Microsoft Word - Capa Apostila GB - Apostila-Nova---CAPA-PRETA---Teoria--Exercicios

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Lean Six-Sigma
Green Belt
Nome:____________________________________________________________
Estematerial não pode ser copiado, reproduzido, reimpresso, utilizado em filmes ou gravações
de vídeo ou armazenado em dispositivos eletrônicos sem a permissão escrita dos detentores
dos direitos de copyright. Omaterial não pode ser incorporado em programas de treinamento
com exceção da supervisão de algum instrutor da Escola EDTI.
Autores:
Ademir J Petenate, Escola EDTI
Marcelo M Petenate, Escola EDTI
Publicado por Escola EDTI®
Campinas, São Paulo
Impresso no Brasil
Sumário
Lean Six Sigma 06
Introdução 06
Organização como um sistema 15
OModelo de Melhoria: 3 Questões Fundamentais 18
OModelo de Melhoria: PDSA 29
Define 37
Contrato do Projeto de Melhoria 38
SIPOC 44
Diagrama direcionador 47
Measure 51
Fluxograma 52
Sistema de medição 56
Tipos de variáveis 61
Análise da variação 64
Gráfico de tendência e causas de variação 66
Análise de indicadores 75
Gráficos de frequência: histograma e Dot-Plot 79
Estatísticas descritivas 81
Gráfico de barras e tabelas 88
Gráfico de Pareto 90
Estratificação 95
Gráfico de Controle 97
Capabilidade 113
Analyse 133
Diagrama de causa e efeito 135
Introdução ao Lean 138
Sistemas puxados 144
Desconexões 150
Diagrama ECRS 152
Balanceamento de linha 154
Diagrama de espaguete 159
VSM – Value StreamMapping 162
Poka-Yoke 165
Uso de Tecnologia 170
Uso de criatividade 172
Uso de conceitos de mudança 177
Correlação entre variáveis 180
DOE - introdução 190
DOE – Comparação de 2 tratamentos 194
DOE – Experimento Fatorial Completo 198
Improve – Teste demudanças 207
Control – Implementação deMudanças 213
Apostila de Exercícios 221
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 1
Escola EDTI
Apresentação
Desenvolvimento pelo prof. Dr. Ademir José
Petenate do mestrado profissional em qualidade
da Unicamp me 1990, em parceria com a IBM;
Criação pelo prof. Dr. Ademir José Petenate em
1998 do programa de Six-Sigma da Unicamp, em
parceria com a Compaq;
Fundação da Escola EDTI em 2009, para atender a
demanda crescente por implantação de
programas de Six-Sigma em indústrias como HP,
TRW, Fumagalli, Burigotto, Microsoft entre
outras;
A equipe da Escola EDTI foi responsável pela
formação de mais de 15.000 profissionais.
Escola EDTI
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 2
Ademir Petenate: sóciodaEscola
EDTI,Phdpela IowaState Universitye
professordoDepartamento deEstatística da
Unicampdesde 1974,é umdos estatísticos
aplicadosmais respeitadosdo Brasil e no
Mundo. Atualmente coordena todosos
programas da EscolaEDTI.
Diretores
Marcelo Petenate: sócio daEscola EDTI,
estatística emestre emestatística pela USP,
éMaster BlackBelt pelaUnicamp, onde
tambémlecionanoprogramadeSix- Sigmae
especializaçãoemgestão.
Depois de1hora
Esquecemos50%
Depois de2dias
Esquecemos80%
Depois de 30dias
Esquecemos90%
Comprometimento do aluno
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 3
Projeto
Descrição:
» Dados simulados;
» Todas asanálises serão feitas combase nosenunciados
apresentados nofinal da ApostiladeExercícios;
» DeveserentreguenaplataformaEAD, em formatode
apresentaçãogerencial,seguindooTemplatede Apresentação
disponíveisnapastadoprojeto(arquivoemformatoPDF).
Prazo de entrega projeto:
21 dias após o último dia de aula
Prova
Teste múltipla
escolha
» Compostode19questões;
» Duraçãode2horas;
» RealizadonaplataformaEAD;
» Sópodeserrealizadoapósaentrega
do Projeto!
Prazo de realização prova:
21 dias após o último dia de
aula
Importante :
As avaliações sósão liberadas apóso
acesso do Feedback docurso.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 4
Certificação
Correções
» OprazoparacorreçãodoProjetoéde
10dias apósseu envio. Este só é corrigido
depoisda realizaçãodaprova.
» Apósa correção seoalunofor aprovado
commédia 7(prova+ projeto)o certificado
será enviado pore-mail.
» Caso tenha correções para serem realizadasnoprojetoserá enviado ume-mail com o
feedback do projeto eas correções à seremrealizadas.
» Casooalunoprecise refazer a prova entraremos emcontatopore-mail
Informações Iniciais
Download dados para exercícios e Software
Minitab
» Logarna PlataformaEAD
» Entrar nocursoGreenBelt
» Entrar em:
Materiais docurso» Informações Iniciais
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 5
Dúvidas
Contato
E-mail: cursos@edti.com.br
Skype:CursosEDTI
Chat Zendesk:ead.escolaedti.com.br
Segunda-Feira Terça-Feira Quarta-Feira Quinta-Feira Sexta-Feira
9:00às12:00 9:00às 12:00 9:00às 12:00 9:00às 12:00 9:00às 12:00
12:30às 14:00 12:30às 14:00
14:00às 17:00 14:00às 17:00 14:00às 17:00 14:00às 17:00 14:00às 17:00
18:00às 20:00 18:00às 20:00
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 6
Lean Six Sigma
Introdução
Lean Six Sigma
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 7
Melhorar
é uma necessidade
O que é Lean Six Sigma
AC-1750:
Era dos
artesãos
1750: Revolução
industrial
(mecanização)
1800: Eli
Whitney;
1875:
Taylorismo;
1900-1930:
Fordismo
1930s:
Shewhart
(CEP)
1950s:
Deming,
Juran e
Ishikawa
1980s:
ISO,
Lean;
Six-
sigma
1990:
Modelo de
Melhoria;
Lean Six
Sigma
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 8
O que é Lean Six Sigma
“OSix Sigmamudou aGE para sempre. Todos
acreditam no Six Sigma, amaneira pela qual a
companhia trabalha atualmente.”
“Uma empresa 6-sigma é a única opção do
cliente quando colocar seu próximo pedido -
este deverá ser o futuro daGeneral Eletrics.”
“Nos colocamos umameta de nos tornar uma
companhia Six Sigma nos anos 2000, ou seja,
uma companhia onde os produtos, serviços e
transações são virtualmente livres de
defeitos.”
JACK WELCH, Ex-CEO da GE
O que é Lean Six-Sigma
Nível
Sigma
PPM Rendimento
1 691.460 30,85% Não
competitivo2 308.540 69,14%
3 66.807 93,32%
Competitivo
4 6.210 99,38%
5 233 99,98% Classe
mundial6 3,4 99,99966%
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 9
O roteiro DMAIC
O
Problema/
oportunidade
Objetivos
Entender a
situação atual
Desenvolver
Mudanças
Testar
Mudanças
Implementar
Mudanças
Projeto
realizado
PIS C
OrganizaçãoOrganização
O roteiro DMAIC
O
Problema/
oportunidade
Objetivos
Restrições
D
M
A
I
C
Projeto
realizado
PIS C
OrganizaçãoOrganização
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 10
Roteiro DMAIC
O roteiro DMAIC
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 11
Papeis e funções dentro do Lean Six
Sigma
• White Belt: entende os conceitos básicos de melhoria e auxilia times na execução desses projetos.
• Yellow Belt: pode ser integrante em projetos 6-Sigma e lidera esforços de baixa complexidade.
• Green Belt: lidera projetos de média complexidade e geralmente precisa da orientação de um Black Belt. Normalmente
dedica-se a outras funções além de projetos de melhoria.
• Black Belt: lidera projetos de alta complexidade. Orienta e treina times de melhoria.
• Master Black Belt: treina e orienta BB e GB. Geralmente ajuda no desenvolvimento das estratégias dos projetos e
funciona como um consultor (sensei) dos projetos.
• Patrocinador: traz a visão, missão e metas da companhia ajudando a alinhar e identificar projetos. Identifica recursos e
ajuda na superação das dificuldades organizacionais.
Papeis e funções dentro do Lean Six
Sigma
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 12
Melhoria
Melhorar processos e produtos é uma necessidade
permanente de qualquer organização
Como realizar melhorias?
Estruturação para a Melhoria
Método
Estrutura
Estratégia
Para que essa estrutura
seja criada é preciso
considerar três disciplinas
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 13
Sistema
Observações e
teorias (visões do
mundo)
T1
T2
T3
Teoria do Conhecimento
Entendimento de Variação
Psicologia
Eventos que ocorrem em uma organização
Sistema de Conhecimento Profundo
W. E. Deming
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 14
Conhecimentos Necessários para Melhoria
Conhecimentoda Ciência
da Melhoria
Conhecimento
Específico do
Assunto
Ciência da Melhoria:
A interação das teorias de sistemas,
variação, conhecimento e
psicologia.
Conhecimento Específico do
Assunto:
Conhecimento básico das coisas que
fazemos na vida. Conhecimento
Profissional.
Conhecimento para Melhoria
Melhoria ocorre
quando aprendemos
como combinar de
forma criativa o
conhecimento
específico e a ciência
da melhoria para
desenvolver ideais
efetivas de mudança.
Conhecimento da Ciência da
Melhoria
Conhecimento Específico
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 15
Organização como um
sistema
Lean Six Sigma
Organização vista como um
Organograma
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 16
Figure 1. Production viewed as a System. Improvement of quality envelops the entire production line, from
incoming materials to the consumer, and redesign of product and service for the future. This chart was used in
Japan in August, 1950. Copied from Deming, W.E. (1993). The New Economics for Industry, Government,
Education, p. 60. Second edition. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study.
Organização como um Sistema
Processo
Um processo é um conjunto de causas e condições que se
unem repetidamente em uma série de passos para transformar
entradas em resultados.
Processo é a unidade básica do Sistema
FORNECEDORES ENTRADAS TRANSFORMAÇÕES RESULTADOS CLIENTES
S I P O C
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 17
Planejar auto-
desenvolvi-
mento dos
integrantes
Desenvolver os
integrantes
Planejar o
crescimento da
organização
Definir
distribuição de
trabalhos aos
integrantes
Customizar
produtos para
neessidades dos
clientes
Planejar
precificação
Fazer e
catalogar
propostas
Desenhar e
redesenhar o
sistema
Conduzir
reuniões p/
entender
necessidades
dos clientes
Medir o
desempenho da
organização
Ajustar
prioridades
das atividades
do negócio
Conduzir
reuniões de
troca de
experiências
Planejar
investimentos
Desenvolver
planejamento
estratégicoDesenvolver
novos negócios
Manter
lista de
contatos
de
empresas
prospects
Obter e analisar
feedback de clientes
Preparar as
atividades nos
clientes
Integrar teorias,
métodos e
ferramentas
Desenvolver
materiais e roteiros
de aula/workshop
Desenvolver
métodos /
ferramentas
Conduzir
Workshops
Conduzir
treinamento
Conduzir
coaching
de grupos
de melhoria Responder
duvidas técnicas
dos clientes
Planejar e
participar
de
checkpoint
Manter site
atualizado
Criar e manter
portfólio de produtos
Gerenciar
propriedade
dos arquivos
e materiais
Organizar arquivos
de trabalho diário
Manter
biblioteca
de arquivos
técnicos
Criar e enviar
comunicações aos
atendidos
Criar e
manter
histórico
dos
clientes
Atualizar lista de
contatos nos
clientes atendidos
Organizar
e arquivar
Casos de
sucesso
dos
clientes
Planejar
logística de
atividades
Agendamento de
atividades
Planejar
viagens de
trabalho
Preparar
materiais
impressos
Manter
equipamentos
Manter a séde
da empresa
Fazer distribuição
do resultado
Faturar clientes
Completar relatórios
de despesas
Gerenciar o
controle
financeiro
trabalhar
com gráficas
Trabalhar com
empresas de
transportes Relacionamento com
fornecedores diversos
Conduzir
encontros de troca
de experiências
dos clientes
Desenvolver
novos
produtos
Conduzir
coaching
de
líderança
Preparar Coaching
de grupos de
melhoria
Desenvolver
planejamento
das atividades
nos clientes
Conduzir
reuniões de
negócio EDTI
Ler e responder e-
mails, recados etc.
Enviar
materiais
Trabalhar com
contador
Pagar contas
e
fornecedores
Gerenciar
atividades
bancárias
Contratar e
integrar novos
consultores e
colaboradores
Comunicar-se
com clientes
Negociar e
fechar novos
negócios
Comprar
equipamentos e
suprimentos
Participar de
seminários
externos
Obter
conhecimento de
fora do sistema
Pesquisar na
literatura
Cobrar clientes1
1
2
2
Desenvolver
material
didático
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 18
OModelo de Melhoria: 3
Questões Fundamentais
Lean Six Sigma
Mudança e Melhoria
Conceito fundamental
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 19
Modelo de Melhoria
Q1. O que estamos
tentando realizar?
Q2. Como
saberemos se uma
mudança é uma
melhoria?
Q3. Que mudanças
podemos fazer que
resultarão em
melhoria?
Exemplos de utilização – Iniciativas de
Melhoria
Exemplo 1: Melhoria em um Processo de Compras
Uma empresa tem um departamento responsável por realizar compras (material
permanente, material de consumo etc.) a organização.
O departamento está recebendo uma grande quantidade de reclamações dos usuários,
a maior parte delas relacionada com atrasos nas compras realizadas por ela.
A Diretoria da empresa decidiu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do
processo de compras.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 20
Exemplos de utilização – Iniciativas de Melhoria
• Q1. O que estamos tentando realizar ?
Reduzir o tempo para realizar compras.
• Q2. Como saberemos se umamudança é umamelhoria?
Quando o tempo para realizar compras for significativamente reduzido.
• Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
Hoje, o tratamento das filas de pedidos segue a sequência por ordem de entrada.
Poderíamos classificar os pedidos de compra na origem conforme a complexidade
e faixa de investimento, e simplificar o processo para compras de baixa
complexidade e de baixo preço, otimizando a fila de entrada (exemplo).
Atividade
• Responda as duas primeiras questões do modelo para o contexto descrito abaixo
Em um banco há uma divisão chamada "Divisão Comercial para Empresas". Essa divisão
está enfrentando dificuldades em aumentar a lucratividade bem como o número de
clientes.
Dentro da Divisão há uma área responsável pela implementação de produtos para os
clientes (empresas).
Os clientes estão reclamando da quantidade de interações com o banco e com o tempo
para completar a implementação dos produtos. Muitos clientes cancelam o processo de
implementação devido a essa insatisfação, procurando satisfazer essa necessidade na
concorrência.
A Diretoria dessa divisão resolveu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do
processo de implementação de produtos em empresas clientes.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 21
Atividade
Q1. O que estamos tentando realizar realizar?
Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?
Como estruturar as Três Questões: Q1
Q1. O que estamos tentando realizar?
Ao lidar com a primeira questão, tenha em mente:
Uma descrição geral do contexto
Os resultados esperados
As fronteiras para as atividades
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 22
Resultados Esperados e Indicadores
Cuidado: Ao estabelecer objetivos é comum as
pessoas confundirem:
Objetivo do projeto com Atividade do Projeto
• Exemplos de atividades: coletar dados, criar uma base de
dados, mapear processos, fazer um diagrama de causa e
efeito, etc.
Objetivo do Projeto com Ideia deMudança
(solução)
• Exemplo de ideias de mudanças: eliminar passos do processo,
reduzir classificações de itens, implementar checklist,
implementar dispositivo à prova de erro, aproximar passos do
processo, etc
Como estruturar as Três Questões: Q2
Q2. Como saberemos se uma mudança é
uma melhoria?
No caso de sistemas simples, podemos discernir se uma
mudança é uma melhoria apenas observando
informalmente o que acontecia antes e o que aconteceu
após a mudança.
Em processos e sistemas mais complexos necessitamos
mostrar se uma mudança é melhoria com evidência, em
geral utilizando dados coletados formalmente nos
processos.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 23
As três questões
fundamentais –
Q2
OModelo de Melhoria
Medidas antes e depois
NEWVAR3
C
Y
C
LE
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Medida Antes Medida Depois
MUDANÇA
Medida na semana 4 Medida na semana 11
Objetivo: reduzir o tempo de ciclo
Semana Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4 Cenário 5 Cenário 6
1 6 6 9 8 6 3
2 9 2 9 9 94
3 7 3 6 7 7 2
4 8 8 8 8 8 8
5 6 4 7 6 3 3
6 7 2 6 7 2 2
7 9 9 6 9 4 4
8 2 7 4 2 3 2
9 3 3 4 1 2 3
10 4 7 3 3 4 4
11 3 3 3 3 3 3
12 3 6 2 5 2 3
13 4 9 3 8 4 4
14 2 4 2 9 3 3
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 24
Caso 1
SEMANA
C
yc
le
tim
e
(h
s)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Caso 2
SEMANA
C
yc
le
tim
e
(h
s)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Caso 3
SEMANA
C
yc
le
T
im
e
(h
s)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Caso 4
SEMANA
C
yc
le
T
im
e
(h
s)
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Caso 5
SEMANA
C
yc
le
T
im
e
(h
s)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Caso 6
SEMANA
C
yc
le
T
im
e
(h
s)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
MUDANÇA
Como saber se uma Mudança é uma
Melhoria?
Definição Operacional de Melhoria
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 25
Antes Depois
Foram feitas mudanças?
As mudanças resultaram em melhoria?
Como saber se uma mudança é uma
melhoria?
Antes Uma semana depois
As mudanças resultaram em melhoria?
Duas semanas depois
Como saber se uma mudança é uma
melhoria?
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 26
As mudanças resultam em melhoria?
Antes Uma semana depois Duas semanas depois
Três semanas depois Quatro semanas depois Cinco semanas depois
Como saber se uma mudança é uma
melhoria?
Definição de Melhoria
• Mudanças fundamentais que resultam em melhoria:
• Alteram a maneira como o trabalho ou a atividade é feita ou a composição de um
produto;
• Produzem diferenças visíveis e positivas nos resultados referentes a padrões históricos;
• Têm um impacto duradouro.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 27
Tipos de indicadores
Medidas de resultado:
As mudanças estão levando à melhoria?
Medidas de processo:
Estamos fazendo as coisas certas para atingir nosso objetivo?
Medidas de equilíbrio:
Contra-indicadores
Como Saberemos se uma mudança é
uma Melhoria?
“Você não pode engordar uma vaca pesando-a”
- Provérbio Palestino
Melhoria não se
trata apenas de
medição!
No entanto, sem a medição, você terá dificuldade em saber
se a mudança realmente resulta em melhoria!
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 28
Como estruturar as Três Questões: Q3
Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?
Um bom processo é aquele em que as pessoas têm facilidade de fazer as coisas
certas e dificuldade de cometer erros. Isto também vale para produtos.
As ideias para obtermos boas mudanças nos produtos e processos podem vir
de 4 meios:
• Análise crítica sobre processo/produto atual
• Uso de novas tecnologias
• Pensamento criativo
• Uso de conceitos de mudança
As 3 Questões Fundamentais
O que estamos
tentando realizar?
Como saberemos se
uma mudança é uma
melhoria?
Que mudanças
podemos fazer que
resultarão em
melhoria?
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 29
Modelo de Melhoria:
PDSA
Lean Six Sigma
Melhoria vs. Conhecimento
• Boas mudanças resultam da aplicação de conhecimento sobre o processo
• Conhecimento é fruto de aprendizado
• O aprendizado das pessoas sobre os processos é realizado de forma mais
eficiente e eficaz pelo uso do Método Científico
• O Ciclo PDSA é o componente do Modelo de Melhoria que guia o aprendizado
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 30
Passos do Método Científico
1. Observar um evento
2. Formular uma teoria para a causa do evento; fazer predições com base na
teoria
3. Testar a teoria através de um experimento
4. Analisar os resultados do experimento e concluir a respeito da teoria
5. Relatar os resultados à comunidade científica (publicar o trabalho)
Método Científico nas Organizações
(Ciclo PDSA)
1. Observar um evento
2. Formular uma teoria para a causa do evento; fazer predições com base na
teoria
3. Testar a teoria através de um experimento
4. Analisar os resultados do experimento e concluir a respeito da teoria
5. Aplicar o conhecimento obtido para realizar mudanças que resultem em
melhoria
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 31
Ciclo PDSA
Adaptado do livro “The Improvement Guide”
Rascunho de Deming do Ciclo de
Shewhart - 1985
Walter Shewhart
(1891 – 1967)
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 32
Quando usar um PDSA?
• Construir conhecimento para ajudar a responder qualquer uma das 3
questões fundamentais
• Testar umamudança
• Implementar umamudança
O PDSA é útil para aprender sobre algum aspecto
do processo ou de uma atividade de rotina. Por
exemplo, uma coleta de dados de um processo, um
teste de mudança, uma pesquisa com clientes, etc.
Usando PDSA em sequência
• Em um iniciativa de melhoria, ciclos PDSA são utilizados para entender a
situação atual de um processo, e para desenvolver, testar e implementar
mudanças – um ciclo “puxa” o outro.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 33
PDSA: Exemplo
Questões
1. Como é a distribuição dos valores das
compras?
2. Quais tipos de compras são mais
freqüentes?
Predições
1. A maior parte das compras está entre R$
2.000 e R$ 3.000
2. O tipo de compra mais freqüente é o
“Menor preço””. Poucas compras são do
tipo “”Reservado”
Objetivo: Conhecer como se comporta a demanda para o setor de compras
Plano de coleta de dados
 De uma amostra de 200 compras realizadas nos últimos seis meses anotar o valor e
o tipo de compras
 O Alberto é responsável por coletar os dados. Instruí-lo sobre como amostrar, anotar
os valores e digitar em uma planilha
 A Madalena deve preparar um gráfico de frequência dos valores das compras e um
gráfico de barras com as porcentagens por tipo de compra
 A equipe deve se reunir para analisar os gráficos
DO
 Coletar os dados
 Observar e anotar anomalias durante o processo de coleta dos dados
PLAN
Planilha de dados (24 primeiras linhas)
Amostra Número processo Status Protocolo Emissão OF Total (dias) Valor
1 05/06453 menor preco 8/26/05 9/6/05 7 R$ 333.90
2 05/06463 menor preco 8/24/05 8/31/05 5 R$ 384.79
3 05/06464 reservado 8/24/05 8/31/05 5 R$ 2,880.00
4 05/06465 menor preco 8/25/05 8/30/05 3 R$ 612.00
5 05/06479 menor preco 8/26/05 9/27/05 21 R$ 58.05
6 05/06483 reservado 8/26/05 9/8/05 8 R$ 629.10
7 05/06484 reservado 8/26/05 8/31/05 3 R$ 7,980.00
8 05/06485 reservado 8/29/05 9/12/05 9 R$ 8,343.31
9 05/06486 reservado 8/26/05 9/1/05 4 R$ 892.00
10 05/06487 reservado 8/26/05 9/9/05 9 R$ 4,990.50
11 05/06503 reservado 8/4/05 9/12/05 28 R$ 48.00
12 05/06529 reservado 8/29/05 9/12/05 9 R$ 1,046.00
13 05/06540 reservado 8/30/05 9/15/05 11 R$ 428.91
14 05/06542 reservado 8/29/05 9/9/05 8 R$ 122.50
15 05/06544 reservado 8/29/05 9/6/05 6 R$ 7,024.00
16 05/06545 reservado 8/31/05 9/1/05 1 R$ 20,563.75
17 05/06546 reservado 8/29/05 9/30/05 23 R$ 17,000.00
18 05/06548 reservado 8/30/05 11/7/05 48 R$ 800.00
19 05/06562 reservado 9/1/05 9/5/05 2 R$ 300.00
20 05/06565 reservado 8/31/05 9/22/05 15 R$ 2,048.80
21 05/06566 reservado 8/31/05 9/20/05 13 R$ 7,600.00
22 05/06583 reservado 8/30/05 9/8/05 6 R$ 2,300.00
23 05/06584 menor preco 8/30/05 9/14/05 10 R$ 1,600.00
24 05/06586 menor preco 8/30/05 9/13/05 9 R$ 1,667.00
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 34
PDSA: Exemplo
STUDY
Mais de 80% dos valores estão abaixo de
R$2K, sugerindo que um processo mais
simples pode ser desenvolvido para essas
compras
ACT
1. Entrevistar os compradores para entender as causas de demora em aquisições abaixo de
R$2K
2. Iniciar um novo ciclo PDSA para avaliar se existe diferenças no tempo médio de aquisição
entre “Reservado” e “Menor preço”
50% das compras é do tipo “Reservado” ,
contradizendo a predição inicial
Formulário para documentação de
PDSA em projeto
PDSA Pergunta(s) a serem
respondidas
Dados que preciso
coletar para
responder à(s)perguntas(s)
Responsável
(quem) e quando
terei os dados
Aprendizados
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 35
PDSA vs. PDCA
Fase EDTI DMAIC PDCA
1 Entender
Define
PlanMeasure
2 Desenvolver Analyse
3 Testar Improve Do
4 Implementar Control
Check
Act
• O PDCA é um roteiro de
projeto, alternativo ao
DMAIC e útil em projetos
de baixa complexidade
• O PDSA é roteiro de
aprendizado.
• Vários PDSA são
realizados durante um
projeto
Modelo de Melhoria
Adaptado do “The Improvement Guide”
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 36
As Três Categorias de Melhoria
Reduzir ou eliminar problemas, sem aumentar
custos
Reduzir significativamente os custos, ao mesmo
tempo que a qualidade é mantida ou melhorada
Aumentar as expectativas dos clientes
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 37
Define
Define
• Objetivo
• Definir e comunicar o foco e os indicadores do projeto ao grupo de
melhoria
• Atividades
• Fazer o CONTRATO do projeto
• Fazer o SIPOC do processo
• Construir o DIAGRAMA DIRECIONADOR inicial do projeto
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 38
Contrato do Projeto de
Melhoria
Define
Contrato de Projeto
• O que é?
• Contrato é um acordo entre o patrocinador e o time de melhoria sobre o
que é esperado do projeto
• Deve conter uma descrição clara do incômodo que se pretende aliviar
• Tem o objeto de alinhar o escopo do projeto
• Quando utilizar?
• Todo projeto Lean Six Sigma deve ter um contrato
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 39
Contrato
Business Case
Descrição do problema
(“o que está errado”)
Meta
(“Quanto deve ser o impacto”)
+
Resulta no
Business Case
(“qual o benefício do impacto no negócio”)
Exemplo:
A redução de entregas atrasadas de 15% para 3% irá aumentar a satisfação dos
clientes e reduzirá custos de multas contratuais em R$350.000,00 em um ano
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 40
Exemplo – Reduzir tempo de parada
de máquina
Exemplo – Reduzir tempo de parada
de máquina
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 41
Cuidados com metas
Metas podem causar problemas sistêmicos nas
organizações devido a
• Estreitamento do foco
• Comportamento antiético
• Aumento de assunção de riscos
• Diminuição da cooperação
• Diminuição da motivação intrínseca.
Tenha cuidado ao aplicar metas na sua organização
Cuidados com metas
• Possíveis consequências do uso inadequado de metas numéricas
• Falsificar dados ou distorcer o sistema de medição
• Atingir a meta em detrimento do sistema
• Metas devem ser
• 1. Desafiadoras
• 2. Possíveis
“Atribuir uma meta para alguém sem fornecer um método é uma crueldade!”
(Deming)
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 42
Cuidados com metas
• A Toyota se baseia nos resultados da experimentação para aprender o que
funciona e o que não funciona, mas esse processo não terá êxito se os
funcionários sentirem que têm de ocultar notícias desfavoráveis ou fabricar
resultados positivos.
• A definição de objetivos que são arrojados e aparentemente impossíveis
funciona pari passu com a cultura da experimentação, em que a recompensa
real não é o êxito ou o fracasso, mas sim o conhecimento acumulado a partir
de diversas experiências de aprendizagem de alta qualidade
Cuidados com metas
“Desenvolver um carro dos sonhos, que limpa o ar, evita acidentes, torna
mais saudáveis e mais felizes todos os que o dirigem e atravessa o globo
com um tanque de combustível.”
“Permear ambições grandiosas através de toda a organização é a
missão mais importante da administração”
Katsuaki Watanabe, Ex-CEO da Toyota
“Os funcionários podem melhorar facilmente de 5 a 10%. Por isso eu não gosto de objetivos que podem
ser medidos como 100%, tendo eles sido completos ou não. Prefiro definir metas desafiadoras, em que as
pessoas atingem menos, e avaliar a estratégia utilizada, ainda que eles não tenham conseguido realizá-las
a tempo.”
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 43
Cuidados com metas
• Algumas formas de estabelecer metas:
• Observar outras organizações que tenham realizado objetivos similares.
• Dê alguns conceitos básicos ou ideias que poderiam resultar na realização
do objetivo.
• Extrair ideias dos próprios participantes, fazendo perguntas, tais como, "O
que seria necessário para obter uma redução de 50 por cento no tempo
de enviar uma encomenda? "
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 44
SIPOC
Define
SIPOC
• O que é?
• Uma ferramenta para representar os aspectos relevantes do processo que
será foco de melhoria
• Objetivo
• Identificar e documentar em um diagrama os aspectos relevantes do
processo
• Quando utilizar?
