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A motivação para o trabalho e sua importância estratégica: análise da perspectiva 
individual em uma empresa do ramo de auto peças e serviços 
 
Autoria: Enéia Viviane Antunes, Silvio Roberto Stefano, Heliani Berlato 
 
RESUMO 
A motivação é um fator intrínseco existente em cada indivíduo. É uma necessidade interna que 
pode ser estimulada pela gestão de pessoas de uma organização. O objetivo principal desse artigo 
é analisar a motivação na perspectiva individual, segundo os colaboradores de uma empresa do 
ramo de auto peças e serviços. Os resultados da pesquisa apontam que melhorias ou 
investimentos principalmente na qualificação dos profissionais tornariam o ambiente de trabalho 
mais satisfatório, uma vez que investir em treinamentos garante não apenas a motivação do 
individuo, mas também agrega valor ao atendimento e ao serviço prestado. 
 
Palavras-chave: motivação intrínseca, satisfação no trabalho, gestão de pessoas e 
comportamento organizacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1 - INTRODUÇÃO 
Conhecer os fatores desmotivadores dos colaboradores em uma empresa, torna-se uma tarefa 
árdua e desafiadora, no entanto não impossível, pois quando os colaboradores trabalham 
motivados, os resultados acontecem e tornam-se os melhores possíveis, como por exemplo, a 
melhoria do clima, maior produtividade, redução de custos, baixa rotatividade, entre outros. 
Conforme cita Boudreau e Mikovich (2010, p. 19): “Os recursos humanos (RH) trazem o brilho 
da criatividade para a empresa. As pessoas planejam e produzem os produtos e serviços, 
controlam a qualidade, vendem os produtos, alocam recursos financeiros e estabelecem as 
estratégias e objetivos para a organização”. 
Entretanto, para que as pessoas possam desempenhar essas funções e assumir tais características, 
o ambiente interno deve contribuir para que os recursos humanos sintam-se seguros e apoiados 
para desenvolver suas habilidades e contribuir com novas ideias. (COLLELA, MILLER, HITT, 
2007). 
Segundo Knapik (2010, p. 96): “Motivar quer dizer “mover para ação”, mobilizar energia e 
esforços na busca da realização de determinada meta, motivação, portanto, é o que move uma 
pessoa para uma determinada ação”. Essa motivação muitas vezes vem da própria pessoa, no 
entanto, ela pode ser estimulada pela empresa de várias formas. 
Com base nessa perspectiva, esse trabalho tem por objetivo principal analisar a motivação na 
perspectiva individual, na visão dos colaboradores de uma empresa. Norteada assim, pela 
problemática: Como a motivação dos funcionários influencia diretamente nos resultados 
esperados pelos gestores? 
A preocupação por parte dos gestores em verificar o grau de motivação de sua equipe faz com 
que essa pesquisa talvez se torne a base de muitas decisões e mudanças importantes na 
organização, as quais poderão acontecer posteriormente. 
Lacombe (2011) cita que uma organização bem sucedida é aquela que sempre está atenta para 
compreender os sentimentos, as necessidades e motivações dos colaboradores e assim 
proporcionar um clima de trabalho propício a atingir resultados. 
Destaca-se ainda, que para que o relacionamento entre colaboradores e empresa seja agradável e 
eficaz, é necessário buscar a harmonia e o equilíbrio de interesses, para tentar evitar 
discordâncias e conflito, mas principalmente trazer uma maturidade que possa ajudar a superar as 
dificuldades. Fazendo com que as divergências se tornem oportunidades de estreitar relações, 
resolver os problemas, estimular a criatividade e atingir objetivos pessoais e profissionais 
(KNAPIK 2010). 
A motivação impulsiona o homem a agir de determinada forma, por isso torna-se interessante que 
ela esteja presente no ambiente de trabalho para que juntos, em harmonia, em equipe possam 
alcançar metas e cumprir os objetivos traçados. 
Por esse motivo essa pesquisa torna-se relevante, viso que oferecerá um suporte aos gestores para 
conhecer melhor a sua equipe, as sua ambições, seus planos, o que está motivando ou não o 
grupo e assim atingir resultados positivos. A partir desse trabalho, pode-se traçar planos de 
melhorias e corrigir os pontos falhos apresentados. 
 
2 - QUADRO TEÓRICO 
2.1 Motivação intrínseca e extrínseca 
A motivação intrínseca e extrínseca vem sendo amplamente estudada para dar suporte no dia a 
dia das empresas. As particularidades inerentes de cada uma delas proporcionam clareza de 
informações, as quais são relevantes para a satisfação tanto da empresa quanto do colaborador. 
 
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Quando se fala em motivação, não se pode ter como base uma simples regra elencando conceitos 
motivadores ou desmotivadores, pois há uma grande diversidade de interesses, fazendo com que 
um trabalhador busque objetivos diferentes do outro. 
Conforme cita Colella, Miller, Hitt (2007, p.164): “Motivação são forças oriundas do interior de 
uma pessoa, que são responsáveis em parte pelo direcionamento, pela intensidade e pela 
persistência intencionais dos esforços da pessoa, orientados pelo alcance de objetivos específicos 
que não dependam de capacidades nem de demandas externas”. 
Do ponto de vista de Tamayo, Paschoal (2003), o principal problema da motivação no trabalho 
situa-se na interação dos interesses da organização com os interesses do empregado. A 
organização possui demandas explícitas e bastante precisas relacionadas ao desempenho do 
trabalhador e às normas de comportamento na empresa, tais como: execução de tarefas 
delimitadas, com períodos determinados, com padrões de quantidade e qualidade estabelecidos. 
Para a execução das tarefas, a empresa fornece aos seus empregados o equipamento e o material 
necessário, que pode vir a não corresponder às exigências das tarefas. 
Os mesmo autores citam que o empregado por sua vez, tem como demandas fundamentais ser 
tratado e respeitado como ser humano encontrando na empresa, chances de satisfazer as suas 
necessidades e atingir os seus objetivos e expectativas. Além do mais, quando uma pessoa entra 
em uma organização para trabalhar, o seu interesse básico não é aumentar o lucro dessa empresa, 
mas satisfazer necessidades pessoais. Caso isso não ocorra poderá deixar de sentir-se importante 
podendo sentir-se então explorados. 
A motivação intrínseca é associada diretamente no que diz respeito a conceitos e práticas de 
competência, autodeterminação, autonomia. Já a motivação extrínseca, está relacionada com as 
recompensas recebidas por um agente externo (GUIMARAES, 2004 apud ENGELMANN, 2010, 
p. 45). 
Pode-se dizer que cada pessoa tem suas próprias orientações motivacionais e por esse motivo, 
torna-se difícil entender e aceitar o que motiva o outro. Essas diferentes necessidades que existem 
no interior de cada individuo são comparados aos desejos, que quando supridos tornam a pessoa 
satisfeita e quando não, insatisfeita. 
Essa realização pessoal é aliada com a satisfação ou realização por aquilo que desempenham na 
organização. No entanto, o que se observa é que infelizmente muitos trabalhadores não possuem 
motivação por aquilo que fazem. 
A motivação intrínseca aponta que uma pessoa nunca pode motivar alguém; o que ela pode fazer 
é estimular a outra, pois a motivação é uma força que se encontra no interior de cada um, e que 
pode ou não estar ligada a um desejo (BERGAMINI, 1997). 
Para tanto, pode-se dizer que nada nem ninguém consegue motivar uma pessoa, além dela 
própria. O bom desempenho de um funcionário é composto por duas lacunas que devem ser 
preenchidas; a primeira diz respeito a aptidão, ou seja, que o colaborador seja capaz de executar 
certa atividade e a segunda, que se sinta motivado, tenha vontade de realiza-lo. 
O comportamento motivacional muda até mesmo quando se trata da mesma pessoa, por esse 
motivo torna-se tão difícil entendê-lo. A medida que uma necessidade é suprida, a atenção do 
individuo volta-se para outros objetivos e outros projetos (FLEURY, et al., 2002). 
Paula (2002) explica que não é difícil perceber que as pessoas dedicam mais tempoàs atividades 
que lhes proporcionam prazer. Geralmente essas tarefas estão relacionadas com as quais eles 
estão motivadas a fazer. 
Segundo Colella, Miller, Hitt (2007, p. 167): “[...] mesmo quando uma necessidade é satisfeita, 
ela pode permanecer como o fator motivacional dominante caso a necessidade seguinte na 
 
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hierarquia não possa ser satisfeita”. Pode-se dizer que quanto maior for essa necessidade, maior 
será o impulso para atingir a motivação. 
Com base nos estudos, pode-se dizer que a motivação intrínseca é a motivação pela tarefa, ou 
seja, um impulso/desejo de trabalhar com dedicação unicamente pelo prazer de cumprir a tarefa. 
Ela se torna bastante evidente quando o trabalhador realiza determinada atividade, simplesmente 
pelo prazer de realizá-la e de forma desapegada (ENGELMANN, 2010). 
A teoria dos dois fatores de Frederick Herzberg facilita o entendimento da diferença entre 
motivação intrínseca destacada anteriormente e da extrínseca a qual também será abordada. Esse 
estudioso baseou sua teoria numa pesquisa na qual foram entrevistados 200 indivíduos, com 
perguntas sobre situações e momentos que os deixavam excepcionalmente bem no trabalho, e 
também as que deixavam mal (ROBBINS, 2002). 
Os entrevistados responderam, que o que os deixavam satisfeitos eram quando seu desempenho 
estavam contemplados e se sentiam mal quando, não tinham uma participação ativa e quando 
fatores alheios influenciavam. Essa pesquisa fez com que ele formulasse sua teoria em dois 
fatores: fatores da motivação (intrínsecos) e os fatores de higiene (extrínsecos) (FLEURY, et al., 
2002). 
Os motivadores intrínsecos ou motivacionais são as recompensas internas que o funcionário 
recebe quando realiza uma atividade. É uma conexão direta entre o trabalho e a recompensa. 
Esses fatores podem aumentar a satisfação, gerando a automotivação. Exemplo: realização, 
reconhecimento, responsabilidade, potencial para crescimento pessoal, liberdade de ação 
(COLELLA, MILLER, HITT, 2007). 
Já os fatores higiênicos, ou motivadores extrínsecos são os que podem acarretar insatisfação no 
trabalho. São recompensas externas que ocorrem à margem da natureza do trabalho, com, por 
exemplo: salário, condições de trabalho, status, segurança, relações interpessoais. Destaca-se que 
esses fatores não são motivadores eficazes (BOWDITCH; BUONO, 2006). 
Pode se observar isso na prática empresarial, quando, por exemplo, o funcionário é bem 
remunerado pela função que desempenha, mas não está satisfeito com o relacionamento entre a 
equipe. Essa situação acaba sendo desmotivadora. 
Conforme cita Amaral (2002, p. 4) “A realidade externa pode servir de fator coibitivo, inibidor 
do desenvolvimento da libido, levando a pessoa a desenvolver doentios mecanismos de defesa 
para poder conviver com a realidade que ponha em perigo sua tendência ao prazer, e 
desencadeando o desprazer”. Ou seja, na busca de evitar o desprazer as pessoas procuram formas 
de reprimir suas necessidades internas e tendem a adequar-se a qualquer preço ao meio externo. 
Com isso vêm as frustrações e a busca pela recompensa física, resultado das renuncias pessoais 
comprometidas. 
A motivação intrínseca então parte de dois tipos de interesses distintos: o interesse individual e o 
interesse situacional. O interesse individual equivale ao estado de motivação para uma situação 
específica, incluindo sentimentos positivos, envolvimento prazeroso e atribuições de significado 
pessoal. Enquanto o interesse situacional, precisa de estímulos situacionais, ou seja, que a 
situação seja atraente, prazerosa. Nesse segundo caso, torna-se necessário identificar o que 
provocam estímulos de interesse (ENGELMANN, 2010). 
Já do ponto de vista de Bergamini (1997), o comportamento humano pode ser moldado por meio 
da utilização adequada dos vários tipos de recompensas ou punições externas. Isso se chama de 
reforçadores de comportamento. O feedback positivo que vem acompanhado de uma premiação, 
estimula a adoção de comportamentos favoráveis ao ambiente de trabalho, ao contrário do 
feedback negativo que é visto como punição por um comportamento indesejável. 
 
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Os elementos motivadores por si só não tem o poder de aumentar a satisfação motivacional. No 
entanto, os gestores precisam estar cientes que após utilizarem esses reforçadores extrínsecos, 
não poderão retirá-lo, pois tirarão também o seu estímulo e assim o ambiente poderá se tornar 
frustrante (BOWDITCH; BUONO, 2006). 
Uma empresa, por exemplo, que utilize como fonte de motivação alguma premiação palpável 
mensalmente, o bem deve ser substituído mensalmente, e caso seja uma gratificação em dinheiro 
deve sofrer aumento significativo mês a mês para fazer o mesmo efeito motivacional do início do 
programa. 
No dia a dia a empresa também passa pela situação de comparação entre os funcionários, sendo 
que grande parte deles tem o costume de comparar seus esforços, suas experiências, sua 
educação, suas competências com o seu colega de trabalho. Ou seja, as entradas e saídas 
(GRIFFIN, MOORHEAD, 2006). 
As entradas seriam a dedicação, a preparação, o comprometimento e as saídas é o que se recebe 
em troca, tais como: remuneração, aumento, reconhecimento. Quando, esta comparação se torna 
igual entre os funcionários tem-se a equidade. E quando são desiguais tem-se uma tensão de 
equidade (ROBBINS, 2002). 
Diante de tantos desafios de um ambiente globalizado e competitivo, a preocupação com a 
motivação tem então, um aspecto estratégico. Os gestores buscam pessoas criativas e que se 
comprometam com os objetivos da organização. Motivar então, significa incentivar uma pessoa 
para a ação, para a realização e conquista das metas e objetivos, de modo a evitar a acomodação 
do colaborador para que sempre prevaleça a criatividade (GRIFFIN, MOORHEAD,2006). 
Como pode-se notar, o interesse individual antecede a orientação motivacional da pessoa, 
fazendo com que predomine a sua motivação intrínseca, entretanto a empresa pode utilizar meios 
de recompensa para obter retorno do seu colaborador por meio da motivação extrínseca. Ambas 
são muito importantes e a gestão de pessoas as utiliza como ferramenta estratégica para atingir 
seus objetivos. 
Esse comprometimento gera a satisfação no trabalho que é definido como o gozo que os 
funcionários experimentam através da realização das suas atividades no emprego. É considerado 
um resultado importante devido às suas ligações positivas ou negativas relacionadas a assuntos 
atuais como: o estresse relacionado ao trabalho, o aumento no volume de negócios, o absentismo 
e resultados semelhantes (BROWN, HUNING, 2010). 
Essa vinculação do papel da gestão de pessoas às estratégias da empresa ganhou força, quando 
percebeu-se que os processos básicos da área como: contratações, benefícios, salários, férias, 
seleção, poderiam ser passados para práticas inovadoras como: treinamento, motivação dos 
funcionários, planejamento de salários e carreiras, crescimento profissional, capacitação técnica, 
saúde no trabalho, qualidade de vida. Toda essa preocupação por parte dos gestores influenciam 
nos aspectos do comportamento e da motivação humana e, por consequência, afeta positivamente 
o desempenho do empregado no trabalho (LIMA, 2011). 
 
3 METODOLOGIA 
O método utilizado neste estudo foi o indutivo, que consiste em um processo mental que partindo 
de dados particulares, suficientemente constatados, chega-se a determinadas conclusões gerais, 
ou seja, parte-se do específico para o geral (GIL, 2006). 
A partir da utilização do método o pesquisador irá direcionar a sua pesquisa identificando o 
universo, o tipo da pesquisa, sua população a amostragem, assim como os instrumentos utilizados 
 
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na coleta de dados, os quais podem ser por meio de questionários, entrevistas, observações e 
formulários (BOAVENTURA, 2007). 
Também foi realizado um estudo de caso que [...] envolve a realização de exercícios 
sistematizados de descrição, interpretação e análise da(s) unidade(s) de estudoconsiderada(s), 
utilizando para isso, diferentes fontes de evidência [...] (LIMA, 2008, p.34). 
Esse trabalho caracteriza-se como uma pesquisa exploratória, visto que envolve aplicação de 
questionários, observação participante e levantamento de dados bibliográficos. Também foi 
utilizada a pesquisa bibliográfica para definir os conceitos gerais do trabalho. 
Tanto o estudo de caso como a pesquisa exploratória permitiram maior familiarização com o 
tema investigado, proporcionando a compreensão necessária para realizar a pesquisa. 
As abordagens utilizadas para a realização da pesquisa foram à qualitativa e quantitativa. Elas 
deram suporte às sugestões propostas para a construção de hipótese e sugestões, como também 
para a criação e formação de opiniões auxiliando no processo de mudança. 
As pesquisas que utilizam a abordagem qualitativa levam em consideração algumas variáveis, 
que auxiliam no processo de compreensão e classificação os quais são testados por grupos 
sociais. Seu objetivo é apresentar apoio na criação ou formação de opiniões de determinado 
grupo contribuindo assim, para mudanças e participações mais efetivas nos resultados almejados 
(OLIVEIRA, 1997). 
Em relação às pesquisas quantitativas segundo Matias-Pereira (2007, p. 79) “[...] tudo pode ser 
mensurado numericamente, ou seja, pode ser traduzido em números, opiniões e informações para 
classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, 
média [...])”. 
Em relação a isso pode-se citar a utilização das amostras que correspondem a parcelas do todo, as 
quais são extraídas e analisadas quando o estudo que envolve populações grandes, ou seja, 
populações finitas, contudo permitem a contagem de seus elementos (BRUNI, 2010). 
Entretanto, como o público alvo da empresa (colaboradores e superiores) somam um total de 34 
pessoas, os questionários foram aplicados a toda a população, não necessitando da amostragem, 
no período de maio a junho de 2013. 
A principal vantagem do uso do questionário é proporcionar um meio eficiente e rápido de coleta 
de informações com menor custo operacional, e grande retorno. Podendo assim analisar os dados 
e confrontar as informações (ANDRADE E VILAS NOVAS, 2009). 
O modelo do questionário utilizado é misto, ou seja, com perguntas abertas e fechadas ao público 
alvo, o que proporciona um grau de confiabilidade maior. 
O instrumento de pesquisa foi composto da seguinte maneira: a primeira e a segunda pergunta 
foram de múltipla escolha, onde os respondentes puderam marcar mais de uma questão sobre o 
assunto possibilidade de crescimento na empresa e sugestões para melhorar a motivação no 
ambiente de trabalho; a terceira pergunta tinha apenas uma opção de escolha, sobre o grau de 
satisfação; a quarta pergunta foi aberta onde os colaboradores puderam destacar os pontos 
agradáveis e desagradáveis na realização de suas tarefas e a ultima questão baseava-se em 
perguntas de automotivação, onde os mesmo puderam se auto avaliar quanto os fatores que são 
motivacionais e os que não são. 
 
4 ANÁLISE DOS DADOS 
A análise de resultados é uma das etapas mais importantes da pesquisa. A organização pesquisada 
caracteriza-se por ser uma empresa que atua no ramo de auto peças e serviços na Mesoregião 
 
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Central do Paraná há mais de 65 anos no mercado. Ela é considerada umas das auto peças mais 
antigas da cidade, sendo que sua área de edificação localiza-se no centro do comércio da cidade. 
A análise da pesquisa qualitativa foi realizada levando em consideração os aspectos observados 
durante a observação participante, as quais contribuiram para as sugestões na análise qualitativa. 
Já a análise quantitativa, foi apresentada com o uso de métodos estatísticos, média, intervalo de 
confiança, desvio padrão e erro amostral. Destaca-se que a pesquisa atingiu o público total, ou 
seja todos os 34 funcionários da empresa. 
O embasamento teórico para as sugestões apontadas nessa análise surgiram a partir dos 
conhecimentos adquiridos com a pesquisa exploratória, baseando-se nas ideias dos autores que 
escreveram sobre esse tema. 
Como visto na pesquisa bibliométrica o tema motivação no ambiente de trabalho, apesar ter sido 
encontrado vários artigos relacionados indiretamente com o tema, poucos foram encontrados que 
tivessem relação direta com esse estudo. Sendo que alguns dos autores citados como o GIL, A.C. 
são autores de metodologia científica, o que demonstra que não tivemos nessa busca autores 
bases que tivessem suas ideias citadas em vários trabalhos acadêmicos. 
A seguir apresenta-se os resultados da pesquisa sobre motivação no trabalho. Para essa tabulação 
utilizou-se como instrumento as ferramentas do site: http://www.encuestafacil.com, o que trouxe 
para a pesquisa um grau de confiança de 95%. 
 
 
Gráfico 1- Benefícios oferecidos pela empresa 
 
Analisando o Gráfico 1, observa-se que a empresa oferece poucos benefícios que podem 
proporcionar o desenvolvimento das pessoas na organização. Em primeiro lugar com 10 respostas 
dentre os 34 funcinários ficou a possibilidade de enfrentar desafios e metas. Nesse quesito, como a 
empresa trabalha com metas tanto na venda de peças, quanto na produção de serviços 
automobilisticos, essa talvez seria a principal causa da escolha dessa resposta. 
Em seguida, constatou-se a resposta que há treinamentos na empresa ou fora dela, com 9 
marcações. De uma maneira geral observa-se pouca preocupação dos gestores da empresa para 
com fatores que proporcionem o desenvolvimento e crescimento dos seus colaboradores. 
 
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Com base nos estudos apontados, destaca-se que investir nos colaboradores é obter a curto e/ou 
longo prazo melhorias na produção, na qualidade do atendimento prestado, agregação de valor ao 
produto final, diferencial perante a concorrência e principalmente, funcionários satisfeitos, 
motivados e engajados com as metas organizacionais. 
Investir no potencial humano da empresa é agir de forma facilitadora na preparação das pessoas, 
ensinando-a a extrair ao máximo da educação, dos treinamentos para assim, obter mecanismos de 
alavancagem de resultados (KANAANE; ORTIGOSO, 2001). 
Portanto, quando o colaborador possui o interesse em aprender e qualificar-se a empresa deve 
investir no mesmo, e assim o retorno será garantido. 
Existem dois tipos de treinamento (Marras, 2011): treinamento interno e externo. Os treinamentos 
internos são realizados de forma intrudutória com o objetivo de dar ao novo empregado todas as 
informações necessárias para faciltar sua integração. Assim como o treinamento realizado ao 
longo de toda permanência do empregado na empresa, com o objetivo de recilcar conhecimentos e 
aplicar técnicas específicas da atividade. 
O mesmo autor cita que o treinamento externo pode ser in company, que são os realizados fora da 
empresa mas somente como os empregados de uma mesma empresa e o treinamento aberto dos 
quais participam várias empresas formando um só grupo. 
Como pode-se observar, independente do tipo de treinamento os objetivos são os mesmos, 
proporcionar ao colaborador e a empresa: aumento da produtividade; melhoria na qualidade dos 
resultados; otimização da eficiência e eficácia; elevação do conhecimento; aumento das 
habilidades; redução de acidentes; melhoria no clima organizacional do fator considerado destaque 
da pesquisa, que é a motivação pessoal. 
Para melhor entendimento sobre a média; intervalo de confiança da resposta; tamanho da amostra 
entre outros, segue a Tabela 1 com os dados técnicos da pesquisa. 
 
Tabela 1 – Análise técnica da Figura 1 
Análise técnica Conclusões destacadas 
Média 4,778 "59,26%" escolheram: 
Intervalo de confiança 
(95%) [4,358 -5,198] Possibilidade de enfrentar desafios/metas 
Tamanho da amostra 44 Treinamentos na empresa ou fora dela 
Desvio padrão 1,421
A opção "Outra (Por favor, especifique)" não foi 
escolhida por ninguém. 
Erro amostral 0,214 
 Fonte: http://www.encuestafacil.com 
 
A tabela 1 demonstraque mais da metade dos entrevistados destacaram em suas respostas que a 
empresa oferece a possibilidade de enfrentar desafios e metas, e também treinamentos. Pode-se 
dizer mediante análise, que como a empresa trabalha com metas nas vendas de peças e também 
serviços talvez esse seja o motivo das respostas. Alguns treinamentos também são ofertados pelos 
fabricantes de peças, nos quais o gerente sempre encaminha os colaboradores para qualificação 
principalmente para que os vendedores saibam vender os novos produtos que cada dia surgem no 
mercado. 
Cabe destacar que esse fator é importante, mas não suficiente, visto que diversos carros são 
fabricados anualmente para satisfazer as necessidades dos clientes e tanto vendedores quanto 
mecânicos precisam estar atualizados. Uns para vender e outros para fazer a manutenção que 
muitas vezes depende de ferramentas novas e de última geração. 
 
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Figura 2 – Sugestões para melhorar o desempenho/motivação 
 
A Figura 2 demonstra que a empresa possui uma equipe preocupada e interessada à qualificação 
profissional. Obteu-se 22 marcações na opção “mais treinamentos”, o que se considera um ponto 
positivo. Sugere-se de modo geral que o gestor invista mais na capacitação dos colaboradores, 
assim a qualidade dos serviços prestados será alavancada, e clientes e funcionários 
ficarãosatisfeitos e motivados. 
Em segundo lugar com 20 citações está a resposta “maior reconhecimento” seguida da opção 
“aumento do salário 16%” o que demostra que eles se sentem pouco valorizados, talvez uma 
pesquisa dos salários do mercado, poderia ser uma boa opção para verificar se os salários pagos 
estão de acordo com os do mesmo seguimento. Em quarto lugar com 16 marcações “melhores 
condições de trabalho”, tais como ferramentas, recursos tecnológicos. Uma sugestão seria que os 
gerentes da auto peças e da oficina, fizessem um levantamento das ferramentas e equipamentos 
necessários, bem como uma cotação de preço para que junto com o gestor pudessem discutir sobre 
possíveis investimentos em tais melhorias. 
Do total de 34 funcionários, 4 deles marcaram a opção: outra, e citaram que um plano de saúde 
e/ou plano de carreira também seriam benefícios ofertados pela empresa que poderiam motivá-los. 
Poderiam então, buscar informações sobre os planos de saúde ofertados na cidade e a viabilidade 
de conveniá-los, proporcionando assim, qualidade de vida para os funcionários e sua família. 
Marras (2011, p. 127) define benefícios como : “[...] o conjunto de programas e planos oferecidos 
pela organização como complemento ao sistema de salários. O somatório compõe a remuneração 
do empregado”. 
Constatou-se que a empresa oferece aos colaboradores convênios com farmácias, dentistas e 
academia. Talvéz seria de grande valia para eles o plano de sáude pois como a maioria são casados 
e possuem filhos, o interesse maior seria no bem estar dos mesmos. 
E o plano de carreira também entra como um benefício na medida em que o trabalhador por meio 
do seu esforço, da sua dedicação, do seu crescimento profissional, da sua qualificação acaba sendo 
reconhecido, subindo de cargo e consequentemente sua remuneração será melhor. 
 
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Para que se crie um plano de carreira para as empresas, torna-se necessário seguir seis fases: 
análise da função; descrição de cargos; avaliação de cargos; pesquisa de salários; política de 
remuneração e construção da estrutura salarial (PONTES, 2008). 
Cada uma dessa etapas é imprescindivel para que diminuam as reclamações, principalmente no 
que diz respeito a funcionários de funções iguais ou semelhantes possuirem diferenças salariais, ao 
salário ser maior ou menor que o praticado nas outras empresas do mesmo ramo, que se tenha uma 
valorização dos funcionários que se qualificam entre outros. 
 
 
Figura 3 – Grau de satisfação 
Analisando a Figura 3 observa-se que 22 pessoas ou seja, 94,12% estão satisfeitas em trabalhar 
nessa empresa; 10 estão muito satisfeitas e 2 poucos satisfeitos. Esses dados apontam que o grau 
de satisfação está muito bom, no entanto, como observado nas respostas anteriores, alguns fatores 
poderiam contribuir para o grau de motivação também ser elevado na empresa. Conforme as 
dicas citadas de um modo geral pode-se apontar que poucas atitudes ou mudanças no dia a dia 
fazem toda a diferença para o colaborador. 
Para que os objetivos de ambas as partes (empresa/colaborador) sejam atingidos, torna-se 
necessário de um lado colaboradores motivados e dispostos a enfrentar desafios, cumprir metas, 
atingir resultados e em contrapartida a empresa deve demonstrar que cada indivíduo tem um 
papel importante na realização de um todo. Para isso, a valorização, o reconhecimento, o 
investimento na qualificação profissional, o feedback, são alguns dos pontos essenciais e que 
estão faltando na empresa estudada. 
O feedback diz respeito a comunicação do processo de acompaanhamento ou avaliação de 
desempenho do funcionário. Ele é importante pois torna-se determinante no processo de 
melhorias, no atendimento de uma necessidade, no reconhecimento do trabalho efetuado e serve 
de auxilio para vencer os obstáculos (PONTES, 1996). 
Destaca-se, no entanto que nenhum respondente marcou a opção: insatisfeito, o que é muito 
importante, pois um colaborador insatisfeito ou desmotivado acaba influenciando negativamente 
a equipe. 
Segue as principais respostas citadas pelos colaboradores, sobre aspectos agradáveis no exercício 
de sua tarefa. Destaca-se que essa questão será apresentada em dois quadros separados com 
aspectos agradáveis e desagradáveis para melhor visualização. 
 
 
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PRINCIPAIS ASPECTOS AGRADÁVEIS 
- Poder dar a opinião - O contato direto com os clientes 
- Salário bom e pontual - Trabalhar fazendo o que gosto de fazer 
-Amizade; convívio com os colegas de trabalho e 
ambiente e clima de trabalho agradável. 
-Obter o reconhecimento por realizar tarefas difíceis, ter 
prazer em realizar a atividade. 
- Atender bem os clientes; satisfazer as necessidades 
do cliente construindo vinculo de amizade e 
fidelização 
-Superar tarefas difíceis, trabalhos diferentes, mais 
complicados, atingir metas 
-Receber elogios dos clientes ou proprietários - Trocas de experiências e não exige esforço físico 
- Seriedade da empresa, bastante tempo de mercado - Obter desenvolvimento pessoal 
- Possuir uma gerencia competente - Empresa familiar, há respeito 
 Quadro 1 – Aspectos agradáveis do exercício da tarefa 
 
Analisando o Quadro 1 percebe-se que foram destacados vários pontos positivos que são aspectos 
que influenciam diretamente na motivação do funcionário. Por exemplo, os funcionários que 
responderam que gostam do que fazem; tem admiração pela empresa; gostam de superar desafios 
e atingir metas, utilizam-se em primeiro lugar da motivação intrínseca, a qual vem do interior de 
cada indivíduo. Por meio dela, cada pessoa busca em seu interior forças para realizar suas 
atividade com prazer e com certeza esses são ou serão no futuro profissionais de sucesso. 
Os fatores externos tais como: salário bom e pontual; receber elogios; reconhecimento; clima de 
trabalho agradável são os responsáveis pela motivação extrínseca. Essa motivação faz com que o 
trabalhador se sinta importante para a empresa, sinta-se feliz ao trocar experiências com os 
colegas, sinta-se útil e responsável pelo crescimento da organização. 
Como estudado, de um modo geral pode-se dizer que cada individuo busca formas diferentes de 
motivação, por isso esse aspecto dos recursos humanos é um grande desafio para os gestores, e a 
pesquisa de motivação/satisfação é um ótimo instrumento para verificar como está o clima na 
equipe de trabalho e assim buscar meios de modificar a situação. 
Diante do exposto, cabe citar que os aspectos agradáveis refletem no clima agradável que reina na 
empresa. Entretanto, existem alguns fatores que do ponto de vista dos colaboradores são 
desagradáveis Quadro 2. 
 
PRINCIPAISASPECTOS DESAGRADÁVEIS 
- Acumular funções - Falta de uniformes e ferramentas 
- Falta de reuniões e treinamentos - Falta de atitude de chefes e colegas de trabalho 
 para resolver problemas 
- Cobranças indevidas - Metodologia antiga, tem que se atualizar com a 
 demanda do mercado 
- Movimentos repetitivos - Falta de organização 
- Falta de companheirismo, de responsabilidade - Desmotivação, cobranças exageradas, ameaças 
no trabalho 
- Ouvir reclamações dos clientes por falta de peças e pre - Stress, muita cobrança e pouco reconhecimento, 
 mesmo quando se atinge a meta 
- Ter um funcionário exclusivo para entrega de 
 peças para a oficina 
- Preço alto 
- Escassez de funcionários - Pagamento de salário desproporcional a função 
 desempenhada 
- Falta de modernização - Não cumprir com os horários 
 
12 
 
 Quadro 2 – Aspectos desagradáveis do exercício da tarefa 
 
Como se pode observar foram apresentados resumidamente as “reclamações” dos colaboradores 
da empresa em relação a empresa. Algumas respostas obtidas não foram especificamente do 
exercício da tarefa que eles realizam, mas sim um “desabafo” sobre o que lhes incomoda na 
empresa como um todo. 
Percebe-se que houveram bastante reclamações no que tange a desmotivação, tais como: 
cobranças exageradas e indevidas; acumulo de funções; ameaças no trabalho; pagamento de 
salários desproporcional a função desempenhada entre outras. Esses aspectos influenciam 
diretamente no clima da empresa, visto que um funcionário desmotivado acaba influenciando os 
outros e assim, o desempenho vem a cair, sendo que os clientes começam a perceber que o 
atendimento não está satisfatório. 
Comparando Quadro 1 com o Quadro 2, notou-se que existem funcionários motivados e alguns 
desmotivados, o que não seria o ideal, pois a falta de reuniões que como citado não acontece na 
empresa faz com que não se tenha o controle de quem está ou não motivado. 
Talvez com reuniões mais frequentes, onde funcionários e gestores tivessem uma conversa 
informal sobre as dificuldades do dia a dia, sobre os desafios encontrados na realização da 
atividade, uma troca de informações, ou seja, ouvir o que o outro tem para contribuir com novas 
ideias e sugestões seja um dos primeiros passos a ser tomado para unir a equipe, pois saber falar 
assim como saber ouvir é essencial. 
A questão de falta de companheirismo pode estar ligada as cobranças por metas, onde muitos 
pensam somente em si e não na equipe como um todo. Sendo assim, uma situação onde o 
funcionário atinge a meta e recebe um salário mais alto, e o outro também atinge, mas a sua 
recompensa é mais baixa gera então uma insatisfação. 
O salário é um motivador extrínseco, não é considerado o fator principal que motiva o colaborar 
mas é um deles. Além disso, é muito importante obter uma coerência interna entre os salários 
dos empregados da empresa, só assim a equipe poderá ser competente e motivada. 
Lacombe (2011) complementa essa ideia citando que a remuneração tem um valor simbólico que 
pode ser mais forte do que o valor financeiro em si, por esta razão o empregado fica desmotivado 
ao saber que o seu colega de trabalho que ele considera profissionalmente inferior a ele tem a 
remuneração superior à sua. No próximo item apresenta-se uma auto avaliação com a seguinte 
pergunta: O que motiva você? 
 
TABELA 2 - Autoconhecimento: O que motiva você? 
 DISCORDO 
TOTALMENTE
 
NEUTRO
 CONCORDO 
TOTALMENTE VARIÁVEIS 
 1 2 3 4 5 
 
 MÉDIA TOTAL 
RESPOSTA
Esforço para melhorar 
meu desempenho 0% 0% 3% 15% 82% 4,79 33 
Gosto de competir e 
vencer 0% 3% 21% 18% 55% 4,28 32 
Sigo as normas da 
empresa 0% 0% 3% 30% 67% 4,64 33 
Gosto de desafios, de 
novas experiências, metas 6% 3% 3% 24% 58% 4,32 31 
Gosto de estar no 
comando e influenciar as 
pessoas 
12% 15% 12% 18% 33% 
3,50 
30 
 
13 
 
Desejo que reconheçam o 
meu esforço 0% 0% 3% 9% 88% 4,85 33 
Desejo saber como estou 
progredindo 0% 0% 6% 12% 82% 4,76 33 
Questiono quando fazem 
coisas com as quais não 
concordo 
0% 15% 21% 21% 36% 
3,84 
31 
Tento manter o clima 
agradável 0% 0% 6% 18% 70% 4,68 31 
O que ganho é suficiente e 
de acordo com meu 
esforço 
9% 18% 21% 24% 24% 
3,38 
32 
Fico feliz quando a 
empresa e meus colegas 
estão bem 
3% 0% 0% 9% 79% 
4,77 
30 
Trabalho apenas por 
dinheiro 45% 18% 27% 0% 6% 2,00 32 
Gosto da satisfação de 
concluir uma tarefa difícil 0% 0% 3% 12% 82% 4,81 32 
Sinto orgulho do trabalho 
que faço, gosto da minha 
função 
0% 0% 9% 12% 76% 
4,69 
32 
Minha influencia como 
funcionário é positivo 0% 0% 6% 15% 73% 4,71 31 
A Tabela 2 apresenta dados relevantes para a análise dos gestores em relação ao perfil dos seus 
colaboradores. Para facilitar a análise destaca-se que todos os 34 funcionários responderam essa 
questão, no entanto alguns não se manifestaram em relação a algumas perguntas, como observa-
se na coluna total de respostas. 
Como pode-se notar, 29 funcionários (concordam totalmente) e sentem o desejo que seu esforço 
empenhado na realização das tarefas seja reconhecido, sendo que 15 deles, responderam que o 
salário não é o motivo principal de trabalhar na empresa. Complementar a essa questão obteve-se 
a resposta que um número de 27 pessoas também desejam receber um feedback sobre seu 
desempenho, ou seja, que os gerentes lhes digam se estão ou não satisfeitos com seu 
desempenho. 
Nesse ponto de vista observa-se ser uma vantagem para a organização que a maioria dos seus 
colaboradores tenham o interesse de saber como está sua participação no crescimento da empresa 
para assim, melhorar os pontos falhos. 
Um número de 25 pessoas (78%) sentem orgulho do seu trabalho e da função exercida na 
empresa, cabe então aos gestores verificar os motivos pelos quais apenas 3 ficam neutros e 12 
não sentem-se totalmente orgulhosos. 
Em relação ao salário recebido ser proporcional à atividade desempenhada, nota-se que as 32 
pessoas responderam na seguinte ordem: discordam totalmente (9); neutro (7) e concordam 
totalmente (16). Esses dados demostram que 28% não concordam com o que recebem, 22% 
ficam neutros e 50% em contrapartida acreditam estar recebendo proporcional ao seu trabalho. 
Cita-se que alguns aspectos podem ser mais bem identificados e explorados a partir de uma 
análise individual do perfil dos colaboradores, por exemplo, no que diz respeito ao número de 8 
pessoas que não gostam de competir e vencer assim como, não gostam de estar na liderança 
influenciando as pessoas com 13 respostas. Esses pontos devem ser levados em consideração na 
hora de escolher os líderes da equipe o que devem servir de exemplo para os demais, em 
 
14 
 
motivação, empenho, comprometimento entre outros.Uma pessoa poderá ser líder e exercer sua 
liderança de forma efetiva. 
Observa-se que o papel do líder é essencial para a melhoria dos pontos fracos apontados na 
pesquisa. Em todos os sentidos ele deve estar atento as mudanças e nas diversas situações que 
ocorrem no ambiente instável de trabalho, tais como: disputa de interesses, nas intrigas e 
desafetos, assim como, na cooperação e trabalho de equipe, tendo como principal função juntar 
as necessidades individuais e grupais com as necessidades e interesses da empresa. 
 
CONSIDERAÇÕES FINAIS 
A motivação humana dentre todas as tribulações que as empresas enfrentam para sobreviver no 
mercado, talvez seja uma das mais complexas. 
Como abordado nessa pesquisa, a motivação extrínseca pode ser estimulada por programas ou 
medidas adotadas pela empresa para estimular a equipe a estar motivada. Entretanto, a motivação 
intrínseca, a mais complexa do ponto de vista psicológico apenas pode ser estimulada pelo 
próprio individuo que busca dentro do próprio ser razões para existir e para desempenhar o seu 
papel na sociedade. 
Conforme cita Amaral (2002, p. 8): “As organizações que sobreviverão às tormentas do século 
XXI serão aquelas que, entre outros investimentos, criarão ambientes que estimuleme facilitem a 
felicidade humana e compreenderão que o maior bem que possuem são as pessoas que compõem 
seus quadros”. 
Diante de tal perspectiva e visando a contribuição para melhorias na empresa destaca-se que os 
colaboradores de um modo geral estão satisfeitos. No entanto, diante das respostas, tais como 
sugestões e reclamações advindas dos próprios funcionários, algumas melhorias favoreceriam o 
ambiente a tornar-se mais motivador. 
As reclamações principais foram em relação a cobranças por metas e resultados e pouca 
valorização; falta de feedback; falta de treinamentos e investimento em qualificação; falta de 
reconhecimento diante da tarefa cumprida; falta de reuniões, acúmulo de funções, entre outros. 
No que diz respeito aos fatores que os deixam satisfeitos obteve-se as seguintes respostas: salário 
pontual; companheirismo; clima de trabalho agradável; desempenhar atividades que lhes dão 
prazer; seriedade da empresa. 
Respondendo ao objetivo do trabalho foi analisado como encontrava-se a motivação na 
perspectiva individual, segundo os colaboradores da empresa, destacando que algumas respostas 
dos próprios colaboradores foram muito importante para possíveis programas de melhorias. 
No que tange a vinculação da satisfação dos colaboradores e os resultados esperados pelos 
gestores, pode-se dizer que a pesquisa contribuiu para que seja feita uma análise mais concreta 
em relação aos motivos pelos quais alguns vendedores e mecânicos atingem as metas e outros 
não. 
A falta de motivação interna de cada um é determinante nesse processo, contudo os líderes tem o 
papel de pesquisar dentro da organização os fatores externos que acabam acarretando 
desmotivação da equipe e por consequência baixos níveis de resultados. Deve-se sempre buscar o 
aproveitamento do potencial da energia motivacional de cada um (BERGAMINI, 2003). 
Sugere-se que a empresa invista mais em treinamentos e qualificação da sua equipe o que garante 
a diferenciação nesse ramo que está com a concorrência acirrada na cidade; melhores resultados 
em vendas e prestação de serviços automobilísticos e satisfação dos colaboradores, os quais 
demonstraram interesse em aperfeiçoar-se. 
 
15 
 
Como destaca Lacombe (2011, p. 133): “O treinamento produz um estado de mudança no 
conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes (CHA) de cada trabalhador, uma vez que 
implementa ou modifica a bagagem particular de cada um”. Tornando então, os talentos da 
empresa mais aptos a exercerem suas atividades e desenvolverem no ambiente de trabalho suas 
melhores habilidades. 
Outro fator importante é a realização de reuniões frequentes as quais favoreceriam o surgimento 
de novas ideias, atingimento de metas não somente individuais, mas em grupo fazendo com que o 
bom relacionamento que existe entre eles seja aproveitado. 
Saber falar e saber ouvir é imprescindível para obter resultados. Além disso quando o 
colaborador tem a oportunidade de dar sua opinião e alguma das suas ideias apontadas é colocada 
em prática, isso se torna muito motivador. 
O feedback também é muito importante, assim como a valorização não apenas monetária mas 
sim, um elogio, um reconhecimento público, uma gratificação entre outros. Pontes (1996) destaca 
que para que se possa fazer uma boa avaliação de desempenho, primeiramente deve-se ter um 
feedback, ou seja, apontar onde estão os erros e acertos e os motivos pelos quais estão 
acontecendo. A partir dessa etapa começa então o processo de mudança. 
Para concluir, em relação ao estudo sobre motivação, observa-se que existem várias pesquisas 
sobre o assunto, mas como citado, esse tema é complexo e não pode nunca parar, visto que o 
perfil dos colaboradores vem mudando e a motivação acompanha suas expectativas pessoais e 
profissionais. Sugere-se que estudos nessa área ou áreas afins como: treinamento e 
desenvolvimento; clima no ambiente de trabalho; liderança sejam abordados por outros 
pesquisadores. 
Com isso, as contribuições desse estudo e das demais pesquisas que possivelmente surgirão 
poderão ser auxiliadores no processo de gestão dos novos talentos e da manutenção dos já 
existentes nas empresas. 
 
