Tema 1 - Desenvolvimento de talentos

Prévia do material em texto

Desenvolvimento
de talentos
Prof.ª Alba Valeria Mello Duarte
Prof.ª Nathália Serenado da Silva
Descrição O desenvolvimento de talentos com foco na experiência do empregado,
no perfil profissional, na mudança do mercado de trabalho, nos
comportamentos e no desenvolvimento de carreiras na perspectiva
individual.
Propósito Entender o contexto de mercado de trabalho em que o profissional está
inserido e quais habilidades e comportamentos contribuem para
construir um perfil que melhor se posiciona diante das oportunidades,
de modo que os resultados esperados sejam atingidos tanto na carreira
organizacional quanto na carreira individual.
Objetivos
Módulo 1
Os desa�os
organizacionais e
o fator humano
Relacionar as mudanças
no mundo do trabalho e
nos seus valores à
experiência do empregado.
Módulo 2
Per�l pro�ssional
e as mudanças
do mercado de
trabalho
Identificar o novo perfil
profissional e as demandas
do mercado de trabalho na
atualidade.
Módulo 3
Perspectiva
individual de
carreira
Highlight
Highlight
Highlight
Highlight
Highlight
Reconhecer as diferenças
entre os comportamentos
e os possíveis caminhos
para o desenvolvimento de
carreira na perspectiva
individual.
As mudanças no mundo do trabalho estão cada vez mais aceleradas e têm
gerado a necessidade de as organizações agilizarem seus processos e
desenvolverem equipes eficazes, visando lidar com novos desafios. Sendo
assim, ajustes nas estruturas organizacionais tornaram-se essenciais para o
alcance dos objetivos e estão interligados com a necessidade de
desenvolvimento de competências para viabilizar colaboradores com
capacidades diferenciadas, especialmente vinculadas a novos modelos de
comportamento.
O processo de liderança passa por uma revisão dos modelos, indicando que
as novas práticas a serem desenvolvidas devem estar orientadas à agenda
ESG, que aborda ações estratégicas destinadas ao meio ambiente, às
questões sociais e à governança. Um novo modelo mental voltado à
agilidade exige o desenvolvimento de todas as camadas organizacionais,
iniciando pela alta liderança.
Diante de tantos desafios e de novas modalidades de trabalho, as empresas
precisam ter a capacidade de atrair e desenvolver talentos que assegurem o
alcance dos objetivos estratégicos. Para os trabalhadores, a visão de carreira
passa por profunda transformação, com um sentido mais forte de realização
do trabalho, ao mesmo tempo que sofrem enorme pressão por questões de
sobrevivência e formas de se manter materialmente.
Modelos de gestão de carreiras utilizados pelas organizações passam a ser
questionados em virtude da velocidade que se impõe. A preocupação com o
engajamento dos colaboradores passa a ser fundamental e exige ajustes
frequentes no processo gerencial.
Este material visa contribuir com uma análise do mercado de trabalho, dos
propósitos corporativo e individual e dos investimentos necessários para o
alcance de metas desejado pelas empresas e pelos trabalhadores.
Introdução
1 - Os desa�os organizacionais e o fator humano
Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de relacionar as mudanças no mundo do trabalho e nos
seus valores à experiência do empregado.
Ligando os pontos
Você conhece o filme Um senhor estagiário, de 2015, de Nancy Meyers?
O filme aborda a relação de trabalho e amizade entre um estagiário de um
programa voltado para terceira idade e a CEO de uma e-commerce de roupas.
Neste estudo de caso, vamos nos debruçar sobre os valores pessoais e
geracionais que influenciam na relação empregado e empregador.
No filme Um senhor estagiário, filme de 2015, de Nancy Meyers com Robert De
Niro e Anne Hathaway como protagonistas, existe uma geração bem
representada. O enredo aborda as diferenças geracionais, o desenvolvimento de
habilidades múltiplas e o resultado efetivo de equipes diversas. É possível dizer
que um novo cenário surgiu nos últimos anos e aponta para a necessidade de
revisão de valores e de um olhar atento para a descoberta de vieses
inconscientes de preconceitos.
Em virtude das mudanças na pirâmide etária, do elevado índice de desemprego e
da necessidade das organizações de possuírem no quadro de colaboradores
profissionais que apresentem múltiplas competências, o Brasil recentemente
passou a investir na contratação de trabalhadores com mais de 50 anos. As
empresas que vêm contratando esse tipo de mão de obra têm participado de
programas de incentivo a pessoas dessa faixa etária, que se preocupam em
garantir vínculo empregatício a elas. Além disso, os colaboradores mais velhos
são protegidos de condutas discriminatórias pela legislação. Ou seja, não pode
haver nenhuma dispensa discriminatória ou qualquer ação que reduza o vínculo
por conta da idade dos colaboradores (BRÊTAS, 2021).
A geração prateada, como ficou conhecida a população de mais de 60 anos, tem
papel essencial na transferência de conhecimento, e a abertura à diversidade
geracional deverá promover oportunidades de desenvolvimento de equipes de
alto desempenho no mercado. Por outro lado, o etarismo — preconceito em
relação à idade — atinge os profissionais de todas as idades, especialmente os
mais velhos, extremamente discriminados e desassistidos pela sociedade de
uma forma geral.
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar
esses pontos?
Questão 1
Os valores devem ser levados em consideração na experiência
do empregado em relação à empresa e podem ser divididos,
nesse caso, em valores pessoais e geracionais. Indique a
alternativa que melhor conceitua valores.
A
Os valores são as convicções morais de um
sujeito que norteiam sua conduta.
B
Os valores são as convicções sociais de um
sujeito que norteiam sua conduta.
C
Os valores são as convicções básicas de um
sujeito que norteiam sua conduta.
D
Os valores são as convicções ideológicas de
um sujeito que norteiam sua conduta.
Parabéns! A alternativa C está correta.
Os valores representam convicções básicas de que um modo
específico de conduta ou condição de existência é individual ou
socialmente preferido, em detrimento de um modo contrário ou
oposto de conduta ou existência. Eles contêm um elemento de
julgamento, baseado naquilo que o indivíduo acredita ser
correto, bom ou desejável.
Questão 2
Uma pesquisa desenvolvida nas últimas décadas tem
correlacionado positivamente os valores com o momento do
ingresso no mercado de trabalho e o ano de nascimento. Avalie
a positividade de inter-relação dos valores geracionais do
relacionamento da geração prateada com outras gerações:
Parabéns! A alternativa C está correta.
A geração prateada tem papel essencial na transferência de
conhecimento e sua entrada nas empresas, em um processo
E
Os valores são as convicções passionais de um
sujeito que norteiam sua conduta.
A
A geração prateada é importante na ocupação
de cargos de confiança devido à sua
experiência.
B
A geração prateada é importante para a
sistematização da hierarquia e da meritocracia
para ser usada como métrica de experiência.
C
A geração prateada é importante na
transferência de conhecimento e na diversidade
geracional de uma empresa no mercado.
D
A geração prateada é um importante grupo que
pode ser foco de caridade institucional.
E
A geração prateada é importante para a imagem
da empresa no mercado.
de abertura à diversidade geracional, deverá promover
possibilidades de desenvolvimento de equipes de alto
desempenho no mercado.
Questão 3
O caso apresentado no filme Um senhor estagiário, de 2015, aborda as
diferenças geracionais, o desenvolvimento de habilidades múltiplas e o resultado
efetivo de equipes diversas. Imagine que você é convidado a participar do grupo
de especialistas que deve selecionar candidatos da geração prateada para
participar de um programa de estágio em uma empresa voltada para o público
da geração millennials.
Faça uma escolha de perfil com base nas noções de transferência de
conhecimento e diversidade geracional.
Digite suaresposta aqui
Exibir solução
A geração prateada, comumente, tem como valores importantes no
mercado de trabalho o sucesso, a realização, a ambição, a rejeição ao
autoritarismo e a lealdade à carreira. Por outro lado, os millennials buscam
atuar tendo em vista a autoconfiança, o sucesso financeiro, a
independência pessoal, mas com orientação para a equipe, com lealdade a
si mesmo e às suas relações.
Pense que, ao fazer uma contratação, o perfil deve buscar a
intercambialidade de valores dessas duas gerações. Além disso, é
importante que os colaboradores da empresa recebam com receptividade
o novo grupo.
Pensando sobre a carreira
Vamos a uma pausa para o café? Professor Rodrigo Rainha e César Lessa
conversam sobre os desafios da carreira.

Desa�os organizacionais
Velocidade e adaptabilidade são duas palavras que representaram, nos últimos
anos, ações necessárias às organizações. As duas primeiras décadas do século
XXI foram descritas como uma era de volatilidade, incerteza, complexidade e
ambiguidade, palavras do acróstico VUCA, em inglês volatility, uncertainty,
complexity, ambiguity.
A Revolução 4.0, ancorada pela transformação digital, indicava a necessidade de
mudanças estruturais e realinhamento dos principais atores organizacionais. A
pandemia da covid-19, a partir de 2020, impactou fortemente a maneira como
organizações passaram a enxergar os desafios relacionados ao mundo do
trabalho.
A partir daí, surge um novo acróstico, cunhado por Jamais Cascio em 2020, para
designar a angústia do momento: o mundo passa a ser identificado como frágil,
ansioso, não linear e incompreensível, chamado de BANI, em inglês brittle,
anxious, nonlinear, imcomprehensible. O BANI reforça a necessidade de uma
atuação mais ágil e adaptativa por parte das empresas e que possa promover
ações voltadas à satisfação e à lealdade de clientes e colaboradores.
Quando falamos de agilidade e
adaptabilidade, não estamos
discutindo métodos apenas, mas a
necessidade de mudança de um
modelo mental que atinge diretamente
a alta e a média liderança. Os desafios
organizacionais envolvem rever
estruturas internas, garantindo a
centralidade do cliente.