• Sempre que existir falta de compreensão sobre o processo por algum
integrante da equipe ou stakeholder do projeto
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 45
SIPOC
F
O
R
N
E
C
E
D
O
R
E
S
SaídasEntradas Processo
C
L
IE
N
T
E
S
S I P O C
SIPOC: Formulário
Fornecedores Entradas Processo Saídas Clientes
Passos do Processo
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 46
Exemplo de SIPOC
Fornecedores Inputs Processo Outputs Clientes
Paciente
Agulhas
Laboratório
ResultadoMédico
Realizar
exame de
sangue
Médico
Recebe paciente
e requisição
Prepara
paciente
Retira
sangue
Analisa
sangue
Preenche
relatório
Passos do Processo
Seringas
Álcool
Outros materiais
Requisição
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 47
Diagrama direcionador
Define
Diagrama direcionador
• O que é?
• Organiza as ideias e teorias a respeito das possíveis mudanças que
resultarão em melhoria.
• O diagrama direcionador inicial irá refletir os conhecimentos da equipe
sobre o sistema de causas que então poderão ser testados.
• O diagrama deve ser atualizado conforme o conhecimento da equipe à
respeito do problema também evolui.
• Quando utilizar?
• Depois de preencher o Contrato e o SIPOC é o momento da equipe
colocar seu conhecimento atual, teorias e primeiras atividades no
diagrama direcionador.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 48
Nível de detalhe
Problema ou
oportunidade
Diagrama direcionador
Exemplo – reduzir custo com descarte
V1 (inicial)
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 49
Exemplo – reduzir custo com descarte
V2 (intermediária)
Exemplo – reduzir custo com descarte
V3 (final)
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 50
Exemplo
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 51
Measure
Measure
• Objetivo
• Conhecer o processo em detalhes (Porta do Processo)
• Avaliar o desempenho do processo através de dados (Porta de Dados)
• Atividades
• Fazer o Fluxograma do processo
• Identificar variáveis a serem medidas
• Desenvolver planos para coletar e analisar dados
• Verificar a estabilidade do processo
• Calcular a Capabilidade do processo
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 52
Fluxograma
Measure
Fluxograma
• O que é?
• Ferramenta que tem diferentes utilidades, dependendo da fase do projeto:
• Conhecimento sobre o Processo (MEASURE)
• Identificação de pontos de medição (MEASURE)
• Identificação de complexidades (ANALYSE)
• Desafiar atividades (ANALYSE)
• Projeto ou Modificação do Processo (IMPROVE)
• Padronização de Procedimentos (CONTROL)
• Quando utilizar
• Se o projeto tem objetivo de melhorar um processo (fluxo) essa
ferramenta provavelmente será útil
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 53
Fluxograma
S I COP
SIMBOLOGIA UTILIZADA:
Indica que uma atividade está sendo desenvolvida.
Indica um ponto de decisão no processo.
Indica que um documento deu entrada ou saída do
processo.
Indica fim e início do processo.
EMITIR CHEQUE P/
PGTO
VALOR
CORRETO?
ENTREGAR AO
CAIXA
FIM
SIM
NÃO
Indica uma conexão com
ramificações do processo.
Indica o fluxo do
processo.
Fluxograma
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 54
Macro
Midi Mini
Fluxograma: nível de detalhes
Fluxograma – horizontal
Processo de avaliaçãode solicitação de empréstimo
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 55
Fluxograma – multifuncional
Multifuncional
(desdobrado)
Fluxograma – versões de um processo
O que o gerente
pensa que é
O que é
realmente
O que deveria
ser
O que
poderia ser
n n n n n n n n
n n n n n n n n
n n n n n n n n
n n n n n n n n
n n n n n n n n
n n n n n n n n
n n n n n n n n
n n n n n n n n
n n n n n n n n
n n n n n n n n
n n n n n n n n
n n n n n n n n
n n n
Foque aqui durante a
fase Analyse
Foque aqui durante a
fase Improve
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 56
Sistema de medição
Measure
Característica e medida
O
Variáveis
de Input
Variáveis de
Processo
Variáveis de
Output
PI
X1,, X2 , ... , Xk Y
S C
Y = f(X1,, X2 , ... , Xk)
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 57
Processo de medição
Mundo Físico
Mundo
Comportamental
Mundo
Sensorial
Observar
e/ou
Medir
Observações e
Medições
Documentadas
Dados
A medição é um processo que atribui um
valor a uma característica
Características Processo de Medição Resultado
Processo de medição
• Método que estabelece relação entre uma
propriedade e um valor em uma escala
Processo de
Medição
• Questionários
• Instrumentos
• etc.
Método de
mensuração
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 58
Exemplos de características e medição
Mundo Físico: Execução de uma tarefa
Medir: Tempo gasto para realizar a tarefa
Instrumento de medição: Cronômetro
Medida: Minutos gasto na realização da
tarefa
Mundo Comportamental: Realização de uma reunião
Medir: Atitude das pessoas na reunião
Instrumento de medição: Observação
Medida: Atitude positiva, atitude negativa,
atitude neutra
Mundo sensorial: Provar um alimento
Medir: Aroma
Instrumento de medição: Provadores
Medida: Ruim, regular, bom, excelente
Definição Operacional
• Atividades comuns em qualidade
• Verificar se um produto é defeituoso
• Contar o número de defeitos em um produto ou serviço
• Medir uma característica de qualidade
• Questões:
• O que é um defeito?
• Como medir um defeito?
• Como medir uma característica de qualidade?
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 59
Uma Definição Operacional...
Fornece um
sentido
comunicável a
um conceito
É clara e
inequívoca
Especifica
métodos e
equipamentos
de medição
Identifica
critérios
precisos de
decisão
A Definição Operacional é um componente essencial do Processo
de Medição
É uma descrição, em termos quanficáveis, do que medir e
os passos a seguir para medi-lo de forma consistente
Como você define esses conceitos?
Falha no desenvolvimento de uma definição operacional clara leva, muitas vezes, à
confusão e mal-entendido
Um imposto justo
Ser rico
Ser pobre
Estar desempregado
Estar limpo
Férias boas
Chegar no prazo
Área urbana
Aquecimento global
Estar contaminado
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 60
Definição Operacional
• Componentes
• Objetivo
• Característica de interesse
• Instrumento de medição
• Procedimento
• Critério
Definições operacionais de “chegada
no prazo”
• Objetivo
• Verificar se uma aeronave chegou no horário no aeroporto
• Característica de interesse
• Horário de chegada da aeronave no aeroporto
• Instrumento de medição
• Relógio referenciado com o relógio da torre de controle
• Procedimento:
• O horário de chegada de um voo será o horário em que o trem de pouso
da aeronave tocar a pista de pouso
• Critério
• A aeronave está no prazo se o horário de chegada for igual ao horário
programado mais ou menos 15 minutos
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 61
Tipos de variáveis
Measure
Tipos de Variáveis
• Variáveis Numéricas (Quantitativa)
• São as variáveis que podem ser medidas em uma escala quantitativa, ou
seja, apresentam valores numéricos que fazem sentido. Podem ser
contínuas ou discretas.
• Variáveis Categóricas (Qualitativa)
• São as variáveis que não possuem valores quantitativos, mas, ao
contrário, são definidas por várias categorias, ou seja, representam uma
classificação dos indivíduos. Podem ser nominais ou ordinais.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 62
Classificação de dados (simplificada)
Tipo de Variáveis Característica
de Qualidade
Dado registrado
Categóricas
(Qualitativo)
Classificação
Desempenho da entrega Entrega no prazo/atrasado
Retrabalho Sem/Com
Arranhões Sem/Com
Numéricas
(Quantitativo )
Contagem
Mudanças Número de mudanças/projeto
Acidentes Número de acidentes/por mês
Arranhões Número de arranhões/ superfície
Contínuas
Tempo Minutos atrasados
Peso Gramas
Arranhões Tamanho em cm do arranhão
Variáveis de Classificação ou Contagem são também chamados de Atributos
Classifique cada uma das seguintes variáveis como
classificatória, contagem ou contínua
• Número de estrelas de hotéis
• Quantidade de calorias de um produto
alimentício
• Número de bolhas em uma garrafa de vidro
• Tempo médio de espera para se atendido em
um Call Center
• Número de atendentes em um Call Center
• Número de ligações perdidas em um Call Center
• Motivos para ligações perdidas em um Call
Center
• Fontes de consumo de água em uma residência
• Consumo de água em uma residência
• Número de telefones por domicílio
• Número de chamadas de longa distância
realizadas por mês
• Duração de cada chamada de longa distância
• Cor do telefone utilizado com mais frequência
• Se existe uma linha conectada ao modem na
residência
• Quantia gasta com livros
• Tempo gasto na livraria por mês
• Se é filiado a algum Partido Político
• Caso seja, a que Partido Político é filiado
• Satisfação com um determinado produto
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 63
Custo, tempo e informação
Tipo de variável Tempo para
medir
Custo para
medir
Informação por
unidademedida
Tamanho da amostra
para a mesma
quantidade de
informação
Classificação -
Contagem
Contínua +
Não há uma única forma de medir. A decisão depende de vários fatores
A forma de medir usual, que pode ser adequada para operações de rotina, pode não ser
adequada em projetos de melhoria
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 64
Análise da variação
Measure
Variabilidade e Estatística
A variação é inerente a todos os
processos
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 65
Percepção da Variação
A variação pode ser percebida através dos dados
Reação à variação
• Uma das funções de um gestor é tomar decisões que são baseadas na
interpretação da variação nos indicadores
• Há 3 meses que as vendas estão abaixo do previsto. Esses dados indicam
uma tendência? É necessário agir?
• Há diferenças de desempenhos das pessoas na organização. Há alguém
que realmente necessita de uma assistência especial? Há alguém que
merece um reconhecimento especial?
• O número de acidentes foi maior que no ano passado. É preciso fazer
mudanças no ambiente de trabalho? Fazer uma campanha sobre
segurança no trabalho?
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 66
Gráfico de Tendência e
Causas de Variação
Measure
Gráfico de tendência
• O que é
• Ferramentas para analisar um indicador coletado ao longo do tempo
• Quando utilizar
• Sempre que coletar dados ao longo do tempo
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 67
Gráfico de Tendência
• O gráfico de tendência é um gráfico simples e fácil de construir
• Eixo horizontal: tempo
• Eixo vertical: variável sendo monitorada
Análise da variação – causas de variação
24222018161412108642
20
15
10
5
0
-5
-10
-15
-20
Dia
M
in
u
to
s
0
Gráfico de Controle: Hora de Chegada
24222018161412108642
20
15
10
5
0
-5
-10
-15
-20
Dia
M
in
u
to
s
0
Gráfico de Controle: Hora de Chegada
24222018161412108642
20
15
10
5
0
-5
-10
-15
-20
Dia
M
in
u
to
s
0
Gráfico de Controle: Hora de Chegada
24222018161412108642
20
15
10
5
0
-5
-10
-15
-20
Dia
M
in
u
to
s
0
Gráfico de Controle: Hora de Chegada
24222018161412108642
20
15
10
5
0
-5
-10
-15
-20
Dia
Min
u
to
s
0
Gráfico de Controle: Hora de Chegada
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 68
Causas de variação (Shewhart 1931) -
Atividade
Causas de variação (Shewhart)
• Causas comuns
• Causas que são inerentes ao processo todo o tempo, afetam todos que
atuam no processo, e afetam todos os resultados do processo
• Causas especiais
• Causas que não atuam no processo todo o tempo ou não afetam todo
mundo, mas que surgem devido a circunstâncias especiais
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 69
Como descrever a variação (VOP)?
Mes
Inventario
(em mil US$) Mes
Inventario
(em mil US$)
jan/2003 19 jan/2004 20
fev/2003 27 fev/2004 22
mar/2003 20 mar/2004 19
abr/2003 16 abr/2004 16
mai/2003 18 mai/2004 22
jun/2003 25 jun/2004 19
jul/2003 22 jul/2004 25
ago/2003 24 ago/2004 22
set/2003 17 set/2004 18
out/2003 25 out/2004 20
nov/2003 15 nov/2004 16
dez/2003 17 dez/2004 17
Como descrever a variação (VOP)?
Visão Estática
Estatísticas Descritivas
Média, Mediana,
Quartis, Mínimo, Máximo
Amplitude, Desvio Padrão
Histograma
28262422201 81 61 4
25
20
1 5
1 0
5
0
Inventario (em mil US$)
Pe
rc
en
t
Histogram of Inventario (em mil US$)
Inventário (emmil US$)
N Mean StDev Mínimo Q1 Mediana Q3 Máximo
24 20.04 3.40 15 17 19.5 22 27
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 70
Como descrever a variação (VOP)?
Visão Dinâmica
Gráfico de Tendência
Gráfico de Controle
(Gráfico ao longo do tempo)
R
a
te
p
er
1
00
E
D
P
a
tie
nt
s
Unpla nned Returns t o E d w/ in 72 Ho urs
M
41.78
17
A
43.89
26
M
39.86
13
J
40.03
16
J
38.01
24
A
43.43
27
S
39.21
19
O
41.90
14
N
41.78
33
D
43.00
20
J
39.66
17
F
40.03
22
M
48.21
29
A
43.89
17
M
39.86
36
J
36.21
19
J
41.78
22
A
43.89
24
S
31.45
22
Mon th
ED /1 0 0
Re t u r n s
u c h a r t
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
0 . 0
0 . 2
0 . 4
0 . 6
0 . 8
1 . 0
1 . 2
U C L = 0. 88
Me an = 0.54
L C L = 0 .1 9
no
v/
20
04
set
/2
00
4
jul
/2
00
4
ma
i/2
00
4
ma
r/2
00
4
jan
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00
4
no
v/
20
03
set
/2
00
3
jul
/2
00
3
ma
i/2
00
3
ma
r/2
00
3
jan
/2
00
3
35
30
25
20
15
10
Mes
In
di
vi
du
al
Va
lu
e
_
X=20.04
UCL=31.61
LCL=8.48
I Chart of Inventario (em mil US$)
Causas de variação
• Diferentes estratégias são necessárias para melhorar um processo estável
(somente causas comuns atuam) ou um processo instável (causas especiais
também atuam).
• Método de identificação: Gráfico de Tendência (ou Gráfico de Controle.)
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 71
Regras para distinção de causas de variação
Gráfico de tendência: Minutos adiantados ou atrasados em relação ao especificado
Um ponto muito
afastado dos demais
Sequencia de oito ou mais pontos
abaixo ou acima da média
Sequencia de seis ou mais
pontos crescente ou decrescente
Gráfico de Controle
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 72
Regras para distinção de causas de
variação com gráfico de controle
Exercício 1
• Os dados do último mês são o resultado de causas comuns ou
especiais? Por que?
• A diretora de recursos humanos tomou a providência adequada?
• O que ela deveria esperar que fossem seus custos mensais de
treinamento?
A diretora de recursos humanos estava
examinando suas despesas com
treinamento dos últimos dois anos.
Baseada nos últimos 12 meses, ela havia
colocado no orçamento um custo médio
de $ 98.000 por mês; mas as despesas do
último mês foram de $ 105.000. Ela queria
saber o que havia de diferente com o
último mês e pediu à sua equipe para
descobrir o que aconteceu, para que
pudessem evitar o problema no futuro
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 73
Exercício 2
Uma linha de embalagem teve, em média,
4 horas de interrupções por semana, de 8
de março a 23 de agosto. Já que muitos
dos problemas estavam relacionados a
quedas na energia elétrica, os técnicos
suspeitaram que o equipamento de
proteção da rede elétrica estivesse
funcionando mal. Eles o substituíram no
final de janeiro e então continuaram a
coletar dados por mais oito semanas.
• Acaso o novo equipamento de proteção da rede ajudou?
• Em caso afirmativo, em que semana eles tiveram seu primeiro sinal?
Há outros sinais de uma mudança no processo?
Exercício 3
Um fornecedor de bens de consumo
acompanha os pedidos que chegam via
EDI. Ele quer usar esses dados para
ajudar a planejar o orçamento para o
novo ano. Se o processo for estável, os
gerentes poderão estimar em média
quantos pedidos serão recebidos a cada
dia. Mas primeiro eles precisam saber se
há quaisquer indicações de causas
especiais no processo.
• Os dados indicam a presença de causa especial ou a variação é toda ela resultado de
causas comuns? Por que?
• Qual o número médio de pedidos que deveriam esperar por dia?
• Qual o número máximo de pedidos que deveriam esperar receber por dia?
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 74
Exercício 4
Uma fábrica que produz cartões de plástico
(cartões de crédito, cartões de
identificação de seguro médico, etiquetas
de embalagem etc.) usa água de um rio
próximo para refrigerar o equipamento
usado no processo de aquecimento. Eles
podem reciclar a água e devolvê-la ao rio,
contanto que esta não contenha mais de
50 mg de impurezas. Um técnico monitora
o volume de impurezas em uma amostra
que é tirada todos os dias.
• Os dados indicam a presença de uma causa especial ou a variação é, toda ela,
resultado de causas comuns?
• Se há uma causa especial, qual amostra assinala isso primeiro?
Exercício 5
O gráfico abaixo apresenta o
número de bagagens perdidas num
vôo entre os dias 1 de março e 3 de
abril.
• Qual a amplitude de dados que deve ser esperada para perda de bagagem em um único dia?
• Existem quaisquer indicações de causas especiais?
• A companhia aérea deveria usar ações de causa comum ou causa especial para responder ao
número de bagagens perdidas no dia 31 de Março?
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 75
Análise de indicadores
Measure
Abordagens comuns em análise de
dados
• É comum comparar a porcentagem da diferença em relação à média
• A interpretação da porcentagem de variação em relação à média depende
• Do valor da média (10% de 50 é diferente de 10% de 500)
• Da quantidade de variação presente nos dados: 2% de variação da média pode ser
causa especial e 20% pode ser causa comum
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 76
Um relatório gerencial típico
Indicadores Depto Valor Atual Média
Mensal
% Dif.
Qualidade
Entregas no prazo (%) 20 91.0 91.3 –0.3
Aprovação na primeira vez (%) 12 54 70 –23.0
Sucata/por 1000 Kg produzidos) 19 124 129 –3.9
Produção
Volume Produzido (1000 Kg) 13 34.5 33 +4.5
Custo Total de Produção/100 Kg 13 280.83 278.82 +0.7
Inventário em processo (100 Kg) 17 28 19.7 +42.0
Operações
% Faturam. no prazo 06 74.3 95 –21.8
ju
n/
20
05
ma
r/
20
05
de
z/
20
04
se
t/2
00
4
ju
n/
20
04
ma
r/
20
04
de
z/
20
03
se
t/2
00
3
ju
n/
20
03
ma
r/
20
03
35
30
25
20
15
10
5
0
mes
in
v
e
n
ta
ri
o
Gráfico de Tendência: Inventario
Uma forma melhor: analise a série
Adaptado de Donald Wheeler, Understanding Variation: The Key to Managing Chaos. SPC Press: 1993.
Julho/05 é uma
causa especial?
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 77
Princípios da teoria da variação
1. Devemos esperar que as coisas variem. Elas sempre variam
2. Entendimento da variação nos diz o que esperar em termos de resultados
3. Trabalhe sempre nas causas de variação, as quais são sempre encontradas
no sistema
4. Entendimento de variação nos diz quando algo especial aconteceu
IPC-Fipe recua para 0,08%em outubro
(05.11.2007 ; 05h44), Agência Estado
O Índice de Preços ao Consumidor
(IPC) da Fundação Instituto de
Pesquisas Econômicas (Fipe), da USP,
fechou o mês de outubro com
variação de 0,08% na cidade de São
Paulo. O índice apresentou
significativo recuo ante a taxa
setembro (0,24%) e ficou abaixo das
expectativas dos analistas consultadospela Agência Estado, que iam de
0,11% a 0,16%. Na terceira
quadrissemana de outubro, o IPC foi
de 0,15%.
Deu no portal Exame...
out/07set/07
0,25
0,20
0,15
0,10
0,05
0,00
Mês
%
0,08
0,24
Índice Geral da Fipe
 A inflação está caindo?
 As variações são grandes ou
pequenas? Em relação a quê?
 O que esperar para o mês seguinte?
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 78
Quatro meses depois ... Mês Fipe
jan/06 0.50
fev/06 -0.03
mar/06 0.14
abr/06 0.01
mai/06 -0.22
jun/06 -0.31
jul/06 0.21
ago/06 0.12
set/06 0.25
out/06 0.39
nov/06 0.42
dez/06 1.04
jan/07 0.66
fev/07 0.33
mar/07 0.11
abr/07 0.33
mai/07 0.36
jun/07 0.55
jul/07 0.27
ago/07 0.07
set/07 0.24
out/07 0.08
nov/07 0.47
dez/07 0.82
jan/08 0.52
fev/08 0.19
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 79
Gráficos de frequência:
histograma e Dot-Plot
Measure
Gráfico de Freqüência: Dot Plot
Mês Gasto Mês Gasto
jan/2001 97 jan/2002 96
fev/2001 104 fev/2002 100
mar/2001 99 mar/2002 99
abr/2001 94 abr/2002 96
mai/2001 100 mai/2002 103
jun/2001 99 jun/2002 97
jul/2001 96 jul/2002 96
ago/2001 96 ago/2002 91
set/2001 94 set/2002 98
out/2001 96 out/2002 96
nov/2001 98 nov/2002 95
dez/2001 99 dez/2002 105
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 80
Gráfico de Freqüência: Histograma
3074.32 1184.04 631.14 970.81 1126.45 86.00 694.34 757.04
778.88 107.78 809.86 711.36 1403.13 1172.68 197.84 92.50
602.36 489.40 1033.09 732.89 760.71 1275.38 338.41 6.99
253.61 191.21 1249.77 793.21 516.11 27.19 474.35 666.90
43.15 608.39 707.19 2837.39 954.81 15.40 574.56 2106.47
1243.20 933.57 651.78 79.80 1076.80 320.45 3065.79 890.95
928.44 306.15 807.55 2566.06 1063.25 193.04 779.07 1252.07
154.55 629.59 357.53 1132.04 209.84 1239.65 429.08 383.45
1121.12 1142.27 295.61 1689.13 891.68 349.22 3005.68 1572.08
959.55 906.96 453.15 587.72 436.04 623.76 521.65 2589.97
2705.86 458.13 401.17 60.45 2415.94 1503.63 280.52 20.37
1052.25 1348.63 538.09 858.61 347.03 1469.26 891.91 33.00
234.90 1047.04 693.39 513.15 159.12 364.84 3239.65 3637.38
1633.70 176.02 494.01 857.72 1261.66 409.74 27.11 1685.12
1688.66 1065.77 175.59 1449.60 413.37 403.72 1851.64 3711.79
23.84 326.36 592.99 26.40 3689.57 1258.30 934.65 730.77
602.71 386.14 358.21 413.78 208.51 283.67 380.95 2541.23
122.40 414.68 51.22 2.00 601.91 1669.42 987.59 692.49
924.84 245.54 150.13 3850.09 431.53 190.56 537.33 611.32
713.29 2202.69 123.86 45.58 167.57 1768.33 732.66 1218.76
1088.30 2.06 861.27 1014.46 2020.19 1263.97 3042.79 406.31
1561.42 1562.89 400.46 727.84 728.29 775.67 2166.44 368.39
89.54 2076.58 1532.15 571.24 778.95 154.25 702.29 30.00
785.85 141.17 853.03 2100.70 134.10 648.24 1622.95 424.75
185.93 1609.05 4187.47 2478.63 203.56 238.76 451.58 283.78
Considere os dados de
gasto mensal com
cartão de crédito de
200 clientes de uma
operadora
Gráfico de Freqüência: Histograma
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 81
Estatísticas descritivas
Measure
Medidas de localização
• São medidas numéricas que estabelecem
• Entre que valores os dados ocorreram
• Mínimo e Máximo
• Qual é centro dos dados
• Média e Mediana
• Qual é o valor abaixo do qual temos uma certa porcentagem dos dados
• Quartis (Quartil 1 e Quartil 3) e Percentis
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 82
Medidas de localização: Mínimo,
Máximo e Média
• Denote os valores do conjunto de dados por , , … , 
• Mínimo: = í(1, 2, … , )
• Máximo:  = á(1,2, … , )
• Média:  =
⋯

=
∑ 



• Mediana: valor central
 =
 

,   é 
 / +  /
2
,   é 
Medidas de localização: Mediana
• Exemplo (para n impar): Considere os seguintes valores:
71, 70, 70, 72 e 70
• Os valores ordenados são: 70 70 70 71 72
• A mediana é 70
• Exemplo (para n par): Considere os seguintes valores:
500 550 550 550 600 700 750 2000
• Mediana = (550+600)/2=575
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 83
Média, Mediana e forma da
Distribuição
Média =15.20
Mediana = 11.64
Média =15.036
Mediana = 15.035
Distribuição simétrica Distribuição assimétrica
Medidas de localização: Quartis
• O quartil 1: 25% do valores estão abaixo da quartil 1 e 75% dos valores estão
acima do quartil 1
• O quartil 3: 25% do valores estão acima da quartil 3 e 75% dos valores estão
abaixo do quartil 3
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 84
Medidas de Variação
• Suponha duas linhas de produção, onde medimos o comprimento. Os valores
aceitáveis são entre 8 e 12. As linhas são equivalentes?
Duas formas de se medir variação:
Amplitude = Máximo-Mínimo
Desvio padrão
Medidas de Variação: Desvio Padrão
• Considere os seguintes dados
70 71 73 74 77
-3 -2 0 1 4
• A média é 73. Os desvios em relação à média estão na tabela abaixo
• A soma dos desvio é zero (de fato, a soma dos desvios em relação à média é
zero para qualquer conjunto de dados)
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 85
Medidas de Variação: Desvio Padrão
• Para calcular o desvio padrão, inicialmente eleva-se os desvios ao quadrado
(contribuição de cada desvio)
9 4 0 1 16
(9 + 4 + 0 + 1 + 16) / 4 = 7.5
• O próximo passo é somar a contribuição de cada desvio e dividir pelo total de
valores menos 1
• O último passo é calcular a raiz quadrada da variância amostral que é o
desvio padrão
.. = 7.5 = 2.74
Resumo: caracterização de uma
variável numérica
Estatísticas Descritivas: N_Vendas
N 60
Média 201.47 Mediana 201.00
Desvio Padrão 16.73 Quartil 1 191.00
Mínimo 170.00 Quartil 3 210.75
Máximo 243.00 Amp.Interq (IQR) 19.75
Amplitude 73.00
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 86
O que a média e o desvio padrão não
mostram
• Observe os quatro conjuntos de
números ao lado
• Todos tem mesma média e mesmo
desvio padrão
• Os conjuntos são iguais?
N Conj 1 Conj 2 Conj 3 Conj 4
1 40.50 41.64 35.00 44.50
2 41.50 58.36 37.00 45.00
3 42.50 42.29 42.00 45.50
4 43.50 57.71 53.90 46.00
5 44.50 42.93 53.00 46.50
6 45.50 57.07 50.60 47.00
7 46.50 43.57 50.50 47.50
8 47.50 56.43 53.80 48.00
9 48.50 44.21 52.50 48.50
10 49.50 55.79 53.60 49.00
11 50.50 44.86 50.40 49.50
12 51.50 55.14 52.20 50.00
13 52.50 45.50 52.70 50.50
14 53.50 54.50 52.40 51.00
15 54.50 46.14 52.70 51.50
16 55.50 53.86 51.40 52.00
17 56.50 46.79 53.80 52.50
18 57.50 53.21 52.90 53.00
19 58.50 47.43 56.81 72.71
20 59.50 52.57 42.79 49.79
Média 50.00 50.00 50.00 50.00
Desv. Pad. 5.92 5.92 5.92 5.92
O que a média e o desvio padrão não
mostram
Index
C
o
n
j
1
20161284
70
60
50
40
Index
C
o
n
j
2
20161284
70
60
50
40
Index
C
o
n
j
3
20161284
70
60
50
40
Index
C
o
n
j
4
20161284
70
60
50
40
Time Series Plot of Conj 1 Time Series Plot of Conj 2
Time Series Plot of Conj 3 Time Series Plot of Conj 4
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 87
Cenário
• A porcentagem de pacientes da emergência com dor no peito atendidos por
um cardiologista em até 10 min foi medida durante 24 semanas. Uma
mudanças foi feita após a semana 12. O resumo comparando as 12 primeiras
semanas com as doze últimas está na tabela abaixo.
A mudança foi melhoria?
Pequena ou alta?
Source: R. Lloyd
Semana 1-12
Média 80%
Max 94%
Min 67%
Semana 13-24
Média 84%
Max 95%
Min 79%
20
/m
ar
06
/m
ar
21
/fe
v
07
/fe
v
24
/ja
n
10
/ja
n
20
/d
ez
06
/d
ez
22
/n
ov
08
/n
ov
24
/o
ut
10
/o
ut
100.00%
90.00%
80.00%
70.00%
60.00%
Data
Po
rc
Gráfico de Tendência: Porcentagem
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 88
Gráficos de barras e
tabelas
Measure
Gráfico de barras e tabelas
• O que é?
• Ferramenta para estudar a distribuição de dados classificatórios
• Quando utilizar?
• Sempre que os dados coletados forem classificatórios (qualitativos)
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 89
Dados classificatórios: Tabelas e
Gráficos
• Clientes de uma instituição de crédito
são classificados como “BOM”, “MAU”e
“OUTROS”.
Status Freq Porc.
BOM 5139 51.7%
MAU 379 3.8%
OUTROS 4428 44.5%
Total 9946 100.0%
44.5%
3.8%
51.7%
Category
BOM
MAU
OUTROS
Pie Chart of Freq vs Status
Status
P
e
rc
e
n
t
OUTROSMAUBOM
50
40
30
20
10
0
Chart of Status
Percent within all data.
Dados classificatórios: Gráfico de
Tendência
Uma empresa de logística amostrou sessenta
entregas por semana durante vinte semanas e
avaliou cada entrega se foi feita no prazo ou
fora do prazo.