REFERENCIAS 
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16 
 
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Brazilian Journal of Development 
ISSN: 2525-8761 
33998 
 
 
Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.4, p. 33998-34016 apr 2021 
 
 jan. 2021 
Barreiras e facilitadores do trabalho multiprofissional em saúde na 
Pandemia da COVID-19 
 
Barriers and facilitating factors of multiprofessional health work in the 
COVID-19 Pandemic 
 
 
DOI:10.34117/bjdv7n4-044 
 
Recebimento dos originais: 07/03/2021 
Aceitação para publicação: 03/04/2021 
 
Brenda Alexiade Lima Theodosio 
Nutricionista Residente do Programa de Residência Multiprofissional em Saúde do 
Adulto e do Idoso - PRMSAI 
Instituição: Hospital Universitário Professor Alberto Antunes, Universidade Federal de 
Alagoas, Maceió, Brasil 
Endereço: Av. Lourival Melo Mota, s/n, Bairro: Cidade Universitária-Maceió – AL, 
CEP: 57072-900. 
E-mail: brendaa.limat@gmail.com 
 
Lucilene Francisca Ribeiro 
Nutricionista Residente do Programa de Residência Multiprofissional em Saúde do 
Adulto e do Idoso - PRMSAI 
Instituição: Hospital Universitário Professor Alberto Antunes, Universidade Federal de 
Alagoas, Maceió, Brasil 
Endereço: Av. Lourival Melo Mota, s/n, Bairro: Cidade Universitária-Maceió – AL, 
CEP: 57072-900 
E-mail: lene18ribeiro@hotmail.com 
 
Maria Izabel Siqueira de Andrade 
Doutora em Nutrição e Professora da Faculdade de Nutrição-FANUT/UFAL 
Instituição: Universidade Federal de Alagoas, Maceió, Brasil 
Endereço: Campus A. C. Simões - Av. Lourival Melo Mota, S/N, Tabuleiro do Martins, 
Maceió - AL, 57072-970 
E-mail: andrademizabel@gmail.com 
 
Janatar Stella Vasconcelos de Melo Me Mpomo 
Mestre em Nutrição 
 Instituição: Hospital Universitário Professor Alberto Antunes, Universidade Federal de 
Alagoas, Maceió, Brasil 
Endereço: Av. Lourival Melo Mota, s/n, Bairro: Cidade Universitária-Maceió – AL, 
CEP: 57072-900 
E-mail: janatarstella@hotmail.com 
 
 
RESUMO 
Introdução: No Brasil, o sistema público de saúde vem suprindo, prioritariamente, a 
grande demanda gerada pela COVID-19. Em virtude disso, os profissionais residentes 
encontram-se ainda mais inseridos no contexto da pandemia, onde a abordagem de uma 
equipe multiprofissional na assistência à saúde se faz ainda mais necessária. Objetivo: 
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ISSN: 2525-8761 
33999 
 
 
Brazilian Journal of Development, Curitiba, v.7, n.4, p. 33998-34016 apr 2021 
 
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Identificar as barreiras e facilitadores do trabalho multiprofissional dos residentes em 
saúde durante a pandemia de COVID-19. Métodos: Trata-se de um estudo descritivo e 
transversal, de abordagem quantitativa, realizado de forma on-line, com os residentes que 
atuaram em um hospital universitário no Nordeste Brasileiro, referência no atendimento 
aos pacientes com a COVID-19, no período de agosto a novembro de 2020. Foram 
coletados dados demográficos e utilizou-se um questionário contendo 26 afirmações 
sobre o trabalho em equipe durante a pandemia. Resultados: Evidenciou-se que existem 
várias barreiras que podem interferir negativamente no trabalho multiprofissional durante 
a pandemia de COVID-19, como: Não existir reuniões periódicas e falta de feedback para 
a equipe, fragilidades no processo de negociação; sobreposição de tarefas e sobrecarga de 
trabalho; divisão hierárquica da equipe; responsabilização individual de erros; alta 
hospitalar decidida individualmente; não compreensão da proposta do trabalho em equipe 
e nível reduzido de satisfação, confiança, entusiasmo, energia e compromisso pessoal. 
Em relação aos facilitadores, destaca-se o fato de haver um intercâmbio de informações 
e conhecimentos entre a equipe. Conclusão: Foram identificados barreiras e facilitadores 
que interferem diretamente na qualidade do trabalho do residente em saúde. Faz-se 
necessário mais estudos para investigar se tais condições são frequentes no ambiente de 
trabalho de residentes em saúde, e se existe a possibilidade de uma potencialização em 
virtude da situação causada pela pandemia de COVID-19. 
 
Palavras-chave: COVID-19, Equipe Multiprofissional, Profissionais da Saúde. 
 
ABSTRACT 
Introduction: In Brazil, the public health system has been dealing with the extensive 
demand generated by COVID-19. As a result, resident professionals have increased their 
participation in the context of the pandemic, where the approach of a multidisciplinary 
team in health care is necessary. Objective: To identify the barriers and facilitating factors 
of the multidisciplinary work of health residents during the COVID-19 pandemic. 
Methods: This is a descriptive and cross-sectional study, carried out with residents who 
worked at a university hospital in Northeast Brazil, a reference in the care of patients with 
COVID-19, in the period of August to November 2020. Demographic data were collected 
and a questionnaire containing 26 statements about teamwork during the pandemic was 
employed using a on-line platform. Results: We identified several barriers that can 
negatively interfere in multiprofessional work during the COVID-19 pandemic, such as: 
No periodic meetings and lack of feedback to the team, weaknesses in the negotiation 
process; overlapping tasks and work overload; hierarchical division of the team; 
individual accountability for errors; individual decision of hospital discharge; lack of 
understanding of the teamwork proposal and reduced level of satisfaction, confidence, 
enthusiasm, energy and personal commitment. Regarding the facilitating factors, the 
exchange of information and knowledge between the team stands out. Conclusion: The 
present study identified barriers and facilitators that can directly interfere in the quality 
of health resident's work. Further studies are needed to investigate whether such 
conditions are frequent in the work environment of health residents, and whether the 
pandemic of COVID-19 can enhance this outcome. 
 
Keywords: COVID-19, Multiprofessional Team, Health professionals. 
 
 
 
Brazilian Journal of Development 
ISSN: 2525-8761 
34000 
 
 
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1 INTRODUÇÃO 
Os processos de trabalho não ocorrem isoladamente, mas sim numa rede de 
processos que se alimentam reciprocamente, tal como ocorre no campo da saúde, onde 
distintas áreas profissionais, cada qual realizando um processo de trabalho próprio, 
encontram nas necessidades de saúde seu ponto de confluência (PEDUZZI,1998). 
Neste contexto, na luta contra uma formação acadêmica fragmentada e 
inadequada dos profissionais, embasada somente na origem biológica das doenças, 
inserem-se as Residências em Saúde (RS), uma modalidade de ensino de pós-graduação 
lato sensu voltada para a educação em serviço, cuja formação em saúde possui como 
princípios centrais a integralidade e a interdisciplinaridade (SILVA, 2018). Pretende-se 
com ela qualificar os profissionais a compreenderem a multiplicidade das causas dos 
processos de adoecimento, individuais e coletivos, contextualizando o indivíduo em seu 
meio ambiente. É um programa de cooperação intersetorial, favorecendo a inserção 
qualificada dos jovens profissionais no mercado de trabalho (SILVA et al., 2015). 
Uma vez inseridas no Sistema Único de Saúde (SUS), as RS assumiram um papel 
importante de enfrentamento junto aos outros profissionais contra um vírus respiratório 
emergente, chamado de SARS-CoV-2 (severe acute respiratory syndrome corona virus 
2), causador da COVID-19 (MACHADO; STELLFELD, 2020). O vírus surgiu em 
Wuhan, na China, em novembro de 2019, e no prazo de dois meses foram confirmados 
milhares de casos e inúmeros óbitos. Em março de 2020, a OMS declarou o surto da 
doença como pandêmico, dada a rápida disseminação a nível global, severidade e 
dificuldades para contenção, que se mantém mesmo depois de medidas governamentais 
de controle e isolamento social (HUANG et al., 2020). 
No Brasil, o sistema público de saúde vem suprindo, em prioridade, a grande 
demanda gerada pela COVID-19 (CABRAL, 2020). Neste sentido, os profissionais 
residentes encontram-se ainda mais inseridos no contexto da pandemia, considerando a 
característica intrínseca de seu processo formativo (MACHADO; STELLFELD, 2020). 
Em cenários como esse, a abordagem de uma equipe multiprofissional na assistência à 
saúde se faz ainda mais necessária, uma vez que um cuidado integral proporciona aopaciente e familiares uma visão mais ampla do problema, possibilitando ao usuário 
do serviço uma assistência diferenciada, a qual viabiliza o cuidado de forma ampla e 
coletiva, proporcionada através de múltiplos olhares holísticos sobre o processo de 
adoecimento individual, ampliando as possibilidades de considerar fatores que 
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ISSN: 2525-8761 
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afetam negativamente a qualidade de vida do sujeito em decorrência da infecção por 
SARS-CoV-2 (REBOUÇAS et al., 2020). 
Sendo assim, o estudo em questão objetivou identificar as barreiras e facilitadores 
do trabalho multiprofissional dos residentes em saúde durante a pandemia de COVID-19, 
com a finalidade de compreender as relações de trabalho que se estabelecem nesse 
ambiente, bem como possibilitar a criação de estratégias que possam melhorar tal 
contexto, reduzindo assim as fragilidades do serviço, favorecendo os pacientes, os 
profissionais, o hospital e o SUS. 
 
2 MÉTODOS 
Desenho do estudo e Casuística 
Trata-se de um estudo descritivo e transversal, de abordagem quantitativa, 
realizado de forma on-line, com os residentes dos programas de Residência 
Multiprofissional em Saúde do Adulto e do Idoso (PRMSAI) e Residência Médica (RM), 
que atuaram em um hospital universitário no Nordeste brasileiro referência no 
atendimento aos pacientes com a COVID-19. A coleta foi conduzida no período de agosto 
a novembro de 2020. 
 Foi adotada a amostragem por conveniência, onde foram incluídos na pesquisa os 
residentes do PRMSAI e RM, de ambos os sexos. Foram excluídos os residentes cujos 
questionários foram respondidos de forma incompleta, que se encontravam afastados do 
programa de Residência por licença ou férias, bem como aqueles que desenvolveram esta 
pesquisa. 
 O estudo foi aprovado pelo Comitê de Ética em Pesquisa (CEP) com seres 
humanos sob o nº 3.606.127 (CAAE: 32876620.1.0000.5013). Todos os participantes 
foram informados e assinaram, por meio eletrônico (e-mail ou rede social - WhatsApp), 
o termo de consentimento livre esclarecido (TCLE) após a confirmação da participação 
voluntária no estudo. 
 
Coleta de dados 
 A coleta de dados foi realizada através do preenchimento de formulário 
estruturado e viabilizado por meio do aplicativo Google Forms. O endereço do e-mail e 
número telefônico dos participantes da pesquisa foram colhidos junto à Coordenação da 
Residência Médica (COREME) e a Coordenação da Residência Multiprofissional 
(COREMU). 
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Variáveis de caracterização 
 Foram coletados dados demográficos e profissionais, para fins de caracterização 
da amostra, como: idade, gênero, área de especialização, período de atuação na residência, 
setor de trabalho/rodízio atual. 
 
Questionário de Trabalho em Equipe 
 Para obtenção de informações quanto aos fatores que atuam como barreiras e 
facilitadores do trabalho multiprofissional durante a pandemia de COVID-19, utilizou-se 
uma adaptação para o cenário pandêmico, do questionário proposto por Pinho (2006). O 
mesmo contém 26 afirmações sobre o trabalho em equipe, divididas em seis sub 
dimensões que abordam: o processo de comunicação; a disposição para negociação, a 
complementaridade e coerência das tarefas e papéis, a responsabilidade e autonomia no 
processo decisório, a cooperação e predisposição para o fazer coletivo e o nível de 
satisfação e confiança. Os itens possuem o formato de Escala Likert com uma graduação 
de 5 níveis: “concordo plenamente”, “concordo”, “em dúvida”, “discordo” e “discordo 
plenamente”. 
 
Análise estatística 
 Os dados obtidos foram digitados em planilha do Excel® e analisados com auxílio 
do programa estatístico SPSS, versão 13.0 para Windows (SPSS Inc., Chicago, IL, USA). 
As variáveis contínuas foram testadas quanto à normalidade da distribuição, pelo teste de 
Kolmogorov Smirnov. As variáveis com distribuição não-normal foram descritas sob a 
forma de mediana e seus respectivos intervalos interquartílicos. 
 Na descrição das proporções, procedeu-se uma aproximação da distribuição 
binomial à distribuição normal pelos intervalos de confiança a 95% (IC95%). 
 
3 RESULTADOS E DISCUSSÃO 
 A amostra final foi composta por 50 residentes, com mediana de idade de 27 anos 
(IQ: 25-30 anos), sendo 80% (n=40; IC95%: 66,2-89,9) do sexo feminino. Resultados 
semelhantes são descritos na literatura, com um percentual de residentes do sexo feminino 
variando de 78,26% a 92% (ROTTA et al., 2016; CAVALCANTI et al., 2018; ROCHA 
et al., 2018; FELTRIN et al., 2019). Essa condição está ligada ao processo histórico e 
cultural da prática do cuidado realizado pelas mulheres, como sendo uma característica e 
qualidade feminina o cuidar da casa, da família e dos doentes, associada à intensificação 
da participação delas nas atividades econômicas nas últimas décadas, principalmente nos 
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serviços de saúde, onde é expressivo a presença da mão de obra feminina (MACÊDO et 
al., 2018; ROCHA; CASAROTTO; SCHMITT, 2018; SILVA et al., 2019). 
Os residentes do PRMSAI corresponderam à 70% (n= 35; IC95%: 55,3-82,1) da 
amostra, dentre os quais 51,4% (n= 18; IC95%: 22,9-50,8) encontravam-se no primeiro 
ano da residência e 48,6% (n= 17; IC95%: 21,2-48,7) no segundo ano. Os mesmos atuavam 
em diferentes cenários de práticas, como clínica médica (31,4%; n= 11; IC95%:11,5-35,9), 
clínica cirúrgica (20%; n=7; IC95%: 5,8-26,7), enfermaria COVID-19 (14,3% n=5; IC95%: 
3,3-21,8), núcleo hospitalar de epidemiologia (NHE) (14,3% n=5; IC95%: 3,3-21,8) e 
centro de alta complexidade em oncologia (CACON) (11,4%; n=4; IC95%: 2,2-19,2). 
Dos residentes médicos, 60% (n=9; IC95%: 8,5-31,4) encontravam-se no segundo 
ano de especialização. As principais áreas de especialização dos mesmos foram, clínica 
médica (53,3%; n=8; IC95%: 7,1-29,1); cirurgia geral (26,7%; n=4; IC95%: 2,2-19,2); 
pediatria (6,7%; n=1; IC95%: 0,1-10,6), psiquiatria (6,7%; n=1; IC95%: 0,1-10,6) e 
reumatologia (6,7%; n=1; IC95%: 0,1-10,6). Os demais dados que caracterizam a amostra 
estão descritos na tabela 1. 
 
Tabela 1. Caracterização da amostra dos residentes do Programa de Residência Médica (RM) e Residência 
Multiprofissional em Saúde do Adulto e do Idoso (PRMSAI) de um hospital universitário no Nordeste 
Brasileiro, 2020. 
Variável (n=50) % IC95% 
Gênero 
Feminino 40 80,0 66,2-89,9 
Masculino 10 20,0 10,0-33,7 
Residentes 
Multiprofissionais 35 70,0 55,3-82,1 
Médicos 15 30,0 17,8-44,6 
Área de 
Especialização 
Médica 
 
Clínica Médica 8 53,3 7,1-29,1 
Cirurgia geral 4 26,7 2,2-19,2 
Psiquiatria 1 6,7 0,1-10,6 
Pediatria 1 6,7 0,1-10,6 
 Reumatologia 1 6,7 0,1-10,6 
Tabela 1 (Continuação) 
Variável (n=50) % IC95% 
Período da 
Residência Médica 
1º ano 5 33,3 3,3-21,8 
2º ano 9 60,0 8,5-31,4 
3º ano 1 6,7 0,1-10,6 
Setor de trabalho – 
Residência Médica 
 Clínica Médica 5 33,3 3,3-21,8 
Ambulatório 5 33,3 3,3-21,8 
 Centro Cirúrgico 3 20,0 1,2-16,5 
 UTI Geral 1 6,7 0,1-10,6 
Clínica Cirúrgica 1 6,7 0,1-10,6 
Setor de trabalho – 
Residência 
Multiprofissional 
Clínica Médica 11 31,4 11,5-35,9 
Clínica Cirúrgica 7 20,0 5,8-26,7 
Enfermaria 
COVID-19 
 5 14,3 3,3-21,8 
NHE 5 14,3 3,3-21,8 
 CACON 4 11,4 2,2-19,2 
 Clínica Oncológica 3 8,6 1,2-16,5 
Enfermeiro(a) 8 22,9 7,1-29,1 
Psicólogo(a) 8 22,9 7,1-29,1 
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Profissão - 
Residência 
Multiprofissional 
Farmacêutico(a) 7 20,0 5,8-26,7 
Nutricionista 6 17,1 4,5-24,3 
Assistente Social 6 17,1 4,5-24,3 
Período da 
Residência 
Multiprofissional 
1º ano 18 51,4 22,9-50,8 
2º ano 17 48,6 21,2-48,7 
IC95% Intervalo de Confiança; UTI: Unidade de Terapia Intensiva; CACON: Centro de Alta Complexidade 
em Oncologia; NHE: Núcleo Hospitalar de Epidemiologia 
 
Na dimensão 1 (Figura 1A), que possui afirmações que perpassam sobre o 
processo de comunicação, nota-se algumas sentenças que obtiveram porcentagens mais 
expressivas, como na primeira afirmativa (“Durante a pandemia de COVID-19, existem 
reuniões periódicas”), onde 54% dos participantes discordam/discordam totalmente. Em 
contrapartida, 52% (n=26; IC95%: 37,4-66,3) dos participantes concordaram que existia 
um intercâmbio de informações entre os membros da equipe entre uma reunião e outra. 
Ainda nessa perspectiva, 64% concordam/concordam totalmente que os membros da 
equipe compartilhavam informações e conhecimentos durante a pandemia. Por último 
afirma-se que nesse período pandêmico a equipe teve constante feedback sobre o seu 
desempenho, onde 44% (n=22; IC95%: 29,9-58,7) discordou e 12% discordaram 
totalmente (n=6; IC95%: 4,5-24,3). Sendo assim, é possível notar que não há uma 
homogeneidade nessa dimensão, existindo características positivas, como o fato de haver 
um intercâmbio de informações e conhecimentos entre a equipe, e, pontos negativos, 
como não existir reuniões periódicas e falta de feedback para a equipe, comprometendo 
o processo de comunicação. 
 Uma comunicação eficaz está incluída dentro dos fatores modificadores das 
práticas em saúde de equipes multiprofissionais, sendo descrita como o núcleo dos 
processos por meio dos quais a colaboração ocorre entre os profissionais de saúde dentro 
de uma organização (KARAM et al., 2018). Ela pode ocorrer de maneira formal (reuniões 
de equipe, rodadas, gráficos) e informal (bate-papos no corredor e trocas de e-mail), 
cabendo à organização facilitar e formalizá-la por meio de ferramentas como protocolos 
e acordos (CROKER et al., 2012; HEPP et al., 2014, REEVES et al., 2014). Falhas nesse 
processo, podem reduzir a efetividade de resultados, como visto nos Estados Unidos, 
onde foi feita uma revisão de 23 mil alegações de negligência destacando a má 
comunicação como um dos principais componentes responsáveis pelo funcionamento 
deficiente da equipe de saúde, resultando em custo de US$ 1,7 bilhão e perda de cerca de 
2 mil vidas (KILPATRICK et al., 2019). 
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 Nesse sentido, o desalinhamento na comunicação entre profissionais, pode trazer 
desfechos altamente negativos diante da pandemia de COVID-19, onde há uma 
superlotação, prolongamento da permanência em unidades devido à falta de leitos de 
retaguarda e tempo prolongado de atendimento. Essas situações associadas à uma 
comunicação ineficaz, podem comprometer a qualidade assistencial, aumentando os 
custos do sistema de saúde, morbidade e mortalidade, dificultando o clima e a interação 
na equipe e trazendo comprometimento da linha de cuidado e da gestão do trabalho 
(BATISTA; PEDUZZI, 2019; BELARMINO et al., 2020) 
 Sendo assim, o processo de comunicação é uma habilidade crucial para a melhoria 
e efetividade do cuidado e tem o papel de tornar possível a negociação e o 
desenvolvimento de papéis em cooperação com outros, bem como o esclarecimento de 
papéis e a extensão dos limites disciplinares, promovendo relacionamentos entre os 
indivíduos da equipe (BATISTA; PEDUZZI, 2019; CROKER et al., 2012; DUGAN, 
2012). 
 A dimensão 2 (Figura 1B), aborda a disposição para negociação, onde na segunda 
afirmação (“Durante a pandemia de COVID-19, há um ambiente de tensão e 
desconfiança quando surge um conflito”) observou-se que 56% dos residentes 
concordam/concordam totalmente com esta afirmativa. Já para a terceira afirmação 
(“Durante a pandemia de COVID-19, há resistência por parte de alguns membros da 
equipe para entrar em um processo de negociação”), 64% concordam/concordam 
totalmente. Então, pode-se perceber que a segunda dimensão traz alguns pontos que 
podem dificultar a atuação dos profissionais, demonstrando uma fragilidade no processo 
de negociação, sendo esse um pilar fundamental para uma interação eficiente entre a 
equipe. 
 A terceira dimensão (Figura 1C), trata da complementaridade e coerência das 
tarefas e papéis. Na afirmativa 1 (“Durante a pandemia de COVID-19, há sobreposição 
de tarefas”), 76% concordam/ concordam totalmente com essa afirmação. Na segunda 
afirmativa (“Durante a pandemia de COVID-19, existe sobrecarga de trabalho para 
alguns profissionais”), 96% disseram concordar/concordar totalmente com a sentença. 
Em relação a divisão hierárquica na equipe, 68% concordam/concordam totalmente com 
a afirmação. 
 Baseando-se nessa dimensão, é possível inferir que está havendo uma 
sobreposição de tarefas e sobrecarga de trabalho que podem interferir diretamente no 
cuidado ao usuário, em virtude do cansaço físico e mental desses profissionais. Já se sabe 
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que os residentes vêm ocupando um papel de extrema importância no atual contexto, 
atuando na linha de frente no combate à COVID-19. Há relato na literatura do 
desenvolvimento da chamada “síndrome do estresse do residente”, ocasionada pela 
sobrecarga de trabalho e a excessiva responsabilidade profissional e ao ambiente laboral. 
Sendo assim, é possível visualizar que os riscos e as responsabilidades dos residentes 
ultrapassam àqueles esperados para estudantes, ou seja, são de fato atribuições próprias 
dos profissionais já especialistas (MACHADO; STELLFELD, 2020). Essa sobrecarga 
trabalhista associada a vida acadêmica, juntamente com outros fatores, podem levar o 
residente ao adoecimento (CAVALCANTI et al., 2018). A saúde dos profissionais torna-
se mais vulnerável, podendo desta forma potencializar o desenvolvimento da depressão, 
caracterizada pela persistência da tristeza, perda de interesse ou de prazer, que pode ser 
acompanhada de diversos sintomas, por exemplo: baixa autoestima, cansaço, estresse, 
ansiedade, diminuição da concentração e dificuldade de tomar decisões (WORLD 
HEALTH ORGANIZATION, 2016). 
 O impacto na saúde do residente é extremamente relevante e preocupante, pois 
quando o profissional não pode afastar-se da atividade laboral, observa-se alguns 
impactos em sua produtividade. A diminuição do rendimento, pode vir a acontecer, e é 
caracterizada como presenteísmo, quando o indivíduo comparece no ambiente laboral, 
porém sem condições de saúde físicas ou emocionais, levando a consequências negativas, 
diminuindo a produtividade no trabalho e aumentando o número de acidentes ou 
implicações na saúde do mesmo (BRBOROVIĆ et al., 2017; HOMRICH et al., 2020). 
 Por isso, é essencial intervir com estratégias de prevenção e promoção da saúde 
dos residentes, considerando buscar melhores condições trabalhistas, reconhecendo a 
vida de quem cuida dos outros como essencial e valiosa, com suas particularidades e 
valores distintos, gerando assim, um ambiente de trabalho frutuoso e harmonioso 
(NAKAMURA et al., 2020). 
 Ainda sobre a dimensão 3, observa-se uma divisão hierárquica da equipe, 
demonstrando uma prevalência de um modelo fragmentado de organização do trabalho, 
sendo uma das razões que dificultam a realização de um trabalho multiprofissional em 
saúde mais integrador e de melhor qualidade, tanto na perspectiva daqueles que o 
realizam como para aqueles que dele usufruem. Considerando-se a realidade e as 
especificidades do trabalhoem saúde, que é desenvolvido por seres humanos para outros 
seres humanos, cuja complexidade ultrapassa os saberes de uma única profissão, é que se 
tem defendido que o trabalho em saúde deve envolver práticas que se identificam com o 
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que tem sido classificado como multi, pluri, inter e transdisciplinaridade, por uma 
necessidade própria da evolução do conhecimento e da complexidade que vão assumindo 
os problemas de saúde na realidade atual (MORIM, 2000; PIRES, 1999). 
 Nesse sentido, o trabalho interdisciplinar pressupõe novas formas de 
relacionamento, tanto no que diz respeito à hierarquia institucional, à gestão, à divisão e 
à organização do trabalho, quanto no que diz respeito às relações que os/as 
trabalhadores/as estabelecem entre si e com os usuários do serviço. As novas formas de 
organização do trabalho, colocam a sustentação das relações com base na comunicação 
autêntica, no respeito ao outro e ao seu conhecimento, no acolhimento das diferenças, na 
articulação dos saberes e fazeres, na horizontalização das relações e na participação na 
tomada de decisões com base na construção de espaços para a elaboração e expressão de 
subjetividades (MATOS; PIRES; CAMPOS, 2009). 
 A dimensão 4 (Figura 2A) tem como foco a responsabilidade e autonomia no 
processo decisório. Na afirmativa 1 (“Durante a pandemia de COVID-19, em caso de 
erro em algum procedimento, os membros da equipe são responsabilizados de forma 
coletiva”), 64% discordou/ discordou totalmente da afirmativa. A última afirmativa desta 
dimensão diz: “Durante a pandemia de COVID-19, a proposição de alta hospitalar é 
feita de forma coletiva”, observa-se que 36% (n=18; IC95%: 22,9-50,8) discordou 
totalmente e 34% (n=17; IC95%: 21,2-48,7) discordou. 
 Sendo assim, evidenciou-se na dimensão 4, que os erros cometidos por residentes 
ao se realizar algum procedimento, geralmente não são tratados como sendo de 
responsabilidade coletiva, indo de encontro às recomendações do Programa Nacional de 
Segurança do Paciente (2013), que orienta o desenvolvimento de um novo olhar sobre os 
eventos adversos, assegurando a imparcialidade e o abandono de práticas punitivas e de 
culpabilização dos profissionais que cometem algum evento adverso não intencional 
(BRASIL, 2013a; BRASIL 2013b). Com isso, busca-se tentar modificar a representação 
social de que os profissionais de saúde não erram (SAMMER et al., 2010). 
 Corroborando com esses achados, em um estudo sobre erros realizado por de 
Souza et al. (2019), com médicos, enfermeiros e técnicos de enfermagem atuantes em 
unidades de terapia intensiva de duas instituições hospitalares do sul do Brasil, observou-
se que alguns profissionais enxergam a punição individual como uma ação incorreta, no 
entanto, alguns participantes relataram que já se sentiram punidos ao cometerem um erro, 
o que pode despertar sentimentos negativos no profissional (tensão, medo, raiva e 
vergonha) e comprometer a cultura de segurança. Além disso, os profissionais 
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informaram que mesmo após a ocorrência de uma mudança positiva diante da ocorrência 
de um erro, a transformação no processo de trabalho acontece de forma lenta e, em 
determinados casos, a mesma não se apresenta de forma duradoura, o que demanda um 
maior investimento na promoção da cultura de segurança nas unidades pesquisadas. 
 Percebe-se então, que ainda existe nos estabelecimentos de saúde uma cultura 
predominante de que a ocorrência de um erro é de total responsabilidade do profissional 
que o cometeu, dificultando a promoção de uma cultura de segurança adequada dentro 
das instituições. Logo, é necessário a realização de um acompanhamento sistemático da 
cultura de segurança, para auxiliar no reconhecimento das fragilidades do sistema, o que 
se constitui uma oportunidade de melhorar a assistência à saúde, além de incentivar os 
profissionais a adotarem um comportamento ético e de aprendizagem contínua 
(SAMMER et al., 2010; SOUZA et al., 2019). 
Ainda sobre essa dimensão, outra barreira é encontrada, uma vez que a alta 
hospitalar em sua grande maioria, é decidida de maneira individual. A saída do hospital 
assemelha-se a um “desligamento” da rede e não um caminhar por ela. A alta hospitalar 
é um momento de mudanças no cotidiano dos usuários, no qual há acréscimo de 
medicamentos e cuidados no domicílio. Essas mudanças, por vezes, não são abordadas 
de modo eficaz durante a internação hospitalar, proporcionando fragmentação dos 
cuidados pós-alta (MEYERS et al., 2014). É momento que requer planejamento, 
preparação e educação em saúde do usuário e da família, principalmente de pessoas com 
doenças crônicas, que têm necessidades de saúde persistentes e contínuas (COLEMAN; 
BOLT, 2003). A Portaria 2.809/2012 do Ministério da Saúde ao estabelecer a organização 
das unidades de cuidados prolongados dispõe como diretriz a alta responsável e a co-
responsabilização da família no cuidado, incitando assim, as unidades hospitalares a 
novas práticas e concepções no processo de alta (BRASIL, 2012). 
Alta Hospitalar Responsável (AHR) consiste no processo de planejamento e 
transferência do cuidado de uma unidade de saúde (hospitalar) para outra (s), de modo a 
propiciar a continuidade do cuidado. A equipe multiprofissional tem a potencialidade de 
fornecer subsídios para que os usuários retornem para o domicílio adequadamente 
preparados e garantir apoio adequado, contribuindo para melhor articulação e 
comunicação entre os pontos da rede, visando proporcionar integralidade do cuidado 
(DUSEK et al., 2015). 
 A quinta dimensão (Figura 2B) refere-se à cooperação e predisposição para o 
fazer coletivo. O resultado mais relevante foi obtido a partir da primeira afirmação, que 
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diz “Durante a pandemia de COVID-19, a proposta do trabalho em equipe é 
compreendida e aceita por todos”, 52% discordou/discordou totalmente. As demais, não 
trouxeram percentuais conclusivos. Portanto, pode-se inferir a partir dessa dimensão que 
a proposta de trabalho em equipe ainda não é bem compreendida por todos, podendo ser 
uma dificuldade para o fazer coletivo e consequentemente para o funcionamento do 
serviço. 
O trabalho em equipe exige uma construção coletiva das ações em saúde, em que 
as dificuldades estão sempre presentes e precisam ser refletidas e superadas. A formação 
de uma equipe proporciona a troca de informações e a busca de um melhor plano 
terapêutico, colocando-se a cooperação como instrumento para enfrentar o fazer em 
grupo. No entanto, é árduo o caminho para a construção do trabalho cooperativo, que 
pressupõe solidariedade e confiança. Nesta perspectiva, cabe ao profissional inserido 
nessa lógica refazer a visão do seu processo de trabalho e considerar que a equipe é o 
pilar para o "fazer" integrado e que as buscas pelas possibilidades auxiliam a alçar o 
desenvolvimento do seu fazer (FERREIRA; VARGA; SILVA, 2009). 
A última dimensão (Figura 2C), trata do nível de satisfação e confiança, onde a 
primeira afirmativa diz que “Durante a pandemia de COVID-19, há um alto nível de 
entusiasmo, energia e compromisso pessoal”. Das respostas, 66% dos participantes 
discorda/ discorda totalmente. Na segunda afirmativa (“Durante a pandemia de COVID-
19, prevalecem expressões de satisfação no ambiente de trabalho”), 64% discordou/ 
discordou totalmente. Esses resultados indicam um nível reduzido de satisfação, 
confiança, entusiasmo, energia e compromisso pessoal no ambiente detrabalho, durante 
a pandemia de COVID-19. 
Estudos recentes mostram que entre os profissionais expostos diretamente aos 
riscos de contaminação, especialmente aqueles que atuam em hospitais e postos de saúde, 
há registros de exaustão, redução da empatia, ansiedade, irritabilidade, insônia e 
decaimento de funções cognitivas e do desempenho (THE LANCET, 2020). As 
justificativas para esses impactos na saúde mental dos profissionais de saúde que lidam 
diretamente com as pessoas infectadas pela doença, estão ligadas ao temor pela exposição 
ao contágio, a situação de isolamento e confinamento e as medidas de quarentena 
implementadas (REMUZZI & REMUZZI, 2020). Além disso, as condições laborais 
desses profissionais, por vezes, possuem papel importante na pressão psicológica e 
sintomas psicossomáticos, destacando-se: sobrecarga de trabalho; equipamentos e 
suporte organizacional escassos; política frágil de cargos e salários; inexistência de piso 
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salarial da categoria; elevada carga horária; baixa remuneração; responsabilidade 
elevada; lida cotidiana com a dor, sofrimento, morte. Há um agravante neste panorama, 
quando tais condições são compreendidas como inerentes à profissão ou ao contexto 
empobrecido do trabalho, trazendo o efeito de uma naturalização ou banalização do 
cenário (SOUZA; BERNANDO, 2019). 
 Neste sentido, ressalta-se a necessidade de refletir sobre os elementos 
sociopolíticos, condições laborais e questões inerentes ao momento histórico-sanitário da 
pandemia que estão presentes no contexto vivenciado por esses atores. Além disso, 
debates devem ser iniciados para o enfrentamento dessa problemática, sendo necessária 
colaboração de todos os envolvidos nesse contexto. Em relação aos trabalhadores, é 
necessário ampliar seu engajamento nas respectivas entidades de classe e controle social 
para fortalecer a participação política e aumentar os direitos e as condições de trabalho. 
Esse posicionamento baseia-se na perspectiva de que o trabalho pode ser um gerador de 
saúde, à medida em que pode prover ao funcionário satisfação e bem-estar pelo que faz, 
além de reconhecer o sofrimento e o desgaste mental que o mesmo trabalho propicia. Em 
relação aos gestores e empregadores, é urgente a atenção mais qualificada na direção de 
formulação e execução de políticas públicas. Neste sentido, sugere-se o mapeamento do 
perfil epidemiológico dos profissionais em sofrimento psíquico e com diagnósticos de 
transtornos mentais, como estratégia de cuidado em saúde mental dos trabalhadores. 
Assim, essa estratégia direcionaria recursos de promoção de saúde mental e o bem-estar 
dos profissionais de saúde que dispensam sua força de trabalho em prol do cuidado das 
pessoas, muitas vezes para além de suas possibilidades (ESPERIDIAO; SAIDEL; 
RODRIGUES, 2020). 
 
 
 
 
 
 
 
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Figura 1. Processo de comunicação, disposição para negociação e complementaridade e coerência das 
tarefas e papéis, durante a pandemia da COVID-19, entre os residentes do Programa de Residência Médica 
(RM) e Residência Multiprofissional em Saúde do Adulto e do Idoso (PRMSAI) de um hospital 
universitário no Nordeste Brasileiro, 2020. 
 
 
 
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Figura 2. Dimensões sobre a responsabilidade e autonomia no processo decisório, cooperação e 
predisposição para o fazer coletivo, nível de satisfação e confiança, durante a pandemia da COVID-19, 
entre os residentes do Programa de Residência Médica (RM) e Residência Multiprofissional em Saúde do 
Adulto e do Idoso (PRMSAI) de um hospital universitário no Nordeste Brasileiro, 2020. 
Fonte: Autoria própria. 
 
 
 
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4 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 Ao final da pesquisa, evidenciou-se que o objetivo do trabalho foi alcançado, por 
meio da identificação de várias barreiras que podem interferir negativamente no trabalho 
multiprofissional durante a pandemia de COVID-19, como: Não existir reuniões 
periódicas e falta de feedback para a equipe, fragilidades no processo de negociação; 
sobreposição de tarefas e sobrecarga de trabalho; divisão hierárquica da equipe; 
responsabilização individual de erros; alta hospitalar feita de forma individual; não 
compreensão da proposta do trabalho em equipe e nível reduzido de satisfação, confiança, 
entusiasmo, energia, compromisso pessoal. Em relação aos facilitadores, destaca-se o 
fato de haver um intercâmbio de informações e conhecimentos entre a equipe, 
favorecendo o processo de comunicação. Faz-se necessário o desenvolvimento de mais 
estudos para investigar se tais condições são frequentes no ambiente de trabalho de 
residentes em saúde, e se existe a possibilidade de uma potencialização em virtude da 
situação causada pela pandemia de COVID-19. Além disso, os resultados atuais sugerem 
que a gestão da unidade de saúde tem um papel fundamental no funcionamento do 
serviço, e consequentemente, sobre a saúde de seus trabalhadores, devendo esta criar 
protocolos, regras e serviços que reduzam as fragilidades do sistema e favoreçam a 
multiprofissionalidade no cenário de saúde atual. 
 Considerou-se como limitação deste estudo a ausência de ferramentas validadas 
para a investigação do trabalho multiprofissional durante o cenário imposto pela 
pandemia da COVID-19. Tendo isto em vista, e visando o controle e a padronização dos 
resultados, deu-se preferência pela aplicação do questionário previamente proposto por 
Pinho (2006) para profissionais da saúde, o qual foi adaptado considerando as 
modificações na rotina de trabalho secundárias à COVID-19. Além disso, outro fator 
limitante foi o número reduzido de participantes, e a não verificação desses aspectos nos 
profissionais durante o ingresso no programa de residência, limitando assim, a realização 
da comparação de como estavam no início e após um período de atuação. 
 
