Green Belt - 1 Definir

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Na fase Definir os requisitos dos clientes são definidos e traduzidos em Na fase Definir os requisitos dos clientes são definidos e traduzidos em 
características críticas para a qualidade, são identificados e mapeados os 
processos críticos a serem melhorados e os objetivos do projeto escolhido devem 
estar alinhados com os CTQs.
Nessa fase também é montada a equipe do projeto, assim como são estabelecidos 
os limites de atuação e feita uma análise custo e benefício do projeto, de modo a 
ter uma visão clara do retorno que a atividade deverá trazer para a organização.
A definição preliminar do problema é uma importante saída dessa fase, assim como 
as metas preliminares.
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Definir - Passos
Definição do 
problema
Identificar o 
VOC e CTQ
QFD
Modelo Kano
Acompanhamento do projeto
(cronogramas e tollgates)
Indicadores de performance
Escopo do 
projeto
Tipos de 
gráficos
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ANOTAÇÕES:
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Voz do Cliente é a soma das necessidade expressas e suas percepções do produto 
ou serviço por todos os grupos de clientes, como o Seis Sigma trata de atender ou 
superar as expectativas desses clientes, dessa forma é uma etapa crítica de 
sucesso para o mesmo.
A Voz do Cliente é fundamental para que a organização defina quais produtos ou 
serviços irá oferecer ao mercado, analisando o que este está disposto a comprar. 
Estudar a Voz do Cliente ajuda a organização a compreender a relação entre as 
atividades de negócio oferecida por ela e o valor percebido pelo cliente nessas 
atividades.
É importante que a organização tenha meios de mensurar a satisfação de seus 
clientes e identificar seus pontos críticos para focar seus esforços de melhoria 
adequadamente.
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Os clientes de uma organização podem ser considerados internos, próxima operação 
ou externos, usuários e clientes finais, por exemplo.
Existem duas maneiras básicas de coletar informações VOC: através de canais 
reativos e canais ativos.
Os canais reativos são aqueles de iniciativa do cliente, onde as informações chegam 
até a organização através dos meios de comunicação da mesma, como chamadas de 
clientes fazendo elogios ou reclamações, visitas ao website, envio de e-mails, por 
exemplo. Esse tipo de canal é mais eficaz para detectar fraquezas em produtos ou 
serviços do que para detectar pontos fortes.
Os canais ativos são aqueles de iniciativa da organização que entra em contato com 
os clientes, realizando pesquisas e questionários, entrevistas, visitas e passeios, 
contatos em ponto de vendas etc. Esse tipo de canal pode ser utilizado para uma 
gama maior de finalidades do que os reativos, como projetos produtos ou serviços, 
melhoria de processo, monitoramento de desempenho etc. Os canais ativos têm se 
tornado cada vez mais populares nas organizações.
Ter métodos bem desenvolvidos para coletar, rastrear e usar essas informações é 
absolutamente vital para a organização, pois através dessas informações ela poderá 
focar-se melhor em seus produtos, clientes-alvo e melhorias no geral.
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O CTQ é a característica crítica para a qualidade de um 
produto ou serviço que influencia na decisão de compra do 
cliente. Essas características devem ser definidas de modo 
que indicadores possam ser criados para medir-las.
Clientes são aqueles que recebem a saída do processo, que 
estabelecem as exigências dos resultados e pagam por eles, 
além de ter o poder de aceitar ou rejeitar um produto. O 
objetivo principal é atender as exigências requeridas pelo 
cliente e manter os interesses estratégicos de negócio da 
organização.
Existem fatores que afetam a percepção que os clientes têm 
de um produto, como julgamento do que é qualidade em um 
produto, as tendências gerais de mercado e as 
necessidades de características e funções individuais. Esses 
fatores influenciam diretamente na compra ou não do 
produto ou serviço oferecido pela organização, assim como 
no atendimento da expectativas do cliente e possivelmente 
na sua fidelização junto à organização através do produto 
adquirido.
Estratégia
Objetivos do 
projeto
CTQ
Componentes
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Existem dimensões da qualidade fundamentais que os clientes procuram em um 
produto ou serviço. 
Para um produto, tem-se que é relevante considerar suas características básicas 
assim como seus toques adicionais, sua precisão ou atendimento Às expectativas 
iniciais, sua performance de acordo com a função a ser realizada e seu 
desempenho ao longo do tempo, seu período de vida útil, sua estética e, 
logicamente, a qualidade percebida diante do cliente que gera a reputação do 
produto no mercado.
