UNIDADE 2 PDF UNIFICADO

Prévia do material em texto

A motivação para o trabalho e sua importância estratégica: análise da perspectiva 
individual em uma empresa do ramo de auto peças e serviços 
 
Autoria: Enéia Viviane Antunes, Silvio Roberto Stefano, Heliani Berlato 
 
RESUMO 
A motivação é um fator intrínseco existente em cada indivíduo. É uma necessidade interna que 
pode ser estimulada pela gestão de pessoas de uma organização. O objetivo principal desse artigo 
é analisar a motivação na perspectiva individual, segundo os colaboradores de uma empresa do 
ramo de auto peças e serviços. Os resultados da pesquisa apontam que melhorias ou 
investimentos principalmente na qualificação dos profissionais tornariam o ambiente de trabalho 
mais satisfatório, uma vez que investir em treinamentos garante não apenas a motivação do 
individuo, mas também agrega valor ao atendimento e ao serviço prestado. 
 
Palavras-chave: motivação intrínseca, satisfação no trabalho, gestão de pessoas e 
comportamento organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
1 - INTRODUÇÃO 
Conhecer os fatores desmotivadores dos colaboradores em uma empresa, torna-se uma tarefa 
árdua e desafiadora, no entanto não impossível, pois quando os colaboradores trabalham 
motivados, os resultados acontecem e tornam-se os melhores possíveis, como por exemplo, a 
melhoria do clima, maior produtividade, redução de custos, baixa rotatividade, entre outros. 
Conforme cita Boudreau e Mikovich (2010, p. 19): “Os recursos humanos (RH) trazem o brilho 
da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, 
controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as 
estratégias e objetivos para a organização”. 
Entretanto, para que as pessoas possam desempenhar essas funções e assumir tais características, 
o ambiente interno deve contribuir para que os recursos humanos sintam-se seguros e apoiados 
para desenvolver suas habilidades e contribuir com novas ideias. (COLLELA, MILLER, HITT, 
2007). 
Segundo Knapik (2010, p. 96): “Motivar quer dizer “mover para ação”, mobilizar energia e 
esforços na busca da realização de determinada meta, motivação, portanto, é o que move uma 
pessoa para uma determinada ação”. Essa motivação muitas vezes vem da própria pessoa, no 
entanto, ela pode ser estimulada pela empresa de várias formas. 
Com base nessa perspectiva, esse trabalho tem por objetivo principal analisar a motivação na 
perspectiva individual, na visão dos colaboradores de uma empresa. Norteada assim, pela 
problemática: Como a motivação dos funcionários influencia diretamente nos resultados 
esperados pelos gestores? 
A preocupação por parte dos gestores em verificar o grau de motivação de sua equipe faz com 
que essa pesquisa talvez se torne a base de muitas decisões e mudanças importantes na 
organização, as quais poderão acontecer posteriormente. 
Lacombe (2011) cita que uma organização bem sucedida é aquela que sempre está atenta para 
compreender os sentimentos, as necessidades e motivações dos colaboradores e assim 
proporcionar um clima de trabalho propício a atingir resultados. 
Destaca-se ainda, que para que o relacionamento entre colaboradores e empresa seja agradável e 
eficaz, é necessário buscar a harmonia e o equilíbrio de interesses, para tentar evitar 
discordâncias e conflito, mas principalmente trazer uma maturidade que possa ajudar a superar as 
dificuldades. Fazendo com que as divergências se tornem oportunidades de estreitar relações, 
resolver os problemas, estimular a criatividade e atingir objetivos pessoais e profissionais 
(KNAPIK 2010). 
A motivação impulsiona o homem a agir de determinada forma, por isso torna-se interessante que 
ela esteja presente no ambiente de trabalho para que juntos, em harmonia, em equipe possam 
alcançar metas e cumprir os objetivos traçados. 
Por esse motivo essa pesquisa torna-se relevante, viso que oferecerá um suporte aos gestores para 
conhecer melhor a sua equipe, as sua ambições, seus planos, o que está motivando ou não o 
grupo e assim atingir resultados positivos. A partir desse trabalho, pode-se traçar planos de 
melhorias e corrigir os pontos falhos apresentados. 
 
2 - QUADRO TEÓRICO 
2.1 Motivação intrínseca e extrínseca 
A motivação intrínseca e extrínseca vem sendo amplamente estudada para dar suporte no dia a 
dia das empresas. As particularidades inerentes de cada uma delas proporcionam clareza de 
informações, as quais são relevantes para a satisfação tanto da empresa quanto do colaborador. 
 
3 
 
Quando se fala em motivação, não se pode ter como base uma simples regra elencando conceitos 
motivadores ou desmotivadores, pois há uma grande diversidade de interesses, fazendo com que 
um trabalhador busque objetivos diferentes do outro. 
Conforme cita Colella, Miller, Hitt (2007, p.164): “Motivação são forças oriundas do interior de 
uma pessoa, que são responsáveis em parte pelo direcionamento, pela intensidade e pela 
persistência intencionais dos esforços da pessoa, orientados pelo alcance de objetivos específicos 
que não dependam de capacidades nem de demandas externas”. 
Do ponto de vista de Tamayo, Paschoal (2003), o principal problema da motivação no trabalho 
situa-se na interação dos interesses da organização com os interesses do empregado. A 
organização possui demandas explícitas e bastante precisas relacionadas ao desempenho do 
trabalhador e às normas de comportamento na empresa, tais como: execução de tarefas 
delimitadas, com períodos determinados, com padrões de quantidade e qualidade estabelecidos. 
Para a execução das tarefas, a empresa fornece aos seus empregados o equipamento e o material 
necessário, que pode vir a não corresponder às exigências das tarefas. 
Os mesmo autores citam que o empregado por sua vez, tem como demandas fundamentais ser 
tratado e respeitado como ser humano encontrando na empresa, chances de satisfazer as suas 
necessidades e atingir os seus objetivos e expectativas. Além do mais, quando uma pessoa entra 
em uma organização para trabalhar, o seu interesse básico não é aumentar o lucro dessa empresa, 
mas satisfazer necessidades pessoais. Caso isso não ocorra poderá deixar de sentir-se importante 
podendo sentir-se então explorados. 
A motivação intrínseca é associada diretamente no que diz respeito a conceitos e práticas de 
competência, autodeterminação, autonomia. Já a motivação extrínseca, está relacionada com as 
recompensas recebidas por um agente externo (GUIMARAES, 2004 apud ENGELMANN, 2010, 
p. 45). 
Pode-se dizer que cada pessoa tem suas próprias orientações motivacionais e por esse motivo, 
torna-se difícil entender e aceitar o que motiva o outro. Essas diferentes necessidades que existem 
no interior de cada individuo são comparados aos desejos, que quando supridos tornam a pessoa 
satisfeita e quando não, insatisfeita. 
Essa realização pessoal é aliada com a satisfação ou realização por aquilo que desempenham na 
organização. No entanto, o que se observa é que infelizmente muitos trabalhadores não possuem 
motivação por aquilo que fazem. 
A motivação intrínseca aponta que uma pessoa nunca pode motivar alguém; o que ela pode fazer 
é estimular a outra, pois a motivação é uma força que se encontra no interior de cada um, e que 
pode ou não estar ligada a um desejo (BERGAMINI, 1997). 
Para tanto, pode-se dizer que nada nem ninguém consegue motivar uma pessoa, além dela 
própria. O bom desempenho de um funcionário é composto por duas lacunas que devem ser 
preenchidas; a primeira diz respeito a aptidão, ou seja, que o colaborador seja capaz de executar 
certa atividade e a segunda, que se sinta motivado, tenha vontade de realiza-lo. 
O comportamento motivacional muda até mesmo quando se trata da mesma pessoa, por esse 
motivo torna-se tão difícil entendê-lo. A medida que uma necessidade é suprida, a atenção do 
individuo volta-se para outros objetivos e outros projetos (FLEURY, et al., 2002). 
Paula (2002) explica que não é difícil perceber que as pessoas dedicam mais tempoàs atividades 
que lhes proporcionam prazer. Geralmente essas tarefas estão relacionadas com as quais eles 
estão motivadas a fazer. 
Segundo Colella, Miller, Hitt (2007, p. 167): “[...] mesmo quando uma necessidade é satisfeita, 
ela pode permanecer como o fator motivacional dominante caso a necessidade seguinte na 
 
4 
 
hierarquia não possa ser satisfeita”. Pode-se dizer que quanto maior for essa necessidade, maior 
será o impulso para atingir a motivação. 
Com base nos estudos, pode-se dizer que a motivação intrínseca é a motivação pela tarefa, ou 
seja, um impulso/desejo de trabalhar com dedicação unicamente pelo prazer de cumprir a tarefa. 
Ela se torna bastante evidente quando o trabalhador realiza determinada atividade, simplesmente 
pelo prazer de realizá-la e de forma desapegada (ENGELMANN, 2010). 
A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg facilita o entendimento da diferença entre 
motivação intrínseca destacada anteriormente e da extrínseca a qual também será abordada. Esse 
estudioso baseou sua teoria numa pesquisa na qual foram entrevistados 200 indivíduos, com 
perguntas sobre situações e momentos que os deixavam excepcionalmente bem no trabalho, e 
também as que deixavam mal (ROBBINS, 2002). 
Os entrevistados responderam, que o que os deixavam satisfeitos eram quando seu desempenho 
estavam contemplados e se sentiam mal quando, não tinham uma participação ativa e quando 
fatores alheios influenciavam. Essa pesquisa fez com que ele formulasse sua teoria em dois 
fatores: fatores da motivação (intrínsecos) e os fatores de higiene (extrínsecos) (FLEURY, et al., 
2002). 
Os motivadores intrínsecos ou motivacionais são as recompensas internas que o funcionário 
recebe quando realiza uma atividade. É uma conexão direta entre o trabalho e a recompensa. 
Esses fatores podem aumentar a satisfação, gerando a automotivação. Exemplo: realização, 
reconhecimento, responsabilidade, potencial para crescimento pessoal, liberdade de ação 
(COLELLA, MILLER, HITT, 2007). 
Já os fatores higiênicos, ou motivadores extrínsecos são os que podem acarretar insatisfação no 
trabalho. São recompensas externas que ocorrem à margem da natureza do trabalho, com, por 
exemplo: salário, condições de trabalho, status, segurança, relações interpessoais. Destaca-se que 
esses fatores não são motivadores eficazes (BOWDITCH; BUONO, 2006). 
Pode se observar isso na prática empresarial, quando, por exemplo, o funcionário é bem 
remunerado pela função que desempenha, mas não está satisfeito com o relacionamento entre a 
equipe. Essa situação acaba sendo desmotivadora. 
Conforme cita Amaral (2002, p. 4) “A realidade externa pode servir de fator coibitivo, inibidor 
do desenvolvimento da libido, levando a pessoa a desenvolver doentios mecanismos de defesa 
para poder conviver com a realidade que ponha em perigo sua tendência ao prazer, e 
desencadeando o desprazer”. Ou seja, na busca de evitar o desprazer as pessoas procuram formas 
de reprimir suas necessidades internas e tendem a adequar-se a qualquer preço ao meio externo. 
Com isso vêm as frustrações e a busca pela recompensa física, resultado das renuncias pessoais 
comprometidas. 
A motivação intrínseca então parte de dois tipos de interesses distintos: o interesse individual e o 
interesse situacional. O interesse individual equivale ao estado de motivação para uma situação 
específica, incluindo sentimentos positivos, envolvimento prazeroso e atribuições de significado 
pessoal. Enquanto o interesse situacional, precisa de estímulos situacionais, ou seja, que a 
situação seja atraente, prazerosa. Nesse segundo caso, torna-se necessário identificar o que 
provocam estímulos de interesse (ENGELMANN, 2010). 
Já do ponto de vista de Bergamini (1997), o comportamento humano pode ser moldado por meio 
da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições externas. Isso se chama de 
reforçadores de comportamento. O feedback positivo que vem acompanhado de uma premiação, 
estimula a adoção de comportamentos favoráveis ao ambiente de trabalho, ao contrário do 
feedback negativo que é visto como punição por um comportamento indesejável. 
 