 
 
 
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ISSN: 2525-8761 
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1
Equipes de alta performance e o papel do líder como construtor de
resultados
Auriérico dos Santos da Silva (FATEB) aurierico@gmail.com
Camila Lopes Ferreira (FATEB) cmilalf@hotmail.com
Rodrigo José Ferreira Lopes (FATEB) rodrigo_jfl@hotmail.com
Valdiérica dos Santos da Silva (FATEB) valdierica@gmail.com
Resumo:
O presente artigo tem como objetivo conhecer os principais conceitos teóricos sobre
equipes de alta performance e analisar o papel do líder como construtor e avaliador
de desempenho. O método para a elaboração desta pesquisa é o dedutivo, o qual
estuda a sociedade como um todo buscando características gerais que possam ser
aplicadas as unidades particulares e a pesquisa é classificada como básica,
exploratória e qualitativa. Devido a competitividade empresarial a formação de
equipes de alta performance e um líder capaz de desenvolvê-la ganha destaque no
cenário mundial, desta maneira é fundamental compreender as vantagens que
essas equipes podem proporcionar a organização, o líder e equipe são essenciais
para aumentar a produtividade, porém é necessário que seus integrantes sejam
comprometidos com as metas, tenham um relacionamento sinérgico e apliquem
conjuntamente suas competências.
Palavras chave: Equipes, Performance, Líder.
High performance teams and the role of the leader as builderresults
Abstract
This article aims to evaluate the main theoretical concepts of high performance
teams and analyze the role of the leader as builder and evaluator of performance.
The method for preparing this research is deductive, which looked at society as a
whole seeking general characteristics that can be applied to the private drives and is
classified as basic research, exploratory and qualitative. Due to business
competitiveness teaming with high performance and a leader who can develop it
gained prominence on the world stage, this way is essential to understand the
advantages that these teams can provide the organization, the team leader and are
2
essential to increase productivity but it is necessary that its members are committed
to the goals, have a synergistic relationship together and apply their skills.
Key-words: Teams, Performance, Leader.
1 Introdução
As equipes de trabalho sempre foi um objetivo no mundo organizacional, atualmente
estas equipes tem angariado profundo destaque pelo seu desempenho e em virtude
disto houve a necessidade de formar equipes eficazes e de alta performance.
Implantar e desenvolver equipes de alta performance deve ser acompanhado e
avaliado constantemente por um profissional capaz de elevar as competências da
equipe, assim sendo, o líder é fundamental para criar equipes sinérgicas e de alto
desempenho.
A liderança e equipes caminham juntos, onde houver uma equipe terá um líder que
promova o progresso da mesma, e quando estas equipes alcançarem a alta
performance seu trabalho não estará encerrado, o líder será um facilitador e ajudará
a equipe quando necessário, pois enquanto orienta o processo é internalizado e os
resultados são evidentes.
Portanto, o objetivo deste artigo visa conhecer os principais conceitos teóricos sobre
equipes de alta performance e o papel do líder como construtor e avaliador de
desempenho.
2 Equipes de trabalho
No contexto organizacional o trabalho em equipe é de suma importância, pois cada
indivíduo contribui com sua habilidade para alcançar um objetivo comum.
Segundo Luecke (2010, p. 17), define equipe como: um pequeno número de
pessoas com habilidades complementares que são comprometidas com uma meta
comum pela qual se consideram mutuamente responsáveis.
O trabalho em equipe possibilita o alcance de melhores resultados, pois a união de
todos os integrantes em prol de uma meta é essencial, idéias podem ser
compartilhadas e desenvolvidas, há uma colaboração e cooperação de todos.
Segundo Mello e Andrade (1999, p. 9) as equipes existem desde a antiguidade
quando os indivíduos perceberam as vantagens que teriam ao se organizarem em
grupo para realizarem atividade de subsistência tais como a pesca, a caça e a coleta
de frutas.
3
O conceito de equipe desde então está relacionado com pessoas trabalhando
conjuntamente para atingir os objetivos esperados, atualmente é definido como
Equipe é um pequeno número de pessoas com conhecimentos complementares,
compromissados com propósito, metas de performance e abordagem comuns, e
pelos quais se mantém mutuamente responsáveis (KATZENBACH; SMITH, 1994,
p.42)
O trabalho em equipe é de extrema importância para as organizações, pois através
deste modelo é possível chegar mais rapidamente aos resultados esperados, assim
sendo Maxwell (2007, p. 18) diz que: Nada significativo foi alcançado por um
indivíduo agindo sozinho, em outras palavras grandes feitos na história foram
alcançados graças ao trabalho em equipe.
As organizações são formadas por pessoas que mobilizam toda a cadeia produtiva
transformando os fatores de produção em lucratividade, porém se não fosse pelo
esforço e pela união de cada indivíduo nada seria feito.
Além disso Uma equipe eficiente consegue tomar decisões mais corretas, agir mais
rapidamente e resolver problemas de forma mais criativa do que qualquer grupo de
pessoas talentosas que trabalham independentemente (DONNELLON 2006, p. 6). O
trabalho em equipe agiliza o processo devido ao agrupamento de pessoas e as
diversas competências que as mesmas trazem para o ambiente de trabalho.
Segundo Donnellon (2006, p. 7) as vantagens de trabalhar com equipes são:
a) Melhor desempenho, a partir de uma base mais ampla de conhecimentos e
experiência;
b) Maior criatividade, uma perspectiva mais aberta e maior eficiência na abordagem
aos problemas;
c) A disposição para reagir ás mudanças e assumir riscos;
d) A responsabilidade partilhada, em relação ás tarefas, e o compromisso comum,
em relação aos objetivos;
e) A delegação mais eficiente das diversas tarefas;
f) Um ambiente mais estimulante e motivador para todos os membros da equipe.
Com um maior número de pessoas é possível aumentar o desempenho da equipe,
pois cada integrante traz consigo conhecimento e experiência que não somente
agilizam o processo como também contribuem com idéias e soluções criativas na
resolução de problemas.
O trabalho em equipe faz com que as pessoas assumam maiores riscos devido à
responsabilidade ser mútua e por haver maior flexibilidade nas tomadas de decisões.
4
Com isto gera um compromisso entre todos os membros, pois os mesmos têm
consciência das metas e objetivos que devem ser alcançados.
Cada integrante tem sua responsabilidade e seus deveres a cumprir, dividindo a
tarefa onde cada qual contribui com as suas habilidades e que juntas se
complementam e gera sinergia e cooperação na equipe.
Quando todos os membros da equipe cooperam e a própria equipe é coesa o
ambiente tende a ser mais agradável. Seus integrantes vêem a necessidade de um
maior entrosamento evidenciando a unicidade da equipe para que haja um ambiente
estimulador.
O diferencial de toda a equipe é a forma como seus integrantes se relacionam
reforçando o espírito de equipe, porém é preciso pagar o preço para alcançá-lo e
que Maxwell (2007, p. 141-143) apresenta quatro itens que as equipes vencedoras
pagam para chegar ao nível de alto desempenho:
a) Sacrifício;
b) Compromisso;
c) Desenvolvimento pessoal;
d) Abnegação.
O sacrifício diz respeito à entrega total a equipe, abdicando de muitas outras coisas
para se dedicar exclusivamente a mesma.
O trabalho em equipe demanda tempo principalmente para construir
relacionamentos entre seus integrantes e gerar confiança uns nos outros bem como
o fortalecimento da mesma.
Para que a equipe alcance seu potencial é preciso primeiramente que cada indivíduo
aprimore suas habilidades, desenvolvendo-se cada vez mais para atingir um nível de
desempenho satisfatório.
A abnegação acontece quando seus integrantes deixam de pensar em si mesmos
para contribuir de bom grado com o crescimento da equipe, partilhando metas e
objetivos comuns.
A tomada de decisão nem sempre é fácil no trabalho em equipe, devido as diversos
pontos de vista, especialização e propriamente interesses próprios, porém é preciso
que seus integrantes entre em consenso para que estas decisões sejam cabíveis a
situação.
Uma equipe é a soma e contribuição de todos os integrantes, mas muitas vezes
seus integrantes juntam-se em pequenos grupos impedindo o desenvolvimento da
equipe, pois ao agrupar-se estes indivíduos defendem interesses do próprio grupo
5
com a finalidade de derrubar outros grupos que estão inseridos na equipe, gerando
competição, intrigas e ocasiona a desintegração da equipe.
3 Equipes de alta performance
As organizações atualmente buscam equipes com diferencial competitivo
evidenciado por sua alta performance, e que desta forma os resultados podem ser
alcançados de maneira eficaz e ágil, as equipes de alto desempenho segundo Dyer
et al. (2011, p. 23) conceituam como sendo:
As equipes de alto desempenho são aquelas compostas de membros cujas
habilidades, atitudes e competências lhes permitem atingir as metas da
equipe. Em equipes de alto desempenho, os membros definem as metas,
tomam decisões, comunicam-se, administram os conflitos e solucionam
problemas em uma atmosfera de incentivo e confiança para atingir seuspróprios objetivos. Além disso, os membros desta equipe estão cientes de
suas próprias forças e fraquezas e tem a capacidade de mudar quando
necessário para melhorar o desempenho do grupo.
As equipes de alto desempenho desenvolvem a competência de trabalhar em
equipe, onde seus próprios integrantes dirigem e tomam as decisões além de se alto
desenvolverem buscando melhorar o desempenho da equipe.
As equipes de alto desempenho são aquelas que ultrapassam as fronteiras
tradicionais pelos resultados alcançados. Seus membros possuem expectativas
elevadas e, por isto, funciona como estímulos motivadores para a alta performance.
Buscam padrões de desempenho extremamente altos, e desta forma seus
integrantes precisam ter competências, habilidades e atitudes que correspondam
aos propósitos da equipe. As condições ambientais e a ausência de muitos recursos
podem afetar o desempenho, porém uma equipe de alta performance supera todas
as dificuldades ambientais.(TONET et al, p. 72, 2009)
Para que as equipes desenvolvam a competência do trabalho em equipe é preciso
internalizar três fatores que a compõe: conhecimento, habilidades e atitudes, que
segundo Santiago (2008, p. 84 - 85) define algumas características que expressam
as competências de equipes:
a) Conhecimentos que favorecem a expressão da competência: Administração de
conflitos, comunicação, confiança, cultura organizacional, feedback, gestão do
conhecimento, personalidade, tipos psicológicos, comportamento humano, poder,
trabalho em equipe;
b) Habilidades que favorecem a expressão da competência: capacidade de conviver
com as diferenças, capacidades de identificar os comportamentos do grupo,
escutar e perceber o implícito;
6
c) Atitudes que favorecem a expressão da competência: autoconfiança, cooperação,
conciliação, cortesia, dinamismo, disponibilidade, disciplina, empatia, entusiasmo,
ética, flexibilidade, humildade, iniciativa, justiça, objetividade, persistência,
proatividade, resiliência, respeito, responsabilidade, segurança, sensibilidade,
transparência e tolerância.
Os membros da equipe precisam entender os conflitos e solucioná-los, bem como
saber comunicar-se uns com os outros, estabelecendo elos de confiança,
conhecendo os valores e princípios da organização, dar e receber feedback, gerir os
conhecimentos e utilizá-los da melhor forma possível. Seus integrantes precisam
compreender que seu comportamento e personalidade influenciam nas relações,
sendo necessário cada indivíduo se auto-administrar e saber trabalhar em equipe.
Conviver em equipe não é nada fácil, devido às diferenças que cada indivíduo leva a
equipe, sua forma de agir e inter-relacionar.
As atitudes são importantes para fortalecer o trabalho em equipe e manter o
dinamismo do grupo, expressando desta maneira os valores e os princípios de seus
integrantes.
Além das competências as equipes de alto desempenho são reconhecidas por sete
características apresentadas por Blanchard; Carew; Carew (2011 p. 25):
a) Propósito;
b) Empoderamento;
c) Relacionamentos e comunicação;
d) Flexibilidade;
e) Ótimo desempenho;
f) Reconhecimento e apreço;
g) Moral.
Os propósitos e as metas são definidos pelos próprios membros da equipe, gerando
conhecimento e compromisso com a realização das atividades, os mesmos sabem
qual é a direção, para onde estão caminhando e o que poderão alcançar, o censo de
compromisso é elevado devido à democratização das decisões tomadas pela
equipe.
O empoderamento diz respeito à liberdade que é dada a equipe para decidir sobre
as suas ações, desde metas até decisões mais complexas, investindo-a de
autoridade e autogestão.
7
As equipes de alto desempenho fortalecem e intensificam os relacionamentos e a
comunicação entre seus membros, por isto alcançam níveis de produtividade
extraordinários.
A flexibilidade destas equipes é evidenciada tanto por seus membros como por seus
líderes, os mesmos devem ser flexíveis uns com os outros atentando suas
diferenças e competências nas atividades, ao passo que o líder deve adaptar seu
comportamento a cada estágio de desenvolvimento da equipe até alcançarem níveis
de alto desempenho.
Equipes de alto desempenho são extremamente produtivas devido as competências,
motivação, satisfação e forte relacionamento entre seus integrantes, buscam
objetivos cada vez mais elevados que possam contribuir com o desenvolvimento da
equipe e de seus membros.
O reconhecimento e apreço são fatores essenciais para valorizar o trabalho de cada
integrante na equipe, motivando e atendendo suas necessidades, comemorando e
parabenizando cada meta alcançada.
Assim, o moral e a satisfação de seus membros estarão elevados para desenvolver
o potencial do trabalho coletivo.
E para que um grupo de trabalho alcance a performance de uma equipe de alto
desempenho é preciso passar por alguns estágios que norteiam o processo de
crescimento e desenvolvimento do mesmo. Este processo pode ser longo e
demanda um grande compromisso das lideranças das organizações e de seus
membros.
Os indivíduos de um grupo precisam deixar os interesses próprios para contribuir
uns com os outros e dividir as responsabilidades e serem comprometidos com os
objetivos estabelecidos por seus membros, tornando-se desta forma uma equipe.
Katzenbach e Smith (1994 p. 91-92) apresentam através da curva de performance
da equipe, cinco estágios que as equipes passam até alcançar o nível de um equipe
de alta performance:
a) Grupo de trabalho;
b) Pseudo equipe;
c) Equipe potencial;
d) Equipe real;
e) Equipe de alta performance.
Um grupo de trabalho é conhecido pela falta de necessidade de performance e
propósito comum, ocorrendo apenas interações entre seus membros como troca de
8
informações, práticas melhores, e decisões que possam melhorar o desempenho de
cada indivíduo na organização.
A pseudo-equipe também não está voltado para interações coletivas, tem foco
unicamente na performance individual de seus integrantes .
A equipe potencial procura um propósito comum, um porque de trabalhar em
conjunto, bem como metas e objetivos traçados coletivamente.
Equipes reais são compromissadas com um propósito, metas e trabalho comuns
sendo que seus integrantes compartilham a responsabilidade e desempenho da
equipe.
As equipes de alta performance estão profundamente compromissadas com o
crescimento e sucesso uns dos outros, neste nível a equipe supera as demais
etapas e contribuem significativamente com os resultados da organização.
Para que estes grupos melhorem seu desempenho e se transformem em uma
equipe de alta performance, é preciso de uma liderança eficaz que satisfaça a
necessidade da equipe e avalie seu progresso.
4 Liderança
No contexto atual definir liderança não é uma tarefa fácil, existem diversas
conceituações cada qual construída sob diferente pontos de vista, porém a mesma
sempre esteve ligada a habilidade de influenciar, a comunicação, a integridade, o
serviço e a visão. Maxwell (2008, p. 15), resume a liderança como o processo de
exercer influência nada mais, nada menos.
Para Hunter (2004, p. 25), “Liderança: É a habilidade de influenciar pessoas para
trabalharem entusiasticamente visando atingir os objetivos identificados para o bem
comum”. Este conceito vai além do papel do líder em alcançar os resultados
mediante o trabalho em equipe, mas aborda a habilidade do líder em influenciar para
atingir os objetivos almejados pelo grupo, a habilidade diz respeito ao ponto forte de
uma pessoa, e a mesma é desenvolvida ao longo dos anos, sendo responsável pelo
know how do líder, porém o mais importante é como se dá o processo de influência
na liderança.
É por meio da comunicação que o líder influencia para alcançar os objetivos
organizacionais, nada acontece sem haver comunicação, sem diálogo. A
comunicação é o elo para o entendimento seja este expresso verbalmente ou
cinestesicamente.
9
A integridade exprime os valores do líder e decorrente desta o mesmo angaria
confiança,credibilidade e influência, seus liderados analisam seu comportamento e
sua relação com cada indivíduo, quanto mais verdadeiro for este comportamento
maior será a consideração e aceitação do líder pelo grupo.
O serviço é a função do líder em atender as necessidades de sua equipe e
acompanhar o desenvolvimento desta e de cada integrante, construindo
relacionamentos e obtendo resultados.
A partir do momento que há o entrosamento entre líder e liderados, o líder tem
influência suficiente para propor um objetivo maior, a visão, a qual é focada num
futuro melhor.
Desde os tempos imemoriais houve a necessidade de uma pessoa que guiasse,
mostrasse o caminho, tomasse decisões certas e trabalha-se com afinco. Desta
maneira Bennis e Nanus (1988, p. 19), reforça que liderar é influenciar, guiar em
direção, curso, ação, opinião.
Atualmente a eficácia da liderança é medida pelo desempenho do líder em atender
as necessidades de seus liderados, bem como ser um exemplo e ter um caráter
sublime, visto que para influenciar precisa ter credibilidade, porém isto não é o
bastante, o mesmo deve levar em consideração a relação com os liderados e
situação no qual se encontram.
Desta forma a liderança deve ser vista em um contexto correlacionando todos os
fatores que influenciam a eficácia da mesma.
5 O Papel do líder como construtor de resultados
O líder é muito importante em todas as organizações, pois o mesmo direciona,
orienta, treina e avalia o desempenho da equipe para que os objetivos sejam
alcançados, exerce grande influencia nos primeiros estágios de liderança e quando
a equipe se tornar uma equipe de alto desempenho o mesmo passará a ser um
facilitador da equipe e suas responsabilidades serão partilhadas com a equipe
através do treinamento e empowerment.
Nas primeiras fases do desenvolvimento da equipe, a mesma necessita de um líder
coach, que na língua inglesa, significa treinador, o mesmo ajudará a equipe a se
desenvolver e alcançar os resultados da organização.
O gestor, no papel de coach, estabelece com os membros da equipe um
relacionamento para apoiar o seu processo de aprendizagem e
desenvolvimento, seja objetivando a mudança de aspectos indesejáveis do
desempenho, seja visando à aquisição de novas competências ou outros
objetivos afins. (TONET et al 2009, p. 87)
10
Desenvolver o potencial de cada indivíduo significa trabalhar com seus pontos fortes,
somente desta forma o desempenho será satisfatório, mas até que atinja o grau
máximo é preciso muito empenho, treinamento e conhecimento do processo.
A organização precisa de funcionários produtivos, com competências que
contribuam com os resultados da mesma, visto que o desempenho da equipe é
medido pela agilidade com que seus membros conseguem atingir as metas e quanto
mais conhecimento, habilidade e atitude os integrantes possuírem mais produtiva
será a equipe.
O líder precisa estabelecer as metas, os objetivos que a equipe precisa alcançar e
também medir o desempenho da mesma.
As metas é a produção que a organização espera que a equipe alcance, é a
quantificação do trabalho em equipe e a avaliação do desempenho desta, por isso
os membros devem estar cientes desta responsabilidade e possuir as competências
necessárias para sua execução.
Luecke (2010, p. 39), diz que as metas da equipe e de seus membros devem estar
alinhados com as metas organizacionais e acrescenta que o trabalho de cada
integrante também deve estar alinhado por um sistema de recompensas.
Ao trabalhar em equipe os membros esperam que seus esforços sejam
recompensados e que a organização reconheça o desempenho de cada integrante,
oferecendo-lhes condições salariais, bonificações e prêmios de produção
condizentes com a dedicação e os resultados de toda a equipe.
Para Leme (2006, p. 103), o sistema de remuneração com foco em competências é
a forma de recompensar financeiramente o colaborador de acordo com as
competências que o mesmo é capaz de entregar a organização.
As organizações funcionam como um sistema transacional, neste caso os
colaboradores prestam serviços a empresa e a mesma recompensa financeiramente
pelo trabalho prestado. E quanto mais experiência e competências o funcionário
possuir tanto será a procura deste no mercado de trabalho, sendo um integrante
ideal para ingressar e melhorar o desempenho da equipe e da organização.
Quando a equipe completar a tarefa e atingir o padrão de desempenho estabelecido,
é preciso recompensar imediatamente. Isso gera um ciclo positivo, pois a
concretização da tarefa merece ser reconhecida com um prêmio (BRUCE, 2006, p.
36)
11
Além do mais a organização deve zelar por um ambiente agradável, onde os
indivíduos sintam-se a vontade para exercer suas atividades, proporcionando os
recursos e condições ideais para motivar as equipes em sua área de atuação.
Para que as organizações mantenham os talentos na organização é preciso valorizá-
los financeiramente, emocionalmente e um ambiente que satisfaça suas
necessidades somente desta forma os indivíduos estarão empenhados com as
metas organizacionais.
Apresentados as metas e os benefícios que a equipe receberá é necessário
acompanhar, direcionar e avaliar o desempenho da equipe. Donnellon (2006, p. 92 -
97), apresenta uma forma de avaliar o desempenho da equipe através das seguintes
variáveis:
a) Utilize medidas de desempenho adequadas;
b) Fatores de avaliação do desempenho;
c) Selecione os métodos de avaliação;
d) Revise o desempenho individual dos integrantes da equipe;
e) Recompense sua equipe.
As medidas de desempenho são os critérios utilizados para mensurar o resultado do
trabalho em equipe, pode também ser entendida como o processo de avaliação por
seus usuários. Existem diversas formas de medir o desempenho da equipe e o
mesmo pode ser observado pela concretização das tarefas e alcance dos objetivos,
bem como a satisfação dos clientes, o lucro obtido, qualidade nos serviços e
produtos oferecidos e prazos acordados.
Os fatores de avaliação do desempenho podem ser estabelecidos com base nos
processos e resultados, o primeiro diz respeito à forma como os resultados serão
atingidos e exercem profunda influência nos mesmos, ao passo que o segundo, os
resultados, são os parâmetros e saídas do processo.
Para Dyer et al. (2011, p. 23) os fatores que influenciam diretamente no
desempenho da equipe são:
a) Contexto;
b) Composição;
c) Competências;
d) Mudança (change)
O contexto da equipe diz respeito à influência que o ambiente interno e externo
exerce sobre o desempenho da equipe, podendo contribuir ou mesmo prejudicar o
crescimento e o desenvolvimento da equipe.
12
O ambiente é composto por todos os organismos existentes na organização e que
afetam diretamente a dinâmica da equipe, em especial a cultura organizacional, seus
valores, normas, forma de gestão, estrutura e sistemas que integram e influenciam
as equipes no ambiente de trabalho.
A composição da equipe é o segundo fator sendo realizada através da escolha dos
melhores integrantes com competências complementares que farão parte da equipe.
Tão importante quanto os membros da equipe é a liderança da mesma, contudo as
equipes não se desenvolvem sozinhas precisam de alguém que influencie, oriente,
direcione os esforços e satisfaça as necessidades de seus membros, desta forma o
líder ganha destaque no processo de crescimento das equipes.
As competências é o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que são
canalizados para a solução, resolução de conflitos e realização das atividades. É a
soma dos talentos em prol da realização das atividades, aumentando
significativamente seu desempenho.
A mudança, diz respeito a equipe não somente manter o desempenho já alcançado,
mas melhorar-se continuamente, aprimorando as competências adquiridas e inovar
constantemente, pois o mundo organizacional é dinâmico e as equipes precisam
adaptar-se as novas situações que o ambiente lhe proporciona.
Além dos fatores de desempenho os métodossão de grande valia para analisar seu
desenvolvimento.
Tais métodos podem ser descritos através da comparação com outros equipes e
organizações, em relação aos objetivos estabelecidos no cronograma, observação
por um consultor, reuniões freqüentes para discutir seu desempenho e mediante a
essas identificar os fatores que prejudicam a equipe e os fatores de sucesso, bem
como ganhar experiência e conhecimento para futuros projetos (DONNELON, 2006,
p. 95)
A revisão do desempenho individual é a avaliação dos resultados que os integrantes
da equipe obtêm, bem como suas atitudes perante a equipe e a organização,
modelando seu perfil e conhecendo suas competências de forma clara, esta
avaliação é feita por um conjunto de pessoas que descrevem como o indivíduo se
porta em seu trabalho.
Para todo esforço empregado é preciso ser recompensado e as organizações devem
cumprir com este papel, o sistema é transacional, onde a empresa deve cuidar e
valorizar as pessoas que fazem parte dela recompensando de maneira que satisfaça
suas necessidades.
13
6 Metodologia
Segundo Andrade (2006, p. 123 -125) existe diversos tipos de pesquisas e as
mesmas podem ser classificadas da seguinte maneira:
a) Pesquisa quanto à natureza;
b) Pesquisa quanto aos objetivos;
c) Pesquisa quanto aos procedimentos;
d) Pesquisa quanto ao objeto.
A natureza da pesquisa é basicamente a busca do saber e conhecimento acerca do
papel do líder para se obter uma equipe de alta performance, limitando-se a
observação indireta e as bases teóricas que a fundamenta.
Para que os objetivos sejam alcançados a pesquisa é classificada como exploratória,
pois através das bibliografias poder-se-á obter maior conhecimento e informações
sobre o respectivo tema, contribuindo com novas abordagens e elucidações sobre
equipes de alta performance.
Os procedimentos técnicos utilizados para tratar os dados é o método dedutivo, o
qual estuda as características e valores observados nas unidades em gerais,
buscando através deste conhecimento compreender a estrutura das organizações
particulares. Os dados também serão analisados de forma qualitativa, buscando
conhecer como o trabalho em equipe e o papel líder influenciam nos resultados da
organização tomando como referência as bases teóricas apresentadas por vários
autores.
Os objetos necessários a pesquisa é todas as fontes de informação encontradas na
mídia impressa e virtual os quais correspondem a revistas, jornais, livros, artigos
científicos, teses e dissertações os quais possam integrar ao referencial teórico que
embasa esta pesquisa.
7 Considerações finais
As equipes de alto desempenho promovem vantagem competitiva e agregação de
valor à cadeia produtiva da organização, o desempenho é conseqüência da
maximização do potencial de cada integrante da equipe, e das competências e
capacidade de se adaptar ao ambiente onde estão inseridos.
O papel do líder é essencial para que a equipe se desenvolva e alcance à alta
performance, se os resultados não forem continuamente avaliados a equipe não
saberá em que estágio está e nem as medidas para melhorar seu desempenho.
14
O líder permite o crescimento e o desenvolvimento da equipe, e instiga a solução de
conflitos, a cooperação, complementaridade de conhecimentos, habilidades e
atitudes que provêm de seus membros, contribuindo para que estas equipes sejam
eficazes e se tornem um diferencial competitivo para a organização.
Portanto, as organizações precisam adotar um modelo de equipes com foco em
desempenho e um líder capaz de guiar estas equipes rumo a alta performance
alcançando através destes recursos maior produtividade e lucratividade.
Referências
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trabalhos na graduação. 7. Ed. São Paulo: Atlas, 2006.
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São Paulo: Harbra, 1988.
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equipes de alto desempenho. 9. ed. Rio de Janeiro: 2011.
BRUCE, A. Como motivar sua equipe. Rio de janeiro: Sextante, 2006.
DONNELLON, A. Liderança de equipes: escolha sua equipe, comunique as metas,
defina as funções, crie um clima de confiança: soluções práticas para os desafios do
trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
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São Paulo: Saraiva, 2011.
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liderança. 17. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
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LEME, R. Avaliação de desempenho com foco em competência: a base para
remuneração por competência. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.
LUECKE, R. Criando equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: Record, 2010.
MAXWELL, J. C. As 17 incontestáveis leis do trabalho em equipe: Descubra os
segredos para o desenvolvimento de equipes vencedoras. Rio de Janeiro: Thomas
Nelson Brasil, 2007.
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______. Você nasceu para liderar: o maior treinador de líderes da atualidade
ensina os segredos para desenvolver o líder que existe em você. Rio de Janeiro:
Thomas Nelson Brasil, 2008.
MELLO, F; ANDRADE, P. Como formar e manter times vencedores. Rio de
Janeiro: Suma Econômica, 1999.
SANTIAGO, A. C. Q. As competências das pessoas: potencializando seus
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TONET, H. et al. Desenvolvimento de equipes. 2. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2009.
Área temática: Gestão de Pessoas
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Fatores crítico de sucesso para a eficácia de equipes de trabalho
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DOI: 10.13140/RG.2.1.3926.2564
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Fatores crítico de sucesso para a eficácia de equipes de trabalho 
Roberta Salgado Gonçalves da Silva, rosalgado@usp.br , doutoranda no programa de 
Engenharia de Produção EESC Universidade de São Paulo -Av. Trabalhador Sãocarlense, 
400 CEP 13566-590, São Carlos - SP/Brasil 
Edson Walmir Cazarini, ecazarini@usp.br , professor doutor no programa de Engenharia de 
Produção EESC Universidade de São Paulo-Av. Trabalhador Sãocarlense, 400 CEP 13566-
590, São Carlos - SP/Brasil 
Resumo 
Este trabalho apresenta os fatores críticos de sucesso para o desempenho e à eficácia de 
equipes em uma organização. É mostrada a importância de se identificar o papel de cada 
membro na equipe, a maturidade da equipe, a super-equipe e o atributo “conhecimento” da 
competência para o trabalho em equipe. Utilizou-se da revisão bibliográfica para a 
compreensão do estado da arte sobre conceitos, descoberta de gaps de conhecimento, 
planejamento de pesquisas futuras, absorção de métodos e técnicas de pesquisas. 
Palavras-chave: Fator crítico de sucesso; competência; eficácia; alto desempenho; equipes 
de trabalho. 
Abstract 
This paper presents the critical success factors for performance and the effectiveness of 
teams in an organization. It is shown the importance of identifying the role of each member 
in the team, the maturity of the team, the super-team and the attribute "knowledge" of 
competence for teamwork. The literature review was used to understand the state of the art 
about the concepts, gaps in knowledge discovery, future research planning, absorption 
methods and research techniques. 
Key-words: Critical success factor ; competence; effectiveness; high performance; work 
teams. 
1.Introdução 
As práticas mais atuais de gestão como a gestão do conhecimento, da qualidade, de 
competência e da aprendizagem organizacional mencionam a importância do trabalho em 
mailto:rosalgado@usp.br
mailto:ecazarini@usp.br
equipe para o desempenho da organização (BENDERS e VAN HOOTEGEM, 1999; DE 
SITTER, DEN HERTOG e DANKBAAR, 1997; KLEINSCHMIDT e PEKRUHL, 1994; 
KUIPERS e VAN AMELSVOORT, 1990; HAMMER e CHAMPY, 1993; 
KATZENBACH e SMITH, 1993; WOMACK, JONES e ROOS et. al., 1991). O trabalho 
do indivíduo não é mais visto de forma isolada, permitindo assim, que as pessoas interajam 
entre si e trabalhem como equipes (BORGO, BIANO e COLBARI, 2013). O estudo das 
equipes é um relevante componente da pesquisa em organizações, a sua importância se 
refere, particularmente, àqueles profissionais envolvidos em projetos inovadores (HOEGL 
e PARBOTEEAH, 2006). 
Porém, não basta ensinar a um indivíduo as habilidades de equipe, que são insuficientes 
para transformar a maneira de se exercer o seu papel, é preciso reestruturar organizações 
para promover o trabalho em equipe horizontal, que envolve uma mudança significativa na 
orientação dos profissionais bem como mudanças em muitos sistemas organizacionais que 
moldam o comportamento (MOHRMAN e MOHRMAN, 1995). Há um objetivo comum a 
todos: a eficácia ou o rendimento que se traduzirá em melhores resultados, o 
aproveitamento do tempo e das capacidades individuais (MAIA, 2001). 
Alguns dos aspectos mais relevantes levantados na literatura são o desempenho e a eficácia 
de uma equipe de trabalho. Há testes existentes para diagnosticar a competência de equipes, 
porém, após analisados em Aguado, Rico, Sánchez-Manzanares e Salas (2014), é 
apresentada uma nova versão do segundo teste (STEVENS e CAMPIONS, 1999) que, 
apesar de limitações, aprimora características de métrica, embora, não considere 
competências críticas do teste de Stevens e Campions (1999). Portanto, Aguado, Rico, 
Sánchez-Manzanares e Salas (2014) afirma que as habilidades críticas que explicam o 
desempenho da equipe e a tornem eficaz são as habilidades para desenvolver modelos 
mentais compartilhados, a confiança mútua e a liderança de equipe. 
Entretanto, Aguado, Rico, Sánchez-Manzanares e Salas (2014) não aborda os papéis 
desempenhados em uma equipe de trabalho, a sua maturidade, as características de uma 
super-equipe, tão pouco considera o atributo “conhecimento” da competência 
(conhecimento, habilidade atitude) como relevante para o trabalho em equipe sob os 
seguintes aspectos: organizacionais (LEONELLO e OLIVEIRA, 2007; AMARAL et. al., 
2004; SMITH, 2005; HULL et. al., 2011), de desenvolvimento (OLIVEIRA e CASSIS, 
2009, SMITH, 2005; LE BOTERF, 2003, AMARAL et. al. 2004; GALVÃO, SILVA e 
SILVA, 2012; WRIGHT et. al., 2000; KOMAN e WOLF, 2008; HULL et. al., 2011) e de 
informação (HULL et. al., 2011, AMARAL et. al. 2004). 
Com base nesse contexto, o objetivo deste trabalho é apresentar a partir da literatura 
científica a importância de tais papéis, o diagnóstico da maturidade, as características de 
uma super-equipe, bem como ponto crítico do atributo “conhecimento” da competência, no 
intuito de orientar o processo de investigação para uma futura pesquisa sobre a 
caracterização do grau de desenvolvimento do trabalho em equipe de determinadas 
categorias profissionais. 
2.Referencial Teórico 
2.1 Trabalho em equipe 
Muitos autores conceituam trabalho em equipe (ADELAIDE, 2010; AMARAL et. al., 
2004; BELBIN, 1981; DRUCKER, 1988; FARIA, 2009; GONZÁLES, SILVA e 
CORNEJO, 1996; GREEENBERG e BARON, 1995; HARDINGHAM, 2000; 
KATZENBACH e SMITH, 1993; MAIA, 2001; MORITA, 2001; OLIVEIRA e CASSIS, 
2009; SANTOS, 1999; SIMON, 2000; SPECTOR, 2010), sendo as conceituações sobre o 
trabalho em equipe e o trabalho em grupo podem variar de acordo com as peculiaridades 
que as caracterizam. Há divergências entre autores, gerentes ou administradores que 
adotam tais denominações, explica Albuquerque e Puente-Palacios (2004). 
A situação real do trabalho em equipe é uma complexa mistura de fatores com diferentes 
tradições no planejamento, mas também de vários fatores ambientais, estratégia de 
negócios e sistemas de gestão de pessoal. Portanto, quando a tecnologia provocou um alto 
impacto na indústria, parecia que o uso do trabalho em equipe adequava-se às empresas que 
buscavam flexibilidade paracompetir com seus concorrentes em um ambiente turbulento, 
porém, uma equipe de trabalho deve ter trabalhadores capazes de realizar várias tarefas, o 
chamado trabalhador multitarefa. (MORITA, 2001). 
Em uma organização pode haver diversos tipos de equipes e grupos e, em qualquer 
momento, cada pessoa pode pertencer a vários deles. 
Neste trabalho destacam-se as seguintes conceituações de trabalho em equipe com foco na 
cooperação e tarefas diversas: 
a) O trabalho em equipe é a capacidade de trabalhar em cooperação por meio de 
fronteiras organizacionais com a finalidade de alcançar objetivos compartilhados; 
há uma compreensão da dinâmica da equipe e fornece contribuições tangíveis para 
elas, promovendo a colaboração e um ambiente de confiança e respeito mútuos 
(ADELAIDE, 2010). 
b) Trabalhar em equipe é cooperar e participar ativamente de um grupo ou de uma rede 
de colaboradores e parceiros, com foco no alcance de resultados (OLIVEIRA e 
CASSIS, 2009). 
c) Equipe de trabalho é uma maneira de trabalhar em que os membros multitarefas de 
equipes são responsáveis pelo desempenho do objetivo de sua equipe, com alto grau 
de liberdade do controle externo para responder ao seu ambiente (MORITA, 2001). 
2.2 Papel de equipe de trabalho 
O conceito de papel de equipe de trabalho mostra que nem todas as pessoas em uma equipe 
possuem a mesma função ou propósito, portanto, seus encargos e responsabilidades são 
diferentes. Assim, uma equipe funciona bem se cada papel é claramente definido e todos os 
membros sabem exatamente qual é o seu. Os papéis formais são estabelecidos pela 
organização como parte de uma descrição formal do trabalho e os informais surgem a partir 
da interação da equipe e podem ser criados por ela suplantando os papeis formais 
(SPECTOR, 2010). 
Sendo assim, Maia (2001) qualifica a produtividade de uma equipe de acordo com o 
número de participantes, sendo que um número maior pode fragmentar o todo e deixar as 
tarefas por fazer, e vários grupos menores podem apresentar rendimentos diferentes, de 
acordo com a qualificação dos integrantes. Para Maia (2001) as funções e as tarefas variam 
conforme o tipo de grupo e o número de participantes. 
A atribuição de papéis aos indivíduos estrutura um grupo para exercer um trabalho me 
equipe, que ocorre de acordo com as diversas capacidades ou habilidades envolvidas pelas 
diversas funções, cada uma envolvendo tarefas complexas Maia (2001). Sendo que os 
papéis são: coordenador - organizar reuniões, fixar horários, local; avaliador: procurar 
identificar aspectos importantes do trabalho e das atitudes dos participantes, construir 
instrumentos de medida, apontar soluções para as falhas; integrador: elucidar os objetivos 
do trabalho, verificar coerência dos meios para se atingir os fins; promover interação 
positiva; coletor: procurar, coletar material; relator: unificar resultados, comunicar ao grupo 
os resultados, comunicar ao meio externo. 
2.3 Maturidade de equipe 
Para obter a classificação dos grupos, pautado no modelo proposto por Katzenbach e Smith 
(1994), uma escala de maturidades das equipes foi desenvolvida por Dyer (1995). A 
utilização deste instrumento veio ao encontro com o modelo (escala de maturidades) 
desenvolvido por Hersey e Blanchard (1986), chamado de Teoria de Liderança do Ciclo 
Vital, ambos baseados na experiência de cada membro com sua equipe. 
Para Hersey e Blanchard (1986) o indivíduo com maturidade alta tem disposição para 
assumir responsabilidades em função da sua capacidade de dirigir seu próprio 
comportamento. No modelo de Katzenbach e Smith (1994) o comprometimento crescente 
vai transformando um grupo em equipe. Katzenbach e Smith (1994) classifica grupos de 
acordo com seu modo de funcionamento e maturidade, em uma das cinco posições abaixo: 
a) Grupo de trabalho: os membros desse grupo não veem nenhuma razão para se 
transformarem numa equipe, podem partilhar informações entre si, porém, 
responsabilidades e, objetivos, por exemplo, pertencem a cada individuo; 
b) Pseudo-equipe: pode definir um trabalho a se fazer, mas não se preocupa com o 
desempenho coletivo, nem tenta consegui-lo, as interações dos membros inibem o 
desempenho individual, sem produzir nenhum ganho coletivo apreciável; 
c) Equipe potencial: quer produzir um trabalho conjunto, no entanto, os membros 
precisam de esclarecimentos e orientações sobre sua finalidade e objetivos; 
d) Equipe real: compõe-se de poucas pessoas, mas com habilidades complementares e 
comprometidas umas com as outras por meio de missão e objetivos comuns, os 
membros passam a confiar uns nos outros; 
e) Equipe de alta performance: atende a todos as condições de uma equipe real e tem 
um comprometimento profundo entre seus membros, com o intuito de crescimento 
pessoal de cada um. 
Hackman e Wageman (2005) estabelecem que as equipes maduras possuam estas três 
características: 
a) São sistemas sociais intactos, com fronteiras estabelecidas, interdependência entre 
os membros e diferentes papéis entre eles, e podem ser pequenos ou grandes 
temporários ou permanentes; 
b) Possuem uma ou mais tarefas para desempenhar, produzem algum resultado para o 
qual os membros têm a responsabilidade coletiva e para o qual a aceitabilidade é 
potencialmente avaliável e; 
c) Operam em um contexto de sistema social. 
Para Simon (2000) há cinco estágios que uma equipe segue: 
a) Lua de mel: o estágio de se familiarizar; 
b) Dependência: fase inicial de “tomada de posse”; 
c) Contra dependência: o estágio de rebelião e revolução; 
d) Interdependência: fase da verdadeira obra de equipe; 
e) Revitalização: a etapa de rejuvenescimento da equipe. 
2.4 As super-equipes 
Quanto às equipes de alto desempenho, equipes ouro ou a super-equipe, destacam-se os 
trabalhos de Katzenbach e Smith (1994), Mohrman (1995), Hardingham (2000) e Amaral 
et. al. (2004), sendo que possui as seguintes características: 
a) Possui um comprometimento profundo entre seus membros 
com o intuito de crescimento pessoal de cada um (KATZENBACH e SMITH, 
1994); 
b) É composta por representantes de equipes que muitas vezes 
executam a função de coordenação entre as equipes, toma decisões de âmbito 
organizacional e influencia as decisões tomadas dentro da hierarquia administrativa 
(MOHRMAN, 1995); 
c) Apresenta as seguintes vantagens: comunicação eficaz e 
agradável entre os membros; abordagem de trabalho em equipe bastante eficiente; 
compromisso dos membros da equipe com o crescimento e o sucesso pessoal de 
cada um, bem como para a realização dos objetivos; desenvolvimento de processos 
que visem ao aprimoramento contínuo de seus próprios métodos e produtividade; 
altos níveis de criatividade; habilidade em lidar com os assuntos mais difíceis, sutis 
e geradores de conflitos (HARDINGHAM, 2000); 
a) Precisam ter os atributos de competência (conhecimento, 
habilidade e atitude) individual de trabalho em equipe (AMARAL et al., 2004). 
2.5.Atributos de competência 
Os atributos de competência são conhecimento, habilidade e atitude, como fatores críticos 
de sucesso para o elevado desempenho de equipes de trabalho, e possuem as seguintes 
características: 
a) Atributo “conhecimento”: deve saber organizar a informação, 
relatórios, tecnologia da informação; 
b) Atributo “habilidade”: deve aprender com as experiências, 
apresentar resultados, ter influência, fazer julgamento, ser uma liderança, capaz de 
negociação, organizar equipes, ter raciocínio lógico, resolução de problemas, saber 
ouvir, trabalhar sob pressão, ter versatilidade e visão global; 
c) Atributo “atitude”: agilidade, assertividade, confiabilidade, 
cooperação, criatividade, diplomacia, discrição, empatia, ética, flexibilidade, 
humildade, motivação, observação, organização, perseverança, pró-atividade, 
respeito, segurança, seriedade e senso crítico. (AMARAL et al., 2004). 
Alguns autores (DURAND, 2000; BRANDÃO,1999; AMARAL et. al., 2004; QUEIROZ 
e ARAÚJO, 2009; LEONELLO e OLIVEIRA, 2007; MOHRMAN e MOHRMAN, 1995; 
MOHRMAN, 1995; KATZENBACH e SMITH, 1993, 1994; HARDINGHAM, 2000) 
consideram que na dimensão “competência para o trabalho em equipe” além dos atributos 
habilidade e atitude, o profissional deve ter o atributo conhecimento para “organização ou 
estrutura”, “desenvolvimento ou treinamento” e “informação ou comunicação”. 
Para alguns autores (DURAND, 2000, BRANDÃO, 1999, AMARAL et. al., 2004 e 2005; 
QUEIROZ e ARAÚJO, 2009) o atributo conhecimento da competência está relacionado, 
principalmente, à informação de acordo com a Tabela 1. 
Tabela 1 - Atributo conhecimento para o trabalho em equipe 
Atributo conhecimento Autor 
Conhecimento de soluções de compartilhamento de informações, que 
estimule o trabalho em rede; conhecimento sobre fontes de informação, sua 
identificação e uso correto; conhecimento em trabalho em equipe 
(terminologia, conceitos, utilidade, implantação e operacionalização); 
conhecer o fluxo de informações tanto da organização quanto do setor 
público em que se insere. 
Amaral et al (2005) 
Organização da informação, relatórios, tecnologia da informação. (Amaral et. al., 
2004); 
Informação, saber o que e saber o porquê. (Durand, 2000); 
Um conjunto de informações armazenadas na memória da pessoa, que têm 
relevância e causam impacto em seu comportamento. 
(Brandão, 1999); 
Capacitação técnica associadas ao trabalho em equipe. (Queiroz e Araújo, 
2009). 
 
3.Método 
Para levantar e apresentar a literatura sobre as competências para o trabalho em equipe 
utilizou-se da revisão bibliográfica como método científico, que contribuiu para a 
compreensão do estado da arte sobre conceitos, teorias e práticas, descoberta de gaps de 
conhecimento, planejamento de pesquisas futuras, absorção de métodos e técnicas de 
pesquisas. 
4.Resultado 
A necessidade de se ter uma compreensão clara dos valores profissionais, normas e 
propósito, uma abordagem ativa e solidária para o desenvolvimento profissional de cada 
membro deve seguir padrões estabelecidos por organizações profissionais (SCHOFIELD, 
2005). 
Os papéis da equipe, a sua maturidade e a super-equipe são importantes devido à seguintes 
características principais: 
a) O trabalho em equipe possui foco na cooperação e em tarefas diversas, é horizontal 
e reestrutura organizações promovendo mudança significativa na orientação dos 
profissionais e em sistemas organizacionais (MOHRMAN e MOHRMAN, 1995; 
ADELAIDE, 2010; MORITA, 2001; OLIVEIRA e CASSIS, 2009). 
b) Uma equipe funciona bem se cada papel é claramente definido e todos os membros 
sabem exatamente qual é o seu, mas os papéis formais podem ser suplantados pelos 
informais. E a produtividade de uma equipe depende do número de participantes 
(SPECTOR, 2010; MAIA, 2001). 
c) Uma equipe nasce incialmente como um grupo e passa por algumas fases que tem 
entre três e cinco estágios até se tornar uma equipe de alto desempenho. 
d) A super-equipe é aquela de alto desempenho com comprometimento profundo entre 
os membros e objetivo de crescimento pessoal de cada um (KATZENBACH e 
SMITH, 1994), é composta por representantes que executam a função de 
coordenação entre equipes, toma decisões de âmbito organizacional e influencia as 
decisões tomadas dentro da hierarquia administrativa (MOHRMAN, 1995); possui 
comunicação eficaz, abordagem de trabalho eficiente, compromisso com o sucesso 
pessoal de cada um e na realização dos objetivos entre outros (HARDINGHAM, 
2000); e atributos de competência (conhecimento, habilidade e atitude) individual 
de trabalho em equipe (AMARAL et. al., 2004). 
e) O atributo conhecimento (o saber) se refere a conhecimentos técnicos, escolaridade, 
cursos e especializações (RUZZARIN, AMARAL e SIMIONOVSCHI, 2002) e está 
relacionado, principalmente, à informação, diferentemente de ‘habilidade’ que é, 
principalmente, uma capacidade e da ‘atitude’ que se caracteriza a uma 
predisposição. 
5.Conclusão 
Este trabalho apresentou uma revisão bibliográfica baseada na literatura científica e como 
resultado destacou as principais características e importância de se identificar o papel de 
uma equipe de trabalho, a maturidade da equipe, as características de uma super-equipe e o 
atributo “conhecimento” da competência para o trabalho em equipe como sendo os fatores 
críticos de sucesso para o desempenho e à eficácia de equipes em uma organização. 
Em estudos futuros, este trabalho poderá orientar um novo processo de investigação com a 
finalidade de se caracterizar o grau de desenvolvimento do trabalho em equipe de 
determinadas categorias profissionais vislumbrando o alto desempenho tanto da equipe 
como de organizações. 
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View publication stats
https://www.researchgate.net/publication/280567676
 
 
 
FATORES QUE INCIDEM NA 
FORMAÇÃO DE EQUIPES DE ALTO 
DESEMPENHO 
 
Jesus Domech More (UNESA) 
jesus@metalmat.ufrj.br 
Dasaiev de Marco Ribeiro Guedes (UNESA) 
dasaievguedes@gmail.com 
Flavia Cristina da Silva Duarte (UNESA) 
flaviacsduarte@hotmail.com 
Hericka Oliveira Kenup Hernandes (UNESA) 
herickakenup@yahoo.com.br 
 
 
 
Com o advento das sucessivas revoluções técnico-científicas, houve 
uma profunda mudança no posicionamento das organizações em 
relação ao mercado. No mundo globalizado em que vivemos as 
empresas cada vez mais necessitam de rapidez e criativiidade na 
solução de problemas advindos de seus processos e da incessante 
procura por tecnologias e produtos que satisfaçam os anseios de uma 
demanda em ascendência exponencial e que reduzam bruscamente os 
custos, mas que ao mesmo tempo, os harmonize com graus de 
excelência de confiabilidade e qualidade. Para atingir esses objetivos, 
é primordial a atuação de equipes orientadas para resolver problemas 
e criar soluções, desenvolver estratégias e produtos. Cada vez mais é 
exigido que as equipes alcancem novos patamares, metas desafiantes e 
que ainda sejam inovadoras. Por essas razões, as equipes - seu 
funcionamento e a interação entre seus membros - se transformam em 
temas de estudo e pesquisas intensivas. Mas, o que é uma equipe de 
alto desempenho? Quais são os fatores e atributos que devem ser 
considerados durante a formação de uma equipe de alto desempenho? 
Esse é um dos grandes desafios para as empresas. O objetivo deste 
trabalho é apresentar uma revisão bibliográfica de natureza 
exploratória que permita fazer o levantamento dos aspectos teóricos e 
metodológicos necessários para a formação de uma equipe de alto 
desempenho. 
 