Para um serviço é relevante considerar sua consistência de desempenho e 
confiança, assim como sua capacidade e velocidade de resposta quando 
questionado, sua segurança, sendo então isento de riscos, perigos ou dúvidas; os 
elementos tangíveis que evidenciam o serviço de forma física e, não menos 
importante, os aspectos humanos do serviço, referentes à empatia, organização, 
respeito, polidez, aparência limpa, habilidades e competência, linguagem de 
comunicação, honestidade.
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ClienteCliente NecessidadeNecessidade CTQCTQ IndicadorIndicador
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O modelo Kano foi desenvolvido para identificar e compreender as necessidades 
do cliente e seus encantamentos. De acordo com essa teoria, a satisfação do 
cliente é proporcional ao cumprimento funcional do produto ou serviço. São 
definidos três tipos de requisitos quem influenciam a satisfação do cliente de 
diferentes formas:
• Requisitos obrigatórios: Caso não sejam preenchidos, o cliente se sentirá 
extremamente insatisfeito. Esses requisitos são pré-requisitos para o produto ou 
serviço, dessa forma eles já estão embutidos no mesmo.
• Requisitos lineares: A satisfação do cliente é proporcional ao nível de 
preenchimento desses requisitos, dessa forma, quanto maior o nível de 
preenchimento, maior será a satisfação do cliente e vice-versa.
• Requisitos atrativos: Esse requisitos são os que têm maior influência na 
satisfação do cliente e quase nunca são explicitamente expressos. A ausência 
desses requisitos não provoca insatisfação da parte do cliente, mas eles 
representam o diferencial que irá cativar e conquistar o cliente.
O modelo Kano é uma ferramenta para se conhecer e compreendermelhor os 
requisitos dos clientes, podendo direcionar melhor os recursos a serem aplicados e 
auxiliar na tomada de decisão.
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O Desdobramento da Função Qualidade, também conhecido como QFD, é uma 
ferramenta de desenvolvimento de produtos de forma integrada (engenharia 
simultânea), que utiliza como pilar central a voz do cliente, sendo que a voz do cliente 
pode ser levantada em pesquisas de mercado, comparações (benchmarking), 
informações da assistência técnica, entrevistas etc.
O QFD é uma ferramenta que ajuda no desenvolvimento de novos produtos, reduz o
tempo e facilita o processo de desenvolvimento, possibilita uma visão da
concorrência, implementa participativamente o trabalho em equipes multifuncionais da
organização e permite uma integração entre várias ferramentas da qualidade, como
DOE, FMEA, Fluxograma etc.
Dessa forma, o QFD pode proporcionar uma redução em reprojetos, assim como os 
desenvolvimentos podem ser realizados de forma mais ágil, com um custo menor e 
mantendo o foco no cliente, de acordo com os requisitos levantados inicialmente.
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1. Matriz I - Planejamento do Produto: traduz as necessidades do Cliente em
especificações de desempenho, além de fazer uma comparação de posição em
relação aos concorrentes.
2. Matriz II - Desdobramento das Partes: traduz as especificações de desempenho da 
Matriz I em especificação de engenharia dos componentes.
3. Matriz III - Planejamento do Processo: esta matriz traduz as especificações de
engenharia dos componentes definidos em características de qualidade do
processo.
4. Matriz IV - Planejamento da Produção: esta matriz apresenta as instruções que 
devem ser seguidas pelo pessoal do chão de fábrica de forma a garantir que as 
metas estabelecidas sejam atingidas.
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QFD
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No exemplo acima, temos um estudo realizado para um aparelho de celular.
No desdobramento da função da qualidade desse produto temo, elementos que 
compõem esse celular e algumas funções de qualidade para serem analisadas.
Dessa forma, se pode fazer uma avaliação e planejar possíveis alterações no 
produto de acordo com a voz do cliente.
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A abordagem abrangente de um problema geralmente não é eficaz, pois é 
muito fácil se atrapalhar quando se tem muitas atividades e muitas pessoas 
envolvidas em um projeto. A gestão de um projeto nesse formato é crítica e 
tende a ter falhas. Tentar resolver um grande “problema” em uma única 
oportunidade pode gerar obstáculos desnecessários, como: desmotivação 
da equipe, investimento inviável, burocracia, dificuldades e atritos alheios. 
Dessa forma, cada “problema” identificado por um indicador específico deve 
se analisado separadamente.
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A definição preliminar do problema deve ser clara e objetiva, sendo que não deve 
incluir soluções ou suposições sobre as causas do mesmo. 
