Planejamento agregado, planejamento mestre de produção e MRP

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PLANEJAMENTO AGREGADO, 
PLANEJAMENTO MESTRE DE 
PRODUÇÃO E MRP
2
Karoline Guedes
São Paulo
Platos Soluções Educacionais S.A 
2022
 PLANEJAMENTO AGREGADO, PLANEJAMENTO 
MESTRE DE PRODUÇÃO E MRP
1ª edição
3
2022
Platos Soluções Educacionais S.A
Alameda Santos, n° 960 – Cerqueira César
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Homepage: https://www.platosedu.com.br/
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Revisor
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Editorial
Beatriz Meloni Montefusco
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Márcia Regina Silva
Paola Andressa Machado Leal
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)_____________________________________________________________________________ 
Guedes, Karoline
Planejamento agregado, planejamento mestre de 
produção e MRP / Karoline Guedes. – São Paulo: Platos 
Soluções Educacionais S.A., 2022.
32 p.
ISBN 978-65-5356-194-6
1. Planejamento agregado. 2. Planejamento mestre de 
 produção. 3. MRP. I. Título.
CDD 658.5038
_____________________________________________________________________________ 
Evelyn Moraes – CRB 010289/O
G924p 
© 2022 por Platos Soluções Educacionais S.A.
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informação, sem prévia autorização, por escrito, da Platos Soluções Educacionais S.A.
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SUMÁRIO
Apresentação da disciplina __________________________________ 05
Planejamento agregado ______________________________________ 07
Planejamento Mestre de Produção __________________________ 21
Planejamento das necessidades de materiais (MRP I) ________ 34
Conceito e função – Planejamento das necessidades de 
manufatura (MRP II) _________________________________________ 46
PLANEJAMENTO AGREGADO, PLANEJAMENTO MESTRE DE 
PRODUÇÃO E MRP
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Apresentação da disciplina
Olá, aluno(a)! Seja bem-vindo(a) à disciplina de Planejamento, 
Programação e Controle da Produção. 
A disciplina contempla um material tanto teórico como prático. 
Aplicaremos alguns exemplos no Excel, com artigos interessantes para 
você ler sobre a temática, com estudos de casos, justamente para que 
não fiquemos apenas na teoria, tentando trazer a prática ao nosso 
estudo.
Estudaremos sobre o planejamento, a programação e o controle da 
produção, principalmente em relação aos seus níveis hierárquicos: 
estratégico, tático e operacional. Junto aos níveis hierárquicos, veremos 
os horizontes de planejamento: longo, médio e curto prazo, bem como o 
desenvolvimento dos planos.
No tema 1, estudaremos o conceito e a função do planejamento 
agregado, bem como o desenvolvimento de planos de produção, que 
traz uma visão mais estratégica da produção com um olhar a longo 
prazo; no tema 2, o conceito e a função de um Planejamento Mestre 
de Produção (PMP), assim como sua elaboração e aplicação, que é um 
plano mais operacional desenvolvido a médio prazo; nos temas 3 e 4, o 
Planejamento de Materiais (MRP) e o Planejamento das Necessidades 
de Manufatura (MRP II), respectivamente, quando veremos o 
sequenciamento e o controle da produção, que estão mais relacionados 
ao dia a dia da produção.
É esperado que, com o conteúdo da disciplina, você possa compreender 
a importância do PPCP para as indústrias e do gerente de PPCP em 
6
conhecer todas as etapas do processo produtivo e coordenar todas 
essas atividades acompanhando o que, quando, quanto e como 
produzir. 
Que você tenha um bom aproveitamento do conteúdo. Até logo!
7
Planejamento agregado
Autoria: Karoline Guedes
Leitura crítica: José Luciano Lopes da Costa Filho
Objetivos
• Aprender os conceitos, as funções e os objetivos do 
planejamento agregado.
• Compreender a sistemática de desenvolvimento de 
um plano de produção.
• Ser capaz de elaborar um plano de produção.
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1. Introdução
Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP) é o setor 
de uma organização responsável por buscar sempre uma maior 
produtividade e diminuir desperdícios no processo produtivo. O 
planejamento da produção acontece mais a longo prazo e define, por 
exemplo, o dimensionamento de uma máquina da forma correta, a 
compra de equipamento, entre outras situações. Já a programação 
da produção cuida do dia a dia e define a sequência com a qual os 
itens deverão ser produzidos, ao longo de uma semana, nos próximos 
cinco dias (médio prazo) etc. E o controle da produção, como a própria 
palavra já diz, controla a produção de acordo com os planejamentos e as 
programações previstas (CORRÊA; CORRÊA, 2017).
Segundo Corrêa e Corrêa (2017), a principal responsabilidade do 
PPCP é disponibilizar os materiais no tempo, na quantidade e no local 
corretos, atendendo a todas as necessidades relacionadas à eficiência 
da operação. Desde a otimização do volume de compra dos materiais 
até a otimização dos lotes de produção, para melhorar a eficiência da 
organização. E, para alcançar a otimização dos lotes de compra, o PPCP 
não pode levar urgências para o setor de compras, por exemplo, é 
preciso existir uma visão de médio prazo, para estabilizar e otimizar esse 
processo de compras.
De acordo Corrêa, Gianesi e Caon (2019), o PPCP é parte do sistema 
de produção da organização como um todo. Ele compreende o 
desenvolvimento do produto, a definição dos equipamentos que serão 
otimizados para produção, a definição dos materiais que serão utilizados 
na produção, a definição dos volumes de compra. Por fazer parte do 
sistema como um todo, o responsável pelo PPCP precisa conhecer e 
entender o que acontece em todas as etapas do processo produtivo, 
precisa participar das decisões e levar o ponto de vista de planejamento, 
9
sempre avaliando os impactos de alguma decisão em cada etapa do 
fluxo de produção.
Portanto, o principal objetivo do PPCP é responder às seguintes 
perguntas:
• O que comprar e produzir?
• Quanto comprar e produzir?
• Quando comprar e produzir?
• Com que recursos produzir?
Para responder a essas questões de maneira eficiente, o PPCP deve 
buscar sempre: minimizar o tempo ocioso de fábrica, máquinas, 
ferramentas e pessoas; maximizar o giro de estoque de matérias-primas; 
maximizar o nível de serviço e a satisfação dos clientes; maximizar 
a qualidade de produção; manter o estoque de produtos acabados 
de acordo com o planejado; definir e manter lotes de produção; 
identificar e reduzir gargalos durante o fluxo de produção; planejar com 
antecedência para otimizar a compra dos materiais que serão utilizados 
no processo produtivo (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019).
Para isso, o PPCP necessita de dados e informações de outros setores, 
como do setor de marketing e vendas, financeiro, almoxarifado, 
administrativo, engenharia do produto, engenharia de processos, 
manutenção e recursos humanos. Tais informações auxiliarão a 
organização e o controle dos recursos de uma produção, aplicando-se 
ferramentas e metodologias em busca de melhor atender aos planos 
que serão desenvolvidos em três diferentes níveis de planejamento: 
nível estratégico (plano de produção), nível tático (plano mestre de 
produção) e nível operacional (planejamento das necessidades de 
materiais) (TUBINO, 2017).
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Em vista disso, as informações e os dados advindos dos diferentes 
setores da organização alimentarão os três planejamentos que serão 
exercidos por também três diferentes níveis hierárquicos de produção, 
conforme a Figura 1.
Figura 1 - Níveis de planejamento e níveis hierárquicos
Fonte: elaborada pela autora.No nível estratégico, o PPCP define as políticas estratégicas de longo 
prazo que a organização seguirá para que o Plano de Produção seja 
desenvolvido, e o responsável por seu desenvolvimento é a alta 
direção. No nível tático, são estabelecidos os planos de médio prazo 
da produção, e os gerentes de produção desenvolvem o Plano Mestre 
de Produção (PMP) de acordo com o Plano de Produção. E no nível 
operacional, os supervisores dos processos produtivos preparam 
os programas de curto prazo da produção em que será realizado o 
acompanhamento dessa programação da produção para gerenciar 
estoques, sequenciar a produção, emitir e liberar ordens de compra, 
de fabricação, montagem, bem como também acompanhar e controlar 
a produção de acordo com o PMP anteriormente desenvolvido. 
Nesse nível podem ser realizados também relatórios de avaliação de 
desempenho (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019).
11
Para o desenvolvimento do Plano de Produção para um período 
de longo prazo, o PPCP considerará as estimativas de venda e 
disponibilidade de recursos produtivos e financeiros e, a partir da 
previsão de demanda, o planejamento estratégico da produção estimará 
os tipos e as quantidade de produtos que se espera vender. Definirá 
também se a capacidade da produção será aumentada ou reduzida. O 
plano de produção tem a característica de ser pouco detalhado, em que 
são descritas famílias de produtos, e tem como finalidade adequar os 
recursos produtivos à demanda esperada, buscando atingir os objetivos 
de desempenho da organização: qualidade, velocidade, confiabilidade, 
flexibilidade e custo.
