Capitulo 06 - Modelos de Gestão da Manufatura ERP, MRP e MRP II

Prévia do material em texto

Gestão da Produção
Modelos de Gestão da Manufatura: 
ERP, MRP e MRP II
Desenvolvimento do material
Vilson Vieira
1ª Edição
Copyright © 2021, Afya.
Nenhuma parte deste material poderá ser reproduzida, 
transmitida e gravada, por qualquer meio eletrônico, 
mecânico, por fotocópia e outros, sem a prévia 
autorização, por escrito, da Afya.
Sumário
Modelos de Gestão da Manufatura: ERP, MRP e MRP II
Para Início de Conversa... ............................................................................... 3
Objetivo ......................................................................................................... 4
1. ERP – Conceitos e Requisitos Operacionais ........................................ 4
2. MRP – Conceitos de MRP – Requisitos Operacionais – Programa 
Mestre de Produção. O cálculo do MRP. ............................................... 7
3. MRP II – Conceitos de MRP II – Requisitos Operacionais – 
O cálculo MRP II ............................................................................................ 22
Referências ......................................................................................................... 27
Para Início de Conversa...
Caro aluno, neste capítulo, estudaremos os modelos de gestão da 
manufatura, com destaque para as ferramentas ERP, MRP e MRP II.
A gestão eficiente faz uso de Sistemas Integrados de Gestão, com 
aplicação das soluções ERP, o que possibilita a extração de relatórios 
diretamente das áreas principais da organização, permitindo análises 
precisas por parte do tomador de decisão.
Os sistemas de produção MRP são apresentados como mecanismo de 
gestão da produção, voltados para atender a demanda de mercado. 
Para tal, faz uso da estrutura de produtos – ou árvore de produto –, do 
Lead Time e do cronograma de produção, a fim de elaborar o plano de 
operações. O MPS, que é o modelo de produção aplicado às demandas 
previsíveis, representa uma solução ótima para cenários de produção 
puxada.
As soluções de MRP II contribuíram na complementação das aplicações 
de MRP, ao permitir uma análise dos investimentos em Recursos 
Humanos, do custo de produto, do lucro das operações e das métricas 
que informam o rumo escolhido pelo plano operacional.
As ferramentas de ERP, ao integrarem o MRP e o MRP II, completam 
a análise de inteligência na tomada de decisão, abrindo caminho à 
mineração de dados e à inteligência de negócios.
Este capítulo trará grandes desafios de aprendizagem, leia com atenção 
e refaça os exemplos apresentados.
Bons estudos!
Gestão da Produção 3
Objetivo
Compreender a aplicabilidade dos modelos e programas de gestão da 
produção, considerando suas abrangências e potencialidades.
1. ERP – Conceitos e Requisitos Operacionais
Os sistemas de informação estão para as organizações da mesma forma 
que os fornecimentos de água e energia elétrica estão para as empresas: 
uma relação de dependência essencial para o negócio. Os sistemas 
de informação são vitais para o desenvolvimento das atividades da 
organização.
Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), cuja tradução significa: 
Sistemas Integrados de Gestão, representam o conjunto de repositórios 
ou banco de dados em que se pode extrair dados, correlacioná-los e 
apresentá-los, de forma sintética, ao tomador de decisão.
No ERP, os diversos bancos de dados são oriundos de setores vitais da 
organização, como, por exemplo: financeiro, vendas, estoque, recursos 
humanos, logística e gestão de suprimentos. A partir deste banco, os 
dados são cruzados e apresentados em um relatório gerencial.
A imagem a seguir ilustra a aplicação e a evolução dos Sistemas ERP, 
o que contribuiu para uma boa aceitação no mercado, ao sintetizar 
informações de diversas áreas da empresa, agregando fundamental 
importância na Gestão da Produção e Operações. Observe:
4 
Figura 01: Evolução do ERP. Fonte: COLANGELO FILHO, 2009.
Dessa forma, os Sistemas ERP “pinçam” os dados, contidos nos relatórios 
gerenciais, que são obtidos diretamente da operação e processos de 
trabalho da empresa.
MRP
MRP II
ERP
Os Sistemas ERP mais famosos são: SAP, TOTVS, Linx, Nasajon e 
Oracle. Cada um desses sistemas possui aplicações e indicações mais 
direcionadas a realidades específicas de negócio e, claro, há uma 
variação de preços que exige uma análise técnica para a escolha do 
melhor sistema para a sua empresa.
Os Sistemas ERP ganharam grande 
destaque devido a suas aplicações 
ao MRP, sobretudo após 
o desenvolvimento e a 
modernização para 
aplicações de MRP II. 
Grandes vantagens 
foram introduzidas aos 
sistemas ERP com o 
seu uso no MPS e na 
árvore de produtos, o 
que ficou conhecido 
como “aplicações para 
a aquisição da lista de 
materiais” – BOM (Bill 
Of Material) – ou Lista 
de Materiais de Produto. 
Observe a imagem a seguir: 
Gestão da Produção 5
Figura 02: Evolução do MRP ao ERP. Fonte: MARTINS, 2015.
Os Sistemas ERP conseguem integrar diversas áreas da organização em 
diversas funções. Tendo como grande vantagem a operação toda ser 
sustentada por uma única plataforma, sem necessitar de plataformas 
auxiliares, o que torna a ferramenta ERP uma escolha bem interessante 
para a gestão de operações.
