ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS III

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ESTRATÉGIA DE NEGÓCIOS III
Vantagem Competitiva
Surge fundamentalmente do valor que uma empresa consegue criar para seus
compradores e que ultrapassa o custo de fabricação dessa empresa
O valor é aquilo que os compradores estão dispostos a pagar que provém da oferta
de preços mais baixos que os da concorrência por benefícios equivalente ou do
fornecimento de benefícios singulares que compensam um preço mais alto
Existem dois tipos básicos de vantagem competitiva: liderança em custo e
diferenciação
Diferencial competitivo é tudo aquilo que torna a sua empresa ÚNICA aos olhos
do cliente. É um recurso que uma empresa possui ou controla e que é percebido
pelo mercado como positivamente destacado. - Ênio Padilha
Estratégia competitiva
É a busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria (química,
alimentícia, hoteleira, etc), onde ocorre a concorrência
A estratégia competitiva visa a estabelecer uma posição lucrativa e sustentável
contra as forças que determinam a concorrência nesta indústria
Duas questões centrais baseiam a escolha da estratégia competitiva:
● Atratividade das indústrias em termos de rentabilidade a longo prazo e a
fatores que determinam esta atratividade
● Determinantes de posição competitiva relativa dentro de uma indústria
As indústrias tornam-se mais ou menos atrativas no decorrer do tempo e a posição
competitiva reflete uma batalha interminável entre concorrentes. Tanto a atratividade
da indústria quanto a posição competitiva podem ser modeladas por uma empresa e
é isto o que torna escolha da estratégia competitiva desafiante e excitante
Atratividade
Michael Porter - uma estratégia competitiva é ser diferente, pois ao estabelecer um
diferencial competitivo e preservá-lo, as organizações conseguirão superar suas
concorrentes
O estado de competição em uma segmento empresarial depende de cinco forças
básicas:
1 - ameaça de novos entrantes
2 - poder de negociação dos fornecedores
3 - poder de negociação dos clientes
4 - ameaça de produtos substitutos
5 - rivalidade entre os concorrentes (corrida pela posição)
Vigor coletivo destas forças determina o lucro potencial máximo de um segmento e,
portanto, é de maior importância na formulação estratégica. Qualquer que seja seu
esforço coletivo, o objetivo estratégico da empresa é encontrar uma posição pela
qual possa melhor se defender contra essas forças ou influenciá-las a seu favor
O conjunto dessas forças determina o potencial de lucro final na indústria, que é
medido em termos de retorno de longo prazo sobre o capital investido
A chave para o crescimento e mesmo para a sobrevivência é assumir uma vigilância
para que a empresa não fique vulnerável ao ataque frontal dos oponentes, estejam
eles estabelecidos ou não, como também, menos vulnerável à erosão provocada
por compradores, fornecedores e produtos substitutos
As forças de Michael Porter
A ameaça de novos entrantes
Os novos entrantes demonstram grande disposição para conquistar a participação
no mercado, pressionando preços, custos e níveis de investimentos
Imagine o que ocorreu quando a Microsoft resolveu oferecer, além de seus
aplicativos, browsers para navegação na internet ou o que aconteceu com o
mercado dos tecidos quando a China resolveu exportar esse produto a preços bem
abaixo dos aplicados no país
A ameaça de invasão de um setor dependerá da altura das barreiras de entrada
existentes
Barreira de entrada são vantagens que favorecem as empresas estabelecidas em
relação aos novos entrantes:
● Economias de escala no lado da oferta
● Benefícios de escala no lado da demanda
● Custos de mudança dos clientes
● Necessidade de capital
● Vantagens das empresas estabelecidas, independentemente do tamanho
● Acesso desigual aos canais de distribuição
● Políticas públicas restritivas
O poder dos fornecedores
Fornecedores poderosos acabam ficando com a maior parcela da criação de valor,
pois cobram preços mais altos, limitam a qualidade de produtos e serviços e
transferem os custos para os participantes do setor
Quando a Microsoft aumentou o preço dos sistemas operacionais, causou um
grande problema aos produtores de microcomputadores, que não podiam aumentar
seus preços para poder absorver os custos, senão perdem os clientes para seus
concorrentes. Com isso, quanto maior a variedade de fornecedores, melhor para as
empresas.