Portanto, segundo Corrêa, Gianesi e Caon (2019), o Plano de Produção 
busca determinar:
• Qual é a demanda de produtos do mercado?
• Qual estratégia será utilizada para atender a essa demanda?
• Qual é a capacidade a ser instalada para produzir a demanda 
exigida?
• Como implantar a gestão da produção em termos de tecnologias, 
instalações, financiamento e recursos humanos?
• Quais os riscos financeiros, econômicos e ambientais que podem 
impactar o custo de produção?
• Que indicadores de desempenho devem ser empregados para o 
PPCP dos sistemas de produção?
• Qual o mix de produtos será definido para ser produzido?
• Qual o valor agregado ao cliente e aos donos da organização?
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Então, a partir da previsão de vendas disponibilizadas pelo setor de 
marketing e acompanhamento de pedidos da área comercial, bem como 
a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos disponibilizadas 
pelo setor financeiro, é possível desenvolver o Plano de Produção a 
longo prazo. Esse plano leva em consideração a capacidade instalada 
disponível e busca garantir os recursos de produção que exigem menos 
antecedência (CORRÊA; CORRÊA, 2017).
O Plano de Produção deve ser desenvolvido para famílias de produtos 
para adequar os recursos produtivos à demanda esperada. Ele 
serve como base para equacionar os níveis de produção, compras, 
estoques, pessoas, máquinas e instalações necessárias para atender 
à demanda. Esse plano é agregado a nível estratégico e mestre em 
nível tático, ou seja, o plano de produção agregado servirá de base 
para desenvolver o plano mestre da produção, no qual as informações 
serão desmembradas de forma a permitir o acionamento do sistema 
produtivo (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019).
Com isso, as entradas necessárias para o desenvolvimento do Plano de 
Produção são:
• Dados referentes aos recursos disponíveis, como equipamentos, 
instalações, taxa de produção e capacidade.
• Previsão de demanda para a família de itens.
• Políticas alternativas, como subcontratações de mão de obra, 
turnos extras, política de estoques, entre outros.
• Dados de custo da produção normal, armazenagem, 
subcontratações, turno extra, entre outros.
Ao planejar recursos comuns a diversos produtos, a ideia é agregar 
suas demandas e tratá-los como se fossem um só, ou seja, um produto 
padrão de planejamento. Isso é feito com o objetivo de estimar a 
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demanda agregada de uma família de produtos em relação à sua 
capacidade, para depois estimar a demanda de cada um dos produtos 
individualmente (desagregação). Contudo, nos casos em que não é 
possível agregar produtos muito diferentes, os recursos mais críticos 
não são compartilhados e, consequentemente, devem ser planejados 
separadamente (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019).
Os passos básicos para a elaboração de um Plano de Produção são: 
primeiro, agrupar os produtos em famílias afins; depois, estabelecer 
o horizonte de tempo a ser incluído no plano; determinar a previsão 
de demanda destas famílias para os períodos no horizonte de 
planejamento; determinar a capacidade de produção pretendida por 
período para cada alternativa disponível de produção; definir políticas 
de produção e estoques para o plano; por fim, determinar os custos de 
cada alternativa de produção disponível.
2. Agregação
Para realizar a agregação da demanda em famílias de produtos afins ou 
equivalentes, é necessário mensurar os níveis agregados de demanda. 
O principal objetivo do desenvolvimento de um plano agregado de 
produção é maximizar os lucros ou minimizar os custos de produção.
Exemplo de agregação:
Uma fábrica de eletrodomésticos fabrica diferentes tamanhos e modelos 
de máquinas de lavar roupa. Para realizar a agregação das máquinas 
de lavar equivalentes e formar famílias de produtos, foram agrupados 
grupos de produtos com matérias-primas e processos em comum, 
conforme o Quadro 1.
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Quadro 1 - Agregação de produtos
Produto Família
Lavadora de roupas branca 9 kg
Família 1
(Branca)
Lavadora de roupas branca 11 kg
Lavadora de roupas branca 15 kg
Lava e Seca branca 11 kg
Secadora branca 9 kg
Produto Família
Lavadora de roupas inox 9 kg
Família 2
(Inox)
Lavadora de roupas inox 11 kg
Lavadora de roupas inox 15 kg
Lava e Seca inox 11 kg
Secadora inox 9 kg
Fonte: elaborado pela autora.
A produtividade influencia diretamente no uso da capacidade 
operacional dos equipamentos e da mão de obra. As restrições são, 
normalmente, de fluxo de estoque e do número de funcionários, por 
exemplo. Em relação aos custos, os principais utilizados no plano 
agregado são: custos das horas normais de trabalho, custo das horas 
extras, custos de contratação e demissão, custos de mão de obra 
terceirizada ou temporária, custos de manutenção dos estoques, 
custo de pedidos em atraso e custo da falta de estoque (que é o não 
atendimento da demanda). Existem também outros fatores que devem 
ser levados em consideração para o desenvolvimento do plano, como 
a rotatividade da mão de obra, a inclusão do período de férias e a 
terceirização em períodos de falta de capacidade. Outro fator a ser 
observado é o horizonte de tempo coberto pelo planejamento, que deve 
ser determinado de acordo com o tempo necessário para o processo 
produtivo obter seus principais recursos (CORRÊA; GIANESI; CAON, 
2019).
Um aspecto importante a ser considerado para o desenvolvimento do 
Plano de Produção é a escolha do tipo de método que será utilizado 
no processo de produção: Plano de Produção agregado com produção 
15
constante, Plano de Produção agregado com acompanhamento da 
previsão de demanda, ou Plano de Produção agregado misto, que nada 
mais é do que a combinação dos dois métodos (CORRÊA; GIANESI; 
CAON, 2019).
2.1 Plano de Produção agregado com produção 
constante
Conhecido também como estratégia nivelada, o Plano de Produção 
agregado com produção constante mantém o nível de produção 
constante entre o mínimo e o máximo de demanda ou meta de vendas. 
Isso é possível porque, durante os períodos em que a produção excede 
a previsão de demanda, os estoques são acumulados para cobrir a falta 
de produção no período que a previsão de demanda supere a produção.
Exemplo de Plano de Produção agregado com produção constante:
Uma fábrica apresenta os seguintes dados:
Quadro 2 - Dados
Trimestre 1 2 3 4
Previsão de demanda 600 800 1000 800
Fonte: elaborado pela autora.
Número inicial de funcionários: 20Estoque inicial: 150
Produtividade individual: 40 unidades/funcionário por mês
Cargo mensal de operário em horas normais: 160 h/mês
Remuneração mensal (incluindo encargos): R$ 1.600,00
Horas extras: R$ 9,50/hora Horas subcontratadas: R$ 14,00/hora
Custo de manter estoque: R$ 5,00 por unidade por período
16
Custo de contratar: R$ 1.600,00 por funcionário
Custo de demitir: R$ 1.800,00 por funcionário
Ao decidir pelo método de produção constante, o Plano de Produção 
ficaria conforme apresentado a seguir:
Quadro 3 - Plano de Produção
Trimestre 1 2 3 4
Previsão de Demanda 600 800 1000 800
Produção constante 800 800 800 800
Produção
Produção normal 800 800 800 800
Produção hora extra
Produção subcontratada
Mão de Obra
Mão de Obra Total 20 20 20 20
Contratados
Demitidos
Estoques
Estoque Inicial 150 350 350 150
Estoque Final 350 350 150 150
Estoque Médio 250 350 250 150
Custos
Horas Normais R$ 32.000,00
R$ 
32.000,00
R$ 
32.000,00
R$ 
32.000,00
Horas Extras
Horas subcontratadas
Contratações
Demissões
Custo de Estoque R$ 1.250,00 R$ 1.750,00 R$ 1.250,00 R$ 750,00
Custo por período R$ 33.250,00
R$ 
33.750,00
R$ 
33.250,00
R$ 
32.750,00
CUSTO TOTAL DO PLANO R$ 133.000,00
Fonte: elaborado pela autora.
Com o método de produção constante, o quadro de funcionários é 
mantido em todos os períodos, acumulando estoque nos períodos de 
17
baixa demanda para cobrir a falta de produtos nos períodos de alta 
demanda, gerando, assim, custos relacionados à armazenagem desses 
estoques.
