AULA 6

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AULA 6 
COMPORTAMENTO 
HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES 
Prof. Glavio Leal Paura 
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TEMA 1 – RECOMPENSAS 
Recompensar, sem dúvidas, é um grande motivador para os funcionários 
de uma organização e consideramos isso algo muito importante para a 
valorização desse empregado. No entanto, quando se decide pela recompensa, 
como qualquer outro ponto na empresa, há necessidade de um planejamento para 
que o “tiro não saia pela culatra”. Hornstein (2003) traz alguns exemplos de como 
a distribuição de recompensas mal planejada pode ser algo danoso. Em 1998, um 
funcionário do McDonald’s disse: “não estão pagando bônus aos gerentes de 
médio escalão este ano, mas o CEO receberá um bônus de um milhão de dólares. 
E eles não sabem por que têm dificuldades de manter bons funcionários”. 
Perceba uma coisa nessa fala: a falta de motivação leva as pessoas a 
simplesmente trocarem de emprego sem muita cerimônia, principalmente quando 
estamos nos referindo aos que apresentam os melhores desempenhos, algo que 
discutimos e agora conseguimos ver com mais clareza. 
Outro exemplo, trazido por Hornstein (2003), é o da IBM, em que dois 
funcionários foram questionados sobre a discrepância entre os 10% que 
receberam e os 30% de um funcionário de alto escalão. Muito irritado, um deles 
falou: “se ele e aqueles que estão no mesmo nível tivessem cedido um pouco, 
poderíamos ter recebido mais ou talvez todos nós pudéssemos ter recebido o 
mesmo percentual, o que teria sido mais razoável”. 
Obviamente, em uma empresa sempre existirão grandes diferenças 
salariais, dependendo da posição que se ocupa, mas quando o assunto é 
recompensa, todos sempre entendem ser mais justo repartir o que está sendo 
distribuído. Segundo Hornstein (2003), as diferenças de remuneração provocam 
um efeito nos funcionários que está além de seu bolso. Ele se lembra de um fato 
interessante em relação à empresa Boeing, ocorrido em novembro de 1995. Os 
funcionários se encontravam em meio a uma greve duradoura que se 
encaminhava para quase dois meses. A proposta que foi entregue ao sindicato 
dos trabalhadores assegurava um bônus de 5% sobre os salários e redução dos 
custos de assistência médica. Essa proposta foi aceita pelos líderes sindicais e 
levada para assembleia dos trabalhadores. 
 
 
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A apuração mostrou que mais de 60% dos votos dos grevistas foi contra a 
proposta. Mas por que isso ocorreu? 
Para entender tal atitude, precisamos recorrer ao fato que aconteceu 
naquele mesmo mês em 1995, retratado por Hornstein (2003): no dia da votação, 
as ações da Boeing na Bolsa ultrapassaram um limite, o que proporcionou aos 
executivos da empresa um bônus de até 5 milhões de dólares. 
Na verdade, os funcionários estavam muito mais contra a distribuição do 
benefício do que propriamente contra a proposta levada à assembleia grevista. 
Essa indignação tem uma razão, que é o sentimento de que a empresa é um 
conjunto e que os executivos não a elevam sozinhos. 
Hornstein (2003) fala também do exemplo de uma empresa americana que, 
em seu plano de remuneração, desenvolveu o vínculo de colaboração entre os 
funcionários e destes com a organização como um todo, mediante o uso de 
fórmulas de compensação, adaptadas à função de cada um, a fim de relacionar o 
pagamento ao desempenho. Sobre esse tipo de plano, um deles declarou: “a alta 
administração não é vista como algo separado da empresa como um todo e sim 
como parte dela. Assim, cria-se confiança. Se a empresa vai bem, todos 
compartilham resultados” (Hornstein, 2003). 
Reparem o que mencionamos antes. Neste exemplo real, as diferenças 
salariais por conta de cargos dentro da empresa sempre existirão e é algo muito 
natural, até mesmo na visão de todos os funcionários. Mas, quando o assunto é 
recompensas, há um entendimento intrínseco de que se a empresa chegou a um 
ponto em que foi possível pagar bonificação, isso foi um trabalho de todos, desde 
o mais alto executivo até o funcionário da mais baixa hierarquia. Com isso, se a 
recompensa não for bem pensada, pode ser um fator de desmotivação. 
Uma questão que possivelmente está permeando a cabeça de quem lê este 
texto: mas qual é a melhor forma de remunerar? Existe uma fórmula mágica? 
Segundo Hornstein (2003), seria muito bom se pudéssemos apresentar 
uma fórmula eficaz e capaz de definir a relação entre a remuneração de 
executivos e a remuneração média dos demais funcionários, porém isso não é 
possível. 
Há, sim, a possibilidade de evitar que os funcionários se sintam 
injustiçados, mas não uma receita mágica, pois isso depende da cultura 
organizacional da empresa. 
 