5 
 
Os elementos motivadores por si só não tem o poder de aumentar a satisfação motivacional. No 
entanto, os gestores precisam estar cientes que após utilizarem esses reforçadores extrínsecos, 
não poderão retirá-lo, pois tirarão também o seu estímulo e assim o ambiente poderá se tornar 
frustrante (BOWDITCH; BUONO, 2006). 
Uma empresa, por exemplo, que utilize como fonte de motivação alguma premiação palpável 
mensalmente, o bem deve ser substituído mensalmente, e caso seja uma gratificação em dinheiro 
deve sofrer aumento significativo mês a mês para fazer o mesmo efeito motivacional do início do 
programa. 
No dia a dia a empresa também passa pela situação de comparação entre os funcionários, sendo 
que grande parte deles tem o costume de comparar seus esforços, suas experiências, sua 
educação, suas competências com o seu colega de trabalho. Ou seja, as entradas e saídas 
(GRIFFIN, MOORHEAD, 2006). 
As entradas seriam a dedicação, a preparação, o comprometimento e as saídas é o que se recebe 
em troca, tais como: remuneração, aumento, reconhecimento. Quando, esta comparação se torna 
igual entre os funcionários tem-se a equidade. E quando são desiguais tem-se uma tensão de 
equidade (ROBBINS, 2002). 
Diante de tantos desafios de um ambiente globalizado e competitivo, a preocupação com a 
motivação tem então, um aspecto estratégico. Os gestores buscam pessoas criativas e que se 
comprometam com os objetivos da organização. Motivar então, significa incentivar uma pessoa 
para a ação, para a realização e conquista das metas e objetivos, de modo a evitar a acomodação 
do colaborador para que sempre prevaleça a criatividade (GRIFFIN, MOORHEAD,2006). 
Como pode-se notar, o interesse individual antecede a orientação motivacional da pessoa, 
fazendo com que predomine a sua motivação intrínseca, entretanto a empresa pode utilizar meios 
de recompensa para obter retorno do seu colaborador por meio da motivação extrínseca. Ambas 
são muito importantes e a gestão de pessoas as utiliza como ferramenta estratégica para atingir 
seus objetivos. 
Esse comprometimento gera a satisfação no trabalho que é definido como o gozo que os 
funcionários experimentam através da realização das suas atividades no emprego. É considerado 
um resultado importante devido às suas ligações positivas ou negativas relacionadas a assuntos 
atuais como: o estresse relacionado ao trabalho, o aumento no volume de negócios, o absentismo 
e resultados semelhantes (BROWN, HUNING, 2010). 
Essa vinculação do papel da gestão de pessoas às estratégias da empresa ganhou força, quando 
percebeu-se que os processos básicos da área como: contratações, benefícios, salários, férias, 
seleção, poderiam ser passados para práticas inovadoras como: treinamento, motivação dos 
funcionários, planejamento de salários e carreiras, crescimento profissional, capacitação técnica, 
saúde no trabalho, qualidade de vida. Toda essa preocupação por parte dos gestores influenciam 
nos aspectos do comportamento e da motivação humana e, por consequência, afeta positivamente 
o desempenho do empregado no trabalho (LIMA, 2011). 
 
3 METODOLOGIA 
O método utilizado neste estudo foi o indutivo, que consiste em um processo mental que partindo 
de dados particulares, suficientemente constatados, chega-se a determinadas conclusões gerais, 
ou seja, parte-se do específico para o geral (GIL, 2006). 
A partir da utilização do método o pesquisador irá direcionar a sua pesquisa identificando o 
universo, o tipo da pesquisa, sua população a amostragem, assim como os instrumentos utilizados 
 
6 
 
na coleta de dados, os quais podem ser por meio de questionários, entrevistas, observações e 
formulários (BOAVENTURA, 2007). 
Também foi realizado um estudo de caso que [...] envolve a realização de exercícios 
sistematizados de descrição, interpretação e análise da(s) unidade(s) de estudoconsiderada(s), 
utilizando para isso, diferentes fontes de evidência [...] (LIMA, 2008, p.34). 
Esse trabalho caracteriza-se como uma pesquisa exploratória, visto que envolve aplicação de 
questionários, observação participante e levantamento de dados bibliográficos. Também foi 
utilizada a pesquisa bibliográfica para definir os conceitos gerais do trabalho. 
Tanto o estudo de caso como a pesquisa exploratória permitiram maior familiarização com o 
tema investigado, proporcionando a compreensão necessária para realizar a pesquisa. 
As abordagens utilizadas para a realização da pesquisa foram à qualitativa e quantitativa. Elas 
deram suporte às sugestões propostas para a construção de hipótese e sugestões, como também 
para a criação e formação de opiniões auxiliando no processo de mudança. 
As pesquisas que utilizam a abordagem qualitativa levam em consideração algumas variáveis, 
que auxiliam no processo de compreensão e classificação os quais são testados por grupos 
sociais. Seu objetivo é apresentar apoio na criação ou formação de opiniões de determinado 
grupo contribuindo assim, para mudanças e participações mais efetivas nos resultados almejados 
(OLIVEIRA, 1997). 
Em relação às pesquisas quantitativas segundo Matias-Pereira (2007, p. 79) “[...] tudo pode ser 
mensurado numericamente, ou seja, pode ser traduzido em números, opiniões e informações para 
classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, 
média [...])”. 
Em relação a isso pode-se citar a utilização das amostras que correspondem a parcelas do todo, as 
quais são extraídas e analisadas quando o estudo que envolve populações grandes, ou seja, 
populações finitas, contudo permitem a contagem de seus elementos (BRUNI, 2010). 
Entretanto, como o público alvo da empresa (colaboradores e superiores) somam um total de 34 
pessoas, os questionários foram aplicados a toda a população, não necessitando da amostragem, 
no período de maio a junho de 2013. 
A principal vantagem do uso do questionário é proporcionar um meio eficiente e rápido de coleta 
de informações com menor custo operacional, e grande retorno. Podendo assim analisar os dados 
e confrontar as informações (ANDRADE E VILAS NOVAS, 2009). 
O modelo do questionário utilizado é misto, ou seja, com perguntas abertas e fechadas ao público 
alvo, o que proporciona um grau de confiabilidade maior. 
O instrumento de pesquisa foi composto da seguinte maneira: a primeira e a segunda pergunta 
foram de múltipla escolha, onde os respondentes puderam marcar mais de uma questão sobre o 
assunto possibilidade de crescimento na empresa e sugestões para melhorar a motivação no 
ambiente de trabalho; a terceira pergunta tinha apenas uma opção de escolha, sobre o grau de 
satisfação; a quarta pergunta foi aberta onde os colaboradores puderam destacar os pontos 
agradáveis e desagradáveis na realização de suas tarefas e a ultima questão baseava-se em 
perguntas de automotivação, onde os mesmo puderam se auto avaliar quanto os fatores que são 
motivacionais e os que não são. 
 
4 ANÁLISE DOS DADOS 
A análise de resultados é uma das etapas mais importantes da pesquisa. A organização pesquisada 
caracteriza-se por ser uma empresa que atua no ramo de auto peças e serviços na Mesoregião 
 
7 
 
Central do Paraná há mais de 65 anos no mercado. Ela é considerada umas das auto peças mais 
antigas da cidade, sendo que sua área de edificação localiza-se no centro do comércio da cidade. 
A análise da pesquisa qualitativa foi realizada levando em consideração os aspectos observados 
durante a observação participante, as quais contribuiram para as sugestões na análise qualitativa. 
Já a análise quantitativa, foi apresentada com o uso de métodos estatísticos, média, intervalo de 
confiança, desvio padrão e erro amostral. Destaca-se que a pesquisa atingiu o público total, ou 
seja todos os 34 funcionários da empresa. 
O embasamento teórico para as sugestões apontadas nessa análise surgiram a partir dos 
conhecimentos adquiridos com a pesquisa exploratória, baseando-se nas ideias dos autores que 
escreveram sobre esse tema. 
Como visto na pesquisa bibliométrica o tema motivação no ambiente de trabalho, apesar ter sido 
encontrado vários artigos relacionados indiretamente com o tema, poucos foram encontrados que 
tivessem relação direta com esse estudo. Sendo que alguns dos autores citados como o GIL, A.C. 
são autores de metodologia científica, o que demonstra que não tivemos nessa busca autores 
bases que tivessem suas ideias citadas em vários trabalhos acadêmicos. 
A seguir apresenta-se os resultados da pesquisa sobre motivação no trabalho. Para essa tabulação 
utilizou-se como instrumento as ferramentas do site: http://www.encuestafacil.com, o que trouxe 
para a pesquisa um grau de confiança de 95%. 
 