Semana % fora
do prazo
1 8.33
2 3.33
3 3.33
4 10.00
5 11.67
6 8.33
7 13.33
8 6.67
9 3.33
10 8.33
11 6.67
12 1.67
13 5.00
14 15.00
15 13.33
16 6.67
17 8.33
18 3.33
19 10.00
20 13.33
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 90
Gráfico de Pareto
Measure
Gráfico de Pareto
• O que é?
• Um gráfico de barras ordenada
• Serve para dar foco em esforços de melhoria
• Conhecida como regra 80/20 ou Vitais vs. Triviais
• Quando utilizar?
• Se o objetivo é reduzir defeitos, então faça um gráfico de Pareto dos
defeitos para encontrar os vitais.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 91
Exemplo: Defeitos em Manufatura
Valor
Cumul.
Value
Diagrama de Pareto
Variável: Número de defeitos
Tipos de Defeitos
V
al
or
es
P
or
ce
nt
ag
em
1
2
3
4 5 6 7
1
2
3
4
5
6 7
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
0
20
40
60
80
100
120
140
1 2 3 4 5 6 7
O Princípio de Pareto
O Princípio de Pareto se aplica
O Princípio de Pareto não se aplica
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 92
Cuidados ao Fazer o Gráfico
O eixo vertical deve
ter altura igual à
soma de todas as
freqüências
Estratificação
Tipo de
erro
Vendas RH Manuf. Eng. Finan. Trein. Total
Falta
assinatura
Funcionário 2 3 3 2
10
Gerente 25 1 40 1 2 1 70
V.P. 2 2 2 6
Falta recibo Taxi 3 1 3 1 8
Refeição 3 3 6
Estacion. 33 26 1 60
Comb. 2 2 1 5
Total de
erros
68 3 76 9 6 3 165
Erros em relatório de despesas
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 93
Pareto por local e estratificação
freq 76 68 9 6 6
Percent 46.1 41.2 5.5 3.6 3.6
Cum % 46.1 87.3 92.7 96.4 100.0
local OtherFinan.Eng.VendasManuf.
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
100
80
60
40
20
0
fr
e
q
Pe
rc
e
n
t
Pareto Chart of local
Venda e Manuf 65 59 6 4 4 6
Percent 45.1 41.0 4.2 2.8 2.8 4.2
Cum % 45.1 86.1 90.3 93.1 95.8 100.0
Tipo
Ot
he
r
Fa
lta
re
cib
o c
om
b.
Fa
lta
as
s in
.V
.P
.
Fa
lta
re
cib
o
ref
eiç
ão
Fa
lta
re
cib
o e
sta
cio
n.
Fa
lta
as
s in
.g
er
en
te
160
140
120
100
80
60
40
20
0
100
80
60
40
20
0
V
e
n
da
e
M
a
nu
f
P
er
ce
n
t
Pareto Chart of Tipo: Vendas+Manuf.
Modificações no Gráfico de Pareto
• Três alternativas importantes para o eixo vertical são:
• Valor monetário
• Tempo
• Contribuição percentual de cada classificação para o total (tempo,
ocorrências, dinheiro etc.)
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 94
Estreitando o Foco (Macro para Micro)
Estabilidade na Análise de Pareto
Se o processo for instável,
deve ser feita a
estratificação dos dados
para separar os dados
obtidos quando causas
especiais estavam
presentes dos dados
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 95
Estratificação
Measure
Estratificação
• O que é?
• separação e classificação dos dados, de acordo com fatores ou variáveis
selecionados.
• O objetivo é encontrar padrões que auxiliem na compreensão dos
mecanismos causais de um processo.
• Quando utilizar?
• Sempre que houver interesse de se estudar se o “comportamento” é o
mesmo em todos os grupos definidos pelos fatores ou variáveis
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 96
Exemplo
282624222018
tempo de set-up
282624222018
A
B
tempo de set-up
T
u
rn
o
3024181261
30
25
20
15
Index
te
m
p
o
d
e
se
t-
u
p
A
B
Turno
Dotplot of tempo de set-up Dotplot of tempo de set-up por turno
Gráfico de tendência tempo de set-up por turno
Tempo de setup
Turno A Turno B
20 24
19 23
21 28
21 22
22 24
18 24
20 23
20 21
19 25
19 23
23 26
21 27
19 22
20 22
22 25
18 26
O tempo de setup de uma
máquina foi medido em dois
turnos. Os tempos estão na
tabela ao lado.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 97
Gráfico de Controle
Measure
Gráfico de Controle
• O que é?
• Um Gráfico de Controle é um Gráfico de Tendência com limites de
controle calculados com base estatística
• Ajudam a identificar causas comuns e especiais de variação
• Inicialmente utilizado na linha de produção, pode ser aplicado a qualquer
indicador
• Quando utilizar?
• Devemos montar um gráfico de controle para todos os indicadores
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 98
Gráfico de Controle de Shewhart
Estrutura de um Gráfico de Controle
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 99
Tipos de variáveis
Dados Contínuos
Dados de Atributo
Defeitos?
(contagem)
Defeituoso?
(classificação)
Sim!
Sim! Quantos? 2!
Defeito Item produzido
Seleção do Gráfico de Controle
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 100
Gráficos P
Gráfico de Controle
Gráfico P
• Quando utilizar?
• Sempre que contamos o número de unidades defeituosas
• O indicador é uma proporção
• Obs: nem todo dado de porcentagem é dado de classificação (razões
entre dados contínuos, por exemplo)
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 101
Exemplo de Gráfico P
Dados sobre absenteísmo – 90 funcionários
Dia Total de
Ausências
p Ausências Não
Justificadas
p
1 10 0.11 2 0.02
2 8 0.09 3 0.03
3 14 0.16 1 0.01
4 6 0.07 1 0.01
5 8 0.09 1 0.01
6 7 0.08 2 0.02
7 16 0.18 0 0.00
8 12 0.13 3 0.03
9 10 0.11 1 0.01
10 9 0.10 8 0.09
11 12 0.13 1 0.01
12 10 0.11 2 0.02
13 14 0.16 0 0.00
14 4 0.04 4 0.04
15 8 0.09 3 0.03
16 12 0.13 1 0.01
17 9 0.10 0 0.00
18 5 0.06 2 0.02
19 14 0.16 1 0.01
20 10 0.11 0 0.00
Sample
Pr
o
p
or
ti
o
n
191715131197531
0.20
0.15
0.10
0.05
0.00
_
P=0.11
UCL=0.2089
LCL=0.0111
P Chart of total de ausencias
Sample
Pr
o
p
or
ti
o
n
191715131197531
0.09
0.08
0.07
0.06
0.05
0.04
0.03
0.02
0.01
0.00
_
P=0.02
UCL=0.06427
LCL=0
1
P Chart of ausencias nao justificadas
Gráficos U
Gráfico de Controle
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 102
Gráfico U
• Quando utilizar?
• Sempre que contamos o número de defeitos
• O indicador é uma contagem ou taxa
Exemplo
Mês/Ano
(oportunidade)
Número de
acidentes (C)
Mês/Ano
(oportunidade)
Número de
acidentes (C)
Janeiro 1989 6 Janeiro 1990 10
Fevereiro 2 Fevereiro 5
Março 4 Março 9
Abril 8 Abril 4
Maio 5 Maio 3
Junho 4 Junho 2
Julho 23 Julho 2
Agosto 7 Agosto 1
Setembro 3 Setembro 3
Outubro 15 Outubro 4
Novembro 12 Novembro 3
Dezembro 7 Dezembro 1
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 103
Gráfico de Individuais
Gráfico de Controle
Gráfico I
• Quando utilizar?
• Sempre que os dados são contínuos
• Quando o tamanho do subgrupo é 1
• Quando a distribuição dos dados é Normal
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 104
Gráfico de Individuais: exemplo
Inventário em processo
Adapted from Donald Wheeler, Understanding Variation: The Key to Managing Chaos. SPC Press: 1993.
Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
1990 19 27 20 16 18 25 22 24 17 25 15 17
1991 20 22 19 16 22 19 25 22 18 20 16 17
1993 20 15 27 25 17 19 28
Gráfico de Individuais
• Os limites de controle em um gráfico de individuais são calculados sob a
suposição de que os dados podem ser modelados pela distribuição Normal
(Gaussiana)
• Se a distribuição dos dados é assimétrica (no caso de medições de tempo de
ciclo, por exemplo), o gráfico de individuais apontará muitos pontos fora dos
limites de controle, sendo que esses pontos não necessariamente apontam
possíveis causas especiais
• Se a distribuição é assimétrica, é útil transformar os dados (transformação
logarítmica, por exemplo) e fazer o Gráfico dos dados transformados
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 105
Gráfico de Individuais e distribuição
Normal
Observe os histogramas e respectivosgráficos de controle de Individuais. A
distribuição da variável Tempo é assimétrica e o gráfico de controle aponta 3
pontos acima do limite superior de controle
A distribuição do logaritmo do tempo é simétrica e o gráfico de controle
respectivo não aponta possíveis causas especiais
Gráficos X-barra/S ouX-
barra/R
Gráfico de Controle
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 106
Gráficos X-barra/R
• Quando utilizar?
• Quando dados contínuos são coletados em subgrupos (amostras) de
tamanho constante
• Nesse caso constrói-se dois gráficos
• Gráfico X-barra: Médias de dados dos subgrupos
• Gráfico R: amplitude dos dados dentro de cada subgrupo
Gráficos X-barra/R: exemplo
Semana Amostra
1 45 48 48
2 46 46 44
3 41 47 47
4 41 44 45
5 43 50 41
6 41 45 47
7 48 46 46
8 48 44 45
9 49 45 46
10 46 50 44
11 42 46 48
12 42 49 47
13 54 56 49
14 43 44 45
15 42 45 59
16 44 47 44
17 46 51 45
18 44 42 40
19 45 45 46
20 42 47 43
O tempo de ciclo de uma operação, foi
medido três vezes por semana durante 20
semanas.
Os dados estão na tabela ao lado e os
respectivos gráficos X-barra/R estão abaixo
Cada ponto neste
gráfico é a média de
um subgrupo.
Cada ponto neste
gráfico é a amplitude
dentro do mesmo
subgrupo.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 107
Gráficos X-barra/S
• Quando utilizar?
• O gráfico X-barra/S é similar ao gráfico X-barra/R
• É usado quando dados contínuos são coletados em subgrupos (amostras)
de tamanho constante ou variável
• Nesse caso constrói-se dois gráficos
• Gráfico X-barra: Médias de dados dos subgrupos
• Gráfico S: desvio padrão dos dados dentro de cada subgrupo
Gráficos X-barra/S: exemplo
Semana Amostra
1 45 48 48
2 46 46 44
3 41 47 47
4 41 44 45
5 43 50 41
6 41 45 47
7 48 46 46
8 48 44 45
9 49 45 46
10 46 50 44
11 42 46 48
12 42 49 47
13 54 56 49
14 43 44 45
15 42 45 59
16 44 47 44
17 46 51 45
18 44 42 40
19 45 45 46
20 42 47 43
Cada ponto neste
gráfico é a média de
um subgrupo.
Cada ponto neste
gráfico é o desvio
padrão dentro do
mesmo subgrupo.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 108
Gráfico X-barra/R ou X-barra/S
• O uso do gráfico X-barra/R tem razões históricas
• No passado, sem a disponibilidade de recursos computacionais, era mais fácil
calcular a amplitude (R) do subgrupo do que o desvio padrão (S)
• Essa razão não existe mais se o gráfico é feito com o auxílio de um software
Regras para causas especiais, alteração
dos limites e erros de decisão
Gráfico de Controle
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 109
Regras para causas especiais
Uma observação além de um limite
de controle
Uma sequência de oito ou mais pontos
acima ou abaixo da média Uma sequência de seis ou mais pontos
crescentes ou decrescentes
Há inúmeras regras apontar possíveis causa
especiais
O princípio básico por trás de todas elas e apontar
padrões com baixa probabilidade de ocorrer se
somente causas comuns estiverem atuando
(processo estável)
Alteração dos limites de controle
Os limites de controle refletem o comportamento do processo e só devem ser
alterados se há evidência de que houve alteração significante no
comportamento do processo.
O exemplo seguinte mostra uma situação típica onde ocorre uma alteração nos
limites de controle. Após uma seqüência de oito ou mais pontos abaixo da
média os limites de controle são recalculados.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 110
Gráfico de Controle: Tipos de Erros
• ERRO 1:
• Reagir a um resultado como se viesse de uma causa especial, quando na
verdade vem de causas comuns de variação.
• ERRO 2:
• Tratar um resultado como se viesse de causas comuns de variação,
quando na verdade vem de uma causa especial
• Erros de decisão são intrínsecos ao G.C.
• A proposta de Shewhart (limites de controle) procura um equilíbrio entre os
dois tipos de erros
Consequências de ações com base no
G.C.
Causa especial
Agir com base nas diferenças
entre pontos individuais
Causa comum
Estudar todos os dados e
realizar mudanças no sistema
TIPO DE AÇÃO
TI
P
O
D
E
V
A
R
IA
Ç
Ã
O
C
au
sa
e
sp
e
ci
al
C
au
sa
co
m
u
m
Aumento da
variação
Redução da
variação
Redução da
variação
Perda de
tempo para
resolver o
problema
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 111
Limite deControle e
Limite de Especificação
Gráfico de Controle
Limites de Especificação vs. Limites de
Controle
• Limites de Especificação
• Vêm de exigências da engenharia ou dos clientes
• Representam o que alguém quer que o processo faça
• Podem ser alterados por exigência do cliente
• Limites de Controle
• São calculados com os dados do processo
• Representam o que um processo é realmente capaz de fazer
• Só podem ser alterados quando mudanças no processo alteram o
comportamento dos indicadores (produzem impacto)
• Limites de Especificações não devem ser usadas em um gráfico
de controle
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 112
Limites de Especificação vs. Limites de
Controle
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
60
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21
LSC = 50.0
LIC = 20.2
X = 35.1
Especif. Superior
do Cliente = 40
Especif. Inferior
do Cliente = 30
Como se pode atender as especificações do cliente?
 Trabalhe com clientes para expandir as especificações de “entre 30 e 40” para
“entre 20 e 50”.
 Inspecione cada item e rejeite ou descarte uma quantidade previsível
 Melhore o processo reduzindo a variação de causa comum.
Instável
(sem controle )
Estável
(controlada)
Dentro das especificações
LSE
LIE
LSC
LIC
Fora das especificações
LSE
LSE
LSE
LIE
LIE
LIE
LSC
LSC LSC
LIC
LIC
LIC
Qual situação é
adequada?
Limites de Especificação e Limites de
Controle
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 113
Capabilidade
Measure
Capabilidade
• O que é?
• São medidas que indicam a capacidade de um processo atender às
especificações de clientes
• Permitem comparar diferentes processos entre si e o mesmo processo ao
longo do tempo
• Permitem avaliar se os esforços de melhoria estão produzindo os
resultados desejados
• Permitem priorizar projetos de melhoria
• Quando utilizar?
• Sempre que existir especificações é possível calcular a Capabilidade do
processo
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 114
Tipos de variáveis
Dados Contínuos
Dados de Atributo
Defeitos?
(contagem)
Defeituoso?
(classificação)
Sim!
Sim! Quantos? 2!
Defeito Item produzido
Capabilidade para
Atributos
Capabilidade
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 115
Capabilidade para atributos:
Definições
• Unidade
• Um item que está sendo processado ou um bem ou serviço (produto) final
entregue ao consumidor
• Defeito
• Qualquer parte de um produto ou serviço que não atende uma
especificação ou requerimento ou causa insatisfação ao cliente ou não
atende requisitos funcionais
• Oportunidade
• Cada especificação necessária à satisfação do consumidor
• Defeituoso
• Uma unidade do produto que apresenta um ou mais defeitos
Indicadores baseados em Defeituosos
• Os indicadores baseados em defeituosos não levam em consideração o
número de defeitos
• Os indicadores utilizados são
Métricas Fórmulas
P = Percentual
de defeituosos
PPM
Rendimento final
Número de defeituosos
Número de unidades avaliadas
x 100P =
100 – percentual de defeituososYFinal =
P x 10000PPM =
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 116
Exercício
106 impressoras (de um total de
850 avaliadas) são defeituosas
P = PPM=
37 placas de circuito impresso (de
um total de 1250 avaliadas) são
defeituosas
P = PPM=
81 solicitações de pagamento de
seguro-saúde (de um total de 450
avaliadas) são defeituosas
P = PPM=
73 extratos de cartão de crédito
(de um total de 200 avaliados)
são defeituosas
P = PPM=
Indicadores baseados em defeitos
• Os indicadores baseados em defeitos levam em consideração o número de
defeitos. Isto é: um defeituoso que possui um defeito não é equivalente a um
defeituoso que apresenta cem defeitos
• Definições• O = número de oportunidades de defeitos por unidade
• U = número de unidades processadas
• D = Número total de defeitos feitos
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 117
Indicadores baseados em defeitos
• DPU: Defeitos por Unidades
• DPO: Defeitos por Oportunidade
• DPMO: Defeitos por Milhão de Oportunidades
DPMO = DPO x 106
DPU =
# de Defeitos
# de Unidade Avaliadas
=
D
U
DPO =
# de Defeitos
# de Unid. Aval.x # Oport.
=
D
U*O
Exercício
110 defeitos e 850 impressoras avaliadas. 10
oportunidades de defeitos por impressora.
37defeituosas
PPM=
DPU=
DPO=
DPMO=
198 defeitos em 1250 placas de circuito impresso
avaliadas. 120 oportunidades de defeitos por
placa. 37defeituosos
PPM=
DPU=
DPO=
DPMO=
463 defeitos em 450 solicitações de pagamento de
seguro-saúde avaliadas. 13 oportunidades de
defeitos por solicitação. 81 defeituosos
PPM=
DPU=
DPO=
DPMO=
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 118
Indicador absoluto ou relativo?
Se o seu médico lhe disser que estudos altamente confiáveis têm
demonstrado que tomar um certo remédio reduz o risco de contrair
uma doença grave em 50% você tomaria?
Suponha que ele acrescenta que o risco é de 2% para as
pessoas que não tomam o remédio e 1% para os que
tomam. Será que você ainda tomaria?
E o que você faria se ele lhe disser que apenas um em
cada 100 pacientes que tomam a droga vai realmente
beneficiar-se dele?
Indicador absoluto ou relativo?
É preciso ter atenção quando se decide
pelo uso de uma medida de atributo
principalmente quando será usada para
comparações.
Considere o seguinte exemplo:
Dados de acidentes durante o ano de 2010
foram coletados de 14 empresas de
transporte. Os caminhões são de porte
semelhante, carregam cargas semelhantes
e trafegam essencialmente nas mesmas
estradas
Empresa
Num. de
Acidentes
A 21
B 5
C 22
D 24
E 17
F 22
G 8
H 15
I 5
J 16
K 6
L 11
M 20
N 8
A medida “Número de acidentes” é absoluta.
Podemos comparar o desempenho das empresas com base
nessa medida?
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 119
Indicador absoluto ou relativo?
Certamente não! Uma informação
importante é o número de quilômetros
rodados pelos caminhões de cada
empresa.
Os dados de quilômetros rodados estão
na tabela. Se queremos comparar o
desempenho das empresas devemos
pelo menos calcular a taxa de acidentes
(Num. de acid./km rodados)
A taxa permite comparar o desempenho
das empresas
Empresa
km_rodados
(milhoes)
Num. de
Acidentes
Taxa de
acidentes
(Média)
A 9.3 21 2.26
B 4.1 5 1.22
C 9.6 22 2.29
D 7.8 24 3.08
E 8 17 2.13
F 11.1 22 1.98
G 8.6 8 0.93
H 8.4 15 1.79
I 4.2 5 1.19
J 5 16 3.20
K 5.3 6 1.13
L 4.7 11 2.34
M 9.2 20 2.17
N 6.9 8 1.16
1. O centro avante de um time de futebol anotou quantos chutes ele deu que
acertaram o gol e desses quantos entraram. Em uma temporada em que jogou
78 partidas os resultados foram:
a) 3,7 chutes corretos por jogo; b) 0,8 gols por jogo
Esses números são taxas ou porcentagens?
Taxa ou porcentagem? Absoluto ou
relativo?
2. Discursos de dois políticos adversários disputando uma eleição
Candidato A (oposição): 60% das escolas de segundo grau do estado tiveram
um desempenho pior esse ano comparado com o do ano passado
Candidato B (situação): 80% dos estudantes do segundo grau do estado
tiveram desempenho melhor esse ano comparado com o do ano passado.
Quem está falando a verdade? Quem está mentindo?
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 120
Capabilidade para
Variáveis (contínuas)
Capabilidade
Distribuição Estatística
• O Histograma é uma forma de representar graficamente a distribuição dos
dados de uma amostra
• Histogramas de dados contínuos podem ser aproximados por uma curva
continua
tiempo
Fr
eq
ue
n
cy
403530252015105
35
30
25
20
15
10
5
0
Mean 20.94
StDev 6.389
N 200
Histogramof tiempo
Normal
Tiempo
P
e
rc
en
t
50403020100
40
30
20
10
0
Loc 2.269
Scale 0.6845
N 100
Histogramof Tiempo
Lognormal
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 121
Variável aleatória contínua
• Em um Call Center o tempo de atendimento de um cliente é monitorado. Os
valores possíveis são em princípio, infinitos dentro de um intervalo de tempo
(a,b), a<b.
• Nesse caso, não faz sentido perguntar qual é a probabilidade de que o tempo
de atendimento seja igual a um valor to. Na realidade, essa probabilidade é
igual a zero.
• O que se pode perguntar é qual é a probabilidade que o tempo de
atendimento esteja dentro de um intervalo (x,y), ou seja, P(x<t<y).
A figura abaixo mostra o histograma de amostras de tamanho 20, 100, 1000 e 10000 da
mesma distribuição com uma função contínua f(x) aproximando o histograma. Observe que
quanto maior o tamanho da amostra, melhor a aproximação.
A porcentagem de valores abaixo de 9 é aproximada pela área sob a curva à esquerda de 9.
Quanto maior o tamanho da amostra, melhor a aproximação %(t < 9) ≅ ∫   


Variável aleatória contínua
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 122
Exemplo
Valores % de valores
(histograma)
Probabilidade
(distribuição)
(Y < 60)   < 60 = 0.185 P( Y < 60) = 0.167
(Y >70   > 70 = 0.140 P (Y > 70) = 0.146
60 ≤ y ≤70  60 ≤  ≤ 70 = 0.675 P(60 ≤ y ≤70) = 0.687
A distribuição Normal (Gaussiana)
• Dentre as muitas distribuições
contínuas usadas em estatística, a
mais importante é a Distribuição
Normal ou Gaussiana.
• Ela tem a forma de um sino e está
associada com os nomes de Pierre
Laplace e Carl Gauss.
• Seu estudo remonta ao século XVIII
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 123
Definição de uma Curva Normal
Toda Curva Normal é definida por dois números:
1) Média (µ): medida do centro.
2) Desvio padrão ( ): medida de dispersão.
Utilizamos a notação
~ ,
Propriedades da Distribuição Normal
Para qualquer Distribuição Normal temos:
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 124
tiempo
Fr
e
qu
e
nc
y
403530252015105
35
30
25
20
15
10
5
0
Mean 20.94
StDev 6.389
N 200
Histogramof tiempo
Normal
Distribuição Normal
• Geralmente o histograma de uma
variável contínua medida em uma
amostra pode ser aproximada por
uma Curva Norma
• Mas nem toda distribuição pode ser
modelada pela Curva Normal
tiempo1
P
er
ce
n
t
15129630-3
30
25
20
15
10
5
0
Mean 1.672
StDev 2.030
N 1000
Histogramof tiempo1
Normal
Como saber se a Curva Normal é uma boa aproximação?
Uma forma: Olhe o Histograma
Distribuição Normal
tiempo
Fr
e
q
u
e
n
cy
403530252015105
35
30
25
20
15
10
5
0
Mean 20.94
StDev 6.389
N 200
Histogramof tiempo
Normal
tiempo1
P
er
ce
n
t
15129630-3
30
25
20
15
10
5
0
Mean 1.672
StDev 2.030
N 1000
Histogramof tiempo1
Normal
Sim Não
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 125
Tipos de Especificações
• Nominal é Melhor (NM)
• Existe um Limite Superior e um
Limite Inferior de Especificação
• Quanto Maior Melhor (QMM)
• Existe um Limite Inferior de
Especificação
• Quanto menor melhor (Qmm)
• Existe um Limite Superior de
Especificação
LIE LSE
NM
LSE
Qmm
LIE
QMM
Capabilidade para variáveis contínuas
• Existem duas formas de medir a Capabilidade de uma variável contínua
• % ou PPM
• Índice de Capabilidade
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 126
Capabilidade para variáveis contínuas
Porc. de defeituosos
Abaixo
Porc. de defeituosos
Acima
Tempo de Entrega
LIE LSE
% de Defeituosos = % Abaixo + % Acima
PPM = % de Defeituosos x 10.000
Performance observada: PPM de itens fora da especificação na amostra
Performance esperada: PPM calculado com a Curva Normal aproximada
Capabilidade para variáveis contínuas
• Índice de Capabilidade (Nominal é Melhor)
• Tolerância (Tol) = LSE-LIE
• Variação Natural do Processo = 6xD.P.
Tolerância
LIE LSE
Variação Natural





 
3xD.P.
LIEMédia
,
3xD.P.
MédiaLSE
minCpk
Cp =
Tol
6xD.P.
=
LSE− LIE
6xD.P.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 127
Exemplo – situação 1
197 200 203202201198 199
LIE LSE
Cp = Uma empresa produz pacotes
de biscoito cujo peso liquido
declarado é 200 g. As
especificações são: LIE =197g
e LSE = 203g (Voz do Cliente).
Situação 1:
 De uma amostra de pacotes
produzidos obteve-se
 Média=200g e
 desvio padrão=1g (Voz do Processo)
PPM =
Cpk =
Exemplo – situação 2
194 197 200199198195 196
LIE LSE
201 202 203
 Uma empresa produz pacotes de
biscoito cujo peso liquido declarado é 200
g. As especificações são: LIE =197g e LSE =
203g (Voz do Cliente). Situação 2:
 De uma amostra do pacotes
produzidos obteve-se: Média=197g e
desvio padrão=1g (Voz do Processo)
Cp =
PPM =
Cpk =
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 128
Comparação entre Cp e Cpk (NM)
Cp
Baixo Alto
Cpk
Baixo
Alto
Diminuir a
variação
Ajustar a média
no valor
nominal
Impossível O.K.
Capabilidade para variáveis contínuas
3xD.P.
LIEMédia
Cpk


LIE
Quanto Maior Melhor
Índice de Capabilidade para especificação unilateral
Quanto menor
melhor
3xD.P.
MédiaLSE
Cpk


LSE
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 129
Observações
• Calcule a Capabilidade do processo somente quando o processo está estável
• Se o processo não está estável, você pode calcular a Capabilidade, mas
cuidado especial deve ser tomado na interpretação e utilização do resultado
• Se o processo não está sob controle estatístico é preciso primeiro estabilizá-lo
antes de se calcular os índices de Capabilidade
Capabilidade e Estabilidade
VOP
Situação
Processo estável Processo instável
VOC
Situação
Capabilidade
alta
O.K. Estabilizar o
processo
Capabilidade
baixa
NM - Ajustar a média
e diminuir a variação
QMM – Aumentar a
média/reduzir a
variação
Qmm – Reduzir a
média/reduzir a
variação
Necessita muitas
melhorias
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 130
Tabela de conversão de PPM (ou DPMO) em
Sigma PPM Yield % Sigma PPM Yield % Sigma PPM Yield % Sigma3.4 99.9997 6.00 6210 99.3790 4.00 308000 69.2000 2.00
5 99.9995 5.92 8190 99.1810 3.90 344000 65.6000 1.90
8 99.9992 5.81 10700 98.9300 3.80 382000 61.8000 1.80
10 99.9990 5.76 13900 98.6100 3.70 420000 58.0000 1.70
20 99.9980 5.61 17800 98.2200 3.60 460000 54.0000 1.60
30 99.9970 5.51 22700 97.7300 3.50 500000 50.0000 1.50
40 99.9960 5.44 28700 97.1300 3.40 540000 46.0000 1.40
70 99.9930 5.31 35900 96.4100 3.30 570000 43.0000 1.32
100 99.9900 5.22 44600 95.5400 3.20 610000 39.0000 1.22
150 99.9850 5.12 54800 94.5200 3.10 650000 35.0000 1.11
230 99.9770 5.00 66800 93.3200 3.00 690000 31.0000 1.00
330 99.9670 4.91 80800 91.9200 2.90 720000 28.0000 0.92
480 99.9520 4.80 96800 90.3200 2.80 750000 25.0000 0.83
680 99.9320 4.70 115000 88.5000 2.70 780000 22.0000 0.73
960 99.9040 4.60 135000 86.5000 2.60 810000 19.0000 0.62
1350 99.8650 4.50 158000 84.2000 2.50 840000 16.0000 0.51
1860 99.8140 4.40 184000 81.6000 2.40 860000 14.0000 0.42
2550 99.7450 4.30 212000 78.8000 2.30 880000 12.0000 0.33
3460 99.6540 4.20 242000 75.8000 2.20 900000 10.0000 0.22
4660 99.5340 4.10 274000 72.6000 2.10 920000 8.0000 0.09
Estar dentro das
especificações é o suficiente?
Capabilidade
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 131
O caso FORD
• Em 1983 as transmissões da Ford eram
obtidas de duas fontes: da planta de
Batavia nos Estados Unidos e da Mazda
no Japão, todas produzidas com o
mesmo projeto.
• A percepção dos clientes era clara: as
transmissões produzidas pela Mazda
eram melhores (os clientes estavam
mais satisfeitos com seus veículos, e a
proporção de reclamações de garantia
da transmissão eram menores).