Ameaça de substitutos
Produtos ou serviços substitutos desempenham funções muito parecidas às do
produto/serviço original. Por exemplo, o plástico substituiu o alumínio e o vidro, a
videoconferência substituiu as viagens
É muito fácil ignorar os substitutos, pois ao invés de comprar uma gravata para o dia
dos pais, o cliente pode optar por um perfume ou sapato ou ferramentas
Quando a ameaça desses produtos é muito alta, o lucro do setor é afetado
Quando menor o valor do substituto, mais fácil será a opção do cliente por ele
Poder de negociação dos clientes
Esta força competitiva tem a ver com o poder de decisão dos compradores sobre os
atributos do produto, principalmente quanto a preço e qualidade
Os cliente têm poderes se:
As compras do setor são de grande volume
Os produtos são padronizados e sem grande diferenciação
As margens de lucro do setor são estreitas
A opção de o próprio comprador fabricar o produto é financeiramente viável
Um grupo de pessoas que se uniram para comprar determinados produtos a
um preço mais em conta. Hoje em dia, isso é muito comum em compras
realizadas pela internet
Rivalidade entre os atuais concorrentes
Manifesta de diversas formas: desconto de preços, promoções, lançamentos de
novos produtos.
A força da rivalidade reflete a intensidade e as bases da competição e é
especialmente danosa girar em torno do preço de produtos ou serviços muito
semelhantes.
Como as forças moldam a estratégia
O poder coletivo das forças descritas determina o potencial de lucro final de um
setor
Esse poder varia de intenso em setores nos quais nenhuma empresa consegue
retornos espetaculares (pneus, latas de metal e aço) até suave em setores nos
quais há espaço para retornos bem altos como o de refrigerantes e artigos para
toalete
Seja qual for a força coletiva, a meta dos estrategistas corporativos é encontrar uma
posição na indústria em que a empresa possa se defender contra essas forças ou
influenciá-las a seu favor
Estratégias competitivas genéricas
Segunda questão central: posição relativa de uma empresa dentro da indústria.
Uma empresa que pode posicionar-se bem é capaz de obter altas taxas de retorno,
mesmo que a estrutura industrial seja desfavorável e a rentabilidade média da
indústria seja modesta
A base fundamental do desempenho acima da média a longo prazo é a vantagem
competitiva sustentável. Embora uma empresa possa ter inúmeros pontos fortes e
fracos em comparação com seus concorrentes, existem dois tipos básicos de
vantagem competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou
diferenciação. Elas resultam da habilidade de uma empresa em lidar com as cinco
forças melhor que seus rivais
Dois tipos básicos de vantagem competitiva combinados com o escopo de
atividades para as quais uma empresa procura obtê-los, levam a três estratégias
genéricas para alcançar o desempenho acima da média em uma indústria: liderança
em custo, diferenciação e enfoque
A estratégia de enfoque tem duas variantes: enfoque no custo e enfoque na
diferenciação. As estratégias de liderança no custo e de diferenciação buscam a
vantagem competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto a
estratégia de enfoque visa a uma vantagem de custo ou diferenciação num
segmento estreito
A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a vantagem
competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la é preciso que uma
empresa faça uma escolha - sobre tipo de vantagem competitiva que procura obter
e sobre o escopo dentro do qual irá alcançá-la
Liderança no custo
É talvez a mais clara das estratégias genéricas. Nela, uma empresa parte para ser o
produtor de baixo custo de sua indústria, atuandoem um escopo amplo. As fontes
de vantagem de custo variam e dependem da indústria. Elas podem incluir a busca
de economias de escalas, tecnologia patenteada, acesso preferencial a
matérias-primas
Um produtor de baixo custo deve descobrir e explorar todas as fontes de vantagem
de custo. Via de regra, estes produtores vendem um produto-padrão, sem
maquilagem
Liderança no custo
Com preços equivalentes ou mais baixos do que seus rivais, a posição de baixo
custo de um líder traduz-se em retornos mais altos. Um líder em custo não
pode, contudo, ignorar as bases da diferenciação
Se o produto não é considerado comparável ou aceitável pelos compradores, um
líder de custo será forçado a reduzir os preços bem abaixo da concorrência para
ganhar vendas, o que pode anular os benefícios de sua posição