Palavras-chaves: formação de equipes, fatores críticos, desempenho 
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção 
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012. 
 
 
 
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção 
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012. 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
1. Introdução 
Com o advento das sucessivas revoluções técnico-científicas, houve uma profunda mudança 
no posicionamento das organizações em relação ao mercado. No mundo globalizado em que 
vivemos as empresas cada vez mais necessitam de rapidez e criatividade na solução de 
problemas advindos de seus processos e da incessante procura por tecnologias e produtos que 
satisfaçam os anseios de uma demanda em ascendência exponencial e que reduzam 
bruscamente os custos, mas que ao mesmo tempo, os harmonize com graus de excelência de 
confiabilidade e qualidade. Para atingir esses objetivos, é primordial a atuação de equipes 
orientadas para resolver problemas e criar soluções, desenvolver estratégias e produtos. Cada 
vez mais é exigido que as equipes alcancem novos patamares, metas desafiantes e que ainda 
sejam inovadoras. Por essas razões, as equipes – seu funcionamento e a interação entre seus 
membros – se transformam em temas de estudo e pesquisas intensivas. Mas, o que é uma 
equipe de alto desempenho? Quais são os fatores e atributos que devem ser considerados 
durante a formação de uma equipe de alto desempenho? Esse é um dos grandes desafios para 
as empresas. O objetivo deste trabalho é apresentar uma revisão bibliográfica de natureza 
exploratória que permita fazer o levantamento dos aspectos teóricos e metodológicos 
necessários para a formação de uma equipe de alto desempenho. 
 
2. Revisão Bibliográfica 
De modo geral, a falhahumana resulta das interações homem – máquina, homem – ambiente 
e homem – homem dentro do sistema sócio-técnico em que ele atua. A interação mais 
complexa de todas é a interação homem – homem. Estima-se que o fator humano contribui 
com 60 a 80% dos acidentes tecnológicos devido às falhas durante o projeto de equipamentos, 
durante a calibração, execução e/ou interpretação de procedimentos orais ou escritos, fatores 
organizacionais e, ainda, outras falhas humanas tais como o fator de comunicação e 
colaboração entre os membros das equipes de trabalho. 
Quando a questão é aumento de rendimentos e de elevação do fator operacional, geralmente 
as estratégias de gestão priorizam a aplicação de recursos em estudos de confiabilidade de 
equipamentos e de otimização de processos através da automação em tempo real. De forma 
geral são desenvolvidas estas linhas para depois se adaptar o homem ao processo quando na 
realidade dever-se-ia pesquisar as limitações que este possui se comunicar e interagir com 
outros membros assim como a adaptação do equipamento e do meio-ambiente ao homem. 
Além das questões ergonômicas que deveriam ser observadas durante as interações homem – 
máquina, homem – ambiente e homem – homem, o gerenciamento de pessoas é uma das 
preocupações mais presentes nas organizações para que seus objetivos sejam atingidos. Fisher 
e Albuquerque (2001) explicam como estaria estruturado este tipo de gerenciamento 
considerando que seja de preferência com a participação de um grupo eficaz e motivado, 
liderado por um gestor que possa ter os seguintes desafios estratégicos nesta atividade: atrair, 
capacitar e reter talentos; gerir competências; gerir conhecimento; formar novo perfil do 
profissional demandado pelo setor; gerir novas relações trabalhistas; manter motivação/clima 
organizacional; desenvolver uma cultura gerencial voltada para a excelência; conciliar 
redução de custo e desempenho humano de qualidade e, equilíbrio com qualidade de vida no 
trabalho. 
 
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção 
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012. 
 
 
 
 
 
 
 
3 
Trata-se do gerenciamento de pessoas em equipes de alto desempenho para vencer os desafios 
estratégicos e minimizar as possibilidades de falhas humanas nos ambientes de trabalho. Mas, 
o que é uma equipe? Segundo Vergara (2007) um conjunto de pessoas trabalhando juntas é 
apenas um conjunto de pessoas. Para que se torne uma equipe é preciso que haja um elemento 
de identidade, elemento de natureza simbólica, que una as pessoas, estando elas fisicamente 
próximas ou não. O elemento de identidade que une as pessoas está revelado nas normas, nos 
processos, nos objetivos, na situação, na causa. A identidade irradia um valor. Não se trata de 
homogeneizar todo mundo. Trata-se de integrar as diferenças individuais num todo que, 
embora as preservando, é maior do que elas. 
Reis et al. (2007) definem equipe de alto desempenho como aquelas que superam os padrões e 
limites convencionais e surpreendem pelos resultados que conseguem obter. Caracterizam 
seus membros como tendo profundo senso de propósito, metas mais ambiciosas e uma 
complementaridade de conhecimentos e habilidades, expectativas altas em relação a si 
mesmas e aos demais, principalmente em relação aqueles com quem trabalham diretamente. 
Reis et al. (2007) também afirmam que as equipes se diferenciam das demais equipes pela 
intensidade das ações realizadas e nas atitudes e habilidades dos membros da equipe. 
Já, Katzenbach e Smith (1994) diferenciam este tipo de equipe das demais através do nível de 
comprometimento de seus membros, onde nas equipes de alta performance é mais acentuado. 
Eles concordam com a complementaridade de conhecimentos e habilidades que se precisam 
ao afirmar que desafios de performance como assistência a clientes, modificações 
tecnológicas, ameaças competitivas e restrições ambientais exigem um desempenho que está 
além do alcance da performance individualizada. Ou seja, quando a tarefa exige habilidades 
diversas, capacidade de julgamento e múltiplas habilidades, o desempenho de equipes é 
superior à ação isolada ou em grandes grupos de pessoas. 
Pinto (2010) apud Maximiano (2004) enaltecem o Know-how coletivo de um grupo, citando 
tarefas que necessitam de habilidades diversas, onde a equipe se sobrepõe ao individual. 
Ainda sobre o tema, destaca-se complementando a ideia Chiavenato (1994), ao dizer existir 
uma grande diferença entre gerenciar pessoas e gerenciar com pessoas. No primeiro caso, as 
pessoas são o objeto da gerência, são guiadas e controladas para alcançar determinados 
objetivos. No segundo caso, as mesmas são o sujeito ativo da gerência, são elas que guiam e 
controlam para atingir os objetivos da organização e os objetivos pessoais. 
Vergara (2007) aborda algumas diferenças entre os membros da equipe que agregam 
complexidade à sua formação. Elas são: valores e crenças das pessoas, suas visões de mundo 
e as motivações que conduzem a seus comportamentos; função psíquica predominante na 
pessoa, segundo a qual Jung teorizou (sensação, sentimento, pensamento e intuição) e o tipo 
de inteligência. 
Barcaui (2004) cita as definições de Carl Gustav Jung para o que este chamou de atitudes 
típicas e função de adaptação (função psíquica): “ Distinguiu inicialmente aqueles que partem 
rápidos e confiantes ao encontro do mundo daqueles que hesitam recuam, como se o contato 
com o mundo lhes infundisse medo ou fosse uma tarefa muito pesado. À primeira forma ele 
denominou extroversão e à segunda introversão. (...) A sensação constata a presença das 
coisas que nos cercam e é responsável pela adaptação do indivíduo à realidade objetiva. O 
pensamento esclarece o que significam os objetos. Julga, classifica, discrimina uma coisa da 
outra. O sentimento faz a avaliação dos objetos, decide do valor que tem para nós. Estabelece 
julgamentos como o pensamento, mas a sua lógica é toda diferente. É a lógica do coração. A 
intuição é uma percepção via inconsciente. É apreensão da atmosfera onde se movem os 
objetos de qual o possível curso de desenvolvimento.”. 
 
XXXII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO 
Desenvolvimento Sustentável e Responsabilidade Social: As Contribuições da Engenharia de Produção 
Bento Gonçalves, RS, Brasil, 15 a 18 de outubro de 2012. 
 
 
 
 
 
 
 
4 
Outro fator a ser considerado durante a formação de equipes é o atributo de inteligência. 
Gardner (1995) define inteligência como: “capacidade de resolver problemas ou elaborar 
produtos que são importantes num determinado ambiente ou comunidade cultural. A 
capacidade de resolver problemas permite à pessoa abordar uma situação em que um objetivo 
deve ser atingido e localizar a rota adequada para esse objetivo. (...) Os problemas a serem 
resolvidos variam desde teorias científicas até composições musicais para campanhas 
políticas de sucesso”. Gardner vê sete inteligências, a saber: Musical; Corporal-cinestésica; 
Lógico-matemática; Linguística; Espacial; Interpessoal e Intrapessoal. 
Ainda sobre as funções psíquicas, segundo Lessa (2003), a diversidade entre os Tipos 
Psicológicos de Jung não é condição suficiente para garantir o bom desempenho da equipe. A 
autora ressalta alguns fatores que podem impactar o desempenho das equipes, tais como a 
necessidade da equipe precisar de pessoas que busquem o autoconhecimento para que possam 
desenvolver todo o seu potencial, e, assim, utilizar todas as suas funções psíquicas na solução 
dos problemas, a composição por pessoas que tenham diversidade de estilos de personalidade 
ou pessoas com bom desenvolvimento do Tipo, a fim de possibilitar a análise dos problemas a 
partir de vários ângulos, bem como facilitar a cooperação e complementaridade entre os 
membros. Lessa (2003) afirmaque as pessoas precisam desenvolver sua maturidade para 
atuar de forma integrada com os demais Tipos. Esta equipe precisa ser composta por pessoas 
que possuam conhecimentos, habilidades e comportamentos que possam atender às 
necessidades das demandas da equipe. As pessoas precisam trabalhar em tarefas adequadas ao 
seu perfil tipológico para atuar com competência, satisfação e alcançarem sua autorrealização. 
Ainda neste trabalho a autora observa que a equipe não deve ter uma liderança centralizada 
numa pessoa, mas uma liderança flexível. Os seus integrantes devem estar aptos a assumir a 
liderança na tarefa, especialmente se estiverem atuando em atividades em que sejam mais 
capazes de desempenhar bem, devido as suas características pessoais. A equipe necessita que 
as pessoas estejam motivadas e comprometidas com os resultados, conheçam as metas e os 
resultados a serem atingidos e as necessidades e expectativas dos clientes. As pessoas 
precisam considerar que as atividades que elas desempenham valham a pena ser realizadas. 
Os autores ainda em uma das primeiras tentativas que se conhece na literatura para formar 
este tipo de equipe, enfatizam que o problema da formação da equipe ideal é comum para 
qualquer área de organização do trabalho. Neste mesmo trabalho, a lógica fuzzy é apresentada 
como a metodologia aplicada para análise do perfil dos candidatos que farão parte de equipes 
multifuncionais. Isso porque a partir de sua aplicação é possível modelar requisitos de ordem 
qualitativa transformando-os em dados quantitativos. A pesquisa em questão buscou apontar 
se os indivíduos eram competentes em um grau suficiente para desempenhar suas funções na 
equipe, além disso, foi verificado se o profissional era capaz de compartilhar 
responsabilidades com os demais membros da equipe. 
O propósito de utilizar um método quantitativo sistemático para seleção de pessoal adequado 
para a formação de equipes é explorado por Wi et al. (2009) como solução à dificuldade de 
considerar todas as capacidades de um funcionário ou grupo de funcionários na prática, 
mesmo estas já estando definidas pelas metodologias tradicionais de gestão de recursos 
humanos. 
Através da utilização de um algoritmo genético e a mensuração das redes sociais é estruturado 
um método para analisar e escolher gestores e membros para as equipes a serem formadas, de 
modo que estas tenham maior sinergia. 
Em 2009 Wi et al. em seu estudo sobre a colaboração entre empresas para desenvolvimento 
de projetos de P&D a fim de obter vantagens competitivas sobre as demais, é apresentado um 
 
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modelo de projeto orientado em organizações virtuais (ProVO) utilizando conceitos de 
organização virtual e formação de equipe de equipe de projeto com base no conhecimento e 
colaboração. 
Ele afirma, em seu modelo, que capacidade consiste em competência de conhecimento e 
competência de colaboração, que por sua vez consiste de conhecimento individual e 
conhecimento coletivo a partir de uma rede social. E que estes são estatisticamente 
significativos para a formação de equipes que desenvolverão os projetos 
Silvia T. et al. (2009) considera precisamente que equipes com maior satisfação no trabalho 
são aquelas que, após a aplicação e adaptação á metodologia XP (eXtreme Programming), 
obtiveram uma maior pontuação em afabilidade, personalidade e consciência, e∕ou quando 
possuem maior autonomia (decidindo como desenvolver e organizar seu trabalho). Também é 
observado queda nos níveis de satisfação e coesão quando há conflitos entre os membros da 
equipe. 
Indo além, é destacada uma correlação positiva entre fator de personalidade extroversão e a 
qualidade do produto desenvolvido. 
Um aspecto que merece destaque é ressaltado por Ani B Raiden et al. (2004), que propõe uma 
abordagem mais efetiva na tomada de decisão de recursos empregados na construção civil, 
baseada na promoção do envolvimento dos funcionários nos processos como uma ferramenta 
para seleção e implantação de equipes eficazes. Ressaltando a necessidade de aceitação de 
tecnologias de apoio à decisão e a entrada de empregados. 
Por que utilizar equipes interdisciplinares? Segundo o exposto por Dodson et al. (2010), o uso 
de equipes interdisciplinares se faz necessário para atender à demandas desafiadoras, pois 
devido ao seu caráter interdisciplinar, a equipe se torna capaz de otimizar a solução de 
problemas complexos. Os mesmos autores apontam que é fundamental haver integralidade 
entre os membros da equipe, ou seja, todos devem compartilhar de um mesmo objetivo, 
independentemente se a equipe é formada por profissionais já existentes na organização ou se 
é composta por novos profissionais. O trabalho de Dodson et al. (2010) destaca que o 
treinamento para fins de desenvolvimento profissional dos membros da equipe, é essencial 
para o sucesso deste grupo na realização de suas tarefas. 
Segundo Tseng et al. (2004), equipe multifuncional é o grupo de trabalho cujos indivíduos 
apresentam diferentes competências e interagem entre si através do compartilhamento de 
informações para a resolução de uma demanda. Os autores destacam que atualmente as 
organizações necessitam de profissionais que apresentem um perfil adequado para a formação 
de equipes multifuncionais. Estas equipes têm por objetivo a solução de um problema 
complexo, e para isso se exige que no perfil dos profissionais estejam presentes diversas 
habilidades. 
A criatividade é um dos requisitos fundamentais para uma equipe de alta performance, pois 
através de sua aplicação será possível alcançar um diferencial no mercado em que a 
organização atua. Essa conclusão está baseada na observação das características do 
consumidor atual, que busca soluções inovadoras e cada vez mais customizadas. É 
fundamental perceber que uma equipe deve buscar o equilíbrio em sua composição (caráter 
interdisciplinar), para isso devem existir profissionais que sejam capazes de analisar e 
selecionar as ideias de melhor se adéquem ao objetivo do projeto em questão. Ardaiz-
Villanueva et al. (2011), aponta em seu estudo que a criatividade associada a afinidade, entre 
os membros da equipe, permite ao grupo alcançar alto desempenho na execução de uma dada 
tarefa. 
 
 
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3. Classificação e diferenciação entre as equipes 
Uma empresa pode seguir dois caminhos para construir uma equipe de alto desempenho, o 
primeiro busca trabalhar os recursos humanos existentes de forma a elevar o nível de 
produtividade intelectual, o outro tem por objetivo construir um novo grupo de trabalho com 
perfil pré- determinado.Sendo assim, cabe à empresa analisar o contexto em que está inserida 
e optar pela opção que melhor se adapte a sua realidade. 
3.1. Trabalhando com os Recursos Humanos Existentes 
Existe um caminho a ser percorrido por um grupo de trabalho para que esse se torne um grupo 
de Alta performance. Vamos definir as quatro classificações de equipes quanto a sua 
capacidade produtiva de acordo com o exposto por Pinto (2010) apud Katzenbach; Smith 
(1994). 
- Pseudo-equipes: Grupos de trabalho que realçam os interesses individuais deixando de 
lado os objetivos coletivos; 
- Equipes Potenciais: São equipes que entendem que precisam melhorar seu desempenho, 
mas ainda estão abaixo do nível desejado; 
- Equipes Reais: Os indivíduos deste grupo trabalham em conjunto para alcançar objetivos 
comuns; 
- Equipes de Alta Performance: Estão acima das equipes reais pois seu nível de trabalhosupera o nível de todas as outras equipes. 
Não é possível sair diretamente do nível de pseudo-equipes para alcançar o que chamamos de 
equipes de alta performance. Se a empresa opta por usar seus recursos humanos existentes, 
esta deve ter em mente que precisará investir em qualificação e disciplina para guiar este 
grupo a um nível superior de produtividade. Concluímos nesta etapa que o caminho a ser 
seguido deve ser: 
- Verificar em que nível recursos humanos disponíveis estão inseridos; 
- Traçar objetivos concretos para elevar o nível da equipe; 
- Sair do nível de pseudo-equipes e atingir o de equipes potenciais, através da mudança de 
valores, deixando de lado o individual e pensando no coletivo; 
- Sair do nível de equipes potenciais e alcançar o de equipes reais, através da melhoria do 
desempenho das atividades; 
- Sair do nível de equipes reais e atingir o de equipes de alta performance, que é a 
apresentação de resultados acima da média esperada. 
Quando a empresa atingir o objetivo esperado devem ser aplicas técnicas de Melhoria 
Contínua (PDCA) para que o nível desejado produtividade seja mantido. 
3.2. Construindo um novo grupo de trabalho 
Através de um levantamento bibliográfico foi possível estabelecer alguns requisitos que os 
membros de uma equipe de trabalho de alta performance devem apresentar, visando atender 
as demandas de qualificação individual e o caráter interdisciplinar. 
É importante resaltar que esse modelo não é único e que está sujeito a alterações de acordo 
com o perfil desejado para a equipe. Apresentaremos, portanto um modelo genérico para 
formação de equipes de alta performance. 
3.2.1. Atributos individuais em um contexto coletivo 
- Pró-atividade: O indivíduo que é pró-ativo pensa e age antecipadamente e adota 
medidas para evitar ou resolver futuros problemas. Este requisito está relacionado ao 
Tatiane
Destacar
 
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Empowerment que segundo Pinto (2010) apud Reis et al. (2007) é o “(...) processo de 
delegação e atribuição de tarefas, acrescido do poder de decidir sobre elas.”. Nas 
equipes de alto desempenho a tomada de decisão deve ser feita de forma descentralizada 
para dar mais agilidade à solução de problemas, por consequência esta medida diminui a 
burocracia por parte da gestão Pinto (2010) apud Reis et al. (2007) destaca que este 
modelo foi o responsável pela redução de níveis hierárquicos nas organizações; 
- Criatividade: Indivíduos que pensam em coisas que os outros não pensam, são 
inovadores. O mercado consumidor está cada vez mais exigente quanto à inovação de 
produtos. A equipe deve deixar de lado a ideia de que todos os importantes inventos 
ficaram restritos ao passado. A equipe deve ter consciência de que não há limites para a 
mente humana quanto à criação e que este é um ponto chave para o sucesso da empresa na 
busca por sua estabilidade no mercado; 
- Influência: Os influentes são pessoas que possuem o espírito de liderança, são capazes 
de conduzir outras pessoas para um objetivo comum. É importante mencionar, com base 
no estudo de Pestana et al. (2003), que o líder não deve estar presente apenas na equipe, 
mas sim em todos os níveis hierárquicos da empresa. De acordo com Pestana et al. (2003) 
apud Chiavenato (1994), a liderança pode ser percebida pela utilização de quatro vias 
diferentes, pela influência, a qual leva em consideração o relacionamento entre as partes 
envolvidas, pela necessidade, que ocorre quando é atribuída autoridade a uma pessoa para 
que esta tome uma decisão, pela comunicação, que é observada quando a comunicação é 
utilizada para conduzir o grupo para um fim desejado, e pelo objetivo, no qual a liderança 
estabelece qual o caminho deve ser seguido; 
- Comunicação: Pessoas que conseguem externar seus pensamentos e que atuem de forma 
a incentivar os membros da equipe. A comunicação deve estar presente de forma aberta, 
direta e eficaz como ressalta, Pinto et al. (2010) apud Reis et al. (2007). Além disso, a 
equipe deve prezar para que a informação apresente um caráter claro, evitando a 
subjetividade. Os indivíduos devem saber ouvir, pois dessa forma se estabelece o ciclo de 
melhoria contínua para análise de erros e sugestões que impliquem na mudança da rotina 
de trabalho da equipe, objetivando o sucesso da mesma. A detecção de erros é apontada 
como um dos requisitos para o sucesso de uma equipe de alto desempenho por Pinto et al. 
(2010) apud Gerstein (1993); 
- Responsabilidade: O membro da equipe deve ter compromisso com o seu trabalho, deve 
se programar para entregar as tarefas no prazo adequado, pois em uma equipe o trabalho de 
um membro depende, muita das vezes, do trabalho de outro membro. Isso ocorre quando 
as atividades são executadas de forma sequencial; 
- Ética: Pessoa que tem princípios ideais da conduta humana. O indivíduo ético age dentro 
das normas estabelecidas para o correto convívio social, não se envolvendo em atividades a 
margem da lei que coloquem em dúvida a sua moral; 
- Competência: O membro da equipe deve estar apto para a função a qual irá 
desempenhar. Conforme Pestana et al. (2003) apud Vergara (2000), a competência é “uma 
capacidade específica de executar a ação em um nível de habilidade que seja suficiente 
para alcançar o efeito desejado”; 
- Abnegação: Pessoas com essa qualidade são capazes de abrir mão do próprio interesse 
para atender as necessidades alheias, ou seja, estão dispostas a deixar de lado suas vontades 
e fazer o que melhor para toda a equipe. Este é um dos pilares do trabalho em equipe, pois 
o interesse coletivo deve transcender o interesse individual. 
 
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Apenas selecionar candidatos com as características necessárias não é suficiente para alcançar 
excelência em eficácia e eficiência. Como já citado, o ambiente interfere diretamente na 
equipe. A empresa (seu ambiente) também deve contribuir. 
3.2.2. Atributos ambientais em um contexto coletivo 
 
- Clareza de objetivos: Aonde se quer chegar? Por que estamos trabalhando nisto? Qual 
será a recompensa?; 
- Clima aberto e favorável: facilidade para expor as ideias que visam a melhoria do 
trabalho; 
- Confiança ente os membros: transparência nas ações; 
- Flexibilidade: Todos os membros da equipe são substituíveis, desde que haja reservas, 
portanto precisamos promover treinamentos. 
 
Considerações finais 
O objetivo deste trabalho é apresentar um conjunto de fatores e atributos que devem ser 
considerados durante a formação de equipes. O tema é complexo dada a subjetividade que 
molda a tomada de decisão. O homem é um ser psico-bio-social. Variáveis sociais, 
ambientais, psicológicas, tecnológicas, informacionais, fatores internos ao homem e externos 
estão presentes durante a execução de qualquer ação num trabalho em equipe. 
 
É importante salientar que a colaboração entre os membros das equipes é um fator que deve 
estar sempre maximizado. Para isto é necessário ter complementaridade e diversidade com o 
objetivo de otimizar essa colaboração. Este trabalho é o início de uma pesquisa que procura 
criar equipes com alto desempenho. Para isto será necessário, numa segunda etapa abordar os 
modelos que existem de otimização durante a formação de equipes de alto desempenho. 
 
