que as políticas de gestão de pessoas referem-se à maneira como a organização pretende lidar com seus colaboradores e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais, permitindo condições para o alcance de objeti- vos individuais. Cada organização desenvolve as políticas de gestão de pessoas mais adequadas à sua fi losofi a, cultura e necessidades. Uma política de gestão de pessoas deve abranger o que a organização pretende acerca dos seguintes aspectos princi- pais, com base em Chiavenato39: A) Políticas de Provisão, Suprimento ou Agregação de Pessoas a) Onde recrutar (fontes de recrutamento dentro ou fora da organização), em que condições e como recrutar (processo de recrutamento preferido para abordar o mer- cado de recursos humanos) as pessoas; 38 CHIAVENATO, 1999, p. 153-155. 39 CHIAVENATO, op. cit., p. 156. Gestão de pessoas 38 b) Critérios de seleção de pessoas e padrões de qualidade para admissão, quanto às competências cognitivas, experiência e potencial de desenvolvimento; c) Como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com rapidez e efi cácia; d) Como lidar de forma preventiva com os problemas de rotatividade e absenteísmo e desligamentos. B) Políticas de Aplicação de Pessoas a) Como determinar os requisitos básicos da força de trabalho (cognitivos, psicológi- cos, sociais e outros) para o desempenho das tarefas e atribuições dos cargos; b) Critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de pessoas, consi- derando-se o posicionamento inicial e o plano de carreiras, defi nindo as alternativas de oportunidades futuras; c) Critérios de avaliação da qualidade e da adequação das pessoas por meio da ges- tão e avaliação do desempenho. C) Políticas de Remuneração de Pessoas a) Critérios de remuneração direta dos participantes, tendo em vista a avaliação do cargo e os salários no mercado de trabalho e a posição da organização frente a essas duas variáveis; b) Critérios de remuneração indireta dos participantes, tendo-se em vista os progra- mas de benefícios sociais mais adequados à diversidade de necessidades dos cargos e considerando a posição da organização frente às práticas do mercado de trabalho; Gestão de Pessoas 39 c) Critérios de incentivos e participação nos lucros e resultados organizacionais, ali- nhados às competências e desempenho. D) Políticas de Desenvolvimento de Pessoas a) Critérios de preparação, atualização e aperfeiçoamento constantes da força de trabalho para o desempenho de tarefas e atribuições; b) Critérios de desenvolvimento de pessoas a médios e longos prazos, visando à con- tínua realização de potencial em posições gradativamente elevadas; c) Criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a ética e a excelência organizacional, por meio da gestão das mudanças; d) Programas de comunicação interna que garante o fl uxo aberto dos canais de co- municação e da gestão da informação organizacional. E) Políticas de Manutenção de Pessoas a) Como manter uma força de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e produtiva dentro de um clima organizacional adequado; b) Critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que en- volve o desempenho das tarefas e atribuições; c) Manutenção de programas de Qualidade de Vida no Trabalho, considerando as- pectos desafi adores das atividades e da qualidade de vida das pessoas; d) Relacionamento de bom nível com sindicatos e representações de pessoal. Gestão de pessoas 40 F) Políticas de Monitoração de Pessoas a) Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para as análises da força de trabalho; b) Critérios para auditoria permanente sobre a aplicação e a adequação das políticas e das normas de GP; c) Ampliação de SIG para tomada de decisão e elaboração de relatórios gerenciais. As políticas expressam os valores éticos da organização que governam as relações com os steakholders. A partir das políticas podem-se defi nir os procedimentos ou normas a serem implantados, que orientam o desempenho das atividades, cargos e funções, conforme os objetivos da organização. As normas constituem um pla- no permanente que serve para orientar a ação e o comportamento dos colabora- dores. Visam também dar consistência à execução das atividades, garantindo um tratamento equitativo e uniforme. O quadro, a seguir, exemplifi ca a diferença entre políticas e normas. Gestão de Pessoas 41 Figura 4 – Exemplos de políticas e normas de gestão de pessoas Sistema e subsistema Política Norma Agregar: Seleção Selecionar pessoas com alto po- tencial, considerando o futuro aproveitamento dentro da orga- nização. Usar técnicas variadas, como entrevistas e dinâmicas