Roteiros e centros de trabalho
Listas de materiais
Planejamento de materiais
Plano mestre de produção
Gestão de estoques
Roteiros e centros de trabalho
Listas de materiais
Planejamento de materiais
Plano mestre de produção
Gestão de estoques
Controle de lotes
Gestão de vendas
Controle de fabricação
Controle de ordens
Gestão financeira
Controle de lotes
Gestão de vendas
Controle de fabricação
Controle de ordens
Gestão financeira
Logística
Qualidade
Gestão de operações
Gestão de receitas
Manutenção
Gestão de engenharia
Roteiros e centros de trabalho
Listas de materiais
Planejamento de materiais
Plano mestre de produção
Gestão de estoques
MRP - 1970s
MRP II - 1980s
ERP - 1990s
Outra grande vantagem dos Sistemas Integrados é a possibilidade de 
acesso por parte de toda a organização, nos mais variados setores, áreas 
e atividades. Veja a imagem a seguir:
Figura 03: Visão geral do ERP. Fonte: MARTINS, 2015.
Diretoria e Acionistas
Funcionários
Pessoal Administrativo
Pessoal de Chão 
de Fábrica
Relatórios
Finanças e 
ControladoriaVendas e 
Distribuição
Apoio à 
Serviços
Gerenciamento 
de Recursos 
Humanos
Gerenciamento 
de Materiais
Base de Dados 
Central
Representantes 
de Vendas e 
Serviços
Manufatura
Gestão da Produção 6
O fator de sucesso do ERP é ter 
aplicações de EDI (Eletronic 
Data Interchange), que significa 
Intercâmbio Eletrônico de 
Dados. Esta facilidade permite a 
integração de dados em tempo 
real, ou seja, a venda de uma 
unidade que passou na leitura 
óptica do caixa é descontada 
automaticamente do estoque, o 
que facilita decisões de aquisição 
de matéria-prima, comando de produção, 
análises financeiras e de produtividade.
A automação então ganha destaque nas aplicações ERP, e, mais ainda, o 
sistema apresenta-se disponível a todos os usuários ou colaboradores 
da organização.
A introdução de Sistemas ERP exige que a empresa remodele suas 
atividades para a gestão por processos e a integração de todas as áreas 
da organização para este grande sistema. Tal aplicação permite que os 
relatórios gerenciais sejam utilizados para a melhoria de indicadores de 
desempenho das áreas funcionais da organização.
As soluções em Sistemas Integrados, hoje, permitem o surgimento 
de áreas como: inteligência de negócios, inteligência competitiva, BI 
(Business Intelligence) e Mineração de Dados. Tais aplicações muito se 
assemelham a sistemas executivos de tomada de decisão.
2. MRP – Conceitos de MRP – Requisitos 
Operacionais – Programa Mestre de Produção. 
O cálculo do MRP.
Para garantir a produção de itens é necessário saber as quantidades 
necessárias à demanda e à manutenção dos níveis de estoque. Para tal, 
existe o conceito de árvore de produto ou estrutura de produto.
A árvore de produto possui diversositens relacionados à estrutura 
pai e filho. Os componentes diretos recebem o nome de item pai e os 
componentes acoplados são chamados de item filho.
As etapas de trabalho são divididas em processos operacionais que são 
desdobrados ao longo do tempo. O tempo para a execução das atividades 
é chamado de Lead Time. Veja o exemplo na figura a seguir:
Gestão da Produção 7
Figura 4: Etapas do processo. Fonte: Adaptado de CORRÊA, 2009.
O próximo passo para a aplicação do MRP é o conhecimento da estrutura 
do produto sendo dividido nas partes que o compõem, assim como nas 
operações relacionadas a esta etapa. Veja a figura da árvore de produto:
Figura 5: Árvore do produto. Fonte: Adaptado de CORRÊA, 2009.
A
B
Lead Time
A:1
B:2
C:1
D: 1
E: 2
C 2x
D E
De forma organizada, o conhecimento da árvore do produto e o Lead 
Time de todos os seus processos permitem elaborar o cronograma de 
atividades. Veja o cronograma na imagem a seguir:
Figura 6: Cronograma. Fonte: Adaptado de CORRÊA, 2009.
A árvore de produto é distribuída em níveis e cada nível traz a sua 
responsabilidade em relação ao seu respectivo processo produtivo. Veja 
a seguir:
E
LT: 2
D
LT: 1
C
LT: 1
A
LT: 1
B
LT: 1
X- 4X- 5 X- 3 X- 2 X- 1 Xo
Lead Time total de 5 dias
Compra de 
Materiais
Lead Time de 2 dias 
X- 5 X- 3 X- 1 Xo
Lead Time de 2 dias Lead Time de 1 dia 
Fabricação do 
Componente
Montagem do 
Produto
Gestão da Produção 8
Figura 7: Níveis de atividade. Fonte: Adaptado de CORRÊA, 2009.