 
Gráfico 1- Benefícios oferecidos pela empresa 
 
Analisando o Gráfico 1, observa-se que a empresa oferece poucos benefícios que podem 
proporcionar o desenvolvimento das pessoas na organização. Em primeiro lugar com 10 respostas 
dentre os 34 funcinários ficou a possibilidade de enfrentar desafios e metas. Nesse quesito, como a 
empresa trabalha com metas tanto na venda de peças, quanto na produção de serviços 
automobilisticos, essa talvez seria a principal causa da escolha dessa resposta. 
Em seguida, constatou-se a resposta que há treinamentos na empresa ou fora dela, com 9 
marcações. De uma maneira geral observa-se pouca preocupação dos gestores da empresa para 
com fatores que proporcionem o desenvolvimento e crescimento dos seus colaboradores. 
 
8 
 
Com base nos estudos apontados, destaca-se que investir nos colaboradores é obter a curto e/ou 
longo prazo melhorias na produção, na qualidade do atendimento prestado, agregação de valor ao 
produto final, diferencial perante a concorrência e principalmente, funcionários satisfeitos, 
motivados e engajados com as metas organizacionais. 
Investir no potencial humano da empresa é agir de forma facilitadora na preparação das pessoas, 
ensinando-a a extrair ao máximo da educação, dos treinamentos para assim, obter mecanismos de 
alavancagem de resultados (KANAANE; ORTIGOSO, 2001). 
Portanto, quando o colaborador possui o interesse em aprender e qualificar-se a empresa deve 
investir no mesmo, e assim o retorno será garantido. 
Existem dois tipos de treinamento (Marras, 2011): treinamento interno e externo. Os treinamentos 
internos são realizados de forma intrudutória com o objetivo de dar ao novo empregado todas as 
informações necessárias para faciltar sua integração. Assim como o treinamento realizado ao 
longo de toda permanência do empregado na empresa, com o objetivo de recilcar conhecimentos e 
aplicar técnicas específicas da atividade. 
O mesmo autor cita que o treinamento externo pode ser in company, que são os realizados fora da 
empresa mas somente como os empregados de uma mesma empresa e o treinamento aberto dos 
quais participam várias empresas formando um só grupo. 
Como pode-se observar, independente do tipo de treinamento os objetivos são os mesmos, 
proporcionar ao colaborador e a empresa: aumento da produtividade; melhoria na qualidade dos 
resultados; otimização da eficiência e eficácia; elevação do conhecimento; aumento das 
habilidades; redução de acidentes; melhoria no clima organizacional do fator considerado destaque 
da pesquisa, que é a motivação pessoal. 
Para melhor entendimento sobre a média; intervalo de confiança da resposta; tamanho da amostra 
entre outros, segue a Tabela 1 com os dados técnicos da pesquisa. 
 
Tabela 1 – Análise técnica da Figura 1 
Análise técnica Conclusões destacadas 
Média 4,778 "59,26%" escolheram: 
Intervalo de confiança 
(95%) [4,358 -5,198] Possibilidade de enfrentar desafios/metas 
Tamanho da amostra 44 Treinamentos na empresa ou fora dela 
Desvio padrão 1,421
A opção "Outra (Por favor, especifique)" não foi 
escolhida por ninguém. 
Erro amostral 0,214 
 Fonte: http://www.encuestafacil.com 
 
A tabela 1 demonstraque mais da metade dos entrevistados destacaram em suas respostas que a 
empresa oferece a possibilidade de enfrentar desafios e metas, e também treinamentos. Pode-se 
dizer mediante análise, que como a empresa trabalha com metas nas vendas de peças e também 
serviços talvez esse seja o motivo das respostas. Alguns treinamentos também são ofertados pelos 
fabricantes de peças, nos quais o gerente sempre encaminha os colaboradores para qualificação 
principalmente para que os vendedores saibam vender os novos produtos que cada dia surgem no 
mercado. 
Cabe destacar que esse fator é importante, mas não suficiente, visto que diversos carros são 
fabricados anualmente para satisfazer as necessidades dos clientes e tanto vendedores quanto 
mecânicos precisam estar atualizados. Uns para vender e outros para fazer a manutenção que 
muitas vezes depende de ferramentas novas e de última geração. 
 
9 
 
 
 
Figura 2 – Sugestões para melhorar o desempenho/motivação 
 
A Figura 2 demonstra que a empresa possui uma equipe preocupada e interessada à qualificação 
profissional. Obteu-se 22 marcações na opção “mais treinamentos”, o que se considera um ponto 
positivo. Sugere-se de modo geral que o gestor invista mais na capacitação dos colaboradores, 
assim a qualidade dos serviços prestados será alavancada, e clientes e funcionários 
ficarãosatisfeitos e motivados. 
Em segundo lugar com 20 citações está a resposta “maior reconhecimento” seguida da opção 
“aumento do salário 16%” o que demostra que eles se sentem pouco valorizados, talvez uma 
pesquisa dos salários do mercado, poderia ser uma boa opção para verificar se os salários pagos 
estão de acordo com os do mesmo seguimento. Em quarto lugar com 16 marcações “melhores 
condições de trabalho”, tais como ferramentas, recursos tecnológicos. Uma sugestão seria que os 
gerentes da auto peças e da oficina, fizessem um levantamento das ferramentas e equipamentos 
necessários, bem como uma cotação de preço para que junto com o gestor pudessem discutir sobre 
possíveis investimentos em tais melhorias. 
Do total de 34 funcionários, 4 deles marcaram a opção: outra, e citaram que um plano de saúde 
e/ou plano de carreira também seriam benefícios ofertados pela empresa que poderiam motivá-los. 
Poderiam então, buscar informações sobre os planos de saúde ofertados na cidade e a viabilidade 
de conveniá-los, proporcionando assim, qualidade de vida para os funcionários e sua família. 
Marras (2011, p. 127) define benefícios como : “[...] o conjunto de programas e planos oferecidos 
pela organização como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remuneração 
do empregado”. 
Constatou-se que a empresa oferece aos colaboradores convênios com farmácias, dentistas e 
academia. Talvéz seria de grande valia para eles o plano de sáude pois como a maioria são casados 
e possuem filhos, o interesse maior seria no bem estar dos mesmos. 
E o plano de carreira também entra como um benefício na medida em que o trabalhador por meio 
do seu esforço, da sua dedicação, do seu crescimento profissional, da sua qualificação acaba sendo 
reconhecido, subindo de cargo e consequentemente sua remuneração será melhor. 
 
10 
 
Para que se crie um plano de carreira para as empresas, torna-se necessário seguir seis fases: 
análise da função; descrição de cargos; avaliação de cargos; pesquisa de salários; política de 
remuneração e construção da estrutura salarial (PONTES, 2008). 
Cada uma dessa etapas é imprescindivel para que diminuam as reclamações, principalmente no 
que diz respeito a funcionários de funções iguais ou semelhantes possuirem diferenças salariais, ao 
salário ser maior ou menor que o praticado nas outras empresas do mesmo ramo, que se tenha uma 
valorização dos funcionários que se qualificam entre outros. 
 
 
Figura 3 – Grau de satisfação 
Analisando a Figura 3 observa-se que 22 pessoas ou seja, 94,12% estão satisfeitas em trabalhar 
nessa empresa; 10 estão muito satisfeitas e 2 poucos satisfeitos. Esses dados apontam que o grau 
de satisfação está muito bom, no entanto, como observado nas respostas anteriores, alguns fatores 
poderiam contribuir para o grau de motivação também ser elevado na empresa. Conforme as 
dicas citadas de um modo geral pode-se apontar que poucas atitudes ou mudanças no dia a dia 
fazem toda a diferença para o colaborador. 
Para que os objetivos de ambas as partes (empresa/colaborador) sejam atingidos, torna-se 
necessário de um lado colaboradores motivados e dispostos a enfrentar desafios, cumprir metas, 
atingir resultados e em contrapartida a empresa deve demonstrar que cada indivíduo tem um 
papel importante na realização de um todo. Para isso, a valorização, o reconhecimento, o 
investimento na qualificação profissional, o feedback, são alguns dos pontos essenciais e que 
estão faltando na empresa estudada. 
O feedback diz respeito a comunicação do processo de acompaanhamento ou avaliação de 
desempenho do funcionário. Ele é importante pois torna-se determinante no processo de 
melhorias, no atendimento de uma necessidade, no reconhecimento do trabalho efetuado e serve 
de auxilio para vencer os obstáculos (PONTES, 1996). 
Destaca-se, no entanto que nenhum respondente marcou a opção: insatisfeito, o que é muito 
importante, pois um colaborador insatisfeito ou desmotivado acaba influenciando negativamente 
a equipe. 
Segue as principais respostas citadas pelos colaboradores, sobre aspectos agradáveis no exercício 
de sua tarefa. Destaca-se que essa questão será apresentada em dois quadros separados com 
aspectos agradáveis e desagradáveis para melhor visualização. 
 
 
11 
 
PRINCIPAIS ASPECTOS AGRADÁVEIS 
- Poder dar a opinião - O contato direto com os clientes 
- Salário bom e pontual - Trabalhar fazendo o que gosto de fazer 
-Amizade; convívio com os colegas de trabalho e 
ambiente e clima de trabalho agradável. 
-Obter o reconhecimento por realizar tarefas difíceis, ter 
prazer em realizar a atividade. 
- Atender bem os clientes; satisfazer as necessidades 
do cliente construindo vinculo de amizade e 
fidelização 
-Superar tarefas difíceis, trabalhos diferentes, mais 
complicados, atingir metas 
-Receber elogios dos clientes ou proprietários - Trocas de experiências e não exige esforço físico 
- Seriedade da empresa, bastante tempo de mercado - Obter desenvolvimento pessoal 
- Possuir uma gerencia competente - Empresa familiar, há respeito 
 Quadro 1 – Aspectos agradáveis do exercício da tarefa 
 
Analisando o Quadro 1 percebe-se que foram destacados vários pontos positivos que são aspectos 
que influenciam diretamente na motivação do funcionário. Por exemplo, os funcionários que 
responderam que gostam do que fazem; tem admiração pela empresa; gostam de superar desafios 
e atingir metas, utilizam-se em primeiro lugar da motivação intrínseca, a qual vem do interior de 
cada indivíduo. Por meio dela, cada pessoa busca em seu interior forças para realizar suas 
atividade com prazer e com certeza esses são ou serão no futuro profissionais de sucesso. 
Os fatores externos tais como: salário bom e pontual; receber elogios; reconhecimento; clima de 
trabalho agradável são os responsáveis pela motivação extrínseca. Essa motivação faz com que o 
trabalhador se sinta importante para a empresa, sinta-se feliz ao trocar experiências com os 
colegas, sinta-se útil e responsável pelo crescimento da organização. 
Como estudado, de um modo geral pode-se dizer que cada individuo busca formas diferentes de 
motivação, por isso esse aspecto dos recursos humanos é um grande desafio para os gestores, e a 
pesquisa de motivação/satisfação é um ótimo instrumento para verificar como está o clima na 
equipe de trabalho e assim buscar meios de modificar a situação. 
Diante do exposto, cabe citar que os aspectos agradáveis refletem no clima agradável que reina na 
empresa. Entretanto, existem alguns fatores que do ponto de vista dos colaboradores são 
desagradáveis Quadro 2. 
 