de gru- po. Admitir pessoas com escola- ridade mínima de 2º grau. Agregar: Integração dos novos funcioná- rios Proporcionar sistematicamente orientação adequada aos novos funcionários para uma integração rápida e efi caz à organização, ao grupo e ao cargo ocupado. Manter, mensalmente, um programa de integração para novos funcionários. Realizar visitas técnicas com todos os novos funcionários. Aplicar: avaliação de desempenho Manter sistematicamente proces- sos formais de avaliação do dese- nho dos colaboradores. Realizar avaliação de desem- penho, todo fi nal de ano, com autoavaliação e avaliação do gestor. Recompensar: plano de carreira Oportunizar crescimento dentro da estrutura organizacional, de acordo com o potencial e o de- sempenho dos funcionários. Promover, anualmente, no mí- nimo 10% do quadro funcional. Desenvolver: treina- mento Proporcionar aos funcionários constante desenvolvimento e aperfeiçoamento, objetivando o bom desempenho na função. Manter plano atual de T&D, garantindo, no mínimouma média de 40h de treinamento por ano/funcionário. Manter: qualidade de vida no trabalho (QVT) Promover a saúde e o bem-estar dos funcionários, por meio dos Programas QVT, e dos Programas Sociais Familiares. Manter atendimento médico periódico aos funcionários. Monitorar: SIG Manter uma rede de informações de GP condizente com a gestão e a tomada de decisão gerencial. Alimentar constantemente o sistema de informações de GP. Fonte: as autoras. Gestão de pessoas 42 Ponto Final A gestão estratégica de pessoas é uma forma de aumentar a vantagem competiti- va das organizações. Incluir a gestão de pessoas alinhando pessoas ao negócio da organização é um dos grandes desafi os dos gestores na atualidade. Manter os focos estratégicos em processos, operacionalização, pessoas e futuro é uma forma das or- ganizações manterem-se competitivas. Cabe salientar a importância do gestor de pessoas a quem ocupa cargo de comando na condução e prática das estratégias e políticas nas organizações. Por outro lado, a formulação adequada de políticas de gestão de pessoas é um desafi o para os gestores e uma das formas das organizações praticarem os planos estratégicos e atingirem aos objetivos propostos obtendo re- sultados por meio das pessoas. Gestão de Pessoas 43 Autoavaliação – Unidade 2 1. Na década de 90 surgem conceitos inovadores sobre estratégia empresarial para sobreviverem à competitividade, entre eles estão: a) competitividade estratégica e negócios; b) negócios estratégicos e competitividade estratégica; c) arquitetura estratégica e competências essenciais; d) competências essenciais negócios estratégicos. 2. Uma visão prática da Gestão Estratégica de Pessoas é apresentada por quatro fo- cos estratégicos: a) futuro, processos, cotidiano operacional e pessoas; b) futuro, procedimentos operacionais, competências e funções; c) presente, pessoas, equipes e funções operacionais; d) presente, processos operacionais, cotidiano e pessoas. 3. As políticas de Gestão de Pessoas buscam o alcance de objetivos organizacionais. A partir das políticas, existe a orientação de desempenho das atividades, cargos e funções por meio de: a) metodologia ou processos; b) estratégias ou avaliação; c) normas ou métodos; d) procedimentos ou normas. Gestão de pessoas 44 3Sistema de Gestão de Pessoas: Incluindo Novos Colaboradores Sistema Agregar Bem-vindo à terceira unidade! Gestão de Pessoas 47 Unidade 3: Sistema de Gestão de Pessoas: Incluindo Novos Colaboradores As organizações nunca estiveram tão preocupadas com seus colaboradores como nos dias de hoje. Neste sentido, Bohlander, Snell e Sherman40 ressaltam sobre o te- mor das máquinas tomarem conta das pessoas, “[...] na realidade, está ocorrendo exatamente o oposto. Nunca as pessoas foram tão importantes nas empresas quan- to hoje”. A área de Gestão de Pessoas é umas das mais complexas e importantes de uma organização. Conforme escreve Vergara41, as pessoas passam grande parte de suas vidas no trabalho. Salienta, também, que as organizações precisam das pessoas para “defi nir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, a administrar recursos fi nanceiros, a estabelecer metas de produção, a defi nir preços e tantas outras decisões e ações”. Com a era da informação e globalização, a área de Gestão de Pessoas é aquela que mais tem passado por mudanças e desafi os de gerenciar pessoas com foco na ob- tenção de resultados organizacionais. Para tanto, a área é composta por um con- junto de estratégias e ações que devem ser desempenhadas para garantir a efi cácia organizacional. Este conjunto de estratégias e ações pode ser denominado de siste- mas ou processos de gestão de pessoas, e estão sempre interrelacionados e interde- pendentes, ou seja, toda ação que ocorre em um sistema, repercute no todo. Vários autores apresentam diferentes classifi cações para os sistemas de GP, como pode ser visualizado no quadro a seguir. 