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Endereço dos autores:
Gestão & Regionalidade - Vol. 34 - Nº102 - set-dez/2018 5
doi: 10.13037/gr.vol34n102.4316
High performance teams present combination of skills critical to organizations. This subject has been studied in different perspectives 
representing distinct areas of activity, such as psychology, administration, and consulting/market. The aim of this theoretical essay is 
to present the complementarity of concepts and practices of team management in these different approaches. The literature review 
identifies concepts and characteristics of high performance teams from their formation to maturity. Teams may still perform poorly 
when developing dysfunctional behaviors, which points to management practices that must be directed. Recent discussions show 
the role of team management on the demand for adaptability to environmental changes. This study points out possibilities of future 
research for innovation in the team management.
Keywords: Teams. High performance teams. Team management. Team work.
ABSTRACT
RESUMO
Karla Rocha Liboreiro
karlarliboreiro@gmail.com
Renata Simões Guimarães e Borges
renatasg@face.ufmg.br
As equipes de alto desempenho apresentam uma combinação de habilidades fundamental para as organizações. Esse tema tem sido 
estudado em diferentes perspectivas representando áreas de atuação distintas, como psicologia, administração e consultoria/merca-
do. O objetivo deste ensaio teórico é apresentar a complementariedade de conceitos e práticas de gestão de equipes nessas diferentes 
abordagens. A revisão da literatura identifica conceitos e características das equipes de alto desempenho desde a sua formação até a 
maturidade. As equipes podem ainda apresentar baixo desempenho ao desenvolverem comportamentos disfuncionais, o que aponta 
para práticas de gestão direcionadas. As equipes de elevado desempenho apresentam níveis diferenciados de informação associados 
à capacidade de comunicação interna e externa, além de membros motivados em torno de visões compartilhadas. As discussões 
recentes mostram o papel da gestão de equipes diante da exigência por adaptabilidade às mudanças organizacionais. Este estudo 
aponta possibilidades de pesquisas futuras para a inovação na gestão de equipe.
Palavras-chaves: Equipes. Equipes de alto desempenho. Gestão de Equipes. Trabalho em equipe.
Data de recebimento: 24/10/2016 
Data de aceite: 06/03/2018
Karla Rocha Liboreiro
Doutoranda em Inovação Tecnológica e Biofarmaceutica –UFMG, Universidade Federal de 
Minas Gerais
Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em Administração, Brasil
Renata Simões Guimarães e Borges
Doutora em Administração pela Southern Illinois University – EUA, Professora do Depar-
tamento de Ciências Administrativas da UFMG, Centro de Pós-Graduação e Pesquisas em 
Administração, Universidade Federal de Minas Gerais, Brasil
GESTÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO: ABORDAGENS E DISCUSSÕES 
RECENTES
HIGH PERFORMANCE TEAM MANAGEMENT: RECENT APPROACHES AND DISCUSSIONS
Karla Rocha Liboreiro & Renata Simões Guimarães e Borges
ABSTRACT
6 Gestão & Regionalidade - Vol. 34 - Nº102 - set-dez/2018
1 INTRODUÇÃO
As equipes são uma demanda atual das or-
ganizações para estruturar o trabalho, aumentar a 
produtividade, criatividade e compartilhamento do 
conhecimento (SANTOS; MOURAO; NAIFF, 2014). 
As equipes ou pequenos grupos de trabalho que 
são alvo de pesquisas há mais de um século con-
tinuam atuais devido à sua importância para as 
organizações e para a sociedade (MCGRATH; AR-
ROW; BERDAHL, 2000). Em um ambiente de com-
petição global, as mudanças são rápidas e não se 
pode acreditar que as equipes permaneçam estáveis 
(EDMONSON, 2012). A organização moderna para 
atender as diversas demandas do mercado e se man-
ter competitiva e inovadora, busca constantemente 
se reorganizar internamente.O trabalho organizado 
em equipes é identificado pelos pesquisadores como 
um dos valores fundamentais encontrados nas orga-
nizações mais competitivas (DEVRIES, 1999).
O comportamento das equipes de trabalho 
está relacionado diretamente com os resultados 
organizacionais, pois o sucesso organizacional de-
pende da capacidade das equipes em efetivamente 
colaborar e trabalhar de forma eficiente para a so-
lução de problemas complexos (DECHURCH; MES-
MER-MAGNUS, 2010). Kerr e Tindale (2004), por 
exemplo, encontraram que quanto mais coeso um 
grupo se torna, mais produtivo tende a ser. Para 
tornar uma equipe coesa tanto as normas da orga-
nização, quanto a gestão das equipes são funda-
mentais para gerar comprometimento, moderar os 
relacionamentos e manter a clareza na comunica-
ção. Desta forma, é preciso compreender as formas 
de gestão e desenvolvimento de equipes, em espe-
cial as de alto desempenho.
Os indivíduos ao trabalharem em equipe 
se comportam de maneira diversa do trabalho in-
dividual, pois são direcionados por um líder para 
atuar em cooperação exercitando a troca de expe-
riências e informações. Neste sentido, os gerentes 
ou líderes precisam não só promover a interação 
entre os membros da equipes, mas também iden-
tificar padrões de comunicação entre eles para 
desenvolver elementos chave que melhoram o de-
sempenho da equipe (PENTLAND, 2012). O traba-
lho em equipe é o que caracteriza a organização, 
por isso é fundamental para a sobrevivência das 
organizações, identificar os fatores internos e ex-
ternos que impactam o funcionamento das equipes 
de alto desempenho (MOSCOVICI, 2007).
As particularidades do trabalho em equipe, 
ou seja, a forma de organizar as pessoas em prol 
da realização de uma tarefa ou alcance de um ob-
jetivo comum dentro contexto de tempo e espaço, 
e sua relação com o ambiente externo, são alvo 
de diversas pesquisas (MARRONE, 2010). Segundo 
Katzenbach e Smith (1994), equipe é um grupo pe-
queno de pessoas com esforços coordenados para 
atingir um objetivo coletivo de forma compartilha-
da, com engajamento, e assumindo riscos. Nessa 
perspectiva, o desempenho da equipe é determi-
nado pela combinação dos desempenhos indivi-
duais. Numa visão complementar, Santos, Mourão 
e Naiff (2014) consideram que o desempenho de 
uma equipe inclui suas habilidades, capacidade de 
julgamento e experiências diversas, atuando de for-
ma conjunta para o alcance do objetivo comum. 
Os estudos sobre equipes apresentam conceitos di-
nâmicos, que necessitam de constante atualização 
e atenção das lideranças organizacionais. Por isso, 
torna-se um desafio para a liderança desenvolver 
GESTÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
Gestão & Regionalidade - Vol. 34 - Nº102 - set-dez/2018 7
práticas atualizadas e efetivas de gestão de equipes 
em busca de níveis crescentes de desempenho.
A visão ecológica apresentada por Sunds-
trom, DeMeuse e Futrell (1990) enfatiza o papel 
do contexto organizacional, limites, e desenvolvi-
mento de equipes eficazes. Este ensaio considera 
o papel do contexto ambiental em que a equipe 
está inserida e como se dá o relacionamento en-
tre estes agentes. Segundo Cohen e Bailey (1997), 
pesquisas sobre a eficácia do trabalho em equipe 
identificaram que empoderar os membros da equi-
pe e direcionar o trabalho é importante para os re-
sultados organizacionais, sejam financeiros ou de 
reconhecimento no mercado. Portanto, a relação 
entre os membros das equipes e deles com agentes 
externos à equipe devem ser analisadas para o alto 
desempenho.
Katzenbach e Smith (1994) definiram as 
etapas de transformação de um grupo em equipe 
identificando as características de cada estágio de 
desenvolvimento. Desta forma, ao gestor é permi-
tido entender cada estágio e atuar para facilitar a 
formação de equipe de alto desempenho. A maior 
contribuição deste ensaio é permitir a identificação 
da fase de desenvolvimento das equipes para 
decidir sobre os comportamentos que devem ser 
incentivados e esperados. Os estudos de DeVries 
(1999) em uma comunidade de pigmeus concluí-
ram que as características de uma equipe de alto 
desempenho estão centradas principalmente na 
coesão, confiança e liderança efetiva.
Este ensaio teórico discute os conceitos de 
equipe e os processos que levam à transformação 
do grupo de trabalho em equipes de trabalho, des-
tacando aspectos como a divisão do trabalho, co-
municação, acompanhamento dos resultados, aju-
da mútua, crescimento, desenvolvimento e tomada 
de decisão. O presente ensaio apresenta também o 
impacto dos fatores internos e externos no desem-
penho de equipes, além de discutir como as disfun-
ções das equipes podem levar ao retrocesso. Após 
identificar as características de uma equipe de alto 
desempenho, são apresentadas discussões recentes 
relevantes sobre o tema, bem como possíveis ca-
minhos para melhorar a gestão de equipes. Assim, 
este ensaio busca realizar uma revisão consistente, 
com base na literatura, sobre trabalho em equipe e 
equipes de alto desempenho considerando as pers-
pectivas da psicologia, da administração e do mer-
cado/consultoria. É considerando os ganhos do de-
senvolvimento das equipes para o desenvolvimento 
organizacional e as contribuições acadêmicas para 
a prática, que o presente ensaio objetiva identificar 
e detalhar os fatores de sucesso das equipes de alto 
desempenho, revisitando pesquisas teóricas e em-
píricas recentes em diferentes abordagens.
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 EQUIPES: CONCEITOS E FATORES 
INTERNOS E EXTERNOS
O trabalho em equipe tem sido largamente 
pesquisado sob diversos aspectos, desde sua consti-
tuição até os impactos gerados nos resultados das or-
ganizações (MCGRATH; ARROW; BERDAHL, 2000). A 
equipe de trabalho é identificada pelos pesquisadores 
como um valor central para o desempenho das orga-
nizações (DE VRIES, 1999). Ou seja, as organizações 
que atuam constantemente coordenando os traba-
lhos em equipe em prol de avanços e cumprimento 
dos objetivos, tendem a apresentar melhores resul-
Karla Rocha Liboreiro & Renata Simões Guimarães e Borges
ABSTRACT
8 Gestão & Regionalidade - Vol. 34 - Nº102 - set-dez/2018
tados. Segundo McGrath, Arrow e Berdahl (2000), 
diversas outras abordagens sobre grupos também 
foram de grande interesse da Psicologia e da Socio-
logia na busca pela compreensão do relacionamento 
humano, suas influências, conflitos e comunicação. 
Destacam-se os trabalhos de Kurt Lewin (1947) sobre 
pequenos grupos e análise das interações e dinâmica 
de equipes. A Figura 1 mostra os principais conceitos 
oferecidos por esses pesquisadores que se dedicaram 
as pesquisas sobre equipes.
Autor Definição
Lewin (1947)
Grupos ou equipes são formados por relacionamentos entre pessoas, com 
crenças similares unidos pelas forças psicológicas do campo social em que 
estão inseridas.
Hackman (1987)
Equipes de trabalho são entidades sociais inseridas em sistemas maiores, que 
executam tarefas consideradas relevantes para a organização à qual pertencem 
e os seus resultados de desempenho têm consequências para a equipe.
Arrow e McGrath (1995)
As equipes são relações complexas e dinâmicas entre um conjunto de membros 
que utilizam uma tecnologia específica para atingir propósitos comuns.
Hinsz, Tindale e Vollrath (1997)
Equipes são processadores de informação que de acordo com os objetivos a 
processar, codificam, compartilham, armazenam e aprendem no desempenho 
das tarefas.
Zanelli (1997)
Equipes de trabalho são forma de coordenar competências para responder 
aos problemas freqüentes e variáveis. Uma equipe é formada por pessoas e 
pressupõe maturidade, responsabilidade e elevada interdependência de todos 
os seus membros.
Katzenbach e Smith (2001)
Equipe é formada por um grupo de pessoas que são altamente interdependentes 
e integrados, com habilidades complementares, comprometidas com um 
objetivo comum compartilhado,metas e uma abordagem de trabalho comuns. 
Moscovici (2007)
Equipe é um grupo que compreende seus objetivos e está engajado em 
alcançá-los de forma compartilhada. A comunicação os membros é verdadeira 
e a confiança é grande. As habilidades dos membros são complementares e 
possibilitam alcançar resultados.
Figura 1 - Definições de Equipes
Fonte: Elaborado pelas autoras
Os conceitos apresentados tratam de temas 
como relacionamento entre as pessoas, objetivo co-
mum, comunicação, confiança, responsabilidade, in-
terdependência e troca de conhecimentos e compe-
tências. Neste sentido, DeChurch e Mesmer-Magnus 
(2010), em uma pesquisa realizada sobre as bases da 
aprendizagem do trabalho de equipe eficaz, identifi-
caram três relevantes fatores de impacto no desempe-
nho das equipes: a aprendizagem em equipe, estados 
motivacionais e os comportamentos da equipe. Em 
relação à aprendizagem, há uma maior fluidez para 
superar desafios e alcançar resultados positivos por-
que acontecem trocas entre os integrantes da equipe 
com conhecimentos e habilidades diferentes (HINSZ; 
TINDALE; VOLLRATH, 1997). Os estados motivacio-
nais dos membros da equipe impactam diretamente 
no comportamento dos mesmos, para tanto a relação 
de confiança deve ser mantida e incentivada.
GESTÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
Gestão & Regionalidade - Vol. 34 - Nº102 - set-dez/2018 9
As equipes de trabalho atuam ainda como 
processadores de informação, ao analisar e consi-
derar fatores como objetivo, atenção, codificação, 
armazenamento, recuperação, resposta, feedback, 
aprendizagem e tomada de decisão. Compartilhar 
informações pode também refletir a satisfação 
grupo (KERR; TINDALE, 2004), que facilita a coe-
são e tomada de decisão, bem como aumenta a 
confiança entre as pessoas da equipe. Uma equipe 
de alto desempenho coesa satisfaz clientes internos 
e externos, tornando-se forte ao longo do tempo 
e encorajando a aprendizagem e crescimento dos 
membros (HACKMAN, 2009). Ferrazzi (2012) des-
taca ainda que comportamentos como sincerida-
de e crítica positiva no trabalho em equipe foram 
observados em pesquisa com mais de 50 grandes 
empresas, enfatizando que a cultura organizacio-
nal deve apoiar e incentivar esses comportamentos 
para que as equipes sejam de alta performance. 
Desta forma, possuir um objetivo compartilhado e 
de significado comunicado claramente não só faci-
lita o trabalho em equipe como é fundamental para 
sua sobrevivência.
As equipes podem ser influenciadas por 
fatores internos e externos, podendo ser esses os 
mesmos que facilitaram seu desenvolvimento em 
direção ao elevado desempenho. Alguns dos fato-
res internos da equipe, como, por exemplo, a com-
petência técnica de cada membro, podem ser con-
trolados no processo seletivo, ou ainda, durante a 
escolha dos membros de uma equipe antes de sua 
formação. No entanto, outros fatores internos, tais 
como confiança, relacionamento, supervisão, co-
municação, tomada de decisão, acompanhamento 
dos resultados e aprendizagem exigem maior aten-
ção e desenvolvimento para o alcance do alto de-
sempenho (COHEN; BAILEY, 1997; DEVRIES,1999; 
LENCIONI, 2003). Por outro lado, Sundstrom, De 
Meuse e Futrell (1990) e Marrone (2010) ressaltam 
a importância da relação da equipe com os seus 
limites externos, seja na interação com outras equi-
pes dentro da organização ou fora dela, com forne-
cedores, clientes, mídias, entre outros. 
O resultado do trabalho em equipe varia 
em função dos processos internos e fatores do am-
biente externo (COHEN; BAILEY, 1997). Dentre os 
fatores internos, destacam-se as características da 
tarefa ou atividade, a composição do grupo, con-
texto organizacional (hierarquia, recompensas, su-
pervisão), os fatores psicossociais (normas, mode-
los mentais), os fatores de efetividade (qualidade, 
produtividade, satisfação, confiança) e os processos 
internos (comunicação, conflitos). Quanto aos fa-
tores externos, estes se relacionam ao contexto no 
qual a equipe e organização estão inseridas (comu-
nidade, mercado consumidor, concorrentes), que 
podem afetar o desempenho da equipe, impactan-
do tanto os insumos quanto as entregas.
A equipe de alto desempenho é relativa ao 
desenvolvimento interno da equipe e à interação 
com seus limites externos (SUNDSTROM; DEMEU-
SE; FUTRELL,1990). Nesta perspectiva ecológica, 
o alto desempenho da equipe de trabalho deve 
ser entendido por meio da relação de viabilida-
de entre os processos internos e o ambiente ex-
terno, viabilidade esta entendida também como 
a satisfação dos membros numa perspectiva fu-
tura de continuidade desta equipe. Além da alta 
performance, as equipes precisam de viabilidade 
para garantir perpetuação diante os desafios dos 
limites internos e externos ao seu desenvolvimen-
to. A eficácia da equipe de alto desempenho é 
Karla Rocha Liboreiro & Renata Simões Guimarães e Borges
ABSTRACT
10 Gestão & Regionalidade - Vol. 34 - Nº102 - set-dez/2018
inter-relacionada com seus limites externos, com o 
contexto organizacional e com o desenvolvimen-
to da própria equipe, (SUNDSTROM; DE MEUSE; 
FUTRELL,1990), conforme mostra a Figura 2, são 
componentes da estrutura ecológica da eficácia 
do trabalho em equipe o contexto organizacional, 
os limites e os próprios elementos de desenvolvi-
mento da equipe.
Figura 2 - Estrutura ecológica da eficácia da gestão do trabalho em equipe
Fonte: Sundstrom, DeMeuse e Futrell (1990, p.122)
Dessa forma, uma preocupação no desen-
volvimento e da gestão de equipes é justamente no 
entendimento de quais são os fatores impactantes 
tanto interna quanto externamente. De posse desta 
análise ecológica, tanto os membros quanto o gestor 
da equipe podem atuar preventivamente na gestão 
das interfaces internas de funcionamento da equipe, 
dos limites externos e do contexto organizacional. 
Analisando o funcionamento interno das equipes, 
Lencioni (2003) identificou cinco disfunções princi-
pais do trabalho em equipe que levam ao retrocesso. 
São disfunções que envolvem a falta de confiança, 
conflitos, baixo comprometimento, distribuição ina-
dequada de responsabilidades e falta de foco no 
resultado. Essas disfunções precisam ser superadas 
para alcançar o elevado desempenho.
A primeira disfunção é a ausência de con-
fiança entre os integrantes, pois a confiança é a 
base para a coesão e o bom funcionamento da 
equipe, e a falta dela pode desencadear em desper-
dício de energia, tempo e desmotivação (LENCIONI, 
2003). Esta disfunção gera uma baixa da moral e 
alta rotatividade. As diferenças individuais inibem a 
colaboração e o compartilhamento. Para aumentar 
a confiança entre os membros da equipe, pode-se 
incorporar a equipe pessoas que se conhecem pre-
viamente, para promover um ambiente de amisto-
so de compartilhamento de informação e conheci-
GESTÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
Gestão & Regionalidade - Vol. 34 - Nº102 - set-dez/2018 11
mento (GRATTON; ERICKSON, 2007). O medo do 
conflito, segunda disfunção, acontece por receio 
de repressão ou por perda de posição hierárquica 
(LENCIONI, 2003). Os integrantes apresentam dis-
cussões veladas e comentários reservados ao in-
vés de expor para toda a equipe sua opinião com 
sinceridade para facilitar a solução de problemas. 
Entretanto, o trabalho em equipe envolve neces-
sariamente conflitos, tanto de novas ideias quanto 
de pontos de vistas. Essas discussões podem ge-
rar novos conteúdos, inovação e chegar à solução 
de problemas com mais rapidez. Segundo Ferrazzi 
(2012), os membros de uma equipe tendem a evi-
tar o conflito por medo de expor seu ponto de vista 
e serem compreendidos. 
A terceira disfunção é a falta de comprome-
timento, ligada à distribuição inadequada de res-
ponsabilidades (LENCIONI, 2003). Em casos de opi-
niões divergentes na equipe, quando os integrantes 
confiam entre si e estão comprometidos com o re-
sultadofinal surge uma solução melhor. Em uma 
equipe, competências complementares aliadas ao 
empenho e dedicação de todos são fundamentais 
para elevar o desempenho da equipe. Quando um 
membro não está desempenhando seu trabalho da 
forma que poderia, os outros participantes devem 
intervir possibilitando que esta pessoa se envolva 
com os objetivos da equipe. A última disfunção tra-
ta da falta de foco aos resultados. Em geral, essa 
falta de foco surge quando os membros da equipe 
colocam seus objetivos pessoais acima dos objeti-
vos da equipe (LENCIONI, 2003). Nestes casos, os 
membros escolhem suprir suas necessidades indi-
viduais de satisfação, pertencimento e autopreser-
vação, em detrimento das necessidades da equipe. 
Em uma equipe de alto desempenho, o individua-
lismo não pode prejudicar o coletivo. Os líderes têm 
a responsabilidade de voltar o foco dos membros 
para o resultado coletivo da equipe. Atuar de for-
ma colaborativa é fundamental para resolução des-
sa disfunção (GRATTON; ERICKSON, 2007).
Diante do exposto, as equipes devem ser 
capazes de reconhecer e corrigir as disfunções para 
que seja possível estabelecer uma relação de con-
fiança, conflito construtivo, comprometimento, 
responsabilidade e foco nos resultados. Aos líderes 
cabe o direcionamento de ações para fortalecer a 
cooperação e a comunicação na equipe.
2.2 ABORDAGENS SOBRE EQUIPES
Os estudos sobre equipes visam entender o 
funcionamento dos grupos desde a sua formação 
até sua constituição como equipe. De acordo com 
cada área de pesquisa do comportamento humano 
existem abordagens e limites de atuação que defi-
nem suas técnicas, métodos e objetivos como pontos 
principais de estudo. As abordagens sobre equipes 
fornecem direcionamento prático e compreensão 
teórica sobre aspectos importantes da gestão de 
equipes de alto desempenho nas organizações.
As pesquisas no campo da psicologia en-
volvem o entendimento das características do 
grupo, desde fatores cognitivos e emocionais de 
sua constituição até fatores práticos como a sua 
formação. Os fatores emocionais e cognitivos es-
tão relacionados com questões como coesão e 
conflito. Os fatores ligados a questões práticas da 
formação de equipes procuram compreender as-
pectos relacionados com identidade e atribuição 
de papeis. Já as pesquisas no campo da adminis-
tração que têm como foco de atuação as equi-
Karla Rocha Liboreiro & Renata Simões Guimarães e Borges
ABSTRACT
12 Gestão & Regionalidade - Vol. 34 - Nº102 - set-dez/2018
pes no trabalho, objetivam compreender questões 
ligadas à efetividade e desempenho das equipes 
para as organizações. A preocupação com o 
controle de resultados e organização do trabalho 
são pontos importantes discutidos e investigados 
sistematicamente na área da administração. Por 
outro lado, a abordagem das consultorias de mer-
cado visa apoiar as empresas no desenvolvimento 
de equipes, com foco no desenvolvimento das li-
deranças para aprimorar a gestão de equipes, o 
alcance de metas e desempenho organizacional. 
As consultorias atuam sob a demanda das empre-
sas clientes que apresentam problemas organiza-
cionais. A Figura 3 mostra algumas contribuições 
sobre o trabalho em equipe de acordo com cada 
abordagem descrita.
Abordagem Psicologia Administração Mercado/ Consultoria
Principais Autores
Lewin (1947)
Mailhiot (1976)
Moscovici (2007)
Rogers (1994)
Scholtes (1992)
Arrow e McGrath (1995)
Bennis (1999)
Biederman e Bennis (1998) 
Katzenbach e Smith (1994)
Leavitt (1999)
Levine e Moreland (1990)
Batitucci (2002)
Begali (2010)
Falconi (2009) 
Hunter (2004)
Maxwell (2013)
Pontos Importantes 
Conflito
Contexto Social
Cooperação
D e s e n v o l v i m e n t o 
Interpessoal
Formação
Identidade
Motivação
Papéis
Controle de resultados
Clima Organizacional
Cultura Organizacional
Efetividade (produtividade) 
Força de trabalho
Gestão do conhecimento
Motivação
Normas
Organização do Trabalho
Gestão 
Liderança
Melhoria dos resultados
Metas da equipe
Foco de atuação 
Melhoria do relacionamento 
interpessoal
Interações
Feedback
Gestão das equipes de 
trabalho
Estruturação do trabalho
Avaliação de desempenho 
Desenvolvimento de 
líderes
Desenvolvimento de 
equipes 
Gestão dos resultados das 
equipes
Métodos ou técnicas
Dinâmicas de grupo
Grupo Operativo
Pesquisa em laboratório
Pesquisa de campo
Psicodrama
Psicoterapia de grupo
Pesquisas quantitativas 
e qualitativas em 
organizações
Pesquisa de Clima 
Organizacional
Pesquisa Bibliográfica
Treinamentos
Consultoria in loco
Coaching 
Mentoring 
Palestras
Seleção de Pessoas
Team Building
Treinamentos
Figura 3 – Quadro Comparativo das Abordagens sobre trabalho em equipe
Fonte: Dados da pesquisa
As abordagens apresentadas sobre o tra-
balho em equipe possibilitam uma análise da rele-
vância do estudo do tema e da diversidade de sua 
aplicação em diferentes áreas de atuação. Neste 
GESTÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
Gestão & Regionalidade - Vol. 34 - Nº102 - set-dez/2018 13
sentido, tanto a abordagem da psicologia, quan-
to da administração e até mesmo das consultorias 
de mercado podem contribuir para melhorar a for-
ma de selecionar e desenvolver as equipes de alto 
desempenho. Os gestores de pessoas dentro das 
organizações, ao visualizar as formas de atuação 
de cada abordagem, podem obter suporte na lite-
ratura para estabelecer possíveis caminhos futuros 
na prática do desenvolvimento de equipes de alto 
desempenho.
Os estudiosos das áreas de psicologia e ad-
ministração realizam pesquisas em laboratório e no 
campo, dentro das organizações, para identificar 
características das equipes, pontos importantes, 
foco de atuação e métodos ou técnicas de trabalho 
a serem utilizadas. De acordo com a abordagem da 
psicologia, as pessoas em uma equipe interagem 
para o compartilhamento de informações e toma-
da de decisões rotineiras. Pode-se considerar uma 
equipe os membros de um grupo que possui um 
objetivo comum e estão engajadas para alcançá-lo 
de forma compartilhada porque sentem que são 
parte de um todo (MOSCOVICI, 2007). As equipes 
se formam e desenvolvem na medida em que pes-
soas são colocadas para interagirem juntas, come-
çam a se conhecer e compartilhar competências, 
sentimentos e comportamentos de forma coletiva.
Dentro da visão da psicologia, Scholtes 
(1992) caracterizou quatro estágios para a forma-
ção de equipes, com base na formação da con-
fiança entre os membros da equipe. Este conceito 
envolve o entendimento do momento em que um 
grupo está, e analisa quais as emoções e compor-
tamentos são típicos de cada estágio, desde o inicio 
do contato até se tornar uma equipe de alta perfor-
mance. Scholtes (1992) define e caracteriza quatro 
estágios para o desenvolvimento de equipes bem 
sucedidas como: formação, tormenta, normaliza-
ção e realização.
 O primeiro estágio se refere à formação 
do grupo, é o momento inicial no qual os mem-
bros estão se conhecendo e por isso são criadas 
alianças temporárias. Observa-se que os membros 
estão aprendendo a lidar uns com os outros, são 
definidos os papéis, metas, regras de convivência 
e início de um vínculo de confiança. Geralmente, 
a produtividade é baixa nesse estágio. A formação 
compreende os sentimentos de entusiasmo, ex-
pectativa, afeição à equipe, desconfiança, medo 
e ansiedade. O segundo estágio, de tormenta ou 
turbulência, é o mais difícil para a equipe, pois os 
integrantes começam a perceber que a tarefa é di-
ferente, e em geral mais difícil. Assim, as emoções 
aparecem mais intensas e surgem os primeiros con-
flitos. Com isso, surge a necessidade de reorganizar 
a forma do trabalho e das tarefas. Há um realinha-
mento de metas, papeis e regras de convivência. Os 
conflitos devem ser tratados pelo líder como opor-
tunidades de aprendizado, pois envolvem diferen-
tes pontos de vista provenientes da diversidade de 
competências individuais existentes.
O terceiroestágio trata da normalização ou es-
tabilização, que é caracterizado pelo momento que a 
equipe começa a trabalhar junta e as metas são coope-
rativas. Há uma redução de conflito e tensão, gerando 
um sentimento de alívio e harmonia. Os integrantes 
aceitam a forma de funcionamento da equipe e regras 
básicas são definidas, tornando o papel de cada um 
mais claro. Observa-se um aumento da produtividade 
da equipe e aprofundamento dos relacionamentos e 
da intimidade. Neste momento o líder pode explorar a 
integração dos membros e acompanhar os resultados.
Karla Rocha Liboreiro & Renata Simões Guimarães e Borges
ABSTRACT
14 Gestão & Regionalidade - Vol. 34 - Nº102 - set-dez/2018
Finalmente, a realização ou atuação é o 
quarto e último estágio de desenvolvimento da 
equipe. A equipe é agora uma unidade eficaz e 
coesa. A equipe já define seu relacionamento e ex-
pectativas. Existe um amplo compartilhamento de 
experiências, ideias e sentimentos. Neste estágio há 
uma análise contínua do desempenho individual e 
grupal, entusiasmo, comprometimento, alto grau 
de confiança mútua, boa organização do trabalho 
e fluxo intenso de informações. O desempenho é 
alto, a competência interpessoal é elevada e há 
satisfação pelo progresso. O líder consegue clara-
mente observar os ganhos desta formação de equi-
pe, que pode ser considerada uma equipe de alta 
performance para o desempenho organizacional.
Dentro da abordagem da administração, o 
grande desafio das equipes de trabalho é tornar 
seus membros dedicados e unidos pelo significa-
do do objetivo a alcançar. Diante das mudanças 
constantes nas organizações, é necessário que as 
equipes também atuem com rapidez, flexibilidade 
e criatividade. Os chamados “Hot Groups” são ca-
racterizados pela rapidez de atuação, flexibilidade, 
senso de importância, propensão a assumir riscos, 
variações e mudanças contínuas, com foco nas 
ideias (LIPMAN-BLUMEN; LEAVITT, 1999). As orga-
nizações se adaptam constantemente às mudanças 
de cenário, o que exige de seus funcionários mui-
to mais flexibilidade e atuação além dos limites da 
tarefa, de forma a inovar e superar desafios cons-
tantemente. Para desenvolver os “Hot Groups”, 
ou seja, equipes mais flexíveis e comprometidas, é 
preciso desenvolver o senso de coletividade. Desta 
forma, o líder deve pensar mais no desenvolvimen-
to da equipe como um todo e avaliar as contribui-
ções de todos para o bom desempenho da equipe. 
Posteriormente, um segundo caminho seria “res-
peitar o individualismo dentro do hot group”, ou 
seja, fornecer oportunidades individuais dentro dos 
grupos é importante para se ter a chance de bri-
lhar. O terceiro caminho é de “não desorganizar 
a organização e sim re-organizar”, ou seja, deixar 
as pessoas do grupo conquistar seu espaço e fazer 
coisas fora da programação, respeitando os limi-
tes organizacionais. As equipes de trabalho devem 
ser selecionadas de forma a garantir a diversidade, 
competências complementares, autonomia, criati-
vidade e prática de feedback sobre o desempenho 
(LIPMAN-BLUMEN; LEAVITT, 1999).
O termo equipe deve ser utilizado para de-
finir somente o grupo cujos membros são altamen-
te interdependentes e integrados em torno de um 
objetivo compartilhado, e com ações coordenadas 
entre seus membros (KATZENBACH; SMITH, 1994). 
O desempenho de uma equipe é identificado como 
superior ao desempenho individual ou de grupos, 
e vários autores enfatizam a necessidade de anali-
sar a evolução e o desenvolvimento de um grupo 
de trabalho para uma equipe de alto desempenho 
(KATZENBANCH; SMITH, 1994; ZANELLI, 1997; 
KERR; TINDALE, 2004; EDMONDSON, 2012). 
O estudo sobre desempenho das equi-
pes no ambiente produtivo de Katzenbach e Smi-
th (1994) apresenta a relação entre a eficácia da 
equipe e o impacto no desempenho. O modelo 
proposto como a curva de desempenho da equipe 
pode ser visualizado na Figura 4. Katzenbanch e 
Smith (1994) apresentam a curva de desempenho 
de equipe, classificando os grupos de acordo com o 
modo de funcionamento e grau de maturidade, fa-
cilitando a compreensão da evolução de um grupo 
de trabalho para uma equipe de alto desempenho. 
GESTÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
Gestão & Regionalidade - Vol. 34 - Nº102 - set-dez/2018 15
Cada etapa de desenvolvimento possui um concei-
to com características específicas baseadas na for-
ma de operar.
Figura 4 - Curva de desempenho da equipe
Fonte: Katzenbach e Smith (1994, p.85)
A primeira fase é o grupo de trabalho. Há 
interação entre pessoas de maneira independente 
e autônoma, cujos membros cumprem as tarefas 
de forma individualizada e segmentada. O reco-
nhecimento é individual, pois as responsabilidades 
e objetivos pertencem a cada indivíduo. Neste tipo 
de formação o compartilhamento de informações é 
realizado de forma individualizada. A próxima fase 
é denominada pseudo-equipe. Nela as pessoas se 
organizam e estabelecem o vínculo de compromis-
so mútuo, apresentando conhecimento dos objeti-
vos e metas do grupo. No entanto, ainda não estão 
envolvidas na tarefa de forma coletiva porque os 
interesses pessoais sobrepõem aos interesses do 
grupo. Este estágio é o que apresenta o nível mais 
baixo de desempenho da curva, pois o resultado 
apresentado é fruto do trabalho individual.
Na terceira fase, a da equipe potencial, co-
meça a aparecer o método e a disciplina para rea-
lização do trabalho. Ainda não há total clareza de 
propósito, senso de responsabilidade coletiva, e as 
competências de cada integrante começam a apare-
cer. A quarta fase constitui a equipe real ocorrendo 
um salto de melhoria de desempenho. Os integran-
tes encontram-se igualmente compromissados com 
o propósito e metas comuns. Há demonstração de 
responsabilidade e cooperação mútuas. As avalia-
ções são realizadas de modo objetivo e direto. Cada 
integrante coloca sua competência a serviço da 
equipe. Equipes apresentam os resultados esperados 
e os membros começam a confiar uns nos outros.
No estágio final da curva, a equipe de alto 
desempenho, todas as condições da equipe real são 
atendidas e observa-se ainda uma preocupação com 
o crescimento e sucesso de todos os membros da 
equipe. A equipe apresenta o comprometimento 
de todos os participantes com o sucesso da organi-
zação. O nível de entendimento e relação entre os 
membros é alto na busca da autossuperação. Esta 
formação possibilita a equipe alcançar resultados su-
periores. Desta forma, observa-se que a qualidade 
dos esforços da equipe, o compromisso dos partici-
pantes e o senso partilhado de missão possibilitam 
vencer os desafios e alcançar as metas. A base desta 
formação de equipe é a confiança dos membros. 
Ainda na abordagem da administração, a 
cultura organizacional, ou seja, o ambiente em que 
os indivíduos estão inseridos apresenta fatores que 
levam à equipe ao melhor desempenho. Fatores 
como a confiança e respeito mútuo, constituem a 
base para definir e seguir as regras e regulamentos 
da equipe (DEVRIES, 1999). Devries (1999) obser-
vou uma comunidade de pigmeus considerada de 
alta performance, e identificou o objetivo comum 
e do senso de ajuda mútua como facilitadores para 
Karla Rocha Liboreiro & Renata Simões Guimarães e Borges
ABSTRACT
16 Gestão & Regionalidade - Vol. 34 - Nº102 - set-dez/2018
criar a confiança na equipe. Outro fator de impacto 
no desempenho é o fato dos membros protegerem 
e ajudarem uns aos outros encorajando o diálogo 
na resolução de conflitos. Também os membros, ao 
se envolvem com uma tarefa em equipe, sentem 
estimulados e comprometidos. Desenvolvem tam-
bém confiança mútua, comunicação aberta e parti-
cipação efetiva de todos para o alcance do objetivo 
comum inseridos num contexto de tempo e espaço 
(DEVRIES, 1999).
Na abordagem das consultorias de merca-
do, são trabalhados dentro das empresas a dife-
renciação de um grupo para uma equipe.O pa-
pel da liderança assume o foco no processo de 
desenvolvimento dos membros da equipe. Desta 
forma, a configuração de trabalho do tipo grupo é 
apresentada como a reunião de pessoas de modo 
estruturado e organizado, com objetivos funcio-
nais bem definidos e operacionalizados (BATITUC-
CI, 2002). A definição de equipe refere-se a um 
grupo bem sucedido, com um objetivo comum 
compartilhado, com a presença de responsabili-
dade mútua e elevada interdependência (ZANEL-
LI, 1997). As consultorias geralmente trabalham a 
liderança como gestora de equipes e responsável 
pelo alto desempenho das mesmas, obtido prin-
cipalmente com a definição de metas individuais, 
coletivas, e pelo acompanhamento dos resultados 
de forma sistemática. Segundo Falconi (2009), ge-
renciar equipes de alto desempenho é bater me-
tas, com o time e fazendo a coisa certa. Ou seja, 
dentro da cultura organizacional e dos valores da 
organização os líderes têm como principal papel 
acompanhar resultados e desenvolver a equipe al-
cançar o desempenho elevado. Métodos de ges-
tão de equipes incluem metas coletivas e reconhe-
cimento coletivo com a inclusão de desafios que 
mantenham a equipe coesa e focada.
Tanto na abordagem da psicologia, quanto 
na abordagem da administração ou na visão das 
consultorias de mercado, o desenvolvimento das 
equipes é fator fundamental para a continuidade 
das organizações. As abordagens se diferenciam 
principalmente pelo foco de atuação, técnicas e 
metodologias utilizadas. O foco das equipes para a 
psicologia é o desenvolvimento interpessoal. Para a 
administração o foco está na organização da forma 
de trabalho e avaliação do desempenho. E por fim, 
para as consultorias de mercado o foco é o desen-
volvimento dos líderes e a melhoria dos resultados 
da organização.
2.3 DISCUSSÕES RECENTES
Dos diversos estudos existentes sobre equi-
pes, algumas discussões recentes nas áreas da psi-
cologia, administração e de mercado/consultorias 
merecem destaque por apresentar possíveis cami-
nhos para o desenvolvimento de equipes de alto 
desempenho. As tendências atuais estão justa-
mente ligadas às metodologias de identificação de 
competências e funcionamento das equipes, bem 
como o desenvolvimento de práticas para a busca 
de elevado desempenho. O nível de autonomia, a 
qualidade da comunicação e o conhecimento dos 
líderes sobre gestão de equipes são características 
que contribuem significativamente para o desen-
volvimento das equipes, e por isso, aparecem nas 
discussões atuais sobre o tema.
A horizontalização das organizações e o 
menor nível de hierarquização também alteraram o 
modo de organizar o trabalho em equipe. As equi-
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Gestão & Regionalidade - Vol. 34 - Nº102 - set-dez/2018 17
pes têm se reinventado, com núcleos cada vez me-
nores e com maior grau de autonomia. Pesquisas 
recentes têm investigado o impacto da autonomia 
e do empoderamento da equipe sobre o desempe-
nho no trabalho. Na revisão meta-analítica realizada 
por Seibert, Wang e Courtright (2001) sobre empo-
deramento de equipes, foram identificados como 
antecedentes contextuais as práticas de gestão vol-
tadas para a alta performance, liderança, suporte e 
características do trabalho. Como resultado deste 
empoderamento, os autores encontraram melho-
rias significativas nos níveis de satisfação no tra-
balho, comprometimento e desempenho (SEIBERT 
et al., 2011). Nesta mesma abordagem, Kirkman 
et. al (2004) analisaram a relação entre o empode-
ramento da equipe e desempenho da equipe em 
ambientes de alta tecnologia. Os autores encontra-
ram relações positivas significativas entre empode-
ramento da equipe e melhoria no desempenho e 
na satisfação do cliente. Os resultados desses es-
tudos indicam que existe uma forte relação entre 
o nível de empoderamento, o grau de autonomia 
das equipes e resultados de desempenho e satisfa-
ção dos clientes. Portanto, gerentes e líderes que 
querem melhorar o desempenho de suas equipes 
devem considerar que equipes com alto desempe-
nho demandam maiores níveis de autonomia, pois 
apresentam níveis de maturidade superiores. 
Outra questão que merece destaque é a 
qualidade da comunicação entre os membros da 
equipe. Uma equipe de alto desempenho apresen-
ta um alto nível de comunicação, cujas opiniões 
divergentes são incentivadas e interpretadas como 
produtivas (PENTLAND, 2012). A efetividade da co-
municação promove a coesão dos membros des-
sas equipes, desenvolvendo confiança mútua, pois 
todos sabem o que seus colegas pensam e como 
reagiriam a certas situações. O conhecimento dos 
padrões de comportamento da equipe facilita a 
disposição para assumir riscos calculados e reduz 
esforços com tarefas rotineiras. Um caminho para 
gerir equipes é aprender como seus membros se 
relacionam em todos os aspectos da comunicação: 
energia despendida nas trocas, engajamento na 
distribuição desta energia e por fim, a busca de in-
formações fora dos limites da equipes que geram 
inovação e criatividade (PENTLAND, 2012). Nesta 
abordagem, Pentland (2012) propõe três passos 
para desenvolver equipes: (a) visualizar a comunica-
ção, (b) treinar e, (c) ajustar a equipe. O líder deve 
visualizar e descrever a dinâmica de funcionamento 
da sua equipe, identificando a energia despendida 
nos relacionamentos entre seus membros, desta-
cando as contribuições de cada membro, e medindo 
os níveis de engajamento. O treinamento deve ser 
focado na melhoria das relações de comunicação 
e no aumento de performance. O feedback deve 
ser empregado como uma prática comum entre o 
líder e sua equipe, e também entre os membros da 
equipe. Por fim, na etapa de ajustamento, o líder 
deve avaliar se existe algum um desequilíbrio inter-
no que deve ser corrigido, assim como fomentar os 
equilíbrios no sentido de garantir um trabalho em 
equipe mais criativo e coeso. 
O último fator se refere ao conhecimento 
dos líderes sobre desenvolvimento de equipes de 
alto desempenho. As pesquisas realizadas por Ed-
mondson (2012) revelam que o domínio dos líderes 
sobre o tema acelera as entregas e potencializa a 
superação de desafios. Desta forma, o desenvolvi-
mento da equipe é possível pela habilidade do líder 
de promover a complementariedade, colocando 
Karla Rocha Liboreiro & Renata Simões Guimarães e Borges
ABSTRACT
18 Gestão & Regionalidade - Vol. 34 - Nº102 - set-dez/2018
pessoas com perfis específicos para trabalharem 
juntas combinando conhecimentos e experiências. 
Isso tudo em ambiente de confiança e cooperação 
(EDMONSON, 2012). Para o desenvolvimento téc-
nico de equipes, os líderes devem gerenciar ques-
tões relacionadas ao escopo do trabalho, estruturar 
os limites e metas, e também classificar as tarefas 
para execução. Já para o desenvolvimento interpes-
soal ou comportamental, os líderes devem exerci-
tar seu poder de liderança ao enfatizar o propósito 
da equipe, construir uma visão compartilhada de 
futuro, promover um ambiente de segurança psi-
cológica para criar uma atmosfera de participação 
e sugestões de novas ideias, e também lidar com 
conflitos, disfunções ou falhas da equipe. 
Finalmente, Gratton e Erickson (2007) su-
marizam esses fatores em oito práticas para desen-
volver equipes de elevado desempenho: (i) Comuni-
cação: divulgar o relacionamento cooperativo, dar 
visibilidade aos investimentos e ao que está sendo 
feito pela organização, desenvolver planos de co-
municação efetivos; (ii) Modelagem de comporta-
mento colaborativo: altos executivos devem dar o 
exemplo ao mostrando que a organização valoriza 
e fomenta o comportamento altamente colaborati-
vo; (iii) Cultura: cada membro deve ser incentivado 
a ajudar como mentor ou coaching, especialmen-
te de forma informal para que redes de relacio-
namento possam ser construídas e mantidas; (iv) 
Treinamento: assegurar e garantir queos membros 
das equipes possuem as habilidades complemen-
tares necessárias para o trabalho; (v) Comunidade: 
apoiar um forte senso de comunidade para que os 
membros da equipe fiquem à vontade para consul-
tar uns aos outros compartilhando o conhecimento 
com facilidade; (vi) Liderança: formação de líderes 
de equipe orientados tanto para a tarefa como 
para o relacionamento, pois os líderes tendem a fo-
car na tarefa esquecendo que os relacionamentos, 
a interação e a coesão da equipe são igualmente 
importantes; (vii) Familiaridade: dentro do possível 
as equipes devem ser formadas de forma que pes-
soas que já se conhecem tenham a oportunidade 
de trabalhar juntas, pois laços fortes de relacio-
namento aceleram as etapas do desenvolvimento 
de equipes; e, por fim, (viii) Definição de papeis: 
o entendimento claro dos papeis e a distribuição 
das tarefas reduz as incertezas e estabelece limites 
e responsabilidades dentro da equipes.
 As pesquisas recentes apresentadas indi-
cam os fatores a serem considerados para o desen-
volvimento de equipes de alto desempenho, como: 
o empoderamento da equipe, a qualidade da co-
municação, e o conhecimento dos líderes. Além 
disso, deve-se considerar a complementariedade 
dos membros da equipe, o senso de cooperação, 
a adequação dos membros, o treinamento e o am-
biente seguro. 
3 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante dos conceitos e abordagens apre-
sentadas da literatura recente sobre equipes, alguns 
caminhos possíveis para a caracterização e forma-
ção de equipes de alto desempenho identificados 
neste ensaio podem contribuir tanto para as prá-
ticas empresariais quanto para pesquisas futuras. 
Tais informações permitem tanto aos pesquisadores 
quanto aos gestores terem contato com o conheci-
mento de práticas voltadas para o desenvolvimento 
de equipes de elevado desempenho em diversas 
áreas, sejam em empresas, governos ou instituições 
GESTÃO DE EQUIPES DE ALTO DESEMPENHO
Gestão & Regionalidade - Vol. 34 - Nº102 - set-dez/2018 19
sociais. Diante da necessidade de desenvolvimen-
to de equipes de alto desempenho como forma de 
manutenção e sobrevivência das organizações, este 
ensaio teórico, baseado majoritariamente na litera-
tura internacional e recente, pretende também es-
timular a discussão sobre equipes de alto desempe-
nho na literatura nacional. Além disso, este ensaio 
pode servir de ponto de partida para a colocação 
de proposições, teste de hipóteses e desenvolvi-
mento de pesquisas empíricas. 
Os conceitos de trabalho em equipe e as 
diferentes abordagens, a partir da compreensão 
de diversos pesquisadores, apresentaram possí-
veis caminhos para atuar no desenvolvimento de 
equipes. Como, por exemplo, o caminho indicado 
por Scholtes (1992) que sugere os quatro estágios 
de desenvolvimento para formar equipes. Foram 
discutidas também as etapas para a formação de 
equipes de alto desempenho centradas nas fases 
da curva de desempenho da equipe desenvolvida 
por Katzenbach e Smith (1994). Em seguida, as 
contribuições de DeVries (1999) sobre o aprendi-
zado com equipes de alto desempenho fornecem 
importantes inspirações para atuar na direção do 
sucesso das equipes por meio do desenvolvimento 
da coesão, liderança e confiança entre as pessoas. 
Para desenvolver uma equipe de alto desem-
penho foram apresentados estudos recentes que 
identificaram alguns antecedentes fundamentais 
para o desenvolvimento de equipes de alto desem-
penho, como por exemplo, empoderar os membros 
das equipes (SEIBERT; WANG; COURTRIGHT, 2011), 
criar padrões de comunicação com foco na qualida-
de, compartilhamento de conhecimento e solução 
de conflitos (PENTLAND, 2012). As pesquisas recen-
tes mostram também como a aceitação de crítica, o 
feedback sincero e incentivo a discordância saudável 
(FERRAZZI, 2012) podem influenciar na formação 
de equipes de alto desempenho (GRATTON; ERICK-
SON, 2007). Em relação aos líderes, destacam-se a 
necessidade de identificar e selecionar as pessoas 
certas, treinar, disponibilizar sistemas e estruturas 
adequados de trabalho, e promover comunicação 
clara voltada para a cooperação. 
As características e também as disfunções 
das equipes indicam pontos de atenção relevantes 
para identificar falhas ou comportamentos inde-
sejados na formação de equipes eficazes. As con-
tribuições individuais possibilitadas pelo trabalho 
em equipe geram aprendizado para os membros 
e para o grupo, pois primordialmente, uma equipe 
lida com a aquisição, aperfeiçoamento e transmis-
são do conhecimento (ROBBINS; FINLEY, 1997). Os 
grupos são processadores de informação e geram 
aprendizagem na interação, adquirindo novas ha-
bilidades e gerando melhoria constante do desem-
penho das tarefas para o alcance dos objetivos or-
ganizacionais (HINSZ; TINDALE; VOLLRATH, 1997). 
Desta forma a interação entre pessoas pode levar 
a aprendizagem e a um trabalho em equipe eficaz. 
DeChurch e Mesmer-Magnus (2010) salientam que 
as equipes melhoram o desempenho consideravel-
mente quando realizam tarefas complexas, ou seja, 
são desafiadas e assim atuam no processamento 
de informações e geração de conhecimento. Este 
ensaio destaca também como alguns fatores inter-
nos e externos à equipe impactam no desempenho 
dos seus integrantes, fatores esses que devem ser 
considerados para no desenvolvimento de equipes 
de alto desempenho. 
A revisão da literatura aponta ainda para 
diferentes campos de atuação igualmente impor-
Karla Rocha Liboreiro & Renata Simões Guimarães e Borges
ABSTRACT
20 Gestão & Regionalidade - Vol. 34 - Nº102 - set-dez/2018
tantes para a compreensão do tema. Na área da 
psicologia pesquisas futuras podem investigar 
como o comportamento dos indivíduos, as forças 
psicológicas do campo social, a coesão, confiança e 
comunicação impactam a formação de equipes de 
alto desempenho em cada fase do seu desenvolvi-
mento. Já no campo da administração, pesquisas 
podem ser realizadas considerando o impacto de 
aspectos como cultura organizacional e diversida-
de no desempenho da equipe eficaz em contextos 
diversos. Também a formação de equipes flexíveis 
pode ser um campo de pesquisa e até mesmo de 
atuação das consultorias de mercado, desenvolven-
do metodologias e práticas modernas para o em-
poderamento dos membros das equipes. Sugere-se 
ainda que estas novas práticas de gestão de equi-
pes sejam pesquisadas em ambientes reais e do-
cumentadas as metodologias e técnicas utilizadas 
para facilitar sua replicação em diversos ambientes.
Finalmente, as técnicas de fortalecimento 
e desenvolvimento de equipes contribuem para o 
crescimento e aprendizagem dos atores envolvidos. 
O diálogo deve ser fomentado na equipe, juntamen-
te com a necessidade de abandonar ideias precon-
cebidas e aceitar discordâncias respeitosas. Assim, 
quando os membros da equipe começam a con-
versar sobre seus erros, acertos e potencialidades, 
mostram abertura para compartilhar e estimulam o 
aprendizado mútuo, resultando no desenvolvimento 
da equipe em direção ao elevado desempenho.
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REFERÊNCIAS
 
 
Área Temática: Administração Geral 
 
Requisitos para a Formação de uma Equipe de Alta Performance: um estudo de caso em 
uma empresa de administração do setor de alimentos e bebidas de hotéis 
 
AUTORES 
MEYKE VILAS BOAS PINTO 
Fundação Comunitária de Ensino Superior de Itabira - FUNCESI 
meykevilas@gmail.com 
 
ALEXANDRE ABREU FONSECA 
Unicentro Newton Paiva 
alexandreafon@yahoo.com.br 
 
LUÍS VERÍSSIMO CENCE LOPES 
luisverissimo@terra.com.br 
 
As equipes têm se destacado como um importante instrumento organizacional para o alcance 
dos objetivos estratégicos e dos resultados almejados. Por esse motivo, as empresas têm 
diante de si o desafio de criar ações que possam contribuir para o desenvolvimento de equipes 
eficazes. Com a finalidade de trazer uma contribuição nesse contexto, foi realizada uma 
pesquisa com o objetivo principal de analisar quais estratégias podem ser desenvolvidas para 
criar, desenvolver e manter uma Equipe de Alta Performance. Para tanto, foi realizado um 
Estudo de Caso em uma empresa do setor de alimentos e bebidas de hotéis, tendo sido 
entrevistados dez integrantes da empresa, dentre eles gestores e funcionários de níveis e 
equipes diferentes, com relação às ações de gestão de equipes. Os resultados da pesquisa 
apontaram que falta uma clareza maior na definição de objetivos, de indicativos de 
desempenho e de avaliação do desempenho das equipes. Notou-se também que diferentes 
equipes da empresa apresentam diferentes níveis de comprometimento e que há ausência de 
propósitos comuns e responsabilidade mútua que caracterizam equipes reais. Foram propostas 
as seguintes ações de melhoria: definição de objetivos específicos para cada equipe, criação 
de indicadores para medir metas de desempenho bem como a identificação e correção de 
lacunas de competência. 
 
Palavras-Chave: Equipe de alta performance; Planejamento e desenvolvimento de equipes; 
Lacunas de competência. 
 
 
 
 
The teams are an important tool that organizations have to achieve the strategic objectives and 
results. Therefore, companies need to promote the development of effective teams. In order to 
contribute in this context, a survey was conducted with the goal of proposing strategies to 
create, develop and maintain a High-performance Team. For this, we performed a case study 
in a company that operates in the food sector of hotels. Ten members of the company were 
interviewed, among them managers and employees of different levels and teams. The survey 
results indicated that lack clarity in defining goals and performance targets. Different teams 
have different levels of commitment, there are no common purpose and mutual 
accountability, characteristics of real teams. The following actions for improvements are 
 
 
necessary: setting specific goals for each team, setting performance targets as well as the 
identification and correction of competency gaps. 
 
Keywords: High-performance Team; Planning and development teams; Competency gaps. 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Atualmente, nota-se uma mudança de perspectiva das empresas em relação à maior 
valorização das pessoas como um recurso estratégico. Isso ocorre porque as empresastêm 
sido cada vez mais desafiadas a competir em ambientes caracterizados por mudanças 
constantes, competitividade e complexidade crescentes. Equipes favorecem a troca frequente 
de conhecimentos e experiências entre seus membros. Por essa razão, o trabalho em equipe é 
visto como uma ferramenta capaz de alavancar o desempenho nas empresas e garantir a sua 
atuação a longo prazo. 
Em decorrência da relevância que as pessoas e as equipes representam no atual 
contexto em que as organizações atuam, justifica-se a escolha do tema deste artigo que 
pretende identificar os requisitos para a formação de uma Equipe de Alta Performance. 
O compartilhamento de conhecimentos e experiências entre os integrantes de uma 
equipe contribui para que as empresas sejam capazes de inovar frente aos concorrentes, pois 
favorece a criatividade e a capacidade das pessoas de se adaptarem às mudanças na 
organização. Estes aspectos são fundamentais para que a empresa tenha flexibilidade para 
competir em ambientes complexos e mutáveis que caracterizam o atual mercado. Ambiente 
esse em que a inovação se constitui em um fator determinante para a sobrevivência das 
empresas. E, nesse contexto, podem as equipes se destacarem como uma fonte 
impulsionadora de conhecimento, criatividade e, por fim, inovação? 
Nesse sentido, é fundamental que sejam realizadas iniciativas com vistas à formação 
de equipes de alto desempenho cujas características possam significar um diferencial para a 
empresa em termos de competitividade. Ou seja, equipes com senso de propósito fortalecido, 
metas ambiciosas, cujos membros possuam comprometimento com seus pares, que cultivem a 
prática madura da crítica para a correção de erros, a troca de conhecimentos e valorização das 
características individuais. Para que sejam criadas e mantidas equipes com essas 
características, é essencial que a empresa esteja empenhada neste propósito. 
 
1.1 Problema de pesquisa e objetivos 
 
Neste artigo, será abordada a seguinte questão de pesquisa: quais estratégias devem ser 
desenvolvidas para a formação de uma equipe de alta performance? 
 Para responder ao problema de pesquisa apresentado, propõe-se como objetivo geral: 
propor como a empresa deve proceder para criar, desenvolver e manter uma Equipe de Alta 
Performance. Tendo como objetivos específicos: definir como elaborar o planejamento de 
equipes com foco na estratégia da empresa e propor como deve ser sua política de treinamento 
e desenvolvimento de pessoas. 
 
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
Existem várias razões porque as equipes têm tido importância crescente para empresas 
de diversos setores. Conforme destacam Katzenbach e Smith (1994), os desafios de 
performance como assistência a clientes, modificações tecnológicas, ameaças competitivas e 
restrições ambientais exigem um desempenho que está além do alcance da performance 
individualizada. Ou seja, quando a tarefa exige habilidades diversas, capacidade de 
julgamento e múltiplas habilidades, o desempenho de equipes é superior a ação isolada ou em 
grandes grupos de pessoas. 
A necessidade crescente de atingir níveis cada vez mais altos de desempenho tem 
levado empresas a buscar estratégias eficazes nesse sentido. Por esse motivo, esforços têm 
sido feitos para desenvolver equipes com desempenho acima da média, denominadas equipes 
 
 
de alta performance. Com o objetivo de fornecer a base teórica para esta pesquisa, serão 
abordados nos tópicos a seguir, especialmente as características das equipes de alta 
performance, os aspectos relacionados à criação e manutenção dessas equipes e o 
planejamento e o desenvolvimento das mesmas. 
 
2.1 Características de equipes de alta performance 
 
A fim de melhor compreendermos e avaliarmos o que é uma equipe com desempenho 
acima da média serão abordadas neste item algumas características que são marcantes para o 
seu sucesso. 
Segundo Chiavenato (2008), os principais atributos das equipes de alta performance 
são: participação; responsabilidade dos membros pelos resultados; clareza de objetivos; 
existência de um clima aberto e confiável entre os membros da equipe; flexibilidade; 
focalização; criatividade e ação rápida sobre problemas e oportunidades. 
Um grande problema, se é que podemos falar assim, das equipes tradicionais é que 
elas são conduzidas por líderes que se vêem mais como diretores e controller`s do que como 
treinadores e facilitadores de resultados. Daí, ao nos depararmos com uma equipe que é 
liderada por pessoas que sabem aproveitar o melhor de seus membros, que desenvolvem o 
talento coletivo de seu grupo, então temos uma equipe rumo à alta-performance: uma equipe 
na qual seus líderes criam condições para que seus membros possam fazer melhor aquilo que 
já fazem bem. Portanto, a liderança executiva tem um papel de destaque na construção de 
equipes de alta performance. 
Segundo Reis et al. (2007), equipe de alto desempenho são aquelas que superam os 
padrões e limites convencionais e surpreendem pelos resultados que conseguem obter. As 
pessoas que integram essas equipes têm clara noção de seu potencial e buscam 
desenvolverem-se em todas as dimensões humanas: racional, sensorial, emocional, cultural e 
espiritual. Colocam também em primeiro lugar os interesses coletivos do grupo, que por sua 
vez, vão ao encontro dos interesses de clientes e dos objetivos organizacionais. 
O comprometimento acentuado dos elementos da equipe com seus pares é uma 
característica que diferencia as equipes de alta performance das demais equipes 
(KATZENBACH; SMITH, 1994). Reis et al. (2007) afirma que pessoas altamente produtivas 
tem expectativas altas em relação a si mesmas e aos demais, principalmente em relação 
aqueles com quem trabalham diretamente. Destaca ainda que a diferença entre uma equipe 
comum e uma de alto desempenho está na intensidade das ações realizadas e nas atitudes e 
habilidades dos membros da equipe. Esses diferenciais levam a uma maior confiança entre 
seus membros, maior disposição para ultrapassarem marcos pré-estabelecidos e melhores 
condições para enfrentar desafios. 
Ainda para Reis et al. (2007), nas equipes de alto desempenho há um profundo senso 
de propósito, metas mais ambiciosas e uma complementaridade de conhecimentos e 
habilidades. As pessoas se sentem competentes e valorizadas pelo que fazem e isso funciona 
como um tipo de canalizador de energias para a produção de resultados. Com isso, conseguem 
reunir conhecimentos, experiências e emoções que se completam. Essa é a razão pela qual o 
desempenho da equipe ultrapassa a soma dos desempenhos individuais e oferece à 
organização condições melhores para atender os múltiplos desafios contemporâneos. 
Maximiano (2004) diz que é possível juntar pessoas muito competentes como 
indivíduos, mas que fracassam ou tem desempenho medíocre como membros de equipes. Na 
equipe de alto desempenho, as pessoas trabalham em regime de colaboração e não como um 
simples ajuntamento. O diferencial de uma equipe eficaz é a sinergia, a capacidade de seus 
integrantes trabalharem coletivamente, de forma a alcançar um resultado maior que a simples 
soma de suas contribuições individuais. 
 
 
Para Maximiano (2004), a sinergia combina-se com outras características dos grupos 
de alto desempenho, também chamadas fatores críticos de desempenho. Os fatores críticos de 
desenvolvimento são: clareza de objetivos; coesão, organização e a comunicação. 
Com relação à clareza de objetivos, Maximiano (2004) destaca que sem objetivos 
claros, os integrantes da equipe ficam sem saber para onde ir e o esforço se perde. Falta de 
objetivos claros é uma fonte de desperdício e frustração. Objetivos bem definidos possibilitam 
a criação de foco de atuação que tem substancial contribuição para os resultados. 
Ainda de acordo com Maximiano (2004), coesão é uma condição básica para um 
trabalho em equipe eficaz. Coesão é o resultado do desejo de cada integrante de permanecer 
na equipe, defendê-lo e continuar trabalhandocom as mesmas pessoas. Percepção, desafio, e 
afinidade com os colegas são alguns dos fatores que contribuem para a coesão. Colaboradores 
comprometidos, em especial, membros de equipes reais, demonstram orgulho em fazer parte 
de uma empresa. 
No que se refere à organização, Maximiano (2004) destaca que nenhuma equipe pode 
ser eficaz sem uma clara definição dos papeis de seus integrantes. O processo de organizar 
uma equipe consiste essencialmente em definir papéis e suas ligações, de forma que fique 
claramente estabelecida uma estrutura orgânica capaz de realizar objetivos. Além da divisão 
das responsabilidades, o processo de organização deve esclarecer também o mecanismo de 
tomada de decisão. É preciso estabelecer certas metas para facilitar as decisões. Por exemplo, 
desde que a maioria de um grupo tome uma decisão, a minoria se compromete a apoiá-la. 
Finalmente, para Maximiano (2004), a comunicação é fundamental em qualquer 
atividade coletiva. Sem troca de informações, não há decisão nem organização. Diversas 
evidências empíricas mostram a importância da comunicação para o desempenho de um 
grupo. Um exemplo conhecido é do avião da Vasp que, em 1989, caiu na Amazônia, 
causando a morte de 12 pessoas, porque tinha tomado direção incorreta, esgotando o 
combustível. Um passageiro tentou avisar mas foi ignorado, porque não entendia do assunto. 
Muitas vezes, a suposição de que uma pessoa não tem contribuição relevante a fornecer pode 
provocar a perda de informações importantes e comprometer o desempenho da equipe. 
 Para Nadler e Gerstein (1993), estão ocorrendo profundas mudanças na forma de 
pensar a organização do trabalho com a finalidade de realizar níveis significativamente mais 
altos de desempenho. Os autores destacam que tentativas de desenvolver novas e melhores 
formas de organizar o trabalho têm sido implementadas desde a década de 1960. Empresas 
como a Procter & Gamble, Digital Equipment Corporation, Corning, Inc. e AT&T fizeram 
experiências bem sucedidas com equipes de trabalho autônomas, sistemas sociotécnicos, 
planejamento de sistemas abertos, novos projetos de unidades de produção e outras inovações 
semelhantes. Segundo os autores, o termo utilizado atualmente para descrever novas formas 
de organização de alto desempenho com práticas e princípios semelhantes é o conceito de 
Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho (STAD). 
Nadler e Gerstein (1993) destacam que os sistemas de trabalho de alto desempenho 
têm origem em uma série de experiências no Reino Unido em fins da década de 1940. Estudos 
realizados por pesquisadores do Instituto Tavistock comprovaram que as diferenças de 
desempenho apuradas após a introdução de nova tecnologia nas minas de carvão britânica não 
poderiam ser explicadas apenas pela inovação tecnológica implementada. As melhorias de 
desempenho, conforme constatado, decorreram da congruência entre o projeto do sistema 
técnico e o projeto do sistema social de trabalho. Isso porque as necessidades de ambos os 
sistemas foram simultânea e igualmente atendidas. 
Pesquisas posteriores levaram ao desenvolvimento dos chamados sistemas 
sociotécnicos no qual a melhoria do desempenho decorre da otimização conjunta dos sistemas 
social e técnicos com o uso intensivo de equipes autogeridas, modelo que predominou na 
Europa na década de 1970. As principais estratégias foram a minimização do número de 
 
 
regras ao mínimo necessário, controle de desvios na fonte, sistema flexível e adaptativo cujos 
integrantes tem capacidade para desempenhar diversas funções, alocação de papéis 
interdependentes em um mesmo departamento, uso de sistemas de informação para tomada de 
decisão e solução de problemas (NADLER; GERSTEIN, 1993). 
Ainda segundo os autores, na década de 1980, um modelo aprimorado em relação aos 
modelos discutidos anteriormente e baseado essencialmente no trabalho em equipe passou a 
ser adotado pelas empresas, que foi chamado de Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho 
(STAD), cujas características são sintetizadas no QUADRO 1. 
 
