RESUMO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA

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RESUMO PROVA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
AS CINCO FORÇAS COMPETITIVAS (5 forças de Porter)
Nesse primeiro grande enfoque conceitual, Porter propõe que o desempenho de uma empresa deve ser atribuído ao desempenho médio de todos os outros concorrentes do setor, concentrando-se em sua rentabilidade.
Através da análise e entendimento das cinco forças competitivas, seria possível obter algum tipo de vantagem no mercado, estabelecendo assim uma estratégia para conseguir isso. Ainda, é através dessas cinco forças que será possível vislumbrar de que maneira é a competição em determinado setor, com que força se concretiza. Partindo disso, a meta da estratégia competitiva para uma Organização é encontrar um posicionamento no setor onde consiga melhor se defender ou mesmo influenciá-las em seu próprio benefício.
Partindo então para o entendimento mais específico de cada força, são elas, a saber:
-Ameaça de novos concorrentes: Essa força refere-se ao grau de facilidade ou dificuldade que um concorrente enfrenta para adentrar em um setor. Quanto mais complexa a entrada, menor será a concorrência e com isso maiores serão as chances de lucros em menos tempo. Porter visualiza algumas barreiras que podem dificultar a entrada de novos concorrentes, como economias de escala, diferenciação de produto, exigências de capital, custos de troca, acesso aos canais de distribuição e política governamental.
-Produtos substitutos: Essa outra força competitiva refere-se ao grau de facilidade com que um consumidor consegue substituir um produto ou serviço por outro, há uma troca por algo similar ou alternativo. Por exemplo, sistemas eletrônicos de segurança substituíram a utilização de pessoas que desempenhavam tal serviço, ou seja, nesse caso visualizamos um produto que substituiu um serviço.
-Poder de barganha dos compradores: Quanto a essa outra força, a mesma é relativa ao poder que os consumidores podem possuir, na medida em que nem todos são iguais, muitas vezes se utilizando de meios para forçar redução de preços, comorando em grandes quantidades ou em lotes. Dessa maneira, por exemplo, uma grande rede consegue comprar (e vender), em grande escala, comorando a um preço menor e vendendo a um preço mais competitivo, trabalhando sua margem de lucro, em oposição a uma empresa de pequeno porte, essa não conseguirá competir de maneira equiparada.
-Poder de barganha dos fornecedores: Nessa força, Porter observa que as características se assemelham ao poder de barganha dos compradores, mas delineia algumas peculiaridades, determinando que a força dos fornecedores será maior em casos que não precisam enfrentar produtos substitutos no setor, seus produtos são essenciais ao comprador (relação de dependência), implicação de ameaça do fornecedor se tornar um concorrente em potencial.
-Rivalidade entre os concorrentes: Essa última força, a mais clara em termos de competição em um setor, Porter afirma que o grau de competitividade de um setor é determinado pela rivalidade entre os concorrentes. Ainda, o autor estabelece alguns parâmetros que delimitam que a competitividade seja mais acirrada em um setor, dada algumas condições, como alto número de empresas competindo num mesmo setor, com características e semelhanças no porte, a lentidão de crescimento do setor em que atuam, o elevado valor de seus custos fixos, elevado valor de custos logísticos, como custos de armazenagem, sazonalidade de produtos, muitas barreiras para saída do setor, dentre outros fatores.
Importância dos modelos 5 Forças:
O objetivo principal das cinco forças de Porter é analisar o ambiente competitivo no qual a organização está inserida e determinar o melhor posicionamento do negócio diante dos concorrentes, possibilitando assim, uma visão mais abrangente da concorrência.
AS ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
Porter descreve estratégia competitiva como sendo sinônimo de decisões, onde devem ocorrer ações ofensivas ou defensivas com a finalidade de criar uma posição que permita se defender em um setor, para conseguir lidar com as cinco forças competitivas e com isso conseguir e expandir o retorno sobre o investimento.
Ainda, observa que há diversas maneiras de se posicionar estrategicamente, variando de acordo com o setor de atuação, capacidade e características da Organização. No entanto, o autor delineia que há três grandes pilares estratégicos, ou seja, três grandes estratégias que irão atuar diretamente no âmbito da criação da vantagem competitiva.
Essas são as estratégias genéricas, e são assim entendidas:
-Liderança Geral de Custos: Através dessa estratégia, que visa o baixo custo produtivo, a redução e controle total de custos, proporciona uma postura defensiva ante as cinco forças competitivas de diversas formas.