BataviaMazda
Custo com garantia
O caso FORD
A Ford realizou um estudo detalhado com dez
transmissões produzidas em Batavia e dez produzidas
pela Mazda. Cada transmissão foi avaliada em bancada de
testes antes de serem desmontadas. Cada característica
de performance estava dentro das especificações para as
vinte transmissões.
As medidas obtidas das transmissões produzidas pela
Ford apresentavam geralmente uma dispersão maior
cobrindo quase totalmente a faixa de tolerância (em
torno de 70%).
Para as transmissões produzidas pela Mazda a dispersão
era menor, cobrindo em torno de 25% da faixa de
tolerância, sendo que para algumas dimensões críticas
não era possível detectar variação.
Planta Batavia
Planta Mazda
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 132
O caso FORD
“Enquanto estamos argumentando sobre como peças boas deveriam ser, eles
estavam trabalhando duro para fazê-las todas iguais.
Nós estávamos preocupados com especificações, eles com uniformidade.
Enquanto estávamos satisfeitos e orgulhosos se as peças estavam dentro das
especificações e preocupados em mantê-las dentro das especificações eles
começaram com as especificações e trabalhavam em melhoria contínua para
uniformizar as peças”
(John Betti – Vice President of Power Train and Chassis Operation, Ford Batavia).
O caso FORD
• Pode-se concluir que atender as especificações não é um critério suficiente
para julgar qualidade.
• É uma contradição com a abordagem de melhoria contínua.
• A abordagem com base no atendimento da especificação
• Não é errada, apenas não é suficiente.
• Não encoraja a melhoria contínua
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 133
Analyse
Fase ANALYSE
• Objetivo: desenvolver mudanças.
• Atividades
• Encontrar a causa raiz do problema
• Desenvolver mudanças
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 134
Problemas no desenvolvimento de
uma Mudança
• “Fazer mais do mesmo”: mais pessoas, mais dinheiro, mais exortações
• Procurar a perfeição (“síndrome da utopia” e “síndrome da paralisia”)
Comparação entre os dois tipos de
mudanças
1a Ordem 2a Ordem
Sistema Não é alterado É alterado
Percepção do cliente Solução do problema Melhoria
Prazo Imediato, curto Médio, longo
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 135
Diagrama de causa e
efeito
Analyse
Diagrama de Causa e Efeito
• O que é?
• Técnica para descobrir, organizar e resumir conhecimento de um grupo a
respeito das causas que contribuem para uma determinado efeito
• Também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe ou Diagrama de
Ishikawa
• Quando utilizar?
• No início do desenvolvimento de mudanças para alinhar o conhecimento
da equipe à respeito do problema
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 136
Diagrama de Causa e Efeito - exemplo
Os "Cinco Por quês"
• Para cada causa, pergunte por que o problema ocorreu? para descobrir as
causas que contribuíram para o problema ocorrer.
• Continue perguntando por que o problema ocorreu? para descobrir níveis
adicionais de causas.
• Cinco não é um número mágico. Algumas vezes é suficiente usar dois ou três
“Por Que”.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 137
Causa e Efeito: Observações
• 6 causas “comuns”: método, mão-de-obra, máquina, meio-ambiente, material
e medição
• As causas identificadas no diagrama são, nesse momento, ”teorias” que as
pessoas têm sobre as possíveis causas
• É necessário testar essas teorias
• Uma forma de testar é reunir evidências, geralmente com dados
• Outra forma mais adequada é realizar experimentos
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 138
Introdução ao Lean
Analyse
Lean e o TPS
1896:
Desenvolvimento
de teares
mecânicos
1920: visita da
família Toyoda a
planta da Ford
nos EUA
1946: Taiichi
Ohno assume a
planta da Toyota
1950: Deming e
Juran são
enviados ao
Japão
1970: crise do
petróleo
1980: Estudo
sobre a indústria
automobilística
(MIT)
1990: A
Máquina que
mudou o mundo
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 139
Os 4 P’s e os 14 princípios do TPS
Philosophy
(Filosofia)
1. Basear as decisões
administrativas em uma filosofia
de longo prazo, mesmo em
detrimento de metas financeiras
de curto prazo.
Process (processo)
2. Criar o fluxo de processo
contínuo para trazer os
problemas à tona.
3. Usar sistemas puxados para
evitar a superprodução.
4. Nivelar a carga de trabalho
(heijunka). Trabalhar como
tartaruga,não como lebre.
5. Construir uma cultura de parar
e resolver os problemas, obtendo
a qualidade logo na primeira
tentativa.
6. Tarefas padronizadas são a
base para a melhoria contínua e
a capacitação dos funcionários.
7. Usar controle visual para que
nenhum problema fique oculto.
8. Usar somente tecnologia
confiável e completamente
testada que atenda aos
funcionários e processos.
People and
partners (pessoas
e parceiros)
9. Desenvolver líderes que
compreendam completamente o
trabalho, que vivam a filosofia e
a ensinem aos outros
10. Desenvolver pessoas e
equipes excepcionais e que
sigam a filosofia da empresa.
11. Respeitar sua rede de
parceiros e de fornecedores
desafiando-os e ajudando-os a
melhorar.
Problem solving
(melhoria
contínua)
12. Ver por si mesmo para
compreender completamente a
situação (Gemba).
13. Tomar decisões lentamente
por consenso, considerando
completamente todas as ações;
implementá-las com rapidez.
14. Tornar-se de uma
organização de aprendizagem
através da reflexão incansável
(hansei) e da melhoria contínua
(kaizen).
Os 7 desperdícios
Superprodução: é fazer mais produto
do que você consegue vender ou fazer
antes da hora. É o mais importante dos
desperdícios, pois ele agrava todos os
outros 6. Por exemplo, você terá que
transportá-lo e armazená-lo.
Espera: trabalhadores não
trabalhando por qualquer razão
como, por exemplo, não ter matéria-
prima para operar.
Transporte: transportar peças pela fábrica e
ocorre entre etapas do processo, entre linhas,
ou para transportar para o estoque
Excesso de processamento: quando
processamos mais do que o cliente
gostaria. Por exemplo, quando um
engenheiro define especificações
acima das expectativas do cliente
Movimentação: movimentação
desnecessária de pessoas, seja
procurando ferramentas, ou
qualquer outra movimentação
que não agregue valor
Estoque: o mais clássico dos desperdícios. Pode ser
na forma de matéria prima, WIP (não acabado) ou
produto acabado.
Defeito: é o desperdício de
produzir refugo, pelo custo da
matéria-prima e do tempo
gasto para produz
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 140
Análise de Valor
Valor
Reflete no
preço do
produto
São
definidas
pela ótica
do cliente
É
percebido
pelo
cliente
Valor
• Atividade que agrega valor (AV)
• Atividade necessária para produzir um produto ou um serviço e que
adiciona valor sob o ponto de vista do cliente
• Atividade que não agrega valor (NAV)
• Atividade realizada para produzir um produto ou um serviço mas que não
adiciona valor sob o ponto de vista do cliente
• Podem ser separadas em três categorias
• São realizadas para direcionar ou apoiar as atividades que agregam
valor (financeiro, RH, planejamento etc.)
• Foram incorporados ao sistema para:
• Detectar erros, omissões e defeitos
• Corrigir erros, omissões e defeitos
• Acomodar desperdícios no sistema como: demoras, tempos de
espera, etc
• São puro desperdício (podem ser simplesmente eliminadas)
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 141
Árvore de Valor
Atividade
AV NAV
Necessária
Desnecessária
ReduzaAcerte o
fluxo
Elimine
Coloque as
atividade em
uma sequência
natural
Reduza essas
atividades e sua
interferência no
fluxo de valor
Atividades que
agregam valor (5%)
Atividades que não
agregam valor e
desnecessárias (60%)
Atividades necessárias
que não agregam valor
(35%)
Tipos de atividades em um processo -
manufatura (Hines e Taylor, 2000)
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 142
Atividades que
agregam valor (1%)
Atividades que não
agregam valor e
desnecessárias (49%)
Atividades necessárias
que não agregam valor
(50%)
Tipos de atividades em um processo –
serviços (Hines e Taylor, 2000)
Redução do leadtime
• O Lead Time é o TEMPO total de PRODUÇÃO de um item, incluindo todas as
etapas produtivas e tempos de espera.
• É a métrica central do TPS
“Tudo o que estamos fazendo é olhar desde o tempo
que o cliente nos dá uma ordem até o momento que
coletamos o dinheiro ... E estamos tentando reduzir
esse tempo removendo os desperdício que não agregam
valor”
Taiichi Ohno
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 143
Redução do leadtime
• É atingido por meio da redução do desperdícios
• Permite a empresa ser responsiva e flexível
• Traz uma grande vantagem no fluxo de caixa
A casa do Lean
JIT
•Sistemas puxados /
Kanban
•Operações
balanceadas no
Tempo Takt
•Redução de lead time
•Células
•Mínimos tamanhos
de lote
Jidoka
•Poka-yoke
•Autonomação
•Andon
Objetivo
↓ CUSTO
Estabilidade e Baixa Variação
•Melhoria realizada por todos
•Six Sigma
•Trabalho padrão & 5S
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 144
Sistemas puxados
Analyse
Sistema puxado
• Sistema Empurrado - cada atividade entrega o resultado quando está pronto
• Resulta em acúmulo de lotes com muito inventário; mercadorias defeituosas se
acumulam
• Sistema Puxado - cada atividade entrega o resultado apenas quando a
próxima atividade precisa de sua entrada
• Disparado pelo cliente (externo e interno)
• Minimiza o inventário e retrabalho devido a defeitos
• Há pouco desperdícios em um sistema puxado
• Sistemas puxados são ágeis em responder à demanda do cliente
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 145
Sistema puxado
Regra de operação:
• Só trabalhar se o processo a jusante precisar
• Perceba isso vendo que eles não têm inventário
Tarefa 1 Tarefa 2
Tarefa 3Tarefa 4
Entrada
de itens
Saída de
Produto
Inventário em todas as tarefas:
nenhum trabalho a ser feito
Tarefa 1 Tarefa 2
Tarefa 3Tarefa 4
Entrada
de itens
Saída de
Produto
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 146
Cliente compra produto
Tarefa 1 Tarefa 2
Tarefa 3Tarefa 4
Entrada
de itens
Saída de
Produto
Sinaliza tarefa 4 para processar
Tarefa 4
Tarefa 1 Tarefa 2
Tarefa 3
Entrada
de itens
Saída de
Produto
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 147
Sinaliza tarefa 3 para processar
Tarefa 4
Tarefa 1 Tarefa 2
Tarefa 3
Entrada
de itens
Saída de
Produto
Sinaliza tarefa 2 para processar
Tarefa 4
Tarefa 1 Tarefa 2
Tarefa 3
Entrada
de itens
Saída de
Produto
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 148
Sinaliza tarefa 1 para processar
Tarefa 4
Tarefa 1 Tarefa 2
Tarefa 3
Entrada
de itens
Saída de
Produto
Assim que as tarefas mais rápidas
terminam elas sabem parar
 Idealmente, todas as tarefas são equilibrados e param ao mesmo tempo
 Pequenas variações são absorvidos automaticamente pela regra de puxar
 Grandes variações requerem ações de melhoria
Tarefa 4
Tarefa 1 Tarefa 2
Tarefa 3
Entrada
de itens
Saída de
Produto
Já fiz
Já fiz
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 149
Inventário em todas as tarefas:
nenhum trabalho a ser feito
Tarefa 1 Tarefa 2
Tarefa 3Tarefa 4
Entrada
de itens
Saída de
Produto
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 150
Desconexões
Analyse
Desconexão
• O que é?
• Uma desconexão é um desvio, erro ou não conformidade que impede o
alcance de uma situação desejada.
• São os “fios desligados” do processo: entradas e saídas faltantes,
redundantes ou ilógicas que podem afetar o processo
• Desconexões podem ser identificadas com uma análise detalhada do
Fluxograma
• Quando utilizar?
• Se o projeto tem o objetivo de melhorar o fluxo de um processo, a análise
detalhada do fluxograma para identificar desconexões poderá gerar
oportunidades de melhoria
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 151
Tratando as desconexões
• As desconexões e/ou oportunidades de melhorias identificadas durante o
mapeamento do processo e suas respectivas sugestões de implantação, se
surgirem, deve ser registradas numa Planilha de Desconexões
DESCONEXÕES SUGESTÕES
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 152
Diagrama ECRS
Analyse
Diagrama ECRS
• O que é?
• Ferramenta para identificar oportunidades de melhoria em fluxo de
processo
• E (Eliminar)
• C (Combinar)
• R (Reduzir)
• S (Simplificar)• Quando utilizar?
• Se o projeto tem o objetivo de melhorar o fluxo de um processo o
Diagrama ECRS poderá ajudar
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 153
Diagrama ECRS
Etapa # Etapa AV
NAV
Nec.
NAV
Desn.
E C R S
Mudança/
ações
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 154
Balanceamento de linha
Analyse
Balanceamento de linha
• O que é?
• Ferramenta para diminuir os desperdícios de espera, superprodução e
estoque.
• Permite que todas as operações levem o “mesmo” tempo.
• Quando utilizar?
• Sempre que existir uma linha ou célula de produção o balanceamento de
linha é uma possibilidade para aumentar a produtividade.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 155
Tempo Takt: medindo a demanda do
cliente
Da palavra alemã “Taktzeit” (takt – batida; zeit - tempo)
Um número de referência que fornece o ritmo para o
processo
Exemplo
O tempo disponível é 240 dias.
O número de pedidos é 40
Tempo takt = 240/40 = 6 dias
  =
 í
  
Tempo takt: exercício
• Suponha que a demanda seja de 1.000 peças ao dia;
• Suponha que o tempo disponível seja de 15 horas;
• Qual o tempo takt em segundos?
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 156
Formulário para o estudo do tempo
Operação Atividade # Atividade
Tempo
mediano
Exemplo de estudo do tempo
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 157
Estudo de balanceamento
• Balanceamento de processo é uma forma de "equilibrar" o tempo das
diferentes etapas do processo
• Permite visualizar, principalmente, os desperdícios de espera e superprodução
• Para sua construção é necessário o formulário de tempo.
Balanceando operação
• A primeira etapa para a redução dos desperdícios é a eliminação das
atividades NAV e desnecessárias (o diagrama ECRS pode ajudar).
• O segundo passo é balancear as operações por meio da redistribuição das
atividades
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 158
Exemplos de estudos de balanceamento
operador 54321
30
25
20
15
10
5
0
tempo takt =
30operador 54321
25
20
15
10
5
0
tempo takt=17
Tempo de ciclo maior do que
tempo Takt. Devemos tentar
reduzir o tempo de ciclo.
Tempo de ciclo menor do
que tempo Takt. Devemos
tentar aumentar i tempo de
ciclo.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 159
Diagrama de espaguete
Analyse
Diagrama espaguete
• O que é
• Método poderoso para visualizar os desperdícios de movimentação e
transporte
• Ummétodo que utiliza uma linha contínua para rastrear o caminho
percorrido por um item ou por pessoas durante a realização de um
processo
• A imagem produzida comumente se parece com um prato de espaguete
• Pode ser usado para mostrar fluxo de informações, material ou pessoas
• Quando utilizar?
• Para reorganização de layouts ou organização de transportes e
movimentações internas.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 160
Outros tipos de fluxos: Diagrama
espaguete
Diagrama espaguete
• Como criar
• Obtenha um mapa do espaço de trabalho (layout)
• Liste os passos do processo
• Marque no mapa onde acontece o primeiro passo do processo e ligue
através de uma linha onde ocorre o segundo passo do processos
• Continue ligando os passos do processo com linhas na sequência em que
eles ocorrem
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 161
Diagrama espaguete
• Análise
• Se há muitos cruzamentos de linha, considere alterações no layout
• Se há muito retorno a um ponto, considere a possibilidade de fazer todas
parte das operações em uma única passada
• Passagem de mão em mão adicionam tempo de espera, provocam atrasos
e possivelmente gargalos. Verifique a possibilidade de reduzir passagem
de mão em mão com alterações de funções e de layout
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 162
VSM – Value Stream
Mapping
Analyse
Outros tipos de fluxos: Mapa do Fluxo
de Valor (VSM)
• O que é
• Ummapa que mostra o fluxo de trabalho, materiais e informações
através do processo e métricas importantes como tempo de set-up,
tempo de processamento, tempo de espera, unidades em estoque, tempo
takt, porcentagem de defeituosos, número de pessoas na atividade ou
estação de trabalho, etc.
• Facilita a identificação de desperdícios, atividades que não agregam valor,
gargalos, custos, etc
• Quando utilizar
• Quando o mapeamento for ser realizado em uma linha de produção pode
ser útil identificar as oportunidades em um VSM
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 163
PCP
Programa
MRP
Info Info Info Info
Produto
Fornec.
Processo Processo Processo Processo
xxx xxx xxx xxx xxx
Processo
Cliente
Programa
PedidosPedidos
xxx xxx xxx xxx xxx
xxx xxx xxx xxx
Fluxo de Material
Fluxo de Informação
Mapeamento do Fluxo de Valor
Símbolos utilizados no VSM
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 164
Compart.
T/C: 1 seg..
T/R: 60 min
Disp: 85%
Dedicada
T/C: 39 seg..
T/R: 10 min
Disp:100%
Dedicada
T/C: 46 seg..
T/R: 0 min
Disp: 80%
Dedicada
T/C: 62 seg..
T/R: 0 min
Disp: 100%
Dedicada
T/C: 40 seg..
T/R: 0 min
Disp: 100%
Estamparia Solda I Solda II Montagem I Montagem II
5 Dias 4600 LE
2400 LD
1100 LE
600 LD
1600 LE
850 LD
1200 LE
640 LD
2770 LE
1440 LD
Bobinas
500 Pés
Aços São
Paulo
3ªs e
5ªs
Expedição
12000 LE
6400 LD
2 turnos
20 sup/band
Montadora São
Jorge
Mensal
Diariamente
PCPM
MRP
Programa Semanal
Previsão 6 Semanas
5 Dias 7,6 Dias 1,8 Dias 2,7 Dias 2 Dias 4,6 Dias 23,6 Dias
1 Seg 39 Seg 46 Seg 62 Seg 40 Seg 188 Seg
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 165
Poka-Yoke
Analyse
Exemplo
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 166
Erros
• Uma fonte comum de problemas são os chamados “erros”
• Os erros ocorrem quando as ações não estão de acordo com as intenções,
mesmo que a pessoa seja capaz de realizar a tarefa com sucesso
• Embora os erros sejam resultado de ações humanas, eles ocorrem através da
interação das pessoas com o sistema
• Alguns sistemas são mais propensos a erros que outros
Exercício: Inspeção
• Conte o número de vezes que a sexta letra do alfabeto aparece no seguinte texto.
Você tem umminuto.
The necessity of training farm hands for first class farms in the fatherly handling of
farm live stock is foremost in the eyes of farm owners. Since the forefathers of the
farm owners trained the farm hands for first class farms in the fatherly handling of
farm live stock, the farm owners feel they should carry on with the family tradition of
training farm hands of first class farmers in the fatherly handling of farm live stock
because they believe it is the basis of good fundamental farm management
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 167
A prova de erros
• Usa dispositivos de baixo custo ou técnicas que permitem inspecionar 100%
como meio de eliminar defeitos
• Assume que mesmo o funcionário mais consciente e bem treinado irá
ocasionalmente cometer erros
• Previne que erros se transformem em produtos defeituosos
• É uma parte de um sistema de inspeção
“Tornar fácil fazer certo e impossível fazer errado”
Poka Yoke: Tipos
• Elimina a possibilidade de ocorrência da falha ou defeito
específico, através do projeto.
“A Prova de Erro” (Preventivo)
• Detecta a falha ou defeito, caso ocorra, e previne que a não-
conformidade continue no processo.
“A Prova de Falha” (Detectivo)
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 168
À prova de erros (Preventivo):
• Exemplos do dia-a-dia:
• Micro-ondas não funciona com porta aberta;
• Moto não liga se estiver engrenada e com o pezinho abaixado;
• Boia da caixa d’água evita que água vaze da caixa;
• Farol dos carros se apaga quando a chave é retirada do contato
À prova de falhas (Detectivo):
• Exemplos do dia-a-dia :
• Indicador no painel dos automóveis, que indica que o motorista não está
usando o cinto de segurança;
• Carros que emitem som ao abrir a porta quando o farol está aceso e o
veículo desligado.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃOGREEN BELT 169
Métodos para Poka Yoke
• Lembretes
• Diferenciações
• Restrições
• Exibições
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 170
Uso de tecnologia
Analyse
Meios para Desenvolver Mudanças:
Tecnologia
• Aplicação prática da ciência, incluindo equipamentos, materiais, sistemas de
informação e métodos
• Alguns aspectos:
• Se bem empregadas, dão à empresa a oportunidade de grandes
melhorias, aplicando o que os outros já desenvolveram;
• Requerem $ e tempo;
• É necessário testar em pequena escala p/ minimizar o risco;
• Como toda mudanças, sofrerá resistência das pessoas;
• É necessário ter plano de transição do velho para o novo.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 171
Meios para Desenvolver Mudanças:
Tecnologia
• Cuidados nas mudanças que envolvem tecnologia:
• Não automatize um sistema ruim: erros ocorrerão mais rápido e custo
serão mais altos
• Reserve soluções tecnológicas p/ melhorar sistemas estáveis em vez de
solucionar causas especiais;
• Concentre as mudanças nos gargalos
• Uma tecnologia não confiável é pior que nenhuma tecnologia.
Uso de Tecnologia
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 172
Uso de criatividade
Analyse
Meios para Desenvolver Mudanças:
Criatividade
• A mente é um sistema de informação que se auto organiza
• Conforme experiências e percepções ocorrem, a mente tenta encontrar
significado e ordem
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 173
Ligar todos os pontos com quatro segmentos de reta
sem levantar a caneta e sem retraçar segmentos
Três dos copos abaixo estão cheios com suco de laranja e os
outros três são vazio. Movendo apenas um copo, você pode
organizar os copos de tal forma que os copos cheios e vazios
se alternem na sequencia?
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 174
Usar de Criatividade
Conhecimento Atual
Possíveis Mudanças
Caminho
Normal
Conhecimento Atual
Possíveis Mudanças
Caminho
Normal
Resultado = “mais do mesmo” Resultado = Novas idéias de
mudança
Padrão normal de pensamento Uso de criatividade
Usar de Criatividade
• Modos de pensamento utilizados quando mudanças são desenvolvidas:
• Criativo
• Resulta em novas ideias e possibilidades
• Sem ele, em geral resulta em “mais do mesmo”
• Lógico Positivo
• Como fazer novas ideias funcionarem
• Sem ele mudanças não serão práticas e funcionais
• Lógico Negativo (Crítico)
• Busca por falhas na nova ideia.
• Sem ele problemas podem não vir à tona
• Usar um modo de pensamento de cada vez, dependendo do estágio de
desenvolvimento da mudança
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 175
Triângulo do conceito
Qual é o problema?
Fazer o
animal se
movimentar
Propósito
Usar a cenoura
como estimulo
Ideia inicial
Estimular com
alimento
Conceito
Usar torrão de
açúcar
Usar espiga de
milho
Alternativas
Triângulo do conceito
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 176
Fazer o
animal se
movimentar
Propósito
Chicotear o
animal
Ideia inicial
Punição
Conceito
Bater com um
pau
Usar um ferro em
brasa
Alternativas
Triângulo do conceito
Métodos para provocar novos padrões
de pensamento
• Dedique um tempo para gerar ideias
• Esteja no lugar certo na hora certa
• Desafie as fronteiras em que a mudança pode ser desenvolvida
• Use objetivos “irrealistas”
• Concentre-se na necessidade
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 177
Uso de conceitos de
mudança
Analyse
Meios para Desenvolver Mudanças:
Conceitos de Mudança
• Conceito
• Uma noção abstrata que é aplicada através de uma idéia mais específica
• Conceito de mudança
• Uma noção geral para desenvolver mudança que tem se mostrado útil no
desenvolvimento de idéias específicas para mudanças que resultam em
melhoria
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 178
Meios para Desenvolver Mudanças:
Conceitos de Mudança
• Bons conceitos geram muitas idéias ou alternativas de como se realizar uma
determinada atividade ou resolver um problema
• Muitos conceitos de mudança são baseados nos elementos do Sistema de
saber Profundo de Deming e outros foram desenvolvidos ao longo do tempo
com base em projetos de melhoria bem sucedidos
Alternativas
O Triângulo do Conceito
PropósitoIdéia Inicial
(uma alternativa)
Mais Alternativas
Conceito/
Ponto Fixo
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 179
Exemplos de alguns conceitos de
mudança
12. Sincronize
16. Encontre e remova
gargalos
19. Execute tarefas em
paralelo
20. Considere as pessoas
como parte do mesmo
sistema
24. Utilize sistemas
“puxados”
41. Use um coordenador
51. Padronize (crie um
processo formal)
53. Desenvolva definições
operacionais
Meios para Desenvolver Mudanças:
Conceitos de Mudança
• Como Usar os Conceitos de Mudança
• Leia conceito a conceito e escolha 5 que você pensa que pode ser
aproveitados.
• Em uma reunião com seu grupo discuta quais mudanças poderiam ser
geradas a partir de cada conceito.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 180
Correlação entre
variáveis
Analyse
Estudo de relações entre variáveis
O
Variáveis
de Input
Variáveis de
Processo
Variáveis de
Output
PI
X1,, X2 , ... , Xk Y
Y = f(X1,, X2 , ... , Xk)
S C
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 181
Estudo de relações entre variáveis
Y numérica Y categórica
X numérica
• Gráfico de dispersão
• Gráfico de dispersão
estratificado
• Dot-plot
estratificado
• Gráfico de
Tendência
estratificado
X categórica
• Dot-plot estratificado
• Gráfico de Tendência
estratificado
• Tabela de
contingência
• Gráfico de barras
Associação entre variáveis
Y: Numérica X: Numérica
Correlação entre variáveis
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 182
Associação entre variáveis
Projeto Dias de
atraso
Índice
Satisfação
Projeto Dias de
atraso
Índice
Satisfação
1 -3 3.90 13 -8 3.91
2 -6 3.42 14 8 3.57
3 -1 3.10 15 -15 4.40
4 0 2.95 16 -15 4.63
5 4 1.83 17 10 2.98
6 5 2.25 18 -11 4.11
7 9 1.92 19 11 1.83
8 11 3.15 20 -13 4.57
9 19 2.85 21 4 2.92
10 12 3.00 22 0 3.70
11 -5 2.64 23 10 2.63
12 -6 3.96 24 -7 4.51
Dados sobre
satisfação e atraso
de 24 projetos.
A satisfação
depende do atraso?
Gráfico de Dispersão
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 183
Análise de Gráficos de Dispersão
Aspectos a serem observados em um
Gráfico de Dispersão
n Direção
n Forma
n Força
Coeficiente de correlação linear
• Fórmula
 =
∑  −   − 
∑  − 
 ∑  − 

-1 ≤ r ≤ 1
• Obs:
• O coeficiente r mede o grau de associação linear entre duas variáveis.
Valor de r baixo (próximo de zero) não indica que as variáveis não estão
relacionadas. Não interprete o valor de r sem o gráfico de dispersão
• A interpretação de r (se é alto ou baixo) depende do contexto
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 184
Gráfico de Dispersão Estratificado
Rigidez
Fornecedor A
Fornecedor B
AD-079
Produto A
Fornecedor A
Fornecedor B
AD-079
Produto B
F
or
ça
pa
ra
ro
m
pe
r
R
ap
id
ez
de
ro
m
p
er
Rigidez
Há relação para cada fornecedor mas
não há no total
Não há relação para cada fornecedor
mas há no conjunto
Correlação e causalidade
EVOLUÇÃO DA POPULAÇÃO DE OLDENBURG E DO
NÚMERO DE CEGONHAS (1930-1936)
NÚMERO DE CEGONHAS
P
O
P
U
L
A
Ç
Ã
O
(E
M
M
IL
H
A
R
E
S
)
54
58
62
66
70
74
78
120 140 160 180 200 220 240 260
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 185
Correlação e causalidade
Relação entre N. de Doentes Mentais e N. apar. de rádio
Número de aparelhos de rádio (em milhões)
N
ú
m
e
ro
d
e
d
o
e
nt
e
s
m
en
ta
is
6
10
14
18
22
26
0 2000 4000 6000 8000 10000
Entre os anos 1920 e 1935 foram coletados os dados relativos ao número de
aparelhos de rádio e número de doentes mentais por 100.000 habitantes na
Inglaterra.
Associação entre variáveis
Y: NuméricaX: Classificatória
Correlação entre variáveis
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 186
Y: Numérica, X Classificatória (com
variável de tempo)
Se a variável numérica é medida aolongo
do tempo, há duas possibilidades:
1. A variável categórica define duas ou mais fases, antes e
depois de, por exemplo, uma mudança. Nesse caso, é
adequado fazer um gráfico de tendência estratificado
por fases.
2. A variável numérica é medida em duas condições
diferentes nos mesmos tempos. Nesse caso é adequado
fazer um gráfico de tendência com a variável resposta
superposta. Se os dados estão em regiões
significativamente diferentes dizemos que há correlação
entre as variáveis
Dia
Te
m
po
28252219161310741
25
20
15
10
5
0
antes depois
Gráfico de Tendência por fase
04/201102/201112/201010/201008/201006/201004/201002/2010
28
26
24
22
20
18
Data
V
en
d
as
Filial A
Filial B
Variable
Grafico de tendência: Vendas por filial
Y: Numérica, X Classificatória (sem
variável de tempo)
Se a ordem em que os dados foram coletados não for relevante, ou mesmo sendo
relevante, o processo está estável, uma forma de visualizar os dados é por meio da
comparação das distribuições de frequência (dot plot ou histograma) da variável
numérica estratificadas pela variável classificatória.