40 BOHLANDER, SNELL e SHERMAN, 2003, p. 2. 41 VERGARA, 2000, p. 9. Gestão de pessoas 48 Figura 5 – Sistemas de Gestão de Pessoas conforme vários autores Chiavenato (2004) Gil (1996) Mikovich e Boudreau (2000) 1. Agregar 2. Aplicar 3. Recompensar 4. Desenvolver 5. Manter 6. Monitorar 1. Suprimento 2. Aplicação 3. Manutenção 4. Capacitação e desenvolvimento 5. Manutenção 6. Avaliação e controle 1. Recrutamento e seleção 2. Treinamento e desenvolvimento 3. Remuneração 4. Relações de trabalho 5. Estrutura do trabalho Fonte: adaptado de Chiavenato, Gil e Milkovich e Boudreau. Para Chiavenato42 e Gil43, existem seis sistemas semelhantes em nomenclatura e ações. Por outro lado, Milkovich e Boudreau44 apresentam uma versão mais diver- sifi cada, contudo envolvendo aspectos semelhantes. Conforme a amplitude, os processos apresentados por Chiavenato ainda são os mais completos e usuais nas organizações, portanto este é o enfoque adotado. Detalhando cada sistema de GP, a fi gura a seguir apresenta as ações e práticas da área, lembrando que é um sistema integrado e sistêmico. 42 CHIAVENATO, 2004, p. 15. 43 GIL, 1996, p. 19. 44 MILKOVICH e BOUDREAU, 2000, p. 20. Gestão de Pessoas 49 Figura 6 – Sistemas de Gestão de Pessoas Planejamento de pessoas MONITORAR (o sistema) Agregar pessoas Recompensar pessoas Desenvolver pessoas Manter pessoas Colaboradores em potencial SISTEMA DE GESTÃO DE PESSOAS 3.1 Sistema Agregar O sistema agregar envolve várias atividades: recrutamento, seleção, integração de novos colaboradores, rotatividade, absenteísmo e desligamentos. Este sistema re- presenta a entrada somente para aqueles colaboradores que unem os requisitos do cargo às suas competências e que são capazes de se adaptarem à cultura da or- ganização por meio do processo seletivo. Enquanto algumas organizações aplicam métodos avançados e sofi sticados para agregar as pessoas, focados na estratégia e no negócio, outras utilizam processos tradicionais, nos quais predomina ainda o enfoque burocrático. A seguir são apresentadas as ações deste processo. Gestão de pessoas 50 A) Recrutamento de Pessoas Recrutamento é o processo de atrair pessoas até a organização, objetivando atingir candidatos, em potencial, que se identifi quem com a organização e com o trabalho. O recrutamento tem como objetivo, conforme Chiavenato45, “divulgar no mercado as oportunidades que a organização pretende oferecer para as pessoas que possuam determinadas características desejadas”. O recrutamento serve como um meio de li- gação entre o mercado de trabalho e o mercado de recursos humanos, abastecendo o processo de seleção de pessoas. Já Carvalho e Nascimento46 descrevem: “É no con- texto da identifi cação do ocupante do cargo que a empresa recorre ao mercado de trabalho, o qual pode ser local [...] ou regional, nacional ou até internacionalmente”. O recrutamento pode ser interno ou externo. No recrutamento interno as vagas são preenchidas pelos próprios colaboradores atuais, sendo promovidos ou transferi- dos. Já o recrutamento externo busca candidatos de fora da organização. Carvalho e Nascimento47 defi nem que o recrutamento interno focaliza a movimentação de pessoas dentro das organizações e pode ser feito por meio de: “transferência de em- pregados, promoções de colaboradores, programas de desenvolvimento de RH e planos de carreira funcional”. As principais vantagens do recrutamento interno, segundo Carvalho e Nascimento48 e Chiavenato49, são: a proximidade, gerando maior probabilidade de êxito na seleção, uma vez que o candidato já é conhecido e está próximo; economia e rapidez; conhe- cimento, pelas indicações sobre o candidato; promoção, uma vez que os candidatos reconhecem as oportunidades e o aumento do moral. Também aproveita melhor o potencial da organização; motiva e encoraja o desenvolvimento profi ssional dos 45 CHIAVENATO, op. cit., p. 102.46 CARVALHO e NASCIMENTO, 1999, p. 78. 47 CARVALHO e NASCIMENTO, op. cit, p. 92 48 CARVALHO e NASCIMENTO, op. cit., p. 93. 