Para se escolher a estratégia de liderança em custos, assim como as demais, antes é necessário verificar qual delas é a mais ideal para a Organização, pois uma ou outra pode não se adequar às características da empresa. Porter visualiza que, para liderança em custos, inicialmente é preciso que as empresas possuam grande marketshare, ou seja, sua participação de mercado em relação aos seus concorrentes. Ainda, salienta a importância das características dos produtos, estes precisam ser de fácil produção, linha produtiva ampla, menor variedade de produtos, produzindo-se em grande escala um mesmo produto ou outros com características semelhantes.
Obviamente, há desvantagens em se trabalhar nessa linha estratégica de liderança em custos, como por exemplo a maleabilidade das economias, as necessidades de sucatear os ativos, a necessidade de se investir em tecnologia, dentre outros.
-Diferenciação: é a capacidade que uma empresa tem de ser percebida como diferente dos concorrentes, em função de suas vantagens competitivas. Ela pode se diferenciar a partir da segmentação de seu mercado, seu posicionamento e seu Mix de Marketing (produto, preço, promoção e ponto-de-venda/distribuição).
Para a diferenciação de produtos, a empresa conta com uma extensa gama de parâmetros:
*Forma
*Características
*Desempenho
*Conformidade
*Durabilidade
*Confiabilidade
*Facilidade de reparo
*Estilo
*Design
-Enfoque: Prosseguindo com o último modelo estratégico, Porter estabelece as diretrizes para o qual denominou como sendo a estratégia genérica do enfoque.
Pode ser entendida como a estratégia que direciona seus esforços para um nicho bem mais específico de atuação, oferecendo produtos e serviços estritamente destinados àqueles clientes inclusos em seu nicho de atuação, não buscando atingir outros nichos, mas sim se especializar e comprovar sua superioridade em fornecimento frente a outras empresas optantes por estratégias de custos e diferenciação.
Pode-se citar como principal quesito diferenciador frente às outras estratégias é que as Organizações optantes pelo foco decidem necessariamente competir apenas em um pequeno segmento/nicho específico do mercado.
O interessante dessa estratégia é que, ao trabalhar com um nicho específico de mercado, a Organização pode trabalhar em certa medida com os aspectos dos outros dois modelos, pois ao direcionar seus produtos/serviços, pode conseguir trabalhar melhores preços com fornecedores, bem como estilizar produtos ainda mais às necessidades dos clientes, pois os conhece bastante para isso.
 CADEIA DE VALOR
Para Porter, para se entender de fato a vantagem competitiva, antes é necessário analisar a Organização em sua completude, em todos os âmbitos.
Dessa forma, para maximizar os benefícios das estratégias de custo e diferenciação, estas devem ser observadas e estarem presentes em cada atividade organizacional, em toda cadeia produtiva, buscando oferecer valor aos clientes.
É a partir de uma análise criteriosa de toda cadeia de valor que será possível obter subsídios importantes e necessários para a escolha correta da estratégia a ser adotada.
Para se efetivar a referida análise criteriosa da cadeia de valor, Porter expõe cinco atividades primárias e quatro atividades secundárias que constituem a cadeia de valor das Organizações.MATRIZ BCG
A Matriz BCG é uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Henderson para a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio. Esta matriz é uma das formas mais usuais de representação do posicionamento de produtos ou unidades estratégicas de negócio da empresa em relação a variáveis externas e internas.
Classificação dos Quadrantes:
- Estrela: exige grandes investimentos e é referência no mercado, gerando receitas e desfrutando de taxas de crescimento potencialmente elevadas. Fica frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode-se tornar numa "vaca leiteira" se houver perda de mercado.
- Vaca leiteira: os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detém uma quota de mercado considerável.
- Ponto de interrogação (também conhecido como "criança-problema" ou "dilema" ou "oportunidade"): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada for feito para mudar a participação de mercado, pode absorver diversos investimentos e depois se tornar um "abacaxi". Por outro lado, por estar em um mercado de alto crescimento pode-se tornar um produto "estrela".
-Abacaxi (também conhecido como "cão" ou "vira-lata"): os "abacaxis" devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. A baixa participação de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A avaliação destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicioná-los de maneira mais atrativa e rentável para a empresa, ou mesmo abandoná-los, quando a rentabilidade não seja de todo possível.