Isso exige a reorganização da linha de poder, com investimentos voltados aos
colaboradores para que possam dar respostas e saibam gerir riscos diante de
decisões a serem tomadas perante clientes e líderes, que precisam estar
preparados para rever a estrutura de poder.
A atuação da média gerência requer cada vez mais a
formação de equipes multifuncionais e multidisciplinares,
como consequência de uma estrutura mais circular, o que
impacta os modelos de gestão por competência,
especialmente no processo de gestão de desempenho.
Foi possível observar como desafio a velocidade de mudança de ambientes de
trabalho presenciais para ambientes remotos (home office) ou híbridos, com
atividades presenciais e remotas em dias alternados.
No entanto, mesmo com todas as mudanças provocadas por um formato de
trabalho imposto, e com toda a economia gerada para os negócios pela redução
de custos operacionais com a manutenção de escritórios quando as pessoas
passam a trabalhar de suas próprias casas, algumas empresas, principalmente
as mais destacadas da área de tecnologia da informação, têm afirmado que não
manterão o formato de trabalho remoto em tempo integral.
Tendências globais
A Delloite, em seu relatório anual, preparado em 2020, sobre tendências globais
do capital humano, que aborda a empresa como uma entidade social em um
mundo transformado, destaca a necessidade da mudança de um modelo de
sobrevivência para um de prosperidade.
A pesquisa aponta a necessidade e a preocupação das empresas,
especialmente no período durante e após a pandemia, em perceber e considerar
que a transformação é contínua e que não se pode adotar uma premissa
momentânea em relação à gestão de crises apenas para o retorno à posição
anterior.
A mudança de percepção exige colocar o ser humano no
núcleo da organização, o que transforma definitivamente o
processo de tomada de decisões, que passa a priorizar o
ponto de vista de pessoas.
Fatores como resiliência, coragem, julgamento e flexibilidade são destacados
para enaltecer a relevância do que apenas o ser humano em posição de
colaboração ou liderança poderá desenvolver (DELOITTE, 2020).
A informação de que as empresas mais preparadas para lidar com a crise já
possuíam a mentalidade voltada à prosperidade corrobora com a necessidade
de mudança visando impulsionar os negócios. A criatividade, destacada durante
Highlight
Highlight
Highlight
períodos de crise, e a ação de utilizá-la para reinventar modelos de gestão
compõem outro ponto a ser desenvolvido. Tomada de decisão e flexibilidade
devem ser destacados, mas não apenas em situações de crise.
O relatório ainda ressalta a jornada de mudança de sobrevivência para
prosperidade, considerando cinco tendências (DELOITTE, 2020):
 Projetar o trabalho com
foco em bem-estar: o
�m do equilíbrio
trabalho/vida
Integrar o bem-estar ao
trabalho por meio de um
desenho de trabalho bem
pensado.
 Além da requali�cação:
liberando potencial de
força de trabalho
Capacitar os colaboradores
com autonomia e escolha
sobre o trabalho que fazem,
liberando seu potencial ao
permitir que apliquem seus
interesses e paixões às
necessidades
organizacionais.
 Superequipes: onde o
trabalho acontece
Integrar humanos e
tecnologia em superequipes
que usem seus recursos
complementares para
d h t b lh d
Highlight
Engajamento e proposta de valor
redesenhar o trabalho de
maneiras mais humanas.
 Governança das
estratégias de força de
trabalho: de�nindo
novas direções para o
trabalho e a força de
trabalho
Acessar e agir com base em
insights em tempo real da
força de trabalho que
podem apoiar decisões
melhores e mais
rapidamente, baseadas no
entendimento do que a
força de trabalho é capaz no
futuro.
 Um memorando para o
RH: acelerando a
alternância para o
trabalho de
rearquitetura
Adotar um mindset
empresarial que priorize o
trabalho de rearquitetura
para capitalizar as forças
humanas únicas.
Pesquisas apontam que o
engajamento dos trabalhadores é um
diferencial para a produtividade,
tornando-se uma área de estudo
importante para as organizações.
Aspectos como características da
cultura orientada às pessoas e aos
resultados (ROBBINS; JUDGE;
SOBRAL, 2010) passaram a ser
essenciais na busca por melhor
desempenho.
Considerando que o vínculo com a organização é um fator fundamental para
resultados diferenciados, a busca pelo engajamento deve iniciar no processo de
atração, quando a proposta de valor da empresa deve ser claramente
apresentada, por meio de uma comunicação transparente para o mercado e
também para o público interno.
O acesso à ideia de negócio e à identidade da empresa
constituem aspectos essenciais para a atração, pois
representam a possibilidade de o profissional conhecer a
empresa e desejar investir determinado momento de sua
carreira naquela organização.
Para Boonstra (2013), quatro pontos indicam o significado da ideia e identidade:
Relacionados ao valor social e sua contribuição. Também tratam da
história, que envolve experiências de sucesso bem como a razão de sua
existência e o orgulho pelos sucessos alcançados.
Vinculado à necessidade de colocar o cliente como figura central e razão
para a atuação da organização, alinhando requerimentos e
especificações, assim como cumprindo as promessas realizadas, sempre
com foco na capacidade de atrair novos clientes.
Estabelece que a inovação, a preocupação contínua com custo e
qualidade e com a colaboração estão no núcleo do negócio.
Significado e proposta 
Valor para o cliente 
Vantagem competitiva 
Destaque para as competências essenciais que diferenciam a
organização em seu segmento ou indústria e aparecem como ativos
únicos, envolvendo aspectos como conhecimentos, expertises e
confiança, aumentando a reputação.
Deve-se, portanto, pensarem um processo construído com base na liderança e
no engajamento nas novas formas de trabalho. Segundo Willis Towers Watson,
três fatores são essenciais para o engajamento:
Considerando que o engajamento afeta a produtividade, existem fatores
adversos que impactam fortemente seus resultados. Luiz Edmundo Rosa, então
diretor executivo da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH-Brasil),
em 2019, afirmou que, além das inovações, processos e tecnologias, são os
fatores humanos que estão diretamente ligados aos impactos em produtividade.
Dessa forma, a organização precisa observar, em seu processo de gestão e
liderança, os fatores humanos que afetam negativamente o engajamento e a
produtividade. Segundo a ABRH (70% DOS GESTORES..., 2020), falta de clareza,
baixa resolutividade e pouca satisfação são alguns deles conforme veremos a
seguir:
Competências distintas 
 A proposta de valor para o empregado — EVP
(Employee Value Proposition)
Deverá ser construída e implementada pela organização,
atingindo todas as relações de trabalho estabelecidas,
independentemente do vínculo.
 Recursos Humanos
Aponta a necessidade do desenvolvimento da área que
deverá estar voltada à gestão da mudança e desenho ou
redesenho do trabalho.
 Liderança
Gestores e líderes precisam ser preparados para que
possam gerir a mudança, possuindo acesso aos recursos
necessários.
Falta de clareza
Somente 28% dos entrevistados apontam possuir um senso de direção
claro em relação ao trabalho que executam. O processo gerencial deve
indicar a necessidade de estabelecer claramente a expectativa em relação
aos trabalhadores.
Baixa resolutividade
Apenas 23% dos respondentes da pesquisa informaram que atingem
plenamente suas metas.
Pouca satisfação
70% dos pesquisados não sentem plena satisfaçam com o que realizam e
somente 15% informam satisfação plena em relação à própria saúde.
Quando questionados sobre reconhecimento a seu trabalho pelos colegas
de equipe, apenas 18% informam se sentirem reconhecidos. As relações
no trabalho são consideradas satisfatórias para 23% da população
pesquisada.
Na pesquisa, são apresentadas também sugestões de mudanças e
investimentos necessários para melhoria no ambiente de trabalho, entre elas:
Liderança preparada, que estabeleça metas factíveis, acompanhando o
processo de tomada de decisões;
Redução da burocracia;
Clareza na comunicação;
Agilidade nos processos;
Autonomia.
Ainda, observa-se na pesquisa o desejo de melhora nas relações interpessoais
com os colegas, além de aumento na colaboração entre eles.
O sucesso é apontado como um trabalho contínuo com as
equipes, que depende de entrosamento, colaboração e das
relações de confiança.
A experiência do empregado é um
fator considerado de elevada
relevância para o desempenho
organizacional por diversas empresas
líderes mundiais. Segundo o estudo da
empresa Willis Towers Watson (2019),
a experiência do empregado envolve a
conexão dos funcionários com
gestores e colegas de trabalho para
que consigam atingir as metas
designadas.
Os trabalhadores também conseguem vincular as metas ao propósito da
organização, considerando os direcionadores estratégicos como missão,
estratégia e direção futura.
No estudo, o que molda o engajamento no trabalho é a qualidade da experiência
de conexão. Já a lealdade ao empregador é moldada pela contribuição oferecida
pelo colaborador vinculada ao reconhecimento adequado e à oportunidade de
crescimento percebidos.
Experiência do empregado
Para algumas organizações, além das práticas de gestão de pessoas, aspectos
relacionados à experiência do empregado passam a ser adotados como
prioridades. A Willis Towers Watson (2019) destaca a relevância do bem-estar
para empregados e organizações.
Com tantas incertezas vivenciadas no
início da década de 2020, os
colaboradores passaram a observar o
quanto as empresas estão voltadas a
contribuir para o bem-estar.
Paralelamente, as organizações
querem obter a segurança de que os
trabalhadores estejam engajados para
trazer resultados financeiros
sustentáveis.
Como a forte correlação entre o nível de bem-estar pessoal e o engajamento
está comprovada, as empresas estão mais atentas aos fatores que possam
interferir negativamente nessa relação.
Atenção!
Uma cultura do cuidado pode favorecer a experiência holística do empregado,
inspirando o propósito, sendo competitiva junto ao mercado e gerando maior
poder de atração. O bem-estar deve fazer parte do conjunto de políticas e dos
programas e benefícios da empresa.