A Descrição das Atividades e Componentes da Árvore de Produto:
Serão fabricadas 100 unidades do produto A. Na composição deste 
produto A é necessário o componente B, que possui os subcomponentes 
I e M. Neste último subcomponente deve-se considerar o dobro de 
componentes para cada unidade de B. O produto A também é composto 
pela parte D, com dois subcomponentes para cada unidade de A, e, para 
finalizar, a parte E, que é formada por 4 subcomponentes para cada 
unidade de D. Vamos ver isso na prática?
A = 100
B = 1 x 100 = 100
A Nível 0
Nível 1
Nível 2
B
I M (2) E (4)
D (2)
I = 1 x 100 = 100
M = 2 x 100 = 200
D = 2 x 100 = 200
E = 4 x 200 = 800
As 100 unidades do produto A possuem 100 componentes de B, 100 
subcomponentes de I mais 200 subcomponentes de M. Completam a 
composição do produto, os 200 subcomponentes de D, com a montagem 
final de mais 800 subcomponentes de E.
Observe que na linguagem do Método Árvore de Produto, os 
componentes B e D são chamados de item Pai e os subcomponentes I, M 
e o componente E são chamados de itens Filho.
Vamos a mais um exemplo:
O produto “Z” é montado com 2 componentes de D; mais 3 de C e 4 de M. 
O componente D é montado com 3 de Y mais 2 de E. Agora, crie a árvore 
de produto “Z” com a necessidade de atender a 200 exemplares. Veja a 
figura a seguir:
Gestão da Produção 9
Figura 8: Árvore do produto Z. Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
Z = 200
D = 2 x 200 = 400
Y = 3 x 400 = 1.200
E = 2 x 400 = 800
C = 3 x 200 = 600
M = 4 x 200 = 800
D (2)
Y (3) E (2)
C (3)
Z
M (4)
Em outro exemplo, P é montado com dois componentes de O, uma parte 
de Z, duas do componente E, uma de F e mais 4 de D, no nível 1. A parte 
E é acoplada a 4 subcomponentes de X e uma parte de K. Já K é montado 
com mais 4 subcomponentes de M, que, por sua vez, é montado com 2 
de N e mais 3 de L. Esta montagem atenderá ao pedido de 150 unidades 
de P. Observe a figura a seguir:
Figura 9: Árvore do produto P. Fonte: Elaborado pelo autor, 2020.
P
E (2)
X (4) K
M (4)
N (2) L (3)
O (2) Z F D (4)
Gestão da Produção 10
P = 150
E = 2 x 150 = 300
X = 4 x 300 = 1.200
K = 1 x 300 = 300
M = 4 x 300 = 1.200
N = 2 x 1.200 = 2.400
L = 3 x 1.200 = 3.600
O = 2 x 150 = 300
Z = 1 x 150 = 150
F = 1 x 150 = 150
D = 4 x 150 = 600
A seguir, vamos elaborar os cálculos MRP por meio da aplicação de 
tabelas, tendo como referência o modelo básico apresentado por Corrêa 
(2009). 
 ▪ Necessidade Bruta é a quantidade necessária do produto.
 ▪ Estoque Projetado é a quantidade que precisa estar disponível.
 ▪ Recebimentos de Ordens Planejadas é o recebimento das aquisições
 ▪ Liberação de Ordens Planejadas é o pedido de aquisições.
Veja a tabela a seguir neste exemplo:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 80 20 250 300 800
Estoque Projetado 200 
Recebimentos de Ordens Planejadas 
Liberação de Ordens Planejadas 
Para este exemplo, vamos considerar:
Estoque de Segurança: 100
Lead Time: 2 semanas
Tamanho do Lote: 300 ou múltiplos
O tamanho do lote nos leva a entender que qualquer solicitação de 
abastecimento (pedido) só pode ser feita a partir de quantidades de 300 
em cada lote ou múltiplos deste, de forma que você não precise de toda 
a quantidade do lote.
Gestão da Produção 11
Passo 1: O estoque projetado é de 200 e há uma Necessidade Bruta 
de 80. O valor atende ao pedido das 80 unidades e sobram 120 para a 
próxima rodada de atendimento. Veja a seguir:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 80 20 250 300 800
Estoque Projetado 200 120 
Recebimentos de Ordens Planejadas 
Liberação de Ordens Planejadas 
Passo 2: O estoque projetado é de 120 e há uma Necessidade Bruta 
de 20. O valor atende ao pedido das 20 unidades e sobram 100 para a 
próxima rodada de atendimento. Veja a seguir:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 80 20 250 300 800
Estoque Projetado 200 120 100 
Recebimentos de Ordens Planejadas 
Liberação de Ordens Planejadas 
Passo 3: O estoque projetado é de 100 e há uma Necessidade Bruta de 
250. Então, na semana 1 deve ser feita uma solicitação de um lote ou 
300 unidades, por meio de uma Liberação de Ordem Planejada. Duas 
semanas após, será feita a entrega e o recebimento. O lote solicitado 
deve ser recebido na semana 3.
Agora, vamos somar o estoque anterior mais as mercadorias que foram 
recebidas no Recebimento de Ordens Planejadas e, com isto, atender à 
demanda. Da seguinte forma (100 + 300) – 250 = 150. Sobra 150 para a 
próxima rodada de atendimento. Veja a seguir:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 80 20 250 300 800
Estoque Projetado 200 120 100 150 
Recebimentos de Ordens Planejadas 300 
Liberação de Ordens Planejadas 300 
+
Gestão da Produção 12
Passo 4: O estoque projetado é de 150 e há uma Necessidade Bruta de 
300. Então, na semana 2 deve ser feita uma solicitação de um lote ou 
300 unidades, por meio de uma Liberação de Ordem Planejada. Após 
duas semanas, será feita a entrega e o recebimento. O lote solicitado 
será recebido na semana 4.