 
 
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Os planos de remuneração, segundo Hornstein (2003), podem constituir 
um meio estrutural de remediar o próprio interesse em todos os níveis 
hierárquicos. Em um exemplo explicitado por Hornstein (2003), certa vez, ao 
perguntar ao CEO da General Electric, Jack Welch, se ele se sentia motivado e 
motivando seus subordinados, obviamente se referindo à situação do bônus, ele 
respondeu instantaneamente: “certamente”. 
A resposta foi motivada pela forma com que ele conduz o controle para 
efeito de bonificação extra. O Sr. Welch estabelecia e controlava metas claras de 
desempenho para seus funcionários diretos, inclusive abria as próprias metas 
para os funcionários para que esses, de certa forma, também tivessem acesso e 
controle das metas de seu superior, ou seja, de forma clara, ele atribuía aumento 
salarial, bônus e concessões atrelados à realização de metas. 
O resultado desse tipo de atitude, segundo Hornstein (2003), é um efeito 
cascata das medidas objetivas de desempenho e avaliação de desempenho, bem 
como da utilização de avaliação para a determinação das recompensas pela 
performance, o que claramente diminui, para não dizer extingue, a insatisfação 
em relação à distribuição de benefícios. 
Podemos concluir que, mesmo não havendo uma fórmula que nos indique 
de que modo deva ser feita a recompensa dentro de uma organização, há algumas 
estratégias que podem se encaixar dentro da cultura organizacional e que podem 
diminuir insatisfação nessa distribuição de benefícios. 
Segundo Hornstein (2003), há uma tendência humana em fazer 
comparações, o que leva a quem atingiu determinado cargo em uma empresa a 
se vangloriar de tal feito. Obviamente são conquistas a serem comemoradas, 
porém, altos cargos não são motivo para se julgar melhor ou pior do que alguém. 
Lembre-se de que, se os funcionários atingiram objetivos dentro de uma 
organização, foi porque existiu uma equipe que auxiliou para isso, principalmente 
se possui um alto cargo. E pessoas que se sentem acima de tudo possuem um 
perfil guiado pela ganância tanto social quanto financeira, impedindo uma 
proposta justa de bonificação. 
Nesse tema, o equilíbrio e o bom senso devem prevalecer. 
 
 
 
 
 