Antes de estabelecer uma definição, deve-se analisar e compreender o que está 
errado, e dessa forma mensurar este evento.
Cada problema identificado em determinado cenário deve ser separado. Para 
desenvolver projetos de soluções, deve-se fazer o comparativo do que é e do que 
deveria ser o “problema” abordado, e analisar como os clientes são afetados, direta 
ou indiretamente, por este problema.
Para qualquer definição de um problema: “O problema está claro?”.
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Enunciado do problema
Meta Saving esperado
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Na maioria das vezes, não é possível chegar a um consenso sobre um cenário 
específico único, base para que se possa construir o planejamento estratégico. A causa 
dessa dificuldade está na diversidade de opiniões a respeito dos temas enfocados, 
uma decorrência da percepção seletiva dos administradores. Por isso, é comum a 
utilização do conceito de “cenários alternativos”, que forçam a análise de situações 
específicas. Na construção de cenários alternativos, os administradores se obrigam a 
definir e analisar um “cenário otimista” e um “cenário pessimista” em relação a um 
“cenário provável”. Dessa forma, podem estabelecer o limite inferior e o superior para 
os resultados que pretendem alcançar. Se o limite inferior for considerado inadmissível, 
a empresa está diante de um forte alerta.
Para mensurar os cenários possíveis, e assim tomar uma decisão, utiliza-se 
ferramentas gráficas que possuem o objetivo de representar dados para que possam 
ser interpretados da melhor forma possível.
Existem diversos tipos de gráficos e a relevância de cada um varia de acordo com a 
necessidade, como veremos a seguir.
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Os gráficos de tendências são instrumentos estatísticos simples que podem ilustrar um 
cenário, como para monitorar um sistema, com a finalidade de observar alterações nos 
dados e seu comportamento ao longo do tempo. As linhas facilitam o rastreamento de 
tendências de dados ou de variações.
O gráfico de tendência é um ótimo instrumento para enfatizar mudanças e pode ser 
utilizado para rastrear mais de uma série de dados por vez. O seu uso é bastante 
frequente para o acompanhamento de produtividade ou desempenho de diversas 
atividades, como a quantidade de componentes entregues, número de blocos 
refugados diariamente etc. 
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O gráfico de barras é o único tipo de gráfico que pode exibir dados horizontal e 
verticalmente de acordo com o cenário e com o que se quer transmitir.
•Horizontal: Representar dados que ocorrem com o tempo, com uma data inicial e final 
finita. Também é conhecido por mostrar informações categóricas uma vez que as 
categorias podem ser exibidas horizontalmente.
•Vertical: Representar os dados dessa forma pode facilitar o reconhecimento de 
pequenas diferenças em quantidade ou frequência e possibilita uma melhor 
comparação das categorias.
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O diagrama de Pareto é uma forma especial do gráfico de barras verticais, que dispõe 
os itens analisados desde o mais frequente até o menos frequente. Tem como 
objetivo estabelecer prioridades na tomada de decisão, a partir de uma abordagem 
estatística.
O gráfico de Pareto é usado sempre que for preciso ressaltar a importância relativa 
entre problemas ou condições, no sentido de:
• Escolher o ponto de partida para a solução de problemas;
• Avaliar o progresso de um processo; 
• Identificar a causa básica de um problema.
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Os gráficos de pizza são os mais usados para fazer comparações entre grupos, 
compara graficamente as magnitudes ou frequências relativas dos itens através de 
fatias e são utilizados para mostrar a porcentagem com que um item contribui para o 
todo de um determinado cenário.
Eles são comuns devido ao seu potencial de impacto visual. Caso for trabalhar com 
valores nulos ou negativos, o gráfico de pizza talvez não seja a melhor forma de 
representar os dados, por isso é importante fazer uma análise crítica dos dados e 
assim definir qual a melhor maneira de representá-los.
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A abordagem abrangente de um problema geralmente não é eficaz, pois é muito 
fácil se atrapalhar quando se tem muitas atividades e muitas pessoas envolvidas 
em um projeto. A gestão de um projeto nesse formato é crítica e tende a ter falhas. 
Dessa forma, cada “problema” identificado por um indicador específico deve se 
analisado separadamente.
A completa compreensão dos requisitos é essencial para a correta definição do 
escopo do projeto Lean Seis Sigma e possibilita que seu objetivo seja enfocado de 
forma clara, com limites definidos, permitindo assim que o problema seja resolvido 
de maneira enxuta e precisa.