Agora, vamos somar o estoque anterior mais as mercadorias que foram 
recebidas no Recebimento de Ordens Planejadas e, com isto, atender 
à demanda. Da seguinte forma (150 + 300) – 300 = 150. Sobram 150 
unidades para a próxima rodada de atendimento. Veja a seguir:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 80 20 250 300 800
Estoque Projetado 200 120 100 150 150 
Recebimentos de Ordens Planejadas 300 300 
Liberação de Ordens Planejadas 300 300 
Passo 5: O estoque projetado é de 150 e há uma Necessidade Bruta de 
800. Então, na semana 3 deve ser feita uma solicitação de três lotes ou 
900 unidades, por meio de uma Liberação de Ordem Planejada. Após 
duas semanas, será feita a entrega e o recebimento. O lote será recebido 
na semana 5.
Agora, vamos somar o estoque anterior mais as mercadorias que foram 
recebidas no Recebimento de Ordens Planejadas e, com isto, atender 
à demanda. Da seguinte forma (150 + 900) – 800 = 250. Sobram 250 
unidades para a próxima rodada de atendimento. Observe que, neste 
caso, nunca ficou menos de 100 unidades disponíveis para a entrega, 
devido à observância de manter um estoque mínimo. Veja a seguir:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 80 20 250 300 800
Estoque Projetado 200 120 100 150 150 250
Recebimentos de Ordens Planejadas 300 300 900 
Liberação de Ordens Planejadas 300 300 900 
Vamos agora para um outro caso com as características aseguir:
Vamos trabalhar o MRP neste novo caso. Veja: 
Estoque de Segurança: 0
Lead Time: 1 semana
Tamanho do Lote: mínimo
Gestão da Produção 13
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 200 250 40 120
Estoque Projetado 360 
Recebimentos de Ordens Planejadas 
Liberação de Ordens Planejadas 
Passo 1: O estoque projetado é de 360 e há uma Necessidade Bruta de 
200. Então, o valor atende ao pedido das 200 unidades e sobram 160 
para a próxima rodada de atendimento. Veja a seguir:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 200 250 40 120
Estoque Projetado 360 160 
Recebimentos de Ordens Planejadas 
Liberação de Ordens Planejadas 
Passo 2: O estoque projetado é de 160 e não há vendas na segunda 
semana, ou seja, a Necessidade Bruta está zerada. Veja a seguir:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 200 250 40 120
Estoque Projetado 360 160 160 
Recebimentos de Ordens Planejadas 
Liberação de Ordens Planejadas 
Passo 3: O estoque projetado é de 160 e há uma Necessidade Bruta 
de 250. Então, é feito um pedido, por meio da Liberação de Ordens 
Planejadas, de 90 unidades na semana 2 e um recebimento, por meio de 
Ordens Planejadas, na semana seguinte.
Ao receber o pedido, somamos as 160 unidades às 90, temos então 
250 unidades, o que atende ao pedido das 250. Como o estoque pode 
ficar zerado, a semana 3 foi atendida. Vamos para a próxima rodada de 
atendimento. Veja a seguir:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 200 250 40 120
Estoque Projetado 360 160 160 0 
Recebimentos de Ordens Planejadas 90 
Liberação de Ordens Planejadas 90 
Gestão da Produção 14
Passo 4: O estoque projetado está zerado e há uma Necessidade Bruta 
de 40 unidades na semana 4. Então, é feito um pedido, por meio da 
Liberação de Ordens Planejadas, de 40 unidades, na semana 3, e um 
recebimento, por meio de Ordens Planejadas, na semana seguinte, a fim 
de atender à demanda. Veja:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 200 250 40 120
Estoque Projetado 360 160 160 0 0 
Recebimentos de Ordens Planejadas 90 40 
Liberação de Ordens Planejadas 90 40 
Passo 5: O estoque projetado está zerado e há uma Necessidade Bruta 
de 120 unidades, na semana 5. Então, é feito um pedido, por meio da 
Liberação de Ordens Planejadas, de 120 unidades, na semana 4, e o 
recebimento, por meio de Ordens Planejadas, na semana seguinte, a fim 
de atender à demanda. Observe:
Registro Básico: 1 2 3 4 5
Necessidade Bruta 200 250 40 120
Estoque Projetado 360 160 160 0 0 0
Recebimentos de Ordens Planejadas 90 40 120
Liberação de Ordens Planejadas 90 40 120 
Programa Mestre de Produção
O planejamento das operações produtivas considera os horizontes de 
curto, médio e longo prazos e os níveis de produção ajustam-se a esta 
informação e passam a determinar os níveis de produção para atender à 
demanda que possua pouca oscilação. 
Figura 10: Hierarquia de decisões de Planejamento. Fonte: Adaptado de CORRÊA, 2009.
