Análise do ambiente - operacional ou de tarefa

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Análise do ambiente operacional ou de tarefa
Segundo Paulini (2008):
[...] todas as empresas devem analisar meticulosamente como são organizados seus recursos produtivos1. Isso pode ser amplamente utilizado em empresas de bens de produção e serviços. Sim, empresas que prestam unicamente serviço também produzem. Nesse caso, seu produto é intangível, mas nem por isso é menos percebido pelo mercado consumidor. Como exemplo pode-se citar uma faculdade, que é uma prestadora de serviços. Ela deve possuir recursos para atender aos clientes (alunos). Nesse caso, os recursos são: a mão de obra, professores e a estrutura oferecida para execução da prestação do serviço (salas de aula, laboratórios, biblioteca).
Essa análise pode ser aplicada para qualquer empresa de qualquer segmento de atuação. A princípio é necessário estabelecer a definição da estratégia produtiva que será adotada, ou seja, será produção puxada ou empurrada? Quais níveis de estoques necessários? Qual a necessidade de mão de obra? A empresa possui a estrutura para realização do que é almejado?
O contexto ambiental mais próximo da organização é que lhe fornece as entradas ou insumos de recursos e informações, bem como a colocação e distribuição de suas saídas ou resultados. A diferença do macroambiente é que a organização tem maior poder de influenciar.
O ambiente de tarefa é constituído pelas partes do ambiente que são relevantes ou poten- cialmente relevantes para a organização poder estabelecer e alcançar seus objetivos. O foco do ambiente operacional é o mercado em que a empresa está inserida.
Geralmente é constituído de agentes com quem a organização tem uma relação direta no seu dia a dia; como os consumidores, clientes, usuários, fornecedores, concorrentes e grupos reguladores.
1 São conhecidos como bens de produção, ou seja: bens ou serviços adquiridos pelas empresas no seu processo produtivo; a fim de gerar outros bens ou serviços.
Figura 1 – Ambiente operacional ou de tarefa.Empresa
Concorrentes
Fornecedores
Mão de obra
Os principais componentes do ambiente operacional são:
:::: Componente cliente – reflete as características e o comportamento daqueles que compram produtos e serviços fornecidos pela organização.
:::: Componente concorrência – consiste no que a organização tem de combater para conseguir recursos.
:::: Componente mão de obra – é composto de fatores que influenciam a disponibilidade de mão de obra para realizar as tarefas organizacionais necessárias.
:::: Componente fornecedor – incluem todas as variáveis relacionadas aos que fornecem recursos para a organização.
:::: Componente internacional – compreende todas as implicações internacionais das opera- ções organizacionais.
Diversas técnicas e metodologias podem ser utilizadas para mapear o ambiente operacional de uma organização. São elas:
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::::Clientes
Substitutos
(CERTO; PETER, 1993. Adaptado.)
Internacional
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::::
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::::
análise estrutural da indústria (modelo das cinco forças de Porter); análise do ciclo de vida do setor;
análise do tamanho e crescimento do mercado; análise da atratividade do setor;
análise estratégica da concorrência.
Análise estrutural da indústria – modelo das cinco forças de Porter
A caracterização de uma indústria, do ponto de vista estratégico, efetua-se pela determinação dos fatores de competitividade determinantes da estrutura dessa indústria – terminologia adaptada por Porter (2004) –, da sua evolução e das relações que se estabelecem entre eles.
Uma empresa, para melhor competir num determinado segmento estratégico, ou indústria, deve decidir a sua estratégia, com base no conhecimento da estrutura do setor de atividade em que compete e na perfeita identificação dos clientes-alvo.
Porter (2004) aponta os fatores, a que chama de cinco forças competitivas – a rivalidade entre empresas concorrentes, o poder de negociação dos fornecedores, o poder de negociação dos clientes, a ameaça de entrada de novos concorrentes e a ameaça do aparecimento de produtos ou serviços substitutos.
Este modelo apresenta um notável dinamismo na caracterização de uma indústria.
Ameaças de novos concorrentesConcorrentes na indústria
Rivalidade entre as empresas existentes
Entrantes potenciais
Fornecedores
Poder de negociação dos fornecedores
Poder de negociação dos compradores
Compradores
Ameaça de produtos ou serviços substitutosSubstitutos
(CERTO et al., 2005. Adaptado.)
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Figura 2 – As cinco forças competitivas de Porter.
Novos entrantes potenciais – necessidades de capital e economia.
Poder de barganha dos compradores – clientes informados tornam-se mais poderosos.
Poder de barganha dos fornecedores – concentração de fornecedores e disponibilidade de fornecedores substitutos.
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::::
Ameaça dos produtos substitutos – poder das alternativas e dos substitutos de um produto de uma empresa pode ser afetado com mudanças de custos e tendências.