TEMPO
fa
se
1816141210864
antes
depois
Dotplot of TEMPO vs fase
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 187
Associação entre variáveis
Y: Classificatória X: Classificatória
Correlação entre variáveis
Tabela de contingência
Quando as variáveis X e Y são categóricas, o estudo de correlação é feito através de
tabelas de contingência
Tabela de Contingência
Variável A
Categorias A1 A2 Total
B1 n11 n12 n1+Variável B
B2 n21 n22 n2+
Total n+1 n+2 n++
Definições
n11 Freqüência de indivíduos nas categorias A1 e B1
n12 Freqüência de indivíduos nas categorias A2 e B1
n21 Freqüência de indivíduos nas categorias A1 e B2
n22 Freqüência de indivíduos nas categorias A2 e B2
n1+ Freqüência de indivíduos nas categorias B1
n2+ Freqüência de indivíduos nas categorias B2
n+1 Freqüência de indivíduos nas categorias A1
n+2 Freqüência de indivíduos nas categorias A2
n++ Total de indivíduos na amostra
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 188
Tabela de contingência
Resultado
Tratamento N S Total
Ciclosporina 15
(40.54%)
22
(59.46%)
37
(100%)
Placebo 23
(67.65%)
11
(32.35%)
34
(100%)
P
e
rc
e
n
t
Tratamento
Melhorou?
PlaceboCiclosporina
SNSN
70
60
50
40
30
20
10
0
Melhorou?
N
S
Chart of Tratamento; Melhorou?
Percent within levels of Tratamento.
Gráfico de Barras
Tabelas de Contingência
Cuidado com tabelas
O procedimento de um hospital era aplicar antibiótico antes da cirurgia em
pacientes para minimizar a chance de infecção hospitalar. Com o objetivo de avaliar
a eficácia de três tipos de antibióticos, foram coletados dados de 100 pacientes que
desenvolveram infecção após a cirurgia. A tabela abaixo apresenta a frequência por
tipo de antibiótico. Qual é o melhor antibiótico?
Antibiótico Infecção
A 12
B 60
C 28
Total 100
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 189
Cuidados com tabelas
Infecção
Antibiótico Sim Não
A 12 10
B 60 20
C 28 70
A tabela abaixo apresenta dados sobre 100 pacientes que desenvolveram infecção e
100 que não desenvolveram infecção após cirurgia e tipo de antibiótico
administrado. Qual antibiótico é melhor?
Ao construirmos tabelas cruzadas, devemos apresentar todas as
categorias de cada variável
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 190
DOE - Introdução
Analyse
Relação entre fatores e respostas
Fatores de
entrada
z1z2 z r
Variáveis de
bloco
e1 e2 es
Variáveis de
ruído
Xp+1 Xp+2 x p+q
Fatores de
processo
x1
x2
xp
Saídas Y
Variável
resposta
Representação
de um Sistema
Processo de
transformação
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 191
Exemplo
Uma empresa usa um provedor B para acesso à Internet . Ao longo de um dia a
empresa faz 10 downloads de um pacote padrão e mede o tempo de cada. Os
downloads foram realizados durante um dia normal de operações.
Os dados obtidos estão mostrados no gráfico abaixo
Exemplo
• Fatores que podem afetar o tempo de download
• Trafego na rede
• Computadores acessando o site
• Outras tarefas sendo feita no computador
• Sistema do provedor
• O dia da semana
• Velocidade do processador
• Quantidade de memória
• Etc
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 192
Exemplo
A empresa resolve testar outro provador, denominado provedor A. Dez downloads
do mesmo pacote são realizados com o provedor A num dia normal de operações.
Os dados comparativos entre os dois provedores estão na figura abaixo
O que se pode concluir com o experimento?
Definições
Definições
Variável resposta Unidade experimental
Fatores Replicação
Níveis dos fatores Repetição
Tratamento Interação
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 193
Princípios básicos de experimentação
• Replicação
• Importante para gerar informação sobre o erro experimental
• Aleatorização
• Importante para gerar uma distribuição de referência válida para realizar
comparação (relação sinal/ruído)
• Blocagem
• Importante para controlar fontes de variação conhecidas, reduzindo o
erro experimental e aumentando a sensibilidade do experimento
(aumentar a relação sinal ruído)
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 194
DOE – comparação de 2
tratamentos
Analyse
Exemplo: comparação de médias
Uma empresa usava o provedor B para acesso à Internet . Um outro provedor A
contatou a empresa e afirmou que seu serviço era mais rápido. A velocidade
nominal prometida pelos dois era a mesma. A empresa resolveu realizar um teste
comparativo entre os fornecedores.
O teste foi realizado durante um dia normal de operações. Foram feitos 15
downloads, 7 com o provedor A e 8 com o provedor B.
Considere A e B o tempo médio de cada provedor. Então, a hipótese a ser
testada é:
H0: A = B versus HA: A ≠ B
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 195
Exemplo: comparação de médias
• Fator: Provedor
• Níveis: A e B
• Tratamento: cada nível do fator
• Unidades experimentais: downloads (15)
• Replicações: 7 para o nível A e 8 para o nível B
• Aleatorização: as unidades experimentais foram alocadas de forma aleatória
aos tratamentos
• Experimento: completamente aleatorizado (CRD)
Exemplo: comparação de médias
• O primeiro passo é alocar as unidades experimentais (sequência de
downloads) aos tratamentos (provedores). A sequência de downloads foi
numerada de 1 a 15 e dentro de uma urna são colocadas 15 bolas numeradas
de 1 a 15. Sete bolas são retiradas ao acaso, e os números sorteados
correspondem aos downloads que serão processados com o provedor A. Os
outros download são processados com o provedor B.
Esse plano experimental é denominado de plano completamente aleatorizado
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 196
Comparação da média de dois
tratamentos
Num. do downl. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15
Provedor A B B A B A A B B A B B A A B
Tempo (min) 17.2 17.1 17.2 16.9 17.3 16.8 17.2 17.5 17.2 17.3 17.1 16.9 17.1 17.2 17.3
Prov. A Prov. B
17.2 17.1
16.9 17.2
16.8 17.3
17.2 17.5
17.3 17.2
17.1 17.1
17.2 16.9
17.3
nA = 7 nB = 8
yA  119 7. yB  137 6.
yA  171. yB  17 2.
Análise
• As técnicas mais comuns para se analisar esse tipo de experimento são:
• Cálculo da média e desvio padrão para cada tratamento
• Dot plot comparativo por tratamento
• Gráfico de tendência ou de controle comparativo por tratamento
• Na maior parte das vezes o Gráfico de Controle é suficiente para fornecer o
grau de convicção sobre se as médias são diferentes
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 197
Análise gráfica
17,517,417,317,217,117,016,916,8
A
B
tempo
pr
ov
ed
or
Dotplot do tempo por provedor
151413121110987654321
17,75
17,50
17,25
17,00
16,75
16,50
te
m
po
_
X=17,2
UCL=17
LCL=16
A B
GC do tempo por provedor
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 198
DOE – Experimento
Fatorial Completo
Analyse
Sistema de causas
O
Variáveis
de Input
Variáveis de
Processo
Variáveis de
Output
PIX1,, X2 , ... , Xk Y
Y = f(X1,, X2 , ... , Xk)
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 199
Sistema de causas
• Uma forma de estudar o sistema de causas é utilizar dados
históricos do processo. Limitações dessa abordagem:
• A qualidade dos dados não é adequada
• Nem todas as variáveis (Xs) foram medidas
• As variáveis Xs são controladas durante a operação
• Não permite estabelecer relação de causa e efeito mesmo que exista
correlação com a variável resposta
Um exemplo
Níveis
Fatores (X) (-) (+)
Tipo de papel 75 g 120 g
Comprimento da
Asa
3 cm 6 cm
Largura do corpo 5 cm 8 cm
Comprimento da
perna
4 cm 10 cm
Largura da perna 2 cm 3 cm
Quais fatores efetivamente afetam o tempo de permanência no ar?
Como realizar um experimento para avaliar o efeito dos fatores?
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 200
Possível estratégia: variar um fator de
cada vez
X2X1
Y
X3
Y
Variar 1 fator de cada vez Vários níveis Escolhe os ápices
Y
Exemplo 1: Um fator de cada vez
Trat Comp
Asa
Larg
corpo
Tempo
1 3 5 1.7
2 3 8 1.2
3 6 5 2.0
4 6 8 1.5
1. Fixe o Comp da Asa em 3
e varie a Larg do Corpo
2. O melhor valor para a
larg do corpo é 5
3. Fixe a Larg do Corpo em
5 e varie o Comp da Asa
4. O melhor valor para o
Comp da Asa é 6
5. A Melhor combinação é
(6,5)!
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 201
Exemplo 2: Um fator de cada vez
Trat Comp
Asa
Larg
corpo
Tempo
1 3 5 1.7
2 3 8 1.5
3 6 5 2.0
4 6 8 1.2
1. Fixe a Larg do Corpo em 8
e varie o Comp da Asa
2. O melhor valor para a
Comp da Asa é 3
3. Fixe a Comp da Asa em 3
e varie a Larg do Corpo
4. O melhor valor para Larg
do Corpo 5
5. A Melhor combinação é
(3,5) ? NÃO!
Experimentos fatoriais: introdução
2nNúmerode níveis
(+, -)
Número
de fatores
Como começar?
Identifique a variável resposta, os fatores e seus 2 níveis
Representação
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 202
Número de testes exigidos para um
Fatorial de 2 Níveis com k Fatores
Nº de
Fatores (k)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
.
.
.
15
.
.
.
20
Nº de
Testes (2k)
2
4
8
16
32
64
128
256
512
1024
.
.
.
32,768
.
.
.
1,048,576
Vantagens
É fácil de ser analisado
Menos experimentos
Versátil
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 203
Fatorial 22 : Cálculo de efeitos
principais
• Calculo do efeito do fator A
Trat A B Y
1 - - 1.2
2 + - 1.6
3 - + 1.2
4 + + 1.8
A
M
e
an
o
f
y
4
1-1
1.7
1.6
1.5
1.4
1.3
1.2
Main Effects Plot
YA(+)= (1.6 + 1.8)/2 = 1.7
YA(-) = (1.2 +1.2)/2 = 1.2
Efeito deA = [1.7 – 1.2] = 0.5
• Observe que o efeito de um fator é o
produto da coluna do fator pela coluna de
respostas dividido pela quantidade de
linhas com sinal (+)
• O efeito do fator A pode ser mostrado
graficamente
Fatorial 22 : Cálculo de efeitos
principais
• Calculo do efeito do fator B Trat A B Y
1 - - 1.2
2 + - 1.6
3 - + 1.2
4 + + 1.8
+-
1,50
1,45
1,40
B
M
e
an
Main Effects Plot for Y
Data Means
YB(+)= (1.2 + 1.8)/2 = 1.5
YB(-) = (1.6 +1.2)/2 = 1.4
Efeito de B = [1.5 – 1.4] = 0.1
• Observe que o efeito de um fator é o
produto da coluna do fator pela coluna de
respostas dividido pela quantidade de
linhas com sinal (+)
• O efeito do fator B pode ser mostrado
graficamente
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 204
Fatorial 22 : Cálculo do efeito da
interação
• Considere novamente o exemplo
Trat A B Y
1 - - 1.2
2 + - 1.6
3 - + 1.2
4 + + 1.8
Efeito de A para B=(+)
AB=(+) = 1.8 – 1.2 = 0.6
Efeito de A para B=(-)
AB=(-) = 1.6 – 1.2 = 0.4
Interação de A com B
AB = (AB=(+) - AB=(-))/2
= (0.6 – 0.4)/2 = 0.1
Interação
• Se multiplicarmos os sinais das colunas A e B e
denominarmos por AB obtemos
• O efeito da interação de A com B é igual ao
produto da coluna AB pela coluna de respostas
dividido pela quantidade de linhas com sinal (+)
Trat A B AB Y
1 - - + 1.2
2 + - - 1.6
3 - + - 1.2
4 + + + 1.8
AB=[(1.8-1.2)-(1.6-1.2)]/2=[1.8-1.2-1.6+1.2]/2 =0.1
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 205
Exemplos de gráficos de interações
BB
M
e
a
n
1-1
2.00
1.75
1.50
1.25
1.00
A
-1
1
BB
M
e
a
n
1-1
2.00
1.75
1.50
1.25
1.00
A
-1
1
BB
M
e
a
n
1-1
2.00
1.75
1.50
1.25
1.00
A
-1
1
BB
M
e
a
n
1-1
2.00
1.75
1.50
1.25
1.00
A
-1
1
Interaction Plot
Sem Interação
Interaction Plot
Interação moderada
Interaction Plot
Interação moderada
Interaction Plot
Interação forte
Fatorial 22 : Exercício
Veloc Avanço V_cod A_cod Rugosidade
100 4 -1 -1 216
120 4 1 -1 221
100 6 -1 1 235
120 6 1 1 223
Calcular:
1. Efeito de Veloc
2. Efeito de Avanço
3. Interação Veloc*Avanço
Fazer:
1. Gráfico dos Efeitos
principais
2. Gráfico da Interação
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 206
Fases de um Experimento Planejado
Plan 1. Estabelecer o objetivo do experimento
2. Formular as questões que se pretende responder
3. Identificar a variável resposta
4. Identificar os fatores
5. Escolher os níveis dos fatores
6. Decidir sobre o plano experimental
7. Aleatorizar as corridas experimentais
Do 8. Realizar o Experimento
9. Observar e anotar outros eventos que ocorram durante a
realização do experimento
Study 10. Analisar os dados
11. Determinar a melhor combinação
12. Confirmar os resultados
Act 13. Responder as questões
14. Consolidar o aprendizado
15. Decidir que ações serão realizadas
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 207
Improve
Teste de Mudanças
Testar Mudanças
• Teste é utilizado para avaliar uma ou mais mudanças
• Em um teste
• Falhas são esperadas
• Lições são aprendidas
• É importante testar em pequena escala para obter conhecimento,
minimizando o risco
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 208
Mudança como uma Predição
• Está implícito em cada mudança uma predição (“dizer antecipadamente”,
”prognosticar”, ”conhecimento antecipado baseado em suposições”) de que a
mudança resultará em melhoria
• Uma predição é:
• Realizada em resposta a uma questão;
• Baseada em uma teoria.
• Usualmente estabelecida em termos de um indicador
Mudança como uma Predição
• Grau de Convicção (alto, médio ou baixo):
• Medida de quão seguro se está com a predição;
• Avalia se uma mudança resultará em umamelhoria no futuro.
• Depende de dois fatores:
• Evidência que fornece suporte à predição;
• Similaridade entre as condições da evidência e as condições em que
predição se aplica.
• Resultados dos testes ≠ Predição podem levar a reformulação da teoria;
• Mudança do modelo tentativa e erro para o modelo tentativa e aprendizado.
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 209
Movimento: Desenvolver, Testar e
Implementar
Testando uma mudança:
ciclos 1, 2, ...
Implementando
uma mudança
Desenvolvendo
uma mudança
Uma mudança
vitoriosa
Mudança
necessita de
mais testes
Mudança
fracassada
Grau de
convicção de
que a mudança
é uma melhoria
Alto
Baixo
Tipos de testes – estudo antes e
depois
• Base de comparação histórica;
• Pontos vulneráveis:
• Ocorrência de causas especiais ao mesmo tempo em que mudanças são
feitas
• Efeito Hawthorne
Observation
In
d
iv
id
u
a
lV
a
lu
e
252321191715131197531
50
40
30
20
10
0
_
X=12,06
UCL=19,69
LCL=4,44
antes depois
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 210
Tipos de testes – comparação
simultânea
• Comparação Simultânea:
• Duas ou mais alternativas são comparadas ao mesmo tempo, mesmo
espaço ou sob outras condições similares
• Usar aleatorização
Index
D
a
ta
24222018161412108642
35
30
25
20
15
10
Variable
Novo
Antigo
Escopo e Escala de Testes
Escala se refere ao período ou número de eventos incluídos em um ciclo, tais como
encontros com clientes. Quanto você aumenta a escala do teste de mudança você
está pensando sobremais (mais clientes, mais tempo, mais eventos).
Escopo, por outro lado, refere-se à variedade de condições em que o teste ocorre.
Quando você muda o escopo de seu teste, está pensando sobre diferenças
(diferentes clientes, diferentes períodos de tempo, diferentesfuncionários).
Uma regra prática útil ao projetar ciclos de teste inicial é construir um teste "1:1:1",
o que significa que o teste vai envolver "um fornecedor, um cliente, um item
produzido", como a menor unidade de teste
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 211
Princípios para Testar uma Mudança
• Construir o conhecimento sequencialmente:
• Testar em pequena escala:
• Grau de convicção x Riscos de falha.
• Usar múltiplos ciclos:
• Conhecer o sistema quando afetado por mudanças sob diferentes condições.
• Aumentar a habilidade de predizer os resultados do teste:
• Colete dados ao longo do tempo;
• Teste sob uma ampla gama de condições
• Use de grupos planejados.
• Use amostragem estratificada
Escopo e Escala de Testes
Grau de convicção no sucesso
Consequências de
um teste falho
Baixa Alta
Pequena Testes de escala média Um ciclo para
implementar a mudança
Grande Testes de escala muito
pequena
Testes de escala pequena
a média
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 212
Ações a Partir dos Testes
• Baseado no aprendizado nos testes, uma mudança pode ser
• Implementada;
• Abandonada;
• Sofrer aumento de escopo;
• Modificada;
• Testada sob outras condições.
Matriz Impacto/Esforço
Esforço
Im
p
ac
to
543210
5
4
3
2
1
0
Impacto vs Esforço
Prop 1
Prop 2
Prop 3
Prop 4
Prop 5
A proposta 1 poderia ser escolhida pois tem alto
impacto e baixo esforço
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 213
Control
Implementação de mudanças
Fase Implement/ Control
• Objetivo: perpetuar os conhecimentos e as melhorias conquistadas
• Atividades
1. Realizar o plano de implementação
2. Documentar o novo sistema
3. Treinar os envolvidos
4. Monitorar o sistema
5. Estender o conhecimento e as melhorias conquistadas
6. Celebrar a conquista
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 214
1. Realizar o plano de implementação
• 5W2H: um método relativamente simples de
gerenciamento de atividades de um projeto
O que
(What)
Quem
(Who)
Quando
(When)
Onde
(Where)
Porque
(Why)
Como
(How)
Quanto
(How much)
1. Realizar o plano de implementação
• Opções para a implementação
• Abordagem "Simplesmente Faça"
• Abordagem paralela
• Abordagem sequencial
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 215
2. Documentar o novo sistema
• Registro das mudanças que foram implementadas.
• Organizações dependem da documentação para
• Entendimento do processo
• Educação e treinamento de pessoas que operam o processo
• Comunicar as mudanças a quem se encontra dentro e fora do sistema.
• Fornecer atualizações em tempo real para documentar melhores práticas,
medidas e outras informações importantes de processos ou de produtos
2. Documentar o novo sistema
(instrução de trabalho)
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 216
3. Treinar os envolvidos
• Treinamento é quase sempre necessário para implementar mudanças.
• Se a mudança for uma mera extensão do trabalho atual, então uma simples
discussão poderá ser suficiente.
• Entretanto, se a mudança for complexa, um treinamento extensivo poderá ser
necessário.
4. Monitorar o sistema
• Documentação adequada não garante que o processo opere como proposto.
Monitorar o processo através de indicadores é um meio de verificar se as
mudanças propostas estão sendo efetivamente implementadas
• Medição fornece uma fonte de aprendizagem durante a implementação e um
método de manutenção após a implementação
• Gráficos de tendência (ou de controle) dos indicadores devem ser utilizados
para monitorar o processo depois das mudanças implementadas
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 217
5. Estender os conhecimentos e
melhorias conquistadas
• Compile recomendações para a Direção.
• Existem oportunidades para replicar em outras áreas?
• Quais suas recomendações para manter os ganhos já obtidos?
• Quanto de melhoria ainda é necessária para alcançar as metas
estabelecidas inicialmente?
• Onde você acha que a gerência deveria concentrar recursos da próxima
vez?
6. Celebrar a conquista
• O reconhecimento é um aspecto importante da celebração e deve reforçar as
fontes intrínsecas de satisfação e motivação. Por exemplo:
• Convidar os membros da equipe para a apresentação do projeto
• Reconhecer o esforço de todos na realização do projeto
• Uma pequena lembrança relacionada ao trabalho no projeto
• Uma pizza para todos que estiveram envolvidos na iniciativa, inclusive
aqueles cujos trabalhos mudaram como resultado da iniciativa
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 218
Estrutura, método e cultura
A maioria dos especialistas na introdução de
mudanças diria que a mudança cultural leva
tempo e requer que as crenças da organização
sejam mudadas. Desafiar diretamente as crenças
ou atitudes frequentemente criam resistência
mais do que suficiente para bloquear os esforços
de mudança. Para aceitar a mudança, a maioria
de nós precisa compreender a mudança e saber
como ela nos ajuda.
Muitas organizações têm introduzido com
sucesso a mudança ao alterar a estrutura na qual
as pessoas trabalham.
Pessoas e a Mudanças
“Dando-se oportunidade de escolha entre mudar e provar
que não é necessário mudar, a maioria das pessoas prefere
a segunda alternativa”. John Galbraith
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 219
Pessoas e a Mudanças
• A mudança no nível físico ocorre no mundo material. É perceptível através dos
sentidos e sujeita às “leis da natureza”. Diz respeito a possibilidade de
execução da mudança.
• A mudança no nível lógico acentua a base racional, o motivo para a mudança.
As razões para fazer mudanças e as razões para o tipo de mudança que se quer
fazer definem este nível lógico. A educação, a comunicação e a análise são
veículos importantes para lidar com a mudança no nível lógico
• Todas as pessoas afetadas pelas mudanças devem receber explicações sobre
as razões para fazê-la antes de aceitarem a mudança no nível lógico.
Entretanto, convencer as pessoas a aceitarem uma mudança pode exigir algo
mais que apenas lógica
Pessoas e a Mudanças
• A mudança no nível emocional lida com o coração: é afetiva e intuitiva. As
pessoas têm sentimentos definidos sobre mudança. Para algumas pessoas, o
que sentem pela mudança será mais importante do que as razões para a
mudança. Os sentimentos das pessoas com respeito à mudança incluem:
• Porque precisamos mudar? A maneira como temos feito isto sempre
funcionou bem!
• Estas mudanças tornarão meu trabalho mais difícil?
• Trata-se apenas de um outro programa?
• Terei que fazer isto além do meu trabalho normal?
Programa Lean Six-Sigma: CERTIFICAÇÃO GREEN BELT 220
Pessoas e a Mudanças
• Para resumir, a mudança deve:
• Ser fisicamente possível;
• Fazer sentido (isto é, ser lógica);
• Fazer com que nos sintamos bem
• Antes de dar início a uma mudança, estes três aspectos devem ser
considerados
Sumário
Lean Six Sigma: introdução...................................................... 223
Exercício 1 ........................................................................................................................ 223
Exercício 2 ........................................................................................................................ 223
Exercício 3 ........................................................................................................................224
Fluxograma ............................................................................ 226
Exercício 1 ........................................................................................................................226
Gráficos descritivos ................................................................. 227
Exercício 1 ........................................................................................................................ 227
Solução.........................................................................................................................227
Exercício 2 ........................................................................................................................ 232
Solução......................................................................................................................... 232
Exercício 3 ........................................................................................................................ 234
Solução......................................................................................................................... 234
Exercício 4 ........................................................................................................................ 235
Solução......................................................................................................................... 235
Exercício 5 ........................................................................................................................242
Solução.........................................................................................................................242
Exercício 6 ........................................................................................................................ 247
Solução......................................................................................................................... 247
Exercício 7.........................................................................................................................249
Solução.........................................................................................................................249
Exercício 8 ........................................................................................................................256
Solução.........................................................................................................................256
Exercício 9 ........................................................................................................................258
Exercício 10: atividade transportadora..............................................................................259
Exercício 11: tempo para implementar um novo cliente.................................................... 261
Gráfico de Controle.................................................................. 262
Exercício 1 ........................................................................................................................262
Solução.........................................................................................................................262
Exercício 2 ........................................................................................................................264
Solução.........................................................................................................................264
Exercício 3 ........................................................................................................................ 267
Solução......................................................................................................................... 267
Exercício 4 ........................................................................................................................269
Solução.........................................................................................................................269
Exercício 5 ........................................................................................................................ 271
Solução......................................................................................................................... 271
Exercício 6 ........................................................................................................................ 273
Exercício 7......................................................................................................................... 274
Capabilidade ........................................................................... 275
Exercício 1 ........................................................................................................................ 275
Solução......................................................................................................................... 275
Análise AV/ NAV...................................................................... 278
Balanceamento de Linha.......................................................... 279
Correlação .............................................................................. 280
Exercício 1 ........................................................................................................................280
Solução.........................................................................................................................280
Exercício 2 ........................................................................................................................282
Solução.........................................................................................................................282
Exercício 3 ........................................................................................................................284
Solução.........................................................................................................................284
Exercício 4 ........................................................................................................................288
Solução.........................................................................................................................288
Experimento Fatorial Completo................................................ 293
Exercício 1 ........................................................................................................................ 293
Solução......................................................................................................................... 293
Exercício 2 ........................................................................................................................298
Exercício 3 ........................................................................................................................299
Exercício 4 ........................................................................................................................299
Exercício 5 ........................................................................................................................ 300
Teste deMudanças.................................................................. 301
CardDeck.......................................................................................................................... 301
Estudo de Caso: Melhorando o Processo de Coleta de Plasma
Sanguíneo.................................................................................. 303
Discussão sobre o estudo de caso ................................................................................. 309
Projeto de certificação Green Belt: A Fábrica Mid-State Brick ..... 312
Projeto Banco Mid...................................................................332
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 223
Lean Six Sigma: introdução
Exercício 1
Sua empresa está escrevendo uma declaração de objetivo para melhorar a eficiência. Convidaram-no a se juntar ao
time demelhoria. Hoje você está se reunindo com seus colegas de time para revisar alguns possíveis objetivos. Leia cada
descrição de objetivo na apostila e avalie-os. Quais são bons? Ruins? Por quê?
1. Pretendemos reduzir os refugos e melhorar a segurança dos nossos colaboradores.
a) Bom
b) Ruim
2. Iremos reduzir a incidência no número de refugos na injetora M25 em 45% até Junho de 2008.
a) Bom
b) Ruim
3. Reduziremos todos os tipos de problemas com refugos na empresa.
a) Bom
b) Ruim
4. Nossos dados mais recentes mostram que, em média, temos umíndice de refugo de 5% na injetora M25.
Podemos reduzir esta média para 3% até dia 1 de Abril de 2008, e para 1,5% até 31 de Agosto de 2008.
a) Bom
b) Ruim
Exercício 2
Você é o vice-presidente de qualidade em uma grande empresa, e está revisando vários projetos de melhoria em
andamento. Baseando-se no objetivo de cada projeto (ver apostila), defina se os indicadores a seguir são medidas de
processo, resultado ou equilíbrio.
Projeto 1 - objetivo: reduzir em 20% a incidência de refugos nas operações de usinagem, por meio do aumento do
número de dias em que é feita limpeza da máquina, dentro de 5 meses.
1. Média do número de dias em que a limpeza da máquina é feita.
a) Medida de resultado
b) Medida de processo
c) Medida de equilíbrio
2. Porcentagem de refugos.
a) Medida de resultado
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 224
b) Medida de processo
c) Medida de equilíbrio
3. Custo com limpeza de máquinas.
a) Medida de resultado
b) Medida de processo
c) Medida de equilíbrio
Projeto 2 – objetivo: reduzir em 80% a incidência de não conformidades no processo de compras decorrentes da
especificação incorreta do item a ser comprado, dentro de 1 ano.
4. Porcentagem de não conformidades observadas no processo de compras.
a) Medida de resultado
b) Medida de processo
c) Medida de equilíbrio
5. Taxa de adesão dos colaboradores às medidas para reduzir as não conformidades.
a) Medida de resultado
b) Medida de processo
c) Medida de equilíbrio
Exercício 3
Para fixar os conceitos do Modelo deMelhoria, responda às perguntas da apostila.
1. A fase inicial do Modelo de Melhoria baseia-se em 3 questões destinadas a esclarecer os conceitos de:
a) Planejar, fazer, agir
b) Missão, objetivo, estratégia
c) Objetivo, medidas, mudança
d) Vontade, ideias e execução
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 225
Utilize o seguinte cenário para responder às questões 2-4: uma clínica ortopédica de uma movimentada região
metropolitana gostaria de melhorar o processo de agendamento de consultas.
2. Aplicando o Modelo de Melhoria ao projeto da clínica, qual das alternativas abaixo é a declaração de objetivo
mais razoável?
a) Implantar dois ciclos PDSA dentro de 6 meses do início do projeto
b) Aumentar em 50% o número de pacientes relatando estarem “muito satisfeitos” com o agendamento da clínica
dentro de 6 meses.
c) Modificar o processo de agendamento de forma a permitir que ambos, a recepcionista e enfermeira, agendem
consultas diretamente.
d) Criar um processo eficiente para agendamento de retorno no momento da saída dos pacientes.
