Gestão Pública - Tomada de Decisão

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TOMADA DE DECISÃO
PROCESSO DECISÓRIO
Filipe Sobral e Alketa Peci definem decisão como a escolha entre alternativas ou possibilidades com o objetivo de resolver um problema ou aproveitar uma oportunidade.
Segundo Drucker (1998), “decidir é julgar, é escolher entre alternativas; raramente é escolher entre o certo e o errado; quando muito é uma escolha entre o ‘quase certo’ e o provavelmente errado – mas na maioria das vezes é uma escolha entre dois rumos a seguir, nenhum dos quais encontrando-se provavelmente mais próximo do que o outro”.
Maximiano define que uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. 
Nesse contexto, o autor destaca seis elementos que compõem toda decisão:
Tomador de decisão – é a pessoa ou grupo que faz a escolha ou opção entre as alternativas futuras de ação;
Objetivos – são os objetivos que o tomador de decisão deseja alcançar com suas ações;
Preferências (sistema de valores) – são os critérios que o tomador de decisão utiliza para fazer as suas escolhas;
Estratégia – é o curso de ação que o tomador de decisão escolhe para alcançar os seus objetivos. O curso de ação é o caminho escolhido, que depende dos recursos disponíveis;
Situação (estado da natureza) – são os aspectos do ambiente que envolve o tomador de decisão, alguns deles fora de controle, de conhecimento ou compreensão e que afetam sua escolha.
Resultado (consequências) – é a consequência ou resultante de determinada estratégia.
Processo decisório 
De forma sintética, o processo decisório representa a sequência de passos necessários para analisar e escolher as alternativas para determinado problema.
Podemos apresentar cinco passos principais do processo decisório:
Identificação do problema ou oportunidade: é a fase em que se percebe que o problema está ocorrendo e que é necessário tomar uma decisão;
Diagnóstico: consiste em procurar entender o problema ou oportunidade e identificar suas causas e consequências. Há algumas técnicas que podem ser utilizadas para analisar os problemas de forma sistemática, estudando suas causas, consequências e prioridades, a exemplo do diagrama de causa e efeito e do princípio de Pareto;
Geração de alternativas: em algumas situações, será necessário criar alternativas para solucionar o problema, utilizando ferramentas específicas, como o brainstorming (tempestade de ideias);
Escolha de uma alternativa viável: nesse momento, as decisões devem ser avaliadas, julgadas e comparadas para, então, escolher a alternativa mais adequada para solucionar o problema;
Avaliação da decisão: após implementar a decisão, torna-se necessário avaliar os seus efeitos. Assim, inicia-se um novo ciclo, que pode gerar outras decisões ou processos de resolver problemas.
NIÍVEIS DE DECISÃO 
 
Existem três diferentes áreas de decisão na empresa, a saber: 
 
1. Decisões estratégicas: relacionadas com as relações entre a empresa e o ambiente; guiam e dirigem o comportamento da empresa, principalmente quando ela expande e altera sua posição produto/mercado. São tomadas no nível institucional. 
 
2. Decisões administrativas: relacionadas com a estrutura e configuração organizacional da empresa, com a alocação e distribuição de recursos. São tomadas no nível intermediário. 
 