Rivalidade entre concorrentes – as disputas e jogadas para conseguir uma posição são chamadas por Porter de “artimanhas de promoção”.
A lógica subjacente ao modelo é que, quanto maior a força menor a rentabilidade estrutural do setor e, consequentemente, da empresa. Assim, no limite de um setor com forte concorrência, fornece- dores e compradores poderosos que impõem suas condições, com muitos produtos substitutos e no qual é muito fácil entrar, dificilmente será um setor rentável no longo prazo.
Novos entrantes potenciais
Se um determinado mercado é atrativo e não existem barreiras significativas, corre-se o risco da entrada de novos competidores a qualquer momento.
A ameaça de entrada pode ser considerada em função de diversos fatores, como:
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economia de escala; diferenciação dos produtos; necessidade de capital; custos de mudança;
acesso aos canais de distribuição;
desvantagens de custos independentes de escala e reação dos concorrentes existentes (ou retaliação prevista).
Rivalidade entre os concorrentes existentes
Essa força, segundo Porter, manifesta-se geralmente na forma de concorrência de preços, batalhas de publicidade ou frequente introdução de produtos.
A intensidade varia segundo a ocorrência dos fatores:
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::::
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concorrentes numerosos ou competição equilibrada; crescimento da indústria;
custos fixos ou de armazenagem altos;
ausência de diferenciação ou custo de mudança; capacidade aumentada em grandes incrementos; concorrentes divergentes;
barreiras de saída elevadas.
Barreiras de entrada e de saída, quando analisadas conjuntamente, fornecem importante subsídio para a compreensão do nível de risco e retorno dentro das indústrias. As organizações com barreiras de saída e de entrada baixas, provavelmente, apresentam retornos estáveis, mas baixos.
Pressão dos produtos substitutos
Produtos substitutos2 são um risco porque impõem um limite para os preços e demandam mais vantagens ao portfólio da indústria.
A discussão dos substitutos resume-se em:
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quantidade de produtos substitutos; preço dos produtos substitutos;
ação coletiva da indústria para promover seus produtos/serviços; lucratividade/crescimento das empresas nas indústrias de produtos substitutos.
Poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores pressionam a rentabilidade de um setor à medida que podem aumentar seus preços e reduzir a qualidade de seus produtos.
De modo geral, um grupo de fornecedores é poderoso se:
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é dominado por poucas companhias e é mais concentrado que a indústria para a qual vende; não está obrigado a lutar com outros produtos substitutos para vender para a indústria;
a indústria não é um cliente importante para ele;
a produção dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador; os produtos que compram da indústria são diferenciados ou há custos de mudança; existe ameaça de integração futuramente.
Análiseestrutural e estratégia competitiva
O objetivo do diagnóstico das cinco forças competitivas de Porter é criar uma posição defensável, ou vantagem competitiva, para a empresa dentro da indústria.
Esse objetivo pode ser desdobrado em:
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posicionar a empresa de modo que suas capacidades proporcionem a melhor defesa;
influenciar o equilíbrio por meio de movimentos estratégicos (e melhorar assim a posição da empresa);
antecipar as mudanças nos fatores básicos das forças e responder a elas antes dos rivais.
2 Os produtos substitutos são aqueles que não são iguais aos produtos da organização, porém satisfazem as mesmas necessidades dos consumidores.
Análise do ciclo de vida do setor
Análise do ciclo de vida do setor ou ACV é uma ferramenta metodológica para a gestão estraté- gica nos negócios.
Essa análise é, na verdade, uma ferramenta técnica que pode ser utilizada em uma grande varie- dade de propósitos. As informações coletadas na análise do ciclo de vida e os resultados de sua análise e interpretações podem ser úteis para tomadas de decisão (na seleção de indicadores empresariais relevantes) para avaliação de desempenho de projetos ou reprojetos de produtos, ou processos e/ou planejamento estratégico.
A ideia do ciclo de vida para diferentes setores sugere que toda indústria obedece a um ciclo composto de quatro etapas:
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::::
::::
introdução; crescimento; maturidade; declínio.
Assim, quando uma nova tecnologia ou um novo produto emerge, no início seu mercado é relati- vamente pequeno e poucas são as empresas que se aventuram a ofertá-lo. Com o tempo, o mercado se desenvolve e dessa forma também a concorrência. Chega um momento, porém, em que o mercado se estabiliza e a demanda transforma-se em demanda de reposição. Nessa fase, a escala torna-se essencial. O setor pode se fixar nesse estágio e, nesse caso, o produto pode se transformar em commodity3. Ou pode surgir nova tecnologia que relegue essa indústria ao declínio. O quadro a seguir ilustra ciclos e estratégias para cada etapa.
Quadro 1 – Ciclos e estratégias(PORTER, 1986, p. 118)
	