3. Depois de montar um time e trabalhar as 3 questões do Modelo de Melhoria, a clínica ortopédica decide
designar uma enfermeira por dia para agendar todas as consultas de retorno. Esta seria sua única
responsabilidade naquele dia; e cinco enfermeiras se revezariam diariamente nesta tarefa. Com a designação
de um profissional dedicado exclusivamente ao agendamento dos retornos, o time espera melhorar este
processo. Qual a deve ser a próxima atividade do time?
a) Desenvolver as medidas do projeto
b) Testar a mudança utilizando o ciclo PDSA
c) Esclarecer a declaração de objetivo
4. Uma clínica ortopédica planeja mudanças de dimensionamento de pessoal para melhorar o agendamento e
realiza um pequeno teste de mudança com uma enfermeira e 3 pacientes na terça de manhã. Qual o próximo
passo que o time demelhoria deveria tomar?
a) Realizar uma breve pesquisa com a enfermeira e os pacientes para saber como foi o teste
b) Implantar o novo processo de agendamento baseando-se nas impressões iniciais de que tudo está funcionando
bem
c) Implantar um sistema de recompensa para as enfermeiras que agendarem o maior número de consultas por
dia.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 226
Fluxograma
Exercício 1
Cinco unidades organizacionais eram responsáveis pelo processo de faturamento: vendas, entrada de pedido,
preparação da fatura, contabilidade e engenharia. O processo era o seguinte:
1. Vendas: vendas pega o pedido do cliente;
2. Entrada do pedido: pedido entra no sistema;
3. Entrada do pedido: departamentos notificados com a cópia da fatura;
4. Preparação da fatura: pedido é processado;
5. Engenharia: engenharia aprova mudanças?
Se não, vendas corrige o pedido com o cliente (passo 1)
Se sim, passo 6
6. Preparação da fatura: mudanças aprovadas por engenharia e vendas;
7. Preparação da fatura: fatura é preparada;
8. Preparação da fatura: Fatura enviada para o cliente;
9. Contabilidade: registro de vencimento retornado;
10. Contabilidade: vendas notificadas de faturas com 90 dias de atraso.
Elabore um fluxogramamultifuncional utilizando os símbolos adequados para cada etapa do processo.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 227
Gráficos descritivos
Exercício 1
Considere os dados de tempo de ciclo do arquivo “1-Tempo de ciclo.mtw”.
a) Faça um gráfico de tendência para o cenário 1.
b) Repita o procedimento para os outros cenários.
c) Padronize a escala do eixo vertical.
d) Coloque todos os gráficos no mesmo painel.
Solução
a) Faça um gráfico de tendência para o cenário 1.
O caminho para abrir a janela do gráfico de tendência é: Graph -> Time Series Plot
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 228
Após isso, uma janela irá se abrir. Nela você deve clicar em Simple
Após isso, na janela seguinte, clique em Series e escolha na coluna da esquerda o cenário que deseja plotar. No caso
é o cenário 1. Click emOK.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 229
O Gráfico gerado será:
b) Repita o procedimento para os outros cenários.
Na janela onde você escolhe os dados que deseja plotar, selecione todos.
1413121110987654321
9
8
7
6
5
4
3
2
Index
Ce
ná
rio
1
Time Series Plot of Cenário 1
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 230
Clique em ok e os seguintes gráficos serão gerados:
c) Padronize a escala do eixo vertical.
Para editar o eixo vertical dos gráficos, devemos clicar duas vezes com o botão direito do gráfico no eixo. Com isso
uma janela de edição irá se abrir. Nela, editamos o que queremos na escala.
1413121110987654321
9
8
7
6
5
4
3
2
Index
Ce
ná
rio
1
Time Series Plot of Cenário 1
1413121110987654321
9
8
7
6
5
4
3
2
Index
Ce
ná
rio
2
Time Series Plot of Cenário 2
1413121110987654321
9
8
7
6
5
4
3
2
Index
Ce
ná
rio
3
Time Series Plot of Cenário 3
1413121110987654321
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Index
Ce
ná
rio
4
Time Series Plot of Cenário 4
1413121110987654321
9
8
7
6
5
4
3
2
Index
Ce
ná
rio
5
Time Series Plot of Cenário 5
1413121110987654321
8
7
6
5
4
3
2
Index
Ce
ná
rio
6
Time Series Plot of Cenário 6
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 231
d) Coloque todos os gráficos no mesmo painel.
Para colocar todos os gráficos em um só painel devemos ir no menu superior em: Editor -> Layout tools.
Com isso um editor de gráficos irá se abrir. Nele podemos decidir como fazer a visualização dos gráficos. Mexendo
no valor do número de linhas e colunas da visualização podemos customizar a forma de apresentação. Dando duplo
clique nos gráficos, podemos escolher a posição dosmesmos dentro deste layout. Clicando em Finish, oMinitab irá gerar
a visualização montada.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 232
Exercício 2
Considere os dados de gastos com treinamento do arquivo “2 Gasto mensal treinamento.mtw”.
a) Faça um gráfico de tendência dos gastos mensais com treinamento.
b) O processo está estável?
Solução
a) Faça um gráfico de tendência dos gastos mensais com treinamento.
Como no exercício 1a, vá em: Graph -> Time Series Plot, selecione a opção Simple. Na janela que se abrir, escolha a
coluna “gasto” como a série a ser plotada. Para padronizar o eixo X, clique no botão Time/Scale, indicado em vermelho.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 233
Ao fazer isso, uma nova janela se abrirá, nela clique em Stamp e em seguidano retângulo branco que irá aparecer.
Para selecionar a coluna do eixo X, então clique em “mês”. Comomostrado abaixo.
Clique então emOK eOK novamente e o seguinte gráfico será gerado:
b) O processo está estável?
Comonãohá nenhumpontomuito afastado dos demais, nemoutro evento que sugira uma causa especial, o processo
pode ser considerado estável.
de
z/2
00
2
ou
t/2
00
2
ag
o/
20
02
jun
/2
00
2
ab
r/2
00
2
fev
/2
00
2
de
z/2
00
1
ou
t/2
00
1
ag
o/
20
01
jun
/2
00
1
ab
r/2
00
1
fev
/2
00
1
106
104
102
100
98
96
94
92
90
mes
ga
st
o
Time Series Plot of gasto
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 234
Exercício 3
Considere os dados do número de passageiros de uma companhia aérea dos EUA do arquivo “3
N_PASSAGEIROS.mtw”.
a) Faça o gráfico de tendência do número de usuários.
Solução
a) Faça o gráfico de tendência do número de usuários.
O gráfico é plotado da mesma maneira que os anteriores: Graph -> Time Series Plot -> Simple. Em Series escolha
“n_pass” e dentro da janela do botão Time/Scale, em Stamp e selecione “data”. O gráfico gerado será o seguinte:
Neste gráfico podemos ver várias coisas interessantes, como uma tendência de aumento na média e na variação do
processo, bem como um efeito de sazonalidade.
AU
G
19
60
JU
N
19
59
AP
R 1
95
8
FE
B 1
95
7
DE
C 1
95
5
OC
T 1
95
4
AU
G
19
53
JU
N
19
52
AP
R 1
95
1
FE
B 1
95
0
JA
N
19
49
600
500
400
300
200
100
data
n_
pa
ss
Time Series Plot of n_pass
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 235
Exercício 4
Considere os dados de vendas de uma loja durante 60 dias no arquivo “4 VENDAS.mtw”.
a) Faça o gráfico de tendências do número de vendas.
b) O processo está estável?
c) Faça o Dotplot do número de vendas.
d) Faça o Histograma do número de vendas.
e) Calcule a média, desvio padrão, mediana, mínimo, máximo, Q1, Q3, amplitude e amplitude interquartis para o
número de vendas.
Solução
Os itens a) e b) devem ser resolvidos damesma forma que os exercícios anteriores. Como conclusão não observamos
nenhum caso de causa especial, portanto o processo está estável.
c) Faça o Dotplot do número de vendas.
Vá em:Graph -> Dotplot
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 236
Escolha a opção Simple
Na janela que se abrir, selecione para Graph Variable e coloque a coluna “N_vendas”. Clique em OK.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 237
O seguinte gráfico será gerado:
d) Faça o Histograma do número de vendas.
Para montar o histograma vá em: Graph -> Histogram
240230220210200190180170
N_vendas
Dotplot of N_vendas
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 238
Selecione a opção Simple
Selecione então “N_vendas” como variável e clique emOK.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 239
O gráfico gerado será:
e) Calcule a média, desvio padrão, mediana, mínimo, máximo, Q1, Q3, amplitude e amplitude interquartis para o
número de vendas.
Para calcular estes valores vá em: Stat -> Basic Statistics -> Display Descriptive Statistics
Na janela que se abrir, selecione “N_vendas” como variável e clique nobotãoStatistics para selecionar quaismétricas
o Minitab irá calcular.
240230220210200190180170
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
N_vendas
Fr
eq
ue
nc
y
Histogram of N_vendas
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 240
Para este exercício, devemos escolher a média, o desvio padrão, os quartis, a mediana, o máximo, o mínimo e a
amplitude. Marque então estas opções na janela que se abrir.
Clique duplamente em OK e OK e o Minitab irá calcular estas métricas. Para visualizá-las, clique no ícone Session
Window no menu superior.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 241
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 242
Exercício 5
Considere os dados de quatro conjuntos do arquivo “5 QUATRO_CONJUNTOS.mtw”.
a) Calcule a média e o desvio padrão de cada variável (X1, X2, X3, X4).
b) Faça o Dotplot colocando todas as variáveis no mesmo gráfico.
c) Faça um gráfico de tendência de cada variável e coloque todos os gráficos em ummesmo painel.
d) O que você conclui a partir dos resultados?
Solução
a) Calcule a média e o desvio padrão de cada variável (X1, X2, X3, X4)
Para calcular estas métricas vá em: Stat -> Basic Statistics -> Display Descriptive Statistics.
Na janela que se abrir, selecione todas as variáveis e clique em Statistics para selecionar as métricas que deseja.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 243
b) Faça o dotplot com as variáveis em ummesmo gráfico.
Para isso, devemos ir em: Graph -> Dotplot.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 244
Em seguida, clique na opçãoMultiple Y’s e Simple
Em seguida, selecione as variáveis.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 245
O gráfico gerado será:
c) Faça um gráfico de tendência para cada variável e coloque todos na mesma janela.
Para montar os gráficos, vá em: Graph -> Time Series Plot.
72666054484236
X1
X2
X3
X4
Data
Dotplot of X1; X2; X3; X4
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 246
Em seguida selecione a opção Simple e na janela de formação do gráfico selecione todas as variáveis.
Feito isso, os 4 gráficos serão gerados. Para organizar estes gráficos, vá em: Editor -> Layout Tools, e então organize
a maneira que quer disponibilizar as informações.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 247
Exercício 6
Considere os dados de 18 meses do desempenho de entregas de uma empresa de logística. Uma mudança foi feita
entre os meses oito e nove do arquivo “6 entregas atrasadas.mtw”.
a) Calcule a porcentagem de entregas atrasadas por mês.
b) Faça o gráfico de tendência da porcentagem de entregas atrasadas.
Solução
a) Calcule a porcentagem de entregas atrasadas por mês.
Para usar a calculadora do Minitab devemos ir em: Calc -> Calculator
Na janela que se abrir, escolha a coluna onde quer guardar os novos dados calculados e também digite a sentença
que deseja calcular. No nosso caso vamos guardar na coluna C5 (em branco) e fazer “n_atrasadas”/”n_entregas” *100.
Clique em OK e os dados serão calculados.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 248
b) Faça o gráfico de tendência da porcentagem de entregas atrasadas.
Usamos o caminho ensinado no exercício 1 e 2, porém aqui a série que queremos plotar está na coluna C5 (que são
os dados recém calculados). O gráfico gerado será o seguinte:
18161412108642
40
35
30
25
20
15
10
5
mes
C5
Time Series Plot of C5
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 249
Exercício 7
Considere o arquivo do worksheet “7 unitodos_completo.mtw”.
a) Calcule a frequência e a porcentagem de cada categoria da variável STATUS.
b) Faça o gráfico de barras do total da variável STATUS.
c) Faça o gráfico de barras da porcentagem da variável STATUS.
d) Faça o gráfico de setores da variável STATUS.
Solução
a) Calcule a frequência e a porcentagem de cada categoria da variável STATUS.
Para calcular a frequência e a porcentagem de uma determinada variável devemos ir em: Stat -> Tables -> Tally
Individual Variables.
Na janela que se abrir devemos selecionar as variáveis que queremos e o tipo de estatística que queremos observar.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 250
Clique então emOK e os resultados poderão ser visualizados no “pergaminho”.
b) Faça o gráfico de barras do total da variável “STATUS”.
Para elaborar o gráfico de barras, vá em: Graph -> Bar Chart.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 251
Selecione a opção Simple.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 252
Em seguida escolha na janela a variável que quer plotar e clique emOK.
O gráfico gerado será:
OUTROSMAUBOM
5000
4000
3000
2000
1000
0
STATUS
Co
un
t
Chart of STATUS
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 253
c) Faça o gráfico de barras da porcentagem da variável “STATUS”.
Para fazer este gráfico, na janela de seleção de variáveis, devemos clicar em Bar Chart Options e selecionarpara
mostrar Y como porcentagem.
O novo gráfico será:
OUTROSMAUBOM
50
40
30
20
10
0
STATUS
Pe
rc
en
t
Chart of STATUS
Percent is calculated within all data.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 254
d) Faça o gráfico de setores da variável “STATUS”.
Para fazer o gráfico de setores, vá em: Graph -> Pie Chart.
Selecione então a variável que deseja e trace o gráfico.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 255
O gráfico gerado foi:
BOM
MAU
OUTROS
Category
Pie Chart of STATUS
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 256
Exercício 8
Considere os dados sobre defeitos obtidos em inspeção na saída da produção no arquivo de worksheet “8 defeito
embalagem.mtw”.
a) Faça o gráfico de Pareto dos tipos de defeitos.
Solução
a) Faça o gráfico de Pareto dos tipos de defeitos.
Para fazer o gráfico de Pareto nós devemos ir em: Stat -> Quality Tools -> Pareto Chart.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 257
Em seguida, precisamos informar aoMinitab onde estão as frequências dos erros. No nosso caso elas estão na coluna
“Frequencia”. Os títulos estão em “Tipo de defeito”.
Então clique emOK:
Frequencia 55 38 22 8 7 6
Percent 40,4 27,9 16,2 5,9 5,1 4,4
Cum % 40,4 68,4 84,6 90,4 95,6 100,0
Tipo de defeito
Ot
he
r
ca
ixa
am
ass
ad
a
im
pre
ssã
o b
orr
ad
a
nã
o s
ela
ge
m
lat
era
l
nã
o s
ela
ge
m
fun
do
nã
o s
ela
ge
m
to
po
140
120
100
80
60
40
20
0
100
80
60
40
20
0
Fr
eq
ue
nc
ia
Pe
rc
en
t
Pareto Chart of Tipo de defeito
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 258
Exercício 9
ODepartamentodeContabilidade instituiu recentementemelhoria de processo e temestudadoas causas de atrasos,
trabalhos refeitos e excesso de horas extras. Dados preliminares indicam que um grande número de faturas tem que ser
processadas manualmente (chamadas telefônicas extras, documentos reencaminhados e outros tipos de trabalho
refeito) devido a erros ou informações incompletas nas ordens de compra. ODiretor do Departamento de Contabilidade
pediu ao Gerente do Departamento de Compras que investigasse esse problema.
O Gerente de Compras decidiu selecionar uma amostra de 60 ordens por semana durante as últimas 20 semanas e
enviar para revisão. As ordens com um ou mais erros foram identificadas. Os dados obtidos de erros por semana estão
no worksheet “9 Ativ_Processamento de Ordens de Compra_a.mtw”.
Para orientar as ações para reduzir a porcentagem de ordens com erros, as ordens foram analisadas e os tipos de
erros foram anotados. Os dados obtidos estão no worksheet “9 Ativ_Processamento de Ordens de Compra_b”.
a) Qual o objetivo do esforço demelhoria descrito?
b) Qual o respectivo indicador?
c) Utilizando os dados worksheet “9 Ativ_Processamento de Ordens de Compra_a”, construa um gráfico de
tendência. O processo está estável?
d) Utilizando os dados do worksheet “9 Ativ_Processamento de Ordens de Compra_b”, faça uma análise e
indique qual o foco para reduzir o percentual de ordens com erros.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 259
Exercício 10: atividade transportadora
Leia o PDSA abaixo e responda as questões do PLAN utilizando os dados que estão no arquivo “10
Ativ_transportadora.mtw”
Projeto: Transportadora PDSA #: 1 Data: 4/11/2006
Objetivo: avaliar o efeito de mudanças no serviço de entregas
PLAN
Questões Predições
1. A companhia A instituiu um sistema do reconhecimento
no 13º mês. Como esse programa impactou o indicador
“entregas no prazo”?
2. A companhia B redesenhou o processo para criar e
atribuir rotas da entrega. Amudança foi executada no 8ºmês.
Como essas mudanças impactaram o indicador “entregas no
prazo”?
3. Quanto de “melhoria” foi obtido pela transportadora A?
4. Quanto de “melhoria” foi obtido pela transportadora B?
1. Houve umamelhora significativa
2. Houve uma melhora significativa
3. De acordo com a equipe de A, uma melhoria
de 25%
4. De acordo com a equipe de B, uma melhoria
de 17%. (de 27% para 10%)
Plano de coleta de dados
Serão coletados dados sobre número de entregas realizadas e número de entregas atrasadas. Para algumas das
entregas, um horário específico de entrega era solicitado. Para outras entregas, a solicitação era que fosse entregue
de manhã ou à tarde. Uma definição operacional para “entrega no prazo” foi desenvolvida que considera cada uma
destas exigências do cliente. Os dados foram capturados eletronicamente baseados nesta definição e estãona tabela
abaixo.
Plano de análise dos dados
Serão construídos gráficos de tendência da porcentagem de entregas atrasadas para as duas empresas.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 260
DO
Algo saiu errado? Ocorreu algo que não fazia parte do plano?
Não houve problema para coletar os dados.
STUDY
Complete a análise dos dados. Foi possível responder as questões formuladas? Resuma o conhecimento obtido
nesse ciclo. Inclua a comparação com o que foi previsto
a) A transportadora A melhorou seu processo da entrega? A predição estava correta?
b) A transportadora B melhorou seu processo da entrega? A predição estava correta?
c) A companhia A instituiu um sistema do reconhecimento no 13º mês. A mudança foi melhoria?
d) A companhia B redesenhou o processo de entrega no 8º mês. A mudança foi uma melhoria?
e) Qual o desempenho esperado com respeito a entregas no prazo para as duas transportadoras?
ACT
Que decisões (ações) serão tomadas com o que foi aprendido?
Qual será o objetivo do próximo ciclo PDSA?
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 261
Exercício 11: tempo para implementar um novo cliente
Uma empresa de logística precisa “implementar” um cliente antes que começar a operar para o cliente (transportar
cargas). Para diversas implementações que foram feitas no passado foram coletados dados sobre o tempo para
implementar (comomedir o tempo para implementar (Definição Operacional)?). Os clientes do processo desejam que a
implementação demoremenos do que 70 horas.Os dados foramestratificados por segmento de clientes.Os dados estão
ordenados pela data do início da implementação e estão disponíveis no arquivo “11 Ativ_tempo para
implementar.mtw”
a) Qual é a distribuição do “tempo para implementar” um novo cliente? A distribuição depende (difere) do
segmento?
b) O processo está estável? Está estável em cada segmento?
c) Qual é o tempomédio de implementação (geral e por segmento)?
d) Qual é o desvio padrão do tempo de implementação (geral e por segmento)?
e) Qual é o percentual de implementações que está “fora de especificação” (geral e por segmento)?
Ordem Tempo
(horas)
Segmento Ordem Tempo
(horas)
Segmento
1 129 A 16 43 A
2 113 A 17 17 C
3 100 B 18 58 B
4 180 A 19 124 A
5 11 B 20 98 A
6 114 A 21 63 B
7 142 A 22 62 A
8 251 A 23 118 A
9 28 C 24 51 A
10 19 B 25 139 A
11 34 B 26 84 A
12 7 C 27 52 B
13 59 A 28 37 A
14 50 B 29 61 B
15 43 C 30 41 C
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 262
Gráfico de Controle
Exercício 1
O absenteísmo em uma empresa com 90 funcionários foi medido por 20 dias e estão no worksheet “12
GC_ausencia.mtw”. Construa um gráfico de controle adequado para o percentual de ausências.
Solução
Para construir o gráfico de controle precisamos entender primeiro qual é o tipo de variável de interesse. Com isso
saberemos qual é o tipo de gráfico de controle mais adequado. No caso, o absenteísmo é uma variável classificatória. O
gráfico mais adequado para esta variável é o gráfico P.
Para traça-lo, vá em: Stat -> Control Charts -> Attributes Charts -> P.
Em seguida, selecione na janela que se abrir a coluna da variável “ausência”. No tamanho do subgrupo selecione a
coluna referente à variável “N_func”.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 263
Clicando emOK, o seguinte gráfico será gerado:
191715131197531
0,20
0,15
0,10
0,05
0,00
dia
Pr
op
or
tio
n
_
P=0,11
UCL=0,2089
LCL=0,0111
P Chart of ausencias
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 264
Exercício 2
O númerode acidentes por mês foi registrado durante dois anos e os dados estão no worksheet “13
GC_Acidentes.mtw”. Construa um gráfico de controle adequado para o indicador de número de acidentes por mês.
Solução
Para construir o gráfico mais adequado, precisamos primeiro saber qual o tipo de variável. Neste exercício, temos o
número de acidentes, que é uma variável de contagem. O gráficomais adequado para este tipo de variável é o gráfico U.
Para traça-lo, vá em: Stat -> Control Charts -> Attributes Charts -> U.
Na janela que se abrir, selecione a coluna “acidentes” como variável do gráfico e defina o subgrupo como sendo igual
a 1. O gráfico gerado será:
no
v/
199
0
se
t/1
99
0
jul
/19
90
ma
i/1
99
0
ma
r/1
99
0
jan
/19
90
no
v/
198
9
se
t/1
98
9
jul
/19
89
ma
i/1
98
9
ma
r/1
98
9
jan
/19
89
25
20
15
10
5
0
mes
Sa
m
pl
e
Co
un
tP
er
U
ni
t
_
U=6,17
UCL=13,63
LCL=0
1
1
U Chart of N_Acidentes
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 265
Este gráfico nos mostra duas regiões bem distintas. Para traçar um gráficomais adequado, pode-se dividi-lo em dois
estágios. Além disso, pode-se adequar a escala do mesmo, para saber onde é o ponto que divide estes estágios. Para
adequar a escala, clique em Scale na janela de seleção de variáveis. Na Janela que se abrir, clique em Stamp, e selecione
a variável “mês”. Clicando então emOK para a janela de escala.
Para ajustar os estágios, primeiramente crie uma coluna denominada “estágio” e numere cada observação como
sendo do estágio 1 ou do estágio 2.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 266
Em seguida, vá novamente no botão do gráfico U e, na tela de seleção de variáveis, clique em U Chart Options. Vá
para a aba Stages, e selecione a coluna “estágio” para definir a troca de estágios.
Para que cada o gráfico mostre a média e os limites de controle do processo em cada estágio, clique em U Chart
Options, vá na aba Display e selecioneDisplay control limit/center line labels for all stages.
O seguinte gráfico será gerado:
no
v/
199
0
se
t/1
99
0
jul
/19
90
ma
i/1
99
0
ma
r/1
99
0
jan
/19
90
no
v/
198
9
se
t/1
98
9
jul
/19
89
ma
i/1
98
9
ma
r/1
98
9
jan
/19
89
25
20
15
10
5
0
mes
Sa
m
pl
e
Co
un
tP
er
U
ni
t
_
U=8
_
U=2,75
UCL=16,49
UCL=7,72
LCL=0 LCL=0
1 2
1
U Chart of N_Acidentes by estágios
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 267
Exercício 3
O valor (em milhares de reais) foi medido por dois anos e meio. Os dados estão no arquivo “14
INVENTARIO_DEP17.mtw”. Construa um gráfico de controle adequado para o indicador de inventário.
Solução
As variáveis para este exemplo são variáveis contínuas. Como o tamanho do subgrupo é 1, devemos fazer então um
gráfico de individuais. Para isso, vá em: Stat -> Control Charts -> Variables Charts for Individuals -> I-MR.
Em seguida, ajuste a escala para “mês” e selecione “inventário” nas variáveis para plotar.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 268
O gráfico gerado é:
jul/2005abr/2005jan/2005out/2004jul/2004abr/2004jan/2004out/2003jul/2003abr/2003jan/2003
30
25
20
15
10
mes
In
di
vi
du
al
Va
lu
e
_
X=20,39
UCL=32,89
LCL=7,89
jul/2005abr/2005jan/2005out/2004jul/2004abr/2004jan/2004out/2003jul/2003abr/2003jan/2003
16
12
8
4
0
mes
M
ov
in
g
Ra
ng
e
__
MR=4,7
UCL=15,36
LCL=0
I-MR Chart of inventario
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 269
Exercício 4
O tempo de operação de três máquinas idênticas num processo produtivo foi medido durante 20 semanas. Os dados
estão no arquivo “15 tempo de operacao.mtw”. Construa um gráfico de controle adequado para o tempo de operação.
Solução
Para este exercício nós temos variáveis contínuas, porém o tamanho de subgrupo é 3. O gráfico de mais adequado
para este exercício é o gráfico X/barra-S ou X/barra-R. Para traça-lo, vá em: Stat -> Control Charts -> Control Charts for
Subgroups -> Xbar-S.
Em seguida, a janela de seleção de variáveis irá se abrir. Ajuste a escala (clicando no botão Scale e selecionando
Stamp -> semanas) e selecione “tempo” como variável. Selecione que todas as observações estão em uma mesma
coluna e defina o tamanho do subgrupo como 3.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 270
Em seguida, clique emOK e o Minitab volta o seguinte gráfico:
191715131197531
52
48
44
40
semana
Sa
m
pl
e
M
ea
n
__
X=45,8
UCL=51,18
LCL=40,42
191715131197531
8
6
4
2
0
semana
Sa
m
pl
e
St
De
v
_
S=2,75
UCL=7,07
LCL=0
1
1
Xbar-S Chart of tempo
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 271
Exercício 5
Os dados de entregas atrasadas forammonitorados durante 8 meses antes e 10 meses depois de que uma mudança
para diminuir o atraso foi implementada. Os dados estão no arquivo “16 entregas atrasadas.mtw”.
a) Construa um gráfico de controle para o percentual de entregas atrasadas.
b) Existe evidência demelhoria?
c) Construa um novo gráfico de controle para o percentual de entregas atrasadas, agora separando as fases antes
e depois da mudança.
Solução
Neste caso queremosmonitorar entregas atrasadas, que é uma variável de classificação, já que temos que classificar
entregas em “atrasadas” ou “não atrasadas”. Para esta variável, devemos usar um gráfico P. Para traça-lo, vá em: Stat -
> Control Charts -> Attributes Charts -> P.
Em seguida, defina a escala (em Scale) e após selecione “n_atrasadas” como a variável a ser plotada e “n_entregas”
como tamanho do subgrupo:
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 272
Para separar os estágios no gráfico em “antes” e “depois” da mudança, clique em P Chart Options, na aba Stages e
selecione “fase”. Em seguida, clique em Display e selecione Display control limit/center line labels for all stages.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 273
O gráfico gerado será:
Exercício 6
Leia o contexto do exercício na apostila e utilize os dados do arquivo “17 Acidentes_transportadoras.mtw” para
responder às seguintes perguntas:
a) Os acidentes vêm de um processo estável?
b) Dado o sistema atual, as empresas são capazes de não ter mais do que dois acidentes por milhão de quilômetros?
O padrão de segurança para o registro de acidentes no setor de transporte é de não mais do que 2 acidentes por
milhão de quilômetros. O Departamento de Transporte dos Estados Unidos coletou dados de acidentes das 14 maiores
empresas para o último ano a fim de avaliar seus desempenhos em segurança. Os dados são apresentados no arquivo.
Prepare um gráfico de controle apropriado e responda às perguntas acima.
1715131197531
0,4
0,3
0,2
0,1
0,0
mes
Pr
op
or
tio
n
_
P=0,2696
_
P=0,1010
UCL=0,3995
UCL=0,1910
LCL=0,1397
LCL=0,0111
antes depois
P Chart of n_atrasadas by fase
Tests performed with unequal sample sizes
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 274
Exercício 7
A Empresa de Transportes On-Time queria saber que tipo de prazos eles poderiam garantir a seus clientes que têm
rotas de Houston a Chicago. Eles decidiram coletar alguns dados sobre o tempo que seus motoristas levavam na viagem
de Houston para Chicago. Eles têm três motoristas que se revezam na viagem. Os dados coletados estão no arquivo “18
Avaliação de Tempos de Entrega.mtw”. Prepare gráficos de controle apropriados para esses dados e responda às
seguintes perguntas:
a) O processo está em controle estatístico?
b) Caso contrário, quais são as possíveis explicações para causas especiais?
c) Liste algumas das causas especiais que afetariam o gráfico X-barra e liste as causas especiais que seriam vistas
por meio do gráfico R.
d) Que tempo deveria ser garantido para essa viagem?
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 275
Capabilidade
Exercício 1
Os dados do arquivo ”19 wire.mtw” contém medidas de força de ruptura registrados em libras por polegadas para
25 amostras, cada uma com tamanho de subgrupo diferente, de umprocesso de fabricação de fibrasmetálicas. Supondo
que a força mínima que essas fibras devem ter é 56 libras por polegada,qual a Capabilidade desse processo?
Solução
Precisamos traçar um gráfico de controle para saber se o processo está estável. Para isso, vá em: Stat -> Control
Charts -> Control Charts for Subgroups -> Xbar-S. Nele plote os dados:
O gráfico gerado mostra que há estabilidade no processo.