Em relação à formação de uma cultura inclusiva, o bem-estar é apontado como
um norteador. São poucas as empresas voltadas a uma estratégia integrada e de
longo prazo, o que parece determinar mais um desafio para o processo de
gestão de talentos (WILLIS TOWERS WATSON, 2019).
Quando analisamos o processo de engajamento fica claro o vínculo entre
propósito individual e a proposta de valor vivenciada e comunicada pela
organização.
Valores pessoais e geracionais
Neff (2017) propõe um interessante exercício sobre valores, afirmando que todas
as pessoas possuem traços valorizados socialmente, sendo alguns acima da
média, outros na média e alguns abaixo dela. Após solicitar que façamos uma
lista, a autora faz uma provocação questionando se conseguimos aceitar as
diferentes facetas em nós e aponta que ser humano significa acolher nossa
experiência completa e aceitar que muitas vezes estamos na média dos valores.
Os valores representam convicções básicas de que “um modo
específico de conduta ou condição de existência é individual
ou socialmente preferido ao modo contrário ou oposto de
conduta ou existência” (ROBBINS; JUDGE, 2017).
Os valores contêm um elemento de julgamento, baseado naquilo que o indivíduo
acredita ser correto, bom ou desejável. Os valores possuem atributos tanto de
conteúdo quanto de intensidade. O atributo de conteúdo determina que um
modo de conduta ou de condição é importante, já o de intensidade especifica o
quanto ele é importante.
Valores pessoais
Nosso sistema de valores é formado pela intensidade que atribuímos a ele,
formando uma hierarquia. Nossas motivações e atitudes estão diretamente
vinculadas aos valores, que também interferem na percepção que temos do
mundo.
Richard Barrett desenvolveu um modelo que nos ajuda a entender a relação dos
valores, motivações e crenças, intitulado “O modelo dos sete níveis da
consciência pessoal”. Esse modelo identifica áreas que constituem as
motivações autênticas, compostas por valores que realmente são importantes
para os indivíduos, uma vez que as decisões que tomamos são determinadas
por nossos valores e crenças.
Segundo o modelo, apresentamos os valores de forma positiva ou orientados
pelo medo, o que os torna limitantes. A capacidade de eliminarmos ou
superarmos o medo é determinada por nosso domínio pessoal. Estamos
propensos a perder a autenticidade quando existe dissonância de nossas
crenças e comportamentos em relação a nossos valores.
O modelo dos sete níveis da consciência pessoal.
A estrutura está distribuída em três grandes áreas:
Interesse próprio (1, 2 e 3)
As áreas de sobrevivência, relacionamento e autoestima estão
diretamente relacionadas à necessidade de saciar nossas necessidades
primárias, como sobreviver, ter bem-estar nos relacionamentos e ser
reconhecido. A saciedade não gera satisfação por longo período, mas
sentimos ansiedade quando não conseguimos satisfazê-las.
Transformação (4)
A área de transformação reflete nossa capacidade de enxergar e
ultrapassar nossos medos, a nossa dedicação à autenticidade de nossos
valores, buscando agir conforme o que eles determinam. O modelo
destaca nossa autoridade pessoal e voz.
Bem comum (5, 6 e 7)
A estrutura bem comum trata dos valores de coesão interna, fazer a
diferença e serviço, e estão diretamente ligados ao senso de propósito e
significado em relação à vida. O atendimento às necessidades apontadas
reflete na profundidadeo compromisso e a motivação alcançados. O
processo de tomada de decisões é guiado pela orientação dos valores,
como uma bússola interna.
Os indivíduos atuam a partir de um conjunto de áreas e são considerados bem-
sucedidos aqueles que conseguem ter equilíbrio entre todas elas. O modelo de
Barrett indica o aumento do nível de autoconsciência de nossos valores,
destacando como agimos no dia a dia, nossos comportamentos e atitudes,
sugerindo o desenvolvimento de um plano para que possamos aprofundar ainda
mais o que valoramos em nossas vivências.
Valores geracionais
Robbins e Judge (2017) apontam para pesquisas desenvolvidas nas últimas
décadas que correlacionam positivamente valores com o momento do ingresso
no mercado de trabalho e o ano de nascimento. Apesar de diferentes dimensões
apontadas, especialmente em relação à idade, os estudos buscaram apresentar
os valores dominantes das gerações baby boomers, X e Y ou millennials.
Vejamos:
Valores dominantes da força de trabalho contemporânea
Grupo
Ingresso no
mercado de
trabalho
Valores dominantes
Baby boomers 1965 a 1985
Sucesso, realização,
ambição, rejeição
ao autoritarismo,
lealdade à carreira.
X 1985 a 2000
Estilo de vida
equilibrada, trabalho
em equipe, rejeição
a normas, lealdade
aos
relacionamentos.
Millennials De 2000 em diante
Autoconfiança,
sucesso financeiro,
independência
pessoal, mas com
orientação para a
equipe, lealdade a si
memso e às suas
relações.
Extraído de: Robbins e Judge, 2017.
A análise geracional, especialmente dos valores dominantes da geração Y ou
millennials, indicou mudanças comportamentais importantes dos nativos
digitais em relação às outras gerações.
A ênfase em buscar um significado
para o trabalho e a influência pela
fama e riqueza foram extremamente
discutidas. A relevância da
responsabilidade social e a abertura à
diversidade tornaram-se marcos
importantes. O desejo de empreender
foi destacado por mais de 50% dos
jovens.
A elevada necessidade de receber feedback no ambiente de trabalho e a
dificuldade em relação às outras gerações por questões relacionadas à
tecnologia, vestimentas e comunicação geraram estereótipos.
Atenção!
É importante considerar que, nas análises geracionais, há limitações por
ausência de estudos científicos robustos. Nos últimos anos, a geração Z
também passou a integrar a análise dos valores dominantes, considerando os
jovens da geração que nasceu e cresceu envolta na tecnologia.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
A ideia de negócio e a identidade da empresa constituem valores essenciais
para a atração, e representam a possibilidade de o profissional conhecer a
empresa e desenvolver sua carreira naquela organização. Para Boonstra
(2013), quatro pontos indicam o significado da ideia e identidade. Sobre
esses pontos, avalie as assertivas:
(  ) Significado e proposta estão relacionados ao valor social e sua
contribuição.
(  ) Valor para o cliente está vinculado ao preço e à capacidade de atrair novos
clientes.
(  ) Vantagem competitiva diz respeito à inovação e à preocupação contínua
com custo e qualidade e com a colaboração no núcleo do negócio.
(  ) Competências distintas destaca as competências essenciais que
diferenciam a organização em seu segmento.
Marque V para Verdadeiro ou F para falso:
Parabéns! A alternativa D está correta.
De acordo com Boonstra (2013), quatro pontos indicam o significado da ideia
e identidade: significado e proposta, que se relaciona ao valor social e sua
A V – F – F – F
B F – V – V – F
C F – F – F – F
D V – F – V – V
E V – V – V – F
contribuição; valor para o cliente, vinculado à necessidade de colocar o
cliente como figura central e razão para a atuação da organização, alinhando
requerimentos e especificações e cumprindo as promessas realizadas,
sempre com foco na capacidade de atrair novos clientes; vantagem
competitiva, que estabelece que a inovação e a preocupação contínua com
custo e qualidade e com a colaboração estão no núcleo do negócio; e
competências distintas, que destaca as competências essenciais que
diferenciam a organização em seu segmento ou indústria e aparecem como
ativos únicos.
Questão 2
O modelo dos sete níveis da consciência pessoal desenvolvido por Richard
Barrett nos ajuda a entender a relação dos valores, motivações e crenças.
Nesse sentido, as decisões que tomamos são determinadas por nossos
valores e crenças. A hierarquia desses valores é designada,
Parabéns! A alternativa A está correta.
Segundo o modelo, apresentamos os valores de forma positiva ou orientados
pelo medo, o que os torna limitantes. A capacidade de eliminarmos ou
superarmos o medo é determinada por nosso domínio pessoal e estamos
propensos a perder a autenticidade quando existe dissonância de nossas
crenças e comportamentos em relação a nossos valores.
A
segundo o modelo, se apresentamos os valores de forma
positiva ou orientados pelo medo, o que os torna limitantes.
B
segundo Barret, se apresentamos os valores de forma
determinada ou desconfiada, o que nos torna limitantes.
C
segundo o modelo, se apresentamos os valores de forma
ativa ou reativa, o que os torna limitantes.
D
segundo o modelo, se apresentamos os valores de forma
sensível ou insensível, o que os torna limitantes.
E
segundo Barret, se apresentamos os valores de forma
ilimitada ou com barreiras, o que os torna limitantes.
2 - Per�l pro�ssional e as mudanças do mercado de trabalho
Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de identi�car o novo per�l pro�ssional e as demandas
do mercado de trabalho na atualidade.
Ligando os pontos
Você tem acompanhado as notícias sobre formação, carreira e empregabilidade?
Neste estudo de caso, vamos nos dedicar à discussão sobre perfil profissional,
formação, mercado de trabalho e, especialmente, competências.
Uma pesquisa desenvolvida pela Nube com 8.465 pessoas de todo o país,
divulgada em abril de 2021, aponta que em 2020 apenas 14,87% dos estudantes
formados em universidades conseguiram atuar em suas respectivas áreas de
formação em menos de três meses após a conclusão do curso (LIMA, 2021). Em
comparação com o ciclo anterior de 2018 e 2019, houve uma redução de 44,96%
no nível de efetivação.
Outros dados apresentados na pesquisa apontam que 52,12% dos entrevistados
afirmaram não estar trabalhando e que 27,85% estão desempregados há mais de
um ano. Por outro lado, dos 43,05% já inseridos no mercado, apenas 19,93%
estão executando atividades pertinentes às suas profissões (LIMA, 2021).