PRINCIPAISASPECTOS DESAGRADÁVEIS 
- Acumular funções - Falta de uniformes e ferramentas 
- Falta de reuniões e treinamentos - Falta de atitude de chefes e colegas de trabalho 
 para resolver problemas 
- Cobranças indevidas - Metodologia antiga, tem que se atualizar com a 
 demanda do mercado 
- Movimentos repetitivos - Falta de organização 
- Falta de companheirismo, de responsabilidade - Desmotivação, cobranças exageradas, ameaças 
no trabalho 
- Ouvir reclamações dos clientes por falta de peças e pre - Stress, muita cobrança e pouco reconhecimento, 
 mesmo quando se atinge a meta 
- Ter um funcionário exclusivo para entrega de 
 peças para a oficina 
- Preço alto 
- Escassez de funcionários - Pagamento de salário desproporcional a função 
 desempenhada 
- Falta de modernização - Não cumprir com os horários 
 
12 
 
 Quadro 2 – Aspectos desagradáveis do exercício da tarefa 
 
Como se pode observar foram apresentados resumidamente as “reclamações” dos colaboradores 
da empresa em relação a empresa. Algumas respostas obtidas não foram especificamente do 
exercício da tarefa que eles realizam, mas sim um “desabafo” sobre o que lhes incomoda na 
empresa como um todo. 
Percebe-se que houveram bastante reclamações no que tange a desmotivação, tais como: 
cobranças exageradas e indevidas; acumulo de funções; ameaças no trabalho; pagamento de 
salários desproporcional a função desempenhada entre outras. Esses aspectos influenciam 
diretamente no clima da empresa, visto que um funcionário desmotivado acaba influenciando os 
outros e assim, o desempenho vem a cair, sendo que os clientes começam a perceber que o 
atendimento não está satisfatório. 
Comparando Quadro 1 com o Quadro 2, notou-se que existem funcionários motivados e alguns 
desmotivados, o que não seria o ideal, pois a falta de reuniões que como citado não acontece na 
empresa faz com que não se tenha o controle de quem está ou não motivado. 
Talvez com reuniões mais frequentes, onde funcionários e gestores tivessem uma conversa 
informal sobre as dificuldades do dia a dia, sobre os desafios encontrados na realização da 
atividade, uma troca de informações, ou seja, ouvir o que o outro tem para contribuir com novas 
ideias e sugestões seja um dos primeiros passos a ser tomado para unir a equipe, pois saber falar 
assim como saber ouvir é essencial. 
A questão de falta de companheirismo pode estar ligada as cobranças por metas, onde muitos 
pensam somente em si e não na equipe como um todo. Sendo assim, uma situação onde o 
funcionário atinge a meta e recebe um salário mais alto, e o outro também atinge, mas a sua 
recompensa é mais baixa gera então uma insatisfação. 
O salário é um motivador extrínseco, não é considerado o fator principal que motiva o colaborar 
mas é um deles. Além disso, é muito importante obter uma coerência interna entre os salários 
dos empregados da empresa, só assim a equipe poderá ser competente e motivada. 
Lacombe (2011) complementa essa ideia citando que a remuneração tem um valor simbólico que 
pode ser mais forte do que o valor financeiro em si, por esta razão o empregado fica desmotivado 
ao saber que o seu colega de trabalho que ele considera profissionalmente inferior a ele tem a 
remuneração superior à sua. No próximo item apresenta-se uma auto avaliação com a seguinte 
pergunta: O que motiva você? 
 
TABELA 2 - Autoconhecimento: O que motiva você? 
 DISCORDO 
TOTALMENTE
 
NEUTRO
 CONCORDO 
TOTALMENTE VARIÁVEIS 
 1 2 3 4 5 
 
 MÉDIA TOTAL 
RESPOSTA
Esforço para melhorar 
meu desempenho 0% 0% 3% 15% 82% 4,79 33 
Gosto de competir e 
vencer 0% 3% 21% 18% 55% 4,28 32 
Sigo as normas da 
empresa 0% 0% 3% 30% 67% 4,64 33 
Gosto de desafios, de 
novas experiências, metas 6% 3% 3% 24% 58% 4,32 31 
Gosto de estar no 
comando e influenciar as 
pessoas 
12% 15% 12% 18% 33% 
3,50 
30 
 
13 
 
Desejo que reconheçam o 
meu esforço 0% 0% 3% 9% 88% 4,85 33 
Desejo saber como estou 
progredindo 0% 0% 6% 12% 82% 4,76 33 
Questiono quando fazem 
coisas com as quais não 
concordo 
0% 15% 21% 21% 36% 
3,84 
31 
Tento manter o clima 
agradável 0% 0% 6% 18% 70% 4,68 31 
O que ganho é suficiente e 
de acordo com meu 
esforço 
9% 18% 21% 24% 24% 
3,38 
32 
Fico feliz quando a 
empresa e meus colegas 
estão bem 
3% 0% 0% 9% 79% 
4,77 
30 
Trabalho apenas por 
dinheiro 45% 18% 27% 0% 6% 2,00 32 
Gosto da satisfação de 
concluir uma tarefa difícil 0% 0% 3% 12% 82% 4,81 32 
Sinto orgulho do trabalho 
que faço, gosto da minha 
função 
0% 0% 9% 12% 76% 
4,69 
32 
Minha influencia como 
funcionário é positivo 0% 0% 6% 15% 73% 4,71 31 
A Tabela 2 apresenta dados relevantes para a análise dos gestores em relação ao perfil dos seus 
colaboradores. Para facilitar a análise destaca-se que todos os 34 funcionários responderam essa 
questão, no entanto alguns não se manifestaram em relação a algumas perguntas, como observa-
se na coluna total de respostas. 
Como pode-se notar, 29 funcionários (concordam totalmente) e sentem o desejo que seu esforço 
empenhado na realização das tarefas seja reconhecido, sendo que 15 deles, responderam que o 
salário não é o motivo principal de trabalhar na empresa. Complementar a essa questão obteve-se 
a resposta que um número de 27 pessoas também desejam receber um feedback sobre seu 
desempenho, ou seja, que os gerentes lhes digam se estão ou não satisfeitos com seu 
desempenho. 
Nesse ponto de vista observa-se ser uma vantagem para a organização que a maioria dos seus 
colaboradores tenham o interesse de saber como está sua participação no crescimento da empresa 
para assim, melhorar os pontos falhos. 
Um número de 25 pessoas (78%) sentem orgulho do seu trabalho e da função exercida na 
empresa, cabe então aos gestores verificar os motivos pelos quais apenas 3 ficam neutros e 12 
não sentem-se totalmente orgulhosos. 
Em relação ao salário recebido ser proporcional à atividade desempenhada, nota-se que as 32 
pessoas responderam na seguinte ordem: discordam totalmente (9); neutro (7) e concordam 
totalmente (16). Esses dados demostram que 28% não concordam com o que recebem, 22% 
ficam neutros e 50% em contrapartida acreditam estar recebendo proporcional ao seu trabalho. 
Cita-se que alguns aspectos podem ser mais bem identificados e explorados a partir de uma 
análise individual do perfil dos colaboradores, por exemplo, no que diz respeito ao número de 8 
pessoas que não gostam de competir e vencer assim como, não gostam de estar na liderança 
influenciando as pessoas com 13 respostas. Esses pontos devem ser levados em consideração na 
hora de escolher os líderes da equipe o que devem servir de exemplo para os demais, em 
 
14 
 
motivação, empenho, comprometimento entre outros.Uma pessoa poderá ser líder e exercer sua 
liderança de forma efetiva. 
Observa-se que o papel do líder é essencial para a melhoria dos pontos fracos apontados na 
pesquisa. Em todos os sentidos ele deve estar atento as mudanças e nas diversas situações que 
ocorrem no ambiente instável de trabalho, tais como: disputa de interesses, nas intrigas e 
desafetos, assim como, na cooperação e trabalho de equipe, tendo como principal função juntar 
as necessidades individuais e grupais com as necessidades e interesses da empresa. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
A motivação humana dentre todas as tribulações que as empresas enfrentam para sobreviver no 
mercado, talvez seja uma das mais complexas. 
Como abordado nessa pesquisa, a motivação extrínseca pode ser estimulada por programas ou 
medidas adotadas pela empresa para estimular a equipe a estar motivada. Entretanto, a motivação 
intrínseca, a mais complexa do ponto de vista psicológico apenas pode ser estimulada pelo 
próprio individuo que busca dentro do próprio ser razões para existir e para desempenhar o seu 
papel na sociedade. 
Conforme cita Amaral (2002, p. 8): “As organizações que sobreviverão às tormentas do século 
XXI serão aquelas que, entre outros investimentos, criarão ambientes que estimuleme facilitem a 
felicidade humana e compreenderão que o maior bem que possuem são as pessoas que compõem 
seus quadros”. 
Diante de tal perspectiva e visando a contribuição para melhorias na empresa destaca-se que os 
colaboradores de um modo geral estão satisfeitos. No entanto, diante das respostas, tais como 
sugestões e reclamações advindas dos próprios funcionários, algumas melhorias favoreceriam o 
ambiente a tornar-se mais motivador. 
As reclamações principais foram em relação a cobranças por metas e resultados e pouca 
valorização; falta de feedback; falta de treinamentos e investimento em qualificação; falta de 
reconhecimento diante da tarefa cumprida; falta de reuniões, acúmulo de funções, entre outros. 
No que diz respeito aos fatores que os deixam satisfeitos obteve-se as seguintes respostas: salário 
pontual; companheirismo; clima de trabalho agradável; desempenhar atividades que lhes dão 
prazer; seriedade da empresa. 
Respondendo ao objetivo do trabalho foi analisado como encontrava-se a motivação na 
perspectiva individual, segundo os colaboradores da empresa, destacando que algumas respostas 
dos próprios colaboradores foram muito importante para possíveis programas de melhorias. 
No que tange a vinculação da satisfação dos colaboradores e os resultados esperados pelos 
gestores, pode-se dizer que a pesquisa contribuiu para que seja feita uma análise mais concreta 
em relação aos motivos pelos quais alguns vendedores e mecânicos atingem as metas e outros 
não. 
A falta de motivação interna de cada um é determinante nesse processo, contudo os líderes tem o 
papel de pesquisar dentro da organização os fatores externos que acabam acarretando 
desmotivação da equipe e por consequência baixos níveis de resultados. Deve-se sempre buscar o 
aproveitamento do potencial da energia motivacional de cada um (BERGAMINI, 2003). 
Sugere-se que a empresa invista mais em treinamentos e qualificação da sua equipe o que garante 
a diferenciação nesse ramo que está com a concorrência acirrada na cidade; melhores resultados 
em vendas e prestação de serviços automobilísticos e satisfação dos colaboradores, os quais 
demonstraram interesse em aperfeiçoar-se. 
 