Projetos com escopos muito amplos têm objetivos bastante interessantes, porém 
podem ser apenas ideais. Tentar resolver um grande “problema” em uma única 
oportunidade pode gerar obstáculos desnecessários, como: desmotivação da 
equipe, investimento inviável, burocracia, dificuldades, atritos alheios e até ruir a 
credibilidade de todo o programa Lean Seis Sigma.
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Após a seleção do projeto, o próximo passo é deixar claro para a equipe o tema do 
projeto, assim como seu escopo e suas limitações, restrições a que o projeto está 
sujeito, quais os membros e responsabilidades de cada um e logicamente qual o 
prazo de cada etapa do projeto a ser trabalhado. É importante deixar explícito a 
todos os participantes do projeto qual o objetivo e metas a serem cumpridas, e 
estas devem ser estabelecidas e acordadas com o Champion e os membros da 
equipe. A definição do cronograma, assim como um bom gerenciamento do projeto 
em relação ao tempo, custo e escopo, garante o uso eficiente dos recursos 
disponíveis. Manter o monitoramento de marcos importantes do projeto é 
importante para controlar os possíveis desvios da rota estabelecida (escopo).
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Dentro e fora do escopo corresponde a definição dos limites e extensão das 
atividades.
É nessa fase que se define o que será entregue através do projeto e o que não 
será entregue.
Ter definido claramente o que está dentro e o que está fora do escopo ajuda a 
estruturar melhor as atividades que deverão ser desenvolvidas no projeto e, dessa 
forma, a equipe terá uma clareza sobre o que corresponde o projeto, quais os seus 
objetivos e qual o caminho para conquistar o mesmo.
Aspectos de análise:
• Áreas geográficas;
• Estruturas organizacionais;
• Tipos de processos;
• Partes interessadas.
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A filial da Manufacturing Ltda., localizada em São Paulo, identificou que nos últimos 6 
meses obtiveram um gasto excessivo de papel no processos administrativos. Parte desse 
recurso foi reutilizado e enviado à reciclagem, porém isso ocorreu com apenas 35% do 
utilizado. Essa falha gerou um gasto superior ao budget disponibilizado. Foi identificado 
que os processos críticos que geraram esse gasto foram o Financeiro e o Comercial.
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Categoria Dentro Fora
O que
Onde
Quando
Quem
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O SIPOC é uma ferramenta auxiliar que pode ajudar na definição de um escopo um 
Projeto Seis Sigma. Essa ferramenta gráfica representa um processo, mostrando 
suas entradas e suas saídas. Ajuda a esclarecer as fronteiras do projeto, entradas 
e fornecedores, clientes e suas expectativas (requisitos).
O Fornecedor é a pessoa ou grupo que fornece informações, materiais ou outros 
recursos para o processo.
As entradas são as informações, materiais ou outros recursos para o processo. 
Estes devem estar de acordo com os requisitos do processo.
O processo é um conjunto de etapas com atividades que transformam suas 
entradas, agregando valor à mesma.
As saídas são as informações, materiais ou outros recursos que passaram pelo 
processo, tornando-se o produto final do mesmo. 
Os clientes podem ser pessoas, grupos ou processos que recebem o produto 
mencionado anteriormente. Lembrando que o cliente pode ser interno ou externo à 
organização. 
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Fornecedores Inputs Processo Outputs Cliente
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É importante que o escopo definido seja aceito pelos interessados do projeto em 
questão. O esclarecidos dos objetivos e dos resultados é extremamente relevante, 
para que não haja dúvidas ou expectativas diferentes das que serão satisfeitas pelo 
Projeto.
A formalização do escopo ajuda a integrar melhor a equipe que irá desenvolver as 
atividades e também oficializar que todos os participantes estão executando o 
mesmo projeto.
Qualquer mudança no projeto pode ocasionar a mudança no escopo do mesmo. 
Essas mudanças podem ser originadas das Partes Interessadas pelo Projeto Lean 
Seis Sigma, por exemplo. 
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Para ser devidamente gerenciado, o processo precisa ser medido e as decisões devem ser baseadas naanálise de dados e informações para serem mais eficazes.
Os indicadores são usados para medir o desempenho de um processo e podem ser definidos como 
medida de habilidade do processo para atender aos requisitos válidos.
Características dos indicadores
Mensurável 
Uma tradução quantitativa de um atributo CTQ que possa ser expressa em tempo, dinheiro etc.
Verificável (observável e auditável)
Muitos observadores independentes do processo devem ser capazes de concordar com os resultados 
obtidos na medição do processo. É importante manter registros precisos para que as medições 
possam ser encontradas ao longo do tempo.