49 CHIAVENATO, op. cit. p. 114. Gestão de Pessoas 51 atuais colaboradores; incentiva a permanência e a fi delidade dos colaboradores à organização e é ideal para situações de estabilidade e pouca mudança ambiental. Entre as desvantagens do recrutamento interno, podem ser citadas: insufi ciência de pessoas para as necessidades das vagas; difi culdades em conseguir aprovação dos gestores para liberar seus colaboradores e frustração dos não escolhidos, pre- judicando a produtividade. Ainda pode bloquear a entrada de novas ideias, experi- ências e expectativas; manter quase inalterado o capital intelectual da organização; conserva a cultura organizacional e funcionar como um sistema fechado. Recrutamento externo é aquele em que a organização busca fora da organização os candidatos que mais se encaixam nas vagas exigidas. As vantagens do recrutamen- to externo, de acordo com Chiavenato50, são: introduz sangue novo na organização: talentos, habilidades e expectativas; enriquece o patrimônio humano, pelo aporte de novos talentos e habilidades; aumenta o capital intelectual ao incluir novos co- nhecimentos e destrezas; renova e enriquece a cultura organizacional. Incentiva a interação da organização com o mercado e é indicado para enriquecer mais intensa e rapidamente o capital intelectual. As principais desvantagens do recrutamento externo são: afeta a motivação dos atuais colaboradores da organização; reduz a fi delidade ao oferecer oportunidades a outros; requer aplicação de técnicas seleti- vas para escolha dos candidatos externos; exige esquemas de socialização organi- zacional para os novos colaboradores é mais demorado, oneroso e inseguro que o recrutamento interno. Dentre as técnicas de recrutamento externo mais utilizadas estão: anúncios jornais e revistas (aberto, fechado, jornal, TV, rádio); agências de recrutamento governamen- tais, Ong’s (CIE-E, Fijo, ABRH) e particulares; escolas, universidades e agremiações; cartazes, banners; indicação de funcionários; banco de candidatos e currículos es- pontâneos; Internet; headhunters e intercâmbios. 50 CHIAVENATO, op. cit, p. 116. Gestão de pessoas 52 B) Seleção de Pessoas – Seleção é o processo de escolha do candidato que apresenta maior adequação ao cargo, conforme as exigências e requisitos. Incorpora, também, o projeto de vida do candidato, principalmente em cargos mais elevados. As técnicas diversifi cadas, aplicadas no processo seletivo, buscam diminuir a imprevisibilidade e minimizar as incertezas inerentes ao preenchimento dos cargos. A seleção tem por objetivo eleger apenas algumas pessoas, dentre aquelas recrutadas, que apresen- tam o maior número de competências (conhecimentos, habilidades e atitudes) ade- quadas às exigências do cargo. Carvalho e Nascimento51 descrevem que a seleção “tem a fi nalidade central de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que se revelaram mais qualifi cados na triagem inicial do recrutamento”. Sendo assim, a seleção visa atender a necessidade de ambas as partes, de um lado a organização que seleciona o candidato recrutado que melhor preenche o perfi l de sua busca e, do outro, a do colaborador que teve a oportunidade de preencher estes requisitos. Existem algumas técnicas mais aplicadas nos processos seletivos, entre elas podem- se citar: • Entrevistas; • Provas de Conhecimento ou Capacidade: Capacidade Física; Conhecimento, (escri- tos, orais e práticos); • Testes Psicométricos ou de Capacidade Mental (aptidões mentais, fl uência verbal, raciocínio, visuais, percepção espacial, psicomotoras e outras); • Testes de Personalidade e Levantamento de Interesses (psicólogo, testes projetivos e grafologia); • Técnicas de Simulação ou Dinâmicas de Grupo (profi ssional habilitado, vivências e situacionais). 51 CARVALHO e NASCIMENTO, op. cit., p. 114. Gestão de Pessoas 53 Uma das técnicas mais aplicadas nos processos seletivos é a entrevista de seleção. Ela é aplicada tanto para obter informações complementares como para confi rmar dados. As entrevistas podem ser realizadas com um candidato e com um ou vários entrevistadores e ainda com vários candidatos e vários entrevistadores. Existem al- guns tipos de entrevistas de seleção, como segue: a) Tipos de entrevista conforme o processo seletivo – Entrevista preliminar; – Entrevista de avaliação em profundidade; – Entrevista de admissão ou admissional; – Entrevista de desligamento. b) Tipos de entrevistas aplicadas no processo seletivo – Entrevista totalmente estruturada, com todas as perguntas prontas; – Entrevista semiestruturada, com roteiro e perguntas elaboradas; – Entrevista não estruturada, totalmente aberta, somente com tópicos. O planejamento da entrevista e o preparo do entrevistador são fundamentais para o sucesso do processo seletivo, a preparação envolve: planejamento: sala, técnica (currículo, descrição de cargo e roteiro), tempo; desenvolvimento: seguir roteiro, explicar o objetivo, dar espaço para o candidato, oferecer orientações