2.2 Plano de Produção agregado com acompanhamento 
da demanda
Conhecido também como estratégia seguidora, o Plano de Produção 
agregado com acompanhamento da demanda procura fazer a produção 
acompanhar as previsões de demanda, evitando a formação de 
estoques. Esse método é indicado em situações em que é mais fácil 
variar o nível de produção sem implicar custos elevados e a capacidade 
ociosa é muito cara. Então, como não há formação de estoque, só se 
produz o que será logo vendido.
Exemplo de Plano de Produção agregado com acompanhamento da 
demanda:
Utilizando o mesmo exemplo do método anterior, ao decidir pelo 
método de produção com acompanhamento da demanda, o Plano de 
Produção se apresentaria conforme apresentado a seguir:
Quadro 4 - Plano de Produção
Trimestre 1 2 3 4
Previsão de 
Demanda 600 800 1000 800
Produção igual 
à demanda 600 800 1000 800
Produção
Produção normal 600 800 1000 800
Produção hora extra
Produção 
subcontratada
Mão de Obra
Mão de Obra Total 15 20 25 20
18
Contratados 5 5
Demitidos 5 5
Estoques
Estoque Inicial 150 150 150 150
Estoque Final 150 150 150 150
Estoque Médio 150 150 150 150
Custos
Horas Normais R$ 24.000,00
R$ 
32.000,00
R$ 
40.000,00
R$ 
32.000,00
Horas Extras
Horas subcontratadas
Contratações R$ 8.000,00 R$ 8.000,00
Demissões R$ 9.000,00 R$ 9.000,00
Custo de Estoque R$ 750,00 R$ 750,00 R$ 750,00 R$ 750,00
Custo por período R$ 33.750,00
R$ 
40.750,00
R$ 
48.750,00
R$ 
41.750,00
CUSTO TOTAL 
DO PLANO R$ 165.000,00
Fonte: elaborado pela autora.
Com o método de produção com acompanhamento da demanda, o 
quadro de funcionários agora variará, porém os custos com estoques 
diminuem, devido à produção seguir exatamente o necessário para 
atender à previsão de demanda.
2.3 Plano de Produção agregado com produção 
constante e acompanhamento da demanda
Conhecido também como estratégia mista, o Plano de Produção 
agregado com produção constante e acompanhamento da 
demanda combina os dois métodos, com o intuito de encontrar um 
balanceamento entre custos com estoques e com mão de obra. Uma 
estratégia utilizada neste método é variar a produção mesmo sem 
contratação ou dispensa de pessoal. Isso pode ser feito, por exemplo, 
com a concentração de férias de pessoal em meses de baixa demanda.
19
Ao decidir pela estratégia mista, é possível, por exemplo, concentrar 
as férias dos funcionários nos trimestres 1, 2 e 4, a fim de manter a 
produção constante e não ter custos relacionados à contratação e 
demissão de funcionários, bem como custos relacionados ao estoque.
Além do exemplo de férias para os funcionários nos períodos de baixa 
demanda, a alta direção poderia decidir por estratégias de utilizar 
horas extras, subcontratação, estoque zero, entre outras decisões. 
Portanto, a estratégia a ser seguida deve relacionar os custos de 
produção, de contratação e demissão de funcionários, de horas 
extras e subcontratação, além dos custos relacionados às políticas de 
armazenamento dos estoques, a fim de obter a minimização dos custos, 
em busca do plano agregado de produção que apresente o menor custo 
total.
3. Considerações finais
Com o plano agregado de produção e a partir das informações, 
restrições e capacidade da produção definidas pela estratégia escolhida, 
é desenvolvido o plano mestre de produção para médio prazo. Depois, 
são realizados programas de curto prazo, que o PPCP tem como 
função alinhar a programação da produção controlando os estoques, o 
sequenciamento da produção e a emissão de ordens de produção e de 
compras.
Referências
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e 
Operações:  manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo, SP: 
Atlas, 2017.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle 
da produção: MRP II/ ERP. São Paulo, SP: Atlas, 2019.
20
GUERRINI, F. M.; BELHOT, R. V.; AZZOLINI JÚNIOR, W. Planejamento e controle da 
produção: modelagem e implementação. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2019.
LAGE JÚNIOR, M. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro, RJ: LTC, 
2019.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São 
Paulo, SP: Atlas, 2018.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São Paulo, 
SP: Atlas, 2017. 
21
Planejamento Mestre de 
Produção
Autoria: Karoline Guedes
Leitura crítica: José Luciano Lopes da Costa Filho
Objetivos
• Aprender o conceito e os objetivos do Planejamento 
Mestre da Produção.
• Entender o desenvolvimento e a importância de um 
PMP.
• Ser capaz de elaborar um PMP.
22
1. Introdução
Planejamento, Programação e Controle da Produção (PPCP) é o setor de 
uma empresa ou de uma indústria que é responsável por buscar sempre 
por uma maior produtividade e redução de desperdícios na produção 
de produtos ou prestação de serviços. O primeiro “P” de planejamento 
acontecerá mais a longo prazo. Ele define o que acontecerá no futuro 
na produção, por exemplo, o dimensionamento de uma máquina da 
forma correta, as compras de equipamento, entre outras situações. 
Já o “P” de programação da produção cuida do dia a dia, ou seja, é o 
sequenciamento da produção. Ele define a sequência que os itens 
deverão ser produzidos ao longo de um mês, de uma semana, nos 
próximos cinco dias; ele diz respeito a um médio prazo. E o “C” é o 
controle da produção, logo, como a própria palavra já diz, controla a 
produção de acordo com os planejamentos e as programações previstas 
e realizadas anteriormente (CORRÊA; CORRÊA, 2017).
Após o desenvolvimento do Plano de Produção a nível estratégico (Plano 
de Produção Agregado), no nível tático serão estabelecidos os planos 
de médio prazo da produção, e os gerentes de produção desenvolvem 
o Plano Mestre de Produção (PMP) de acordo com o Plano de Produção 
(CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019).
Portanto, no Plano de Produção, são determinados os recursos 
disponíveis para a produção em cada período utilizando a demanda 
agregada das famílias dos produtos. Porém, nem todos os recursos 
necessários para a produção estão contemplados no plano agregado, 
como matérias-primas e componentes, então, para desenvolver o 
planejamento desses recursos, é necessária a desagregação do Plano de 
Produção e da família de produtos (TUBINO, 2017).
Com a desagregação do plano, é possível levar em consideração a 
capacidade da indústria disponível e a distribuição entre os vários 
23
produtos finais dos recursos disponíveis para atender à demandaprevista e aos possíveis pedidos firmes já confirmados devido à 
utilização de um horizonte de planejamento com um futuro mais 
próximo (médio prazo) (CORRÊA; CORRÊA, 2017).
Com isso, o objetivo principal do PMP é, a partir dos estoques 
disponíveis de produtos finais, dos produtos firmes, das vendas, do lead 
time e da política de determinação dos lotes de produção, determinar 
quando e quanto deverá ser produzido de cada produto final. Durante 
o desenvolvimento do PMP, é preciso verificar se a capacidade que foi 
disponibilizada através do planejamento agregado é suficiente para 
atender às necessidades de cada produto em cada período de tempo 
(agora menor) (TUBINO, 2017).
Portanto, à medida que o horizonte de planejamento vai avançando, 
as demandas previstas passam a ser mais detalhadas, até que algumas 
se tornam pedidos firmes (ou confirmados). Com essa informação, é 
possível saber exatamente que tipo de produto deverá ser produzido, a 
capacidade e a demanda, a qual antes era definida para o mês e, agora, 
é desagregada em relação ao tempo (passa de mês para as semanas) e 
em relação ao produto (família de produtos para produtos individuais).
No Quadro 1, é apresentado um exemplo de desagregação de um plano 
agregado para um PMP. Para a desagregação do horizonte de tempo e 
da família de produtos, é necessário seguir o planejamento agregado. 
Para o exemplo dessa tabela, a capacidade disponível para a produção 
da família de produtos Camisa Modelo 1 é de 1350 em janeiro e de 2220 
em fevereiro.
Quadro 1 - Exemplo de desagregação
Meses Janeiro Fevereiro
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Planejamento Agregado
Camisas Modelo 1 1350 2220
24
PMP
Camisa P 90 90 30 60 105 105 105 105
Camisa M 60 30 180 180 180 180
Camisa G 150 240 300 300 360 240 240 240
Fonte: elaborado pela autora.
Além disso, para a desagregação, é necessário ter informações 
relacionadas aos pedidos firmes e à previsão de vendas para os 
períodos com um menor horizonte de planejamento. É possível analisar 
que a soma das demandas individuais dos produtos nas semanas é igual 
à capacidade disponível no mês para a família de produtos. Portanto, 
a capacidade disponível (ou a previsão de demanda agregada) é a 
principal informação de entrada para o desenvolvimento do PMP. E a 
desagregação dessa capacidade fornecerá metas de vendas do PPCP em 
forma de demanda semanal para cada produto individual da família de 
produtos (CORRÊA; CORRÊA, 2017).