Longo 
prazo
Mês 1
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Semana 12
Semana 1
Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
Semana 2 Semana 3 Semana 4
Mês 2 Mês 3 Mês 18
Grupos e famílias 
de produtos e 
recursos
Produtos e 
recursos de 
inércia média
Componentes e 
recursos de 
inércia pequena
Operações e 
alocação 
detalhada de 
recursos
Médio 
prazo
Curto 
prazo
Curtíssimo 
prazo
Gestão da Produção 15
O Plano Mestre de Produção recebe nomes como MPS (Master Production 
Schedule) que se aplica às demandas previsíveis que ajustam a produção 
a volumes conhecidos. Este modelo atende às estratégias de qualidade 
e aperfeiçoamento de processos, como será demonstrado no exemplo a 
seguir, com as seguintes características:
Lote:100
Não podemos ter o estoque zerado.
Passo 1: Em estoque há disponível mercadorias para atender à demanda, 
em mãos, há 80 unidades, e a demanda é de 60. Então, o valor atende à 
demanda e sobram 20 unidades para a segunda semana.
Registro Básico:
Agosto Setembro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda 60 60 60 60 70 70 70 70
Disponível 
MPS 
Em mãos 80 
Veja como ficou:
 Registro Básico:
Agosto Setembro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda 60 60 60 60 70 70 70 70
Disponível 20 
MPS 
Em mãos 80 
Passo 2: Em estoque disponível há 20 unidades de mercadorias para 
atender à demanda de 60 unidades, na segunda semana. Para atender 
à demanda, inicia-se a produção pelo MPS de um lote (100 unidades) 
que, somado ao estoque disponível, passa a ter 120 unidades, sendo a 
demanda de apenas 60 unidades. Então, a demanda é atendida e sobram 
60 unidades para a terceira semana.
 Registro Básico:
Agosto Setembro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda 60 60 60 60 70 70 70 70
Disponível 20 60 
MPS 100 
Em mãos 80 
Gestão da Produção 16
Passo 3: Em estoque, há disponível mercadorias para atender à demanda 
de 60 unidades, mas é necessária a produção de mais um lote para que o 
estoque não fique zerado de mercadorias. Logo, a demanda é atendida e 
sobram 100 unidades para a quarta semana.
Registro Básico:
Agosto Setembro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda 60 60 60 60 70 70 70 70
Disponível 20 60 100 
MPS 100 100 
Em mãos 80 
Passo 4: No estoque de agosto, na semana 4, há disponível 100 unidades 
de mercadorias, a fim de atender à demanda de 60 unidades. O valor 
atende à demanda e sobram 40 unidades para a segunda semana.
Registro Básico:
Agosto Setembro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda 60 60 60 60 70 70 70 70
Disponível 20 60 100 40 
MPS 100 100 
Em mãos 80 
Passo 5: Em estoque, na primeira semana de setembro, há disponível 
40 unidades de mercadorias, a fim de atender à demanda 70 unidades. 
Será necessário acionar a produção de mais um lote para que o estoque 
não fique zerado de mercadorias. Então, sobe a produção de um lote 
que, somado ao estoque disponível, atende à demanda, sobrando 70 
unidades para a segunda semana.
Registro Básico:
Agosto Setembro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda 60 60 60 60 70 70 70 70
Disponível 20 60 100 40 70 
MPS 100 100 100 
Em mãos 80 
Passo 6: Em estoque, na segunda semana de setembro, há disponível 70 
unidades de mercadorias para atender à demanda de 70 unidades, mas é 
necessário acionar a produção de mais um lote para que o estoque não 
fique zerado de mercadorias. Logo, é necessária a produção de um lote 
que, somado ao estoque disponível, atenderá à demanda e ainda deixará 
uma sobra de 70 unidades para a segunda semana.
Gestão da Produção 17
Registro Básico:
Agosto Setembro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda 60 60 60 60 70 70 70 70
Disponível 20 60 100 40 70 100 
MPS 100 100 100 100 
Em mãos 80 
Passo 7: Em estoque na terceira semana de setembro há disponível 100 
unidades de mercadorias para atender à demanda de 70 unidades. Não é 
necessário, portanto, acionar o MPS para esta semana.
Registro Básico:
Agosto Setembro
2 3 4 1 2 3 4
Demanda 60 60 60 60 70 70 70 70
Disponível 20 60 100 40 70 100 30 
MPS 100 100 100 100 
Em mãos 80 
Passo 8: Em estoque, na última semana de setembro, há disponível 30 
unidades de mercadorias, a fim de atender à demanda, que é de 70. 
Será necessário, portanto, acionar a produção de mais um lote para 
que o estoque não fique zerado de mercadorias. Logo, devemos subir 
a produção de um lote que, somado ao estoque disponível, atenderá à 
demanda, deixando uma sobra de 60 unidades para a segunda semana. 
Veja este atendimento:
Registro Básico:
Agosto Setembro
1 2 3 4 1 2 3 4
Demanda 60 60 60 60 70 70 70 70
Disponível 20 60 100 40 70 100 30 60
MPS 100 100 100 100 100
Em mãos 80 
Agora, vamos trabalhar em um outro caso com as seguintes 
características:
Produção livre, ou seja, sem lotes definidos
Produção Puxada, pode haver momentos de estoque zerado.