fi nais sobre o processo; encerramento: após a saída do candidato, anotar as impressões imedia- tamente e fazer relatórios dos entrevistados. Algumas orientações auxiliam o entre- vistador na condução das entrevistas: a) estabeleça um plano da entrevista, leve a descrição de cargos, o roteiro e o currículo do candidato; b) estabeleça e mantenha um clima positivo; c) seja um ouvinte ativo, presta atenção a pistas não verbais; d) forneça informações da maneira mais abeta e honesta possível; e) use as perguntas Gestão de pessoas 54 com efi ciência; f ) separe fatos de inferências, reconheça e evite preconceitos e este- reótipos; g) controle o curso da entrevista, em termos de tempo e foco nos assuntos; i) encerre fornecendo as próximas etapas e informações sobre o processo e j) anote suas percepções logo ao fi nal de cada entrevista. C) Integração de Novos Colaboradores A integração é o processo de receber o novo colaborador que ingressa na organi- zação, propiciando uma série de informações e conhecimentos fundamentais para sua nova vida profi ssional. Divide-se em: a) integração geral: informações sobre a organização; b) integração no setor: visita, contato com novos colegas e chefi as; c) integração no cargo: informações e/ou treinamento sobre as atividades que serão desempenhadas. Geralmente, os programas de integração são encontros de duração variável, nos quais são apresentados vários temas sobre a cultura, estrutura e funcionamento da organização. Também é entregue o Manual de Integração de Novos Colaboradores, são projetados fi lmes e realizam-se visitas aos locais, encerrando com um almoço. As informações fundamentais para um Programa de Integração de Novos Colabo- radores são: histórico; organograma, produtos e/ou serviços; negócio, fi losofi a ou princípios, missão; políticas de gestão de pessoas; normas, procedimentos, horários, pagamentos; política salarial, direitos, responsabilidades, benefícios e atividades so- ciais; saúde, segurança, qualidade de vida no trabalho e apresentação de gestores. Existe ainda um programa chamado acompanhamento de pessoal, que é um pro- cesso que ocorre durante os primeiros meses de trabalho dos novos colaborado- res. Pode ser realizado ao fi nal de 30, 60 e 90 dias, de modo sistemático, incluindo o Instrumento de Avaliação de Acompanhamento Funcional, vinculado ou não à Gestão de Pessoas 55 Avaliação de Desempenho. Pode ser realizado por meio de visitas e entrevistas com gestores e colegas no novo colaborador. Nas empresas públicas este processo é co- nhecido como avaliação de período probatório. É importante porque atua de modo profi lático, evitando problemas de produtividade, relacionamento e motivação e au- mentando o comprometimento do colaborados para com a organização. D)Desligamento de Pessoal É o processo de acompanhamento realizado durante o desligamento do colabora- dor da organização. Efetivado pela Entrevista de Desligamento, utilizada para de- tectar as razões da saída do funcionário, previne a rotatividade e identifi ca focos de problemas internos. A entrevista de seleção é uma ferramenta gerencial para evitar a rotatividade e o absenteísmo. É utilizada em todas as modalidades de demissões (por parte da organização e por parte do funcionário). Geralmente é aplicada pela área de GP e gera relatórios gerenciais. Chiavenato52 apresenta alguns itens que de- vem constar na entrevista de desligamento por meio de um questionário: salário, tipo de trabalho, benefícios sociais, volume de trabalho, oportunidades de cresci- mento e de carreira, relacionamento com gestores e colegas, reconhecimento pelo trabalho, tipo de supervisão recebida, condições ambientais e psicológicas de traba- lho, oportunidades de treinamento e desenvolvimento. A entrevista de desligamento deve registrar as razões do desligamento: se foi por iniciativa do funcionário (qual a razão predominante para isso) ou se foi por iniciativa da empresa (e qual foi a razão oferecida para isso). Os resultados tratados por área ou seção e por motivos devem oferecer um diagnóstico sobre os principais motivos que levam à rotatividade na empresa, bem como oferecer meios para ações corretivas ou preventivas no sentido de reduzi-la. 52 CHIAVENATO, op. cit., p. 89. Gestão de pessoas 56 E) Rotatividade e Absenteísmo A rotatividade ou turnover designa a saída de funcionários ou a fl utuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente. As causas podem ser externas ou internas: políticas de GP defi cientes, problemas de relacionamento interpessoal e c/ gesto- res, baixo moral do grupo. É importante salientar que a rotatividade é o efeito