De Baixo Custo
Os indicadores devem ser escolhidos tendo em mente economia de tempo e de custo. Os dados para 
os indicadores podem já estar disponíveis a partir de fontes e/ou de sistemas de informações da 
gerência. Os benefícios ganhos no uso de um indicador devem exceder os custos associados à sua 
busca.
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KPIs são medidas para avaliar o desempenho de uma organização ao longo do tempo. Incluem 
indicadores financeiros e indicadores do cliente relacionados aos CTQs
Indicadores outcome (Ys) referem-se às saídas do processo e medem o processo total utilizado 
para determinar a qualidade do produto ou serviço fornecido aos clientes. Relacionam-se com os 
CTQs e avaliam o grau de conformidade (expresso em defeitos), a fim de validar os requisitos. O 
objetivo do indicador outcome é refletir o desempenho do processo antes que o defeito chegue ao 
cliente.
Indicadores upstream são feitos a partir de medições feitas em pontos críticos do processo, a fim 
de avaliar o desempenho antes que seja tarde demais para se realizar uma ação corretiva. Muito 
antes que ocorra a saída ou o resultado, esses indicadores servem como um aviso anterior de que 
algo está errado. Ao monitorar e avaliar os Indicadores Upstream, a ação corretiva pode ser 
tomada antes que haja um impacto significativo nos resultados de um processo e, 
consequentemente, do(s) cliente(s).
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Os KPIs do cliente se conectam aos CTQs, que são atributos mensuráveis que influenciam a 
decisão de compra do cliente. Rastrear os KPIs ao longo do tempo indica a saúde dos 
negócios atual e a tendência futura.
O “Y” é um indicador de saída do processo. “Ys” são medidos como uma porcentagem de 
defeito (i.e. porcentagem de entregas com atraso, porcentagem de ligações perdidas, 
porcentagem de faturas incorretas, porcentagem de aplicações incompletas).
Um “X” é um indicador de processo fluxo acima. Os “Xs” são medidos como porcentagem 
de defeitos ou por dados contínuos e têm limites de controle definidos.
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Os KPIs do cliente são ligados aos CTQs, atributos mensuráveis, que influenciam no desejo 
de cliente em comprar um produto ou serviço.
Tanto os KPIs Financeiros quanto o de Clientes são ligados aos processos core, e não às 
áreas funcionais. O processo core é um foco estratégico do negócio que atinge 
especificamente a missão da empresa e serve ao cliente externo
A capacidade de atingir as metas do KPI é direcionada pelo desempenho do processo core 
operacional. Alguns exemplos desses processos são: marketing, abastecimento, 
manufatura, distribuição e vendas.
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Você reparou que a maioria dos gráficos é decrescente?
O senso comum que apenas gráficos crescentes indicam bons resultados é incorreto. Na 
verdade, gráficos decrescentes são muito importantes para a gestão.
Isso ajuda a focar nas não-conformidades ocorridas, e o porquê desse fato.
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Há duas etapas no desenvolvimento dos indicadores upstream do processo:
1.Revisar o fluxograma do processo.
Escolha pontos de controle para que, ao serem medidos, indiquem como está o 
desempenho do processo. Procure posicionar os pontos de controle aonde houver uma 
mudança lógica, um ponto de decisão ou um sub-resultado.
Uma outra forma de escolher os indicadores upstream é observar o processo e decidir seu 
ponto de maior vulnerabilidade para falhas se algo sair errado, ou o ponto no qual a equipe 
pode tomar ações de contingência para prevenir maiores falhas no processo.
2 Decidir a melhor medição
É preciso decidir como melhor medir o desempenho em cada ponto de controle para 
coletar os dados que demonstrarão a condição real daquela etapa do processo.
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Uma vez que os requisitos válidos do cliente do processo de maior prioridade foram 
identificados, deve ser definida uma maneira de medir cada resultado. Até mesmo os 
requisitos do cliente externo podem ser traduzidos em medições internas. Quando ligados 
aos requisitos válidos correspondentes, essas medições devem ser indicadores da 
qualidade eficientes. As diretrizes a seguir podem ser úteis:
Fazer com que o indicador e o requisito válido relacionem-se o máximo possível.
Para cada item especificado nos requisitos válidos, deve haver um resultado ou indicador 
da qualidade correspondente. Se o cliente precisar de um produto/serviço “preciso e 
disponível”, o indicador será elaborado para medir qual a “precisão” e “disponibilidade” do 
processo.
Medir os dados em intervalos que permitam julgamentos úteis.