Gestão da Produção 18
Observe a régua de produção a seguir:
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 10 30 35 35 35 40 40 40
Disponível 
MPSEm mãos 20 
Passo 1: Em mãos, há disponível 20 unidades de mercadorias, para 
atender à demanda de 10 unidades. Logo, a quantidade atende à 
demanda, restando 10 unidades para a segunda semana. Veja: 
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 10 30 35 35 35 40 40 40
Disponível 10 
MPS 
Em mãos 20 
Passo 2: Em estoque, na semana 2, há disponível 10 unidades de 
mercadorias para atender à demanda de 30 unidades. Para tal, inicia-se 
a produção, pelo MPS, de 20 unidades. Nesta modalidade de produção 
puxada, não há problema em trabalhar com o estoque zerado. Logo, a 
demanda será atendida e o estoque ficará zerado.
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 10 30 35 35 35 40 40 40
Disponível 10 0 
MPS 20 
Em mãos 20 
Passo 3: Em estoque, na terceira semana, o estoque está zerado e há 
uma demanda de 35 unidades. Logo, é necessário subir a produção MPS 
de 35 unidades. Desta forma, a demanda será atendida e o estoque ficará 
zerado para a próxima semana. Veja: 
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 10 30 35 35 35 40 40 40
Disponível 10 0 0 
Gestão da Produção 19
MPS 20 35 
Em mãos 20 
Os passos 4, 5, 6, 7 e 8 atuam com a mesma operação, produzindo para 
atender ao que está vendido. É uma autêntica produção puxada. Veja: 
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 10 30 35 35 35 40 40 40
Disponível 10 0 0 0 0 0 0 0
MPS 20 35 35 35 40 40 40
Em mãos 20 
Produção Nivelada:
Vamos conhecer outra modalidade de aplicação do Plano Mestre 
de Produção, popularmente chamado de MPS, em uma aplicação 
da Produção Nivelada. Nesta aplicação, devido à baixa oscilação da 
demanda, é possível continuar trabalhando com o conceito de pouca 
produção, porém constante.
Tal forma de aplicação reduz estresse, ganha em qualidade no produto 
final, abre espaço para a customização do produto e ainda dispõe de 
tempo para o desenvolvimento de pesquisa e inovação em processos.
A característica marcante deste modelo de produção é a continuidade 
da produção em ritmos baixos, o que permite mais atenção e cuidados 
na produção.
No caso apresentado, a demanda está distribuída em 8 semanas e 
possui os quantitativos 15, 22 e 30, que são repetidos em alguns dias 
e alterados em outros. O MPS ficará constante com a produção de 18 
unidades.
O estoque inicial é o disponível em mãos de semanas anteriores, observe: 
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 15 15 15 22 22 22 30 30
Disponível 
MPS 
Em mãos 66 
A partir do estoque em mãos, somada à unidade produzida pelo MPS, 
vamos atender à demanda e, o que sobrar, passa a ser o disponível da 
próxima semana, (66 + 18) – 15 = 69). Observe: 
Gestão da Produção 20
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 15 15 15 22 22 22 30 30
Disponível 69 
MPS 18 
Em mãos 66 
Para a segunda semana, a partir da soma do estoque em mãos (69) com 
a unidade produzida pelo MPS (18), será possível atender à demanda, 
restando para a próxima semana (69 + 18) – 15 = 72 unidades). Veja:
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 15 15 15 22 22 22 30 30
Disponível 69 72 
MPS 18 18 
Em mãos 66 
Para a terceira semana, com o estoque em mãos (72) somado à unidade 
produzida pelo MPS (18), vamos atender à demanda, o que sobrar passa 
+
+
a ser o disponível para a próxima semana. Observe: 
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 15 15 15 22 22 22 30 30
Disponível 69 72 75 
MPS 18 18 18 
Em mãos 66 
E o mesmo processo valerá para as semanas seguintes. Veja: 
Registro Básico:
Semanas
1 2 3 4 5 6 7 8
Demanda 15 15 15 22 22 22 30 30
Disponível 69 72 75 71 67 63 51 39 
MPS 18 18 18 18 18 18 18 18 
Em mãos 66 
+
+
Gestão da Produção 21
3. MRP II – Conceitos de MRP II – Requisitos 
Operacionais – O cálculo MRP II
Os cálculos de MRP II agregam informações como: investimento em mão 
de obra, participação do comercial nos processos de produção e vendas, 
informações relacionadas ao custo e ao lucro dos produtos produzidos 
ou vendidos pela organização.
De forma geral, o MRP II traz informações para a tomada de decisão em 
relação ao retorno do investimento e o MRP cuida da gestão de recursos 
internos para atender aos desafios e metas de produção. Então, podemos 
pensar que um completa o outro.
A seguir, será descrito o MRP II por meio de um exemplo prático aplicado 
a uma análise básica do MRP II, com metodologia desenvolvida pelo 
Grupo FOCEL empresa especializada em soluções de Consultoria e 
Treinamento Gerencial, com os trabalhos e pesquisas elaborados por 
Oliveira (2020).
Vamos abordar os seguintes aspectos na análise básica do MRP II:
a. Necessidades líquidas e prazo para entregar o produto
b. Descobrir os custos:
 ▪ mão de obra empregada diretamente à atividade.
 ▪ unitários do produto produzido.
c. Preço mínimo para a comercialização do produto.