252321191715131197531
64
62
60
58
56
Sample
Sa
m
pl
e
M
ea
n
__
X=59,977
UCL=62,858
LCL=57,095
252321191715131197531
4,8
3,6
2,4
1,2
0,0
Sample
Sa
m
pl
e
St
De
v
_
S=2,019
UCL=4,218
LCL=0
Xbar-S Chart of Breakstrength
Tests performed with unequal sample sizes
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 276
Continuando a análise, vá em Stat -> Quality Tools -> Capability Analysis -> Normal.
Em seguida, selecione a variável “Breakstrengh” como sendo a de interesse e coloque os limites de especificação.
Note que o tamanho de subgrupo não é 1. Ele está definido pela coluna “Sample”, então indique isso no Minitab. Como
é desejado de nosso processo uma análise Quanto Maior Melhor (QMM), deve-se estabelecer o limite inferior de
especificação como o limite de força mínimo, estabelecido de 56, em Lower spec:
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 277
A análise gerada será a seguinte:
Observe que apenas o valor do Cpk é mostrado, pois não é possível calcular a capabilidade teórica de processos do
tipo QMM. A capabilidade é de 0,61 (Cpk) e o processo tem PPM de 33.737.
66646260585654
LSL 56
Target *
USL *
Sample Mean 59,9766
Sample N 124
StDev(Overall) 2,10095
StDev(Within) 2,17479
Process Data
Pp *
PPL 0,63
PPU *
Ppk 0,63
Cpm *
Cp *
CPL 0,61
CPU *
Cpk 0,61
Potential (Within) Capability
Overall Capability
PPM < LSL 24193,55 29194,45 33736,95
PPM > USL * * *
PPM Total 24193,55 29194,45 33736,95
Observed Expected Overall Expected Within
Performance
LSL
Overall
Within
Process Capability Report for Breakstrength
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 278
Análise AV/ NAV
Imagine que você trabalha no setor de transportes de uma grande empresa. Você listou os passos mais comuns do
processo que seus clientes (os funcionários da empresa) têm de fazer para obter um carro para viajar a trabalho.Descreva
esse processo em um fluxograma de oportunidades do ponto de vista do cliente (funcionário da empresa que necessita
do carro).
Dicas:
1 ) Leia todos os passos; 2) Classifique cada passo como AV (VA) ou NVA (CA); 3) Lembre-se que não há uma
classificação certa ou perfeita, chegue com seu grupo a um resultado satisfatório.
Passos para se obter o carro:
1. Cliente liga p/ Transportes para verificar a disponibilidade de carro da empresa na data
Se sim, cliente pede para reservar carro da frota, informando a data de uso e prontuário
Se não, cliente pede para alugar um carro, informando a data de uso e prontuário
2. Cliente preenche solicitação em papel (tanto faz, para carro da frota ou alugado)
3. Cliente passa solicitação para superior carimbar e assinar
4. Cliente espera retorno da solicitação carimbada e assinada
5. Cliente envia solicitação para transportes
6. Cliente liga para transportes para informar que foi enviada a solicitação
7. Transportes espera chegada da solicitação
8. Transportes providencia o carro (da empresa ou alugado) p/ a data de uso
9. Cliente liga para Transportes na véspera para ver se “está tudo ok”
10. Cliente passa no transporte para pegar a chave e ticket combustível
11. Cliente pega o carro
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 279
Balanceamento de Linha
a) Sabendo que o tempo Takt é 39 segundos, desenho o gráfico de tempo das atividades
b) Com base no gráfico proponha uma reorganização das atividades de modo a reduzir os desperdícios
c) Desenho o gráfico de tempo com a nova organização
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 280
Correlação
Exercício 1
Considere os dados sobre os tempos de download de três provedores no arquivo “20 provedor_estrat.mtw”.
Qual provedor é mais rápido?
Solução
Para responder esta questão precisamos de uma maneira de comparar os dados, respeitando a variação nos tempos
dos provedores. A ferramenta mais adequada para esta comparação é o gráfico Dotplot. Para traça-lo, vá em: Graph ->
Dotplot.
Selecione a opçãoWith Groups:
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 281
Em seguida, a janela de variáveis irá se abrir. Defina o “tempo” como variável e “provedor” como variável categórica:
Clique em OK e então o Dotplot será gerado:
Com esse gráfico, podemos ver claramente que o provedor A é o mais rápido.
30282624222018
A
B
C
tempo
Pr
ov
ed
or
Dotplot of tempo
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 282
Exercício 2
Pediu-se a um grupo de gerenciamento de projeto que estudasse emelhorasse o sistema de entrega de projetos.
Leia a descrição do exercício na apostila e encontre focos de mudança por meio de gráficos de dispersão. Os dados
estão no arquivo “21 Ativ_gerenc_projetos.mtw”.
Pediu-se a um grupo de gerenciamento de projeto que estudasse e melhorasse o sistema de entrega de projetos.
Depois de analisar os resultados de entrevistas, a equipe decidiu coletar as seguintes medidas dos últimos 25 projetos:
Verba original, Verba final, Custo total, Dias de atraso, Número de mudanças no projeto e Índice de Satisfação
(pontuação variando de 1 (não satisfeito) até 5 (muito satisfeito)).
Faça Gráficos de Dispersão para pares de variáveis e calcule a correlação entre elas. Comente os resultados obtidos.
Solução
Como se tratam todos os dados de variáveis contínuas, vamos avaliar as correlações com gráficos de dispersão. Para
plotá-los, vá em Graph -> Scatterplot.
Selecione então a opção Simple e, em seguida, defina “satisfação” como variável resposta e todos os demais itens
como variáveis de entrada, conforme a figura abaixo:
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 283
Clicando emOk, o Minitab gerará os 6 gráficos abaixo:
Analisando os gráficos gerados, podemos ver que apenas o número de dias atrasados tem uma correlação com o
índice de satisfação.
150012501000750500
4
3
2
custo total
sa
ti
sf
aç
ão
150012501000750500
4
3
2
verba original
sa
ti
sf
aç
ão
2001000-100
4
3
2
CT-VF
sa
ti
sf
aç
ão
150012501000750500
4
3
2
verba final
sa
ti
sf
aç
ão
20100-10-20
4
3
2
dias_atraso_adiant
sa
ti
sf
aç
ão
252015105
4
3
2
N_mudanças
sa
ti
sf
aç
ão
Scatterplot of satisfação vs custo total Scatterplot of satisfação vs verba original
Scatterplot of satisfação vs CT-VF Scatterplot of satisfação vs verba final
Scatterplot of satisfação vs dias_atraso_adiant Scatterplot of satisfação vs N_mudanças
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 284
Exercício 3
Gorjeta em restaurante pode ser influenciada por muitos fatores incluindo o tipo de restaurante, tamanho,
localização da mesa, etc. Em um restaurante os garçons registraram os seguintes dados de todos os clientes que
atenderam num intervalo de dois meses e meio.
TOT_CONTA Total da conta
GORGETA Total da gorjeia
SEXO Sexo da pessoa que pagou a conta (0=masc, 1=fem)
FUMANTE Fumou no restaurante (0=não, 1=sim)
DIA 3=Quinta, 4=Sexta, 5=sábado, 6=domingo
PERIODO 0=dia, 1=noite
TAMANHO Número de pessoas na mesa
Os dados são provenientes de um estudo observacional. Não houve tentativa de alterar procedimentos normais de
atendimento que pudessem influenciar no quanto o cliente dava de gorjeta. Não se deve realizar inferências a partir do
estudo dos dados. A ênfase deve ser em explorar os dados e formular hipóteses a serem verificadas em um estudo
experimental a ser realizado no futuro. Explore os dados usando técnicas básicas de descrição de dados e relações entre
variáveis.
Os dados estão no arquivo “22 Ativ_Gorjeta.mtw”.
Solução
Vamos avaliar cada uma das possíveis correlações entre as variáveis e o total da gorjeta.
Primeiramente vamos analisar o total da conta versus o total da gorjeta. Aqui temos duas variáveis contínuas,
portanto temos que fazer um Gráfico de Dispersão para analisa-las. Para issová em Graph -> Scatterplot e selecione a
opção Simple e insira os dados:
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 285
Clique em OK e o Minitab irá gerar o gráfico:
Nele, podemos notar que há uma correlação positiva entre o total da conta e o valor da gorjeta.
Para correlacionar “sexo” (variável classificatória) com “total da gorjeta” (variável contínua), monte um Dotplot. Vá
em Graph -> Dotplot, selecione a opçãoWith Groups e insira os dados da seguinte maneira:
50403020100
10
8
6
4
2
0
TOT_CONTA
G
O
RJ
ET
A
Scatterplot of GORJETA vs TOT_CONTA
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 286
O gráfico a seguir será gerado:
Observa-se que não há uma correlação forte entre essas variáveis.
O Dotplot também deve ser utilizado para avaliar a correlação de “Fumante”, “Dia”, “Período” e “Tamanho damesa”
(todas variáveis classificatórias) com o “total da gorjeta” (variável numérica). Os gráficos que devem ser gerados serão
os seguintes:
9,68,47,26,04,83,62,41,2
0
1
GORJETA
SE
XO
Dotplot of GORJETA
Each symbol represents up to 2 observations.
9,68,47,26,04,83,62,41,2
3
4
5
6
GORJETA
D
IA
9,68,47,26,04,83,62,41,2
0
1
GORJETA
FU
M
A
N
TE
Dotplot of GORJETA
Each symbol represents up to 2 observations.
Dotplot of GORJETA
Each symbol represents up to 2 observations.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 287
Podemos ver que nenhuma dessas variáveis possui correlação com o valor da gorjeta.
9,68,47,26,04,83,62,41,2
0
1
GORJETA
PE
RI
O
D
O
9,68,47,26,04,83,62,41,2
1
2
3
4
5
6
GORJETA
TA
M
A
N
H
O
Dotplot of GORJETA
Each symbol represents up to 2 observations.
Dotplot of GORJETA
Each symbol represents up to 2 observations.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 288
Exercício 4
Objetivo: esta atividade tem o objetivo de ilustrar o uso de tabelas de contingência (tabelas cruzadas).
Fatos Importantes: o arquivo “23 Ativ_evento historico.mtw” contém dados sobre um evento histórico. A
população em risco totalizava 2201 pessoas. Esta população estava subdividida por classe social (I – alta, II – média, III –
baixa, eOutros), idade (criança ou adulto), sexo (masculino ou feminino) e sobrevivência (sobreviveu ou não sobreviveu).
Não é possível explicitar detalhes sobre a categoria “outros” da classe social, pois forneceria a resposta do desafio. Use
os dados do arquivo para construir tabelas.
Instruções: Examine os dados cuidadosamente. Procure por características interessantes. Para ajudar a construir
uma fotografia mais completa de cada variável explanatória (classe social, idade e sexo) e suas relações com a variável
resposta (sobrevivência), complete as questões abaixo. Após analisar os dados e responder as questões abaixo, dê seu
melhor palpite quanto a que evento histórico esse conjunto se refere.
a) Calcule o percentual geral de mortes.
b) Construa uma tabela de contingência entre Sobrevivência (Y) e sexo (X). Existe relação entre essas duas
variáveis?
c) Construa uma tabela de contingência entre Sobrevivência (Y) e classe social (X). Existe relação entre essas duas
variáveis?
d) Construa uma tabela de contingência entre Sobrevivência (Y) e idade (X). Existe relação entre essas duas
variáveis?
e) Para o sexo masculino e feminino, construa uma tabela de contingência entre Sobrevivência (Y) e idade (X).
Existe relação entre essas duas variáveis?
f) A que “evento raro” histórico este conjunto de dados se refere? Justifique sua resposta.
Solução
a) Calcule o percentual geral de mortes.
Para calcular o percentual de mortes, devemos fazer uma tabela. Para isso, vá em Stat-> Tables -> Descriptive
Statistics.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 289
Neste primeiro momento deseja-se apenas obter a taxa de sobrevivência em porcentagem. Para isso, selecione
“sobrevivência” nas linhas e, em Categorical Variables assinale a opção de Total percents (percentual total).
Clique em OK e o Minitab gerará uma tabela, acessível pelo “pergaminho”(Session Folder), destacado na figura
abaixo.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 290
b) Construa uma tabela de contingência entre “sobrevivência” (Y) e “sexo” (X). Existe relação entre essas duas
variáveis?
Para criar esta visualização, vá em: Stat -> Tables -> Cross tabulation and Chi-Square...
Em seguida, insira os dados, dessa vez colocando a variável “sobrevivência” nas colunas e “sexo” nas linhas da tabela,
e selecione novamente porcentual (Row Percent).
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 291
Clicando emOK, a seguinte tabela será gerada na aba Session Folder:
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 292
c) Construa uma tabela de contingência entre Sobrevivência (Y) e classe social (X). Existe relação entre essas duas
variáveis?
A tabela é construída pelo mesmo procedimento, lembrando que sobrevivência fica na coluna. Os itens d) e e)
seguemomesmoprocedimento, apenas no item e) atente para colocar as variáveis “sexo” e ”idade” nas linhas da tabela,
conforme a figura abaixo.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 293
Experimento Fatorial Completo
Exercício 1
Um experimento foi realizado para avaliar o efeito de Temperatura (T), Concentração e Catalisador no rendimento
de uma reação química. Foram utilizados dois níveis de cada fator:
A - Temperatura: 160ºC, 180ºC
B - Concentração: 20%, 40%
C - Catalisador: A, B.
Foi realizado um experimento fatorial completo, perfazendo um total de 8 rodadas experimentais. Os dados estão
no arquivo “24 doe_BHH_fat2^3_rend.mtw”. Analise-os e encontre a melhor receita.
Solução
Neste experimento já temos os dados ordenados. Portanto, o primeiro passo da análise é descobrir quais efeitos são
vitais. Para isso, vá em Stat->DOE->Factorial->Analyse Factorial Design...
Depois especifique a variável resposta “Rend” e emGraphs selecione para plotar o gráfico de Pareto, conforme figura
abaixo:
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 294
Em seguida, clique emOptions e troque o Confidence level for all intervals para 1, conforme figura abaixo:
Clique em OK e você terá o gráfico abaixo:
Term
ABC
C
AB
BC
B
AC
A
2520151050
A Temp
B Conc
C Catal
Factor Name
Effect
0,04
Pareto Chart of the Effects
(response is Rend; α = 0,99)
Lenth’s PSE = 2,625
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 295
Pelo gráfico pode-se concluir que os efeitos vitais são os fatores A, AC e B. Como a interação entre A e C está entre
os fatores vitais, analisaremos apenas os fatores AC e B. Iremos analisar então o efeito do fator B. Para isso, vá em Stat-
>DOE->Factorial->Factorial Plots...
Selecione primeiro o fator B (“Conc”), conforme figura abaixo
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 296
O gráfico a seguir é gerado
Onde concluímos que a concentração de 20% é melhor, pois aumenta o rendimento.
Em seguida, para anisarmos a interação entre A (“Temp”) e C (“Catal”), vá novamente em Stat->DOE->Factorial-
>Factorial Plots..., selecione os fatores e emGraphs, deixe selecionado apenas o Interaction Plot, comomostra a figura:
4020
66
65
64
63
62
61
Conc
M
ea
n
of
Re
nd
Main Effects Plot for Rend
Fitted Means
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 297
O gráfico a seguir é gerado:
A partir da análise da interação dos fatores, conclui-se que a combinação dos fatores Temperatura a 180ºC utilizando
o Catalisador B é a que nos dá o melhor rendimento da reação.
Logo, a melhor “receita” para melhorar o rendimento da reação é Temperatura de 180ºC, Concentração de 20% e
Catalisador B.
180160
80
75
70
65
60
55
50
Temp * Catal
Temp
M
ea
n
of
Re
nd
A
B
Catal
Interaction Plot for Rend
Fitted Means
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 298
Exercício 2
Nossa empresa utiliza clips de metal de dois tamanhos: pequeno e grande. Os funcionários estão reclamando da
qualidade dos clips que tem sido comprado – eles têm pouca durabilidade. O setor de compras foi acionado para fazer
algopara minimizar as reclamações. O processo de compras é o seguinte:
1- Compras necessita fazer um pedido;
2- Compras envia o pedido para diversos fornecedores cadastrados;
3- Compras recebe propostas;
4- Compras escolhe a proposta com menor custo;
5- Compras efetua a compra;
6- Compras recebe o pedido;
7 - Compras disponibiliza o produto no almoxarifado.
A equipe responsável pela melhoria levanta as seguintes informações junto ao setor de compras:
 Existem dois fornecedores cadastrados: ABC e CdM;
 A empresa utiliza dois tamanhos: P e G.
A equipe entra em contato com os fornecedores e expõe a reclamação quanto à qualidade do clips fornecidos.
Os fornecedores informam que desenvolveram um novo processo para melhorar a qualidade dos clips que consiste
na aplicação de um tratamento térmico.
A equipe resolveu realizar um experimento fatorial 2 com os seguintes fatores e níveis:
Fator: Níveis
Fornecedor: ABC, CdM
Tamanho: P, G
Tratamento térmico: Sim, Não
Decidiu-se replicar o experimento, totalizando 16 corridas experimentais.
Variável resposta: número de dobras até quebrar.
Os dados estão no arquivo “25 doe_clip”. Analise-os.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 299
Exercício 3
Um experimento foi realizado para estudar o efeito de quatro fatores no rendimento de uma reação química.
A variável resposta foi a porcentagem de conversão.
Fatores Nível - Nível +
Carga catalisador (lb) 10 15
Temperatura (C0) 220 240
Pressão (psi) 50 80
Concentração (%) 10 12
Os dados do experimento estão no arquivo “26 doe_rend_%conv.mtw”. Analise-os.
Exercício 4
Objetivo: Verificar se amudança da resina provoca algum efeito na dureza da tinta (resposta), mesmo sob diferentes
condições dos fatores temperatura de processo, relação poliéster/resina e o tipo de poliéster. O objetivo é trocar de
resina caso não se verifique tais efeitos.
Fatores Nível - Nível +
Tipo de resina Atual Alternativa
Temperatura do processo 130 160
Relação poli/resina Baixa Alta
Tipo de poliéster Tipo I Tipo II
Os dados estão no arquivo “27 doe_contratipo2.mtw”. Podemos trocar o fornecedor de resina?
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 300
Exercício 5
Objetivo: desenvolver uma tinta automotiva com uma formulação que contemple duas variáveis respostas
aparentemente discordantes: dureza (QMM) e flexibilidade (Qmm) (quando uma fórmula tem boa dureza sua
flexibilidade é ruim e vice-versa).
Os dados estão no arquivo “28 doe_tinta_dureza_flexib.mtw”. Analise-os.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 301
Teste de Mudanças
CardDeck
O que queremos realizar?
Nós temos um deck de cartões que incorpora uma nova tecnologia. A tecnologia (representada pelos
números nos cartões) fornece informações potencialmente valiosas para os nossos negócios. Cada equipe de
melhoria deverá desenvolver um método para predizer os números nos cartões e então implementar a
tecnologia nos negócios.
Como saberemos que a mudança é umamelhoria?
1. Predições corretas dos números em cada cartão
2. Uma teoria para as predições dos números
3. Lucros para a companhia
Quemudanças poderemos fazer que resultem emmelhoria?
1. Somente um cartão poderá ser usado em cada etapa (tarefa, projeto, etc.)
2. Todas as vezes que um cartão estiver disponível, a equipe tem três
3. Alternativas:
a. Coletar dados a partir do cartão (saber o valor do cartão: Custo=$ 1.000)
b. Realizar um teste da tecnologia:
Receita (se a predição estiver correta) = $ 7.000
Custo = $ 1.000 + se a predição estiver incorreta por diferença de:
1 = $ 1.000 2 = $ 3.000 3 = $ 7.000 >3 = $ 15.000
c. Implementar a tecnologia na empresa:
Receita (se a predição estiver correta) = $ 21.000
Custo = $ 1.000 + se a predição estiver incorreta = $ 49.000
Ciclo Decisão Predição Resultado Ganho no
ciclo
Ganho total
1
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 302
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 303
Estudo de Caso: Melhorando o Processo de Coleta de Plasma
Sanguíneo
Nesse exercício é apresentado um estudo de caso que trata da realização de melhorias em uma organização. Leia
atentamente o estudo de caso e depois responda às seguintes questões:
Questões a serem respondidas sobre o Estudo de Caso
1. Escreva um contrato para esse projeto.
2. Elabore um SIPOC do processo descrito nesse projeto.
3. Foram utilizados ciclos PDSA? Quantos você identificou?
4. Associe os ciclos com as fases do roteiro EDTI (Entender, Desenvolver, Testar e Implementar).
5. As mudanças foram testadas antes da implementação?
6. É possível dizer que houve integração entre os responsáveis pelo serviço? Justifique brevemente.
7. Você concorda que houve uma melhoria no serviço? Qual ferramenta permitiu concluir que a mudança foi uma
melhoria?
8. Quais foram os aprendizados do estudo de caso?
Estudo de Caso: Melhorando o Processo de Coleta de Plasma
Sanguíneo
O principal negócio dessa organização era a coleta de plasma sanguíneo. O plasma coletado era fornecido para outra
empresa que o usava para a fabricação de drogas utilizadas para tratar de pacientes sofrendo de doenças tais como
choque hemorrágico, queimaduras e hemofilia.
Essa organização possuía oito centros de coleta de plasma. Nestes centros, um biomédico extrai sangue dos
doadores, retirando de setecentos a oitocentos gramas de plasma líquido. O principal objetivo do coletor de plasma era
minimizar o trauma no tecido da pele e maximizar o montante de sangue coletado. O principal problema acontecia em
pacientes com veias inadequadas, o que ocasionava a retirada de uma quantidademenor do que 700 gramas de plasma,
resultando na chamada parcial. Uma vez que uma tentativa tinha sido feita para puncionar umdoador, a pessoa era paga
mesmo se o resultado fosse uma parcial.
Dados sobre reclamações foram coletados nos oito centros. Esses dados indicavam que a maioria das reclamações
vinha de novos doadores. As principais reclamações eram relacionadas ao tempo de espera e problemas com a extração
de sangue. Um time foi formado emumdos centros para explorar como eliminar os problemas de qualidade no processo
de coleta de plasma sanguíneo. O foco foi na redução de parciais.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 304
O que estamos tentando realizar?
Reduzir o número de parciais e o número de reclamações dos potenciais doadores.
Como saberemos que umamudança é umamelhoria?
Quando o número de parciais e o número de reclamações forem significativamente reduzidos.
Quemudanças podemos fazer que resultarão emmelhorias?
Orientações do patrocinador:
1. Considerar a segurança do doador e o montante de plasma sanguíneo coletado de cada doador;
2. Reduzir o número de parciais em pelo menos 50%;
3. Considerar a interação entre os biomédicos, os médicos e outros membros da administração;
4. Testar mudanças em um centro e expandir depois para outros centros.
Ciclo 1: Coletar dados sobre parciais e reclamações.
Dados de reclamações e parciais foram coletados durante 12 dias e colocados em gráficos de tendência.
121110987654321
15.0
12.5
10.0
7.5
5.0
Dia
N
re
cl
a
m
.
Time Series Plot of N reclam.
121110987654321
17.5
15.0
12.5
10.0
7.5
5.0
Dia
N
p
a
rc
ia
is
Time Series Plot of N parciais
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 305
Ciclo 2: Conhecer o processo.
Alguns doadores ficavam no centro por mais de uma hora antes de serem atendidos pelo biomédico. Com isso o
biomédico sentia-se pressionado para fazer pelo menos uma tentativa para retirar o plasma, a qual poderia resultar em
uma parcial e num crescente número de repicadas, o qual era uma grande fonte de reclamação. Para concluir com êxito
a meta de redução em 50% nas parciais, era necessário focar-se no processo de seleção de novos doadores de sangue.
O fluxo atual deste processo até o ponto do funcionamento da veia foi desenvolvido (Figura 8.1). A partir do contato com
os outros centros percebeu-se que osmesmos tinham um processo similar.
Ciclo 3: Análise do Fluxograma.
Algumas informações adicionais vieram à luz quando o fluxograma foi revisado:
 No processo atual aproximadamente dezesseis pessoas avaliavam se os novos doadores possuíam veias
adequadas. Havia uma grande variabilidade entre as decisões deles.
 Uma avaliação médica, pelo próprio médico, era realizada sobre todos os novos doadores. Frequentemente
havia uma demora em ver o médico.
 O procedimento para o funcionamento da veia era muito preciso. Acreditava-se que o número de anos de
experiência do biomédico era muito importante para realizar o procedimento satisfatoriamente.
Ciclo 4: Desenvolver mudanças.
Baseado na documentação do processo e no uso dos conceitos de mudança da categoria “melhore o fluxo de
trabalho”, o time desenvolveu algumas mudanças.
O novo fluxograma é mostrado na Figura 8.2. A maior mudança foi conseguir que o médico, o biomédico e outros
funcionários no centro trabalhassem juntos. Um grupo de biomédicos experientes também foi selecionado para fazer as
Doador é
entrevistado e
preenche
formulário
As veias do
Doador são
verificadas na
sala de espera
Avaliação pelo
médico é
realizada
Doador
chega
Biomédico
verifica as
veias
Doador vai
para a sala de
doação
Veias
OK?
Doador
rejeitado
Saúde
OK?
Doador
rejeitado
Veias
OK?
Doador
rejeitado
Plasma é
extraido do
doador
Não Sim
Sim
Não
Não
Sim
Figura 8.1 - Fluxograma do Processo de Seleção de Novos Doadores de Sangue
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 306
inspeções nas veias usando procedimentos documentados. Estes biomédicos usavam pagers para que eles pudessem
responder rapidamente. O time usou vários ciclos para testar e implementar as mudanças.
Ciclo 5: testar as mudanças no processo de seleção de novos doadores.
Planejar
Objetivo: estar mudanças no processo de seleção de novos doadores.
Questões e predições:
Q1: As mudanças nos procedimentos para verificação de novos doadores com veias adequadas reduzirão o número
de parciais?
P1: Sim, as mudanças devem quase eliminar parciais, porque a maioria das parciais origina-se quando o
funcionamento das veias é tentado sobre pessoas com veias inadequadas. A ocorrência de tais tentativas deve diminuir
porque asmudanças permitirão que omédico, o biomédico e outros funcionários no centro trabalhem juntos para avaliar
os pacientes adequadamente.
Q2: Asmudanças nos procedimentos para verificação de novos doadores com veias adequadas diminuirão o número
de reclamações de clientes?
P2: Sim, o montante do desconforto dos pacientes e o tempo de espera serão reduzidos.
Quem, O que, Onde, Quando, Como
1. Os biomédicos, médicos e assistentes usarão o novo fluxograma.
2. As pessoas que trabalham no centro serão convocadas para participarem de uma reunião em 13 de Junho para
debaterem e comentarem as mudanças;
3. O novo processo será usado no começo da semana de 20 de junho;
4. O time coletará dados sobre o número de parciais e o número de reclamações de clientes. Esses dados serão
anotados diariamente no gráfico de controle anterior com os dados coletados antes das mudanças.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 307
5. O teste terá duração de treze dias.
Fazer
Os dados coletados estão apresentados na tabela abaixo. Nenhum problema foi encontrado enquanto os dados
estavam sendo coletados.
Estudar
Analise os dados. O que foi aprendido? Qual a resposta para as questões do Planejar?
Agir
O novo fluxograma será parte do livro de procedimentos e políticas.
24222018161412108642
16
14
12
10
8
6
4
2
Index
N
re
cl
a
m
.
antes
depois
fase
Time Series Plot of N reclam.
24222018161412108642
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Index
N
p
a
rc
ia
is
antes
depois
fase
Time Series Plot of N parciais
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 308
Os biomédicos experientes documentarão as melhores práticas para funcionamento das veias. Eles desenvolverão
uma lista de verificação. Esses procedimentos tornar-se-ão a base para treinamento atual e treinamento de novos
empregados.
Para monitorar o processo, dados sobre o número de parciais e reclamações de clientes continuarão a serem
coletados e serãomarcados num gráfico de tendência para análise. Os biomédicos coletarão emarcarão os dados sobre
as parciais e o gerente administrativo coletará e marcará os dados sobre reclamações.
No próximo ciclo, o processo será testado em outro centro. Os centros restantes serão informados dos progressos
dos testes.
Ciclo 6: testar o novo processo no Centro 2.
Oobjetivo deste ciclo era testar o novoprocesso de seleção de doadores noCentro 2.O centro foi selecionado porque
ele tinha um dos maiores números de reclamações de clientes. Informações sobre o novo processo, o treinamento e os
resultados dos testes foram fornecidos pelo Centro 1. Os biomédicos no Centro 2 fizeram algumas pequenas
modificações para melhores práticas de funcionamento da veia. Os biomédicos do Centro 1 concordaram com essas
mudanças. O teste no Centro 2 teve a duração de três meses.
Levou mais de um mês para que as reclamações de clientes e o número de parciais começassem a declinar. Nas
últimas seis semanas do teste, os resultados foram similares àqueles conseguidos no Centro 1. Por essa razão, foi
decidido implementar o novo processo em todos os centros no próximo ciclo.
Ciclo 7: implementar o novo processo nos centros restantes.
Oobjetivo deste ciclo era implementar amudança nos seis centros restantes, para conseguir uma cobertura de 100%.
Informações sobre o novo processo, o treinamento e os resultados dos dois testes foram fornecidos para todos os
centros. Os dois centros que testaram o novo processo estavam disponíveis para responder qualquer questão que
surgisse. Alguns dos centros fizeram mudanças no novo processo para melhor se adequarem às suas situações.