de variáveis e gera custos para a organização. Estes custos envolvem gastos diretos e indiretos com registro e documentação, programas de integração, refl exos na pro- dutividade e na própria imagem da empresa, repercutindo até em perdas de negó- cios e clientes. Os autores apontam que uma rotatividade média até 3% ao ano é considerada ainda sob controle. A fórmula para calcular a rotatividade é apresentada a seguir por Chiavenato53. Figura 7 – Cálculo do índice de Rotatividade de Pessoas Índice de rotatividade nº de funcionários desligados efetivo médio da organização = Fonte: Chiavenato, 2004, p. 88. O absenteísmo ou ausentismo são os atrasos ou faltas ao trabalho, é a soma dos períodos em que os colaboradores estão ausentes do trabalho. As principais causas podem envolver: doença comprovada ou não comprovada; razões familiares diver- sas; atrasos involuntários por motivos de força maior; faltas voluntárias por moti- vos pessoais ou profi ssionais; problemas fi nanceiros; problemas de deslocamento e transportes; baixa motivação para trabalhar; problemas com gestores inefi cazes; políticas inadequadas de gestão de pessoas e busca de melhores oportunidades. O importante é que o gestor esteja atento aos problemas de rotatividade e absente- ísmo, tomando medidas preventivas para manter os colaboradores comprometidos com a organização, evitando problemas e custos desnecessários à organização. 53 CHIAVENATO, op. cit., p. 88. Gestão de Pessoas 57 Ponto Final Na era da tecnologia, tudo está em constantes mudanças, e não poderia ser diferente dentro das organizações. Ainda que as pessoas sempre tenham sido fundamentais no ambiente empresarial, hoje elas desempenham um papel ainda mais importante para a obtenção da vantagem competitiva de uma organização por meio de suas competências e conhecimento. Desta forma, a GP tem a função importante de obter o máximo dos colaboradores, além de proporcionar um ambiente positivo e pro- dutivo, conciliando os objetivos pessoais e organizacionais. Para tanto, existem seis sistemas ou processos que organizam as políticas e práticas de GP nas organizações: agregar, aplicar, recompensar, desenvolver, manter e monitorar. O sistema agregar é a porta de entrada na organização e envolve as atividades de recrutamento, seleção programa de integração e controles de rotatividade, absenteísmo e desligamentos. Gestão de pessoas 58 Gestão de Pessoas 59 Autoavaliação – Unidade 3 1. No sistema agregar, o conceito de seleção é representado por meio de uma com- paração entre duas variáveis: a) demandas de oportunidades e currículo do candidato; b) currículo do candidato e requisitos do cargo; c) requisitos do cargo e perfi l de características pessoais; d) propostas de trabalho e características pessoais. 2. Na organização da entrevista e no preparo do entrevistador está depositado o sucesso do processo seletivo, cuja preparação envolve: a) conhecimento técnico, experiência e liderança; b) organização pessoal, liderança e envolvimento; c) metodologia, desenvolvimento e avaliação; d) planejamento, desenvolvimento e encerramento. 3. Para enfrentar de forma efi caz os problemas de rotatividade e absenteísmo, o ges- tor de pessoas deve estar atento e promover: a) avaliações setoriais; b) medidas preventivas; c) observações setoriais; d) processo de desligamento. Gestão de pessoas 60 4Sistema de Gestão de Pessoas: Avaliando e Recompensando os Colaboradores Sistema Aplicar Sistema Recompensar Bem-vindo à quarta unidade! Gestão de Pessoas 63 Unidade 4: Sistema de Gestão de Pessoas: Avaliando e Recompensando os Colaboradores Os sistemas aplicar e recompensar são interligados, assim como os demais. O siste- ma aplicar envolve a defi nição clara das atividades que as pessoas vão desenvolver na organização e na orientação e acompanhamento do desempenho. Incluem o de- senho, a análise e a descrição dos cargos, bem como a forma com que as pessoas serão avaliadas pelo seu desempenho. Já o sistema recompensar inclui a forma de retorno, monetário ou não, que cada colaborador recebe em função do seu trabalho; abriga três áreas: salário, incentivos e benefícios. 