 
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TEMA 2 – RESPEITO 
Já vimos em outra oportunidade que alguns autores ressaltam a existência 
dos 3R no que diz respeito à questão do comportamento organizacional: 
Recompensa, Respeito e Reconhecimento. 
No último tema, compreendemos um pouco mais como a questão 
recompensa pode estar diretamente relacionada à cultura organizacional e à 
forma como essa é conduzida, não havendo uma fórmula prévia para a aplicação 
dessa bonificação. 
Agora vamos ver o tema respeito, que, em nossa opinião, é uma das formas 
de se trabalhar com a autoridade. Um líder que trata seus subordinados com 
respeito tem, além da parceria de seus subordinados, autoridade perante eles, e 
nos referimos a isso no bom sentindo. Quem tem um superior, ou já teve, a quem 
respeita muito e lembra com carinho? Esse chefe desenvolveu, além de uma 
parceria, uma autoridade de tal forma que o que ele dizia era desenvolvido. Havia 
um espaço para ponderações, porém, ao final, depois de analisar essas questões, 
a palavra dele era desenvolvida sem muitos questionamentos. Isso é autoridade, 
no bom sentido. 
Umacoisa é certa: dentro desse mar de incertezas que se chama cultura 
organizacional, os melhores líderes empresariais, segundo Hornstein (2003), 
compreendem que os funcionários vão para o trabalho em busca de um senso de 
comunidade, de família e de realização, bem como de um local onde possam se 
desenvolver. 
Para exemplificar ainda mais, traremos o exemplo que Hornstein (2003) 
descreve no seu livro a respeito de Jack Hartnett, que foi presidente de uma 
grande empresa americana, que administrava, na época, uma rede de 54 
restaurantes franqueados que faturava 44 milhões de dólares. 
É muito comum no meio empresarial que executivos como Hartnett se 
comportem com certa arrogância, mas com ele era diferente: além de cordial, era 
facilmente convencido se entendesse que suas ideias podiam ser melhoradas. 
Segundo Hornstein (2003), Hartnett dizia: “quero que as pessoas façam aquilo 
que eu quero que elas façam”. No entanto, fazia isso com maestria e tratando 
seus subordinados com extremo respeito. 
 
 
 
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Hornstein (2003) mostra que aos funcionários de postos-chave de Hartnett 
na época era concedida participação financeira nos negócios e, após 18 meses, 
os bônus dos gerentes eram calculados com base em uma parcela dos lucros 
líquidos, e depois de três anos, eles tinham o direito de comprar uma participação 
de 1% em um novo restaurante. 
Consegue compreender o tamanho do respeito com que Hartnett tratava 
seus subordinados? Além de participação justa com bônus, depois de certo 
tempo, em que considerava a fidelidade de seus empregados suficiente, dava-
lhes a opção de comprar participações em um de seus restaurantes franqueados. 
Em nossa visão, esse é um exemplo contundente de como podemos ter 
autoridade sendo justos e tratando com respeito. Você, com base no relato, duvida 
que os funcionários nutriam um grande respeito por Hartnett? Ele, com essa 
postura, mostra respeito pelos colaboradores, ficando ao lado e não acima da 
equipe. 
O exercício da autoridade não é a causa da alienação dos funcionários. 
Autoridade se conquista e é algo que caminha lado a lado com respeito; ela é 
conquistada em um ambiente de trabalho ou com autoritarismo ou com respeito. 
Qual você prefere e crê que dará mais certo a longo prazo? 
As hierarquias, segundo Hornstein (2003), podem ser íngremes, 
ligeiramente inclinadas ou planas. E os colaboradores podem estar localizados 
perto do topo ou da base da hierarquia. Isso dependerá de como a cultura 
organizacional se desenvolveu. Uma frase interessante que deve ser guardada 
por todos é a seguinte: “prejudicar você torna-se difícil para mim porque nós dois 
somos parte do nós”. 
Quando Hornstein (2003) destaca essa frase, ele se refere a nós como o 
todo da empresa. É isso que muitas organizações não conseguem compreender 
ou pelo menos não conseguem passar para seus colaboradores. Dentro de um 
ambiente organizacional, não deve existir a competitividade ferrenha que 
identificamos em quase a totalidade das empresas ou, se existe, deve ser em um 
patamar saudável, até porque, se a atitude de um grupo ou de um departamento, 
para se mostrar com melhores resultados que outros, prejudicar um segundo 
departamento, automaticamente estarão prejudicando a si mesmos. 
Quando um controle rigoroso dos funcionários se faz necessário, é porque 
eles já não se sentem parte da comunidade do nós, ou seja, eles já não caminham 
na mesma direção de quem está no comando. 
 