Logo, a capacidade utilizada no planejamento agregado será alocada a 
cada produto final (família desagregada) em uma semana, e com isso 
são considerados outros recursos necessários para a produção, como: 
estoque projetado, estoque inicial, pedidos firmes e poder planejar 
a produção para as semanas seguintes. O PMP será utilizado como 
base para planejar a etapa seguinte de programação da produção a 
nível operacional, em que são planejados quais os recursos específicos 
necessários para a produção dos produtos finais, como matérias-primas 
e componentes.
1.1 Entradas e saídas do PMP
Para o desenvolvimento do PMP, é necessária a coleta de informações 
das diversas áreas de uma organização, principalmente as que possuem 
um contato direto com o processo produtivo. Por exemplo, o setor 
financeiro saberá qual a necessidade de capital; o setor de marketing 
saberá qual seu plano de vendas e suas possíveis datas de entregas; 
a área do compras tem informações sobre quando comprar de seus 
25
fornecedores e, principalmente, a produção poderá planejar os recursos 
necessários para a produção das próximas semanas em relação a 
quantidades e prazos (CORRÊA; CORRÊA, 2017).
Com isso, as entradas necessárias para a elaboração do PMP são as 
seguintes:
• O estoque inicial do período anterior (on-hand) – que é a 
quantidade real disponível em estoque, resultante do período 
anterior.
• A previsão de demanda desagregada – por período de 
planejamento.
• Os pedidos firmes de clientes (firm-orders) – por período 
de planejamento, que são as quantidades confirmadas ou 
comprometidas. Normalmente, essa informação só existe para 
os períodos iniciais do horizonte de planejamento do PMP. Isso 
porque os clientes, normalmente, não fazem seus pedidos com 
uma antecedência muito maior do que o prazo de entrega dado 
pelo fornecedor. Então, são raros os pedidos para um futuro muito 
mais distante do que o prazo de entrega.
Como saídas do PMP, temos:
• O estoque projetado por período de planejamento – com base nos 
estoques iniciais de cada período, nas previsões e/ou nos pedidos 
firmes e nas necessidades de produção, pode-se projetar estoque 
de cada período. Estoques mínimos ou estoques de segurança 
podem ser configurados para que o PMP sempre os considere no 
programa.
• Recebimento do PMP – a partir dos estoques projetados, pode-
se estabelecer em que períodos será necessário receber para 
ressuprir esses estoques.
26
• Disponível para prometer (ATP – Available to Promise) – conhecido 
também como estoque não comprometido, permite à área de 
vendas (marketing) fazer promessas de venda realistas, ou seja, 
que podem ser cumpridas segundo o plano de produção.
Portanto, como resultado do PMP, temos decisões relacionadas à 
necessidade de produtos finais para cada período do plano. O PMP 
também conecta o planejamento estratégico (plano de produção 
agregado) às atividades operacionais da produção (programação da 
produção).
1.2 Elaboração do PMP
O PMP pode ser elaborado por meio de planilha eletrônica, ou 
por softwares do tipo ERP (Enterprise Resource Planning) e MRP II 
(Manufacturing Resource Planning). A Tabela 2, a seguir, apresenta um 
modelo da tabela utilizada para fazer o registro do PMP para n períodos 
de planejamento.
Os quadros de registro do PMP devem conter detalhes relacionando 
o item a ser produzido para cada período a ser planejado (semanas). 
Além disso, constam informações sobre a previsão de demanda, 
o recebimento programado para o PMP e os estoques iniciais e 
projetados. Portanto, para o PMP, são utilizadas informações da 
dinâmica do PPCP, com foco nos prazos e na busca por sempre nivelar a 
previsão de demanda com a produção.
27
Quadro 2 - Modelo de registro básico do PMP
Item:
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Previsão de demanda
Pedidos Firmes
Estoque Projetado
Recebimento de PMP
Início do PMP
ATP
Fonte: elaborado pela autora.
No quadro do registro do PMP devem conter as informações iniciais de: 
previsão de demanda semanal, pedidos firmes, estoque inicial, tamanho 
do lote de produção e lead time. Com essas informações, é possível 
calcular e encontrar o estoque projetado, recebimento e início do PMP, e 
o ATP para cada período. Para encontrar o valor do estoque projetado, é 
utilizada a equação a seguir:
Onde:
 = Estoque projetado do período.
 = Estoque projetado do período anterior.
 = Recebimentos do período.
 = Consumo esperado para o período (maior valor entre a previsão 
de vendas e os pedidos firmes).
28
Em conjunto com a política definida para os estoques (estoque mínimo, 
máximo, entre outras estratégias), é preenchida a linha de recebimento 
do PMP junto ao início do PMP (de acordo com o lead time).
Figura 1 - Relação dos pedidos firmes e o ATP
Fonte: elaborada pela autora.
A Figura 1 apresenta a relação entre os pedidos firmes e o que poderá 
ser prometido para a venda aos clientes. Então, é possível verificar 
que, no curto prazo, a maior parte do estoque (ou dos recebimentos 
futuros) está comprometida para os pedidos firmes, havendo pouca 
disponibilidade para novas vendas. Conforme avança no tempo, há 
menos material comprometido em pedidos firmes e mais para atender 
às vendas futuras.
1.3 Exemplo de fixação
Para entender melhor o passo a passo da elaboração do PMP, segue 
exemplo de fixação.
Uma indústria têxtil produz diversos tipos de camisas e precisa elaborar 
um PMP para o produto “Camisa modelo 1 Tamanho P”. A previsão de 
demanda para as primeiras semanas do ano é:
29
Quadro 3 - Exemplo
Semanas 1 2 3 4 5 6 78
Previsão de demanda 50 80 100 100 120 80 80 80
Fonte: elaborado pela autora.
O estoque inicial (remanescente do ano anterior) do produto é de 70 
unidades, e a equipe de vendas já fechou alguns pedidos, que são os 
pedidos firmes dos clientes:
Quadro 4 - Exemplo
Pedidos Firmes 65 60 25 5 2 0 0 0
Fonte: elaborado pela autora.
A política de estoque dessa indústria é de não ter estoque menor que 
zero, e a produção de camisas é feita em lotes de 200 unidades com lead 
time de 1 semana.
Para elaborar o PMP desse exemplo, em um primeiro momento, já 
podemos notar a diferença entre a previsão de demanda e os pedidos 
firmes. Como já foi discutido anteriormente na aula, as quantidades 
correspondentes aos pedidos firmes tendem a ser cada vez menores 
quanto mais no futuro estiver o período considerado. Por isso, 
naturalmente, a quantidade de pedidos firmes num dado período futuro 
tende a aumentar conforme o tempo passa.
Além disso, com base no estoque inicial, na previsão de demanda 
e nos pedidos firmes, podemos começar a construir o registro PMP 
pelo estoque projetado: que é igual a = (estoque projetado do período 
anterior) + (recebimentos do período) – (consumo esperado para o 
período).
Geralmente, toma-se como “consumo esperado” para o período o maior 
valor entre a previsão de vendas e os pedidos firmes. Assim, é garantido 
30
que os pedidos já colocados serão atendidos sem deixar de lado a 
previsão de demanda, já que, sendo uma previsão, isso indica que ainda 
se espera que ela se realize na forma de pedidos firmes dos clientes.
Antes de preencher qual será o recebimento do PMP, preencheremos 
os períodos 1 e 2 da linha “estoque projetado”. Para o período 1, o 
estoque projetado será 70 + 0 – 65 = 5 (porque 65 é o maior valor entre 
a previsão e os pedidos firmes). Para o período 2, o estoque projetado 
será 5 + 0 – 80 =–75 (pois 80 é o maior valor entre previsão e pedidos 
firmes). Isso indica que, para o primeiro período, não é necessário 
receber, pois o estoque inicial absorve o consumo esperado para o 
período. Já na segunda semana, o estoque projetado negativo indica que 
será necessário receber material para atender ao consumo esperado 
para o período (no caso, a previsão de demanda, pois ela supera os 
pedidos firmes).
O quanto será planejado receber depende da política de estoques 
adotada. Se a produção de “Camisa modelo 1 Tamanho P” seja feita em 
lotes de 200 unidades, a informação “200 unidades” será adicionada à 
linha do “recebimento do PMP” no período 2. Recalculando, o estoque 
projetado desse período passa a ser: 5 + 200 – 80 = 125 unidades. Para o 
período 3, teremos 125 + 0 – 100 = 25 (não há necessidade de receber). 
Mas, já para o período 4, com o estoque projetado negativo, teremos 
que receber um novo lote.