4.1 Sistema Aplicar Este sistema organiza as tarefas e os cargos que as pessoas ocupam e a forma como são avaliadas pelo seu desempenho. As organizações possuem postos de trabalho que são ocupados por pessoas qualifi cadas e selecionadas por meio do sistema agregar. Além do mais, inclui, também, os processos de avaliação do desempenho, ressaltando a importância do conhecimento e retorno sobre o trabalho realizado. Gestão de pessoas 64 A) Desenho Organizacional e Desenho de Cargos Segundo Chiavenato54, “Os cargos fazem parte integrante do formato estrutural da organização. Este condiciona e determina a distribuição, a confi guração e o grau de especialização do cargo”. Neste mesmo sentido, Gil55 aponta: “[...] quando uma orga- nização descreve um cargo, arrola os deveres e responsabilidades que são os com- ponentes do papel de trabalho que deve ser cumprido por seu ocupante”. Portanto, o cargo é a base da realização das tarefas pelas pessoas nas organizações, envolven- do o desempenho de determinados papéis. Nesse sentido, Chiavenato56 descreve o conceito de cargo: “é um composto de todas as atividades desempenhadas por uma pessoa que podem ser englobadas em um todo unifi cado e que ocupa uma posição formal do organograma da empresa”. Por- tanto, o desenho de cargos envolve a especifi cação das atividades posicionadas no organograma, determinando o que a pessoa faz, quando faz (periodicidade), como faz, onde faz, sob que condições e por que faz, bem como as relações que precisa manter para desempenhar suas tarefas na organização. Carvalho e Nascimento57 apresentam os conceitos importantes da área: Função: conjunto de atividades que cada indivíduo executa na instituição. A função é singular, ou seja, existe uma função para cada pessoa na empresa. Cargo: conjunto de funções assemelhadas e/ou complementares, executadas porum ou mais indivíduos na instituição. O cargo é plural, ou seja, para cada cargo pode haver uma ou várias pessoas numa mesma empresa. Descrição de cargo: É o registro das funções, tarefas e responsabilidades, de forma organizada, atribuídas a uma ou mais pessoas. 54 CHIAVENATO, 2004, p. 188. 55 GIL, 1996, p. 85. 56 CHIAVENATO, op. cit., p. 189. 57 CARVALHO e NASCIMENTO, 1999, p. 19-20. Gestão de Pessoas 65 Requisitos: exigências necessárias que os ocupantes do cargo devem atender. Valor relativo: posição que um cargo assume em relação aos demais na estrutura de cargos, em consequência da avaliação e/ou classifi cação de cargos. Valor absoluto: valor do salário nominal pago ao ocupante do cargo. Estrutura de cargos: sequência ou disposição hierárquica estabelecida. O desenho de cargos, formalizado pelas descrições de cargos, é a relação detalhada das tarefas que a pessoa deve desempenhar. Envolve assuntos importantes, como: título do cargo, classifi cação conforme a Classifi cação Brasileira de Ocupações, CBO; descrição sumária, apresentando o resumo em forma descritiva das atividades e sobre como as tarefas devem ser desempenhadas; responsabilidades sobre valores, maquinário, equipamentos e/ou pessoas; qualifi cação e pré-requisitos necessários – como experiência e formação; e relações, ou seja, com quem a pessoa se relaciona em nível hierárquico, para quem ela responde e quem ela coordena. Na Gestão por Competências, a descrição de cargos também inclui as competências (conhecimen- tos, habilidades e atitudes) requeridas para o desenvolvimento e ocupação daquele cargo específi co. B) Avaliação de Desempenho O processo de avaliação de desempenho envolve alguns conceitos básicos: avaliar é interpretar comportamentos observáveis em relação a um desempenho. Desempe- nho é a atuação do colaborador em relação ao cargo/função ocupado, envolvendo responsabilidades, atividades e tarefas atribuídas. Portanto, avaliação de desempe- nho é um processo contínuo e sistemático que envolve a verifi cação formal e metó- dica dos trabalhos, tarefas, atividades e resultados, desenvolvidos pelos colaborado- res na organização. Gestão de pessoas 66 Como explica Chiavenato58, “na realidade, a avaliação do desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente, representando uma técnica de dire- ção imprescindível na atividade administrativa de hoje”. Já Carvalho e Nascimento59 descrevem que avaliação de desempenho faz parte da estratégia da organização na busca dos objetivos, ressaltando que “a avaliação de desempenho constitui-se numa série de técnicas com a fi nalidade de obter informações sobre o comportamento profi ssional do avaliado durante o seu desempenho no trabalho”. A avaliação de desempenho, portanto, é uma comparação entre as tarefas e ativi- dades que o ocupante do cargo desempenha, conforme seu potencial e as que ele deve ou deveria desempenhar, de acordo com as metas e resultados a serem alcan- çados. Os principais objetivos e resultados da avaliação de desempenho são: analisar a performance organizacional, criar Banco de Talentos (competências e habilidades), identifi car problemas de gestão de pessoas, obter subsídio para o treinamento e desenvolvimento e contribuir para a adequação salarial. Para o avaliado, é a