Vamos a um exemplo prático do MRP II aplicado ao produto K.
O primeiro passo requer a descrição da árvore de produto aplicada ao 
item K. Veja:
Figura 11: Árvore de Produto 01: Produto K. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2020.
Na apresentação da árvore do produto K, observa-se que o 
subcomponente L, necessita de 2 partes na montagem de K. O mesmo 
ocorre com o subcomponente M e N com necessidades de acoplamento 
de 2 e 4 partes para atender a uma unidade de k.
K
L (2) M (2) N (4)
Gestão da Produção 22
A capacidade de construção e montagem para produzir K é de 60 
unidades diárias, considerando uma jornada de trabalho de 8h/d.
O tempo necessário, também chamado de Lead Time, para a aquisição 
dos componentes L e M é de 2 dias.
Já a aquisição do componente N, só poderá ocorrer em lotes mínimos de 
310 unidades, conforme a disponibilidade das empresas fornecedoras. 
E, para esta necessidade, o Lead Time é de 2 dias, com lotes de 310 
unidades. Mas é válido informar que qualquer aquisição superior, o 
fornecedor mais próximo pode atender em 3 dias.
O produto fabricado K recebe incrementos de customização. Para este 
trabalho, se faz necessário 1 dia de trabalho de pessoal especializado em 
Design de Produto. Sendo muito importante destacar que este trabalho 
só pode ser executado preliminarmente aos procedimentos operacionais 
de montagem do produto.
Então, vamos aos quesitos operacionais do MRP II:
Fase - A
I – A demanda a ser atendida é de 240 unidades e o desafio do gerente 
de Planejamento Produção e Controle é calcular a necessidade líquida 
do produto, assim como o tempo de entrega.
Sobre Necessidade Líquida (NL), considera-se a necessidade de produção 
e aquisição, descontados do que estiver em estoque. Ou seja, se a 
Necessidade Bruta (NB) ou demanda fosse de 50 unidades, existindo em 
estoque 15 unidades, a necessidade líquida para este cenário é de 35 
unidades.
Vamos considerar a realidade apresentada na tabela a seguir, que 
apresenta a Necessidade Bruta e a Necessidade Líquida dos componentes 
do produto K em atender requisitos de Montagem (M) e de Compra (C) 
de componentes, conforme a Tabela 1.
Item Estoque NB NL M ou C
K 60 240 180 M
L 80 320 240 C
M 100 320 220 C
N 130 620 490 C
Tabela 01: Necessidades para K. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2020.
Tendo as informações da tabela anterior, o próximo passo é gerar a 
inteligência com os dados apresentados até o momento. Vamos lá.
 ▪ Calcular a necessidade líquida do produto K, que será obtida com 
dados da tabela:
Gestão da Produção 23
NL= NB - Estoque
240- 60= 180 unidades de k
 ▪ Calcular o Lead Time (LT) de construção do produto K.
LT = NL/ Capacidade de Produção
180 / 60 = 3 dias
A próxima fase inclui detalhar mais dados a respeito do Lead Time em 
relação às etapas que constituem o produto K. Então, o cronograma geral 
para atender à demanda do produto poderá ser informado. Observe os 
próximos passos.
 ▪ Calcular o LT de aquisições para a etapa D.Além da descrição do LT informado no caso relacionado ao produto D, 
podemos também elaborar nossas deduções para encontrar o seu LT.
Lote mínimo para aquisição: 310, que leva 2 dias para a entrega. Então, 
os 490 componentes irão necessitar de mais um dia para a sua entrega, 
por ser uma quantidade superior ao lote mínimo.
490 > 310 (lote até 2 dias) = 3 dias serão necessários.
O LT das etapas L e M são informados anteriormente e representam 2 
dias. Com isto, vamos montar o cronograma de LT.
Observe o cronograma a seguir:
Atividade:
Dia:
1º 2º 3º 4º 5º 6º
K X X X
L X X 
M X X 
N X X X 
Customização X 
Tabela 02: Cronograma de LT. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2020.
Observe, na tabela anterior, que o LT de K é de 3 dias e não pode 
congregar outras tarefas, pois seu estágio é de montagem final. E as 
etapas de aquisição / compra dos subcomponentes L e M, precisam de 2 
dias, e a etapa N precisa de 3 dias. Não podemos esquecer que também 
há uma customização aplicada ao item, que deve ser feita antes da 
montagem final.
K = precisa de 3 dias separadamente, L e M = 2 dias, N precisa de 3 
dias, mas com exceção de K, podem ocorrer junto com L e M, assim a 
Gestão da Produção 24
customização precisa de 1 dia. O total, portanto, é o LT de 6 dias como 
sendo o tempo necessário para entregar o produto K.
Mais dados serão necessários para a construção dos cálculos de MRP 
II, como a mão de obra necessária para atender ao cronograma de 
atividades para a entrega do item K.
Mão de obra para atender a demanda de K:
Atividade : Colaborador: Operacional
Colaborador:
Design de Inovação
K 3 -
L 1 -
M 1 -
N 2 -
Customização: - 1
Tabela 03: Mão de obra K. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2020.
A tabela anterior informa a quantidade de trabalhadores e chama a 
atenção para a necessidade do trabalho de um profissional para elaborar 
a customização do produto K. A função é de Design.