A descrição acima estabelece alguns paralelismos entre a Matriz BCG e o Ciclo de vida do produto. De acordo com Coelho et al. (1998) ao quadrante dos dilemas podemos associar a fase de introdução, as estrelas estão associadas à fase de crescimento, as vacas leiteiras correspondem à fase de maturidade e por fim os abacaxis correspondem à fase de declínio do ciclo de vida do produto.
Desvantagens do BCG:
- Alta participação de mercado não é o único fator de sucesso, e este método não permite avaliar outros;
- Crescimento de mercado não é o único indicador de atratividade de um mercado, e a matriz BCG apenas contempla este fator;
- Às vezes um "abacaxi" pode gerar mais caixa que uma “vaca leiteira”
 CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO
O ciclo de vida de um produto pode ser entendido como a história completa do produto através de suas fases de vendas: introdução, crescimento, maturidade e declínio. É o conceito de obsolescência planejada, ou seja, os produtos já nascem com data prevista para serem retirados do mercado.
As quatro fases do ciclo de vida do produto são:
- Introdução: é a fase inicial da vida do produto ou o período em que o produto é lançado no mercado, esta fase tem como característica: baixo volume de produção e de vendas.
- Crescimento: o produto começa a firmar-se no mercado ou período de aceitação pelo mercado. Nesse estágio surgem os concorrentes.
- Maturidade: período de baixo crescimento nas vendas. Os níveis de lucro tornam-se estáveis ou diminuem, em função dos gastos que a empresa tem para defender o produto da concorrência. Quando o produto atinge a saturação às características de competição se tornam mais acirradas.
- Declínio: o produto passa a perder participação no mercado, ou seja, é quando as vendas e os lucros começam a cair.
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO:
Posicionamento estratégico é 'marcar território' na mente dos consumidores, fazendo com que eles vejam sua empresa exatamente da forma como esta deseja ser vista. No mercado o que não falta são empresas bem posicionadas e outro mal posicionadas; não existe meio-termo, ou você é ou não é.
FIDELIDADE:
Um compromisso profundo de comprar ou recomendar repetidamente certo produto ou serviço no futuro, apesar de influências situacionais e esforços de marketing potencialmente capazes de causar mudanças comportamentais.
ANÁLISE INTERNA – Considerando que o mercado não é mais do que era antes...
- Mudança tecnológica
-- Globalização
--- Desregulamentação
---- Privatização
----- Desintermediação
------ Customização 
------- Convergência Social
-------- Poder dos Consumidores
DETERMINAÇÃO “BASE”- CUSTO 
PRODUTOS CUSTOS PREÇOS VALOR CLIENTES
- Neste caso, os custos determinam o preço.
- A partir do conceito do produto e dos custos de produção, determina-se o preço a fim de se obter demanda margem.
DETERMINAÇÃO “BASE” – VALOR
- Neste caso, o valor percebido (atribuído) aos produtos determina o valor.
- A partir do preço, busca-se montar uma estrutura de custos condizentes para, só então, desenhar o produto final.
CLIENTES VALOR PREÇO CUSTOS PRODUTO
ERA INDUSTRIAL PARA ERA DO CONHECIMENTO
“O advento da Era Industrial trouxe grandes inovações tecnológicas, embora tivesse foco nos ativos tangíveis da organização. Na Era do Conhecimento, as inovações estão caminhando rumo à valorização dos ativos intangíveis da empresa e da transparência das informações.
Enquanto a Era Industrial enxergava o ser humano como uma peça nas engrenagens que moviam o processo produtivo, a Era do Conhecimento se baseia no homem, valorizando-o sem deixar de vislumbrar a qualidade e a otimização dos processos”. Rossatto (2002)
ANALISE AMBIENTAL - ESTRATÉGIA SUSTENTÁVEL
- Planejamento Sustentável: Longevidade Corporativa.
- Desenvolvimento Sustentável: Desenvolvimento que não esgota os recursos para uso futuro.
- Sustentabilidade: Conceito sistêmico; relacionado com a continuidade dos aspectos econômicos, sociais, culturais e ambientais da sociedade humana.
ANÁLISE MACRO AMBIENTE – MODELO DIAMANTE – MICHAEL PORTER
-Os países são competitivos através de suas indústrias.
-Os recursos naturais existentes versus nível de produtividade.
-Questiona como sociedade e economia estão organizadas e como o governo intervém
-A riqueza é criada por empresas capazes de oferecer produtos e serviços valiosos (alocando em mercados globais).
-“Os competidores” estão numa única cidade / região.
- Ambiente favorável (competição e informações).