Então, preenchendo o registro do PMP, temos: o recebimento do PMP 
nas semanas 2, 4, 6 e 8. Com isso, é possível determinar o estoque 
disponível para prometer (ATP). O ATP é a porção do estoque e dos 
recebimentos futuros que ainda não está comprometida com os 
clientes. ATP de um determinado período representa a quantidade 
que, conforme o PMP, a equipe de vendas pode prometer aos seus 
consumidores entregar em cada período futuro.
31
Para o planejamento da produção, é importante saber quando deve 
ser liberada a ordem de fabricação. Essa ordem é representada no 
PMP como a linha de “início do PMP”. Essa linha nada mais é que o 
recebimento do PMP adiantada do lead time de produção. Para o 
exemplo, o lead time é de uma semana, portanto o início do PMP é 
sempre uma semana antes do recebimento do PMP.
Da mesma forma que do PMP, o que mais interessa para o PPCP são as 
linhas “recebimento do PMP” e “início do PMP”, pois dizem respeito ao 
tempo e às quantidades de produção. O que mais interessa ao pessoal 
de vendas é a cada instante saber quantos produtos eles dispõem para 
vender segundo o PMP, ou seja, o que há de disponível para prometer 
aos clientes.
O estoque disponível para prometer é a porção do estoque e dos 
recebimentos futuros que não está comprometida com os clientes. À 
medida que o tempo passa, novos pedidos são fechados pela equipe 
de vendas, consumindo a previsão. O ATP de um determinado período 
representa a quantidade que, de acordo com o programa de produção, 
a equipe de vendas pode prometer entregar aos seus clientes em cada 
período futuro.
Para calcular o ATP do primeiro período, subtrairemos do estoque inicial 
todos os pedidos firmes até o período 1 (pois o próximo recebimento 
ocorre no período 2). Portanto, o ATP será 70 – 65 = 5. Para calcular o 
ATP do segundo período, subtrairemos do lote a ser recebido nesse 
período todos os pedidos firmes até o período 3 (pois, no período 4, 
ocorrerá um novo recebimento). Então, o ATP 2 = 200 – 60 – 25 = 115.
A visualização do ATP ao longo dos períodos auxilia no processo de 
vendas, fornecendo informações para a equipe de vendas prometer aos 
clientes prazos e quantidades realistas. O resultado do registro do PMP 
para esse exemplo é apresentado a seguir na Figura 3. O preenchimento 
dos pedidos firmes deve ser atualizado em tempo real, para que 
32
sejam feitos os ajustes necessários, seguindo a política de estoques 
e encaminhando as ordens de produção para a chegada do PMP no 
momento certo para atendimento da demanda.
Quadro 5 - Exemplo de fixação de elaboração do PMP
Item: Camisa modelo 1 Tamanho P
Mês Janeiro Fevereiro
Semanas 1 2 3 4 5 6 7 8
Previsão de demanda 50 80 100 100 120 80 80 80
Pedidos Firmes 65 60 25 5 2 0 0 0
Estoque 
Projetado 70 5 125 25 125 5 125 45 165
Recebimento de PMP 200 200 200 200
Início do PMP 200 200 200 200
ATP 5 115 193 200 200
Fonte: elaborado pela autora.
No desenvolvimento do planejamento agregado, a previsão de demanda 
mensal era definida pelo setor de marketing e vendas e aprovadas 
pela alta gerência. Ao desagregar as previsões para períodos menores 
(semanas) e por produtos finais, essa previsão se torna metas de vendas, 
desta forma, podemos dizer que o plano de produção foi norteado pelo 
plano de vendas projetado para o horizonte do PMP.
Uma vez elaborado e aprovado, o PMP se torna um compromisso entre 
a produção e as vendas, passando a ser uma base para a produção 
através de indicações do momento da liberação de ordens de produção 
e das entregas programadas.
O PMP é que deve coordenar a produção e as vendas, garantindo uma 
coerência entre as ações dessas duas áreas. Portanto, os planos de 
produção e vendas estão intimamente relacionados, pois o Plano de 
Produção é feito com base no que as vendas necessitarão (através das 
metas), e a produção informa as vendas (através do ATP), isto é, quanto 
está disponível para vender em qualquer período do horizonte de 
tempo.
33
Com o PMP, é possível analisar e validar a capacidade da produção em 
médio prazo, a fim de garantir que o sistema de produção seja capaz de 
atender à demanda prevista. Isso é realizado por meio da desagregação 
da demanda tanto em relação à família de produtos como em relação ao 
horizonte de tempo.
Além disso, o PMP auxilia na escolha e na implementação da produção, 
definindo e identificando as quantidades de produtos finais a serem 
produzidos, permitindo, assim, o início e dando embasamento para a 
próxima etapa do planejamento, que é a programação da produção 
(curto prazo).
Referências
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e 
Operações:  manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo, SP: 
Atlas, 2017.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle 
da produção: MRP II/ ERP. São Paulo, SP: Atlas, 2019.
GUERRINI, F. M.; BELHOT, R. V.; AZZOLINI JÚNIOR, W. Planejamento e controle da 
produção: modelagem e implementação. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2019.
LAGE JÚNIOR, M. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro, RJ: LTC, 
2019.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São 
Paulo, SP: Atlas, 2018.
TUBINO, D. F. Planejamento e controleda produção: teoria e prática. São Paulo, 
SP: Atlas, 2017. 
34
Planejamento das necessidades 
de materiais (MRP I)
Autoria: Karoline Guedes
Leitura crítica: José Luciano Lopes da Costa Filho
Objetivos
• Apresentar os conceitos e a lógica do MRP I.
• Orientar os alunos na elaboração e aplicação do 
MRP I.
• Estabelecer as vantagens de utilizar o MRP I para um 
melhor controle dos recursos e materiais utilizados 
na produção.
35
1. Introdução
O estudo das organizações é feito de acordo com os insumos (entradas) 
que são transformados (processamento) em produtos (saídas). Para que 
essa transformação aconteça, é preciso analisar o processo produtivo 
dessa organização em termos de prazos que serão definidos de acordo 
com os planejamentos e as tomadas de decisão (TUBINO, 2017).
No estudo do Planejamento, Programação e Controle da Produção 
(PPCP), o horizonte de planejamento é dividido em três níveis: longo, 
médio e curto prazo. No planejamento de longo prazo, o Plano de 
Produção é desenvolvido a um nível estratégico com base nas demandas 
passadas e com o objetivo de verificar se a capacidade de produção da 
organização atenderá à demanda prevista dos clientes. No planejamento 
de médio prazo, o Plano Mestre de Produção (PMP) é construído com 
base no Plano de Produção. O PMP é desenvolvido a um nível tático e 
define a quantidade a ser produzida e os estoques necessários para 
atender à demanda prevista do plano anterior. Já no curto prazo, é 
realizada a programação da produção a um nível operacional, que 
executará os planos desenvolvidos anteriormente para produzir e 
entregar os produtos/serviços demandados pelos clientes na quantidade 
e no momento corretos (LAGE JÚNIOR, 2019).
Portanto, a programação da produção determina, a um curto horizonte 
de tempo, quanto e quando comprar, fabricar ou montar cada elemento 
que comporá o produto final. Com isso, como resultado da programação 
da produção, temos a quantidade e o momento da liberação de ordem 
de compras de insumos, ordem de fabricação de componentes ou 
ordem de montagem do produto final (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019).
36
1.1 MRP I
O MRP surgiu nos anos 1960 com o objetivo de aproveitar a capacidade 
de armazenamento e processamento de informações de demanda, 
de produção, de estoques, sobre estrutura de produtos em sistemas 
computacionais para a execução das atividades do processo produtivo, 
auxiliando na delimitação das necessidades de materiais nas indústrias. 
Originalmente, o MRP I foi criado com o intuito de ser uma evolução 
da lista de materiais (BOM – Bill of Materials) dos produtos utilizando 
de tecnologia. Com isso, o MRP é definido como um sistema de dados 
integrado (que recebe e gera informações), com a função de calcular 
a necessidade de materiais para a fabricação ou montagem de um 
produto final (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019).
Entre os principais objetivos do MRP I, tem-se o atendimento dos prazos 
de entrega dos produtos finais com um baixo nível de estoque. Ele 
tem como base a previsão de demanda utilizada no PMP, e é utilizada 
em processos que apresentam um sistema de produção empurrado. 
O MRP I separa os insumos e os produtos em dois grupos: itens de 
demanda dependente e itens com demanda independente. Os itens 
de demanda independente são os que a quantidade necessária a ser 
fabricada deve ser prevista com base no consumidor (produto final). Por 
exemplo, a demanda de um videogame é independente da demanda 
de um liquidificador. Já os itens de demanda dependente são os que 
a quantidade pode ser calculada com base na demanda dos produtos 
acabados. Por exemplo, se uma montadora produzirá um carro, então 
ela precisará de quatro pneus, com isso a demanda por pneus é 
dependente da demanda por carros. Os componentes do produto final 
apresentam uma demanda dependente (CORRÊA; CORRÊA, 2017).