 
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Segundo Hornstein (2003), quando o vínculo existe, a dificuldade ou a 
satisfação de um é capaz de estimular as paixões dos outros. Os líderes que agem 
de forma contrária a isso e exibem suas indiferenças e insensibilidade em relação 
às tragédias e aos êxitos dos funcionários enviam mensagens de exclusão, que 
contrariam a regra. 
Se permitir expor um exemplo pessoal, eu trabalhava em uma grande 
empresa paranaense em 2014, quando um chefe autoritário e sem a mínima 
capacidade de se colocar no lugar do próximo ascendeu à posição de diretor. Até 
o momento não tínhamos visto esse lado, digamos, obscuro de sua 
personalidade, mas um dia chegaram alguns dirigentes de uma empresa italiana 
interessados em uma parceria. Como eu era o único da organização que falava 
italiano, ele me pediu para atender os dirigentes, mas com toda a postura que não 
acreditava que um acordo poderia se desenrolar. 
Na mesma semana, com algumas reuniões, consegui convencer os 
italianos de que seria interessante uma réplica do principal laboratório deles no 
Brasil para que pudéssemos atingir mais facilmente o mercado brasileiro e da 
América do Sul. Dois meses depois disso, eu estava na Itália negociando. Nesse 
momento, começou meu calvário dentro da empresa. 
O ciúme do diretor foi tamanho que ele começou a implantar mentiras sobre 
minhas posturas perante o acordo, porém, a presidência da empresa, em um 
gesto interessante, se colocou do meu lado. A insistência do diretor, entretanto, 
foi tão grande que conseguiu pelo menos me tirar do projeto da Itália e se colocar 
à frente dele. Resultado: com três meses de desenvolvimento, os italianos 
enviaram um e-mail à empresa solicitando que aquele diretor não os 
representasse mais devido a sua postura. 
O resultado de tudo foi a demissão do diretor no ano seguinte e minha 
permanência por mais quatro anos na empresa como diretor, até o momento em 
que esta foi vendida. 
Conclusão: o respeito e a parceria levam não somente o indivíduo, mas 
também a organização a patamares sempre melhores. 
TEMA 3 – RECONHECIMENTO 
Na década de 1990, funcionários da Delta Airlines, segundo Hornstein 
(2003), responderam a uma pesquisa em que foi apontado que 57% deles 
revelaram que a qualidade do atendimento ao cliente caíra nos dois anos 
 
 
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anteriores. 48% classificaram como desfavorável a eficácia da liderança da 
empresa e 61% discordavam da declaração de que a gerência era confiável. 
Não é necessário ser um expert em gerenciamento empresarial para 
entender que esses números são simplesmente desanimadores e na época 
atribuíram-se esses resultados ao corte de 2 bilhões de dólares em uma tentativa 
da Delta em cortar os custos operacionais – isso segundo Hornstein (2003). Esse 
plano começou em 1994. No decorrer do ano seguinte, o CEO da Delta, Sr. Robert 
W. Allen, viu que seu plano estava funcionando. Com ajuda dos funcionários, o 
período de férias foi reduzido, estabeleceu-se um teto para os benefícios médios 
entre outros cortes, e as avaliações do atendimento aos clientes permaneceram 
altas, porém, entre 1996 e 1997, os resultados começaram a desabar. Um dos 
principais efeitos notados foi com o moral da equipe. 
Esse exemplo é muito interessante de se observar, pois, em nossa opinião, 
empresas que possuem uma despesa muito inchada devem estabelecer cortes, 
porém, devem ter um limite. Pelas leis americanas (a Delta é estadunidense), eles 
podem efetuar cortes de benefícios, incluindo férias e licenças que possivelmente 
antes eram remuneradas. Os funcionários, em um primeiro momento, sempre 
aceitarão, pois é melhor ter um corte aqui, outro ali, do que ficar desempregado, 
porém, a longo prazo, a satisfação de trabalhar simplesmente desaparece por 
uma série de motivos, principalmente porque os cortes para alguns dos 
colaboradores começa a significar endividamento e, se você possui uma equipe 
de pessoas que começam a se endividar por culpa da empresa, ou pelo corte que 
a empresa impôs, tenha certeza de que não terá um funcionário satisfeito. 
Nesse sentido e até com o intuito de que possa chegar a um consenso de 
onde devemos cortar, vamos discutir o exemplo anterior em que Hornstein (2003) 
fala em dar voz aos funcionários. 
Qual seria o objetivo e o que vem a ser isso? 
Quando se fala em dar voz aos funcionários, estamos buscando 
proporcionar aos empregadores colher ideias valiosas, pois certamente no meio 
de sua equipe teremos ideiasde um ponto de vista, muitas vezes, difíceis de ser 
visto da posição do executivo. 
Hornstein (2003) fala exatamente sobre isso quando diz que há um valor 
muito grande em dar voz aos trabalhadores e que isso tem sido uma experiência 
muito importante para as organizações além de ser estudada por quase meio 
século. Ele menciona a conclusão das pesquisas: 
 