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar
esses pontos?
Questão 1
O medo em relação à carreira atinge a maior parte dos
profissionais, especialmente pessoas em situação de
vulnerabilidade social. A desigualdade social e as mudanças no
mercado de trabalho colocam muitos desafios para os
profissionais. Nesse sentido, quais competências auxiliam o
profissional a assumir uma posição desejada numa
organização?
Parabéns! A alternativa A está correta.
O Fórum Econômico Mundial destacou que o futuro e o local do
trabalho sofrem impacto direto da transformação digital,
gerando o fenômeno chamado de rotatividade de empregos,
que considera a criação de mais de 100 milhões de novas
profissões e o desaparecimento de cerca de 75% da quantidade
criada. As profissões valorizadas com mais destaque integram
tecnologia e competências humanas.
Questão 2
O Fórum Econômico Mundial destacou que o trabalho tem
sofrido impacto direto da transformação digital, gerando o
fenômeno chamado de rotatividade de empregos. Esse
fenômeno influi na criação de profissões e no desaparecimento
de outras. Quais profissões mais valorizadas nesse contexto?
A
Formação consolidada e busca por
oportunidades em área específica.
B
Aprendizagem ativa e estratégia de
aprendizagem.
C Relações pessoais com pessoas influentes.
D Subserviência e compreensão.
E Tendência à mudança contínua.Parabéns! A alternativa B está correta.
Aprendizagem ativa e estratégia de aprendizagem representam
a autonomia e a proatividade na busca de atualização contínua,
ou seja, o desenvolvimento ativo por meio de estratégias de
aprendizagem em diversos espaços, estruturas e experiências.
Questão 3
Um olhar atento para as competências poderá gerar oportunidades de migração
profissional. Nesse sentido, enxergar a rotatividade de empregos é uma ação
necessária, pois impacta indivíduos e o coletivo, seja em virtude da oportunidade
de criação de novas funções ou pela enorme quantidade de desempregos que
poderá gerar.
Imagine que você é um consultor de carreiras e está ajudando um jovem
formado em Administração com foco em gerenciamento de dados a conseguir
sua primeira posição no mercado de trabalho. Quais competências estimularia?
Digite sua resposta aqui
Exibir solução
A
As profissões valorizadas integram tecnologia e
competências humanas.
B
As profissões valorizadas integram tecnologia e
competências econômicas.
C
As profissões valorizadas integram tecnologia e
competências intelectuais.
D
As profissões valorizadas integram tecnologia e
competências manufatureiras.
E
As profissões valorizadas integram tecnologia e
competências de sistematização.
A pesquisa apontada descreve que 14,87% dos estudantes formados em
universidades conseguiram atuar em suas respectivas áreas de formação
em menos de três meses após a conclusão do curso. Você deve insistir
para que o jovem esteja aberto a diversas oportunidades, para além da
área de gerenciamento de dados. Além disso, deve ajudá-lo a desenvolver
as seguintes competências: pensamento analítico e inovação;
aprendizagem ativa e estratégia de aprendizagem; inteligência emocional;
solução de problemas complexos; entre outras.
Formação x Carreira
Mais uma pausa para o café? O professor César Lessa dialoga com Rodrigo
Rainha sobre o mundo do trabalho, pensando em formação, pandemia e
caminhos que podem ser explorados.
Competências pro�ssionais essenciais
Mudanças importantes precisaram ser feitas pelas organizações, indicando
novos modelos de gestão, com impacto direto na definição das competências
essenciais.
A ideia de negócio e identidade (BOONSTRA, 2013) aponta como competências
distintas das organizações aquilo que as diferencia no setor, e aspectos como
reputação, conhecimento e expertise são destacados.
As organizações buscam, por meio de um modelo de gestão,
estabelecer quais são as competências necessárias,
estruturando tal modelo composto por conhecimentos,
habilidades, atitudes e valores necessários aos profissionais.
Podemos prever que o modelo não é único e depende da realidade de cada
organização, mas é possível indicar, considerando os impactos recentes no
mundo do trabalho e as transformações exigidas, algumas competências
consideradas essenciais para o mercado. Para tanto, utilizaremos as
competências indicadas pelo Fórum Econômico Mundial, sigla WEF em inglês,
no documento intitulado The Future of Job Reports.

O WEF (YOUNGER, 2020) destacou
que o futuro e o local do trabalho
sofrem impacto direto da
transformação digital, gerando o
fenômeno chamado de rotatividade de
empregos, que considera a criação de
mais de 100 milhões de novas
profissões e o desaparecimento de
cerca de 75% da quantidade criada.
As profissões valorizadas com mais destaque integram tecnologia e
competências humanas.
Há sete grupos profissionais emergentes no relatório:
1. Dados e Inteligência Artificial;
2. Engenharia e Computação em Nuvem;
3. Pessoas e Cultura;
4. Desenvolvimento de Produto;
5. Vendas, Marketing e Conteúdo;
�. Economia do Cuidado;
7. Economia Verde.
O Centro das Indústrias do Estado de São Paulo (CIESP) analisou a lista de
competências TOP 10, 2020-2022, relatando a importância e descrição de cada
uma:
 Pensamento analítico e inovação
Capacidade de analisar situações desafiadoras e apontar
soluções inovadoras. Debruçar-se sobre um problema,
enxergar sua essência, dividi-lo em partes e conseguir
elaborar uma solução que não seja convencional, mas
inovadora.
 Aprendizagem ativa e estratégia de aprendizagem
Autonomia e proatividade na busca de atualização contínua.
Desenvolvimento ativo por meio de estratégias de
aprendizagem em diversos espaços, estruturas e
experiências.
 Criatividade, originalidade e iniciativa
Resolução de problemas complexos com inovação,
criatividade, originalidade e iniciativa. Buscar sempre tentar
d b i f d l bl
descobrir novas formas de resolver problemas que nos
cercam, de forma original.
 Design e programação de tecnologia
Entendimento da lógica por trás dos aplicativos (apps), além
de expansão da mente e aptidões para construir rotas de
soluções para os mais diversos problemas.
 Pensamento crítico e análise
Capacidade de questionar e repensar alternativas, analisar
as situações antes de chegar a conclusões, não confiar
prontamente em opiniões alheias e nem mesmo em suas
próprias percepções.
 Solução de problemas complexos
Capacidade de resolver problemas, o que requer a
identificação do objetivo e a coordenação de esforços rumo
à conclusão de um processo, envolvendo a conexão de
competências técnicas e comportamentais.
 Liderança e in�uência social
Condução de pessoas a um destino específico,
influenciando para que tomem decisões certas, sustentáveis
e visando ao bem coletivo.
Os relatórios apontam para a consolidação de competências técnicas e
comportamentais, sendo as últimas a principal causa de insucesso profissional.
O início do processo de desenvolvimento está em uma análise clara das
capacidades e aptidões que possuímos, o que precisamos melhorar ou
alavancar e as lacunas de competência. A autonomia em aprendizagem ativa
deixa clara a exigência da compreensão de autorresponsabilidade como
competência a ser desenvolvida.
Vento oportuno
Para dar oportunidade ao êxito, é preciso enfrentar os medos de mudança,
romper com eles e ter a capacidade de se antecipar a cenários.
Re�exão
 Inteligência emocional
Conhecimento de si mesmo para se tornar capaz de lidar
com frustrações, controlar impulsos e manter a motivação,
independentemente das adversidades. O profissional que se
espera para o futuro próximo, além de possuir
conhecimento sólido em seu segmento, possuirá
capacidade de produzir e cocriar com time multidisciplinar.
 Raciocínio, resolução de problemas e ideação
Pensamento, reflexão e maior questionamento, de
problemas simples até os mais complexos. Aumento do
foco para a busca de uma solução, preferencialmente
simples e inovadora, conseguindo produzir grandes ideias
em equipe, com pessoas diferentes e com distintas visões
de mundo e distintas visões dos problemas a serem
resolvidos, consequentemente.
 Análise e avaliação de sistemas
Capacidade de delimitação e avaliação de um sistema (por
exemplo, projeto de desenvolvimento de um produto ou
serviço), com critérios bem definidos e claros, e criação de
uma rota de resolução ou melhoria do que tiver sido
analisado.
Por que alguns de nós perdemos as boas oportunidades na vida profissional ou
pessoal?
Porque temos medo de mudança, que se transforma em pânico. Uma pessoa só
aceita a mudança, de fato, quando percebe que será beneficiada no processo.
Todos temos medo. A natureza colocou em nós dois mecanismos para
sobrevivermos: medo e dor; o pânico, porém, é outra coisa. O medo nos ajuda a
não acharmos que somos invulneráveis. Em todo processo de mudança, é
preciso ficar acautelado, e o medo auxilia nisso.
O medo em relação à carreira atinge a
maior parte dos profissionais,
especialmente daqueles em situação
de vulnerabilidade social.
Não podemos esquecer de que
vivemos em uma realidade desigual, o
que determina uma ação maior por
parte do Estado e das organizações.
Especificamente, estamos apresentando a realidade do mercado de trabalho e
os movimentos que precisam ser feitos para o desenvolvimento de
competências.Um olhar atento poderá gerar oportunidades de migração,
especialmente para os profissionais que estão inseridos em profissões que
poderão desaparecer nos próximos anos.
Enxergar a rotatividade de empregos é uma ação necessária,
pois impacta indivíduos e o coletivo, seja em virtude da
oportunidade de criação de novas funções ou em razão da
enorme quantidade de desempregos que poderá gerar.
O conceito de habilidades transferíveis é cada vez mais usado no mercado.
Inicialmente utilizado pelas empresas de tecnologia, tal conceito aponta que as
competências que desenvolvemos ao longo de nossas vidas, em diferentes
funções e experiências nas áreas de interesse pessoais, profissionais,
relacionais e hobbies, podem ser usadas em diversos contextos profissionais.