3. Decisões operacionais: relacionadas com a seleção e orientação do nível operacional encarregado de realizar a tarefa técnica. 
O ambiente (estado da natureza) da tomada de decisão
Assim, as condições para a tomada de decisão envolvem a certeza, a incerteza, o risco e a ambiguidade.
 Certeza: situação na qual toda a informação necessária para a tomada de decisão se encontra disponível. Seria o caso em que a pessoa que decide possui todas as informações sobre as alternativas e seus resultados. Por exemplo, um investidor precisa escolher entre duas opções de aplicações. Ele possui todas as informações sobre os rendimentos e possui 100% de certeza que eles se confirmarão. Assim, ele poderá tomar uma decisão com total certeza. Contudo, devemos destacar que esse tipo de situação dificilmente irá ocorrer na vida real. Praticamente em todos os ambientes haverá um mínimo de incerteza sobre as decisões dos administradores.
 Risco: situação na qual não é possível prever com certeza os resultados associados a cada alternativa, mas há informação suficiente para estimar suas probabilidades de ocorrência. Assim, o risco é a probabilidade de algo acontecer e ter impacto, normalmente negativo, nos trabalhos. Para estimar os riscos, as organizações utilizam ferramentas probabilísticas, designando as chances ou não de um evento vir a acontecer. Em geral, quase toda decisão em uma organização envolve um determinado nível de risco.
 Incerteza: situação na qual a informação sobre as alternativas e suas consequências é incompleta e imprecisa. Assim, os administradores não conseguem estimar os riscos associados a cada alternativa disponível. Com isso, o tomador de decisão vai escolher uma alternativa sem conhecer totalmente as opções disponíveis ou sem ter certeza de seus resultados. Normalmente, as decisões das organizações são tomadas com algum nível de incerteza.
 Ambiguidade: condição na qual as metas a serem alcançadas ou o problema a ser resolvido não está claro, é difícil definir as alternativas e as informações sobre os resultados não estão disponíveis. É como ter que desenvolver um projeto sem receber diretrizes, orientações ou qualquer direção a seguir. Você não sabe o que deve fazer, qual problema deve ser resolvido e quais os resultados esperados.
Tipos de decisões
 Decisão programada – uma decisão tomada em resposta a uma situação que ocorre com frequência para permitir que as regras da decisão sejam desenvolvidas e aplicadas no futuro. Elas também são conhecidas como decisões estruturadas. Por exemplo, a decisão de recompor o papel e o cartucho de tinta quando os estoques estão baixos são decisões programadas. Normalmente, as decisões programadas são tomadas nos níveis mais baixos da organização.
Características das decisões Programadas
Fazem parte do acervo de soluções das empresas.
Resolvem problemas que foram enfrentados antes e que se comportam sempre da mesma maneira.
Não é necessário, nesses casos, fazer diagnósticos, criar alternativas e escolher um curso original.
Basta aplicar um curso de ação predefinido.
As decisões Programadas economizam tempo e energia intelectual, evitando que os gerentes se desgastem resolvendo problemas que já estão resolvidos.
Assim, um dos objetivos do processo decisório deve ser o de procurar o maior número possível de oportunidades para criar decisões programadas.
Tipos de decisões
 Decisão não programada – uma decisão tomada em resposta a uma situação isolada, mal definida, e, em grande parte, desestruturada, com importantes consequências para a organização. As decisões estratégicas da organização, por envolverem incertezas, podem ser consideradas decisões não programadas. Por exemplo: construir uma nova fábrica? Desenvolver um novo produto? Trocar uma unidade de sede?
Características das decisões Não Programadas
Preparadas uma a uma para atacar problemas que as soluções padronizadas não conseguem resolver
Situações novas, que a organização está enfrentando pela primeira vez
Admitem diversas formas de resolver, cada uma com suas vantagens e desvantagens.
Necessitam de análises sucessivas, desde o entendimento do problema até a tomada de decisão.
	Característica das decisões programadas e não programadas	
	Decisões Programadas	Decisões Não programadas
	 São computacionais e rotineiras	 Baseadas em julgamentos
	 Dados adequados	 Dados inadequados
	 Dados repetitivos	 Dados novos
	 Condições estáticas	 Condições dinâmicas
	 Certeza	 Incerteza
	 Baseadas em regras e métodos já estabelecidos	 Baseadas em julgamento pessoal
Modelos de tomada de decisão
1. Modelo Racional ou Clássico
 
“O modelo racional de tomada de decisão refere-se ao processo decisório no qual os administradores tomam decisões ótimas que maximizamos resultados da organização. Dessa forma, o processo levaria a uma decisão ideal, independente de quem a tomasse.” (Sobral, 2008: 108)
 