	Introdução
	Crescimento
	Maturidade
	Declínio
	Compradores e comportamento
	Compradores de
alta renda. Inércia
	Ampliação do grupo
de compradores.
	Mercado de massa.
Saturação. Repetição
	Clientes são
compradores
	
	do coprador.
	Consumidor vai
	de compra. A regra
	sofisticados do
	
	Compradores devem
	aceitar a qualidade
	é escolher entre as
	produto.
	
	ser convencidos a
	irregular.
	marcas.
	
	
	testar o produto.
	
	
	
	Produtos e mudanças nos produtos
	Qualidade inferior. Projeto do produto é a
chave para o desen-
	Produtos têm
diferenciação técnica e de desempenho.
	Qualidade superior. Menor diferenciação
técnica de desempenho.
	Pequena diferenciação
do produto.
	
	volvimento. Muitas
	Confiabilidade
	Confiabilidade
	Qualidade
	
	variações diferentes
	é básica para
	é básica para
	irregular do
	
	no produto, sem
	produtos complexos.
	produtos complexos.
	produto.
	
	padronização.
	Aperfeiçoamento
	Aperfeiçoamento
	
	
	
	competitivo no
	competitivo do produto.
	
	
	
	produto. Boa
	Boa qualidade.
	
	
	
	qualidade.
	
	
3 É um termo que significa mercadoria e é utilizado nas transações comerciais de produtos de origem primária nas bolsas de mercadorias.
	
	Introdução
	Crescimento
	Maturidade
	Declínio
	Marketing
	Publicidade/
	Muita publicidade,
	Segmentação do
	P/V e outro tipo de
	
	Vendas (P/V)
	mas porcentagem de
	mercado.
	publicidade mais
	
	muito altas.
	vendas mais baixa do
	Esforços para ampliar o
	baixos.
	
	Melhor estratégia
	que da introdução.
	ciclo de vida.
	
	
	de preços.
	Maior promoção.
	Linha ampla.
	
	
	Altos custos de
	Publicidade e distri-
	Predominam os serviços,
	
	
	marketing.
	buição são básicas
	os negócios.
	
	
	
	para produtos não
	Embalagem importante.
	
	
	
	técnicos.
	Concorrente de
	
	
	
	
	publicidade .
	
	
	
	
	P/V mais alta.
	
	Fabricação e distribuição
	Supercapacidade.
Lotes de produção
	Subcapacidade.
Mudança para a
	Capacidade entre ótima/
saturada.
	Supercapacidade de
substancial produção
	
	pequenos.
	produção em massa.
	Crescente estabilidade
	em massa.
	
	Alto conteúdo
	Luta para a
	do processo de fabrica-
	Canais de produtos
	
	de mão de obra
	distribuição. Canais
	ção.
	especiais.
	
	especializada.
	de massa.
	Mão de obra menos
	
	
	Altos custos de
	
	especializada.
	
	
	produção.
	