Habilidades técnicas também estão no rol das transferíveis e consideram a
formação e diferentes estratégias de aprendizagem a que fomos submetidos ou
que buscamos ao longo de nosso desenvolvimento.
Considerar as habilidades transferíveis em processos seletivos é uma forma de
estabelecer critérios mais claros, reduzir injustiças e ampliar a equidade.
Exemplo
Se um jovem participou da organização de uma olímpiada de matemática ou
esportiva em sua escola, a experiência faz parte da construção de suas
competências e não deve ser descaracterizada por não ter sido exercida no
chamado mundo do trabalho.
Um artigo da Glassdoor (COMO..., 2020) listou algumas habilidades transferíveis:
Comunicação;
Trabalho em equipe;
Organização;
Habilidade de ouvir;
Liderança.
Gestão de carreira
A gestão de carreira foi liderada pelas empresas durante muitos anos, contudo,
nas últimas décadas, passou a ser atribuída aos indivíduos, como uma ação do
trabalhador, diretamente vinculada ao autoconhecimento, à definição de rotas
profissionais e à capacidade de desenvolvimento de competências para o
alcance dos objetivos traçados. Dessa forma, o mercado passa a tratar o
processo como gestão pessoal de carreira.
A progressão pro�ssional ao longo dos anos, por meio de um
planejamento consciente e consecutiva execução, de�ne a gestão
pessoal de carreira (VELOSO, 2019).
As organizações voltadas ao desenvolvimento da autogestão manifestam
continuamente o desejo de que os trabalhadores assumam com protagonismo a
responsabilidade sobre a evolução de suas carreiras.
No Brasil, são diversas as causas que apontam para o distanciamento dessa
conduta, podendo ser destacada a ausência de formação educacional que
aborde o tema em diferentes estágios, bem como a falta de um debate ávido
desde o ingresso nas organizações, passando por diferentes momentos
profissionais, considerando o desenvolvimento de aptidões.
Muitas culturas organizacionais, com destaque para as que possuem um
predomínio de hierarquia e estabilidade (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010),
indicam como inoportuno o trabalhador trazer o tema para debate, o que acaba
reforçando uma visão inadequada de que organizações, especialmente gestores,
seriam responsáveis pela evolução profissional dos indivíduos.
Atenção!
Cabe aqui rever a ideia clássica de que as empresas deveriam apresentar um
plano de carreira, indicando critérios que materializassem a esperada promoção,
como a realização de cursos ou aprovação em testes classificatórios. No Brasil,
atualmente, encontramos esse tipo de incentivo apenas em algumas diretrizes,
como na do setor público.
O termo carreira costuma ser descrito
como um caminho estreito, e por isso,
para muitos trabalhadores, é algo
desenvolvido com bastante
dificuldade. Isso porque apenas
aqueles que recebem oportunidades
costumam vencer os obstáculos.
A disputa acirrada reforça comportamentos individualistas, por vezes contrários
aos valores de orientação para pessoas e, especialmente, para o
desenvolvimento de equipes (ROBBINS; JUDGE; SOBRAL, 2010).
O caminho é mais estreito quando consideramos a distribuição do desemprego
por faixa etária. A situação do país indica que vários jovens de 18 a 24 anos não
conseguem iniciar seu ciclo de carreira em virtude do número reduzido de
oportunidades de primeiro emprego, incluindo os graduados em faculdades. A
taxa de desemprego entre jovens no quarto trimestre de 2020, segundo dados
do IBGE, ficou em 29,8% (CAMPOS, 2021).
Em um país de extrema desigualdade, as oportunidades de carreira são afetadas
diretamente pelas condições socioeconômicas, que em 2018, por exemplo,
afastaram 8,8% dos jovens de 15 aos 17 anos das escolas, principalmente pela
necessidade de contribuir para a geração de renda de suas famílias (INSTITUTO
UNIBANCO, s. d.).
Comentário
O debate sobre carreira fica circunscrito, na grande maioria das vezes, ao
privilégio de concluir um curso universitário, o que reforça a necessidade de
políticas inclusivas. Aqui também poderíamos discutir sobre a supervalorização
do diploma universitário em detrimento de outras formações, como as técnicas
profissionalizantes, por exemplo, o que representa um gargalo importante para a
economia do país (BRANCO, 2014).
No caso da contratação de jovens, a estrutura organizacional também poderá
afetar sua possibilidade de crescimento, considerando que em algumas
organizações a única forma de promoção é vertical para posições de gestão. A
falta de um modelo que permita o crescimento por meio de carreiras técnicas
(carreira em Y) leva cada vez mais os trabalhadores a assumirem a gestão de
equipes, mesmo que não possuam desejo, intenção e aptidão para o exercício.
Estruturas que viabilizem o crescimento horizontal, como em
outra função no mesmo setor, possibilitariam que os
profissionais percebessem a relevância das competências
desenvolvidas e das suas entregas, respeitando o que
identificam como realização de seus legados ou propósitos.
As influências derivadas dos relacionamentos são relevantes para a carreira,
especialmente para adolescentes e jovens adultos, que muitas vezes percebem
o desejo de pais e responsáveis para que exerçam sua carreira em alguma área
específica.
Frequentemente, isso se dá por conta da frustração de não terem tido a chance
de realizar seus anseios, mas também está envolvida nessa influência a ideia
distorcida de que a melhor formação para um filho é a carreira que esteja em alta
em determinado momento, ou ainda o fato de entender que, obrigatoriamente,
essas pessoas contarão com seus filhos como sucessores em seus negócios.
Embora não haja um estímulo de forma estruturada desde cedo para a gestão
pessoal de carreira, essa iniciativa poderá ser adotada em qualquer fase da vida
dos profissionais, demandando principalmente investimento pessoal no
processo de autoconhecimento.
Iniciativas como coaching, mentoria e aconselhamento são destacadas como
exemplos de práticas que sustentam a busca interior por respostas e o
desenvolvimento de planos, pensando na carreira de forma mais alargada no
tempo.
Valorização dos talentos
Para Ulrich, talento é uma construção que envolve:
A competência remete ao conceito de pessoa certa para a vaga, considerando
competências técnicas e comportamentais existentes e condições para o
desenvolvimento, quando necessário. Comprometimento e contribuição se
referem à conexão e ao sentido que levam o indivíduo a desejar atuar na
organização, respectivamente.
Comentário
O autor deixa claro que a conquista dos talentos envolve a necessidade de as
empresas alcançarem seus objetivos e não apenas o desejo de fazer com que
colaboradores se sintam bem.
Vejamos as ações necessárias para atrair e engajar talentos:
 Adquirir
Seleção por meio de recrutamento interno.
R t t t id d i di ã
Recrutamento externo considerando a indicação
realizada por empregados.
 Construir
Desenvolvimento dos empregados e apresentação dos
processos e da cultura, considerando a lógica 50-30-
20:
50% por meio do próprio trabalho;
30% por treinamentos e processos de inovação;
e
20% vindos da experiência de vida de cada um.
 Emprestar
Equipes de consultores, vendedores, clientes efornecedores podem contribuir para o crescimento da
empresa, não só a equipe interna.
 Promover
Promoção de pessoas com alto desempenho.
Processo sucessório para níveis executivos.
 Demover
Profissionais que apresentam baixo desempenho
precisam de desenvolvimento. Em último caso, devem
ser demitidos.
Avaliação de desempenho é uma ferramenta
essencial.
 Vincular
Profissionais com bom desempenho precisam ser
reconhecidos e recompensados, além de promovidos,
para que cada vez mais estejam vinculados à
organização.
Essas ações reforçam a necessidade de engajamento dos colaboradores e de
observação contínua da gestão de desempenho com planos e comunicação
clara, permitindo que o processo de desenvolvimento ocorra. Dessa forma, nota-
se a importância de tratar claramente o processo de promoção, reconhecimento
e recompensa para o bom desempenho, além de, após esgotadas as alternativas
de ação, desligar profissionais com baixo desempenho, por exemplo. O processo
sucessório também é indicado para a alta liderança.
A concepção de valorização e
desenvolvimento de talentos não
exclui a busca pelo protagonismo dos
colaboradores, mas indica ações
necessárias das empresas,
especialmente de gestores e da área
de Pessoas, que permitam, cada vez
mais, que o vínculo aconteça e
considerem a realização do propósito
pessoal alinhado à proposta de valor
corporativa.
As decisões em relação aos colaboradores precisam ocupar o espaço de
prioridades, pois são imensamente relevantes em um horizonte de longo prazo
tanto para eles quanto para as empresas (BOHLANDER; SNELL, 2015).
Para os colaboradores, é essencial que tenham acesso às informações da
empresa para realizarem o planejamento de suas carreiras. O conhecimento dos
direcionadores estratégicos, aliado à percepção que a gestão possui, é parte
importante para a análise das possibilidades e decisão de investimento da
carreira na própria empresa.
Vejamos a seguir um esquema sobre o pape, do RH no desenvolvimento da
carreira elaborado por Bohlander e Snell (2015, p. 180):
A definição do modelo de gestão de carreira da empresa deverá deixar claros o
papel e as responsabilidades de gestores, da área de gestão de pessoas e dos
colaboradores.
A gestão de talentos bem-feita impactará as organizações e os indivíduos
também no longo prazo.
Atenção!
Estimular a gestão pessoal de carreira não significa se abster da
responsabilidade de apresentar uma proposta clara da empresa, alinhada à
estratégia, e um modelo que favoreça o colaborador no desenvolvimento de suas
escolhas sobre os próximos passos.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
As organizações buscam estabelecer quais são as competências
necessárias e estruturam um modelo de gestão composto por
conhecimentos, habilidades, atitudes e valores necessários aos profissionais,
visando à construção de uma organização com identidade. Avalie as
alternativas a seguir sobre competência e marque a correta.