QUADRO 1 
Comparação entre os Sistemas de Trabalho Tradicional e os de Alto Desempenho (STAD) 
 
 
 
Tradicional Alto Desempenho 
Projeto voltado para dentro da organização Projeto com foco no cliente e no ambiente externo 
Unidades fracionadas e excessivamente controladas Unidades autônomas com liberdade de ação 
Exigências ambíguas Direção e metas claras 
Inspeção de erros Prevenção de variações na fonte 
Predomínio do sistema técnico Integração sociotécnica 
Fluxo limitado de informações Fluxo acessível de informações 
Funções limitadas, fracionadas Funções compartilhadas e enriquecidas pelo 
intercâmbio 
Práticas de RH controladas e restritas Práticas de RH com liberdade de ação 
Estrutura, processos e cultura administrativa 
controladoras 
Estrutura, processos e cultura administrativa com 
liberdade de ação 
Projetos estáticos, dependente do reprojeto pela 
administração superior 
Capacidade de reprojeto 
Fonte: Adaptado de Nadler e Gerstein (1993, p. 107) 
 
Conforme exposto acima no QUADRO 1, O STAD, diferente dos sistemas de trabalho 
tradicionais que eram voltados para necessidades internas, tem como foco as necessidades dos 
clientes e do ambiente externo. Todos os processos organizacionais e de trabalho são 
desenvolvidos para permitir que equipes produzam e entreguem produtos e serviços 
adequados às necessidades dos consumidores (NADLER; GERSTEIN, 1993). 
As equipes são consideradas a base dos Sistemas de Trabalho de Alto Desempenho e 
devem, por esse motivo, ser completamente autônomas no que se refere à capacidade 
completa e independente de gerar produtos e serviços. São elas que projetam e administram 
seu processo de trabalho. Para tanto, precisam ter clareza no que se refere às exigências com 
relação ao produto e medidas estabelecidas de desempenho. A clareza de direção e das metas 
a serem alcançadas possibilita a autogestão das mesmas (NADLER; GERSTEIN, 1993). 
Outro requisito que contribui para o alto desempenho das equipes, segundo Nadler e 
Gerstein (1993), é a prevenção de erros de forma a detectar e impedir que os mesmos ocorram 
na fonte, diferente dos modelos de trabalho tradicionais em que a inspeção ocorre 
posteriormente para correção de erros, levando a perda de tempo e recursos e, em alguns 
casos, quando o erro não é detectado dentro da unidade de trabalho, na insatisfação do cliente. 
Para Nadler e Gerstein (1993), as equipes de alto desempenho contam com um sistema 
técnico adequado (fluxo de trabalho e de informações, processos e tecnologias especificas), 
 
 
com a otimização conjunta dos sistemas técnico e social a fim de atender às exigências do 
cliente e do ambiente. 
Finalmente, Nadler e Gerstein (1993) ressaltam que os membros das unidades 
autônomas precisam ter acesso a informações, treinamento para exercer funções diferenciadas 
e capacidade de melhoria continua. Outro requisito essencial para garantir o alto desempenho 
das equipes, é uma política de RH baseada em delegação de poder, remuneração baseada em 
competências, feedback contínuo dos colegas e diminuição dos níveis hierárquicos. 
 
2.2 Criação e manutenção de equipes de alta performance 
 
A necessidade de criação de equipes está relacionada à necessidade de desempenho, 
visto que para Katzenbach e Smith (1994), as equipes deveriam constituir a unidade básica de 
performance para a maioria das organizações. Para os autores, o esforço de criação de equipes 
tem como causa comum o “desafio de perfomance”. Ou seja, na maioria das vezes, equipes, 
diferentes dos grupos de trabalho, não são montadas, consagradas ou mesmo reconhecidas por 
um esforço ou vontade organizacional, elas simplesmente acontecem em decorrência de terem 
se tornado uma exigência ou um requisito essencial para a realização de determinado trabalho. 
 Os autores destacam ainda que, embora seja reconhecido seu valor, as equipes de alto 
desempenho são raras. Isso ocorre porque as mesmas demandam um altonível de 
compromisso interpessoal que levam os membros das equipes a considerar seus propósitos e 
metas cada vez mais nobres e urgentes e a valorizar o desempenho conjunto como essencial à 
realização do trabalho (KATZENBACH; SMITH, 1994). 
O processo de formação de equipes, para Katzenbach e Smith (1994), pode ser 
compreendido como uma curva crescente de performance que vai desde a ênfase na 
performance individual até um nível mais alto de comprometimento com os resultados 
coletivos, características das equipes de alta performance. 
As pseudo-equipes são aquelas formadas por indivíduos que embora tenham 
necessidade de elevar seu desempenho, na realidade não agem como equipe, mas apenas 
como um grupo de trabalho, visto que se reúnem pelos mesmos motivos que um grupo desse 
nível faria e não para buscar uma performance coletiva. Seu desempenho fica 
consequentemente inferior a de um grupo de trabalho no que se refere a contribuir para a 
performance da empresa, visto que suas interações realçam muito mais os desempenhos 
individuais do que o em conjunto (KATZENBACH; SMITH, 1994). Isso reforça o fato de 
que equipes não são formadas apenas porque foram assim denominadas por alguém, mas 
antes, para existirem de fato, dependem de sua capacidade em atender requisitos específicos 
de performance. 
As equipes potenciais são aquelas que ainda não alcançaram um nível satisfatório de 
responsabilidade compartilhada embora possuam maior clareza da necessidade de empenho 
conjunto para o alcance de um mesmo propósito, visto existir a consciência da necessidade de 
aumento de seu desempenho (KATZENBACH; SMITH, 1994). 
Equipes reais são formadas por um grupo de pessoas com conhecimentos 
complementares com um mesmo nível de comprometimento para o alcance das metas 
compartilhadas, tendo em comum, processos de trabalhos pelos quais são igualmente 
responsáveis (KATZENBACH; SMITH, 1994). 
Por fim, as equipes de alta performance, além de atenderem todos os requisitos das 
equipes reais tem como principal característica um conjunto de pessoas profundamente 
comprometidas com o sucesso uns dos outros. Os níveis de desempenho superam não 
somente o potencial das partes consideradas separadamente mas, também o nível de 
performance de outras equipes em circunstâncias similares (KATZENBACH; SMITH, 1994). 
 
 
Os membros dessas equipes, não raramente, possuem uma visão compartilhada e um senso de 
cooperação e responsabilidade mútua, que sobressai em muito a dimensão profissional. 
Desenvolver equipes é algo que requer muito esforço, planejamento e empenho por 
parte das empresas. Isso porque equipes são formadas por pessoas. Pessoas diferentes, com 
visões de vida, objetivos e expectativas diversas. Galgar a curva de performance requer um 
trabalho que envolve planejamento, diagnóstico, alinhamento de expectativas, treinamentos e 
outras ferramentas de desenvolvimento e capacitação profissional. Mas somente isto não 
basta. Desenvolver equipes também requer união dos participantes, visão compartilhada, 
objetivos comuns, competências complementares e aquele “algo a mais”, próprio dos 
profissionais que buscam excelência. 
Todas estas reflexões objetivam nos nortear, levando-nos a: 
 Conceber o desenvolvimento de pessoas como um meio, e não como fim, já que 
desenvolver pessoas é um processo contínuo que busca como finalidade o alcance dos 
objetivos corporativos; 
 Aprender que cada empresa, cada situação e cada grupo de pessoas, requer uma 
abordagem própria, que leve a transformação desse grupo em uma equipe real; 
 Reconhecer que a mola-propulsora para o desenvolvimento de equipes, são os desafios 
de performance. Equipes de alta-performance nascem, antes de mais nada, de grandes 
desafios de performance que exigem um grande esforço para superá-los. 
 
Nosso objetivo é demonstrar que desenvolver equipes para a alta performance é algo 
que demanda um grande esforço por parte de empresas e profissionais. As organizações que 
optarem por trabalhar equipes, precisam antes avaliar se existe um ambiente propicio para a 
formação de equipes. Este diagnóstico passa pelo âmbito da cultura da organização, pela 
escolha dos membros da equipe e pelo desafio de performance. Esta análise prévia do 
ambiente interno da organização pode evitar que a empresa perceba tardiamente que, devido a 
esses e outros fatores, o melhor caminho seria ter optado por grupos de trabalhos e não por 
equipes, e que seu esforço para desenvolver equipes não gerou os resultados desejados. 
Existem condições necessárias para se alcançar o trabalho em equipe. Podemos 
agrupar estas condições em condições individuais e de contexto. As principais características 
individuais estão relacionadas ao fato do individuo saber trabalhar em equipe, e, de forma 
mais específica, trabalhar naquela equipe. Por isso, o indivíduo também deve possuir as 
características de flexibilidade e adaptabilidade. Devem se engajar aos objetivos, propósitos e 
modo de se relacionar daquela equipe em especial. Quanto às características do contexto, 
como já havíamos comentado, para que ocorra o surgimento de equipes é preciso um desafio 
de performance que canalize toda a energia dos integrantes a uma mesma direção, a um 
mesmo objetivo (REIS et al., 2007). 
Katzenbach e Smith (1994), ao estudar de perto várias equipes e grupos de trabalhos 
em diferentes empresas, destacam que o principal aprendizado está na estreita relação 
existente entre equipes e ética de performance, que ele esclarece como sendo a clareza e a 
consistência dos padrões de performance global da empresa. Empresas que dão pouca ênfase 
a sua ética de performance encontram grandes dificuldades em construir equipes. A ética de 
performance é a base de sustentação para que equipes possuam metas e objetivos próprios. 
Alguns fundamentos, segundo Katzenbach e Smith (1994), já mencionados no 
decorrer deste trabalho, darão o respaldo necessário para o desenvolvimento de valores e 
características pró-equipes, e consequentemente, ao surgimento de equipes de trabalho. No 
QUADRO 2, apresentamos uma síntese das idéias desses autores. 
 
 
 
QUADRO 2 
Valores e Requisitos Pró-equipes 
 
 
Características Descrição 
Pequeno número Facilita a comunicação e interação entre os 
membros, pois a demanda de estrutura física, 
logística e tempo são melhor gerenciadas 
Conhecimentos complementares Os membros necessariamente devem se 
complementar em 3 esferas de conhecimento: 
competência técnica, capacidade de solucionar 
problemas e conhecimentos interpessoais 
Propósitos e metas de performance comuns As exigências de performance devem ser traduzida 
em metas específicas e mensuráveis, 
proporcionando a clareza de comunicações e o 
conflito construtivo dentro da equipe 
Compromisso com uma abordagem comum Os membros precisam desenvolver um método 
comum para o alcance dos objetivos 
Responsabilidade mútua Requer o rompimento com o antigo conceito de 
individualidade e uma mudança de modelo mental a 
fim de fortalecer o espírito de confiança entre os 
membros 
Fonte: Adaptado de Katzenbach e Smith (1994) 
 
Esta abordagem inicial será a base para prosseguirmos com a proposta de 
apresentarmos um modelo eficiente de como desenvolver grupos em equipe de alta-
performance. No próximo tópico, apresentaremos algumas práticas de excelência para o 
desenvolvimento de equipes. 
 
2.3 Práticas e ferramentas para desenvolvimento de equipes 
 
É importante ressaltar que o pré-requisito básico, como destacado no tópico anterior, é 
que haja um desafio de performance capaz de mobilizar todos os indivíduos da equipe em prol 
de um objetivo único. Entretanto, não existe um passo-a-passo definido para desenvolver 
equipes. Alguns aspectos, como ambiente externo em que a empresa está inserido, 
características dos indivíduos, maturidade da equipe, cultura e ética de performance da 
empresa, serão relevantes para definir as melhores técnicas e ferramentas para se desenvolver 
equipes.A fim de contribuir nesse sentido, traremos algumas práticas e ferramentas que, se 
aplicadas corretamente e observadas às particularidades do ambiente, poderão contribuir para 
o desenvolvimento de grupos em equipes. A seguir serão destacadas as seguintes: 
 Treinamento para o desenvolvimento de equipes; 
 Motivação para o trabalho em equipe; 
 Estilo de Liderança; 
 Empowerment; 
 Coaching; 
 Portfólio do Desempenho; 
 Comunicação. 
Sem dúvida, o treinamento para o desenvolvimento de equipes é a ferramenta mais 
utilizada e mais eficaz para desenvolver pessoas ou equipes. Segundo Reis et al. (2007), os 
programas de treinamento para o desenvolvimento de equipes devem envolver todos os 
 
 
indivíduos do grupo/equipe potencial. Não adianta privilegiar uns em detrimento de outros. 
Além disso, o treinamento para o desenvolvimento em equipes produz melhores resultados se 
realizados dentro da própria equipe. É importante definir e mapear as competências 
necessárias para aquela equipe em especial, para só depois definir as estratégias e os 
programas para se alcançá-las. 
Segundo Reis et al. (2007), deve ser dado um enfoque essencialmente 
comportamental. Desenvolver atitudes relacionadas à tomada de decisão, relacionamento 
interpessoal e grupal, habilidades de comunicação (saber ouvir, dar e receber feedback, 
comunicação eficaz), como encarar atitudes complexas, devem ser as diretrizes destes 
treinamentos. 
Equipes de alta-performance, são antes de mais nada, equipe auto-motivadas, e que 
buscam um constante desenvolvimento. A motivação é, sem dúvida, muito explorada pelas 
empresas. Mas, por outro lado, a motivação é um elemento dotado de muita subjetividade, 
pessoalidade e dependente de vários fatores ligados ao universo íntimo das pessoas. 
Uma pesquisa realizada por Goleman (1995 apud Reis et al., 2007) com cerca de 700 
homens e mulheres na faixa de 60 anos, todos bem sucedidos ao final de suas carreiras, 
apontou que o desafio criativo, o estímulo do próprio trabalho e a oportunidade de continuar 
aprendendo eram os principais fatores de motivação. Em seguida, o orgulho de fazer as 
coisas, as amizades e a oportunidade de ajudar as pessoas. Muito depois vinha o status e, mais 
adiante, com boa distância, o ganho financeiro. 
Segundo Reis et al. (2005), a liderança exerce, sem dúvidas, um papel fundamental 
para o desenvolvimento de equipes. Atravessamos um período de transição de modelos de 
liderança tradicionais, sustentados na autoridade hierárquica, na cobrança por resultados e no 
controle das atividades. Para que equipes de alta-performance se desenvolvam é necessário 
que o líder assuma um papel de facilitador e treinador. Líderes com este perfil são grandes 
estimuladores de equipes. Trabalham em prol de unir as pessoas para um objetivo comum, 
atuam como facilitadores e propiciam uma maior sinergia dos integrantes da equipe. 
Empowerment, segundo Reis et al. (2007, p. 87), “é o termo usado para designar o 
processo de delegação e atribuições de tarefas, acrescido do poder para decidir sobre elas. [...] 
Enfatiza a tomada de decisão do indivíduo sobre as coisas que interferem diretamente sobre o 
seu desempenho; enfatiza a autogestão.” Em um contexto no qual a confiança mútua é 
essencial para o surgimento de equipes, a prática de empowerment se apresenta como 
indispensável para o desenvolvimento de equipes. 
Esta prática, ainda segundo Reis et al. (2007) começou a ganhar força com o processo 
de horizontalização das empresas, que proporcionou um “enxugamento” de cargos e níveis 
hierárquicos. O processo de tomada de decisão passou a ser descentralizado, e mais pessoas 
tiveram que se capacitar para tal. 
Dentro do contexto de equipes, a prática de empowerment possibilita para os 
integrantes uma maximilização do seu potencial, uma vez que ele, enquanto individuo e 
membro de uma equipe, possui responsabilidade ao mesmo tempo sobre o seu desempenho e 
o desempenho da equipe. 
Outros resultados benéficos desta prática são o comprometimento e a motivação dos 
membros da equipe. Comprometimento, enquanto as decisões são tomadas pela própria 
equipe que passa a responder pelos seus resultados. Motivação, pois as pessoas tendem a se 
sentirem mais participativas em um processo onde elas possuem “voz ativa”. Este processo, 
segundo Reis et al. (2007, p. 90): “Alimenta ainda a confiança entre as pessoas e estimula a 
cooperação e a convergência de esforços visando aos objetivos comuns”. 
 Coaching vem do inglês coach, que traduzido para o português, significa técnico ou 
treinador. Segundo Reis et al. (2007) nos negócios, coaching é uma ferramenta utilizada para 
 
 
o desenvolvimento de pessoas ou equipes de trabalho, onde o gerente, líder de equipe, 
consultor interno ou externo. 
O coaching, ainda conforme Reis et al. (2007), utiliza de técnicas como 
aconselhamento, ensinamento, monitoria e confrontação para desenvolver na equipe novos 
comportamentos e atitudes visando o alto desempenho. O aconselhamento tem como objetivo 
auxiliar os membros da equipe a repensarem suas atitudes e comportamento frente à 
determinadas situações e apontar novas formas de agir para a obtenção de um certo objetivo. 
O ensinamento baseia-se no repasse de conhecimentos que o coach domina à equipe, no que 
se refere à vivência prática, profissional ou conhecimento adquirido no processo de 
aprendizagem. A monitoria objetiva instruir a equipe quanto a aspectos inerentes da cultural 
organizacional, rede de relacionamentos intra-organizacionais necessários para o bom 
desempenho da equipe e a confrontação consiste na análise das lacunas de desempenho, 
visando a superação dos mesmos. 
Não basta estabelecer um desafio de performance, se não forem mensurados e 
avaliados os resultados obtidos pela equipe. Através da constatação de um resultado não 
satisfatório, é possível obter um diagnóstico preciso sobre pontos de melhoria, que 
proporcionem o desenvolvimento de novas competências indispensáveis a equipe. 
O portfólio do desempenho, segundo Reis et al. (2007) caracteriza-se com sendo uma 
ferramenta que permite avaliar o desempenho de pessoas e equipes e identificar o que ainda 
precisa ser desenvolvido. Isto ocorre pelo fato do portfólio ser um book personalizado, que 
aponta as principais realizações e conquistas de um profissional ou equipe de trabalho em um 
determinado período. A competência, a capacidade de agregar valor à empresa e o 
crescimento obtido neste período fazem parte do seu conteúdo. Também é objetivo do 
portfólio registrar as dificuldades superadas ou não no trabalho. 
Saber se comunicar, incluindo saber ouvir, saber dar e receber feedback e utilizar-se 
adequadamente dos canais e mensagens não pode ser um privilégio apenas dos líderes de uma 
equipe. Segundo Reis et al. (2007) equipes de alta-performance utilizam uma comunicação 
aberta, direta e eficaz como ferramenta para atingir uma performance elevada. Estudos 
indicam que profissionais e equipes com altos padrões de desempenho passam boa parte do 
tempo se comunicando. Nesse sentido, a comunicação passa a ser considerada fator essencial. 
É importante, além de conhecer o já difundido modelo de comunicação – emissor, 
mensagem, canal, receptor e retroalimentação (ou feedback) – identificar alguns aspectos-
chaves que podem interferir neste processo, como o ruído (que é alguma interferência que 
atrapalha a comunicação); o conhecimento prévio de alguns elementos como o receptor (que é 
a pessoa que irá receber a mensagem) e o canal (meio utilizado para se realizar a 
comunicação); e o objetivo proposto com o conteúdo da mensagem. Estas análises 
proporcionarão vislumbrar a reação esperada com a comunicação, além da eliminação ou 
minimização de distorções e falhas em todo o processo de comunicação (REIS et al., 2007). 
 Dentro deste processo, o feedback é, sem duvida, para Reis et al. (2007), a principal 
ferramenta da comunicação para o desenvolvimento de equipes e pessoas. Feedback podeser 
definido como o retorno de um receptor ao emissor, onde é possível checar se a mensagem foi 
realmente entendida. Mais do que isso, o feedback proporciona a continuidade do processo de 
comunicação, e, quando a comunicação possui um caráter de “mão-dupla” (emissor e receptor 
possuem voz ativa) o processo tende a ser dinâmico e rico em informações e sentimentos. 
Outro ponto importante a ser considerado no processo de feedback, é que a 
comunicação não-verbal, ou corporal (feita através de gestos) possui um caráter mais 
verdadeiro do que a comunicação verbal ou falada, segundo Reis et al. (2007). 
Outros pontos a serem considerados, segundo Reis et al. (2007), quanto ao feedback 
são: imparcialidade (isenção de julgamento de valor), aplicabilidade (foco no comportamento 
do receptor), especificidade (quanto mais específico mais fácil o entendimento), rapidez (o 
 
 
feedback possui melhores resultados quando é dado tão logo ocorra a situação), local (quase 
sempre o feedback negativo deve ser dado em particular e o feedback positivo possui bons 
resultados se fornecido em público, por reforçar um comportamento positivo esperado na 
equipe) e o último aspecto a ser observado é o momento psicológico (é importante respeitar o 
momento psicológico do emissor e do receptor). 
Sem dúvida estas são, junto com o treinamento, as duas ferramentas mais utilizadas, 
mesmo que de forma inconsciente, para o desenvolvimento de equipes. Cabe aos integrantes 
da equipe e aos líderes, maximizar os seus resultados através das melhores técnicas e 
estratégias, como as aqui apresentadas. 
 
3 METODOLOGIA 
 
Nesta pesquisa, foi utilizada a estratégia qualitativa descritiva de pesquisa. Essa 
abordagem foi considerada adequada ao estudo proposto visto que buscou estudar em 
profundidade os requisitos essenciais para a construção de equipes de alto desempenho bem 
como identificar e descrever as percepções de gestores de uma empresa do setor de alimentos 
e bebidas de hotéis sobre as estratégias a serem desenvolvidas pela empresa a fim de criar, 
desenvolver e manter tais equipes. Vale ressaltar que o segmento em que a empresa está 
inserido possui a exigência de performance necessária para se justificar a formação de 
equipes. 
A pesquisa qualitativa pressupõe que o comportamento das pessoas é baseado em 
crenças, sentimentos e valores e que o sentido desse comportamento deve ser compreendido a 
partir de seu contexto, o que pressupõe a necessidade de contato direto do pesquisador com os 
fenômenos estudados (APPOLINÁRIO, 2006). 
Optou-se pela realização de um Estudo de Caso como método de pesquisa visto que 
esta estratégia foi considerada adequada para a uma compreensão aprofundada do tema. A 
técnica escolhida para coleta de dados foi à entrevista semi-estruturada. Essa técnica foi 
escolhida por permitir aos pesquisadores a liberdade de se necessário fazer as adaptações 
necessárias durante a interação com os entrevistados a partir de um roteiro estabelecido 
previamente. A amostra foi não probabilística tendo sido composta por 10 gestores e 
funcionários de níveis e equipes diferentes. Finalmente, para análise dos dados foi utilizada a 
técnica de análise de conteúdo que permitiu extrair os significados dos depoimentos obtidos 
nas entrevistas. 
 
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS 
 
4.1 O caso em estudo 
 
O Restaurante Sargas não é apenas um restaurante, pois é responsável pela 
Administração do Setor de Alimentos e Bebidas do Hotel BH Mercure Lourdes, maior hotel 
de Minas Gerais, com aproximadamente trezentos e oitenta apartamentos. Líder de mercado 
no segmento midscale, o hotel tem uma área de eventos com mais de vinte e cinco salas de 
reuniões, um auditório para cento e sessenta pessoas e espaço multiuso onde são realizadas 
feiras e exposições. 
O setor de alimentos e bebidas é responsável pelo café da manhã servido aos hóspedes 
(com uma média de seis mil cafés da manhã servidos mensalmente) restaurantes que atendem 
tanto a hóspedes, quanto a clientes participantes de eventos e moradores da região. O 
Restaurante também é responsável pelos produtos específicos de hotelaria, tais como o 
serviço de quarto (room service) e frigobar. Outra atividade comum é o atendimento a grupos 
segmentados com cardápios diferenciados seguindo dietas específicas, tais como times de 
 
 
futebol, delegação de natação, delegação de judô, além de grupos de hóspedes estrangeiros 
que exigem dietas com alimentos e pratos regionais de seu país ou de sua cultura. Para 
exemplificar citamos grupos de indianos, judeus, vegetarianos, entre outros. Outro setor de 
responsabilidade do restaurante Sargas é o fornecimento de produtos de alimentação nos 
eventos realizados no Hotel, coffee break, coquetéis, almoços executivos, festas, banquetes, 
eventos temáticos, brunch e serviços de sala, sendo estes os principais produtos servidos aos 
clientes em reuniões, congressos, cursos, treinamentos, feiras, encontros, enfim em qualquer 
atividade realizada nas dependências do hotel. 
O Restaurante trabalha com um quadro de aproximadamente cem funcionários, entre 
cozinheiros, confeiteiros, padeiros, ajudantes, auxiliares de limpeza, maitres, garçons, comins, 
almoxarifes, caixas e atendentes, além do pessoal dos departamentos administrativo e 
comercial. 
O mercado de hotéis no Brasil se transformou com a chegada da modalidade de 
empreendimento hoteleiro, onde uma incorporadora constrói um prédio destinado a ser um 
hotel, vende seus apartamentos como unidades, tal como em prédios residenciais e, depois, 
estes proprietários se organizam em condomínio. Contratam um grupo de empresas 
especializadas em hospedagem, restaurantes (departamentos de alimentos e bebidas), 
estacionamento, entre outras, que administram o produto hoteleiro gerando receitas que são 
repassadas aos investidores em cotas proporcionais às unidades. O Restaurante Sargas 
pertence a um grupo de investidores que se especializou na administração de alimentos e 
bebidas em hotelaria, com mais de quinze anos de experiência no mercado, hoje o grupo se 
destaca nacionalmente como uma das principais empresas neste segmento do setor de 
alimentação, com onze unidades em funcionamento. 
A empresa é considerada familiar, pois os investidores pertencem a uma só família. 
Originários da região de Uberlândia no Triângulo Mineiro transferiram estrategicamente a 
sede da empresa para capital Belo Horizonte devido às oportunidades no mercado em franco 
crescimento na região. Decisão acertada, pois a empresa quintuplicou seu faturamento em 
menos de seis anos, experimentando um crescimento muito rápido exigindo a 
profissionalização de seus processos e principalmente a melhoria na administração das 
pessoas, uma vez que seu principal produto é serviço. 
Uma das ferramentas utilizadas pela administração é a formação das equipes de 
trabalho, que são formadas a partir de membros de setores especializados, tais como, equipe 
de cozinheiros, garçons ou pessoal de eventos, mas também por membros de setores variados, 
onde a multi-funcionalidade se faz necessária devido à complexidade de detalhes e demandas 
cada vez mais exigentes de um mercado extremamente competitivo. 
 
4.2 Antecedentes do problema analisado 
 
O gerenciamento da empresa utilizou durante alguns anos uma prática muito comum 
em restaurantes de hotel que é a centralização de decisões pelo Gerente de Alimentos e 
Bebidas, figura dotada de variadas habilidades e de francos poderes para guiar os trabalhos. 
Acontece que a complexidade da operação devido ao dinamismo característico dos serviços 
de turismo, o grande número de concorrentes eficazes e a necessidade de estar à frente do 
mercado buscando novas alternativas para atender ou encantar os clientes, exigem muito mais 
do que apenas uma pessoa consegue fazer, mesmo com as mais diversas qualificações e 
competências. Problemas na eficiência e na eficácia começaram a ser evidentes em vários 
processos, uma vez que num sistema compostopor várias engrenagens, algumas falhas podem 
comprometer todo o andamento da “máquina”. 
A decisão de estender a abrangência do campo de ação do gerenciamento do 
Restaurante através da formação de equipes, foi a forma encontrada para aumentar a 
 
 
eficiência e a eficácia dos diversos processos e por que não dizer, garantir a sobrevivência da 
empresa no mercado que definitivamente elimina aqueles quem não se adaptam rapidamente 
às constantes mudanças. 
 
4.3 Situação atual 
 
 Após identificada uma real exigência de performance, a empresa optou por trabalhar 
no formato de equipes, fato que se iniciou a cerca de 12 (doze) meses. 
Apesar da empresa não ter equipes formalmente rotuladas, alguns profissionais que 
atuavam no mesmo setor, possuíam uma interação que já sinalizava um terreno fértil para a 
formação de equipes reais. 
O gestor da empresa, identificando o potencial do trabalho em equipe e os benefícios 
que ele proporciona, dividiu os funcionários formalmente em quatro equipes setoriais. Sendo: 
 Equipe da Cozinha; 
 Equipe de Salão; 
 Equipe de Eventos; 
 Equipe Administrativa/Financeira. 
Cada equipe é formada por quatro a seis membros que se reúnem semanalmente para 
discutir os problemas e propor soluções. As decisões mais importantes são documentadas em 
ata, e são repassadas para os dois gerentes da unidade, e em alguns casos, para o Gestor 
Corporativo. 
 
4.4 Diagnóstico do grupo 
 
Notamos, através de visita de campo e entrevistas com alguns membros das equipes, 
alguns pontos fundamentais para a realização de um plano de desenvolvimento de equipes: 
 Não existe definição clara de objetivos; 
 Não existe uma exigência formal de performance com indicativos de desempenho e 
avaliações; 
 As equipes apresentam diferentes níveis de comprometimento; 
 Há ausência de uma abordagem de trabalho, propósitos comuns e responsabilidade 
mútua que caracterizam equipes reais. 
Com base no modelo apresentado por Katzenbach e Smith, caracterizamos portanto as 
equipes da empresa-foco como sendo Equipes Potencias. 
 
4.5 Planejamento de equipes com foco na estratégia da empresa 
 
A empresa demonstra, embora por meio de várias ações isoladas, que busca uma 
melhoria de sua performance, e que uma das principais ferramentas para isso é a formação e 
desenvolvimento de equipes. Porém, a falta de um direcionamento estratégico claro, prejudica 
a definição de objetivos e indicadores, que por sua vez, dificulta o desenvolvimento das 
equipes potenciais em equipes reais e de alta performance. 
Após classificação das equipes do restaurante, baseados no modelo de Katzencbach e 
Smith, concluímos que atualmente as equipes encontram-se no nível de equipes potencias e, 
portanto, deverão ser orientadas para evoluírem para equipes reais e depois para equipe de alta 
performace. 
O planejamento terá o objetivo de organizar os primeiros passos que deverão conduzir 
as atuais equipes potenciais à evolução. Portanto seguindo os fundamentos que caracterizam 
equipes reais e equipes de alto desempenho, passamos a seguir as propostas de melhoria das 
equipes na fase de planejamento. 
 
 
O primeiro aspecto a ser priorizado é a definição clara de objetivos para cada uma das 
equipes. Para isso, a gerência deverá sinalizar claramente o que deseja de cada equipe, para 
que, depois, as equipes estudem e definam claramente os papéis de cada membro e os 
objetivos a serem alcançados, que deverão ser amplamente compartilhados com todos os 
membros das equipes. 
O segundo passo para nortear o trabalho das equipes é a definição de metas de 
desempenho, para isto novamente a gerência deverá participar esclarecendo suas necessidades 
e expectativas, para que, a partir daí, cada equipe estabeleça as estratégias para alcance da 
performance desejada. Nesse momento, também devem ser estabelecidas as políticas de 
remuneração e premiação, baseados nos resultados alcançados. 
Seguindo, o planejamento deverá fazer um estudo das competências necessárias dos 
membros das equipes para execução satisfatória das tarefas definidas na estratégia para 
alcance dos objetivos, e após definidas as competências e o perfil dos membros, deverão ser 
identificadas possíveis substituições necessárias, ou gap’s de competência para sugestão de 
treinamento e acerto da defasagem. O objetivo final é colocar as pessoas certas com as 
competências certas para execução das tarefas. Nessa fase, também é definido o tamanho da 
equipe, que determina o número de pessoas participantes do grupo. 
O planejamento deverá estabelecer ainda as diretrizes iniciais dos processos de 
comunicação entre os membros e o grupo, além de estabelecer a estrutura e organização das 
tarefas, as mesmas deverão ser hierarquizadas e distribuídas, a fim de fornecerem um formato 
inicial que deverá facilitar o desenvolvimento das tarefas. Também nessa fase deverão ser 
analisados os recursos disponíveis, e os direcionamentos de gerenciamento da equipe. 
 
4.6 Desenvolvimento e treinamento da equipe 
 
Em relação ao desenvolvimento e treinamento de equipes, foi constatado que 
atualmente na empresa existe um esforço e ações muito mais voltadas para o treinamento 
técnico convencional de pessoal do que para o desenvolvimento de equipes. Porém, a empresa 
demonstra que reconhece a necessidade de realizar um trabalho voltado para esta área. 
Os treinamentos ocorrem na maioria das vezes de forma informal, e os treinamentos 
formais não são avaliados. A empresa demonstrou que possui uma exigência de performance 
que justifique a implementação do trabalho em equipes, entretanto, essa implementação ainda 
encontra-se em um nível precário. Existe um esforço neste sentido, mas, de acordo com os 
fundamentos mostrados para o desenvolvimento de equipes, é necessário um avanço no 
sentido da utilização de ferramentas eficazes e métodos de equipes. 
Em um primeiro momento, é preciso identificar as competências necessárias para cada 
uma das quatro equipes. Em seguida, deve ser realizado um mapeamento das competências de 
cada um dos membros das equipes. Confrontando as competências exigidas para o cargo com 
as apresentadas pelos integrantes, teríamos então um “norte” para sanar este gap de 
competências por funcionário/equipe. 
Com essa técnica, a empresa estaria aptar para desenvolver em todos os membros da 
equipe as competências técnicas e comportamentais necessárias para o trabalho de equipe de 
alta performance. Mas isso não seria o bastante visto que, para se caracterizar como uma 
equipe de alta perfomance não basta ter as competências adequadas (mesmo esta 
característica sendo um pré-requisito), mas é preciso comprometimento, compartilhamento e 
compromisso de resultados, valores e desenvolvimento coletivo. 
Por isso, uma vez identificado que o foco da empresa é desenvolver equipes potenciais 
em equipes reais, deve-se em primeiro lugar trabalhar as ferramentas para desenvolver a 
equipe, que hoje se caracteriza como equipe potencial em equipe real, e em uma próxima 
 
 
etapa, galgando o nível máximo de equipes, que é o de alta performance, que representa 
significativo ganho de produtividade. 
A FIG. 1 apresenta de forma resumida as ferramentas necessárias para que a empresa 
desenvolva e explore melhor o potencial de suas equipes de trabalho: 
 
 
FIGURA 1 – Ferramentas a serem aplicadas nos diversos estágios de performance de equipes 
Fonte: Elaborado pelos autores (2009) 
 
Certamente, o êxito da aplicação das ferramentas listadas exigirá um esforço adicional 
por parte dos responsáveis pela área de Gestão de Pessoas da empresa, bem como dos 
Gestores de cada uma das áreas envolvidas. Para tanto, um diagnóstico preciso e a correta 
utilização dessas ferramentas serão de grande auxílio para que a empresa seja bem sucedida 
no que tange ao treinamento e desenvolvimento das suas equipes de trabalho. 
 
5 CONCLUSÃO 
 
Desenvolver e treinar pessoas para o trabalho em equipe exige muito esforço, 
competência,planejamento e motivação das pessoas que identificarem nas equipes, uma 
alternativa para ganho de performance. 
Equipes não nascem porque os dirigentes querem ou alguém assim as nomeiam. 
Equipes reais precisam de um desafio de performance, de uma identidade e de 
Estágio da equipe 
Pré-requisito para a mudança 
Ferramentas para avançar ao estágio superior Perfor
mance 
Equipe Real 
Pré-requisito para a mudança: 
 
Pré-requisito para a mudança: 
 
1 – Utilizar as ferramentas de aconselhamento e confrontação do 
coaching, para criar na equipe vínculo de interdependência e 
identificar gap´s de alta performance. 
2 - Aumentar a interação através de eventos externos, e aumentar o 
convívio dos membros para criar vínculos profundos de compromisso 
pessoal. 
3 – Reconhecer e valorizar, perante todos da organização, os 
resultados alcançados pela equipe. 
Equipe de Alta Performance Manter e multiplicar este modelo para todas as equipes reais e 
potenciais da organização. 
A
lto
 
Criar vínculos profundos 
de comprometimento 
com o crescimento e 
sucesso uns dos outros 
M
od
er
ad
o 
Equipe Potencial 
 
 
Pré-requisito para a mudança: 
 
 
Reconhecer que ainda não 
possui senso de 
responsabilidade coletiva 
1 – Utilizar técnica de Feedback para que os membros da equipe 
apontem sugestões de melhorias de performance 
2 – Utilizar técnica de portfório de desempenho para identificar 
resultados não satisfatórios/pontos de melhoria 
3 – Utilizar técnica de empowerment para desenvolver 
comprometimento com os resultados globais da equipe. 
3 – Determinar um objetivo mais específico a curto prazo 
4 – Rever e estabelecer consenso de propósitos, abordagens, produtos 
e metas em comum. 
5 – Aumentar o fluxo de comunicação e convívio entre os membros 
para desenvolver senso de compromisso e responsabilidade partilhada. 
6 – Expressar constantemente gratidão e alegria por fazer parte da 
equipe e criar um slogan que a represente. 
 
 
comprometimento pelos resultados coletivos, entre outros requisitos que apresentamos neste 
artigo. 
Acreditamos que ferramentas como treinamento, liderança, comunicação, coach, 
motivação, empowerment e portfólio de desempenho, apresentadas para o desenvolvimento 
de equipes de alta performance são realmente eficazes, desde que aspectos como cultura da 
organização, pessoas chaves que interagem com a equipe, e, principalmente o perfil dos 
membros que irão formar as equipes de trabalho, sejam propícios ao surgimento e 
desenvolvimento de equipes. 
Finalizamos com a percepção de que o trabalho em equipe tem potencial para criar um 
diferencial para as empresas no contexto atual, e que pode ser proveitoso todo investimento e 
esforço em prol de desenvolver grupos em equipes, desde que estas equipes representem um 
ganho significativo de performance. 
 
REFERÊNCIAS 
 
APPOLINÁRIO, Fábio. Metodologia da ciência: filosofia e prática da pesquisa. São Paulo: 
Pioneira Thomson Learning, 2006. 209 p. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008. 579 p. 
GOLEMAN, Daniel. Inteligência emocional. 15. ed. São Paulo: Objetiva, 1995 apud REIS, 
Ana Maria Viegas et al. Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2007. 156p. 
KATZENBACH, Jon R. & SMITH, Douglas K. A força e o poder das equipes. São Paulo: 
Makron Books, 1994. 
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6. ed. rev. e ampl. São 
Paulo: Atlas, 2004. 434 p. 
NADLER, David; GERSTEIN, Marc S. Projetos de sistemas de trabalho de alto desempenho: 
como organizar pessoal, trabalho, tecnologia e informação. In: NADLER, David. 
Arquitetura organizacional: a chave para a mudança. Rio de Janeiro, 1993. 265p. Cap. 5, p. 
95-114. 
REIS, Ana Maria Viegas et al. Desenvolvimento de equipes. Rio de Janeiro: FGV, 2007. 
156 p. 
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ISSN: 2525-8761 
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Resultados organizacional e o fortalecimento da gestão 
 
Organizational results and management strengthening 
 
DOI:10.34117/bjdv7n10-223 
 
Recebimento dos originais: 07/09/2021 
Aceitação para publicação: 18/10/2021 
 
Flávio José Ribeiro Guimarães 
Mestre em Engenharia de Processos. 
Faculdade Estácio do Amazonas. 
Av constantino Nery 3693 Chapada. Manaus - Amazonas 
E-mail: flaviojrguimaraes@yahoo.com.br 
 
Alexandra Priscila Costa Pessoa Araujo 
Mestre em Engenharia de Processos. 
Faculdade Estácio do Amazonas. 
Av constantino Nery 3693 Chapada. 
E-mail: alexandra_pessoa@yahoo.com.br 
 
Erivan Glaucio Fleury da Costa Soares 
Mestre em Engenharia de Processos. 
Faculdade Estácio do Amazonas. 
Av constantino Nery 3693 Chapada, Manaus - AM, Brasil. 
E-mail: erivanglaucio@hotmail.com 
 
Sara Raquel Gomes de Sousa 
Doutorado em Ciências e Engenharia de Materiais 
Faculdade Estácio do Amazonas. 
Av constantino Nery 3693 Chapada, Manaus - AM, Brasil. 
E-mail: r.saragbr@gmail.com 
 
Jerfeson de Barros Soprano 
Mestre em Engenharia de Processos. 
Faculdade Estácio do Amazonas. 
Av constantino Nery 3693 Chapada. Manaus - Amazonas 
E-mail: jerfeson.bsoprano@gmail.com 
 
Marilia Nunes de Souza Olimpio 
Faculdade Estácio do Amazonas. 
Av constantino Nery 3693 Chapada. Manaus - Amazonas 
E-mail: marilia.olimpio@estacio.br 
 
Paula Roberta de Menezes Guimarães 
Faculdade Estácio do Amazonas. 
Av constantino Nery 3693 Chapada. Manaus - Amazonas 
E-mail: paulamenezesbraga@hotmail.com 
 
 
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ISSN: 2525-8761 
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Nixon Silva Lima de Queiroz 
Mestre em Processos Construtivos e Saneamento Urbano - UFPA. 
Faculdade Estácio Amazonas 
Av. Constantino Nery, 3693. Chapada Manaus-AM 
E-mail: nixonqueiroz25@gmail.com 
 
 
RESUMO 
A liderança é um tema recorrente no mundo acadêmico, e, há muito tempo vem sendo 
tema importante de pesquisa, tendo em vista os benefícios alcançados a partir de seu 
desenvolvimento dentro das organizações, que vão desde aprimoramento das relações 
interpessoais até mesmo resultados diretos dentro das organizações focada em vantagem 
competitiva. Como as organizações podem elevar seus resultados a partir do 
fortalecimento da gestão de pessoas? Analisar como as organizações podem elevar seus 
resultados a partir do fortalecimento da gestão de pessoas. Enquanto objetivos específicos 
apresenta os seguintes tópicos: descrever gestão organizacional gestão de processo, 
gestão de resultados e gestão de pessoas, apresentar os conceitos de motivação, liderança 
e comunicação. Por meio de pesquisa bibliográfica foram analisadas as razões pelas quais 
as organizações podem elevar seus resultados a partir do fortalecimento da gestão de 
pessoas. 
 