	Grandes lotes de
	
	
	Canais
	
	produção com técnicas
	
	
	especializados.
	
	estáveis.
	
	
	
	
	Canais de distribuição
	
	
	
	
	reduzem suas linhas para
	
	
	
	
	melhorar suas margens.
	
A figura 3 mostra como as etapas do ciclo de vida se inter-relacionam com as cinco forças classifi- cadas por Porter.(FERNANDES; BERTON, 2005. Adaptado.)
 4 
 Declínio 
 Maturidade 
 Crescimento 
 Introdução 
 5 
 4 
 2 
 1 
 3 
 1 	 5 
 5 
 2 
3
4
2
 1 
5
1
3
4
3
Ciclo de vida dos setores
2
1. Possibilidade de entrada de concorrentes.
2. Rivalidade entre as empresas do ramo.
3. Ameaça de produtos substitutos.
4. Poder de negociação dos compradores.
5. Poder de negociação dos fornecedores.
Figura 3 – Gráfico do ciclo de vida dos setores.
Como vimos anteriormente, a ideia do ciclo de vida para diferentes setores sugere que toda indústria obedece a um ciclo composto de quatro etapas:
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introdução; crescimento; maturidade; declínio.
Em cada uma das etapas temos a atuação das cinco forças de Porter com maior ou menor inten- sidade, o que define a forma de se caracterizar as estratégias a serem implementadas.
Análise do tamanho e do crescimento do mercado
Estimativas de tamanho do mercado são importantes como indicadores das possibilidades de crescimento do negócio. O número sinaliza o teto de um setor e, portanto, as possibilidades de ganho. Desse modo, é um dos indicadores mais importantes, utilizado pelos empresários em suas decisões de entrar ou não em um novo negócio.
A partir do tamanho do mercado, a empresa pode estimar sua participação, por meio da fórmula:
Participação de mercado = 	Nosso faturamento	
Estimativa de mercado
Análise da atratividade do setor
A análise de concorrência é um processo extremamente importante em qualquer mercado, regulamentado ou não. A correta identificação da concorrência pode livrar as empresas de caírem em armadilhas e de alocarem erroneamente seus recursos às iniciativas de pouco valor agregado.
Se considerarmos que o nosso concorrente é todo aquele que pode influenciar negativamente nossa capacidade de gerar receitas, teremos um conjunto de vetores mais amplo nos ameaçando. A análise desses vetores permitirá às empresas monitorarem não só a intensidade da concorrência, como também a atratividade do seu respectivo setor.
A atratividade do setor é o grau de interesse que uma organização tem por uma certa área estra- tégica, considerando-se a situação do ambiente competitivo, o estágio de vida da área estratégica, as tendências e descontinuidades que afetam a área, a presença e força dos concorrentes, a lucratividade ou os resultados, as oportunidades e as ameaças e a turbulência no setor.
A “atratividade do mercado” (fatores externos) substitui o “crescimento do mercado” como dimensão para medir a atratividade da indústria. A atratividade do mercado inclui uma gama maior de fatores do que apenas o crescimento do mercado.
Diversas são as maneiras de se analisar a atratividade do setor dentro da gestão estratégica, porém, de forma geral a técnica consiste em:
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identificar os fatores externos críticos que impactam a atratividade do negócio;
avaliar o grau de atratividade de cada um dos fatores identificados, tanto para o presente como para o futuro;
extrair dessa análise as oportunidades e ameaças associadas ao negócio.
Os fatores externos críticos são classificados em:
::::
Fatores de mercado – tamanho e taxa de crescimento de mercado, diferenciação de produtos, sensibilidade de preços, ciclos econômicos, sazonalidade, mercados cativos, rentabilidade da indústria.
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Fatores competitivos
–intensidade competitiva, grau de concentração, barreiras para