A qualidade é o foco central desta comparação e aceitação pelo cliente. Um
exemplo dessa estratégia é a da indústria farmacêutica de medicamentos genéricos
Diferenciação
A empresa procura ser única em sua indústria, ao longo de algumas dimensões
amplamente valorizadas pelos clientes
A empresa seleciona um ou mais atributos que muitos clientes consideram
importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer essas necessidades,
sendo recompensada pela singularidade com um preço-prêmio
A empresa não pode ignorar sua posição de custo porque seus preços-prêmios
serão anulados por uma posição de custo acentuadamente inferior. Ela visa, assim,
a uma proximidade de custo em relação aos seus concorrentes, reduzidos custos
em todas as áreas que não afetam a diferenciação
Exemplo: indústria de carros de luxo como Ferrari e Porsche
Enfoque
Esta estratégia é bem diferente das outras, porque está baseada na escolha de
um ambiente competitivo estreito dentro de uma indústria
A empresa seleciona um segmento ou um grupo de segmentos na indústria e
adapta sua estratégia para atendê-los, excluindo os demais. Assim, procura obter
vantagem competitiva em seus segmentos-alvo, embora não possua uma
vantagem competitiva geral
Para um determinado segmento-alvo, a vantagem competitiva pode ser obtida por
"enfoque no custo" ou "enfoque na diferenciação". Ambas as estratégias
baseiam-se nas "diferenças" entre os segmentos-alvo e outros segmentos na
indústria
Estas diferenças implicam que os segmentos são atendidos de uma forma
insatisfatória por concorrente com alvos amplos, que os atendem ao mesmo tempo
que atendem aos outros
Vantagem competitiva sustentável
A sustentabilidade das estratégias genéricas exige que a vantagem competitiva de
uma empresa resista à erosão causada pelo comportamento da concorrência ou
pela evolução da indústria e seja impossível a outras empresas duplicarem os
benefícios decorrentes da implementação da estratégia correspondente
Conforme Barney, o fato de a vantagem competitiva ser considerada
sustentável não significa que ela durará para sempre, mas apenas que não será
igualada ou superada pelos esforços da concorrência
Rupturas e revoluções na estrutura da indústria, decorrentes de descontinuidades
tecnológicas, mudanças na demanda ou nos fatores de produção (Reed &
DeFillippi, 1990) podem tornar sem valor anterior de vantagem competitiva
Cadeia de Valor
Representa as atividades relacionadas e desenvolvidas pela empresa a fim de
satisfazer as necessidades dos clientes, desde as relações com os fornecedores e
ciclos de produção e venda, até a fase da distribuição para o consumidor final
Cada elo dessa cadeia de atividades está interligado
Atividades da cadeia de valor
Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar,
produzir, comercializar, entregar e sustentar o produto. Todas estas atividades
podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores
Podem ser divididas em:
Primárias: envolvidas na criação física do produto e na sua venda e
transferência para o comprador, bem como na assistência após a venda
(logística interna, operações, logística externa, marketing, vendas e serviço
De apoio: sustentam as atividades primárias e a si mesmas, fornecendo
insumos adquiridos, tecnologia, recursos humanos e várias funções no âmbito
da empresa
As atividades de valor são os blocos de construção distintos da vantagem
competitiva. O modo como cada atividade é executada, combinada com sua
economia, determinará se uma empresa tem custo alto ou baixo em relação à
concorrência. O modo como cada atividade de valor é executada também irá
determinar sua contribuição para as necessidades do comprador e, assim, para a
diferenciação
Atividades primárias
5 categorias genéricas envolvidas na concorrência em qualquer indústria:
Logística interna: recebimento, armazenagem e distribuição de insumos
Operações: transformação dos insumos em produtos, como trabalho com
máquinas, embalagens, montagem, manutenção de equipamentos, testes e
operações de produção
Logística externa: coleta, armazenamento e distribuição física de produtos para os
consumidores
Marketing e vendas: meios pelos quais os consumidores possam comprar o
produto e induzi-los a fazer isto
Serviço: fornecimento do serviço para intensificar ou manter o valor do produto
(instalação, treinamento do cliente, assistência técnica, etc)
Atividades de apoio
4 categorias genéricas em qualquer indústria:
Aquisição: compra de insumos empregados na cadeia de valor da empresa.