Meça com uma frequência tal que se identifiquem problemas antes que muitos danos 
sejam causados. Por outro lado, essas medições frequentes podem ser caras e levar muito 
tempo. Considere as amostras como meio de coletar os dados apropriados e estabeleça o 
equilíbrio certo para cada indicador.
Descrever como medir conseguindo resultados confiáveis. 
Descreva precisamente as ações que devem ser tomadas para realizar a medição. Forneça 
detalhes suficientes para que possam ser obtidos os mesmos resultados, sob as mesmas 
circunstâncias, não importando quem realiza a medição.
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Para as medições raras ou difíceis, usar um indicador substituto ou “de segundo nível”.
Algumas vezes, o objeto ou evento a ser medido ocorre muito raramente ou é muito difícil 
de ser obtido (caro, complexo). Nesse caso, identifique algo que seja diretamente 
relacionado ou dependente do resultado e o meça. Isso é o que chamamos de indicador 
substituto ou “de segundo nível”.
Medir sempre os defeitos (para baixo é melhor).
A medição dos defeitos identificará claramente a área para melhoria e manterá o foco no 
resultado a partir do ponto de vista dos clientes.
Evitar o uso de médias como indicadores de resultado ou de qualidade.
Como mencionado anteriormente, as médias podem ser mal interpretadas.
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O Gráfico de tendência é usado, normalmente, para distribuir os dados dos “Ys”.
Ele auxilia a identificação de padrões da variação em um processo, o monitoramento do 
desempenho e a avaliação do progresso após eventuais mudanças.
Note que esse gráfico é um exemplo de para baixo melhor. Gráficos decrescentes ajudam a 
focar nos defeitos a serem eliminados. Uma boa alternativa é, sempre que possível, 
transformar os dados em porcentagem de falhas. Por exemplo, invés de usar um gráfico “nº 
de pedidos entregues no prazo”, é interessante usar “% de pedidos entregues atrasados”. 
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Lean Seis Sigma
Enquanto os indicadores outcome avaliam o grau de conformidade para os requisitos 
válidos, eles são recolhidos e analisados “depois do fato” e não são muito úteis na 
identificação de causas potenciais da não-conformidade. O indicador upstream, é 
necessário para essa tarefa.
Após desenvolver os indicadores outcome, devem ser elaborados os indicadores upstream
do processo. Estabelecendo pontos de controle ao longo do processo, a equipe pode obter 
alguma garantia de que o resultado será satisfatório ao cliente. A medição desses pontos 
de controle é o foco dos indicadores upstream.
Os indicadores upstream diferem dos outcome por medirem o desempenho dentro do 
processo, e não a conformidade geral aos requisitos válidos. O monitoramento e a 
avaliação dos dados a partir dos indicadores upstream do processo ajudarão a equipe a 
tomar uma ação no início do processo para garantir um resultado satisfatório.
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Lean Seis Sigma
A notação Y = f(x) é muito usada no Seis Sigma, e pode ser chamada de “equação 
preditiva de Seis Sigma”. As variáveis representam:
Y: Saídas do sistema.
X: Entradas do sistema, que necessitam ser gerenciadas para garantir a qualidade 
em Y.
f: Função. Nesse caso, indica que as saídas são uma função das entradas.
O gerenciamento das entradas tem um forte caráter de prevenção, pois minimiza 
as chances de potenciais falhas acontecerem em Y.
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Lean Seis Sigma
Imagine-se como gerente de uma lanchonete fast food. Você, claro, está implementando o 
Seis Sigma e está analisando como os CTQs são abordados pelos indicadores outcome.
A partir da CTQ do cliente (velocidade), o requisito foi validado (4 minutos no máximo), e a 
especificação foi criada (a partir do conhecimento de seu processo). Finalmente, o 
indicador outcome é criado para medir e, consequentemente, gerenciar o processo como 
um todo.
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O foco em Y traria mais custos de inspeção e retrabalho, pois a falha seria 
detectada após todo o processo. Assim, o foco deve ser no gerenciamento dos 
inputs, para prevenir falhas ou inspeções desnecessárias.
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Descobrir a fundo as entradas que influenciam as saídas é fundamental para a boa 
gestão.
Veja que as variáveis se multiplicam quando são analisadas mais profundamente. 
No exemplo:
Y1 = f (X1,X2,X3,X4)
Y2 = f (X5,X6,X7,X8)
Y3 = f (X9,X10,X11,X12)
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As metas têm a função de nortear o trabalho, ou seja, determinar como o processo deveria 
estar, para que ao final de um período estipulado (geralmente anual), a melhoria seja 
alcançada. Também por isso, é importante comparar os dados coletados com as metas, 
justamente por elas indicarem como o processo deveria estar naquele momento.