-Modela o ambiente no qual as empresas competem e que promovem ou impedem, aumentam ou diminuem a criação de vantagem competitiva.
-Modelo mutuamente fortalecedor.
O Modelo de Diamante de Porter enfatiza os determinantes da vantagem competitiva nacional. Eles são agrupados em quatro categorias ou atributos, a saber.
1)Condições de Fatores: Englobando o posicionamento do país ou da região em termos de recursos como mão de obra especializada, disponibilidade de serviços profissionais especializados, infraestrutura de logística e de energia, para citar alguns exemplos.
2)Condições de demanda: Relacionadas à natureza da demanda para os produtos ou serviços oferecido pelas empresas.
3)Indústrias Correlatas: Relacionada com a disponibilidade de indústrias correlatas, que atuam em atividades que complementam direta ou indiretamente as atividades da empresa em estudo. Cabe mencionar que essas indústrias correlatas devem ser competitivas internacionalmente.
4)Estratégia, estrutura e rivalidade das empresas: Representado pelas condições em que são organizadas a criação, organização e administração das organizações dentro do país em estudo. Isso aliado com as condições em que se estabelece a rivalidade interna.
MACRO ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS
Macro Políticas: Grandes orientações que servirão como base de sustentaçãopara as decisões, de caráter geral.
Macro Estratégias: Grandes ações ou caminhos que a empresa deverá adotar para melhor interagir.
- Diferenciação ou Custo.
MATRIZ ESTRATÉGICA:
GERAÇÃO DA VANTAGEM COMPETITIVA – POSICIONAMENTO:
1.Passar de Inferno para Foco/ Nicho:
- Melhorar a segmentação
- Enfatizar a diferenciação através da exclusividade
2. Passar de Foco/ Nicho para Paraíso
- Racionalizar o sistema de negócios 
- Simplificar os desenhos
- Melhorar as fontes de suprimentos
3. Passar de Inferno para Baixo Custo
- Concentrar na padronização de produtos
- Ganhar volume
- Racionalizar a linha de produtos
- Assegurar fornecimentos de baixo custo, obter distribuição massificada.
4. Passar de Baixo Custo para Paraíso
- Adicionar serviços
- Usar sinergia entre os produtos
- Investir a vantagem de custo em versatilidade
- Oferecer intangíveis.
PLANEJAMENTO – FORÇAS AMBIENTAIS
- Demográfica: As empresas devem estar atentas à cultura, a demografia, o estilo de vida, as crenças e atitudes predominantes da região em que atua ou pretende atuar. Para atuar ou penetrar em um novo mercado é imprescindível conhecer essas variáveis comportamentais, para conseguir oferecer um produto ou serviço ao consumidor que ele deseje e que seja compatível com seu estilo de vida, que não fira sua cultura ou seus princípios religiosos ou éticos.
- Político – Legais: Uma intervenção política do governo pode atingir direta ou indiretamente uma organização, seja através do incentivo fiscal ou da regulação do governo para com o ramo de atividade da organização. Uma nova lei criada pode limitar uma atividade empresarial ou inviabilizar a ação das organizações.
- Tecnológica: As tecnologias por sua vez geram novos mercados de atuação para as empresas já existentes ou ainda a diversificação dos investimentos, ou para empreendedores que enxerguem a possibilidade e a viabilidade de uma nova tecnologia, atendendo uma necessidade existente da sociedade que ainda não é suprida.
- Natural: O ambiente natural abrange os recursos naturais (insumos) utilizados pelas organizações para a consecução de novos produtos ou serviços. É a área responsável pela atenção, preservação e utilização consciente dos recursos naturais e da biodiversidade.
- Econômica: A economia talvez seja a variável mais fácil de monitorar, pois é amplamente divulgada, basta entender sua linguagem. Compreender os padrões que afetam o poder de compra das pessoas é de suma necessidade, bem como entender se a organização atua em um país de economia de subsistência ou em um país de economia industrial, a distribuição de renda é outro fator importante para saber o que produzir.
- Sociocultural: As empresas devem estar atentas à cultura, a demografia, o estilo de vida, as crenças e atitudes predominantes da região em que atua ou pretende atuar. Para atuar ou penetrar em um novo mercado é imprescindível conhecer essas variáveis comportamentais, para conseguir oferecer um produto ou serviço ao consumidor que ele deseje e que seja compatível com seu estilo de vida, que não fira sua cultura ou seus princípios religiosos ou éticos.