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entrada no mercado, barreiras de saída, volatilidade das ações, grau de integração, existência de substitutos, utilização da capacidade de produção.
Fatores econômicos e governamentais – inflação, comércio exterior e valor do câmbio, nível salarial, suprimento de matéria-prima e mão de obra, legislação, regulação do mercado, taxação de impostos, apoio governamental.
::::
Fatores tecnológicos
– maturidade e volatilidade, complexidade do projeto, patentes,
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exigências de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de produtos e de processos.
Fatores sociais – impactos ecológicos, ética do trabalho, proteção ao consumidor, demografia, sindicalização e interculturalidade.
Análise estratégica da concorrência
A análise da concorrência procura não somente olhar para as forças genéricas e abstratas de um setor, mas para cada concorrente que atua no setor
Portanto, há diversos níveis de concorrentes, desde a concorrência ampla, que disputa os mesmos desejos e necessidades do consumidor, até a concorrência imediata, daquelas empresas com produtos e serviços extremamente próximos, disputando os mesmos clientes nos mesmos mercados.
Níveis de concorrentes
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Concorrência de marca – os concorrentes oferecem produtos e serviços similares aos mesmos consumidores, a preços semelhantes.
Concorrência industrial – todas as empresas que fabricam o mesmo produto ou classe de produtos.
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::::
Concorrência de forma – todas as empresas que fabricam produtos que prestam o mesmo serviço.
Concorrência em geral ou de desejo – todas as empresas que concorrem pelo mesmo dinheiro do consumidor.
A figura 4 avalia esses diversos tipos de concorrentes, analisando a indústria de chocolates.(FERNANDES; BERTON, 2005)
Concorrentes de forma
Concorrentes em geral
ou de desejo?
O que comer?
Qual desejo quero satisfazer?
Qual tipo de doce?
Qual marca eu quero?
Socialização Exercício ComidaConcorrentes industriais
Concorrente de marca
Batatas fritas Doces Refrigeranttes
Barra de chocolate Bombom
Dropes
Figura 4 – Níveis de concorrência – indústria de bombons.
Fatores-Chave de Sucesso (FCS)
Também chamado de fatores de escolha, são pontos ou características desejáveis pelos clientes que fazem com que eles se decidam de quem, o que, como ou quando vão optar por um determinado produto ou serviço. Esses fatores estão ligados à opinião dos clientes, atuais ou potenciais. Dependem de suas necessidades, de suas preferências, de suas conveniências e de suas percepções quanto às dimensões da qualidade do produto ou serviço que estão procurando.
São os elementos essenciais para o sucesso competitivo em um determinado setor:
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consciência da marca; força de vendas; liderança;
tecnologia; rapidez; tradição; preço; confiabilidade; atendimento; especialização; escala.
Em cada negócio, existem alguns (poucos) pontos em que a disputa é travada realmente, e as empresas de melhor desempenho nesses fatores serão as mais bem-sucedidas no setor.
A ideia de FCS pode ser utilizada para comparar o desempenho de concorrentes. Para tanto, os seguintes passos devem ser seguidos:
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::::
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identificar os principais atributos que os consumidores valorizam;
avaliar as classificações de importância do consumidor em diferentes atributos; avaliar os desempenhos dos concorrentes sobre esses diferentes atributos; monitorar a mudança de importância dos atributos no decorrer do tempo.
A análise pode ser representada sob a forma gráfica, conforme tabela a seguir:(FERNANDES; BERTON, 2005)
	