Na tomada de decisão racional toda decisão deve ser tomada racionalmente, com base em informações completas sobre os objetivos da empresa, alternativas plausíveis, prováveis resultados dessas alternativas e importância desses resultados para a organização. Na prática, a racionalidade da decisão é atrapalhada pelo choque de interesses entre sócios da empresa, pelas barganhas e negociações entre grupos e indivíduos, pelas limitações e idiossincrasias que envolvem as decisões, pela falta de informações e assim por diante. 
Modelo Carnegie/Administrativo ou Modelo da Racionalidade Limitada
O modelo administrativo considera que os gerentes vivem em um ambiente de racionalidade limitada, que pressupõe que as pessoas têm o tempo e a capacidade cognitiva para processar somente uma quantidade limitada de informações. Assim, não possui capacidade para analisar 100% das informações. Isso ocorre porque as organizações são extremamente complexas, fazendo com que as decisões não sejam inteiramente racionais (decisões não programadas, incerteza e ambiguidade).
Além disso, o modelo administrativo considera que os gerentes não buscam a decisão ótima, mas apenas uma decisão satisfatória. Isso quer dizer que os administradores escolhem a primeira alternativa de solução que satisfaça os critérios mínimos de decisão. Dessa forma, o modelo administrativo considera que as decisões de fundamentam na racionalidade limitada e na decisão satisfatória.
Modelo político
Por fim, o modelo político é útil para tomar decisões não programadas, em que as condições são incertas, as informações são limitadas e os gerentes podem estar em desacordo sobre quais metas perseguir ou qual curso de ação tomar. Assim, as pessoas formam uma coalização, isto é, uma aliança informal entre os gerentes que apoiam uma meta específica.
O modelo político parte do pressuposto que as organizações são formadas por grupos com diferentes interesses, metas e valores.
 
Ademais, as informações são ambíguas e incompletas e os gerentes não possuem tempo, recursos e capacidade para analisar todas as alternativas. Assim, os gerentes se envolvem em debates e, por meio da barganha e discussões, formam coalizões para defender o seu ponto de vista.
Modelos de tomada de decisão
Armadilhas psicológicas na tomada de decisão
 Ancoragem: tendência de ancorar o julgamento em uma informação inicial, dificultando assim o ajuste diante de informações posteriores. Lembram do famoso ditado “A primeira impressão é a que fica”? É mais ou menos isso.
 Perpetuação do status quo: é o medo de mudar. Consiste na tendência a favorecer as alternativas que perpetuam a continuidade e evitem a mudança. Nesse tipo de armadilha, quando estiver diante de duas alternativas, o tomador de decisão tende a escolher aquela que não gera grandes mudanças.
 Custo irrecuperável: tendência de fazer escolhas que justifiquem suas decisões passadas, mesmo que essas decisões tenham se revelado erradas. É como decidir estudar para uma área e depois ver que o concurso que vocês esperavam vai demorar vários anos. Ainda assim, você não deixa de estudar o material que já adquiriu, pois não quer reconhecer a perda de dinheiro.
 Evidência confirmadora: é a tendência de buscar informações que corroborem seu instinto ou seu ponto de vista e a evitar informações que o contradizem. As decisões são baseadas em informações não confirmadas, mas, ainda assim, assumidas, mesmo que de forma polêmica. O gerente quer tomar uma posição e, para isso, vai buscar somente as informações que podem ajuda-lo.
 Formulação do problema: está na forma como o problema é descrito. Às vezes, um mesmo problema pode ser descrito de maneira diferente, levando a mesma pessoa a decidir de forma distinta, sem saber que se tratava da mesma situação. Ou seja, um problema mal descrito pode gerar distorções e minar o processo decisório.
 Excesso de confiança: tendência de confiar demais na precisão de suas previsões, o que pode levar a falhas no julgamento e na avaliação de decisões.
 Lembrança: tendência a valorizar os acontecimentos que estão presentes na memória. Ou seja, a pessoa decide com base nas informações que estão “frescas” na memória.
 Prudência: é o medo de errar, em especial em decisões muito importantes. Assim, as pessoas podem fazer estimativas e projeções muito seguras ou muito conservadoras.