Parabéns! A alternativa A está correta.
A competência pensamento analítico e inovação representa a capacidade de
analisar situações desafiadoras e apontar soluções inovadoras.
Aprendizagem ativa e estratégia de aprendizagem envolvem a busca por
atualização contínua. A criatividade, a originalidade e a iniciativa referem-se à
resolução de problemas complexos com inovação, criatividade, originalidade
e iniciativa. O pensamento crítico e a análise dizem respeito à capacidade de
questionar e repensar alternativas, analisar as situações antes de chegar a
conclusões. Por fim, a solução de problemas complexos trata-se de resolver
A
Pensamento analítico e inovação envolvem a capacidade de
analisar situações desafiadoras e apontar soluções
inovadoras.
B
Estratégia de aprendizagem trata-se da capacidade dos
profissionais em aprender de maneira mais fácil e menos
onerosa.
C
Originalidade e iniciativa envolve a busca por criar novos
produtos para o rol da organização.
D
Pensamento crítico e análise envolvem a capacidade de
analisar situações desafiadoras e apontar soluções
inovadoras.
E
Solução de problemas complexos trata-se da capacidade de
resolver problemas de maneira ágil e menos onerosa para a
organização.
problemas, que requerem a identificação do objetivo e a coordenação de
esforços rumo à conclusão de um processo.
Questão 2
Talento é uma construção que envolve competência, comprometimento e
contribuição. Avalie as alternativas sobre valorização de talentos:
I. Competência trata da noção de qual a pessoa certa para a vaga.
II. Comprometimento remete à conexão e ao sentido para o indivíduo
desejar atuar na organização.
III. Contribuição está relacionado com o que o sujeito talentoso pode
oferecer a organização.
Está correto o que se afirma
Parabéns! A alternativa D está correta.
A competência remete ao conceito de pessoa certa para a vaga,
considerando competências técnicas e comportamentais existentes, bem
como condições para o desenvolvimento, quando necessário.
Comprometimento e contribuição remetem à conexão e ao sentido para o
indivíduo desejar atuar na organização, respectivamente.
A somente na afirmativa I.
B somente na afirmativa II.
C somente na afirmativa III.
D somente nas afirmativas I e II.
E somente nas afirmativas II e III.
3 - Perspectiva individual de carreira
Ao �nal deste módulo, você deverá ser capaz de reconhecer as diferenças entre os comportamentos e
os possíveis caminhos para o desenvolvimento de carreira na perspectiva individual.
Ligando os pontos
Você conhece a mentoria reversa? Neste estudo de caso, veremos a perspectiva
individual de carreira com foco no processo de mentoria voltada ao
desenvolvimento de carreira.
O desenvolvimento pessoal exige frequentemente a participação de um
profissional que suporte o processo, já que nem sempre sabemos o que
desejamos e quem poderá nos ajudar. No caso do desenvolvimento de carreiras
na perspectiva individual, algumas práticas são amplamente conhecidas, como
coaching e aconselhamento de carreira.
Especificamente sobre mentoria, de acordo com Fusco (2020), ter um mentor
para agregar conhecimentos à carreira é uma aspiração comum de quem deseja
se desenvolver profissionalmente. Nesse sentido, cabe destacar que esse
processo não é, necessariamente, uma relação que vai dos mais experientes aos
mais novos.
Os programas de mentoria reversa, em que diretores e CEOs aprendem com os
iniciantes, são cada vez mais comuns nas organizações. “Além de melhorar a
comunicação com o público interno e a atração de talentos para a marca, a
prática faz com que os gestores entendam o mercado e tenham informações
importantes para liderar”, afirma Raphael Falcão, diretor da consultoria Hays
Response e Experts. “Isso permite atrair um público diferente, que vai ser
importante para a marca e para o negócio no futuro” (FUSCO, 2020).
Após a leitura do case, é hora de aplicar seus conhecimentos! Vamos ligar
esses pontos?
Questão 1
De acordo com Bell, um mentor é alguém que ajuda outra
pessoa a aprender algo que aprenderia não tão bem, mais
lentamente, ou simplesmente não aprenderia, se deixada por
conta própria. Quais características são comuns às pessoas
que assumem o papel de mentor?
Parabéns! A alternativa C está correta.
A definição de mentoria oferecida no enunciado está isenta da
ideia de poder, portanto, mentores não são figuras poderosas.
Mentores são coachs de aprendizado — conselheiros sensíveis
e de confiança.
Questão 2
No processo de mentoria, especialmente naqueles com foco no
desenvolvimento pessoal e de carreira, é necessário que
algumas etapas sejam cumpridas para uma parceria de
aprendizado. Avalie os itens a seguir:
I. Nivelar o campo de aprendizado.
II. Fomentar aceitação e segurança.
III. Incentivar a competição.
IV. Dar presentes de aprendizado.
A Figuras poderosas e bem-sucedidas.
B Bem-sucedidas e ricas.
C Conselheiras sensíveis e de confiança.
D Figuras poderosase com experiência.
E Experientes e com formação.
V. Reforçar o autodirecionamento e a autonomia.
Fazem parte das etapas da parceria de aprendizado as ações
dos itens:
Parabéns! A alternativa D está correta.
Para criar a parceria de aprendizado, é essencial que as
seguintes etapas sejam cumpridas: (1) nivelar o campo de
aprendizado; (2) fomentar aceitação e segurança; (3) dar
presentes de aprendizado; e (4) reforçar o autodirecionamento
e a autonomia.
Questão 3
Imagine que, um dia, o CEO da empresa, com mais de 20 anos de carreira, sente-
se ao seu lado na estação de trabalho e lhe peça para ensiná-lo sua atividade.
Como você atuaria? Qual seria sua posição se o CEO o convidasse para uma
mentoria reversa?
Digite sua resposta aqui
Exibir solução
As organizações devem estar focadas em profissionais que assumam a
posição de aprendizes, portanto, o CEO apresentado no caso está
assumindo essa função. Acerca da figura do mentor, deve-se compreender
A I e II.
B II e III.
C I, III e III.
D I, II, IV e V.
E II, III, IV e V.
que não é uma figura poderosa, mas sim um conselheiro sensível e de
confiança.
Suportes para pensar sua carreira
Rodrigo Rainha e César Lessa dialogam sobre os caminhos da carreira,
dialogando sobre coaching, mentoria e outras possibilidades para que as
pessoas possam pensar sobre seus caminhos e seus talentos.
Propósito
A busca pela realização do propósito passa a ser observada e divulgada de
forma ampla a partir da primeira década do século XXI, surgindo especialmente
da inquietação apontada, no mercado de trabalho, pelos:
Baby boomers
São leais a sua carreira.
Millennials
Buscam lealdade a si
mesmos.
Falar de propósito remete a conceitos milenares, apresentados em diferentes
religiões e na filosofia.
Daniel Pink (2010) aborda o assunto apresentando a curadoria de diversos
conceitos e publicações. Para compreendermos a proposta, iniciaremos pela
análise dos modelos motivacionais 2.0 e 3.0:
Motivação 2.0
Está totalmente vinculada ao comportamento X (forma de apresentar o
comportamento extrínseco) e aponta para a necessidade de saciedade de
desejos extrínsecos.
Motivação 3.0
Considerada uma evolução para responder aos novos desafios
contemporâneos, remete ao comportamento tipo I (comportamento

intrínseco), que possui como fonte de saciedade mais elementos
intrínsecos do que extrínsecos. Ou seja, há menos satisfação com
recompensas determinadas pelas empresas e mais satisfação de origem
interna, intrínseca, de se realizar uma atividade.
Saiba mais
Características do comportamento tipo I são destacadas por Pink (2010): na
maioria das vezes, supera o comportamento X em resultados, valoriza o
reconhecimento, busca remuneração justa e necessária, gosta de receber
feedback, depende de recursos renováveis, apresenta maior bem-estar físico e
mental.
Para tratar de propósito, Pink (2010) apresenta que os boomers que chegaram
aos 60 anos em 2006 passaram a questionar profundamente suas vidas.
Considerando que, em países desenvolvidos uma pessoa saudável pode ter em
média mais 20 anos de vida do que em outros países emergentes, as seguintes
questões surgiram (PINK, 2010, p. 118):
Pink (2010) apresenta três forças intrínsecas da motivação 3.0, indicando que
pessoas autônomas que atuam pela excelência apresentam altos padrões de
desempenho quando agem em busca de um propósito.
Vejamos:
Autonomia
 “Como assim cheguei aos 60 anos?”
Mostra surpresa e potenciais arrependimentos.
 “Ufa! Ainda tenho duas décadas pela frente!”
Indicador de conforto por conta de dados
sociodemográficos favoráveis.
 “Será que os próximos 25 anos serão assim
também? Se forem, quando é que vou realizar
alguma coisa de relevante? Quando vou viver o
melhor da vida? Quando é que vou fazer diferença
no mundo?”
Em comparação aos últimos 25 anos de trabalho.
Pressupõe que as pessoas querem ser responsáveis — e que lhes garantir
o controle sobre sua tarefa, seu tempo, sua técnica e sua equipe é o
caminho para esse destino.
Excelência (ou domínio)
O trabalho pode, muitas vezes, ter a estrutura de outras experiências
autotélicas: metas claras, feedback imediato, desafios compatíveis com a
nossa necessidade. Quando isso acontece, então, não apenas
desfrutamos mais dele, como também o executamos melhor.
Propósito
Fomos feitos para sermos ativos e empenhados. E sabemos que as
experiências mais significativas da vida não ocorrem quando clamamos
nossa admiração pelos outros, mas quando escutamos nossa própria voz
— fazendo algo importante e fazendo-o bem, em nome de uma causa
maior.
Considerando que propósito é tão importante para os indivíduos quanto para as
organizações, o autoconhecimento passa a ser essencial para que possamos
alcançar plenitude e felicidade em nossas realizações.