	Escala de Produção
	Preço
	Atendimento
	Empresa
	
	
	
	Concorrente A
	
	
	
	Concorrente B
	
	
	
	Concorrente C
	
	
	
No caso da tabela, supõe-se que os Fatores de Sucesso são escalas de produção, preço e atendi- mento e que as empresas concorrem, no mercado, nesses fatores.
Exemplo: a fabricação de impressoras para computadores, considerando como FCS – escala de produção, inovação, preço e durabilidade.(FERNANDES; BERTON, 2005.
Adaptado.)
	
	Força da marca
	Inovação
	Preço
	Durabilidade
	HP
	
	
	
	
	Epson
	
	
	
	
	Compaq
	
	
	
	
Notas: 5 – excelente; 4 – bom; 3 – médio; 2 – fraco; 1 – muito fraco.
A análise da tabela revela as “brechas” do setor ou, em outras palavras, que tipo de atributo uma empresa pode enfatizar ao desenhar uma nova estratégia.
Grupos estratégicos concorrentes
Uma maneira de afinar a análise da concorrência em uma indústria consiste no levantamento do número de grupos estratégicos existentes na indústria.
Um grupo estratégico é um conjunto de empresas pertencentes a um mesmo setor de atividade e que adotam orientações estratégicas semelhantes em função de determinadas variáveis.
A análise da concorrência de uma indústria feita com a noção de grupo estratégico pressupõe que uma dada empresa não está em concorrência com todas as outras na mesma intensidade. Podem ser definidos como grupos de empresas concorrentes que disputam o mercado com base nos Fatores Chave de Sucesso:
Exemplos:
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::::
::::
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Coca-Cola e Pepsi;
Volkswagen, Fiat e Ford;
Embratel e Intelig;
Pão de Açúcar e Carrefour.
Há concorrentes próximos que atuam nos mesmos segmentos de mercado e buscam um tipo de vantagem competitiva semelhante, assim como há concorrentes distantes que atuam em outros segmentos e buscam uma vantagem competitiva diferente.
Para a identificação dos diferentes grupos estratégicos num determinado setor é necessário identificar as variáveis estratégicas que melhor diferenciam as empresas.
Da mesma forma que os segmentos de mercado proporcionam a análise dos clientes, os grupos estratégicos permitem analisar os concorrentes e retirar conclusões sobre os posicionamentos estraté- gicos mais rentáveis, sobre os movimentos estratégicos dos concorrentes e sobre os principais Fatores Chave de Sucesso.
A essência dessa análise é que a empresa deve monitorar, especialmente, os concorrentes perten- centes ao mesmo grupo estratégico que o seu.
Texto complementar
A fábula do bambu chinês
(ZIMBRES, 2008)
Outro dia ouvi uma história sobre a fábula do bambu chinês. Quando se planta o bambu chinês, nada acontece durante o primeiro ano. Apenas um broto. No segundo, apenas um broto. No terceiro, o broto. No quarto ano ele continua lá. Parece não haver progresso nenhum. Contudo, no quinto ano, o tal bambu cresce vertiginosamente até atingir a altura de 25 metros. E ainda, os bambus sempre se encontram em florestas de bambus, raramente estão sozinhos. Mas por que esse assunto tem a ver com Marketing e Gestão [...]? Tudo, acredite.
Aqui faço um desafio ao leitor. Explicarei primeiramente a fisiologia do crescimento do bambu. Se você tiver paciência para ouvir essa explicação fisiológica, poderá colher os frutos da explicação
Crescimento	Maturidade Declínio
Introdução
-8
-10
30	Tempo
20
10
25
20
15
10
5
0
Ciclo de vida do produto adoção de inovações
Vendas
30
científica de Marketing e Gestão. Ou pode simplesmente pular para a explicação científica. Basta achar o título em negrito. Mas aí você terá perdido a essência da metáfora, que possui utilidade não somente em negócios, mas no nosso dia a dia.
Explicação fisiológica
Nos quatro anos anteriores à explosão do crescimento do bambu, ele não está parado. Ele está se preparando para crescer. Suas raízes entrelaçam-se, expandem-se por baixo da terra, alcançando áreas distantes e profundas. Com paciência e confiança, ele vai acumulando energia para um vigoroso avanço futuro.
Tudo isso para se preparar para suportar os fortes ventos, sem que as raízes sejam arrancadas do chão. Com raízes fortes, o bambu chinês pode suportar todas as intempéries sem que isso afete sua sobrevivência. Isso vem de um processo evolutivo darwiniano, em que os bambus que cresceram rápido demais sem estarem com suas raízes fortes e preparadas foram arrancados pelo vento e perderam sua linhagem, desaparecendo da espécie.
Pronto, passemos à utilidade prática de tudo isso.Explicação científica