37
1.2 Entradas e saídas do MRP I
Como o MRP I é um sistema computacional, para que ele seja aplicado 
no PPCP, é preciso que esse sistema esteja de acordo com o processo 
produtivo. A Figura 1 apresenta as principais entradas e saídas de um 
sistema MRP I.
Figura 1 - Entradas e saídas do MRP I
Fonte: elaborada pela autora.
A principal entrada do MRP I é o PMP, com informações relacionadas 
à quantidade de pedidos firmes (pedidos confirmados) e à previsão de 
vendas, (pedidos que ainda não foram confirmados) (CORRÊA; CORRÊA, 
2017).
A lista de materiais apresenta a estrutura (ou árvore) do produto final 
e determina as quantidades de itens e componentes necessários para 
a fabricação/montagem do produto final. Para o cálculo da quantidade 
de produtos e qual a sua data de entrega, o MRP I utilizará dados 
relacionados aos consumidores e fornecedores para que a produção 
consiga controlar o fluxo de insumos e planejar a chegada desses 
insumos à indústria no momento em que eles serão utilizados (CORRÊA; 
GIANESI; CAON, 2019).
38
Com essas informações, pode-se estabelecer a ordem que os 
componentes ou o produto final deve estar disponível. O prazo de 
fabricação/montagem de um produto final leva em conta o prazo de 
fabricação dos seus componentes, o prazo de entrega do fornecedor 
desses componentes e o tempo de montagem/fabricação do produto 
final. Desse modo, o MRP I estabelece as ordens de produção e de 
compra que deverão ser liberadas para cada semana ou dia (curto 
prazo), levando em consideração a lista de materiais do produto final, a 
disponibilidade dos estoques de insumos, os componentes e produtos 
finais, os prazos de montagem ou fabricação dos componentes, bem 
como a quantidade já confirmada de venda do produto final e a previsão 
de demanda (PMP).
1.3 Cálculo do MRP I
O cálculo do MRP parte da necessidade da entrega dos produtos 
acabados em relação às quantidades e aos prazos para que a fabricação/
montagem do produto seja iniciada. Para facilitar o entendimento do 
cálculo do MRP I, tem-se o exemplo apresentado no Quadro 1.
Quadro 1 - Exemplo de PMP
PMP Semanas
Produto 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X 200 300 300
Y 40 40 40 40 40 40 40 40 40 40
Fonte: elaborado pela autora.
O Quadro 1 apresenta um exemplo de PMP para a produção de dois 
produtos: X e Y. É possível analisar que para o produto X na semana 7 
devem estar prontas 200 unidades; nas semanas 8 e 10, 300 unidades. Já 
o produto Y, em todas as semanas, devem ser produzidas 40 unidades.
O PMP estabelece, portanto, a quantidade e a semana em que devem 
ser produzidos os produtos finais. A partir daqui o PMP será “aberto” 
39
para que o MRP I estabeleça as quantidades e os prazos corretos em 
que serão emitidas ordens de compra e de fabricação dos componentes 
de cada produto final, para que ele seja produzido e esteja disponível na 
data estabelecida pelo PMP.
Entradas do MRP I:
• Estrutura do produto final (árvore do produto).
• Disponibilidade no estoque e plano de reposição (estoque inicial, 
estoque de segurança, tamanho do lote de reposição e lead time).
Figura 2 - Desenho e árvore do produto
 
Fonte: elaborada pela autora.
Para a produção da cadeira apresentada na Figura 2, são necessários 
dois pés, um assento e um encosto. Para a produção de um pé, são 
necessários uma madeira e um prego; para a produção do encosto, oito 
pregos e cinco madeiras. Logo, temos o produto final e os componentes 
necessários para a sua montagem final. O Quadro 2 apresenta os itens 
em relação ao seu lead time.
40
Quadro 2 - Árvore de prazos
Produto/
Componente Prazo(semanas)
Produto/
Componente Prazo(semanas)
Cadeira 2 Encosto 1
Pé 1 Madeira 1
Assento 1 Prego 1
Fonte: elaborado pela autora.
O passo a passo para o cálculo do MRP I é:
1. Obtenha as necessidades brutas (NB) do item (a necessidade bruta 
de um componente é dada pela necessidade líquida do produto 
final).
2. Identifique o estoque disponível (ED) do item.
3. Identifique os recebimentos programados (RP).
4. Calcule as necessidades líquidas (NL): NL = NB – ED – RP.
5. Estabeleça um plano de recebimento/produção a partir das 
necessidades líquidas(deve informar o momento em que o item 
deve estar disponível).
6. Estabeleça um plano de ordens de produção/compras para 
atender ao plano de necessidades de recebimento e considerando 
os prazos de fabricação ou fornecimento (lead times) do produto.
7. Repita estes passos para todos os produtos e componentes.
Para o desenvolvimento do MRP I, a matriz utilizada para registrar os 
cálculos é apresentada no Quadro 3 a seguir.
Quadro 3 - Matriz MRP I
Semanas 1 2 3 ... n
Necessidades brutas.
Recebimento programado.
Disponibilidade de estoque.
Necessidade líquida.
MRP.
41
Ordem de fabricação/ compra.
Fonte: elaborado pela autora.
1.4 Exemplo
Como exemplo, temos o PMP, a árvore do produto (Figura 4), o estoque 
inicial e o método de reposição (Quadro 4) para a produção do produto: 
caneta.
Figura 4 - Árvore do produto: caneta
Fonte: elaborada pela autora.
Para a produção de uma caneta, são necessários: uma tampa, um 
corpo, um tampo de fundo e um miolo. Para a montagem do miolo, são 
necessários: a tinta, uma ponta e um tubo.
42
Quadro 4 - Disponibilidade de estoque e prazos
Produto/Item Estoque de Segurança Lead Time Lote
Caneta 0 1 30
Miolo 0 1 1
Tinta 20 2 100
Ponta 10 2 50
Tubo 0 1 1
Fonte: elaborado pela autora.
Com os dados relacionados ao método de reposição e com o registro do 
PMP (Quadro 5) para o produto final, caneta, pode-se começar o registro 
do MRP para os componentes do produto final.
Quadro 5 - PMP da caneta
Caneta Lote:30un Estoque de segurança:0 LT:1 1 2 3 4 5
Demanda prevista. 20 20 20 20 20
Demanda confirmada. 25 18 15 10 5
Recebimento programado. 30
Estoque projetado. 15 20 30 10 20 30
PMP. 30 30 30
Ordem de fabricação/ compra. 30 30 30
Fonte: elaborado pela autora.
Como a quantidade do tampo de fundo, do corpo e da tampa são de 
apenas uma unidade cada, o MRP será igual ao da produção da própria 
caneta. Já para a montagem do item Miolo, é necessário desenvolver o 
MRP para cada um dos itens de acordo com a liberação de ordens de 
fabricação para o miolo.
A necessidade bruta para o miolo será a ordem de fabricação/compra 
do PMP da caneta. E, a partir dos dados referentes ao recebimento 
43
programado, à disponibilidade de estoque e ao método de reposição, o 
MRP pode ser calculado, conforme Quadro 6.
Quadro 6 - MRP do miolo
Miolo Lote:1un Estoque de segurança: 0 LT: 1 1 2 3 4 5
Necessidade bruta. 30 30 30
Reposição.
Recebimento programado. 30
Disponibilidade de estoque. 0 0 0 0 0 0
MRP. 30 30
Liberação de ordens. 30 30
Fonte: elaborado pela autora.
Logo, de acordo com a ordem de montagem do miolo (última linha 
do MRP), pode ser calculado o MRP para os itens: Tinta, Ponta e Tubo, 
conforme apresentado nos Quadros 7, 8 e 9.
Quadro 7 - MRP da tinta
Tinta Lote: 100un Estoque de segurança: 20 LT: 2 1 2 3 4 5
Necessidade bruta. 30 30
Reposição.
Recebimento programado. 30
Disponibilidade de 
estoque. 20 50 20 90 90 90
MRP. 100
Liberação de ordens. 100
Fonte: elaborado pela autora.
Quadro 8 - MRP da ponta
Ponta Lote: 50un Estoque de segurança: 10 LT: 2 1 2 3 4 5
Necessidade bruta. 30 30
Reposição.
44
Recebimento programado. 50
Disponibilidade de estoque. 60 60 80 50 50 50
MRP.
Liberação de ordens.