15 
 
Como destaca Lacombe (2011, p. 133): “O treinamento produz um estado de mudança no 
conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que 
implementa ou modifica a bagagem particular de cada um”. Tornando então, os talentos da 
empresa mais aptos a exercerem suas atividades e desenvolverem no ambiente de trabalho suas 
melhores habilidades. 
Outro fator importante é a realização de reuniões frequentes as quais favoreceriam o surgimento 
de novas ideias, atingimento de metas não somente individuais, mas em grupo fazendo com que o 
bom relacionamento que existe entre eles seja aproveitado. 
Saber falar e saber ouvir é imprescindível para obter resultados. Além disso quando o 
colaborador tem a oportunidade de dar sua opinião e alguma das suas ideias apontadas é colocada 
em prática, isso se torna muito motivador. 
O feedback também é muito importante, assim como a valorização não apenas monetária mas 
sim, um elogio, um reconhecimento público, uma gratificação entre outros. Pontes (1996) destaca 
que para que se possa fazer uma boa avaliação de desempenho, primeiramente deve-se ter um 
feedback, ou seja, apontar onde estão os erros e acertos e os motivos pelos quais estão 
acontecendo. A partir dessa etapa começa então o processo de mudança. 
Para concluir, em relação ao estudo sobre motivação, observa-se que existem várias pesquisas 
sobre o assunto, mas como citado, esse tema é complexo e não pode nunca parar, visto que o 
perfil dos colaboradores vem mudando e a motivação acompanha suas expectativas pessoais e 
profissionais. Sugere-se que estudos nessa área ou áreas afins como: treinamento e 
desenvolvimento; clima no ambiente de trabalho; liderança sejam abordados por outros 
pesquisadores. 
Com isso, as contribuições desse estudo e das demais pesquisas que possivelmente surgirão 
poderão ser auxiliadores no processo de gestão dos novos talentos e da manutenção dos já 
existentes nas empresas. 
 
REFERENCIAS 
AMARAL, Derly Jardim do. Um estudo crítico sobre as questões motivacionais. Disponível 
em: <http://www.revistaiberoamericana.org/ojs/index.php/ibero/article/view/7/1377>. Acesso 
em: 13 mai. 2013. 
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de; VILAS BOAS, Ana Alice. Gestão Estratégica de 
Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009. 
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivação nas Organizações. São Paulo: Atlas, 1997. 
BERGAMINI, Cecilia Whitaker. Motivação: uma viagem ao centro do conceito. 2003. 
Disponível em: < http://rae.fgv.br/sites/rae.fgv.br/files/artigos/1716.pdf>. Acesso em: 11 mai. 
2013. 
BOUDREAU, John W; MIKOVICH, George T. Administração de Recursos Humanos. São 
Paulo: Atlas, 2010. 
BROWN Steven; HUNING, Tobias. Intrinsic Motivation And Job Satisfaction: The 
Intervening Role Of Goal Orientation. Disponível em: < http://www.highbeam.com/doc/1P3-
2067168181.html>. Acesso em: 20 abr. 2013. 
BOWDITCH, James L; BUONO, Anthony F. Fundamentos de comportamento 
organizacional. 6. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2006. 
BRUNI, Adriano Leal. Estatística Aplicada à Gestão Empresarial. 2 ed. São Paulo: Atlas, 
2010. 
 
16 
 
COLELLA, Adrienne; HITT, MILLER, C. Chet; Michael A. Comportamento 
organizacional: uma abordagem estratégica. Rio de Janeiro: LTC, 2007. 
ENGELMANN, Erico. A motivação de alunos dos cursos de artes de uma Universidade 
pública do norte do Paraná. Disponível em: 
<http://www.uel.br/pos/mestredu/images/stories/downloads/dissertacoes/2010/2010%20-
%20ENGELMANN,%20Erico.pdf>. Acesso em: 15 abr. 2013. 
FLEURY, Maria Tereza Leme (Coord.). As pessoas na organização. São Paulo: Gente, 2002. 
GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4 ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
GRIFFIN, Ricky W.; MOORHEAD, Gregory. Fundamentos do comportamento 
organizacional. São Paulo: Ática, 2006. 
KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e talentos. 2. ed. Curitiba: Ibpex, 2010. 
KANAANE, Roberto; ORTIGOSO, Sandra Apª. Formigari. Manual de treinamento e 
desenvolvimento do potencial humano. São Paulo: Atlas, 2001. 
LACOMBE, Francisco. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2011. 
LIMA, Manolita Correia. Monografia: a engenharia da produção acadêmica. 2. ed. rev. atual. 
São Paulo: Saraiva, 2008. 
LIMA, Renata Fernandes de Oliveira. Gestão estratégica de pessoas: uma ferramenta poderosa. 
2011. Disponível em: < http://www.aedb.br/seget/artigos11/61914794.pdf>. Acesso em: 19 jun 
2013. 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 
São Paulo: Saraiva, 2011. 
MATIAS-PEREIRA, José. Manual de metodologia da pesquisa científica. São Paulo: 
Atlas, 2007. 152 p. 
OLIVEIRA, Silvio Luiz de. Tratado de metodologia cientifica. 2 ed. São Paulo, Pioneira , 
1997. 
PAULA, Edina de. Bom Sucesso. Relações interpessoais e qualidade de vida no trabalho. Rio 
de Janeiro: Quality Mark Ed., 2002. 
PONTES, Benedito Rodrigues. Avaliação de Desempenho: nova abordagem. São Paulo: LTR, 
1996. 
PONTES, Benedito Rodrigues. Administração de Cargos e Salários: Carreira e Remuneração. 
São Paulo: LTR, 2008. 
ROBBINS, Stephen Paul. Comportamento Organizacional. São Paulo: Prentice Hall, 2002. 
TAMAYO, Álvaro; PASCHOAL, Tatiane. A Relação da Motivação para o Trabalho com as 
Metas do Trabalhador. 2003. Disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/rac/v7n4/v7n4a03.pdf>. Acesso em: 12 mai. 2013. 
Brazilian Journal of Development 
ISSN: 2525-8761 
33998 
 
 
Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.4, p. 33998-34016 apr 2021 
 
 jan. 2021 
Barreiras e facilitadores do trabalho multiprofissional em saúde na 
Pandemia da COVID-19 
 
Barriers and facilitating factors of multiprofessional health work in the 
COVID-19 Pandemic 
 
 
DOI:10.34117/bjdv7n4-044 
 
Recebimento dos originais: 07/03/2021 
Aceitação para publicação: 03/04/2021 
 
Brenda Alexiade Lima Theodosio 
Nutricionista Residente do Programa de Residência Multiprofissional em Saúde do 
Adulto e do Idoso - PRMSAI 
Instituição: Hospital Universitário Professor Alberto Antunes, Universidade Federal de 
Alagoas, Maceió, Brasil 
Endereço: Av. Lourival Melo Mota, s/n, Bairro: Cidade Universitária-Maceió – AL, 
CEP: 57072-900. 
E-mail: brendaa.limat@gmail.com 
 
Lucilene Francisca Ribeiro 
Nutricionista Residente do Programa de Residência Multiprofissional em Saúde do 
Adulto e do Idoso - PRMSAI 
Instituição: Hospital Universitário Professor Alberto Antunes, Universidade Federal de 
Alagoas, Maceió, Brasil 
Endereço: Av. Lourival Melo Mota, s/n, Bairro: Cidade Universitária-Maceió – AL, 
CEP: 57072-900 
E-mail: lene18ribeiro@hotmail.com 
 
Maria Izabel Siqueira de Andrade 
Doutora em Nutrição e Professora da Faculdade de Nutrição-FANUT/UFAL 
Instituição: Universidade Federal de Alagoas, Maceió, Brasil 
Endereço: Campus A. C. Simões - Av. Lourival Melo Mota, S/N, Tabuleiro do Martins, 
Maceió - AL, 57072-970 
E-mail: andrademizabel@gmail.com 
 
Janatar Stella Vasconcelos de Melo Me Mpomo 
Mestre em Nutrição 
 Instituição: Hospital Universitário Professor Alberto Antunes, Universidade Federal de 
Alagoas, Maceió, Brasil 
Endereço: Av. Lourival Melo Mota, s/n, Bairro: Cidade Universitária-Maceió – AL, 
CEP: 57072-900 
E-mail: janatarstella@hotmail.com 
 
 
RESUMO 
Introdução: No Brasil, o sistema público de saúde vem suprindo, prioritariamente, a 
grande demanda gerada pela COVID-19. Em virtude disso, os profissionais residentes 
encontram-se ainda mais inseridos no contexto da pandemia, onde a abordagem de uma 
equipe multiprofissional na assistência à saúde se faz ainda mais necessária. Objetivo: 
Brazilian Journal of Development 
ISSN: 2525-8761 
33999 
 
 
Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.4, p. 33998-34016 apr 2021 
 
 jan. 2021 
Identificar as barreiras e facilitadores do trabalho multiprofissional dos residentes em 
saúde durante a pandemia de COVID-19. Métodos: Trata-se de um estudo descritivo e 
transversal, de abordagem quantitativa, realizado de forma on-line, com os residentes que 
atuaram em um hospital universitário no Nordeste Brasileiro, referência no atendimento 
aos pacientes com a COVID-19, no período de agosto a novembro de 2020. Foram 
coletados dados demográficos e utilizou-se um questionário contendo 26 afirmações 
sobre o trabalho em equipe durante a pandemia. Resultados: Evidenciou-se que existem 
várias barreiras que podem interferir negativamente no trabalho multiprofissional durante 
a pandemia de COVID-19, como: Não existir reuniões periódicas e falta de feedback para 
a equipe, fragilidades no processo de negociação; sobreposição de tarefas e sobrecarga de 
trabalho; divisão hierárquica da equipe; responsabilização individual de erros; alta 
hospitalar decidida individualmente; não compreensão da proposta do trabalho em equipe 
e nível reduzido de satisfação, confiança, entusiasmo, energia e compromisso pessoal. 
Em relação aos facilitadores, destaca-se o fato de haver um intercâmbio de informações 
e conhecimentos entre a equipe. Conclusão: Foram identificados barreiras e facilitadores 
que interferem diretamente na qualidade do trabalho do residente em saúde. Faz-se 
necessário mais estudos para investigar se tais condições são frequentes no ambiente de 
trabalho de residentes em saúde, e se existe a possibilidade de uma potencialização em 
virtude da situação causada pela pandemia de COVID-19. 
 