Em Marketing, há o ciclo de vida do produto. Num estágio inicial, de introdução, o produto é inserido no mercado, mas ainda não tem sua reputação formada e tecnicamente ainda pode ser falho. [...] Depois de melhorias no produto e usos continuados, ocorre a etapa de crescimento (exponencial), na qual há um aumento de vendas, seguida pela maturidade e subsequente declínio (gráfico 1).
Gráfico 1 – Gráficos de ciclo de vida do produto e de adoção de inovações
Quanto ao crescimento do bambu, essa explicação pode ser feita utilizando-se também conceitos de Gestão. Em Gestão (administração de empresas), existe o ciclo de adoção de inovações, ou seja, a sequência na qual os consumidores adotam as inovações que aparecem no mercado. Inicialmente eles sentem-se tímidos e inseguros com relação a um determinado produto ou serviço.
Apenas os consumidores mais audaciosos compram o novo produto ou serviço [...]. Com o tempo, a propaganda boca a boca vai difundindo o seu produto e a experiência positiva, fazendo com que a grande massa compre o seu produto. Quando a grande massa começa a comprar o produto, há um crescimento exponencial de vendas. Nessa época, a empresa deve ter o produto em estoque para satisfazer a demanda. [...]
Os quatro anos de desenvolvimento do bambu significam o desenvolvimento gradual de um negócio, a introdução do mesmo no mercado, que não necessariamente tenha de ser em quatro anos, pode ser em 1, 2 anos. Nesse período de “vacas magras”, o profissional tem tempo de arrumar seu negócio, treinar sua equipe, aprender a gerenciar sua agenda, materiais, fornecedores etc. Nesse período é formada a imagem da empresa, que vem acompanhada de sua reputação junto aos clientes (mercado).
Todo esse preparo é necessário para que, quando haja uma explosão da demanda, ou seja, um grande aumento do número de clientes (fase de crescimento), o negócio esteja preparado para atendê-los, sem perder a oportunidade e seu custo. Custo de oportunidade é o custo que um investimento tem no tempo. Se você tem uma hora vaga em seu negócio, essa hora tem um custo e se você não trabalha, vai pagar do mesmo jeito. Em linhas bem gerais, isso é o custo de oportunidade. Vejo sempre profissionais “investindo” em marketing, procurando mais clientes, quando na verdade não conseguem retê-los em seu negócio depois que entraram, ou ainda, não conseguem fazer com que o cliente aceite sua oferta de serviço e passe a comprar. Ou seja, esse investimento em marketing vai por água abaixo e, de tempos em tempos, será necessário gastar mais e mais. Logo, o problema continua lá (gestão) e o marketing é apenas o paliativo.
Imagine a possibilidade de um correto investimento em Marketing trazer tantos clientes a seu negócio que você nem consegue administrar. Nesse momento pode se dar a “febre do ouro”. Nessas épocas, há um alto crescimento do número de clientes, às vezes maior do que o negócio pode suportar. Com essa abundância de clientes, o profissional pode não ter estrutura para atender os clientes, o que acaba por sacrificar a qualidade de atendimento e perde-se a boa oportunidade. Isso ocorre, pois não se fez a expansão do negócio na época certa.
Para que se possa crescer como o bambu chinês, é necessário que haja um controle gerencial, que o profissional tenha a empresa sob controle, com todos os processos e rotinas do negócio bem estabelecidos e funcionários treinados. Deve-se utilizar o software de gerenciamento ao máximo, valendo-se de todas suas utilidades, como base de dados de clientes (quantos de nós conhecemos o público que atendemos e usamos esse conhecimento para ganhar dinheiro?), controle financeiro, controle de atendimentos etc. Dessa maneira, estaremos preparados para a demanda e poderemos investir em Marketing sem que o dinheiro seja perdido.
Ah, já ia me esquecendo. Por que o bambu encontra-se em florestas? Pois dessa maneira ele pode entrelaçar suas raízes com a de outros bambus e se fortalecer ainda mais. Da mesma maneira, o ser humano não vive sozinho. Vive em um grupo social. Precisamos uns dos outros. E as empresas também. Elas devem estar ligadas em redes de negócios, por meio de parcerias que possam fortalecê-las mutuamente, facilitando o aprendizado e a troca de informação e de clientes. Essas são maneiras de fortalecermos nossas raízes evitando que a seleção natural atinja nossos negócios.
*Prof. Ms. Rubens A. Zimbres – Cirurgião-dentista formado pela Universidade de São Paulo em 1992; mestre e doutorando em Administração de Empresas pela Universidade Presbiteriana Mackenzie; pós-graduado pela Wolfram Research Inc.; consultor da DR3 Consultoria.