Resultados foram favoráveis em todos os centros. Cada centro continuará a coletar dados sobre o número de parciais e
reclamações de clientes e marcarão os dados num gráfico de tendência para análise.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 309
Discussão sobre o estudo de caso
1. Ideias que removam a complexidade do processo ou sistema devem ser aplicadas no desenvolvimento de
mudanças. A complexidade é geralmente adicionada quando mudanças são desenvolvidas a partir do conceito “mais
que o mesmo” (mais pessoas, mais dinheiro, mais etapas, mais inspeções e assim por diante). Esses tipos de mudanças
devem ser evitados. Quando a complexidade existe, mudanças devem ser desenvolvidas para simplificar o processo ou
o sistema. Neste estudo de caso, o time construiu um fluxograma do processo existente para seleção de novos doadores.
Uma revisão no fluxograma indicou que havia três estágios no processo onde um potencial doador poderia ser rejeitado.
O excesso de inspeção inseria mais complexidade no processo e não beneficiava os doadores. Uma mudança foi
desenvolvida para que uma completa avaliação do doador fosse executada em um estágio do processo.
2. Melhorias geralmente acontecem se todas as pessoas envolvidas se considerarem elas próprias parte do mesmo
sistema. Este conceito de mudança está focado em conseguir com que haja maior interação entre pessoas para que
cooperarem uma comas outras. No processo original da seleção de doadores de sangue, omédico, o biomédico e outros
funcionários do centro consideravam os seus trabalhos de forma isolada e somente focavam a sua parte do processo.
Uma mudança foi desenvolvida que os trouxe juntos em um estágio anterior do processo com a finalidade de melhorar
os cuidados com o paciente.
3. Se inspeção é utilizada, ela deve ser feita antes da restrição. A capacidade de um sistema é determinada pela
capacidade da restrição. Portanto, os recursos da restrição não devem ser usados para trabalhar sobre alguma coisa que
será rejeitada mais tarde no processo. A restrição neste processo era a avaliação médica feita pelo próprio médico. No
processooriginal, alguns doadores eram rejeitados depois que a avaliação era feita. Com o biomédico verificando as
veias dos doadores antes da avaliação médica, permitiu-se que os doadores fossem rejeitados antes de alcançar a
restrição.
4. Coletar dados sobre indicadores é uma boa forma de aprender sobre o processo. Neste estudo, dados foram
coletado antes e depois das mudanças. A informação sobre a variação e a média do processo antes e depois das
mudanças permite separar impacto de variação e aumentar a convicção de que as mudanças efetuadas causaram
impacto positivo sobre os indicadores.
5. Ciclos devem ser usados para implementar mudanças bem-sucedidas. Não é suficiente que melhorias apareçam
durante o teste damudança.Melhorias devem sermantidas. Para que isso aconteça, amudança deve ser implementada.
Neste estudo de caso, documentação, treinamento e monitoramento das mudanças foram conduzidas durante o ciclo
de implementação.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 310
CONTRATO DO PROJETO
Contrato de projeto
Patrocinador:
Líder da Equipe:
Demais integrantes:
Contexto/ descrição:
Problema:
Q1. O que estamos tentando realizar? Q2. Como saberemos que a mudança é
umamelhoria?
Objetivos (O que, onde, quanto, quando) Indicadores Desempenho
atual
Meta
Business case:
Q3. Atividades iniciais do projeto
Restrições para as atividades
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 311
SIPOC
S I P O C
Passos do Processo
   
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 312
Projeto de certificação Green Belt: A Fábrica Mid-State Brick
Esse projeto faz parte da avaliação para a certificação Green Belt.
Todas as informações necessárias para a execução do projeto estão detalhadas nas próximas páginas. Esse projeto
simula um problema real, portanto faz parte da atividade o entendimento do problema bem como a estruturação de sua
solução.
Nesse projeto será simulada uma fábrica que produz blocos de metal chamada de Mid-State que está recebendo
inúmeras reclamações de seus clientes.
Você receberá todos as informações para estruturar um projeto Lean Six-Sigma utilizando o roteiro DMAIC e
ferramentas que serão apresentadas durante o curso. Os dados para realização das análises solicitadas serão
disponibilizados no link para a PASTA ALUNOS disponível na primeira aula da plataforma EAD.
Os principais estudos que você deverá fazer são:
1. Define: elaboração de um contrato de melhoria e de um SIPOC do processo em análise
2. Measure: estudo da estabilidade e Capabilidade inicial
3. Analyse/ Improve: diagrama de causa e efeito, DOE de matéria-prima, DOE de fatores do processo
4. Control: calcular os ganhos do projeto com base nas informações fornecidas (concentre-se nos ganhos
principais) e recomendações para uma implementação com sucesso das mudanças propostas.
Os trabalhos podem ser desenvolvidos em grupo, mas cada aluno deverá entregar um projeto INDIVIDUALMENTE,
em formato de Slides, em formato gerencial (seguindo o template, disponibilizado na pasta). Os projetos devem ser
entregues pela plataforma EAD, até 21 dias após o último dia de aula.
Todas as dúvidas do projeto também devem ser direcionadas para o e-mail cursos@edti.com.br.
Descrição
A Mid-State Corporation adquiriu recentemente três plantas que produzem blocos de metal. A empresa que era
proprietária das plantas estava atravessando dificuldades, com muitas reclamações dos clientes devido a constantes
problemas de qualidade com seu produto. Cada uma das plantas usa o mesmo processo e os mesmos equipamentos
para produzir os blocos.
A empresa adquire barras de metal e serra as barras para produzir os blocos. Essa é a operação básica realizada pela
empresa. A página seguinte contém um desenho do bloco produzido com as especificações para o comprimento e o
acabamento do bloco produzido.
Seu time representa uma nova gerencia que foi trazida para operar uma das plantas. Vocês serão responsáveis por
tornar o processo de produção de blocos demetal um sucesso.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 313
A planta opera em turno único das 6:00 hs. às 14:00 hs. todos os dias. O processo de serra foi projetado para produzir
em torno de um tijolo por minuto. Os antigos proprietários informaram que cada unidade de serra é capaz de produzir
400 tijolos por dia, mas eles raramente conseguiam produzir mais de 300 tijolos por dia devido a problemas com
qualidade. Destes 300 tijolos produzidos diariamente 30% são refugados, ou seja, 30% de itens em não conformidade
com os requisitos de comprimento e rugosidade. Uma primeira avaliação junto aos funcionários mostrou um cenário
preocupante: além dos problemas com a qualidade do produto, os funcionários mostraram-se bastante desanimados e
com a moral baixa devido à falta de uma política de recursos humanos por parte dos antigos proprietários.
A empresa líder nesse ramo recentemente notificou seus clientes que eles estarão em breve despachando tijolos que
satisfazem todos os requisitos de qualidade de seus clientes. Sua missão é simples: torne a planta um sucesso fazendo o
melhor bloco de metal do mundo. A meta estabelecida pelo patrocinador deste projeto é de menos de 1% de não
conformidades.
Use o roteiro DMAIC e as ferramentas do Lean Six-Sigma para melhorar o processo de serra. Cada planta tem sete
empregados que estarão disponíveis para ajudá-lo no seu esforço de melhoria. Desenvolva uma estrutura de
gerenciamento apropriada para seu time. Os atuais proprietários necessitam de informações objetivas por parte de sua
equipe para decidir o que fazer com as fábricas: torna-la uma empresa rentável e com alta qualidade ou fecha-la.
Nas páginas seguintes está descrito o conhecimento atual sobre as plantas da Mid-State e sobre o processo de serra.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 314
Desenho esquemático do bloco de metal produzido
Especificações do produto
 Comprimento entre 3.97 e 4.03
 Rugosidade < 250
Descrição do processo
Etapas do processo de serra
1. Operador coloca a barra na máquina na posição de ser serrada
2. Operador aperta o botão da máquina para iniciar a operação
3. Máquina prende a barra com grampos
4. O líquido refrigerante começa a lubrificar a barra no loca que vai ser serrada
5. A lamina da serra inicia a rotação
6. A serra avança na barra
7. A barra é serrada produzindo um bloco
8. A lamina da serra retorna ä posição de início
9. A lamina da serra para
10. O líquido refrigerante é interrompido
11. O bloco produzido é retirado da máquina
12. O bloco produzido é avaliado
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 315
Descrição dos fatores do processo
Fator Amplitude Descrição
Velocidade da serra
(saw speed)
(2 – 900) A velocidade da lamina da serra em pés por
minuto
Avanço da serra na barra
(Feed rate)
0.00001 – 20 A taxa com que a lamina da serra atravessa
a barra em polegadas por minuto
Pressão do grampo
(Clamp pressure)
1.5 – 950 A força com que a barra é presa em libras
por polegada ao quadrado
Pressão do líquido de resfriamento
(Coolant pressure)
2 – 100 A pressão do fluxo do líquido refrigerante
na barra em libras por polegada ao quadrado
Concentração do líquido
refrigerante(Coolant concentration)
0.00001 – 35 A quantidade do líquido refrigerante/quantidade
de água em porcentagem
Nota: para abaixar a concentração do líquido
refrigerante é necessário drenar o sistema de
refrigeração e isto requer uma hora e dez minutos
Ajuste da guia
(Guide setting)
0 – 0.125 Espaço em polegadas entre a guia da serra e a
lamina da serra
Posição da barra
(Part position)
Lateral (side) ou vertical
(flat)
Lateral: a serra tem que percorrer uma polegada
de material para completar o corte
Vertical: a serra tem que percorrer duas polegadas
de material para completar o corte
Fornecedor da serra
(Blade vendor)
Pode-se selecionar diferentes fornecedores de
serra. Atualmente utilizamos a Brite (ver nas
próximas páginas)
Freqüência de mudança de serra(Blade change frequency)
1 – 10000 O número de peças produzidas antes de trocar a
lamina da serra
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 316
Detalhamento dos custos
Matéria prima: blocos Wright
A1-A (UTILIZADA ATUALMENTE)
A1-B
A1-C
A1-D
A1-E
$19,00/peça
$26,00/peça
$23,00/peça
$20,00/peça
$17,00/peça
$14,00/peça
Matéria prima: Serra Dependeda serra utilizada. Verificar no catalogo
de fornecedores, fornecido adiante.
Operação de serra
Custo para serrar (Salários e encargos,
Eletricidade, Água, Telefone, Aluguel e
impostos, outros materiais)
$7.200,00 Por mês
Manutenção preventiva da serra $500,00 Por mês
Custo para medir comprimento $0,50 (cada peça)
Custo para medir micro-acabamento $0,50 (cada peça)
Reparo da máquina $200,00
Reconstrução da máquina $2.500,00
Pequenos ajustes da máquina varia (depende do que
é ajustado)
Treinar operador $500,00
Ciclo de estudo $100,00
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 317
Cada peça é vendida por $35,00.
Peças com comprimento fora da especificação são devolvidas.
Peças com rugosidade acima da especificação não são devolvidas, mas o cliente estabeleceu um prazo para que os
problemas sejam definitivamente corrigidos.
Cada peça refugada pode ser vendida por $5,00
Registro de treinamento dos funcionários
Nome Serra CEP Segurança 5 S
Albert Analysis X X XXXX
Beverly Bias X XXX
Conrad Correlation X XXXX
Donald Distribution X XXXXXXX
Earl Estimate X XX
Fred Factorial X XXXX
George Guess X XXXX
Outras informações
As páginas seguintes mostram informações adicionais sobre a fábrica:
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 318
Catálogo dos fornecedores de lamina de serra
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 319
Desenho esquemático do funcionamento da serra
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 320
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 321
Contrato de projeto
Patrocinador:
Líder da Equipe:
Demais integrantes:
Contexto/ descrição:
Problema:
Q1. O que estamos tentando realizar? Q2. Como saberemos que a mudança é uma
melhoria?
Objetivos (O que, onde, quanto, quando Indicadores Desempenho
atual
Meta
Business case:
Q3. Atividades iniciais do projeto
Restrições para as atividades
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 322
SIPOC
S I P O C
   
Indicadores de eficácia (Y):
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 323
PDSA 1 – Capabilidade e Estabilidade
Objetivo: avaliar estabilidade e Capabilidade dos indicadores da MidState
PLAN
Perguntas Predições
1. Qual o Cpk de rugosidade?
2. A rugosidade é estável?
3. Qual o Cpk de comprimento?
4. O comprimento é estável?
Plano de coleta de dados
Serão realizadas 16 coletas (hora em hora) durante 2 dias de produção.
Serão coletadas 5 peças de hora em hora e anotado a rugosidade de cada peça e o comprimento de cada peça.
DO
Os dados foram coletados e nenhum evento anormal foi observado.
Os dados estão no arquivo PDSA 1 - Capabilidade e Estabilidade.mtw
STUDY
Complete as análises e responda às perguntas propostas no PLAN
ACT
Qual sua decisão com base nas suas análises?
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 324
PDSA 2 – Diagrama de Causa e Efeito
Com base na descrição da fábrica MidState, elabore um diagrama de causa e efeito para direcionar as próximas
atividades de melhoria.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 325
PDSA 3 – Teste de Matéria Prima
Objetivo: comparar a matéria prima de dois fornecedores, A1 e Wright, com respeito ao comprimento e rugosidade.
PLAN
Perguntas Predições
1. Há diferenças significativas no desvio padrão de
comprimento entre as peças produzidas com as duas
matérias primas?
1. Sim. A matéria prima Wrigth tem variação
de comprimento menor.
2. Há diferenças significativas na média de rugosidade
entre as peças produzidas com as duas matérias primas?
2. Não. As duas matérias primas têm mesma
média de rugosidade
3. Há diferenças significativas no desvio padrão de
rugosidade entre as peças produzidas com as duas
matérias primas?
3. Não. As duas matérias primas têm mesma
variação de rugosidade
Plano de coleta de dados
Serão produzidas dez peças com a matéria prima A1 e dez com amatéria prima Wright. O intervalo entre cada peça
produzida será de 20 minutos. A matéria prima a ser usada em cada momento será decidida por sorteio (aleatorização).
Em cada peça produzida será medido o comprimento e a rugosidade.
Utilizar o lote 1 tanto do fornecedor A1 como do Wright.
Anotar as condições de processo e qual fornecedor de matéria prima foi utilizado.
DO
Os dados foram coletados e nenhum evento anormal foi observado. Os dados estão no arquivo PDSA 3 - Teste de
Matéria Prima.mtw.
STUDY
Complete as análises e responda às perguntas propostas no PLAN
ACT
Qual sua decisão com base nas suas análises?
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 326
PDSA 4 – Experimento Fatorial com parâmetros de corte
Objetivo: avaliar o efeito dos fatores Velocidade (V), Pressão do Grampo (P) e Ajuste da Guia (A) no comprimento e
rugosidade no processo de serra de blocos.
Plan
Perguntas
Perguntas Predições
1. Há diferenças significativas na amplitude de comprimento
entre as peças produzidas com as diferentes “receitas”?
1. Sim.
2. Há diferenças significativas na média de rugosidade entre as
peças produzidas com as diferentes “receitas”?
2. Não.
3. Há diferenças significativas amplitude de rugosidade entre as
peças produzidas com as diferentes “receitas”?
3. Sim
Plano de coleta de dados
Vamos realizar um experimento fatorial 2 completo sem replicação com fatores Velocidade, Pressão do Grampo de
Ajuste da Guia. Os níveis dos fatores serão: Velocidade: 100 e 600; Pressão do grampo: 29.5 e 50; Ajuste da Guia: 0.01 e
0.02.
Coletar uma amostra de 5 peças a cada hora e registrar a amplitude de comprimento, a média de rugosidade e a
amplitude de rugosidade.
DO
Os dados foram coletados e nenhum evento anormal foi observado.
Os dados estão no arquivo PDSA 4 - Experimento Fatorial com parâmetros de corte.mtw.
STUDY
Complete as análises e responda às perguntas propostas no PLAN
ACT
Qual sua decisão com base nas suas análises?
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 327
PDSA 5 – Capabilidade e Estabilidade Final
Objetivo: confirmar os resultados das mudanças propostas na MidState.
PLAN
Perguntas Predições
1. Qual o Cpk de rugosidade?
2. A rugosidade é estável?
3. Qual o Cpk de comprimento?
4. O comprimento é estável?
Plano de coleta de dados
Serão realizadas 16 coletas (hora em hora) durante 2 dias de produção.
Serão coletadas 5 peças de hora em hora e anotado a rugosidade de cada peça e o comprimento de cada peça.
DO
Os dados foram coletados e nenhum evento anormal foi observado.
Os dados estão no arquivo PDSA 5 – Capabilidade e Estabilidade Final.mtw
STUDY
Complete as análises e responda às perguntas propostas no PLAN
ACT
Qual sua decisão com base nas suas análises?
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 328
Ações para controlar o processo
Quais atividades devem ser feitas para garantir que as mudanças sejam implementadas? (Faça um resumo do
capítulo Control da apostila de teoria).
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 329
Cálculo dos resultados financeiros
Atenha-se aos ganhos principais, como peças refugadas, produtividade e custo commatéria-prima.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 330
Aprendizados
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 331
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 332
Projeto extra: O Banco Mid
Todas as informações necessárias para a execução do projeto estão detalhadas nas próximas páginas. Esse projeto
simula um problema real, portanto faz parte da atividade o entendimento do problema bem como a estruturação de sua
solução.
Você receberá todos as informações para estruturar um projeto Lean Six-Sigma utilizando o roteiro DMAIC e
ferramentas que serãoapresentadas durante o curso. Os dados para realização das análises solicitadas serão
disponibilizados no link para a PASTA ALUNOS disponível na primeira aula da plataforma EAD.
Os principais estudos que você deverá fazer são:
1. Define: elaboração de um contrato de melhoria e de um SIPOC do processo em análise
2. Measure: estudo da estabilidade, capabilidade inicial e fluxograma.
3. Analyse/ Improve: atividade AV/NAV e o diagrama ECRS
4. Control: calcular os ganhos do projeto com base nas informações fornecidas (concentre-se nos ganhos
principais) e recomendações para uma implementação com sucesso das mudanças propostas.
Os trabalhos podem ser desenvolvidos em grupo, mas cada aluno deverá entregar um projeto INDIVIDUALMENTE,
em formato de Slides, em formato gerencial (seguindo o template, disponibilizado na pasta). Os projetos devem ser
entregues pela plataforma EAD, até 21 dias após o último dia de aula.
Todas as dúvidas do projeto também devem ser direcionadas para o e-mail cursos@edti.com.br.
Descrição do problema
No Banco Mid existe uma área responsável pela abertura de contas para pessoa física. Essa área está enfrentando
grandes dificuldades para aumentar sua lucratividade e aumentar o número de clientes.
Os clientes estão reclamando do tempo para que a conta corrente seja aberta e comentam nas reclamações que na
concorrência o tempo de abertura e o número de interações com o banco émuitomenor. Muitos clientes cancelam este
processo devido a essa insatisfação. Tal cenário gera desgaste de imagem, perda do cliente/conta e consequentemente,
perda financeira, sendo que, a abertura de contas é um dos principais produtos do Banco Mid e a principal porta de
entrada de clientes. A média mensal de abertura de contas é de 300 contas.
Hoje o longo ciclo na abertura de contas correntes vem sendo evidenciado através da insatisfação de clientes
internos e externos, do retrabalho, além dos custos adicionais agregados ao processo.
Entre os procedimentos desse processo existem diversos gargalos, sendo que, um grave problema encontrado
em uma análise preliminar, foi a existência de longos períodos sem nenhuma atuação entre diferentes etapas.
Diariamente as propostas ficam aguardando para serem enviadas no dia seguinte, para o gerente aprovar a abertura da
conta.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 333
Seu time representa uma nova gerencia que foi trazida para tornar o processo de abertura de contas um sucesso,
tendo em vista gerar aumento da satisfação dos clientes e tornar o Banco Mid em um dos líderes do mercado
Dados e metas
Hoje, mensalmente, o banco Mid abre em média 300 novas contas. A meta estabelecida pelo Banco é que cada
conta seja aberta em até 36 horas corridas. Estima-se que aproximadamente 40% das contas são abertas acima deste
tempo.
Os processos de abertura commais 36 horas para serem finalizados custamR$ 200,00 amais do que os processos
que gastammenos de 36 horas. Esse valor inclui tempo de sistema, tempo de trabalho de funcionários e prejuízos com
cancelamentos.
O Patrocinador do projeto definiu como objetivo desse projeto reduzir esse percentual de 40% para menos de
10%, visando otimizar o processo de abertura de contas para pessoa física. Outra meta definida, é reduzir o número de
reclamações em pelomenos 50%. Como restrição, o patrocinador definiu não aumentar as despesas e recursos da área,
além damanutenção do volume atual de abertura de contas.
Descrição do processo
O processo de abertura de conta corrente se inicia quando o cliente solicita a abertura da conta em alguma das
agências do banco. A partir dessa solicitação, o atendente realiza o cadastramento da conta. Após esse cadastro o
sistema verifica o CPF do cliente e, caso este não exista, esteja cancelado, suspenso ou nulo, a conta não é aberta.
Uma vez cadastrada, a conta passa para a aprovação do gerente e pelo departamento de inspeção. Na hipótese
de existir alguma inconsistência nas informações fornecidas pelo cliente, uma análise mais detalhada é realizada pela
área de análise de fraude.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 334
Contrato de projeto
Patrocinador:
Líder da Equipe:
Demais integrantes:
Contexto/ descrição:
Problema:
Q1. O que estamos tentando realizar? Q2. Como saberemos que a mudança é
umamelhoria?
Objetivos (O que, onde, quanto,
quando)
Indicadores Desempenho
atual
Meta
Business case:
Q3. Atividades iniciais do projeto
Restrições para as atividades
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 335
S I P O C
   
Indicadores de eficácia (Y):
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 336
PDSA 1 Capabilidade e Estabilidade
Objetivo: Avaliar a estabilidade e capabilidade do tempo de abertura de contas e do número de reclamações semanais.
PLAN
Perguntas Predições
1. O tempo de implementação está estável?
2. Qual o percentual de contas abertas fora do tempo especificado?
3. Qual a taxa média de reclamações?
4. O número de reclamações está estável?
Plano de coleta
Será amostrado diariamente, durante 6 meses, processos de abertura de conta. Será observado o tempo total de cada
processo. Esse tempo se inicia após a solicitação de abertura da conta corrente pelo cliente e termina quando a conta é
aberta.
Também serão observados durantes 6meses o número de reclamações semanais referentes ao processo de abertura de
conta.
DO
Os dados do Tempo de Abertura de Conta estão no PDSA 1-Tempo.
Os dados do número de reclamações semanais estão no PDSA 1- Reclamações.
Nada de especial e que mereça registro foi observado durante a coleta dos dados.
STUDY
Complete as análises e responda as perguntas do PLAN.
ACT
Qual a decisão com base nas suas análises.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 337
PDSA 2 – Pareto por tipo de reclamação
Objetivo: Avaliar as categorias de defeitos que mais impactam na satisfação dos clientes (CPF).
PLAN
Perguntas Predições
1. Existe um efeito de Pareto nos diferentes tipos de
reclamações dos clientes?
2. Quais são as reclamações vitais para melhoria do processo?
Plano de coleta
Serão coletadas 300 reclamações dos últimos 6meses de operação do processo de abertura de conta. Será observado o
tipo de reclamação e a frequência será registrada no respectivo tipo de reclamação.
DO
Os dados dos tipos de reclamação estão no PDSA 2 – Pareto por tipo de reclamação.
Nada de especial e que mereça registro foi observado durante a coleta dos dados.
STUDY
Complete as análises e responda as perguntas do PLAN.
ACT
Qual a decisão com base nas suas análises.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 338
PDSA 3 – Mapear o fluxo do processo atual
Objetivo: Desenvolver o fluxo atual deste processo para entender os tempos do processo.
1– Atendente agencia: Cliente solicita abertura de C/C
2- Atendente agencia: Coleta de documentos
3- Atendente agencia: Cadastra a abertura da C/C
4- Atendente agencia: Verifica se o cliente possui apontamentos
a. Se sim, Gerente não abre a conta
b. Se não, passo 5.
5 – Atendente agencia: Digitaliza os documentos.
6 – Atendente agencia: Apresenta os produtos compatíveis com os dados do cliente.
7 – Atendente: Auxilia o cliente na escolha dos produtos.
8 – Atendente: Imprime o contrato.
9 – Atendente: Auxilia o cliente na interpretação e assinatura do contrato.
10 – Jovem aprendiz: Envia o pacote de documentos e contratos para o Gerente, no final do dia.
11 – Gerente: Aplica check-list dos dados e documentos.
12 – Gerente: Dados e documentos ok?
a. Se sim, passo 13.
b. Se não, passo 19.
13 – Inspeção: Formaliza a conta.
14 – Inspeção: Aplica check-list dos dados e documentos.
15 – Inspeção: Dados e documentos ok?
a. Se sim, passo 16
b. Se não, passo 19.
16 – Inspeção: O sistema acusa informações suspeitas?
a) Se sim, passo 17
b) Se não, passo 18
17 – Análise de fraudes: Aprova a conta?
a. Se sim, Gerente abre a conta.
b. Se não, Gerente não abre a conta.
18 – Gerente: Conta é Aberta.
19 –Atendente regulariza a ocorrência.
20 – Volta para o passo 10.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 339
PDSA 4 – Analisar as atividades AV/NAV e o diagrama ECRS
Objetivo: Analisar o fluxograma com os tempos e atividades para realizar o processo de abertura de contas CPF.
PLAN
Perguntas Predições
1. Existem atividades que não agregam valor neste processo?
2. Quanto tempo é perdido com atividades que não agregam valor?
3. Como você sugere aplicar o ECRS para as atividades do fluxograma?
Plano de coleta
Serão coletados os tempos de cada atividade do processo, através do estudo de tempos padrão.
DO
Os dados estão no arquivo PDSA 4 - Estudo de Tempos do Processo.xlsx.
Nada de especial e que mereça registro foi observado durante a coleta dos dados.
STUDY
Complete as análises e responda as perguntas do PLAN.
ACT
Qual a decisão com base nas suas análises.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 340
PDSA 5 – Construir o fluxograma de proposta de modificação do
processo e analisar o tempo de atendimento com as mudanças.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 341
PDSA 6 – Testar as mudanças no processo.
Objetivo: Testar as mudanças que foram propostas no PDSA anterior.
PLAN
Perguntas Predições
1. Após as mudanças, o tempo de abertura continua estável?
2. As mudanças nos procedimentos reduziram o tempomédio de
abertura da conta?
3. Qual o percentual de contas abertas após 36 horas após a mudança?
4. As mudanças nos procedimentos diminuirão a taxa de reclamações?
Quem, O que, Onde, Quando, Como
1. Os funcionários usarão o novo fluxograma de processo.
2. As pessoas que trabalham na área serão convocadas para participarem de uma reunião para debaterem e
comentarem as mudanças;
3. O novo processo será usado no começo da semana de 20 de junho;
4. Serão amostrados 90 processos de aberturas de conta diários nos próximos 3 meses e, anotado o tempo gasto
durante toda a implementação.
5. Serão anotados nos próximos 4 meses os números de reclamações semanais.
DO
Os dados do Tempo de Abertura de Conta estão no PDSA 5 – Tempo.
Os dados de reclamações estão no PDSA 5 – Reclamações.
Nada de especial e que mereça registro foi observado durante a coleta dos dados.
STUDY
Complete as análises e responda as perguntas do PLAN.
ACT
Qual a decisão com base nas suas análises.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 342
Ações para controlar o processo
Quais atividades devem ser feitas para garantir que as mudanças sejam implementadas? (Faça um resumo do
capítulo Control da apostila de teoria).
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 343
Cálculo dos resultados financeiros
Atenha-se aos ganhos principais, valores que eram gastos anteriormente com contas abertas fora do prazo.
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 344
Aprendizados
Programa Lean Six-Sigma: Certificação Green Belt 345
Referências
Langley, G.; Moen, R.; Nolan, K.; Nolan, T.; Norman, C.; Provost, L. (2005) The improvement Handbook:
Models, Methods and Tools for Improvement. API
Langley, Gerald J.; Moen, Ronald D.; Nolan, Kevin M.; Nolan, Thomas W.; Norman, Clifford L.; Provost,
Lloyd P. (2011) Modelo de Melhoria. Mercado de Letras.
Hines, P.; Taylor, D. (2000) Going Lean. A guide to implementation. Lean Enterprise Research Center.
Cardiff, UK.
Moen, Ronald D.; Nolan, Thomas W.; Provost, Lloyd P. (1999) Quality Improvent through Planned
Experimentation. McGraw Hill.
Schein, E (2010) Organizational Culture and Leadership, 4th edition, Jossey-Bass
Scholtes, P.; Joiner, B.; Streibel, B. (2003). The Team Handbook. Oriel.
Senge, P; et. Al. (1994). A Quinta Disciplina, Doubleday.
Wheeler, Donald J (2000) Understanding Variation: The Key toManaging Chaos. SPC Press.
A EDTI, com base em uma longa experiência de tra-
balho de consultoria em diversas indústrias, está
plenamente capacitada para treinar e orientar equi-
pes em atividades de melhoria, desenvolver proces-
sos de inovação e dar suporte à análise de dados
(inteligência analítica) para subsidiar decisões de
negócios.
Para permanecer no negócio e crescer as organ-
izações precisam canalizar esforços para produzir
produtos e serviços que os clientes desejam e pelos
quais estão dispostos a pagar. Um desafio perma-
nente da liderança é identificar oportunidades para
aumentar o valor de seus produtos e serviços sob a
ótica dos clientes e envolver seus colaboradores em
atividades que transformem as oportunidades em
realidade. Isso requer o domínio por parte da organ-
ização de um método eficiente e eficaz de realizar
melhorias.
A EDTI acredita que a formação sólida de seus con-
sultores, aliada à experiência e conhecimento do
mercado, são fundamentais para ajudar a liderança
da organização na exploração de oportunidades de
crescimento.
Dr. Ademir José Petenate, Sócio fundador da Escola
EDTI e Professor da UNICAMP desde 1974