Palavras-chave: COVID-19, Equipe Multiprofissional, Profissionais da Saúde. 
 
ABSTRACT 
Introduction: In Brazil, the public health system has been dealing with the extensive 
demand generated by COVID-19. As a result, resident professionals have increased their 
participation in the context of the pandemic, where the approach of a multidisciplinary 
team in health care is necessary. Objective: To identify the barriers and facilitating factors 
of the multidisciplinary work of health residents during the COVID-19 pandemic. 
Methods: This is a descriptive and cross-sectional study, carried out with residents who 
worked at a university hospital in Northeast Brazil, a reference in the care of patients with 
COVID-19, in the period of August to November 2020. Demographic data were collected 
and a questionnaire containing 26 statements about teamwork during the pandemic was 
employed using a on-line platform. Results: We identified several barriers that can 
negatively interfere in multiprofessional work during the COVID-19 pandemic, such as: 
No periodic meetings and lack of feedback to the team, weaknesses in the negotiation 
process; overlapping tasks and work overload; hierarchical division of the team; 
individual accountability for errors; individual decision of hospital discharge; lack of 
understanding of the teamwork proposal and reduced level of satisfaction, confidence, 
enthusiasm, energy and personal commitment. Regarding the facilitating factors, the 
exchange of information and knowledge between the team stands out. Conclusion: The 
present study identified barriers and facilitators that can directly interfere in the quality 
of health resident's work. Further studies are needed to investigate whether such 
conditions are frequent in the work environment of health residents, and whether the 
pandemic of COVID-19 can enhance this outcome. 
 
Keywords: COVID-19, Multiprofessional Team, Health professionals. 
 
 
 
Brazilian Journal of Development 
ISSN: 2525-8761 
34000 
 
 
Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.4, p. 33998-34016 apr 2021 
 
 jan. 2021 
1 INTRODUÇÃO 
Os processos de trabalho não ocorrem isoladamente, mas sim numa rede de 
processos que se alimentam reciprocamente, tal como ocorre no campo da saúde, onde 
distintas áreas profissionais, cada qual realizando um processo de trabalho próprio, 
encontram nas necessidades de saúde seu ponto de confluência (PEDUZZI,1998). 
Neste contexto, na luta contra uma formação acadêmica fragmentada e 
inadequada dos profissionais, embasada somente na origem biológica das doenças, 
inserem-se as Residências em Saúde (RS), uma modalidade de ensino de pós-graduação 
lato sensu voltada para a educação em serviço, cuja formação em saúde possui como 
princípios centrais a integralidade e a interdisciplinaridade (SILVA, 2018). Pretende-se 
com ela qualificar os profissionais a compreenderem a multiplicidade das causas dos 
processos de adoecimento, individuais e coletivos, contextualizando o indivíduo em seu 
meio ambiente. É um programa de cooperação intersetorial, favorecendo a inserção 
qualificada dos jovens profissionais no mercado de trabalho (SILVA et al., 2015). 
Uma vez inseridas no Sistema Único de Saúde (SUS), as RS assumiram um papel 
importante de enfrentamento junto aos outros profissionais contra um vírus respiratório 
emergente, chamado de SARS-CoV-2 (severe acute respiratory syndrome corona virus 
2), causador da COVID-19 (MACHADO; STELLFELD, 2020). O vírus surgiu em 
Wuhan, na China, em novembro de 2019, e no prazo de dois meses foram confirmados 
milhares de casos e inúmeros óbitos. Em março de 2020, a OMS declarou o surto da 
doença como pandêmico, dada a rápida disseminação a nível global, severidade e 
dificuldades para contenção, que se mantém mesmo depois de medidas governamentais 
de controle e isolamento social (HUANG et al., 2020). 
No Brasil, o sistema público de saúde vem suprindo, em prioridade, a grande 
demanda gerada pela COVID-19 (CABRAL, 2020). Neste sentido, os profissionais 
residentes encontram-se ainda mais inseridos no contexto da pandemia, considerando a 
característica intrínseca de seu processo formativo (MACHADO; STELLFELD, 2020). 
Em cenários como esse, a abordagem de uma equipe multiprofissional na assistência à 
saúde se faz ainda mais necessária, uma vez que um cuidado integral proporciona aopaciente e familiares uma visão mais ampla do problema, possibilitando ao usuário 
do serviço uma assistência diferenciada, a qual viabiliza o cuidado de forma ampla e 
coletiva, proporcionada através de múltiplos olhares holísticos sobre o processo de 
adoecimento individual, ampliando as possibilidades de considerar fatores que 
Brazilian Journal of Development 
ISSN: 2525-8761 
34001 
 
 
Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.4, p. 33998-34016 apr 2021 
 
 jan. 2021 
afetam negativamente a qualidade de vida do sujeito em decorrência da infecção por 
SARS-CoV-2 (REBOUÇAS et al., 2020). 
Sendo assim, o estudo em questão objetivou identificar as barreiras e facilitadores 
do trabalho multiprofissional dos residentes em saúde durante a pandemia de COVID-19, 
com a finalidade de compreender as relações de trabalho que se estabelecem nesse 
ambiente, bem como possibilitar a criação de estratégias que possam melhorar tal 
contexto, reduzindo assim as fragilidades do serviço, favorecendo os pacientes, os 
profissionais, o hospital e o SUS. 
 
2 MÉTODOS 
Desenho do estudo e Casuística 
Trata-se de um estudo descritivo e transversal, de abordagem quantitativa, 
realizado de forma on-line, com os residentes dos programas de Residência 
Multiprofissional em Saúde do Adulto e do Idoso (PRMSAI) e Residência Médica (RM), 
que atuaram em um hospital universitário no Nordeste brasileiro referência no 
atendimento aos pacientes com a COVID-19. A coleta foi conduzida no período de agosto 
a novembro de 2020. 
 Foi adotada a amostragem por conveniência, onde foram incluídos na pesquisa os 
residentes do PRMSAI e RM, de ambos os sexos. Foram excluídos os residentes cujos 
questionários foram respondidos de forma incompleta, que se encontravam afastados do 
programa de Residência por licença ou férias, bem como aqueles que desenvolveram esta 
pesquisa. 
 O estudo foi aprovado pelo Comitê de Ética em Pesquisa (CEP) com seres 
humanos sob o nº 3.606.127 (CAAE: 32876620.1.0000.5013). Todos os participantes 
foram informados e assinaram, por meio eletrônico (e-mail ou rede social - WhatsApp), 
o termo de consentimento livre esclarecido (TCLE) após a confirmação da participação 
voluntária no estudo. 
 
Coleta de dados 
 A coleta de dados foi realizada através do preenchimento de formulário 
estruturado e viabilizado por meio do aplicativo Google Forms. O endereço do e-mail e 
número telefônico dos participantes da pesquisa foram colhidos junto à Coordenação da 
Residência Médica (COREME) e a Coordenação da Residência Multiprofissional 
(COREMU). 
Brazilian Journal of Development 
ISSN: 2525-8761 
34002 
 
 
Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.4, p. 33998-34016 apr 2021 
 
 jan. 2021 
Variáveis de caracterização 
 Foram coletados dados demográficos e profissionais, para fins de caracterização 
da amostra, como: idade, gênero, área de especialização, período de atuação na residência, 
setor de trabalho/rodízio atual. 
 
Questionário de Trabalho em Equipe 
 Para obtenção de informações quanto aos fatores que atuam como barreiras e 
facilitadores do trabalho multiprofissional durante a pandemia de COVID-19, utilizou-se 
uma adaptação para o cenário pandêmico, do questionário proposto por Pinho (2006). O 
mesmo contém 26 afirmações sobre o trabalho em equipe, divididas em seis sub 
dimensões que abordam: o processo de comunicação; a disposição para negociação, a 
complementaridade e coerência das tarefas e papéis, a responsabilidade e autonomia no 
processo decisório, a cooperação e predisposição para o fazer coletivo e o nível de 
satisfação e confiança. Os itens possuem o formato de Escala Likert com uma graduação 
de 5 níveis: “concordo plenamente”, “concordo”, “em dúvida”, “discordo” e “discordo 
plenamente”. 
 
Análise estatística 
 Os dados obtidos foram digitados em planilha do Excel® e analisados com auxílio 
do programa estatístico SPSS, versão 13.0 para Windows (SPSS Inc., Chicago, IL, USA). 
As variáveis contínuas foram testadas quanto à normalidade da distribuição, pelo teste de 
Kolmogorov Smirnov. As variáveis com distribuição não-normal foram descritas sob a 
forma de mediana e seus respectivos intervalos interquartílicos. 
 Na descrição das proporções, procedeu-se uma aproximação da distribuição 
binomial à distribuição normal pelos intervalos de confiança a 95% (IC95%). 
 