opor- tunidade de conhecer seu desempenho, discutir seu progresso profi ssional e obter melhor aperfeiçoamento e qualifi cação. Para o avaliador, também é uma oportuni- dade de conhecer o desempenho formal de sua equipe; administrar confl itos; adqui- rir maior comprometimento das pessoas e gerar planos de capacitação. É importante salientar que a implementação da avaliação de desempenho neces- sita de um projeto detalhadamente elaborado e adequado treinamento de todos. Enfi m, para a organização, o processo de avaliação de desempenho bem conduzido aumenta os níveis de produtividade, qualidade e satisfação. As etapas para a imple- mentação são as seguintes: 58 CHIAVENATO, op. cit. p. 223 59 CARVALHO e NASCIMENTO, op. Cit. p. 242. Gestão de Pessoas 67 • Etapa 1 – Necessidade detectada pela alta administração para implementação da avaliação de desempenho; defi nição de objetivos e integração da gestão do desem- penho no planejamento estratégico; • Etapa 2 – Elaboração do projeto global de implementação, criação do programa de sensibilização, elaboração de cursos para avaliadores e avaliados, manuais e instru- mentos e planejamento do projeto-piloto; • Etapa 3 – Sensibilização do corpo funcional, reuniões para divulgação com todos os colaboradores e gestores; • Etapa 4 – Defi nição e treinamento de avaliadores e avaliados; aspectos técnicos (uso do instrumento) e aspectos comportamentais (regras, pecados); • Etapa 5 – Aplicação dos instrumentos (autoavaliação, avaliação pelo gestor, pares etc.) e realização das entrevistas de avaliação de desempenho; • Etapa 6 – Tratamento dos dados, Relatório do Desempenho Organizacional; • Etapa 7 – Elaboração do Plano de Capacitação, com base nos resultados da avalia- ção de desempenho; • Etapa 8 – Manutenção (anual, semestral), acompanhamento dos resultados. Atualmente, os modelos de avaliação de desempenho 360°, por meio de indicadores sistêmicos, alinhados às competências organizacionais, em que todos são avaliados e avaliadores, é um dos mais modernos para identifi car o desempenho geral da or- ganização. Gestão de pessoas 68 4.2 Sistema Recompensar O sistema recompensar abrange a administração salarial do corpo funcional. Chiave- nato60 aborda que o sistema recompensar proporciona incentivos e motivação “ten- do em vista de um lado os objetivos organizacionais a serem alcançados e, de outro lado, os objetivos individuais a serem satisfeitos”. A política de remuneração de uma organização deve atender aos custos laborais, mas, por outro lado, também deve considerar que esta é uma forma de reter os colaboradores. A remuneração total é composta por três elementos: a) remuneração básica: salário; b) incentivos salariais: bônus, participação em lucros e resultados e, c) benefícios. A) Remuneração e Incentivos As pessoas trabalham e investem nas organizações em função do alcance de deter- minadas expectativas. A dedicação ao trabalho e o comprometimento são investi- dos em função de um retorno que os colaboradores acreditam ser signifi cativo, re- torno este fi nanceiro e não fi nanceiro. Todas as pessoas aplicam tempo e esforço no trabalho, portanto, recebem uma remuneração que representa a troca entre direitos e responsabilidades. Para autores como Chiavenato, o salário é, ao mesmo tempo, custo e investimento. Destaca ainda que o custo é refl etido no produto ou servi- ço fi nal e “investimento porque representa a aplicação de dinheiro em um fator de produção – o trabalho – como um meio de agregar valor e obter um retorno maior a curto ou médio prazo”. (CHIAVENATO61). Com esses resultados, torna-se possível 60 CHIAVENATO, op. cit. p. 252. 61 CHIAVENATO, op. cit. p. 261. Gestão de Pessoas 69 fornecer um retorno às contribuições dos colaboradores e manter a sobrevivência do negócio. Na concepção de Bohlander, Snell e Sherman62, a remuneração é uma função importante da gestão de pessoas porque fornece aos colaboradores uma re- compensa tangível pelos serviços, além de ser fonte de reconhecimento, valorização e sobrevivência. Nos últimos anos, as organizações estão implantando novos modelos de remunera- ção, mais fl exíveis, tentando ser mais compatíveis com os modelos de qualidade e buscando melhores resultados organizacionais. Estes novos modelos são: remune- ração por competências, que consiste basicamente no alcance das competências or- ganizacionais e pessoais determinadas, e a remuneração por desempenho – que faz com que o colaborador receba sua remuneração atrelada aos indicadores de desem- penho. Neste sentido, na remuneração por conhecimentos e habilidades,
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