Palavras-chave: Gestão de Pessoas, Gestão de Resultados, Liderança, Soft Skills. 
 
ABSTRACT 
Leadership is a recurrent theme in the academic world, and has long been an important 
research topic, in view of the benefits achieved from its development within 
organizations, ranging from the improvement of interpersonal relationships to direct 
results within the organizations focused on competitive advantage. How can 
organizations increase their results by strengthening people management? Analyze how 
organizations can improve their results by strengthening people management. As specific 
objectives, it presents the following topics: describe organizational management, process 
management, results management and people management, present the concepts of 
motivation, leadership and communication. Through bibliographical research, the reasons 
why organizations can increase their results by strengthening people management were 
analyzed. 
 
Keywords: People Management, Results Management, Leadership, Soft Skills. 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
O processo de gestão de uma organizaçãopassa por alavancar resultados a partir 
de pessoas motivadas ao trabalho. Observando esse processo ao longo do tempo podemos 
dizer que existem várias formas de alcançar esse resultado. Em alguns casos, o resultado 
é alcançado com muito esforço e sofrimento. Agravando ainda mais quando 
evidenciamos a não utilização de ferramentas adequadas para desenvolver o colaborador. 
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Contudo, o que existe ainda em grande escala é o chamado “chefe” que faz 
imposições aos seus colaboradores sem direcioná-lo para que possa entender o propósito 
da atividade, causando a baixa performance da equipe desta forma. 
“Faça assim ... que vai dar certo”, “É dessa forma e pronto”, “Faço assim há muito 
tempo e sempre deu certo”, essas afirmações vão limitando a criatividade, imaginação e 
inovação do colaborador tornando-o um ser robótico, sem oportunidades. Além disso, 
uma boa experiência com as pessoas, é fundamental ter uma metodologia para os 
processos que facilita a execução das atividades no dia a dia. Processos bem estruturados, 
amplamente conhecidos e de fácil assimilação são mais fáceis de serem aceitos e 
melhorados pela equipe. 
Sabe-se que uma organização deve ter colaboradores motivados e comprometidos 
dispostos a contribuir com os objetivos da empresa, a fim de satisfazer o mercado cada 
vez mais exigente, que busca melhor atendimento e agilidade em suas ações. Dessa forma, 
existe uma preocupação, por parte das organizações, em encontrar colaboradores que 
façam a diferença no trabalho e descobrir líderes que influenciem e inspirem seus 
liderados de forma que seja construído um ambiente organizacional com clima favorável 
que permita o crescimento da empresa e o desenvolvimento dos próprios indivíduos. 
Por isso, este trabalho busca responder como as organizações podem elevar seus 
resultados a partir do fortalecimento da gestão de pessoas? Apresenta como objetivo geral 
analisar como as organizações podem elevar seus resultados a partir do fortalecimento da 
gestão de pessoas. Enquanto objetivos específicos apresenta os seguintes tópicos: 
descrever gestão organizacional, gestão de processo, gestão de resultados e gestão de 
pessoas, apresentar os conceitos de motivação, liderança e comunicação. 
O desenvolvimento deste artigo apresentará, por meio de pesquisa bibliográfica 
onde foram analisadas as razões pelas quais as organizações podem elevar seus resultados 
a partir do fortalecimento da gestão de pessoas. São descritos os conceitos de gestão de 
processos, organizacional, resultados e pessoas, além de embasamento teórico sobre 
liderança, comunicação e motivação. Em resultados, se constata que as organizações 
podem recorrer a programas de desenvolvimento de equipes focadas em desenvolvimento 
de soft skills, tais como liderança, motivação e comunicação para elevar seus resultados. 
 
 
 
 
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2 REFERENCIAL TEÓRICO 
Neste capítulo serão abordados os conceitos de alguns autores sobre os temas 
gestão de processos, gestão de resultados, gestão de pessoas, incluindo liderança, 
comunicação e motivação. 
 
2.1 GESTÃO ORGANIZACIONAL 
A gestão organizacional pode ser entendida como o planejamento de todas as 
ações que contribuem para o pleno funcionamento de uma organização e contribuem para 
alcançar os objetivos dos seus empreendedores. A definição da estrutura organizacional 
deve ser elaborada considerando os objetivos e as estratégia, é uma ferramenta preliminar 
para alcançar as situações almejadas. Para a adequação dessa estrutura nas empresas 
devemos considerar o desenvolvimento de alguns aspectos, são eles: estrutura 
organizacional, rotinas e procedimentos administrativos. 
Estabelecendo-se uma estrutura organizacional adequada na empresa teremos os 
seguintes aspectos: identificação das tarefas, organização das funções e 
responsabilidades, informações, recursos e feedback aos empegados e líderes, medidas 
de desempenho alinhadas aos objetivos e condições motivadoras para realização das 
atividades. 
A gestão da organização das empresas se divide em estrutura forma e informal. A 
formal é aquela deliberadamente planejada e formalmente representada. A informal é a 
rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida pela estrutura formal. 
A estrutura organizacional deve ser moldada considerando as funções 
administrativas, como um instrumento de facilitação para obtenção dos objetivos 
estabelecidos. Levando o planejamento organizacional para os seguintes objetivos: 
identificação de tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas, agrupamento 
dessas tarefas em funções para que posam se bem desenvolvidas, informações para 
trabalhar de maneira eficaz e medidas de desempenho compatíveis aos objetivos. As 
estruturas organizacionais compreendem alguns componentes, são eles: sistemas de 
responsabilidades, resulta na alocação de atividades e é constituído por: departamentos, 
assessoria e descrição de atividades; sistema de autoridades, resulta na distribuição do 
poder e é constituído por: controles, níveis hierárquicos, delação e centralização ou 
descentralização; sistema de comunicações, resulta na interação entre as unidades 
organizacionais e é constituído por: o que, por que, como, quando, quanto, de quem e 
para quem comunicar; e, sistema de decisões, resulta na ação sobre as informações e 
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considera três análises que determinam a estrutura organizacional necessária, são elas: 
análise das atividades, análise das decisões e análise das relações entre as unidades 
organizacionais. 
Importante observar as condicionantes organizacionais, que são as quatro a seguir: 
Objetivos e estratégias: Toda e qualquer empresa para produzir seu papel fundamental 
que é o lucro constante tem que traçar objetivos para alcança – lós, e estes objetivos só 
podem ocorrer se esta empresa traçar estratégias sólidas para o alcance de seus objetivos; 
fator externo: a comunicação da empresa com o ambiente externo, e este com a empresa 
é um fator preponderante para o bom funcionamento da empresa frente à sociedade; fator 
tecnologia: a tecnologia no mundo competitivo em que vivemos torna se quase uma 
obrigação preponderante para que toda e qualquer empresa esteja sempre procurando se 
renovar nesse quesito, sob pena de perder mercado para a concorrência; fatores humanos: 
toda e qualquer organização tem fundamentalmente o fator humano como força motriz 
para alcançar seus objetivos pretendidos. Não existe organização sem a peça fundamental 
do ser humano. 
Mencionar os níveis de influência da estrutura organizacional também é relevante, 
os níveis hierárquicos são uma importante forma de definição de escopo administrativo, 
ou seja, os níveis hierárquicos são os responsáveis pela definição estratégica do 
administrador dentro da instituição. Eles são classificados em três níveis hierárquicos, são 
eles: estratégico: é o nível mais elevado da hierarquia, compreende presidentes, diretores 
e demais gestores da alta cúpula e decidem os objetivos globais da empresa. As tendências 
do mercado, a situação financeira do mesmo e a sua influência na organização, analisam 
as mudanças de comportamento do consumidor e qual serão as estratégias políticas e 
financeiras para adaptar-se as adversidades encontradas; tático: nesse nível estão inclusos 
os chefes de cada sessão e os gerentes, nessa posição as tarefas a serem desempenhadas 
são todas da área organizacional (financeiro, recursos humanos, linhas diferenciadas de 
produtos e outros).Esse nível administrativo é também responsável pela implementação 
das decisões estratégicas tomadas pelo nível acima; operacional: nesse nível os 
administradores devem extrair o máximo das potencialidades do colaborador através das 
ferramentas administrativas que lhe são concedidas, seu papel é aperfeiçoar a produção 
de bens e serviços de maneiras satisfatórias em curto prazo, sempre seguindo as diretrizes 
estabelecidas no nível tático. Dentre os cargos inerentes a essa posição podemos citar os 
chefes de equipe e supervisores. 
 
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2.2 GESTÃO DE PROCESSOS 
Entender que a gestão de processos é uma tecnologia de gestão organizacional 
neste novo século é fator primordial para o sucesso de toda a organização mediante as 
últimas transformações do mercado. Para entender melhor o significado da expressão 
gestão de processos, vale estudar as palavras principais que a compõem. Começando por 
processo tem-se que “é uma ordenação específica de atividades de trabalho no tempo e 
no espaço, portanto, devem ter começo, fim, insumos e resultados claramente 
identificados” (DAVENPORT, 2006). Vale destacar um ponto importante na 
compreensão da amplitude dos processos. Processos consiste num conjunto de recursos 
(humanos e materiais) dedicados às atividades necessárias à produção de um resultado 
específico, independente de relações hierárquicas. 
Devemos seguir com o conceito de gerir ou ainda administrar, que consiste num 
“conjunto de esforços que tem por objetivo: planejar, organizar, dirigir ou liderar, 
coordenar e controlar as atividades de um grupo de pessoas que se associam para atingir 
um resultado comum” (LACOMBE, 2004). Por fim, tem-se o conceito de gestão de 
processos propriamente dita, ou seja, este modelo de gestão que “implica uma ênfase 
grande na melhoria da forma pela qual o trabalho é realizado, em contraste com o enfoque 
apenas no próprio produto ou serviço oferecidos aos clientes” (MARANHÃO; 
MACIEIRA, 2004). A seguir apresentamos as etapas referentes à preparação de um 
processo, devendo ser coordenadas por um gestor da área, por um consultor interno ou 
consultor externo ou profissional indicado pela alta direção, vejamos (OLIVEIRA, 2006): 
projeção da missão da equipe: é fundamental no sentido de garantir a conformidade dos 
esforços que serão despendidos pelas equipes no sentido de atender às expectativas 
geradas pela administração superior. revisão do macrofluxo operacional do processo: 
agora inicia-se o estudo propriamente dito, de modo que são as equipes as responsáveis 
maiores por essa etapa. Rever o macrofluxo; Sumário do processo: é importante a 
elaboração de normas que representem a área envolvida com o determinado processo, 
para facilitar o fluxo de informações; análise de suas atividades: descrever as atividades, 
essa deve seguir algum padrão para facilitar o fluxo de informação; definição das 
medidas: é a definição de todos os envolvidos no processo e os parâmetros a serem 
utilizados; e, preparo do manual do processo: preparação do processo, o seu produto é um 
guia, um direcionamento, que deve ser constantemente atualizado e deve conter a 
descrições das funções e atividades a serem exercidas, com o intuito de evitar desvios. 
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Assim, podemos falar que “a administração de procedimento deve ser um 
procedimento contínuo e acumulativo de repensar e de redesenho do negócio e de todas 
as suas partes ou atividades integrantes” (OLIVEIRA, 2006), para ser utilizado nas 
tecnologias para gestão organizacional. 
 
2.3 GESTÃO DE RESULTADOS 
Gestão é uma das maiores inovações do século XX. Em inglês chamamos de 
managament. Mas o que a gestão trouxe como inovação, mudança? Simples. A gestão foi 
capaz de alinhar o conhecimento, as práticas e a teoria em resultado. Isso significa dizer 
que Gestão é a mesma coisa que resultado. Portanto se pretendemos chegar a algum lugar 
(atingir objetivos) em nossas vidas ou nas organizações em que atuamos, precisamos da 
gestão. 
Uma das grandes contribuições da gestão foi a de inserir o planejamento, a visão 
estratégica, o foco no resultado na pauta das organizações. Significa dizer que passamos 
a orientar, concentrar nossa energia e esforços e a orientar nossas ações de maneira a 
minimizar desperdícios de tempo e dinheiro. Sabemos aonde queremos chegar, portanto 
escolhemos o caminho a ser percorrido. 
A essência da gestão por resultados é a definição dos objetivos, a escolha das 
ações e a tomada de decisão de forma participativa, ou seja, as lideranças e seus liderados, 
dentro do planejamento estratégico, definem em conjunto. Assim, a medição e a 
comparação do desempenho real de cada colaborador são realizadas de acordo com os 
padrões estabelecidos da organização. 
Os gestores devem ter uma visão clara dos objetivos macros, conhecer o 
planejamento estratégico e as ambições da empresa. Gestores e seus liderados devem se 
reunir para firmar acordos sobre os objetivos e os resultados esperados com seu trabalho. 
Os gestores também estabelecem um prazo para a apresentação destes resultados e 
avaliação do desempenho. De tempos em tempos, antes da finalização do prazo acordado, 
gestores e liderados se reúnem para verificar se os objetivos estão sendo alcançados. No 
final do período de funcionamento normal, o desempenho do trabalhador é julgado de 
acordo com o atingimento ou não dos objetivos. Na última etapa do ciclo, os 
colaboradores recebem recompensas pelos resultados obtidos. 
Vantagens que a empresa obtém ao implantar a gestão por resultados, a seguir, 
veja as principais vantagens que a gestão por resultados oferece aos negócios: motivação 
dos colaboradores: ao se envolverem em todo o processo de definição de objetivos, eles 
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ISSN: 2525-8761 
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reconhecem o valor de seu trabalho e se engajam mais; melhorias na comunicação e 
coordenação: há uma aproximação natural dos líderes e seus liderados, com troca de 
informações, feedbacks e colaboração, o que contribui com a harmonia organizacional; 
mais clareza de objetivos: os colaboradores tendem a ter um compromisso maior com os 
objetivos que estabeleceram para si próprios do que aqueles que lhes são impostos por 
outra pessoa. Além disso, a clareza de objetivos contribui com a sensação de 
pertencimento e, consequentemente, com a autoestima dos profissionais; melhorias na 
produtividade: funcionários mais engajados, com mais informações e com os objetivos 
bem claros, produzem mais e melhor. 
 
2.4 GESTÃO DE PESSOAS 
Vivemos em uma era de grandes transformações, onde o capital humano se torna 
cada vez mais relevante para as organizações alcançarem seus objetivos. Todas as 
organizações vivem na busca incessante de novas formas de gerenciar o seu capital 
humano. Tal preocupação se deve ao fato de que o ambiente organizacional está exigindo 
postura mais adequada de seus líderes, sendo necessário que estes tenham feeling no trato 
intra e interpessoal, proporcionar um ambiente mais harmonioso, favorecendo a execução 
de tarefas com eficiência e eficácia, garantindo a satisfação pessoal e, consequentemente, 
o sucesso organizacional. 
Os seres humanos são a chave do sucesso ou do fracasso das estratégias 
inovadoras de uma organização. Se os processos e a tecnologia são necessários para 
transformar uma organização, é importante também lembrar que são as pessoas que dão 
vida a esses aspectos. 
Nas organizações de sucesso, o ser humano é visto como a única verdadeira 
vantagem competitiva sustentável, representando também uma`commodity´ rara de se 
encontrar. O líder através de seu perfil pode influenciar no desenvolvimento das 
organizações, e a necessidade do novo líder não apenas está relacionado ao processo e 
sim nas pessoas que com ele trabalham. 
A gestão de pessoas nas organizações tem sido muito estudada e discutida por 
diversos pesquisadores. Muito se tem falado sobre as alterações que vem ocorrendo no 
que tange à gestão de pessoas sob o contexto organizacional, ressaltando-se um grande 
paradoxo. 
 
 
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De um lado, destaca-se a ênfase à implementação de novos sistemas de gestão, 
no qual o ser humano passa a ser o foco principal na administração das 
organizações. De outro lado, observa-se a grande distância que existe entre o 
discurso (aquilo que se quer) e a ação (aquilo que realmente se faz), o que exige 
das organizações “novas maneiras de pensar e fazer RH”. O mesmo autor 
ressalta ainda que as empresas bem-sucedidas serão aquelas capazes de 
transformar estratégias em ação rapidamente, de gerenciar processos de forma 
inteligente, de maximizar o compromisso e a colaboração do funcionário e de 
criar condições para uma mudança consistente. (ULRICH, 1998, p.233) 
 
Acredita-se que o investimento em pessoas gera um comprometimento da força 
de trabalho com a organização, sendo uma das estratégias mais utilizada e que influência 
diretamente a retenção de talentos. Descrever sobre liderança é muito vasto e abrange 
diversas áreas de atuação, portanto busca-se neste referencial apresentar os principais 
aspectos envolta do tema. Liderar pessoas é fator principal de todo gestor embora tenha 
que perpassar por questões burocráticas diárias. É necessário que o líder conviva com 
pessoas de sua equipe para realizar com eficiência e eficácia o seu papel, alcançando os 
seus objetivos e apresentando resultados, ou seja, gestão de pessoas é fazer algo através 
das pessoas, por elas, para elas e com elas! 
As pessoas ao ingressar o sistema organizacional produtivo, buscam satisfazer 
tanto suas necessidades de pertencer a um grupo social, quanto de autorrealização. É 
fundamental que as empresas tenham cuidados voltados para a criação de novos estímulos 
de aperfeiçoamento e o crescimento de seus trabalhadores como forma de garantir um 
constante desenvolvimento e aperfeiçoamento. 
Não se pode falar em capital humano sem que se inclua a gestão de 
desenvolvimento de lideranças por ter relevância na criação de riquezas, como recursos 
naturais e os meios de produção duráveis na organização. O líder deve ser um facilitador, 
para que as relações entre os colaboradores ocorram em harmonia e dentro dos princípios 
e missão da organização. Um líder sabe qual desafio pode ser dado para o seu liderado, 
conforme suas competências a serem adquiridas e existentes. 
O líder efetivo oferece meios adequados para que os colaboradores desempenhem 
seus trabalhos da melhor forma. Líderes são agentes de mudança, de inspiração e 
inovação. Os líderes podem aprender a mudar o que fazem como líderes, como por 
exemplo: ouvir de verdade sua equipe; estabelecer a escuta ativa, envolver a equipe nas 
decisões que a afete; usar “nós” em vez de “eu”; aprender a confiar na equipe; aprender 
a respeitar a equipe, principalmente aquelas pessoas que divergem e discordam. 
A coragem em apresentar divergências (dizer NÃO) demonstra que ainda existe 
confiança e respeito. Pessoas que perderam o respeito e a confiança em seus líderes, não 
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se dão ao trabalho de apresentar divergências, negar ou emitir opiniões próprias, nem se 
preocupa mais com o sucesso da equipe. 
Liderar, não é uma tarefa simples, um dos processos principais para o líder é saber 
o entendimento da cultura organizacional, do planejamento estratégico da mesma e 
alinhar sua equipe de acordo com as competências colaborativas de cada um para atingir 
os resultados esperados. Isso faz com que cada colaborador se sinta útil na colaboração 
do processo de produção, fazendo com que a organização aumente a produção, melhore 
sua rentabilidade, perca menos matéria prima, aumente a lucratividade, com tudo, se a 
organização tiver um bom líder que motive seus colaboradores, teremos os mesmos 
satisfeitos, mais participativos e conscientes de sua função, vistam a camisa da 
organização e busquem os mesmos ideais. 
Ter o mesmo foco e direção é essencial para o crescimento e desenvolvimento de 
todos os colaboradores. O bom líder não é aquele que sabe tudo, mais sim aquele que 
sabe identificar a melhor equipe para cada função desenvolvida do seu dia a dia. Uma 
liderança pode nortear o futuro caminho da organização. Os líderes mais efetivos terão 
muitos das seguintes características: caráter ou a integridade que faz com que as pessoas 
confiem nele; iniciativa ou a disposição para prover as ideias e assumir o risco de fracasso 
ou as chances de sucesso; desejo de servir às pessoas, escutando-as e ajudando-as em seu 
crescimento e desenvolvimento; inteligência evidenciada pela capacidade de pensar a um 
alto nível de competência, analisar efetivamente e aprender com rapidez; consciência e 
percepção do que se passa ao seu redor, dentro e fora da empresa; previsão, visão e 
intuição para sentir as probabilidades do que pode afetar a organização e o seus 
colaboradores; mentalidade aberta e flexibilidade para considerar novos fatos, idéias e 
situações; persuasão e empatia para lhes permitir convencer os colaboradores ao invés 
de lhes dar ordens para ação. 
 
3 METODOLOGIA 
O trabalho em questão foi realizado por meio de pesquisa bibliográfica, que 
permite que se tome conhecimento de material relevante, tomando-se por base o que já 
foi publicado em relação ao tema e para auxiliar no desenvolvimento teórico foram 
necessárias à utilização de livros e publicações, pois as mesmas vêm acompanhadas de 
manifestações críticas de interesses para o presente trabalho, de modo que se possa 
delinear uma nova abordagem sobre o mesmo, chegando a conclusões que possam servir 
de embasamento para pesquisas futuras. A pesquisa bibliográfica contribuiu de forma 
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significativa para a pesquisa, pois propiciou o desenvolvimento de conteúdo para um 
melhor entendimento sobre o assunto apresentando. Além disso, serviu de fundamento 
para o alcance do objetivo geral, além de responder a problemática da pesquisa. Para 
responder os objetivos específicos foram também utilizadas a pesquisa bibliográfica 
identificando os autores das referidas áreas. 
 
4 RESULTADOS 
Neste momento será apresentado uma análise contextualizada sobre os resultados 
deste trabalho através de sua pesquisa bibliográfica da pesquisa, que foram produzidos a 
partir dos instrumentos de coleta de dados realizados em livros e outros materiais já 
citados anteriormente. Deste modo, percebemos ao longo do trabalho, que um dos 
maiores desafios das organizações é conseguir fazer a gestão de processos funcionar. 
Na ordem de seus objetivos específicos, tem-se de descrever gestão 
organizacional, gestão de processo, gestão de resultados e gestão de pessoas, apresentar 
os conceitos de motivação, liderança e comunicação. 
Assim, para responder o primeiro objetivo específico constatou-se que a gestão 
organizacional é um instrumento administrativo resultante da identificação, análise, 
ordenação e agrupamento das atividades e dos recursos das empresas, incluindo o 
estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios, visando o alcance dos 
objetivos estabelecidospelos planejamentos das empresas. 
Na sequência, e, responde-se o segundo objetivo específico que aponta sua análise 
para: independentemente do processo a ser analisado, do setor em que será implementado, 
da ação a ser feita, é importante ter um processo definido e comunicado para que então 
um resultado esperado seja alcançado. Ressalta-se uma informação essencial: a avaliação 
de resultados deve ser uma estratégia permanente. 
O terceiro objetivo específico é respondido quando foi entendido que para a gestão 
de resultados, a visão estratégica se confirma por excelência uma visão de futuro. O gestor 
com visão estratégica é capaz de construir lideranças fortes, saudáveis e comprometidas 
com o resultado pretendido. Estratégia é algo permanentemente inacabado. Algo que 
provavelmente será ajustado, adaptado ou alterado ao longo do tempo. 
Por sua vez, o quarto objetivo específico é plenamente respondido quando é 
compreendido em sua essência a importância das pessoas e o desenvolvimento de sua 
liderança. Entendemos que a liderança tem papel fundamental no sucesso dos resultados 
da empresa, pois o líder precisa inspirar os membros de sua equipe e os engajá-los na 
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busca do atingimento das metas e objetivos da organização. Com o comprometimento do 
líder, ele passa a tomar as decisões com a equipe, e com essa atitude, os resultados se 
tornam os objetivos de toda a força de trabalho e não apenas mais uma tarefa para 
responder às necessidades da organização. Percebemos que o colaborador se torna parte 
das metas alcançadas e o líder é capaz de extrair o potencial que nem mesmo ele 
reconhece. Com base na pesquisa realizada, observou-se também que diante dos grandes 
desafios que são enfrentados pelas organizações todos os dias, é preciso voltar-se para a 
gestão estratégica de pessoas, pois ela é uma atividade globalizada e que tem assumido 
espaços cada vez maiores e que não é só um implementador de metodologias e modismos 
desvinculados da realidade da empresa, mas sim um aliado ao negócio com suas ações 
estratégicas para se alcançar vantagem competitiva. 
 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Por meio dos estudos apresentados, observou-se que o líder é peça fundamental 
para que todos os outros fatores alcancem resultados dentro das organizações. Ficou claro 
que o líder deve estar preparado para influenciar seus liderados, levando-os a alcançar os 
objetivos traçados pela empresa. Além disso, um bom líder tem a grande responsabilidade 
de construir um clima organizacional satisfatório e equilibrado para que haja boas 
relações de trabalho e resultados positivos. Confirmou-se também, que um líder 
entusiasmado enxerga oportunidade onde outras pessoas só enxergam dificuldade. A 
partir do momento em que a organização fortalece sua gestão organizacional pelo 
amadurecimento da gestão de processos focando no desenvolvimento de suas equipes 
pelo fortalecimento do desenvolvimento de liderança que inclui comunicação e 
motivação, fortalece tudo. Muda a cultura, e, a gestão de resultados passa a ser positiva. 
Vimos também que desenvolver uma boa gestão organizacional também está relacionado 
ao oferecimento de condições ideias para que os funcionários se desenvolvam 
continuamente. Isso só pode ser feito quando há uma preocupação em mensurar 
resultados e o progresso de cada colaborador. 
 
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FAZ CIÊNCIA, VOL. 22, N. 35, JAN/JUN DE 2020 – P. 179-195 
 
179 
 
 
TRABALHO EM EQUIPE NO PET CIÊNCIAS CONTÁBEIS DA UFU: 
ELEMENTOS DIFICULTADORES E FACILITADORES 
Edson Yassuo Onohara1 
Meiry Mayumi Onohara2 
 
Resumo: Quando se trabalha em equipe, aprende-se a lidar com diversas pessoas e, como são indivíduos com 
personalidades diferentes, por consequência, aprende-se a respeitar os outros, além de haver a oportunidade de 
trocas de experiências. Estes e outros aprendizados são imprescindíveis para obter um bom convívio social e para 
haver cooperação. Portanto, o presente estudo teve como objetivo investigar os aspectos dificultadores e 
facilitadores para se trabalhar em equipe dentro do Programa de Educação Tutorial (PET) do curso de Ciências 
Contábeis da Universidade Federal de Uberlândia (UFU). O método utilizado para a busca e para a coleta de 
dados foi por meio de questionários. As pessoas que responderam foram dez integrantesdo PET Ciências 
Contábeis da UFU, no ano de 2019. Posteriormente a coleta dos dados, foi feita diversas leituras das respostas, a 
fim de indicar os elementos que facilitam e dificultam o trabalho em equipe dentro do PET Ciências Contábeis. O 
resultado indica o trabalho em equipe é positivo, revelando aspectos facilitadores, uma vez que possibilita o 
desenvolvimento pessoal. 
Palavras-chave: Trabalho em Equipe; Programa de Educação Tutorial; Elementos Dificultadores; Elementos 
Facilitadores; Universidade Federal de Uberlândia. 
 
TEAM WORK AT PET UFU ACCOUNTING SCIENCES: DIFFICULTING AND 
FACILITATING ELEMENTS 
 
Abstract: Working in a team you learn to deal with different people and they are individuals with different 
personalities, as a result, you learn to respect them and others, in addition to having the opportunity to exchange 
experiences. These and other learnings are essential to obtain a good social life and cooperation. Therefore, the 
present study aimed to investigate the difficulties and facilitators to work in teams within the Tutorial Education 
Program (PET) of the Accounting Sciences course at the Federal University of Uberlândia (UFU). The method used 
for searching and collecting data was through questionnaires. The people who answered were ten members of the 
UFU Accounting Sciences PET, in the year 2019. Subsequently, data collection was carried out, in order to indicate 
the elements that facilitate and hinder teamwork within PET Sciences. Accounting. The result indicates that 
teamwork is positive, revealing facilitating aspects, since it enables personal development. 
Keywords: Teamwork; Tutorial Education Program; Difficult elements; Facilitating Elements; Federal University 
of Uberlândia. 
 
Introdução 
O ambiente universitário contribui para a formação profissional do indivíduo, 
promovendo o funcionamento do seu papel na sociedade. Logo, durante os anos foram 
implantados diversos modelos de ensino superior em busca de um projeto que atendesse às 
demandas sociais (TOSTA et al., 2006). 
O Programa de Educação Tutorial (PET) é um exemplo, na qual é um grupo de alunos 
que são auxiliados por um tutor-docente e que compreende o ensino, a pesquisa e extensão 
(MEC, 2019). Os grupos são compostos por estudantes bolsistas, englobando também alunos 
voluntários. 
 
1 Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade Federal de Uberlândia (UFU). E-mail: 
edson.onohara@gmail.com. 
2 Pós-graduada em Mídias na Educação pela Universidade Federal de São João del-Rei (UFSJ) e Graduada em 
Ciências Contábeis pela Universidade Federal de Uberlândia (UFU). E-mail: meirynha@gmail.com. 
mailto:edson.onohara@gmail.com
mailto:meirynha@gmail.com
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180 
 
O PET tem a particularidade de ser coletivo, desenvolvendo nos petianos a habilidade 
de trabalhar em equipe, entre outras características fundamentais para profissionais de diversas 
áreas (MANUAL PET, 2006). É um ensino diversificado, associado à pesquisa, que contribui 
para a formação da pessoa e do cidadão e é acessível a todas as classes sociais, sendo possível 
visar à diminuição das desigualdades e problemas sociais. 
Visando esse ensino diversificado, pode-se observar que, em geral, a condição de 
trabalhar em equipe é valorizada em diversas profissões. Logo, tem sido incentivado nas mais 
diversas áreas, visto pelo lado do contador, dependendo da atuação, este terá que exercer uma 
atividade com grupos e equipes de trabalho multidisciplinar e constituídas por diversos 
profissionais (PIANCASTELLI et al., 2000; ETGES, 2012). 
Trabalhar em equipe muitas vezes não é fácil, neste sentido, visa-se analisar como é 
trabalhada a questão de equipe no grupo PET Ciências Contábeis da Universidade Federal de 
Uberlândia (UFU). Portanto objetiva-se abordar o trabalho em equipe do grupo PET do curso de 
Ciências Contábeis da UFU, no ano de 2019, no que concerne os seus aspectos facilitadores e 
dificultadores, bem como as suas motivações, suas experiências e até mesmo a transformação 
social que esse grupo pode influir, tanto na academia, quanto na sociedade como um todo, tendo 
como base a literatura de Robbins (2005). 
Justifica-se este estudo, o contexto apresentado anteriormente e a carência de existência 
de grupos PET exclusivos na área contábil, apesar de ser um curso que está entre os cinco cursos 
de graduações que mais recebem matrículas no Brasil (BRASIL, 2016). Ao final, espera-se que 
este estudo possa apresentar a contribuição do Programa de Educação Tutorial e estimular o 
aumento do PET nos cursos de Ciências Contábeis nas universidades brasileiras. 
 
Quadro Teórico 
A seguinte seção tratará brevemente sobre o Programa de Educação Tutorial nos cursos 
superiores. Posteriormente, apresenta-se um panorama sobre as diferenças entre equipe e grupo. 
Finalizando com o tópico que discorre sobre o PET em Ciências Contábeis como um modelo de 
equipe eficaz. 
 
O PET nos Cursos Superiores 
O programa PET foi criado em 1979 pela Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal 
de Nível Superior (CAPES) e nomeado como Programa Especial de Treinamento. Em 1999 a 
Secretária de Educação Superior do Ministério da Educação assumiu o programa sendo gerido 
pelo Departamento de Modernização e Programas da Educação Superior (DEPEM), somente em 
FAZ CIÊNCIA, VOL. 22, N. 35, JAN/JUN DE 2020 – P. 179-195 
 
181 
 
2004 o programa recebeu o nome de Programa de Educação Tutorial sendo oficialmente 
instituído pela Lei 11.180, de 23 de setembro de 2005 (MEC, 2006). 
De acordo com Balbachevsky (1998), o então Programa Especial de Treinamento tinha 
como objetivo inserir no contexto da graduação uma dinâmica de inovação. O mesmo foi 
estruturado para funcionar como grupos onde alunos bolsistas desenvolvem atividades 
extracurriculares sob a tutoria de um professor. A autora ainda destaca os resultados esperados 
com o programa, que abrangem tanto o as contribuições ao aluno como o curso. 
 
Os resultados esperados do programa são de dois tipos. De um lado, busca-se 
oferecer uma alternativa de formação mais sofisticada para os alunos que mais 
se destaquem nos cursos de graduação. De outro lado, supõe-se que a existência 
de um núcleo de alunos organizados em torno de temas acadêmicos tenha 
reflexos no ambiente geral do curso de graduação onde o programa opere, 
tornando-o mais rico (BALBACHEVSKY, 1998). 
 
Com o intuito de orientar o funcionamento do programa o Ministério da Educação (MEC) 
elaborou o Manual de orientações básicas, a última versão foi emitida no ano de 2006 e foi 
baseado em normas emitidas até aquele momento e também sugestões pessoas envolvidas no 
programa (MEC, 2006). 
Este Manual define como o objetivo geral do programa “promover a formação ampla e de 
qualidade acadêmica dos alunos de graduação envolvidos direta oi indiretamente com o 
programa [...]”. 
Atualmente existem 842 grupos PET distribuídos entre 121 instituições de ensino 
superior (IES), de acordo com o site do MEC (2019), no entanto no curso de Ciências Contábeis 
existem apenas dois grupos PET no país, uma na Universidade Federal do Ceará e na Faculdade 
de Ciências Contábeis da Universidade Federal de Uberlândia. 
De acordo com Curcino e Lemes (2011, p. 24) em pesquisa realizada o PET com intuito 
de identificar as atividades mais relevantes no programa destaca que “proporcionaria aos 
estudantes do curso de Ciências Contábeis um diferencial curricular e uma maior interação com 
a comunidade universitária, assim como já o fazem em outros cursos”. 
Na seção seguinte, apresentam-se as diferenças entre as definições de grupo e equipe. 
 
Diferenças entre Grupo e Equipe 
Para melhor explanar sobre trabalho de equipe, é necessário diferenciar a definição de 
grupo e de equipe, pois não se referem à mesma coisa, visto que a equipe pode se referir a um 
grupo, mas não o contrário. 
Para Robbins(2005) grupo é aquele que possui dois ou mais sujeitos, na qual cada 
membro tem sua responsabilidade e não necessariamente exige esforço coletivo, ou seja, são 
http://portal.mec.gov.br/component/docman/?task=doc_download&gid=332&Itemid=
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indivíduos interdependentes que visam atingir uma determinada meta. Podendo apresentar-se 
como grupo formal ou informal. 
O grupo formal é aquele com atribuições de trabalho definidos, em que a estrutura é 
planejada (CHIAVENATO, 2004; ROBBINS, 2005). De acordo com Robbins (2005) neste 
conjunto os indivíduos são dirigidos em função das metas organizacionais, possuindo uma 
hierarquia, geralmente conforme o grau de autoridade. 
Por outro lado, está o grupo informal que não são reconhecidos como parte da estrutura 
formal organizacional, ou seja, é um grupo extraoficial, na qual se compõem de indivíduos que 
possuem afinidades entre si e que trabalham com mais facilidade juntos. Os grupos de interesses 
são compostos de pessoas que compartilham interesses comuns e que podem ter interesses 
relacionados com o trabalho, como serviços comunitários, esportes ou religião (CHIAVENATO, 
2004, p. 399). 
Já o trabalho em equipe pode ser descrito como um grupo de pessoas que possuem suas 
funções e há uma relação estreita entre estes, uma vez que cada qual tem a sua contribuição e que 
no final há uma somatória desses esforços individuais (CHIAVENATO, 2004, p. 403). O 
trabalho em equipe precisa um do outro e possuem um grande senso de visão coletivo e se 
sentem mutualmente responsáveis (CHIAVENATO, 2004). 
Tabela 1 – Diferenças entre equipe e grupo de trabalho 
EQUIPE GRUPO 
Responsabilidade coletiva; Responsabilidade individual; 
Planejamento conjunto e colaborativo, a fim 
de decidir ações; 
Compartilha as informações e diferentes 
perspectivas; 
Foco coletivo nos resultados e metas; Foco individual nos resultados e metas; 
Trabalho conjunto nas tarefas. Tarefas individuais e às vezes conecta-se com 
outros indivíduos. 
Fonte – Adaptação de Robbins (2005). 
 
Neste sentido, observa-se que o PET do curso de Ciências Contábeis da UFU 
desenvolve o trabalho em equipe, visto que o programa contribui para a construção da troca de 
conhecimentos, além de aprimorar o relacionamento interpessoal, valorizando a integração entre 
os membros da academia, por meio da produção e organização de eventos. Portanto, há uma 
colaboração para se alcançar uma meta conjuntamente. 
No próximo tópico apresenta-se o PET no curso de Ciências Contábeis como um 
modelo de equipe eficaz. 
 
PET em Ciências Contábeis como um Modelo de Equipe Eficaz 
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Para avaliar se uma equipe é eficaz, Robbins (2005) propõe um modelo de eficácia, de 
maneira generalizada, logo não se deve basear apenas neste molde, uma vez que há diversos 
tipos de equipes. O autor elucida que este modelo é um roteiro, para avaliar e verificar a 
produtividade da equipe, em relação ao desempenho e satisfação dos membros. 
O molde da eficácia de uma equipe está demonstrado, conforme o Quadro 1: 
 
Quadro 1 – Modelo de Eficácia de Equipe 
Contexto 
• Recursos adequados; 
• Liderança; 
• Clima de confiança; 
• Avaliação de desempenho e sistemas de 
recompensas. 
 
Composição 
• Habilidade dos membros; 
• Personalidade; 
• Alocação de papeis; 
• Diversidade; 
• Tamanho da equipe; 
• Flexibilidade dos membros; 
• Preferências dos membros. 
 
 
Projeto do trabalho 
• Autonomia; 
• Variedade de habilidades; 
• Identidade das tarefas; 
• Significância das tarefas; 
 
Processo 
• Propósito comum; 
• Metas específicas; 
• Eficiência da equipe; 
• Níveis de conflito; 
• Folga Social 
Fonte – ROBBINS (2005, p. 2016). 
 
A eficácia de uma equipe, de acordo com Robbins (2005) está presente nas seguintes 
características: 
a) liderança e estrutura: os membros precisam estar de acordo quanto à divisão de tarefas e que 
todos contribuam conjuntamente para a realização do objetivo, determinando cronogramas, a 
 
Eficácia da Equipe 
 
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liderança neste caso é autogerenciada, visto que todos os indivíduos são habilitados a executar as 
atividades que propuseram a cumprir; 
 b) clima de confiança: os petianos confiam uns nos outros, logo facilita a integração entre os 
indivíduos, além de que a confiança tem vínculo com a liderança “no sentido em que torna a 
equipe disposta a aceitar e a se comprometer com as metas e as decisões” (ROBBINS, 2005, p. 
218). 
c) personalidade: este é um importante fator que influencia o comportamento de uma equipe, 
pois é capaz de controlar o desempenho do trabalho, auxiliando na comunicação dos membros 
entre si ou fomentando conflitos. 
d) alocação de papeis: pessoas com diversas habilidades e competências, desempenham 
múltiplos papeis, de modo que asseguram a realização das metas. 
e) diversidade: corresponde a heterogeneidade da equipe, na qual se verificam questões sobre 
faixa etária, sexo, educação, personalidade e experiência. A diversidade “estimula a criatividade 
e conduz à melhoria do processo de tomada de decisão” (ROBBINS, 2005, p. 219), mas também 
promove o conflito, contudo a equipe heterogênea tem melhor desempenho do que os 
homogêneos. 
f) tamanho da equipe: as equipes mais eficazes são compostas por um grupo pequeno, compostos 
aproximadamente por dez indivíduos. 
g) flexibilidade dos membros: pessoa flexível dentro de uma organização contribui para a 
realização de tarefas uns dos outros. 
h) preferência dos membros: deve-se considerar a preferência individual dos membros, a fim de 
não haver conflitos dentro da equipe. 
A partir deste modelo de eficácia de equipe, pode-se observar que o PET Ciências 
Contábeis da UFU corresponde a uma equipe eficaz, visto que cumpre diversas características 
acima propostas pelo autor Robbins (2005). 
 
Procedimentos Metodológicos 
O presente trabalho foi elaborado com base numa abordagem quantitativa e qualitativa, 
sendo que a abordagem mista foi utilizada com o intuito de explorar os resultados, dessa forma 
promovem melhores possibilidades analíticas. (CRESWELL, 2007). Para tanto, os 
procedimentos adotados para a estratégia de coleta dos dados foram à aplicação de questionários 
aos integrantes do grupo PET Ciências Contábeis da UFU. Segundo Gil (2002) o questionário é 
um instrumento que contêm um conjunto de questões respondidas por escrito e que traduz os 
objetivos específicos da pesquisa. 
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185 
 
O caráter do trabalho é descritivo, com o propósito de identificar e analisar como se é 
trabalhado a questão de equipes de trabalhos no PET Ciências Contábeis. E método dedutivo em 
que os dados são analisados, por intermédio de uma cadeia de raciocínio em ordem descendente, 
do geral para o particular, chegando a uma conclusão (SILVA, 2005, p. 26) 
A população do estudo foi de 11 petianos, sendo que 10 petianos responderam ao 
questionário, dos quais corresponde a amostra do trabalho. Apenas um membro do PET não 
respondeu ao questionário, visto que participou deste estudo e, para não contaminar os 
resultados, se absteve de responder. 
 Para a realização deste questionário foi utilizado como base para as questões, os 
estudos de Piancastelli et al. (2000), Puente-Palacios; González- Romá (2013) e Robbins (2005) 
que tratam sobre a gestão do funcionamento da equipe de trabalho, tais como as suas 
dificuldades, aptidão, desempenho, efetividade e produtividade. 
Os questionários que os integrantes do PET responderam, encontra-se no Apêndice A, 
foram produzidos pelo Formulário do Google, para ser confidencial, uma vez que os 
questionários foram constituídos por duas perguntas abertas e 20 perguntas fechadas, sendo 10 
questões correspondem aoselementos que se encontram presentes no trabalho em equipe no PET 
e as outras 10 questões sobre as dificuldades que os petianos encontram ao se trabalhar em 
equipe no PET. 
 
Discussão e Análise dos Resultados 
Neste tópico serão apresentados os resultados obtidos, a partir da análise dos dados 
coletados. Foram organizados os seguintes subtópicos: caracterização do PET no em Ciências 
Contábeis da UFU; caracterização dos integrantes do PET em Ciências Contábeis da UFU; 
dificuldades em trabalhar em equipes e; elementos facilitadores do trabalho em equipe. 
 
Caracterização do PET em Ciências Contábeis da UFU 
O grupo PET Ciências Contábeis da Universidade Federal de Uberlândia foi criado em 
novembro de 2011 como PET Institucional, uma pesquisa de iniciação científica auxiliou na 
elaboração do projeto mapeando as principais atividades a serem desenvolvidas no programa. 
Inicialmente o grupo contou com seis petianos, como são conhecidos os alunos 
integrantes do PET, selecionados através de processo seletivo. No grupo, do primeiro semestre 
de 2019, possui 14 vagas, sendo 12 bolsista e 2 não bolsista que desenvolvem atividades nos 
eixos de ensino pesquisa e extensão, cumprindo carga horária mínima de 20 horas semanais. 
Neste mesmo período, encontra-se 11 integrantes, todos bolsistas. 
 