Para cada profissional empenhado neste projeto, haverá a seguinte 
remuneração:
 ▪ A remuneração ou custo de cada colaborador será de R$12,00/h.
 ▪ A remuneração ou custo do profissional de Design de Inovação será 
de R$32,00/h.
Em continuação aos quesitos operacionais do MRP II:
Fase - B
II – A área de finanças da empresa, solicita ao Gerente de Planejamento 
e Controle da Produção, as informações relacionadas aos custos de:
 ▪ Custos gerais de Mão de Obra Direta (MOD).
 ▪ Os custos unitários relacionados à MOD do item K.
Para atender à solicitação do departamento financeiro, será apresentada 
a tabela Custos de MOD, que nos informará o investimento ou custo da 
mão de obra e também os custos unitários da mão de obra direta. Veja:
Atividade Colaboradores
Custo / 
hora
Lead Time 
(dias)
Horas de 
Trabalho
Custo / 
Operação
K 3 12,00 3 72 864,00
Gestão da Produção 25
L 1 12,00 2 16 192,00
M 1 12,00 2 16 192,00
N 2 12,00 3 48 576,00
Customização 1 32,00 1 8 256,00
 Custo Total (R$) 2.080,00
 NL K Unidades Montadas 180
 CT / CU
Custo Unitário de MOD 
(R$/Un.)
11,55
Tabela 04: Custos de MOD. Fonte: Adaptado de OLIVEIRA, 2020.
Obs. ¹: O caso nos apresenta no início que a carga horária de trabalho é 
de 8h/dia.
Obs. ²: NL K (necessidade líquida de K). O Custo Unitário de MOD é 
fornecido na divisão entre Custo Total / Custo Unitário ou CT / CU.
Obs. ³: O cálculo das horas de trabalho para K é explicada da seguinte 
forma: 
3 (colaboradores) x 3 (LT) x 8h (carga horária) x R$ 12,00 (custo/h) = R$ 864,00.
E finalizando os quesitos operacionais do MRP II: 
Fase - C
III – A área comercial solicita o cálculo do menor preço possível de 
comercialização do produto. Veja que essa informação é importante para 
elaborar o planejamento financeiro e as receitas de vendas da empresa.
 ▪ Calcular o menor valor de venda possível para o item K (mínimo).
São considerados os seguintes dados da empresa em relação ao custo 
unitário de insumos e impostos. Esses dados foram obtidos da realidade 
operacional da empresa que produz o item K, ou seja, tais valores são 
informados. Veja a seguir:
 ▪ Custo unitário de matéria prima = R$ 42,00
 ▪ Custos de impostos (% impostos + margem de contribuição) = 40 %
Considerando as informações anteriores, vamos calcular o Preço Mínimo 
(PM) para comercializar o produto K na fórmula:
Gestão da Produção 26
PM= (Custo Unitário MOD + custo unitário MP) /1- (% impostos + MC Mínima)
Na aplicação da fórmula, o Custo Unitário (preço mínimo) é desenvolvido 
a seguir:
PM = 42 + 11,55 / (1 – 0.4) = 53.55 / 0.60 = R$ 32.13
PM = R$ 32.13
Os Sistemas de Gestão Integrada ERP representaram um salto de 
qualidade na gestão eficiente das operações, pois permitem a extração 
de dados de operação em tempo real.
As soluções de MRP e suas aplicações permitem a análise dos diversos 
processos necessários à produção e representam uma ferramenta 
eficiente ao apresentar a régua de produção para acompanhamento e 
atendimento da demanda sendo complementado pelos estudos de Lead 
Time, árvore do produto e MPS.
Já o MRP II traz como contribuição ótima a complementação da 
ferramenta MRP ao permitir analisar os investimentos em Mão de Obra 
Direta, os custos das atividades e as mensurações para o Comercial e 
Gestão de Suprimentos.
Concluindo o estudo deste capítulo, as ferramentas de EDI preenchem 
uma lacuna importante na gestão de negócios ao apresentar soluções 
de mineração de dados e inteligência empresarial.
Referências
COLANGELO FILHO, L. Implantação de Sistemas ERP: um enfoque de 
longo prazo. São Paulo: Atlas, 2009.
CORRÊA, H. L.; CORRÊA, C. A. Administração de Produção e de Operações: 
manufatura e serviços – uma abordagem estratégica. São Paulo: Atlas, 
2009.
MARTINS, P. G.; LAUGENI, F. P. Administração da Produção. 3ª ed. São 
Paulo: Saraiva, 2015.
OLIVEIRA, M. A. F. Treinamento Grupo FOCEL – Gestão de Valor e 
Sustentabilidade. 2020. 
RITZMAN, L. P.; KRAJEWSKI, L. J. Administração da Produção e Operações. 
São Paulo: Pearson, 2004.
SLACK, N. et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 2006.
Gestão da Produção 27
	Modelos de Gestão da Manufatura: ERP, MRP e MRP II
	Para Início de Conversa...
	Objetivo
	1. ERP – Conceitos e Requisitos Operacionais
	2. MRP – Conceitos de MRP – Requisitos Operacionais – Programa Mestre de Produção. O cálculo do MRP.
	3. MRP II – Conceitos de MRP II – Requisitos Operacionais – O cálculo MRP II
	Referências