Logo, as metas devem ser feitas para serem alcançadas. Só assim elas são realmente 
eficazes para o gerenciamento de seus processos ou projetos.
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Antes das metas serem definidas, é necessário refletir sobre a famosa dança, a rumba. A 
meta deve ser (reasonable, understandable, measurable, believable e achievable), numa 
tradução livre ficaria (razoável, entendível, mensurável, crível e alcançável).
Razoável:
A meta deve ser coerente com a realidade da empresa e da situação. Assim, deve ser 
levado em conta os procedimentos da empresa, a capacidade do equipamento etc.
Entendível:
A meta deve ter um propósito claro, medir dados claros e atuais.
Mensurável:
Para servir de referência, a meta deve ser facilmente expressa em números.
Crível:
Todos os envolvidos devem entender e lutar pela meta, usando-a de forma efetiva.
Alcançável: A meta deve ser feita para ser alcançada. De nada adianta uma meta que 
seja excessivamente grande, ou mesmo pequena demais.
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Lembre-se de que nos passos anteriores o impacto financeiro potencial foi continuamente 
avaliado para determinar a validade do projeto usando as seguintes categorias gerais:
Benefícios diretos (hardsaving): Economia e rendimento traçáveis diretamente à fonte do 
benefício.
Benefícios indiretos (softsaving) : Economia ganha dos custos de mão-de-obra e custos 
compartilhados.
Benefícios obtidos de custos evitados (softsaving) : Potencialidade de minimizar os riscos 
(não impacta os Negócios P&L).
Pelo fato dos softsavings serem difíceis de quantificar ou não serem diretamente 
traçáveis para lucros ou dividendos, eles não podem ser incluídos no cálculo das 
reduções de custos.
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A perda de rendimento pode ser incluída se existirem dados para provar que os clientes passaram seus 
negócios para outro fornecedor devido ao problema específico em consideração.
Cheque com seu gerente para verificar quais itens devem ser incluídos em seu orçamento. Você deve 
checar também quando e como ele deseja as informações sobre o orçamento. Verifique também se há 
códigos de contabilidade específicos que você deve utilizar.
As categorias típicas incluem:
• Materiais ou fornecedores
• Equipamentos alugados ou comprados
• Recursos de subcontratantes ou externos
• Despesas legais
• Taxas de expedição
• Taxas do telefone/fax
• Despesas de pessoas ou equipe
• Viagem
• Produção
• Fotocópias
Você deve sempre indicar a categoria, a taxa de aumento das despesas (tais como taxa horária para os 
subcontratados) e as despesas totais projetadas. 
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Gerir um projeto é fundamental para se ter o controle do que foi, está sendo e será 
executado, assim como para aprendizado de todos em uma organização.
É importante manter registros de todos os projetos realizados de uma organização, 
estes poderão servir como fontes para outras equipes que irão desenvolver outras 
melhorias ou até mesmo melhoria das melhorias já realizadas. Esses registros 
podem conter: data de abertura do projeto, definição do problema, tipo do projeto, 
meta e saving (esperado e alcançado), a descrição e identificação da equipe e do 
Champion, status de cada etapa e a data de fechamento (planejado e realizado).
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Partes interessadas são as pessoas afetadas pelo projeto ou que podem influenciá-
lo, mas que não estão diretamente envolvidas no trabalho.
•Gerentes cujos orçamentos, resultados, programações ou recursos serão afetados 
pelo projeto;
•Dono do processo/pessoas que trabalham no processo em estudo;
•Departamentos internos ou grupos cujo trabalho alimenta o processo ou depende 
dele;
•Clientes que compram ou utilizam o resultado do processo;
•Fornecedores que entregam materiais ou serviços utilizados pelo processo;
•Departamento financeiro.
Identificar e entrevistar as Partes Interessadas, assim comocomunicar os 
planejamentos do projeto regularmente, determinar estratégias para superar 
resistência é fundamental para o sucesso de um projeto.
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Parte 
Interessada
Impacto da 
mudança 
(HML)
Pensamento 
Atual 
(R/N/S/C)
Suporte 
Necessário 
(N/A/S/C)
Preocupações / 
Problemas / 
Resistência
Interesses
Estratégias de 
influência / 
Responsabilidade
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Impacto da Mudança: Alto (H), Médio (M), Baixo (L)
Pensamento Atual: Resistente (R), Neutro (N), Dá Suporte (S), Comprometido (C) 
Resistente - Visto como contra a mudança. Evita motivos para “Por que não?”. Pode não fazer 
o que é necessário. 