Um dos conceitos apresentados por
autores que trabalham com coaching e
psicologia positiva no Brasil é o ikigai,
expressão em japonês que remete à
descoberta de seu querer mais
profundo, da sua “razão de viver”.
Mello (2016) explica o ikigai em sua
jornada de cientista e questiona se
sabemos qual o caminho certo para
seguirmos. Para o autor, além de
“razão de viver”, o ikigai pode ser
considerado “a razão pela qual nos
levantamos todas as manhãs”.
A sugestão, então, é analisarmos, considerando as tarefas que realizamos, a
interseção da paixão, da missão, da vocação e da profissão entre os pontos
apresentados.

Aquilo que amamos.

Aquilo que fazemos bem.
 
Aquilo de que o mundo
precisa.
Aquilo que nos pagam para
fazermos.
Todas as interseções podem conduzir o ser humano a uma vida feliz e produtiva.
Quando desenvolvemos algo que está na interseção dos
quatro conjuntos, consideramos que estamos vivendo o
nosso ikigai.
Victoria (2019) reforça o conceito de que o propósito tem relação direta com a
motivação e que precisa partir de dentro de cada um de nós. A autora sugere
algumas ações para descobrir qual o nosso propósito:
A autora reforça que todos querem encontrar seus propósitos, sejam empresas,
grandes corporações e indivíduos, e que “encontrar a diferença que viemos fazer
nessa existência talvez seja uma das ferramentas mais poderosas de
motivação” (VICTORIA, 2020).
Planejamento de carreira
Muitos de nós já ouvimos falar na chamada “síndrome do impostor”.
Profissionais das mais diversas áreas procuram diariamente consultórios
psicológicos ou psiquiátricos por não confiarem naquilo que obtiveram ou
produziram para o alcance da posição que ocupam em suas carreiras
profissionais ou acadêmicas.
 Antes de tudo, mantenha-se em constante
questionamento
Comece com perguntas simples como:
O que me faz acordar todos os dias?
O que eu quero a curto, médio e longo prazo para a
minha carreira?
O que me faz verdadeiramente feliz?
 Mas como alcançá-los?
Ao identificar seu propósito, seja franco e objetivo consigo
mesmo, e defina um caminho claro para que possa se
dedicar física, emocional e mentalmente.
A síndrome não é considerada um
transtorno pela OMS, mas vem
ganhando espaço nos estudos sobre
saúde mental.
Destaca-se o sentimento de fraude,
além de insegurança das pessoas de
uma forma geral em relação a suas
próprias competências.
Outro ponto a se observar é a presença da autossabotagem, que gera atitudes
de medo, podendo impactar diretamente na capacidade de resposta e resultar
justamente na decepção que os indivíduos desejam evitar.
Quem se sente “impostor” deve buscar a ajuda de um profissional de saúde
mental, pois se trata de um tipo de sofrimento psíquico.
Vamos refletir:
Será que temos tido de fato a chance de avaliar o que realizamos?
O ritmo acelerado das organizações, a
insegurança e as metas elevadas
acabam impedindo que entremos em
contato real com a nossa rotina.
Quando alcançamos o resultado em
equipe, dificilmente comemoramos e
reconhecemos os esforços dos times
e dos colaboradores.
Embora todos conheçam sua relevância, a prática de técnicas para análise de
carreiracomo feedback e feedforward contínuos acontecem de forma incipiente
nas organizações.
Vejamos sobre ambos:
Feedback
Foca em resultados já
obtidos, derivados de ações
do passado.
Feedforward
Contribui para que a pessoa
possa gerar o que se espera
dela no futuro.
Ao elevarmos nosso nível de consciência, podemos nos apropriar de nossas
conquistas e fracassos, estabelecendo objetivos e metas de alavancagem e
desenvolvimento a partir do que já temos, para reduzir as lacunas de
competência.
A marca pessoal é composta por quem verdadeiramente somos e está ancorada
nos nossos valores pessoais e objetivos de carreira traçados, que consideram
entre outras coisas nosso campo de atuação.
Atenção!
A percepção do que desejamos alcançar e a construção de um plano ou roteiro
são fundamentais para o planejamento de carreira. Não podemos descartar
fatores externos e internos, que impactam nosso processo de evolução, ou
assumir um discurso perigoso, e por vezes “positivamente” tóxico, de que tudo
depende exclusivamente de nós.
Para comunicarmos nossa marca pessoal, algo essencial para nosso sucesso
individual, deveremos considerar quem será nosso público de interesse para
evolução de carreira.
Um fator que pode ser positivo é a
projeção em mídias sociais
profissionais, que possibilitam
conhecer o mercado de trabalho e
diferentes atores. No campo da
educação, participar de programas de
pós-graduação, além de proporcionar
desenvolvimento intelectual, oferece
excelentes oportunidades de
networking.
Transição de carreira
Abreu (2020) destacou o que devemos pensar numa transição de carreira,
reduzindo riscos e aumentando as chances de um retorno positivo. A autora
apresenta a relevância de avaliarmos as condições do mercado e a forma como
estamos vivenciando o momento.
Muitas vezes, por preocupações excessivas, os profissionais ficam retidos em
zonas de conforto ou se desesperam e passam a buscar todas as oportunidades
oferecidas.
A seguir, a lista do que devemos considerar em um processo de transição de
carreira (ABREU, 2020, n. p.):
 Ter clareza sobre você e até onde vai sua capacidade de
ousar. Qual é o diferencial que você busca?
 Saber o que o deixa motivado, o que o incomoda e o que
pode desafiá-lo mais.
 Conhecer seu comportamento em processos de trabalho. É
mais planejador ou executor?
A autora recomenda ainda outros pontos de reflexão, para reduzir os riscos,
antes de o profissional se lançar no mercado (ABREU, 2020, n. p.):
1. Compreenda quais são as principais causas de sua insatisfação. Por que
você deseja sair? Qual é o principal motivo que o afasta do que tem hoje?
2. Liste quais são as experiências e conhecimentos que você adquiriu até
hoje e que podem ajudá-lo nessa nova etapa.
 Listar suas principais habilidades para se comunicar e lidar
com equipes. Esses pontos são importantes para avaliar o
que vale a pena arriscar ou não.
 Entender bem suas forças e fraquezas e, seja qual for o seu
sonho, entrar em movimento.
 Preparar-se para encarar desafios e possíveis imprevistos.
 Ampliar sua visão e capacidade de interpretar
oportunidades relevantes.
 Aprender a lidar de forma mais segura com as
consequências de suas ações e eventual preço que a
mudança cobra.
 Antecipar visões, usando a inovação e a criatividade.
 Aprender a gerar resultados e entender que errar faz parte
do processo.
3. Tenha muito cuidado com o choque entre expectativas e realidade. Avalie
com critério sua condição presente e suas possibilidades futuras.
4. Pesquise, conheça cada setor que lhe interessa e busque novos
conhecimentos que possam fazer você sair de sua bolha e aumentar a
capacidade de criar.
5. Avalie se, abrindo mão do que tem agora, você vai conseguir se sustentar e
por quanto tempo ou se você consegue fazer o que você está fazendo,
mesmo não gostando muito, e ao mesmo tempo perseguir os seus sonhos.
Em alguns casos você pode ter uma perda temporária e isso tem de fazer
parte do seu planejamento para não se desmotivar.
�. Aumente progressivamente sua coragem, preste atenção nos medos de
julgamentos que muitas vezes nos atrapalham de prosseguir e seja fiel a
você.
O processo de transição não possui garantia, na maior parte das vezes, mas com
planejamento é possível mitigar os riscos.
O coaching e outros processos de
desenvolvimento
É comum a exigência da participação de um profissional durante um processo
desenvolvimento pessoal, de como a suportá-lo, uma vez que nem sempre
sabemos o que desejamos e quem poderá nos ajudar. Existem também diversos
estilos de suporte possíveis, o que poderá dificultar a escolha. O mais
importante, contudo, é entendermos a necessidade de pedir ajuda.
Benjamin (2008) explora a relação estabelecida entre entrevistado e
entrevistador, tratando de diferentes relações terapêuticas:
O entrevistador é e age como uma pessoa autêntica. Ele não abdica de
sua autoridade, mas a emprega de modo que o entrevistado venha a ser a
autoridade em sua própria vida. O entrevistador se vale de sua autoridade
para colocar o entrevistado no centro do palco, e para mantê-lo ali.
Contribui com sua pessoa e com seu conhecimento profissional para
ajudar o entrevistado, e não simplesmente para exibir sua sabedoria ou
suas esplêndidas qualidades pessoais. Mantém sua autoridade de modo
que o entrevistado possa chegar e confiar em si mesmo para encontrar
seu próprio caminho e direção.
Benjamin (2008) indica a necessidade de o entrevistador estar à disposição para
ajudar o entrevistado a seguir em sua luta, buscando com o tempo se apoiar em
si mesmo.
BENJAMIN (2008, p. 63) 
O processo de coaching
Coaching é o processo realizado junto
aos líderes, com o objetivo de ajudá-
los a aprender. O modelo contempla o
feedback oriundo de diferentes fontes
e o desenvolvimento de um plano de
ação de melhoria da performance
individual no trabalho ou metas de
aptidões comportamentais, como
relacionamento ou comunicação.
O processo de coaching também pode ser utilizado para planejamento de
carreira e planejamento de vida, como um movimento da necessidade de
desenvolvimento contínuo.
Coaching de carreira
É destinado a profissionais em processo de transição de carreira, que buscam
novas oportunidades ou recolocação no mercado, e àqueles em processo de
inserção no mercado de trabalho.
A condução do processo possui como alicerce a análise do propósito e o
desenvolvimento de estratégias para o alcance de objetivos profissionais.