Práticas de compras melhores podem afetar intensamente o custo e a qualidade
dos insumos, bem como outras atividades associadas ao recebimento, ao uso e à
interação com fornecedores
Desenvolvimento de tecnologia: atividades que podem ser agrupadas, em termos
gerais, em esforços para aperfeiçoar o produto e o processo
Gerência de recursos humanos: recrutamento, contratação, treinamento,
desenvolvimento de todos os tipos de pessoal
Infraestrutura da empresa: gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade,
jurídico, questões governamentais e gestão de qualidade
A gerência de RH afeta a vantagem em qualquer empresa, através do seu papel na
determinação das qualificações e na motivação dos empregados e do custo da
contratação e do treinamento
Etapas típicas da análise setorial
Defina o setor em questão
Quais são os produtos? Quais são partes de outro setor distinto? Qual é o escopo
geográfico da competição?
Identifique os participantes e segmente-os em grupos: quem são?
Os clientes e os grupos de clientes; Os fornecedores e grupos de fornecedores
Os concorrentes; Os substitutos; Os entrantes potenciais
Avalie
Os vetores básicos de cada força competitiva para identificar as mais intensas e as
menos; O motivo
Determine a estrutura geral do setor e verifique a consistência da análise
Por que a lucratividade se situa em tal nível? Quais são as forças controladoras da
lucratividade? O resultado da análise setorial é compatível com a atual lucratividade
de longo prazo? Os participantes mais lucrativos estão mais bem posicionados em
relação às cinco forças?
Análise
Mudanças passadas, recentes e futuras prováveis em cada força, tanto positivas
quanto negativas
Identifique
Aspectos da estrutura setorial de serem influenciados por concorrentes, novos
entrantes ou por sua empresa
Inovação
É essencial para toda e qualquer organização que pretenda se manter no mercado
e conquistar novos nichos
Inovação empresarial significa novidade ou renovação. Para isso, é preciso
criatividade, mas antes, muita percepção de oportunidades
Uma estratégia de inovação precisa estar embasada numa série de fatores para
poder florescer. Inovar não é um caminho simples e necessita de muita informação
e conhecimento de si mesmo, do mercado e dos clientes
Por meio do mapeamento de sua própria inovação. Isso é possível de ser feito por
meio da definição dos desejos dos seus consumidores e da análise de onde as
inovações passadas funcionaram com sucesso
Formulação da estratégia
A estrutura setorial que se manifesta na intensidade das cinco forças
competitivas, determina o potencial de lucro a longo prazo do setor
Compreender as forças que moldam a competição setorial é o pontode partida
para o desenvolvimento da estratégia, uma vez que as empresas já devem saber
qual é a lucratividade média do setor e como ela tem mudado ao longo do tempo
Posicionamento da empresa: a essência da formulação da estratégia é lidar com
a concorrência. A estratégia pode ser vista como a construção de defesas contra as
forças competitivas ou como a identificação de uma posição no setor onde estas
forças sejam mais fracas
Influenciando o equilíbrio: as forças que conduzem a concorrência no setor
podem levar a empresa a desenvolver uma estratégia que assuma uma posição
ofensiva, levando à alteração dessas forças
Posicionamento da empresa: antes de começar a avaliar as implicações
competitivas dos recursos e capacidades da empresa, os executivos devem
responder a pergunta se tais recursos e capacidade agregam valor, favorecendo a
exploração de oportunidades e/ou neutralização de ameaças
Exemplo de valor agregado: Sony experiência que tem na fabricação de tecnologia
eletrônica miniaturizada e vem usando esses recursos para explorar oportunidades
de mercado, tais como CD players portáteis, câmera de vídeo portáteis
Estratégia do Oceano Azul
A melhor estratégia para afastar a concorrência não é competir diretamente com
ela, mas parar de competir
No lugar de tentar a concorrência a fim de obter uma parte de um mercado já
existente - oceano vermelho, é melhor buscar um mercado não atingido por
ninguém com potencial de crescimento - oceano azul
Nos oceanos vermelhos, as regras são determinadas pela concorrência
(representa todas as empresas existentes, ou seja, o espaço conhecido do