Neutro - Não visto como resistente, nem como suporte. Não visto como barreira. Apático, 
desinteressado e sem energia. 
Aceito - Visto como à favor da mudança. Faz o que é necessário – normalmente, não mais. 
Pode não correr riscos – podem não estar realmente na equipe 
Dá Suporte - Visto como otimista sobre a mudança, reconhecendo sua necessidade. Deseja 
dar suporte verbal à mudança. 
Comprometido – Parece dar suporte à mudança ativamente. Fornece recursos tangíveis e está 
visivelmente envolvido. 
Suporte Necessário : Neutro (N), Aceito (A), Dá Suporte (S), Comprometido (C)
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Fontes
Causas Resistenciais 
(Exemplos)
Eliminando a resistência
Política
Alocação de poder e recursos:
• Ameaça à velha guarda pela nova;
• Relacionamentos;
• Desequilíbrio de poder e 
autoridade 
ou auto-preservação.
• Ajude as pessoas a 
entenderem a mudança no 
processo, na estrutura ou na 
estratégia;
• Avalie as tendências de 
influência;
• Crie um grupo de apoio 
político.
Cultura
Organização/normas culturais:
• Hábito e inércia;
• Discutas as ameaças e as 
oportunidades;
• Forneça dados financeiros;
• Reconheça a diferença de 
6
• Use como um guia para brainstorming as causas de resistência e as estratégias 
para reduzí-las.
• Use a análise de resistência para acessar a resistência de uma parte interessada 
específica.
Cultura • Hábito e inércia;
• Mentalidade defasada;
• Formação falha.
• Reconheça a diferença de 
mentalidade;
• Forneça treinamentos.
Pessoal
Necessidades individuais:
• Medo de mudanças;
• Dificuldade em desenvolver novas 
habilidades;
• “O que eu ganho com isso?”
• Admita as preocupações 
das pessoas;
• Forneça assistência;
• Discuta os benefícios e 
oportunidades
individuais.
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Papel
Quem 
comunica
O que 
comunica
Quando e como 
comunica
Líder da equipe (BB)
(se não for você)
Membro da equipe
Sponsor (s)
Instrutor (MBB)
Dono do processo
Clientes
Outras partes 
interessadas
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Para se gerenciar um projeto de Seis Sigma, é necessário ter um cronograma das etapas a serem 
controladas. O cronograma deve ter as datas de início e término das atividades das etapas do 
projeto. Essas datas devem ser realistas, garantindo a viabilidade de cumprimento do 
cronograma planejado. Um cronograma pode abordar os seguintes itens:
• Diagrama do projeto – fases e etapas a serem seguidas;
• Estimativas de duração das atividades;
• Necessidades de recursos;
• Descrição de quais recursos estarão disponíveis, em que tempo e em quais padrões;
• Calendários do projeto e dos recursos nos quais o trabalho será considerado;
• Restrições que limitarão as equipes de flexibilizar no projeto, geralmente podem ser datas 
impostas para iniciar determinada atividade, assim como possíveis eventos-chave ou marcos 
principais que devem ocorrer ao longo do projeto;
• Adiantamentos e atrasos podem ocorrer ao longo de um projeto.
O cronograma de projeto pode ser apresentado de forma sumarizada ou em detalhes. Mesmo 
podendo ser apresentado de forma tabular, geralmente ele é apresentado de forma gráfica, pois 
facilita a interpretação e visualização do todo. 
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Lean Seis Sigma
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No projeto de Seis Sigma os cronogramas devem abordar as etapas do projeto, 
definição do problema, as equipes e datas de início e término das atividades. É 
importante que se estabeleçam datas de tollgates, onde serão apresentados a 
situação do projeto naquela etapa determinada, quais as evoluções e os 
objetivos alcançados e não-alcançados e os ganhos conquistados.
Geralmente, em projetos de Seis Sigma, temos pelo menos uma apresentação em 
cada etapa, também chamada de tollgate, com objetivos específicos:
Definir – Apresentação para Black Belts e Champion com a definição preliminar do 
problema;
Medir – Apresentação para o comitê com a definição final do problema;
Analisar – Apresentação para Black Belts e Champion com as análises das 
informações do projeto;
Melhorar – Apresentação para o comitê com as melhorias identificadas e 
implementadas do projeto;
Controlar – Apresentação final do projeto com os resultados das melhorias 
implementadas e análise da eficácia do projeto.
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