3 RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 A amostra final foi composta por 50 residentes, com mediana de idade de 27 anos 
(IQ: 25-30 anos), sendo 80% (n=40; IC95%: 66,2-89,9) do sexo feminino. Resultados 
semelhantes são descritos na literatura, com um percentual de residentes do sexo feminino 
variando de 78,26% a 92% (ROTTA et al., 2016; CAVALCANTI et al., 2018; ROCHA 
et al., 2018; FELTRIN et al., 2019). Essa condição está ligada ao processo histórico e 
cultural da prática do cuidado realizado pelas mulheres, como sendo uma característica e 
qualidade feminina o cuidar da casa, da família e dos doentes, associada à intensificação 
da participação delas nas atividades econômicas nas últimas décadas, principalmente nos 
Brazilian Journal of Development 
ISSN: 2525-8761 
34003 
 
 
Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.4, p. 33998-34016 apr 2021 
 
 jan. 2021 
serviços de saúde, onde é expressivo a presença da mão de obra feminina (MACÊDO et 
al., 2018; ROCHA; CASAROTTO; SCHMITT, 2018; SILVA et al., 2019). 
Os residentes do PRMSAI corresponderam à 70% (n= 35; IC95%: 55,3-82,1) da 
amostra, dentre os quais 51,4% (n= 18; IC95%: 22,9-50,8) encontravam-se no primeiro 
ano da residência e 48,6% (n= 17; IC95%: 21,2-48,7) no segundo ano. Os mesmos atuavam 
em diferentes cenários de práticas, como clínica médica (31,4%; n= 11; IC95%:11,5-35,9), 
clínica cirúrgica (20%; n=7; IC95%: 5,8-26,7), enfermaria COVID-19 (14,3% n=5; IC95%: 
3,3-21,8), núcleo hospitalar de epidemiologia (NHE) (14,3% n=5; IC95%: 3,3-21,8) e 
centro de alta complexidade em oncologia (CACON) (11,4%; n=4; IC95%: 2,2-19,2). 
Dos residentes médicos, 60% (n=9; IC95%: 8,5-31,4) encontravam-se no segundo 
ano de especialização. As principais áreas de especialização dos mesmos foram, clínica 
médica (53,3%; n=8; IC95%: 7,1-29,1); cirurgia geral (26,7%; n=4; IC95%: 2,2-19,2); 
pediatria (6,7%; n=1; IC95%: 0,1-10,6), psiquiatria (6,7%; n=1; IC95%: 0,1-10,6) e 
reumatologia (6,7%; n=1; IC95%: 0,1-10,6). Os demais dados que caracterizam a amostra 
estão descritos na tabela 1. 
 
Tabela 1. Caracterização da amostra dos residentes do Programa de Residência Médica (RM) e Residência 
Multiprofissional em Saúde do Adulto e do Idoso (PRMSAI) de um hospital universitário no Nordeste 
Brasileiro, 2020. 
Variável (n=50) % IC95% 
Gênero 
Feminino 40 80,0 66,2-89,9 
Masculino 10 20,0 10,0-33,7 
Residentes 
Multiprofissionais 35 70,0 55,3-82,1 
Médicos 15 30,0 17,8-44,6 
Área de 
Especialização 
Médica 
 
Clínica Médica 8 53,3 7,1-29,1 
Cirurgia geral 4 26,7 2,2-19,2 
Psiquiatria 1 6,7 0,1-10,6 
Pediatria 1 6,7 0,1-10,6 
 Reumatologia 1 6,7 0,1-10,6 
Tabela 1 (Continuação) 
Variável (n=50) % IC95% 
Período da 
Residência Médica 
1º ano 5 33,3 3,3-21,8 
2º ano 9 60,0 8,5-31,4 
3º ano 1 6,7 0,1-10,6 
Setor de trabalho – 
Residência Médica 
 Clínica Médica 5 33,3 3,3-21,8 
Ambulatório 5 33,3 3,3-21,8 
 Centro Cirúrgico 3 20,0 1,2-16,5 
 UTI Geral 1 6,7 0,1-10,6 
Clínica Cirúrgica 1 6,7 0,1-10,6 
Setor de trabalho – 
Residência 
Multiprofissional 
Clínica Médica 11 31,4 11,5-35,9 
Clínica Cirúrgica 7 20,0 5,8-26,7 
Enfermaria 
COVID-19 
 5 14,3 3,3-21,8 
NHE 5 14,3 3,3-21,8 
 CACON 4 11,4 2,2-19,2 
 Clínica Oncológica 3 8,6 1,2-16,5 
Enfermeiro(a) 8 22,9 7,1-29,1 
Psicólogo(a) 8 22,9 7,1-29,1 
Brazilian Journal of Development 
ISSN: 2525-8761 
34004 
 
 
Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.4, p. 33998-34016apr 2021 
 
 jan. 2021 
Profissão - 
Residência 
Multiprofissional 
Farmacêutico(a) 7 20,0 5,8-26,7 
Nutricionista 6 17,1 4,5-24,3 
Assistente Social 6 17,1 4,5-24,3 
Período da 
Residência 
Multiprofissional 
1º ano 18 51,4 22,9-50,8 
2º ano 17 48,6 21,2-48,7 
IC95% Intervalo de Confiança; UTI: Unidade de Terapia Intensiva; CACON: Centro de Alta Complexidade 
em Oncologia; NHE: Núcleo Hospitalar de Epidemiologia 
 
Na dimensão 1 (Figura 1A), que possui afirmações que perpassam sobre o 
processo de comunicação, nota-se algumas sentenças que obtiveram porcentagens mais 
expressivas, como na primeira afirmativa (“Durante a pandemia de COVID-19, existem 
reuniões periódicas”), onde 54% dos participantes discordam/discordam totalmente. Em 
contrapartida, 52% (n=26; IC95%: 37,4-66,3) dos participantes concordaram que existia 
um intercâmbio de informações entre os membros da equipe entre uma reunião e outra. 
Ainda nessa perspectiva, 64% concordam/concordam totalmente que os membros da 
equipe compartilhavam informações e conhecimentos durante a pandemia. Por último 
afirma-se que nesse período pandêmico a equipe teve constante feedback sobre o seu 
desempenho, onde 44% (n=22; IC95%: 29,9-58,7) discordou e 12% discordaram 
totalmente (n=6; IC95%: 4,5-24,3). Sendo assim, é possível notar que não há uma 
homogeneidade nessa dimensão, existindo características positivas, como o fato de haver 
um intercâmbio de informações e conhecimentos entre a equipe, e, pontos negativos, 
como não existir reuniões periódicas e falta de feedback para a equipe, comprometendo 
o processo de comunicação. 
 Uma comunicação eficaz está incluída dentro dos fatores modificadores das 
práticas em saúde de equipes multiprofissionais, sendo descrita como o núcleo dos 
processos por meio dos quais a colaboração ocorre entre os profissionais de saúde dentro 
de uma organização (KARAM et al., 2018). Ela pode ocorrer de maneira formal (reuniões 
de equipe, rodadas, gráficos) e informal (bate-papos no corredor e trocas de e-mail), 
cabendo à organização facilitar e formalizá-la por meio de ferramentas como protocolos 
e acordos (CROKER et al., 2012; HEPP et al., 2014, REEVES et al., 2014). Falhas nesse 
processo, podem reduzir a efetividade de resultados, como visto nos Estados Unidos, 
onde foi feita uma revisão de 23 mil alegações de negligência destacando a má 
comunicação como um dos principais componentes responsáveis pelo funcionamento 
deficiente da equipe de saúde, resultando em custo de US$ 1,7 bilhão e perda de cerca de 
2 mil vidas (KILPATRICK et al., 2019). 
Brazilian Journal of Development 
ISSN: 2525-8761 
34005 
 
 
Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.4, p. 33998-34016 apr 2021 
 
 jan. 2021 
 Nesse sentido, o desalinhamento na comunicação entre profissionais, pode trazer 
desfechos altamente negativos diante da pandemia de COVID-19, onde há uma 
superlotação, prolongamento da permanência em unidades devido à falta de leitos de 
retaguarda e tempo prolongado de atendimento. Essas situações associadas à uma 
comunicação ineficaz, podem comprometer a qualidade assistencial, aumentando os 
custos do sistema de saúde, morbidade e mortalidade, dificultando o clima e a interação 
na equipe e trazendo comprometimento da linha de cuidado e da gestão do trabalho 
(BATISTA; PEDUZZI, 2019; BELARMINO et al., 2020) 
 Sendo assim, o processo de comunicação é uma habilidade crucial para a melhoria 
e efetividade do cuidado e tem o papel de tornar possível a negociação e o 
desenvolvimento de papéis em cooperação com outros, bem como o esclarecimento de 
papéis e a extensão dos limites disciplinares, promovendo relacionamentos entre os 
indivíduos da equipe (BATISTA; PEDUZZI, 2019; CROKER et al., 2012; DUGAN, 
2012). 
 A dimensão 2 (Figura 1B), aborda a disposição para negociação, onde na segunda 
afirmação (“Durante a pandemia de COVID-19, há um ambiente de tensão e 
desconfiança quando surge um conflito”) observou-se que 56% dos residentes 
concordam/concordam totalmente com esta afirmativa. Já para a terceira afirmação 
(“Durante a pandemia de COVID-19, há resistência por parte de alguns membros da 
equipe para entrar em um processo de negociação”), 64% concordam/concordam 
totalmente. Então, pode-se perceber que a segunda dimensão traz alguns pontos que 
podem dificultar a atuação dos profissionais, demonstrando uma fragilidade no processo 
de negociação, sendo esse um pilar fundamental para uma interação eficiente entre a 
equipe. 
 A terceira dimensão (Figura 1C), trata da complementaridade e coerência das 
tarefas e papéis. Na afirmativa 1 (“Durante a pandemia de COVID-19, há sobreposição 
de tarefas”), 76% concordam/ concordam totalmente com essa afirmação. Na segunda 
afirmativa (“Durante a pandemia de COVID-19, existe sobrecarga de trabalho para 
alguns profissionais”), 96% disseram concordar/concordar totalmente com a sentença. 
Em relação a divisão hierárquica na equipe, 68% concordam/concordam totalmente com 
a afirmação. 
 Baseando-se nessa dimensão, é possível inferir que está havendo uma 
sobreposição de tarefas e sobrecarga de trabalho que podem interferir diretamente no 
cuidado ao usuário, em virtude do cansaço físico e mental desses profissionais. Já se sabe 
Brazilian Journal of Development 
ISSN: 2525-8761 
34006 
 