mercado)
Nos oceanos azuis, a concorrência se torna irrelevante
Livro: A estratégia do oceano azul, dos autores W. Chan Kim e Renée Mauborgne
Características do oceano vermelho
As empresas tentam se sobrepor às rivais a fim de obter maior participação em uma
demanda existente;
As regras da competição são bem definidas e compreendidas;
Os espaços são intensamente ocupados;
Possibilidade de lucro e crescimento são reduzidas;
Produtos transformados em commodities;
Intensa competição por espaço no mercado;
Commodities podem ser definidas como mercadorias e gêneros agrícolas, que são
produzidos em larga escala e comercializados em nível mundial, sendo negociadas
em bolsas de mercadorias. Dessa forma, seus preços são definidos pelo mercado
internacional. Caso do petróleo, soja e café
Características do oceano azul
Oceano azul caracteriza-se por espaços no mercado inexplorados, criação de
demanda e pelo crescimento altamente lucrativo
Representa todas as empresas que ainda não existem
Mercado não contaminado pela competição
A demanda é criada e não conquistada
O crescimento é lucrativo e rápido
Estratégia do oceano azul x vermelho
Oceano azul Oceano Vermelho
Criação de um espaço único no
mercado
Compete em um espaço de mercado
existente
Torna a competição irrelevante Enfrenta a competição
Criar e capturar uma nova
demanda de mercado
Explora uma demanda existente
Divide o custo do trade-off Realiza o curso do valor do trade-off
Alinhamento das atividades de
empresa com a estratégia baseada
na diferenciação e baixo custo
Alinhamento das atividades da
empresa com a estratégia baseada
na diferenciação ou baixo custo
Inovação de valor
Trade-off é uma expressão que define uma situação em que há conflito de escolha.
Se caracteriza em uma ação econômica que visa à resolução de um problema, mas
gerando outro, o que obriga a realização de uma escolha
4 ações a serem executadas
Eliminar: quais fatores foram concedidos à indústria que podem ser eliminados?
Reduzir: quais fatores são reduzidos bem abaixo do padrão da indústria?
Valorizar: quais fatores podem ser valorizados bem acima do padrão da indústria?
Criar: quais fatores podem ser criados que a indústria nunca irá oferecer?
Sequência lógica do oceano azul
Utilidade para o comprador - Sua ideia de negócio gera utilidade excepcional para
o comprador?
Preço - O seu preço é facilmente acessível para a massa de compradores?
Custo - Você é capaz de cumprir sua meta de custo para lucrar ao preço
estratégico?
Adoção -Quais as barreiras na adoção para que realize sua ideia de negócios?
Você as está encarando?
Estratégia do oceano comercialmente viável
Caso Cirque Du Soleil
Foi fundado em 1984 por artistas de rua, em Quebec, em uma época em que a
indústria do circo estava em decadência, devido a fatores como: artistas estrelas
(fornecedores potenciais e poderosos); utilização de animais que desagradava aos
clientes; surgimento de novas formas de diversão como eventos esportivos, casas
de shows (ameaça de novos entrantes) dentre outras razões
Apesar disso, mais de 100 milhões já assistiram a algum de seus espetáculos e a
média de público anual gira em torno de 15 milhões de pessoas
Ele criou um novo espaço de mercado inexplorado, que tornou irrelevante a
concorrência, apresentado espetáculos que evocam a imaginação e os sentidos,
provocando emoções no públicos
As 4 ações de Cirque Du Soleil
A estratégia
Revelar a linha de atuação: nós reinventamos o circo
Não ter lucro competindo nos limites de uma indústria existente
Criar um espaço incontestável no mercado, que deixou a competição irrelevante
Resultado: no último ano, faturamento de pouco mais de US$ 1 bilhão
Considerações finais
Kim e Mauborgne afirmam que deve-se considerar a execução da estratégia na
própria estratégia através de 3 E´s
Envolvimento: engajar indivíduos nas decisões estratégicas que afetam, pedindo
sua contribuição e permitindo o questionamento recíproco das ideias e pressupostos
uns dos outros
Execução: todos os membros participantes e interessados nas decisões
estratégicas devem compreender as razões e critérios utilizados para as tomadas
de decisões
Expectativas: as expectativas dos stakeholders devem estar claramente definidas
para que não haja conflitos de interesses após o início da execução das estratégias
organizacionais