A realização do coaching envolve diferentes metodologias e recursos, como a
avaliação do perfil do interessado e o mapeamento de competências visando à
construção de um plano de desenvolvimento.
Aconselhamento de carreira
Aconselhamento de carreira é a chance de se ver através dos olhos de outra
pessoa ao trabalhar. As qualificações e o estado de espírito dos clientes são
variáveis importantes para o alcance máximo de expectativas da experiência
com coaching (GRAYSON; LARSON apud GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2012, p.
159).
As armadilhas mais comuns que afetam o processo são:
falta de comprometimento;
criação de expectativas irreais;
atitude defensiva;
papel passivo durante o coaching;
tentativa de proteger-se; e
não envolvimento de outras pessoas.
Alguns aspectos devem ser implementados para obter o máximo do
relacionamento de coaching, por meio de uma mentalidade de sucesso ou
positiva (GRAYSON; LARSON apud GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2012, p. 166):
O aconselhamento de carreira reforça a responsabilidade mútua sobre o êxito,
que depende da competência para a condução realizada pelo coach. Em relação
ao cliente, é fundamental o alinhamento de expectativas e um plano de trabalho
que desperte as atitudes fundamentais para o relacionamento.
Mentoring
As organizações devem compreender as pessoas dispostas a aprender, as que
realizam as transformações e as que já se calaram.
Os aprendizes da organização são funcionários mais felizes e estão dispostos a
permanecer na empresamesmo em momentos difíceis. A mudança contínua
exige que líderes assumam o papel de coach de aprendizado ou mentor.
Um mentor é simplesmente alguém que
ajuda outra pessoa a aprender algo que
aprenderia não tão bem, mais lentamente,
ou simplesmente não aprenderia, se
deixada por conta própria. Repare como
essa definição está isenta da ideia de
poder. Mentores não são figuras
poderosas. Mentores são coaches de
aprendizado – conselheiros sensíveis e de
confiança.
(BELL apud GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2012, p. 172)
De acordo com Bell, as empresas não podem ficar presas aos programas de
mentoria e precisam desenvolver gestores para o desenvolvimento desse papel,
especialmente face a colaboradores que consigam influenciar (BELL apud
GOLDSMITH; LYONS; FREAS, 2012).
Para criar a parceria de aprendizado, é essencial que as seguintes etapas sejam
cumpridas:
 
Nivelar o campo de
aprendizado.
Fomentar aceitação e
segurança.

Dar presentes de
aprendizado.

Reforçar o
autodirecionamento e a
autonomia.
Os processos de coaching, aconselhamento e mentoring (mentoria) representam
excelentes oportunidades para o desenvolvimento da gestão pessoal de carreira.
Falta pouco para atingir seus objetivos.
Vamos praticar alguns conceitos?
Questão 1
O comportamento tipo I possui como fonte de saciedade elementos
intrínsecos. Em outras palavras, há menos satisfação com recompensas
determinadas pelas empresas e mais satisfação por questões internas,
intrínsecas, de se realizar uma atividade. Indique a alternativa que apresenta
uma característica do comportamento tipo I.
Parabéns! A alternativa E está correta.
Características do comportamento tipo I são destacadas por Pink (2010)
como: na grande maioria das vezes, supera o comportamento X em
A Não supera o comportamento X em resultados.
B Não gosta de receber feedback.
C Valoriza o reconhecimento.
D Busca a remuneração mais alta.
E Apresenta maior bem-estar financeiro.
resultados, valoriza o reconhecimento, busca remuneração justa e
necessária, gosta de receber feedback, depende de recursos renováveis,
apresenta maior bem-estar físico e mental.
Questão 2
A transição de carreira é um momento de mudança e instabilidade na vida
profissional. Portanto, é necessário atuar de maneira consciente a fim de
reduzir riscos e aumentar as chances de um retorno positivo. Para Abreu,
devemos considerar alguns aspectos no processo de transição de carreira,
dentre eles:
I. Ter clareza sobre você e até onde vai sua capacidade de ousar.
II. Saber o que o motiva, o que o incomoda e o que pode desafiá-lo mais.
III. Conhecer seu comportamento em processos de trabalho.
IV. Listar suas principais habilidades para se comunicar e lidar com
equipes.
V. Entender bem suas forças e fraquezas e suprimir suas fraquezas.
São aspectos a serem considerados no processo de transição de carreira os
itens:
Parabéns! A alternativa E está correta.
De acordo com Abreu (2020, n. p.), devemos considerar a seguinte lista em
um processo de transição de carreira:
“1. Ter clareza sobre você e até onde vai sua capacidade de ousar. Qual é o
diferencial que você busca?
2. Saber o que o deixa motivado, o que o incomoda e o que pode desafiá-lo
mais;
3. Conhecer seu comportamento em processos de trabalho. É mais
planejador ou executor?
4. Listar suas principais habilidades para se comunicar e lidar com equipes.
A I e II.
B II e III.
C III e IV.
D IV e V.
E I, II, III e IV.
Esses pontos são importantes para avaliar o que vale a pena arriscar ou não;
5. Entender bem suas forças e fraquezas e, seja qual for o seu sonho, entrar
em movimento;
6. Preparar-se para encarar desafios e possíveis imprevistos;
7. Ampliar sua visão e capacidade de interpretar oportunidades relevantes;
8. Aprender a lidar de forma mais segura com as consequências de suas
ações e eventual preço que a mudança cobra;
9. Antecipar visões, usando a inovação e a criatividade;
10. Aprender a gerar resultados e entender que errar faz parte do processo.”
Considerações �nais
Neste estudo, você conheceu alguns caminhos sobre o desenvolvimento de
talentos. No primeiro módulo, foi possível compreender que as mudanças e os
desafios ocorridos geraram nas organizações a necessidade de uma mudança
de postura, que afeta diretamente as estruturas e o modelo de gestão.
Adaptabilidade e agilidade passam a determinar a forma de agir das empresas,
envolvendo, além da mudança de processos, uma transformação no modelo
mental.
Em segundo momento, falou-se do mercado de trabalho e de algumas das
competências consideradas essenciais em mundo em constante transformação.
Você também conheceu a evolução da gestão de carreira para um espaço de
autogestão e protagonismo, exigindo dos trabalhadores cada vez mais
responsabilidade pelo autoconhecimento e autodesenvolvimento.
Destacamos a valorização dos talentos pelas organizações e sugerimos seis
ações para atrair e engajar talentos. Os papéis e as responsabilidades
corporativas e individuais na gestão de carreira não podem ser desconsiderados.
Por fim, foi apresentado um panorama geral da perspectiva individual de carreira,
primeiramente, com foco na importância do propósito e sua conexão com a
motivação intrínseca. Foram examinados o planejamento, sob a ótica da gestão
pessoal de carreira, e os fatores que impactam diretamente a construção da
marca individual. Ainda, o conteúdo abordou o apoio para o desenvolvimento
individual, considerando processos de coaching, aconselhamento e mentoring.
Podcast
E agora teremos a honra de dialogar com a autora, apontando alguns pontos
importantes do material. Com a palavra a professora Alba Duarte.

Referências
70% DOS GESTORES de RH não estão realizados com o que fazem. MUNDO RH,
28 jan. 2020. Consultado na internet em: 26 jun. 2021.
ABREU, T. O que pensar numa transição de carreira. MUNDO RH, 26 maio 2020.
Consultado na internet em: 31 mai. 2021.
BENJAMIN, A. A entrevista de ajuda. São Paulo: Martins Fontes, 2008.
BOHLANDER, G. W.; SNELL, S. A. Administração de recursos humanos. São
Paulo: Cengage Learning, 2015.
BOONSTRA, J. Cultural change and leadership in organizations: a practical guide
to successful organizational change. [Hoboken, EUA]: Wiley-Blackwell, 2013.
BRANCO, C. P. S. B. Expectativas de carreira de jovens estudantes do ensino
técnico de nível médio. Dissertação (Mestrado profissionalizante em
Administração) – Ibmec, Rio de Janeiro, 2014.
BRÊTAS, P. Empresas criam programas de contratação de profissionais com
mais de 50 anos; veja como se candidatar. EXTRA, 2 mai. 2021. Consultado na
internet em: 23 maio 2021.
CAMPOS, A. C. Impacto da pandemia é maior para trabalhadores jovens, diz
Ipea. Agência Brasil, 14 abr. 2021. Consultado na internet em: 26 maio 2021.
CENTRO DAS INDÚSTRIAS DO ESTADO DE SÃO PAULO. CIESP. Competências
TOP 10 2020-2022. Segundo Fórum Econômico Mundial. S. d. Consultado na
internet em: 25 maio 2021.
COMO as habilidades transferíveis podem ajudar em uma mudança de carreira.
Glassdoor, 5 maio 2020. Consultado na internet em: 25 maio 2021.
DELOITTE. Tendências globais de capital humano 2021: A empresa social em
um mundo transformado, 2020. Consultado na internet em: 7 maio 2021.
FUSCO, K. Conheça os benefícios da mentoria reversa: cinco executivos revelam
os ganhos que tiveram ao receber insights de jovens profissionais. VOCÊ RH, 5
dez. 2020. Consultado na internet em: 31 maio 2021.
GOLDSMITH, M.; LYONS, L.; FREAS, A. Coaching: o exercício da liderança. Rio de
Janeiro: Elsevier, 2012.
INSTITUTO UNIBANCO. Guia sobre abandono e evasão escolar: um panorama da
educação brasileira. Observatório de Educação – Ensino Médio e Gestão.
Consultado na internet em: 27 jun. 2021.
LIMA, V. O drama do mercado de trabalho para recém-formados. NUBE, 14 abr.
2021. Consultado na internet em: 19 abr. 2021.
MELLO, M. A ciência é mesmo o seu ikigai? Sobrevivendo na ciência: um
pequeno manual para a jornada do cientista, 18 jul. 2016. Consultado