Fonte: elaborado pela autora.
Quadro 9 - MRP do tubo
Tubo Lote: 1un Estoque de segurança: 0 LT: 1 1 2 3 4 5
Necessidade bruta. 30 30
Reposição.
Recebimento programado. 
Disponibilidade de estoque. 50 50 20 0 0 0
MRP. 10
Liberação de ordens. 10
Fonte: elaborado pela autora.
Percebe-se que a liberação de ordem de produção/fabricação do 
produto final (caneta) serviu como entrada para o MRP dos seus 
componentes (tampa, corpo, tampo de fundo e miolo), assim como a 
liberação de ordem de produção/ fabricação do miolo serviu de entrada 
para o desenvolvimento dos seus componentes (tinta, ponta e tubo).
Com isso, a quantidade de itens (materiais) necessários para a 
fabricação ou a montagem de determinado lote do produto acabado 
pode ser definida a partir da lista de materiais (BOM – Bill of Materials), 
a qual possui os insumos que estão no estoque e os componentes que 
serão comprados, considerando a estrutura do produto. Além disso, o 
MRP I considera os lead times de chegada desses componentes, e isso 
auxilia na obtenção do cálculo preciso do momento em que eles serão 
necessários no processo produtivo. Depois, é possível estabelecer o 
prazo em que os pedidos desses componentes devem ser feitos ao 
fornecedor (levando em conta o lead time de entrega de cada um dos 
fornecedores e de cada componente).
45
2. Conclusão
O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) auxilia, portanto, 
na identificação de quais mudanças serão necessárias para gerenciar 
os materiais e a produção, além da melhoria no atendimento da 
necessidade dos clientes.
Atualmente o MRP I faz parte do ERP (sistema integrado de gestão 
empresarial), em que o MRP é mais focado no gerenciamento da 
produção, e o ERP engloba os outros setores da indústria.
Referências
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações: 
manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo, SP: Atlas, 2017.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle 
da produção: MRP II/ERP. São Paulo, SP: Atlas, 2019.
GUERRINI, F. M.; BELHOT, R. V.; AZZOLINI JÚNIOR, W. Planejamento e controle da 
produção: modelagem e implementação. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2019.
LAGE JÚNIOR, M. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro, RJ: LTC, 
2019.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São 
Paulo, SP: Atlas, 2018.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São Paulo, 
SP: Atlas, 2017. 
46
Conceito e função – Planejamento 
das necessidades de manufatura 
(MRP II)
Autoria: Karoline Guedes
Leitura crítica: José Luciano Lopes da Costa Filho
Objetivos
• Aprender os conceitos, as funções e os objetivos 
do Planejamento das Necessidades de Manufatura 
(MRP II).
• Orientar os alunos na elaboração e aplicação do 
MRP II.
• Estabelecer como utilizar o MRP II para um melhor 
planejamento e controle dos recursos e materiais 
utilizados no processo produtivo.
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1. Introdução
Para que o funcionamento de uma organização industrial obtenha 
sucesso e funcione de maneira adequada, é necessário o planejamento 
da produção em todos seus níveis, além da programação e do controle 
dos insumos, recursos, materiais e processos (GUERRINI; BELHOT; 
AZZOLINI JÚNIOR, 2019).
O primeiro nível de planejamento é referente à capacidade de produção, 
em que é desenvolvido o Plano de Produção a longo prazo. O nível 
de programação desenvolve o Plano Mestre de Produção (PMP) a um 
médio prazo, o qual determina o que será produzido já levando em 
consideração os pedidos confirmados e já levando em consideração 
o estoque para a produção. A nível de controle é desenvolvido o 
Planejamento das Necessidades dos Materiais (MRP I), esse a curto 
prazo, em que são determinados os itens e componentes necessários 
para a fabricação ou montagem do produto final, para atender à 
demanda (SLACK; BRANDON-JONES; JOHNSTON, 2018).
Para o desenvolvimento do MRP I, é necessário conhecer a previsão de 
demanda, estrutura do produto final e o método de gerenciamento do 
estoque. Com essas informações, é possível emitir ordens de compra 
e de fabricação de itens e componentes necessários para a fabricação 
ou montagem de um produto final. Portanto, com as quantidades, 
lista de materiais e momento de emissão das ordens de fabricação ou 
montagem, é preciso acompanhar a produção efetivamente, a fim de 
analisar se as máquinas, os equipamentos e as pessoas estão sendo 
aproveitadas de maneira eficiente para a produção do produtofinal 
(CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019). A Figura 1, a seguir, ilustra as entradas 
e saídas desses planos.
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Figura 1 - Módulos do MRP II
Fonte: elaborada pela autora.
Com isso, o gerente de PPCP, utilizando o MRP I para ordenar e 
sequenciar as ordens de compra, fabricação ou montagem, acaba 
ficando longe do processo produtivo e não consegue acompanhar a 
eficiência de máquinas e mão de obra, por exemplo (CORRÊA; GIANESI; 
CAON, 2019).
O MRP I é um sistema que permite um planejamento das necessidades 
de materiais eficientes, alimentado apenas pelo PMP e pelos estoques 
disponíveis, fornecendo o plano de necessidades de materiais (ordens 
de compra/ fabricação/ produção de componentes).
Porém, o fato de o MRP I não considerar os recursos do processo 
produtivo é um fator limitante. Com isso, temos a evolução do MRP I 
para o MRP II (planejamento das necessidades de manufatura), que 
considera não apenas as necessidades de materiais, mas também as 
necessidades dos recursos de produção, por exemplo, a mão de obra, 
disponibilidade de máquinas e equipamentos, entre outros recursos 
(CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019).
1.1 MRP II
À medida que a tecnologia e os sistemas computacionais evoluíram, 
o MRP I pode também evoluir em relação à sua aplicação, e algumas 
atividades foram somadas às suas atividades. Essa evolução foi 
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chamada de MRP II (planejamento das necessidades de manufatura), 
que acrescentará ao planejamento dos materiais dados e informações 
relacionados ao marketing e às vendas, aos recursos humanos, ao 
financeiro, à engenharia do produto, tornando esse sistema muito mais 
integrado (CORRÊA; GIANESI; CAON, 2019).
O MRP II surgiu, então, com o principal foco no desenvolvimento de 
um planejamento integrando a produção ao planejamento de vendas e 
ao gerenciamento dos estoques sempre em relação à capacidade dos 
recursos produtivos. Com isso, o MRP II é um sistema de planejamento 
dos recursos da produção, os quais podem ser: capacidade de 
instalação, mão de obra, insumos, materiais, máquinas e equipamentos.
O desenvolvimento do MRP II auxilia a integrar o setor da produção 
ao setor financeiro (capacidade financeira), ao setor de engenharia 
(máquinas, equipamentos e mão de obra) e aos estoques (necessidades 
de materiais). Ou seja, o MRP II abrange as atividades do planejamento 
empresarial, previsão de demanda, planejamento dos recursos de 
produção, planejamento e programação da produção, planejamento das 
necessidades da produção, controle e acompanhamento da fabricação, 
tudo isso em um sistema integrado.
Para manter esse sistema funcionando, o MRP II possui o catálogo 
dos materiais utilizados, a lista de materiais dos produtos, a lista de 
máquinas, equipamentos e pessoas, ou seja, de todos os recursos para a 
produção de um produto final.
O MRP II vai muito além do que ser apenas um software, ele é um 
sistema que dependerá do compromisso e da participação de todos os 
membros da indústria. Para implementar o MRP II, é preciso analisar 
as inter-relações entre atividades das áreas de marketing e vendas, 
finanças, produção e compras.
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1.2 Dinâmica do MRP II
Para entender a dinâmica do MRP II, é preciso entender como o MRP II 
gerenciará a capacidade de produção, levando em consideração, agora, 
o uso de pessoas e máquinas.
Para funcionar, o MRP II se baseará no cálculo das necessidades de 
materiais (MRP I) para planejar a utilização de pessoas, equipamentos e 
máquinas. O MRP II é, normalmente, composto por cinco módulos que 
conectam as várias funções do PPCP. São eles:
1. Plano de Produção: é o planejamento agregado desenvolvido para 
um longo prazo, fornecendo subsídios aos gerentes de produção 
na decisão em relação ao estoque e à produção em cada período, 
tendo como base as previsões de demanda agregadas (demanda 
de um mix de produtos). A principal função do plano de produção 
é de relacionar a produção à mão de obra e ao estoque, e com 
base nisso é analisar a capacidade necessária para atender à 
demanda prevista.
2. Plano Mestre da Produção (PMP): utiliza o plano agregado 
como base para definir o que a indústria pretende produzir, a 
quantidade e em que momento, ou seja, decide os produtos que 
deverão ser produzidos e os níveis de estoque que devem ser 
mantidos a um médio prazo.