 
Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.4, p. 33998-34016 apr 2021 
 
 jan. 2021 
que os residentes vêm ocupando um papel de extrema importância no atual contexto, 
atuando na linha de frente no combate à COVID-19. Há relato na literatura do 
desenvolvimento da chamada “síndrome do estresse do residente”, ocasionada pela 
sobrecarga de trabalho e a excessiva responsabilidade profissional e ao ambiente laboral. 
Sendo assim, é possível visualizar que os riscos e as responsabilidades dos residentes 
ultrapassam àqueles esperados para estudantes, ou seja, são de fato atribuições próprias 
dos profissionais já especialistas (MACHADO; STELLFELD, 2020). Essa sobrecarga 
trabalhista associada a vida acadêmica, juntamente com outros fatores, podem levar o 
residente ao adoecimento (CAVALCANTI et al., 2018). A saúde dos profissionais torna-
se mais vulnerável, podendo desta forma potencializar o desenvolvimento da depressão, 
caracterizada pela persistência da tristeza, perda de interesse ou de prazer, que pode ser 
acompanhada de diversos sintomas, por exemplo: baixa autoestima, cansaço, estresse, 
ansiedade, diminuição da concentração e dificuldade de tomar decisões (WORLD 
HEALTH ORGANIZATION, 2016). 
 O impacto na saúde do residente é extremamente relevante e preocupante, pois 
quando o profissional não pode afastar-se da atividade laboral, observa-se alguns 
impactos em sua produtividade. A diminuição do rendimento, pode vir a acontecer, e é 
caracterizada como presenteísmo, quando o indivíduo comparece no ambiente laboral, 
porém sem condições de saúde físicas ou emocionais, levando a consequências negativas, 
diminuindo a produtividade no trabalho e aumentando o número de acidentes ou 
implicações na saúde do mesmo (BRBOROVIĆ et al., 2017; HOMRICH et al., 2020). 
 Por isso, é essencial intervir com estratégias de prevenção e promoção da saúde 
dos residentes, considerando buscar melhores condições trabalhistas, reconhecendo a 
vida de quem cuida dos outros como essencial e valiosa, com suas particularidades e 
valores distintos, gerando assim, um ambiente de trabalho frutuoso e harmonioso 
(NAKAMURA et al., 2020). 
 Ainda sobre a dimensão 3, observa-se uma divisão hierárquica da equipe, 
demonstrando uma prevalência de um modelo fragmentado de organização do trabalho, 
sendo uma das razões que dificultam a realização de um trabalho multiprofissional em 
saúde mais integrador e de melhor qualidade, tanto na perspectiva daqueles que o 
realizam como para aqueles que dele usufruem. Considerando-se a realidade e as 
especificidades do trabalhoem saúde, que é desenvolvido por seres humanos para outros 
seres humanos, cuja complexidade ultrapassa os saberes de uma única profissão, é que se 
tem defendido que o trabalho em saúde deve envolver práticas que se identificam com o 
Brazilian Journal of Development 
ISSN: 2525-8761 
34007 
 
 
Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.4, p. 33998-34016 apr 2021 
 
 jan. 2021 
que tem sido classificado como multi, pluri, inter e transdisciplinaridade, por uma 
necessidade própria da evolução do conhecimento e da complexidade que vão assumindo 
os problemas de saúde na realidade atual (MORIM, 2000; PIRES, 1999). 
 Nesse sentido, o trabalho interdisciplinar pressupõe novas formas de 
relacionamento, tanto no que diz respeito à hierarquia institucional, à gestão, à divisão e 
à organização do trabalho, quanto no que diz respeito às relações que os/as 
trabalhadores/as estabelecem entre si e com os usuários do serviço. As novas formas de 
organização do trabalho, colocam a sustentação das relações com base na comunicação 
autêntica, no respeito ao outro e ao seu conhecimento, no acolhimento das diferenças, na 
articulação dos saberes e fazeres, na horizontalização das relações e na participação na 
tomada de decisões com base na construção de espaços para a elaboração e expressão de 
subjetividades (MATOS; PIRES; CAMPOS, 2009). 
 A dimensão 4 (Figura 2A) tem como foco a responsabilidade e autonomia no 
processo decisório. Na afirmativa 1 (“Durante a pandemia de COVID-19, em caso de 
erro em algum procedimento, os membros da equipe são responsabilizados de forma 
coletiva”), 64% discordou/ discordou totalmente da afirmativa. A última afirmativa desta 
dimensão diz: “Durante a pandemia de COVID-19, a proposição de alta hospitalar é 
feita de forma coletiva”, observa-se que 36% (n=18; IC95%: 22,9-50,8) discordou 
totalmente e 34% (n=17; IC95%: 21,2-48,7) discordou. 
 Sendo assim, evidenciou-se na dimensão 4, que os erros cometidos por residentes 
ao se realizar algum procedimento, geralmente não são tratados como sendo de 
responsabilidade coletiva, indo de encontro às recomendações do Programa Nacional de 
Segurança do Paciente (2013), que orienta o desenvolvimento de um novo olhar sobre os 
eventos adversos, assegurando a imparcialidade e o abandono de práticas punitivas e de 
culpabilização dos profissionais que cometem algum evento adverso não intencional 
(BRASIL, 2013a; BRASIL 2013b). Com isso, busca-se tentar modificar a representação 
social de que os profissionais de saúde não erram (SAMMER et al., 2010). 
 Corroborando com esses achados, em um estudo sobre erros realizado por de 
Souza et al. (2019), com médicos, enfermeiros e técnicos de enfermagem atuantes em 
unidades de terapia intensiva de duas instituições hospitalares do sul do Brasil, observou-
se que alguns profissionais enxergam a punição individual como uma ação incorreta, no 
entanto, alguns participantes relataram que já se sentiram punidos ao cometerem um erro, 
o que pode despertar sentimentos negativos no profissional (tensão, medo, raiva e 
vergonha) e comprometer a cultura de segurança. Além disso, os profissionais 
Brazilian Journal of Development 
ISSN: 2525-8761 
34008 
 
 
Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.4, p. 33998-34016 apr 2021 
 
 jan. 2021 
informaram que mesmo após a ocorrência de uma mudança positiva diante da ocorrência 
de um erro, a transformação no processo de trabalho acontece de forma lenta e, em 
determinados casos, a mesma não se apresenta de forma duradoura, o que demanda um 
maior investimento na promoção da cultura de segurança nas unidades pesquisadas. 
 Percebe-se então, que ainda existe nos estabelecimentos de saúde uma cultura 
predominante de que a ocorrência de um erro é de total responsabilidade do profissional 
que o cometeu, dificultando a promoção de uma cultura de segurança adequada dentro 
das instituições. Logo, é necessário a realização de um acompanhamento sistemático da 
cultura de segurança, para auxiliar no reconhecimento das fragilidades do sistema, o que 
se constitui uma oportunidade de melhorar a assistência à saúde, além de incentivar os 
profissionais a adotarem um comportamento ético e de aprendizagem contínua 
(SAMMER et al., 2010; SOUZA et al., 2019). 
Ainda sobre essa dimensão, outra barreira é encontrada, uma vez que a alta 
hospitalar em sua grande maioria, é decidida de maneira individual. A saída do hospital 
assemelha-se a um “desligamento” da rede e não um caminhar por ela. A alta hospitalar 
é um momento de mudanças no cotidiano dos usuários, no qual há acréscimo de 
medicamentos e cuidados no domicílio. Essas mudanças, por vezes, não são abordadas 
de modo eficaz durante a internação hospitalar, proporcionando fragmentação dos 
cuidados pós-alta (MEYERS et al., 2014). É momento que requer planejamento, 
preparação e educação em saúde do usuário e da família, principalmente de pessoas com 
doenças crônicas, que têm necessidades de saúde persistentes e contínuas (COLEMAN; 
BOLT, 2003). A Portaria 2.809/2012 do Ministério da Saúde ao estabelecer a organização 
das unidades de cuidados prolongados dispõe como diretriz a alta responsável e a co-
responsabilização da família no cuidado, incitando assim, as unidades hospitalares a 
novas práticas e concepções no processo de alta (BRASIL, 2012). 
Alta Hospitalar Responsável (AHR) consiste no processo de planejamento e 
transferência do cuidado de uma unidade de saúde (hospitalar) para outra (s), de modo a 
propiciar a continuidade do cuidado. A equipe multiprofissional tem a potencialidade de 
fornecer subsídios para que os usuários retornem para o domicílio adequadamente 
preparados e garantir apoio adequado, contribuindo para melhor articulação e 
comunicação entre os pontos da rede, visando proporcionar integralidade do cuidado 
(DUSEK et al., 2015). 
 A quinta dimensão (Figura 2B) refere-se à cooperação e predisposição para o 
fazer coletivo. O resultado mais relevante foi obtido a partir da primeira afirmação, que 
Brazilian Journal of Development 
ISSN: 2525-8761 
34009 
 
 
Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.4, p. 33998-34016 apr 2021 
 
 jan. 2021 
diz “Durante a pandemia de COVID-19, a proposta do trabalho em equipe é 
compreendida e aceita por todos”, 52% discordou/discordou totalmente. As demais, não 
trouxeram percentuais conclusivos. Portanto, pode-se inferir a partir dessa dimensão que 
a proposta de trabalho em equipe ainda não é bem compreendida por todos, podendo ser 
uma dificuldade para o fazer coletivo e consequentemente para o funcionamento do 
serviço. 
O trabalho em equipe exige uma construção coletiva das ações em saúde, em que 
as dificuldades estão sempre presentes e precisam ser refletidas e superadas. A formação 
de uma equipe proporciona a troca de informações e a busca de um melhor plano 
terapêutico, colocando-se a cooperação como instrumento para enfrentar o fazer em 
grupo. No entanto, é árduo o caminho para a construção do trabalho cooperativo, que 
pressupõe solidariedade e confiança. Nesta perspectiva, cabe ao profissional inserido 
nessa lógica refazer a visão do seu processo de trabalho e considerar que a equipe é o 
pilar para o "fazer" integrado e que as buscas pelas possibilidades auxiliam a alçar o 
desenvolvimento do seu fazer (FERREIRA; VARGA; SILVA, 2009). 
A última dimensão (Figura 2C), trata do nível de satisfação e confiança, onde a 
primeira afirmativa diz que “Durante a pandemia de COVID-19, há um alto nível de 
entusiasmo, energia e compromisso pessoal”. Das respostas, 66% dos participantes 
discorda/ discorda totalmente. Na segunda afirmativa (“Durante a pandemia de COVID-
19, prevalecem expressões de satisfação no ambiente de trabalho”), 64% discordou/ 
discordou totalmente. Esses resultados indicam um nível reduzido de satisfação, 
confiança, entusiasmo, energia e compromisso pessoal no ambiente de