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Caracterização dos Integrantes do PET em Ciências Contábeis da UFU 
O grupo PET conta atualmente com 11 integrantes bolsistas, no entanto apenas 10 
responderam a pesquisa, a amostra possui faixa etária entre 18-30 anos, sendo a maioria de 80% 
na faixa de 18- 20 e 60% dos integrantes do sexo feminino, de acordo com o Gráfico 1: 
Gráfico 1 – Faixa etária e gêneros dos petianos 
 
Fonte – Dados da pesquisa. 
Para ingressar no PET o estudante obrigatoriamente deve estar cursando a partir do 
segundo período do curso, atualmente 90% dos integrantes estão cursando o 2º, 4º e 6º período, 
conforme explicitado no Gráfico 2: 
Gráfico 2 – Período e turno cursado pelos petianos 
 
Fonte – Dados da pesquisa. 
Em relação ao tempo de participação no grupo, como pode ser observado no Gráfico 3, 
40% está na equipe de 6 meses a 1 ano e 40% está a mais de 1 ano. 
 
Gráfico 3 – Tempo que participa no PET 
 
Fonte – Dados da pesquisa. 
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187 
 
Estes fatores geram uma equipe diversificada em relação a tempo de curso, mas também, 
relativamente jovem quanto ao tempo de participação no grupo. 
 
Dificuldades em Trabalhar em Equipes 
O trabalho coletivo exige o comprometimento de todo o grupo. Muitas vezes provoca 
resistências. A heterogeneidade auxilia na relação de aprender, na qual, surgem diversas 
contribuições na construção de significados. 
De acordo com Frison (2012) o comprometimento em trabalhar-se em equipe provoca 
resistências, visto que muitas pessoas se deparam com dificuldades provenientes de um 
relacionamento não-mútuo, em que não há comprometimento de um individuo ou mais com a 
equipe. 
Uma das questões que este trabalho se propõe é o de analisar os aspectos que dificultam 
o trabalho em equipe no PET do curso Ciências Contábeis da UFU. O item que mais se destacou 
no questionário foi o do relacionamento interpessoal, na qual os petianos reconhecem que há 
divergências entre os membros provenientes das diferenças de personalidades. Conforme o 
depoimento de um membro diz que “[...] temos que aguentar e lidar diariamente com as 
diferenças dos outros.” 
Para Robbins (2005, p. 219), uma equipe heterogênea, quando os integrantes são 
diferentes em relação à personalidade, possui uma “carga maior de conflitos”. Para o autor, a 
razão dessas incompatibilidades está que “equipes heterogêneas levam um pouco mais de tempo 
para aprender a trabalhar em conjunto”, mas que cerca alguns meses convivendo juntos tende a 
desaparecer esses conflitos. 
Outro fator que dificulta trabalhar em equipe dentro do PET, recebendo 90% de 
assentimento no questionário, é quando a equipe não compartilha com o mesmo objetivo. De 
acordo com Puente-Palacios; González- Romá (2013, p. 317), os integrantes que não conseguem 
saber o motivo pela qual foram colocados para trabalhar juntos, pode não ser considerado uma 
equipe, visto que se julga necessário saber que a “meta é o ponto de partida para a composição 
de uma equipe” e que os membros “saibam onde se espera que eles cheguem em termos de 
trabalho coletivo e que compreendam as demandas que isso lhes impõe.” 
Um obstáculo observado no PET do curso de Ciências Contábeis, com 80% de 
aprovação dos integrantes, é a falta de comunicação entre os membros, visto que a comunicação 
é um atributo coletivo. Logo, para se trabalhar em equipe é necessário haver uma interação 
interpessoal. Caso não houver um diálogo, não há compartilhamento de informações, 
consequentemente, não há tarefas que possam ser construídas de modo efetivo (PUENTE-
PALACIOS; GONZÁLEZ- ROMÁ, 2013; ROBBINS, 2005; PIANCASTELLI et al. 2000). 
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Tendo 70% de anuência, encontra-se outro agente dificultador no PET que é quando 
uma pessoa se recusa a trabalhar em prol da equipe. Conforme Puente-Palacios; González- Romá 
(2013), nas equipes de trabalho, os indivíduos geralmente dependem umas das outras para a 
realização de uma tarefa. Contudo, há possíveis casos, em que se observa uma folga social, isto 
é, um membro não faz esforço para alcançar uma meta conjunta com a equipe, ocasionando um 
desempenho de produtividade baixa, decorrente das performances individuais. 
Outro aspecto de impasse para o trabalho em equipe no PET é a falta de estrutura do 
trabalho ou forma de organização, atingindo 60% de consentimento dos membros. Além dos 
objetivos e conhecimentos dos integrantes da equipe, são necessários ter um plano de trabalho 
bem definido, pois determinarão o funcionamento da equipe (PIANCASTELLI et al., 2000). 
Obtendo 60% de anuência, conforme as repostas dos petianos ao questionário, uma das 
dificuldades do trabalho em equipe no PET é não se reconhecer como parte da equipe. De acordo 
com Puente-Palacios; González- Romá (2013, p. 320), “identificar-se e ser identificado por 
outros como uma equipe” é importante para que o trabalho coletivo tenha um desempenho 
satisfatório. 
Apesar das dificuldades apresentadas dentro do PET do curso de Ciências Contábeis da 
UFU, são consideradas, também, como aspectos positivos, que contribuem para construir um 
relacionamento recíproco, em que há cooperação, além do petiano ter mais controle e 
responsabilidade para realizar as tarefas solicitadas pela tutora. Pode- observar no seguinte 
excerto apresentando por um petiano: “[...] contribui para um amadurecimento profissional e 
pessoal, fortalece a interação com outras pessoas, e em grande parte dos casos colabora para que 
se aprenda a ouvir, respeitar, entender o próximo”. 
Portanto, verifica-se que, apesar do PET possuir elementos que dificultam o trabalho em 
equipe, os membros enxergam que são itens que auxiliam para o crescimento pessoal e 
profissional. Transformando-os, de acordo com Robbins (2005), em uma equipe eficaz. 
 
Elementos Facilitadores do Trabalho em Equipe 
A relação de parceria entre estudantes revelou que o trabalho colaborativo, em que há 
diversidade de compreensões, é positivo, visto que a troca estabeleceu uma parceria, fazendo 
com que fortalecesse o grupo (FRISON, 2012). 
Ao se defrontar com as diferenças entre as personalidades dos integrantes do PET, 
acaba por desenvolver habilidades que fortalecem a equipe como um todo. Destacam-se, a 
seguir, alguns indicadores facilitadores do trabalho em equipe no PET da UFU no curso de 
Ciências Contábeis, encontrados após a aplicação do questionário (vide Apêndice B): 
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189 
 
•90% dos membros concordam que se encontra na equipe algum integrante que 
apresenta liderança como característica; 
• 90% consentem possuir afinidade com algum membro da equipe facilita o trabalho em 
equipe; 
• 50% concordam que os integrantes possuem potencial para o trabalho coletivo; 
• 50% concordam que trabalhar em equipe é facilitado quando tem um plano de trabalho 
bem definido. 
A característica de liderança dentro de uma organização contribui para enfatizar as 
relações interpessoais, uma vez que os líderes utilizam a autoridade natural de sua posição na 
equipe para conseguir o comprometimento dos integrantes, a fim de alcançar a meta. A 
confiança e o grau de influência da equipe nos integrantes e, também nos líderes, facilita o 
trabalho no PET. Além da afinidade, que encontra se num cenário positivo de adequação entre os 
membros. (ROBBINS, 2005). 
No questionário apresentado aos petianos, a questão do potencial para o trabalho 
coletivo, obteve 50% de aprovação, que demonstra que os integrantes precisam contar um com 
os outros, para que se chegue a uma decisão conjunta. Segue o depoimento de um petiano que 
expõe sobre o modo de trabalhar coletivamente dentro do PET do curso Ciências Contábeis: 
 
Existe um conjunto de pequenas coisas que a tutora não define que tem que ser 
decidido entre os petianos e essa é a parte que mais acrescenta como 
profissional, pois temos que aprender a expor ideias e aceitar ideias assim como 
a decisão da maioria. Aprendemos a conversar debatendo ideias de forma 
madura e profissional. É um processo difícil e demorado, ainda mais que a 
maioria tem o perfil de liderança. 
 
O trabalho em equipe possibilita a troca e possibilita diversos tipos de aprendizados, 
além de contribuir para a vida pessoal e profissional. De acordo com Piancastelli et al. (2000) 
trabalhar em equipe está cada vez mais sendo incentivado em diversas profissões, visto que 
auxilia no desenvolvimento e melhoria do relacionamento interpessoal. Conforme o testemunho 
de um membro do PET (vide Apêndice B), que comenta que: 
 
Trabalhar em equipe é algo positivo, pois promove o desenvolvimento das 
habilidades interpessoais, de comunicação, de organização pessoal, de 
cordialidade, desenvolve a consciência social, a solução de problemas, a líder 
com conflitos e personalidade diferentes, etc. Isso é importante, pois o mercado 
está cada vez mais exigindo dos profissionais a habilidade de trabalhar em 
equipe. 
 
Para melhor entendimento, segue no Quadro 2, os elementos que facilitam e dificultam 
o trabalho em equipe no PET: 
 
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190 
 
Quadro 2 – Aspectos facilitadores e dificultadores do trabalho em equipe no PET 
Aspectos facilitadores Aspectos dificultadores 
Liderança Relacionamento interpessoal 
Afinidade entre os integrantes Não compartilham o mesmo objetivo 
Potencial para trabalhar coletivamente Falta de comunicação 
Plano de trabalho definido Folga Social 
Confiança Falta de plano de trabalho 
Conquista de uma meta conjunta Não se reconhecer como parte da equipe 
Fonte – Dados da pesquisa. 
De modo geral, trabalhar em equipe no PET do curso de Ciências Contábeis da UFU é 
benéfico, pois cria um amadurecimento pessoal frente às adversidades vivenciadas. 
 
Considerações Finais 
O presente trabalho teve como meta identificar os elementos facilitadores e 
dificultadores do grupo PET do curso de Ciências Contábeis da UFU. Neste sentido, a pesquisa 
buscou compreender a dinâmica de trabalho do grupo PET e como os integrantes avaliam este 
processo. 
A concepção de equipe é incentivada em diversas áreas. Destacam-se muitas vantagens 
de se trabalhar em equipe, tais como as facilidades de se trabalhar com mais pessoas do que 
individualmente. Para se analisar esses aspectos, foi proposto um questionário para que o PET do 
curso de Ciências Contábeis da UFU respondesse, a fim de verificar os elementos facilitadores 
de se trabalhar em equipe. 
Observa-se que os pontos que facilitam o trabalho em equipe no PET são: a afinidade 
entre os integrantes; o potencial para trabalhar-se coletivamente; um plano de trabalho bem 
definido e a apresentação de liderança como característica marcante, contribuem para a 
realização de uma meta. 
Já os agentes que dificultam o trabalho em equipe no PET, destacam-se: a falta de 
estrutura do trabalho; não se reconhecer como parte integrante da equipe; a falta de 
comunicação; a recusa de um membro para trabalhar em prol da equipe; o não compartilhamento 
do mesmo objetivo e os conflitos de relacionamento interpessoal. 
Numa visão holística, foi possível perceber que o PET pode ser considerado uma equipe 
eficaz, uma vez que existe um trabalho em conjunto para obter um resultado. Conjuntamente a 
pesquisa revelou que os membros consideram positivo o trabalho em equipe no PET, pois 
possibilita desenvolvimento pessoal. 
A pesquisa teve como limitação poucos estudos que abordam sobre o assunto, 
principalmente ao que se refere ao PET do curso de Ciências Contábeis. Além de que alguns 
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191 
 
dados foram obtidos por meio de questionário, portanto pode ser tendencioso, visto que as 
respostas representam a interpretação dos petianos. Logo, sugere-se para futuros estudos ampliar 
a amostra para outros cursos e outras universidades brasileiras, a fim de comparação entre os 
elementos que facilitam e dificultam o trabalho dos integrantes do Programa de Educação 
Tutorial. 
 
Referências Bibliográficas 
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http://download.inep.gov.br/educacao_superior/censo_superior/documentos/2016/censo_superior
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CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos Novos Tempos. 2ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2004. 
CRESWELL, J. W. Projeto de Pesquisa: métodos qualitativo, quantitativo e misto. Porto 
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CURCINO, Geordana Mendonça; LEMES, Sirlei. Percepção dos Alunos de Ciências Contábeis 
sobre as Atividades Desenvolvidas pelo Programa de Educação Tutorial em Administração, 
Direito e Economia. Revista Contemporânea De Contabilidade, Florianópolis, V. 9, N. 17, P. 
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BALBACHEVSKY, Elizabeth. Ministério da Educação e do Desporto. O Programa Especial de 
Treinamento – Pet/Capes - E a graduação no ensino superior brasileiro. Infocapes: Boletim 
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ETGES, Matheus Fragoso. O valor do trabalho em grupo na formação acadêmica e 
profissional do biólogo: um estudo de caso do PET Biologia. Porto Alegre, 2012. Disponível 
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FRISON, Lourdes Maria Bragagnolo. Tutoria entre estudantes: uma proposta de trabalho que 
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GIL, A. C. (2002). Como elaborar projetos de pesquisa. 4.ed. São Paulo: Atlas. 
MARTIN, Maria Da Graça Moraes Braga. O programa de educação tutorial-PET: formação 
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MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO. Manual de Orientações Básicas. Brasília, 2006. 25 p. 
Disponível em: <http http://portal.mec.gov.br/pet/manual-de-orientacoes >. Acesso em: 20 Dez. 
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______. Apresentação PET, 2019. Disponível em: http://portal.mec.gov.br/pet. Acesso em 20 
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PET- PROGRAMA DE EDUCAÇÃO TUTORIAL. Manual de Orientações Básicas – 
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http://portal.mec.gov.br/index.php?option=com_docman&view=download&alias=338-
manualorientabasicas&category_slug=pet-programa-de-educacao-tutorial&Itemid=30192. 
Acesso em: 22 Dez. 2019. 
PIANCASTELLI, Carlos Haroldo et al. O trabalho em equipe. In: Santana JP,organizador. 
Organização do cuidado a partir de problemas: uma alternativa metodológica para a atuação 
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http://portal.mec.gov.br/index.php?option=com_docman&view=download&alias=338-manualorientabasicas&category_slug=pet-programa-de-educacao-tutorial&Itemid=30192
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192 
 
PUENTE-PALACIOS, Katia; GONZÁLEZ-ROMÁ, Vicente. Capítulo 11: Gestão de Equipes de 
Trabalho. In: BORGES, Lívia de Oliveira; MOURÃO, Luciana (Org.) O trabalho e as 
organizações: atuações a partir da psicologia. Porto Alegre: Artmed, 2013. p.311-341. 
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Trad. Reynaldo Marcondes. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
SILVA, Edna Lúcia da. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação/Edna Lúcia da 
Silva, Estera Muszkat Menezes. – 4. ed. rev. atual. – Florianópolis: UFSC, 2005. 
TOSTA, Rosa Maria et al. Programa de educação tutorial (PET): uma alternativa para a 
melhoria da graduação. Psicol. Am. Lat. [online]. 2006, n.8. Disponível em: 
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1870-
350X2006000400004&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt>. Acesso em 22 Jun. 2020. 
 
 
Recebido em 16/03/2020 – Aprovado em 05/06/2020. 
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1870-350X2006000400004&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1870-350X2006000400004&lng=pt&nrm=iso&tlng=pt
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193 
 
 
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO UTILIZADO NA PESQUISA 
QUANTITATIVA 
 
 
UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA 
FACULDADE DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS 
PESQUISA SOBRE TRABALHO EM EQUIPE 
 
O objetivo desta pesquisa é verificar o posicionamento dos petianos do curso de Ciências Contábeis da 
Universidade Federal de Uberlândia, a respeito do trabalho em equipe, por meio da análise do 
comportamento, desempenho e desenvolvimento do graduando, bem como verificar as motivações de 
manter-se no grupo. 
 
A pesquisa está sendo realizada pelos discentes: Edson Yassuo Onohara e Meiry Mayumi Onohara, no 
âmbito da Faculdade de Ciências Contábeis/UFU. 
 
Convidamos você para participar da pesquisa, informamos que em momento algum da pesquisa terá a 
identificação do participante, os dados serão analisados em conjunto. 
 
1ª Parte: Caracterização dos Respondentes 
 
1. Idade 
( ) de 18 – 20 anos 
( ) de 21 – 25 anos 
( ) de 25 – 30 anos 
( ) acima de 30 anos 
 
2. Gênero: 
( ) Masculino ( ) Feminino 
 
3. Qual período está no curso de Ciências Contábeis: 
( ) 2º Período ( ) 5º Período ( ) 8º Período 
( ) 3º Período ( ) 6º Período ( ) 9º Período 
( ) 4º Período ( ) 7º Período ( ) 10º Período 
 
4. Qual o turno que cursa Ciências Contábeis: 
( ) Integral 
( ) Noturno 
 
5. Quanto tempo participa do PET: 
( ) 1 – 6 meses 
( ) 6 – 12 meses 
( ) Acima de 1 ano 
 
2ª parte: Comportamento (Postura frente ao trabalho em equipe) 
Atribua nota, sendo: 
 para discordo plenamente; 
 para concordo em partes e; 
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☺ para concordo plenamente. 
 
Em sua opinião, o Grupo PET: 
  ☺ 
 
Em sua opinião, onde se encontra o sucesso para trabalhar 
em equipe: 
Alternativa de pergunta: Os seguintes elementos encontram-
se presentes no trabalho em equipe, no PET: 
  ☺ 
1. As pessoas têm objetivos em comuns e estão engajados para 
alcançá-los de maneira compartilhada; 
 
2. Um plano de trabalho bem definido; 
3. O grupo reconhece as diversidades de conhecimentos e 
habilidades dos membros e se complementam; 
 
4. Todos os membros da organização se sentem parte da equipe; 
5. As pessoas possuem potencial para o trabalho coletivo; 
6. Algum membro da equipe apresenta característica de 
liderança; 
 
7. Possuir motivação para a atividade proposta; 
8. Apresentar compreensão compartilhada, em que há 
concordância ou interpretações similares entre os integrantes da 
equipe; 
 
9. Há pessoas que você possui afinidades; 
10. Existem equipes menores no desenvolvimento de 
determinado trabalho; 
 
 
Para você, trabalhar em equipe, no PET é algo positivo, por quê? 
 
 
Em sua opinião, onde se encontram as dificuldades de 
trabalhar em equipe, no contexto do PET: 
  ☺ 
1. Quando a equipe não compartilha com o mesmo objetivo; 
2. Quando uma pessoa se recusa a trabalhar em prol da equipe 
(boicote); 
 
3. Na falta de estrutura do trabalho (forma de organização); 
4. Falta de comunicação entre os integrantes da equipe; 
5. Equipe com quantidade elevada de pessoas, na qual 
apresentam fragmentações em subgrupos; 
 
6. Interdependência de tarefas, depender dos colegas para 
realizar as atividades propostas; 
 
7. Não se reconhecer como parte da equipe; 
8. Falta de reconhecimento por parte dos membros da equipe; 
9. Alta rotatividade dos integrantes da equipe para desempenhar 
um evento; 
 
10. Alta carga de tarefas. 
 
Agradecemos pela participação da pesquisa. Caso queira receber os resultados, indique aqui seu 
e-mail: 
 
 
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______________________________________________________________________ 
APÊNDICE B - RESPOSTAS DO QUESTIONÁRIO 
 
 
 
TRANSCRIÇÃO 
 
TEMA: Equipes de Alto Desempenho 
 
Olá, estudante! Neste vídeo, vamos falar sobre a alta performance nas organizações. 
Vamos lá? 
Com os avanços tecnológicos e a globalização abrindo novos cenários de negócios, as 
pessoas, por meio de seus conhecimentos, habilidade e atitudes, seus 
comportamentos, passaram a serem vistas como mola propulsora nas organizações 
em busca de criatividade, inovação, alto desempenho e, consequentemente, maior 
competitividade no mercado em que atua. 
Mas o que é ter alta performance? A que está relacionado este conceito? 
Ele está relacionado ao desempenho, a atuação e a alta qualificação em que o 
profissional manifesta o seu potencial. No entanto, a alta performance é muito mais 
do que apresentar resultados promissores e eficazes, ou maior produtividade, é um 
estado de equilíbrio verdadeiro e altamente produtivo, tanto na vida pessoal, quanto 
na profissional. 
E você sabe por que as organizações buscam cada dia mais ter profissionais de alta 
performance para compor o seu quadro de colaboradores? 
É porque pessoas ou profissionais altamente qualificados são comprometidos e 
engajados com as metas e objetivos da organização, o que faz toda a diferença no 
ambiente corporativo, permitindo com que a empresa se destaque no mundo dos 
negócios e tenha vantagens competitivas. 
Agora, pense: O que é então uma equipe de alta performance? O que é preciso para 
formar uma equipe com essa característica? 
Uma equipe de alta performance é formada por pessoas que possuem alta 
qualificação, em que os profissionais que a compõem possuem habilidades, 
conhecimento e atitudes diferentes um das outras, se complementando, e, ao 
utilizarem essas habilidades em conjunto, garantem os melhores resultados para a 
TRANSCRIÇÃO 
 
organização, impulsionando cada vez mais os negócios nesse ambiente competitivo, 
hostil e dinâmico. 
Mas é preciso sempre lembrar que, quando se fala em equipe de alta performance, é 
preciso pensar em sinergia entre todos os colaboradores da equipe e, para isso, gerir 
esses talentos é essencial, pois é desafiadorintegrar esses profissionais aos demais. E 
para que haja colaboração, sinergia, é fundamental que os profissionais se sintam 
valorizados, importantes, únicos, o que os leva a motivação. 
Para conseguir formar esse time, então, é essencial uma gestão de talentos 
estratégica, visando todas as etapas dessa gestão, do recrutamento ao 
desenvolvimento contínuo desses profissionais altamente qualificados. 
Chegamos ao final deste vídeo. 
Obrigada(o) e bons estudos! 
TRANSCRIÇÃO 
 
TEMA: O Desempenho das Equipes e seus Principais Fatores que o Impactam 
 
Olá, estudante! Neste vídeo, vamos falar sobre o desempenho das equipes e os 
principais fatores que o impactam. Vamos lá? 
Atualmente, as organizações têm se atentado ao seu ambiente interno, tendo como 
algumas das principais demandas a formação de equipes para a estruturação do 
trabalho, o aumento da produtividade e da criatividade, o engajamento, o 
comprometimento e o compartilhamento do conhecimento. 
A busca por maior sinergia entre o time é um dos focos estratégicos para que a 
organização se desponte no mundo dos negócios diante de um ambiente de 
competição global e tecnológico, em que as mudanças são dinâmicas e em que não se 
permite que as equipes permaneçam ou se tornem estáveis nessa ciranda de 
transformações. 
Diante de tanta mudança, as empresas estão, cada vez mais, buscando uma gestão 
enxuta, com poucos profissionais, porém, altamente qualificados. Como consequência, 
as organizações estão formando um time de alta performance composto por 
colaboradores com habilidades complementares, o que gera uma forma de 
“engrenagem” para o alcance de objetivos e de metas organizacionais. 
Para que essa engrenagem funcione com maestria, é importante ter um líder que seja 
um mentor, tendo em sua gerência o conhecimento mútuo de todas as pessoas de seu 
time. Além disso, ele deve compartilhar esses conhecimentos a fim de incentivar o 
desenvolvimento contínuo, tanto individual quanto coletivo. 
Contudo, ele não deve se esquecer de alcançar as metas e os objetivos da organização 
para que não haja impacto na produtividade e na superação de expectativas. 
Essa forma de gerenciar as pessoas precisa estar alinhada aos principais fatores que 
afetam o desempenho do time, pois colaboradores altamente qualificados e alinhados 
à cultura e às práticas da organização serão destaque certo no mundo corporativo. 
TRANSCRIÇÃO 
 
Você já parou para pensar que o comportamento de cada colaborador pode 
influenciar o ambiente de trabalho? 
A conduta dos profissionais influencia na dinâmica das atividades no dia a dia e na 
forma com que o líder deve gerir seu time para atender às diversas demandas do 
mercado a fim de se manter competitivo e inovador, buscando, constantemente, 
reorganizar-se internamente. 
Ou seja, são as atitudes das equipes de trabalho que movimentam os resultados da 
organização, pois o seu desempenho e sucesso são impactados pela capacidade do 
time em colaborar e trabalhar de forma eficiente. 
Cada vez mais, exige-se que as equipes alcancem novos objetivos e metas e é por essa 
determinação que os líderes precisam manter sempre seu time em sinergia. Novos 
patamares desafiantes sempre irão existir e será preciso ter alto desempenho para a 
obtenção do sucesso, buscando sempre a diminuição das falhas no ambiente 
corporativo. 
É diante desse cenário que as equipes precisam funcionar, interagir, cooperar e 
compartilhar conhecimento e experiências, pois, em virtude do seu alto desempenho, 
elas possuem níveis diferenciados de informação associados à capacidade de 
comunicação, tanto interna como externa. 
Por isso, para que os times tenham alto desempenho, é essencial entender os 
processos organizacionais, a cultura e o clima da organização, a fim de que possam 
interagir com os seus limites externos e se desenvolverem, tanto individualmente 
como coletivamente. 
É nesse ambiente dinâmico e turbulento que as organizações vivem com seus 
negócios, buscando, cada vez mais, produtividade e inovação. E, para que elas 
conquistem seus objetivos, é preciso ter uma equipe que consiga alcançar grandes 
resultados. 
 Um time precisa desenvolver atributos individuais em um contexto coletivo para a 
formação de equipes de alta performance, como proatividade, criatividade, influência, 
comunicação, responsabilidade, ética, competência e abnegação. Essas características 
TRANSCRIÇÃO 
 
formam o novo perfil do profissional do século 21 que, coletivamente, compõe uma 
equipe diferenciada. 
Por fim, para construir uma equipe de alta performance, é essencial ter profissionais 
com características diferenciadas, formando uma equipe qualificada e estratégica, com 
alto nível de desempenho. E, para manter a alta performance, é preciso estar atento à 
inter-relacionalidade, promovendo, assim, o sucesso organizacional em um mundo tão 
competitivo, inovador e globalizado. 
Chegamos ao final desse vídeo. 
Obrigada(o) e bons estudos! 
 
TRANSCRIÇÃO 
 
TEMA: Características de Equipes de Alta Performance 
 
Olá, estudante! Neste vídeo vamos falar sobre as características de equipes de alta 
performance. Vamos lá? 
Para falarmos de alta performance é importante entendermos primeiro o que é 
performance no mundo corporativo. 
Em uma organização, performance significa o desempenho que ela possui no mercado, 
sua capacidade e competência de alcançar um alto índice de resultado e se destacar 
diante de seus concorrentes. Mas como a organização consegue então ter alta 
performance, ou seja, alto desempenho no mercado em que atua? 
São vários os fatores que a levam para tal patamar, como adotar mudanças no seu dia 
a dia, implementar uma cultura organizacional mais inovadora, investir em recursos 
tecnológicos, em colaboradores engajados e contar com líderes alinhados à missão, 
visão, valores e cultura do negócio. 
Como as práticas da organização são realizadas por seus profissionais, investir em 
equipes de alta performance passa a ser crucial não é mesmo? 
Só dessa forma teremos uma gestão de alta performance, resultando em uma 
organização de alta performance, que se desponta no mundo corporativo. Mas o que é 
ser uma equipe de alta performance? Quais as suas características? 
É ter uma equipe com profissionais que possuem conhecimentos, habilidades e 
competências que se complementam, que estão alinhados, engajados e 
comprometidos por um objetivo único, acima do seus próprios, ou seja, do objetivo 
traçado pela organização, convictos que ao alcançarem, todos ganham. 
Tendo em mente que todos ganham, uma equipe de alta performance manifesta um 
nível elevado de colaboração e inovação buscando mais qualidade. Uma equipe unida 
e focada em prol de um objetivo único possui um grau de comprometimento mútuo 
entre seus parceiros, possuem colaboração para resolução de problemas resultando 
em alto nível de desempenho. 
TRANSCRIÇÃO 
 
Mas lembre-se, para que a equipe possa desenvolver todo o seu potencial e alcançar a 
alta performance, é preciso ter seu líder alinhado aos objetivos claros e tangíveis, deve 
ser um time enxuto para melhor se interrelacionam, deve ser multifuncional, ter 
autonomia para tomar suas próprias decisões e a organização promover melhorias 
contínuas, executando planos de ação enxutos que gerem resultados rápidos e visíveis 
o cotidiano do ambiente corporativo, empoderando cada vez mais sua equipe de alta 
performance. 
Você sabe as vantagens de ter uma equipe de alta performance? Bom, você já sabe 
que ter uma equipe de alta performance é essencial no mercado hoje, para que a 
organização possa obter melhores resultados, não é mesmo!? E o que isso gera de 
vantagens para a organização? 
Com isso, terá uma visão mais estratégica, mais flexibilidade em conseguir se 
posicionar conforme as demandas do mercado, por meio da autonomia dada para 
realizar suas atividades, possibilitando expor e utilizar suas ideias commais liberdade e 
de forma mais inovadora. 
Com essa atitude, mesmo sendo de forma mais intuitiva por meio de suas 
experiências, permite que a organização garanta o seu desempenho, aumentando o 
seu índice de excelência independentemente de seus produtos oferecidos ou serviços 
prestados, se destacando perante a concorrência. 
Outra vantagem de investir em uma equipe de alto desempenho, são os profissionais 
que a compõe, pois são amplamente qualificados, capacitados e participativos, 
apresentando uma maturidade profissional fantástica, e ainda, trabalha para obter 
aumento dos lucros da organização, melhorando sempre os processos e serviços, o 
que tende a levar a um aumento de produtividade e, consequentemente, dos lucros. 
Ficamos por aqui. Obrigado e bons estudos! 
TRANSCRIÇÃO 
 
TEMA: A Importância da Liderança para um Time de Alto Desempenho 
 
Olá, estudante! Neste vídeo vamos falar sobre a relevância da liderança para um time 
de alto desempenho. Vamos lá? 
Para termos uma equipe de alta performance, precisamos ter profissionais altamente 
qualificados e engajados. Mas não fica por aí! É preciso ter uma liderança alinhada a 
organização e a equipe que possui um comportamento diferenciado das demais. 
É preciso uma liderança que motive o time de alta performance, entendendo as 
necessidades de cada membro, que seja capaz de despertar gatilhos que as motivem, 
que atue com uma comunicação assertiva, clara, transparente e que gere confiança em 
seus liderados. 
Veja, é muito mais do que orientar pessoas e coordenar processos, ele é o elo entre a 
organização e a equipe, tendo assim, um papel importantíssimo de motivar e 
incentivar seu time, dando total suporte ao desenvolvimento de cada profissional de 
seu time, de modo que os mantenha na concretização de suas tarefas, com confiança, 
satisfação, engajamento, cooperação e responsabilidade. 
Você deve estar pensando nesse momento: Mas isso toda a liderança deveria ter! 
Então, o que é ter liderança de alta performance? 
A liderança de alta performance é um processo voltado a desenvolver novas técnicas 
em um time para ampliar e encorajar a conquista dos resultados continuamente. 
Nessa forma de liderar, podemos identificar quatro características que você deve 
encontrar em uma liderança de alta performance: 
Uma delas é a de motivador. O líder deve disparar gatilhos que motive seu time, pois 
sabemos que a motivação é intrínseca ao profissional, dessa forma uma liderança de 
alta performance deve estimular a motivação que existe em cada liderado seu para 
conquistar os melhores resultados, indo além do objetivo de atingir a meta 
estabelecida pela organização. 
Outra característica é a de mentor. O líder deve incentivar seu time a sair da mesmice, 
e para isso, é importante que seus liderados o vejam como um mentor, que tenham o 
TRANSCRIÇÃO 
 
comportamento de segui-lo, pelo seu brilhantismo de conduzir, inspirando seu time 
por sua capacidade de persuasão, pois nenhum profissional vai seguir alguém que não 
sabe onde está indo, mesmo não entregando respostas prontas, mas auxiliando na 
descoberta do melhor caminho. 
É importante também comandar com rigor. O líder de alta performance precisa ter 
rigor, mas não pense em gritos ou ter um semblante fechado para conquistar 
autoridade, mas sim na rigidez em estimular seus liderados a mostrar todo o seu 
potencial. 
E por fim, tem que focar nos objetivos. O líder por ser o elo entre a organização e os 
colaboradores, em uma liderança de alta performance, é essencial ter em mente o que 
almeja conquistar, para que gerencie seu time para que realizem suas atividades sem 
se desviar, com estímulo da equipe, podendo assim, tomar decisões com rapidez e 
eficiência. 
É por meio dessas características que uma liderança de alta performance deve auxiliar 
sua equipe a aprimorar seus conhecimentos, habilidades e atitudes, pois o líder de alta 
performance deve: ajudar seu liderado a conhecer os próprios talentos por meio do 
autoconhecimento; estimular a inteligência emocional e social de seus profissionais; 
ensinar, e não ditar normas, ordens e regras; 
Além disso, ele também deve: identificar junto a seu liderado, as carências que 
prejudicam a sua performance; assessorar nas decisões de seus liderados a fazer as 
escolhas certas sobre seus objetivos pessoais e profissionais; celebrar as realizações de 
cada profissional de seu time; e incentivar a autoconfiança e independência. 
Enfim, a liderança para um time de alto desempenho é importante para o crescimento 
e desenvolvimento da equipe, estimulando a solução de conflitos, a cooperação, 
compartilhamento e complementando conhecimentos, habilidades e atitudes de cada 
liderado, contribuindo para que sejam eficazes, elevem o seu potencial de 
desempenho, encarando os desafios com confiança e segurança, se tornando um 
diferencial competitivo para a organização, garantindo que cada um de sua equipe 
aprenda e evolua no âmbito pessoal e profissional durante o processo. 
Ficamos por aqui. Obrigado e bons estudos! 
TRANSCRIÇÃO 
 
TEMA: Barreiras do Trabalho em Equipe de Alta Performance 
 
Olá, estudante! Neste vídeo iremos falar sobre as barreiras do trabalho em equipe de 
alta performance. Vamos lá? 
Para que a organização possa ter alta performance no mundo corporativo, é preciso 
que sua equipe tenha características de um time de alta performance. Mas a 
organização precisa estar atenta para as barreiras que inibem a equipe de alta 
performance desenvolver suas atividades diariamente. 
Os fatores que acabam impedindo a alta performance de um time está voltado para 
dois vieses: o socioemocional e os aspectos ligados à tarefa. 
O viés socioemocional está voltado para as relações interpessoais, os sentimentos e 
emoções silenciosas que existem nessas relações, a autoconfiança e a confiança entre 
os profissionais da equipe, as necessidades e satisfações de cada pessoa no âmbito 
pessoal e coletivo. O viés ligado à tarefa, está relacionado a organização das atividades 
e processos a serem desempenhadas. 
Veja, um viés está interligado com o outro, pois o ser humano é um ser social, convive 
em sociedade e no ambiente corporativo não é diferente, as relações de trabalho 
existem e precisam ser da melhor forma possível para o bom desempenho de todos. 
Assim, é preciso que os profissionais tenham competências socioemocionais, que se 
referem a um conjunto de qualidades e habilidades pertinentes ao desenvolvimento 
pessoal, permitindo relacionamentos saudáveis com as outras pessoas da equipe e 
com ele próprio. Mas quais qualidades e habilidades seriam essas? 
Bom, podemos relacionar as mais significativas para as relações no ambiente de 
trabalho, que são: criatividade, pensamento crítico, comunicação, colaboração, 
atenção plena, curiosidade, coragem, resiliência, ética, liderança, metacognição 
(reconhecimento das próprias habilidades, atitudes, valores, conhecimento e 
aprendizagem, criando metas e estratégias pessoais) e mentalidade de crescimento. 
Todas essas qualidades e habilidades citadas interferem no viés da organização das 
tarefas, pois traduzem em elementos emocionais dos profissionais, com relação a 
TRANSCRIÇÃO 
 
preocupação de o que e como fazer, pois, para os profissionais possam ter um alto 
desempenho é necessário que esteja em sua integralidade. 
Barreiras do trabalho em equipe de alta performance existem? Existe sim, e essas 
barreiras estão associadas ao desenvolvimento e das equipes relacionados a aspectos 
socioemocionais e de tarefas alterando de forma negativa a produtividade e a 
eficiência do trabalho, pois, bloqueiam ou reduzem fortemente a capacidade da 
equipe em organizar bem suas tarefas e processos. Mas que barreiras são essas? 
Temos como barreiras as falhas na resolução de problemas e soluções rápidas; falta de 
confiança ou autoconfiança; problemas interrelacionais; problemas na forma de 
liderar;valores essenciais da organização mal definidos; falta de um sistema de gestão 
de desempenho e estrutura de incentivo ineficientemente; ambiguidade de funções; 
política internas mal definidas e estruturada; falta de uma comunicação eficaz, não 
promovendo o diálogo; e a ausência de uma estrutura de feedback adequada, eficaz e 
assertiva. 
Com essas barreiras, podemos perceber que o nível de interação socioemocional é 
grande e determina a eficiência e eficácia na organização e interação nas tarefas. 
Lembre-se sempre, as barreiras para o alto desempenho de equipes são descobertas 
no cotidiano do ambiente de trabalho, devido ao comportamento e atitudes, como 
perturbação, derrotismo, intolerância, indisciplina e indiferença, ou ainda, pela 
pressão, ambiente inadequado, medo, hostilidade, falta de tempo, rigidez da 
organização por meio de seus líderes e podem ser danosos para o desempenho do 
trabalho em equipes. 
Vamos ficar por aqui. Obrigado e bons estudos! 
Unidade 2: Visão Geral 
Olá, estudante! Seja bem-vindo(a) à Unidade “Equipes de Alto Desempenho”! Nela, você terá a oportunidade de 
compreender as equipes de alto desempenho e os fatores que as influenciam e, ainda, o papel da liderança. Entende-
se, por equipe de alto desempenho, um grupo de pessoas que, por meio da confiança no trabalho em conjunto, chega 
a resultados acima das expectativas da organização, ou seja, à alta performance. 
A partir desse contexto, aprenderemos que, na perspectiva de manter-se viva e estrategicamente competitiva em seu 
mercado de atuação, a organização deve estimular o potencial de seu time e oportunizar o seu desenvolvimento 
profissional, pois são ações que impactam positivamente em seus resultados. Resultados que precisam ser 
gerenciados, de forma organizada, para aumentar a produtividade e garantir a eficiência do negócio em ambientes 
corporativos. Quando seu time consegue se tornar muito mais produtivo, motivado e engajado, podemos considerá-
lo uma equipe de alta performance no mundo corporativo. 
Diante disso, você vai estudar os principais fatores que impactam o desempenho das equipes, a composição da equipe 
como fator de impacto para sua eficácia e a importância da liderança nesse processo. Veremos, também, as barreiras 
à construção de equipes de alto desempenho. 
Por fim, você aprenderá os aspectos voltados às equipes de alta performance, sendo elas essenciais para a 
produtividade e o desempenho das atividades organizacionais, a fim de que as organizações possam se diferenciar no 
mercado em que atuam. 
 
Unidade 2: Lição 1: Visão Geral 
Diante das diversas modificações de mercado, as organizações foram impulsionadas a se reposicionarem em relação 
ao mercado em que atuam. Diante do mundo globalizado em que vivemos, as organizações, cada vez mais, necessitam 
de equipes formadas por profissionais com competências e habilidades complementares, comprometidas umas com 
as outras pelo(s) mesmo(s) objetivo(s). 
Dentro desse contexto, as equipes de alto desempenho passam a ser essenciais para o sucesso das organizações, pois 
são elas que impactam positivamente no sucesso organizacional diante de problemas complexos. 
Assim, você vai estudar os principais fatores que impactam o desempenho das equipes, que são: a presença de recursos 
adequados, uma liderança eficaz, um clima de confiança e sistemas de avaliação de desempenho e de recompensas 
que reflitam as contribuições da equipe. 
Convido-te, então, a apontar e detalhar os principais fatores que impactam o desempenho das equipes, que as tornam 
atraentes e prazerosas para seus integrantes, os quais sentem orgulho de fazerem parte do time. 
 
Unidade 2: Lição 1: Vídeo - O Desempenho das Equipes e seus Principais Fatores que o 
Impactam 
As organizações, cada vez mais, estão buscando uma gestão enxuta, ou seja, com poucos profissionais e, por isso, a 
necessidade de formar um time de alta performance para impulsionar os negócios. Esse time é formado por 
profissionais que possuem habilidades complementares e as usam para garantir os melhores resultados para a empresa. 
A base para que se tenha uma equipe de trabalho de alto desempenho é possuir um líder que seja um mentor, que 
promova o conhecimento mútuo dos membros, estimulando e incentivando o desenvolvimento contínuo de seu time, 
de modo que sua maneira de gerir reflita em produtividade e superação de expectativas. Essa forma de gerir precisa 
estar alinhada com os principais fatores que impactam o desempenho das equipes, e potencializá-las. Além disso, é 
necessário contar com colaboradores alinhados à cultura e às práticas da organização, para que possa ter destaque no 
mercado. 
 
Unidade 2: Lição 1: Leituras - Fatores que Impactam o Desempenho das Equipes 
Atualmente, as organizações desejam, no mundo dos negócios, maior produtividade. Para que tenham sucesso, é 
preciso ter um time que seja capaz de alcançar grandes resultados, em qualquer âmbito da vida, seja ele pessoal ou 
profissional. 
Cada vez mais, exige-se que as equipes alcancem novos patamares, metas desafiantes e, ainda, que sejam inovadoras, 
com alto desempenho, para vencer os desafios estratégicos e minimizar possíveis falhas no ambiente corporativo. Por 
essas razões, para se formarem equipes que funcionem, cujos membros interajam – ou seja, cooperem, compartilhem 
conhecimento e experiências –, é necessário abordar fatores que incidam na formação de equipes de alto desempenho. 
Indicação das páginas para leitura: p. 5-8. 
MORE, J. D. et al. Fatores que incidem na formação de equipes de alto desempenho. In: ENCONTRO NACIONAL 
DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO (ENEGEP), 32., 2012, Bento Gonçalves. Anais eletrônicos […]. Bento 
Gonçalves, 2012. 
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-2-licao-1-leituras-fatores-que-impactam-o-desempenho-das-
equipes?module_item_id=532262 
 
Leituras online - Gestão de Equipes de Alto Desempenho 
As equipes de alto desempenho possuem níveis diferenciados de informação, associados à capacidade de comunicação 
interna e externa, tendo uma combinação fundamental de habilidades para as organizações. Essas equipes são 
motivadas em torno das diversas visões compartilhadas e da reflexibilidade que possuem, diante da exigência por 
adaptabilidade às mudanças organizacionais. 
A partir desse contexto, para que as equipes de alto desempenho possam ser eficazes, se faz necessário entender os 
processos internos da organização e a interação com os seus limites externos, a fim de que possam se desenvolver. 
Para isso, é essencial compreender não somente a área da administração e de mercado, ou seja, os fatores práticos, 
mas também a psicologia, levando em conta fatores cognitivos e emocionais, para que se possa compreender questões 
voltadas a efetividades e desempenho das equipes de alta performance. 
Indicação das páginas para leitura: p. 6-11. 
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-2-licao-1-leituras-fatores-que-impactam-o-desempenho-das-equipes?module_item_id=532262
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-2-licao-1-leituras-fatores-que-impactam-o-desempenho-das-equipes?module_item_id=532262
LIBOREIRO, K. R.; BORGES, R. S. G. e. Gestão de equipes de alto desempenho: abordagens e discussões 
recentes. Gestão & Regionalidade, v. 34, n. 2, p. 5-22, dez. 2018. 
https://online.instructure.com/courses/4018/pages/unidade-2-licao-1-leituras-gestao-de-equipes-de-alto-
desempenho?module_item_id=532265 
 
Unidade 2: Lição 1: Vídeo online - Como Transformar Grupos de Trabalho em Times de Alta 
Performance 
As organizações precisam mudar junto com o mercado e, para isso, seus colaboradores precisam estar alinhados com 
os objetivos da empresa. Essa mudança também se faz necessária em seu time, no qual as pessoas certas precisam 
estar no lugar certo, desenvolvendo atividades que sejam adequadas ao seu perfil e às suas características, para que 
possam dar