3. Plano das Necessidades de Materiais (MRP I): tem como objetivo 
transformar as necessidades de produtos finais em necessidades 
de fabricação, montagem e de compras de itens e componentes 
do produto final e, a partir do PMP, o MRP I determina as listas 
de materiais e os níveis de estoque a serem mantidos a um curto 
prazo.
4. Plano das Necessidades de Capacidade: acompanha o que foi 
determinado nos planos com a produção efetiva. O Plano das 
Necessidades de Capacidade calcula a capacidade necessária de 
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cada etapa da produção, identificando tempos ociosos e excessos 
ou capacidade insuficiente.
5. Controle de Fábrica: é o que controla se o plano de materiais 
e o plano de capacidade estão operando corretamente (O que 
produzir? Quanto? Quando? Como?). O controle de fábrica 
acompanha a produção e faz o sequenciamento das ordens de 
fabricação.
A Figura 2, apresentada a seguir, representa a ligação entre esses cinco 
módulos básicos do sistema MRP II.
Figura 2 - Módulos do MRP II
Fonte: elaborada pela autora.
O sistema do MRP II centralizará todas as decisões de necessidades 
de longo, médio e curto prazo, e os cinco módulos do sistema MRP II 
representam cada um desses horizontes de tempo. O MRP II, então, 
receberá o Plano de Produção com a previsão de demanda para um 
longo prazo, determinando a viabilidade econômica, a necessidade de 
compra de máquinas e equipamentos, a contratação de pessoas para 
atender à demanda prevista.
Já o PMP define a quantidade a ser produzida dos produtos finais, agora 
em um médio prazo, levando em conta pedidos já confirmados pelos 
clientes. Depois, as necessidades de materiais são definidas pelo MRP I 
e são emitidas as ordens de compra/fabricação ou montagem, para, por 
fim, programar e sequenciar a produção.
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1.2 Exemplo
Para entender o funcionamento do sistema MRP II, é apresentado o 
exemplo a seguir. Para produzir um determinado item, uma indústria 
utiliza os seguintes parâmetros (Quadro 1):
Quadro 1 - MRP II do item
Item 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidade Bruta 100 250
Estoque Projetado 50 50 50 50 50 50 50 150 150 150 100
Recebimento 
da Ordem 200 200
Liberação da Ordem 200 200
Fonte: elaborado pela autora.
Para o exemplo, temos que o estoque inicial é de 50 unidades, o item é 
produzido a um lote de 200 unidades e o lead time é de 1 semana. O que 
pode acontecer é que, nas semanas 7 e 10, a capacidade disponível para 
produção pode ser inferior à capacidade que foi planejada, o que pode 
gerar atraso na produção.
Isso pode acontecer porque parte dessa capacidade já pode estar 
alocada para outras funções no processo produtivo (por exemplo, para 
a fabricação de outros produtos, itens ou componentes na indústria). O 
Quadro 2 adiciona a capacidade alocada e disponível para a produção 
do item.
Quadro 2 - Capacidade alocada e disponível
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Capacidade 
alocada 200 100 100 150
Capacidade 
disponível 200 200 0 200 200 100 200 100 50 200
Fonte: elaborado pela autora.
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Então, temos que a capacidade disponível é igual à capacidade total 
(produção de 200 unidades por semana) menos a capacidade alocada, 
em cada período (semana). Com isso, é preciso calcular novamente as 
necessidades de materiais (MRP I), considerando a capacidade disponível 
para a produção (Quadro 3).
Quadro 3 - MRP considerando a capacidade
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necessidade bruta 100 250
Estoque projetado 50 50 50 50 50 50 50 0 100 200 0
Recebimento 
da ordem 50 100 100 50
Liberação da ordem 50 100 100 50
Capacidade alocada 200 100 100 150
Capacidade disponível 200 200 0 200 200 100 200 100 50 200
Fonte: elaborado pela autora.
Para atender à necessidade bruta de 100 unidades na semana 7, épreciso liberar uma ordem de fabricação de 50 unidades do produto 
na semana 6, pois já existem 50 no estoque. Isso significa que é preciso 
verificar a disponibilidade de capacidade para produzir essas 50 
unidades, para então emitir a ordem de fabricação.
E para atender à necessidade de 250 unidades na semana 10, levando 
em consideração a capacidade disponível, é possível antecipar as ordens 
de fabricação levando em consideração que, nas semanas 8 e 9, parte da 
capacidade já está comprometida. Essa dinâmica deve ser realizada para 
todos os itens e componentes da produção de um produto final (todos 
os materiais da estrutura do produto final).
Após a liberação de ordem de fabricação, é preciso atualizar a tabela de 
capacidade alocada e disponível, já levando em consideração a alocação 
necessária ao preenchimento do MRP (Tabela 4).
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Quadro 4 - Capacidade alocada e disponível atualizadas
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Capacidade 
alocada     200     150   200 200  
Capacidade 
disponível 200 200 0 200 200 50 200 0 0 200
Fonte: elaborado pela autora.
Com isso, temos que o MRP II gerencia a capacidade de produção 
integrando diversas áreas da indústria. Essa integração facilita a troca 
de dados e informações no sistema MRP II, as quais ficam disponíveis 
e podem ser acessadas por responsáveis do setor de suprimentos, 
produção, marketing e vendas, finanças, engenharia e outros setores da 
indústria.
Existe também uma preocupação muito grande em relação à 
funcionalidade e aos fluxos de informação na implantação de um 
sistema MRP II. Essa funcionalidade da integração dos dados no 
sistema vem do comprometimento da alta direção com todos os outros 
funcionários, pois é preciso dedicação e tempo para treinar as pessoas 
que utilizarão esse sistema. É importante ter uma preocupação em 
relação à acurácia dos dados de entrada do sistema.
Como o MRP II compreende dados e informações de várias áreas de 
uma indústria, ele se apresenta como um sistema dinâmico e que 
permite possíveis correções em seus planejamentos, e isso é um dos 
benefícios em utilizar o MRP na produção. Porém, o MRP II apresenta 
ainda algumas limitações, por exemplo, em relação ao custo de 
aquisição. Ainda assim a integração das diversas áreas da indústria 
sempre foi a principal vantagem na utilização de um sistema MRP II.
Depois do MRP II implementado, ele pode também fazer parte de um 
ERP (Enterprise Resource Planning) da organização. O ERP vai ser como 
uma evolução do MRP II, assim como o MRP II é uma evolução do MRP I.
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O ERP é um sistema de gestão empresarial integrado, que, além de 
possuir o sistema MRP II, integrará funções e atividades de outros 
setores da organização, como: gestão financeira, de vendas, de compras, 
de pessoas, da logística (entrada e saída), da qualidade, engenharia do 
produto e, claro, o setor de produção.
O sistema ERP, então, se integrará com os demais setores da 
organização, os planejamentos desenvolvidos para a produção, 
apresentando a definição de como deve funcionar o dia a dia da 
produção, a realização das previsões de demanda conforme as 
vendas são efetivadas, a verificação da capacidade de produção, o 
desenvolvimento do PMP, do MRP I e do MRP II, conforme a Figura 3.
Figura 3 - Evolução do MRP I para o ERP
Fonte: elaborada pela autora.
O funcionamento do ERP opera de maneira automática em relação, por 
exemplo, ao gerenciamento de estoque, tanto de insumos, materiais, 
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componentes e produtos finais, tomando a decisão de quando, quanto 
e o que para liberar as ordens de fabricação, montagem ou compra. 
Essas compras, por exemplo, são feitas de maneira automática, levando 
em consideração questões financeiras e de contabilidade, integrando 
a produção ao setor de finanças e da logística (recebimento dessa 
compra). De maneira resumida, o ERP automatiza as atividades dos 
planejamentos da produção e as atividades dos demais setores da 
organização.
Referências
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e Operações: 
manufatura e serviços: uma abordagem estratégica. São Paulo, SP: Atlas, 2017.
CORRÊA, H. L.; GIANESI, I. G. N.; CAON, M. Planejamento, programação e controle 
da produção: MRP II/ERP. São Paulo, SP: Atlas, 2019.
GUERRINI, F. M.; BELHOT, R. V.; AZZOLINI JÚNIOR, W. Planejamento e controle da 
produção: modelagem e implementação. Rio de Janeiro, RJ: Elsevier, 2019.
LAGE JÚNIOR, M. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro, RJ: LTC, 
2019.
SLACK, N.; BRANDON-JONES, A.; JOHNSTON, R. Administração da Produção. São 
Paulo, SP: Atlas, 2018.
TUBINO, D. F. Planejamento e controle da produção: teoria e prática. São Paulo, 
SP: Atlas, 2017.
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