 
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os funcionários estarão mais propensos a aceitar regras se lhes forem 
proporcionadas oportunidades reais de influenciar a tomada de decisão. 
Em comparação com os colegas silenciados, eles apresentam maior 
produtividade, relações no trabalho mis favoráveis e uma sensação 
maior de bem-estar pessoal. (Hornstein, 2003) 
Precisamos administrar essa situação de dar voz, uma vez que sabemos 
que ninguém é capaz de influenciar todas as decisões, mas é necessário que a 
participação dos funcionários seja legítima e não somente figurativa. Com isso, é 
necessária uma compreensão de ambos os lados, pois o dirigente precisa 
entender que a questão não é figurativa e o empregado precisa entender que não 
é possível mudar ou influenciar todas as decisões. 
Segundo Hornstein (2003), os líderes sabem que é importante conquistar 
a confiança dos funcionários, mas nem sempre sabem como fazer isso. Eles 
sempre desejam aumentar o nível de confiança dos colaboradores em relação à 
sua liderança, mas para isso é necessário compreender que necessitam estar 
atentos à forma com que é feita sua administração, principalmente no tocante à 
opinião dos funcionários no que diz respeito à execução de tarefas. Hornstein 
(2003) também nos mostra que vários artigos e pesquisas comprovam que a 
confiança dos trabalhadores em seus dirigentes se deve menos às ações para 
resolução de problemas e mais à visão que se tem sobre a consideração que os 
líderes demonstram para com suas opiniões e necessidades no momento da 
tomada de decisões e sobre a discussão destas com a equipe. 
Note que o tempo todo estamos falando em dar voz aos colaboradores e 
que esses só se sentirão plenamente valorizados se tiverem participação em 
decisões. 
Isso acontece porque, quando se dá a uma pessoa a oportunidade de 
discutir sobre determinado tema, está sendo dado um reconhecimento, seja para 
o trabalho dessa pessoa, seja sobre a opinião dela. Toda essa questão envolve 
reconhecimento, não em forma de recompensa, mas em forma de confiança. Um 
empregado que se sinta reconhecido é um empregado não somente motivado, 
mas também fiel à empresa, pois este se sente parte do todo e não somente uma 
peça que será usada e em momento oportuno descartada. 
Compartilharei uma experiência minha, quando assumi um cargo de chefia 
no poder público. Quando se chega a um departamento do poder público como 
chefe via cargo de comissão, sabe-se que existirá uma equipe que muitas vezes 
sabe os processos internos como ninguém, ou seja, conhecem todos os caminhos 
da máquina pública à qual pertencem e se sentem com o domínio de todo o 
 
 
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conhecimento, e em quase todas as situações o conhecimento realmente é 
grande. Como conquistar a equipe, uma vez que com o cargo de chefia a última 
palavra é a sua? Cheguei a esse cargo não por indicação, mas por uma seleção 
em que era um dos únicos no estado capaz de desenrolar a operação que 
gostariam de desenvolver, porém, ela era inédita para a máquina pública. Com 
isso, eu precisava ter a equipe junto a mim, pois tinha um conhecimento que eles 
não tinham e que seria capaz de colocar o projeto para se desenvolver. Por outro 
lado, eles detinham o conhecimento de como a máquina pública se move. Em 
outras palavras, eu precisava deles e eles, de mim. Na verdade, é isso em todas 
as empresas, mas alguns dirigentes, por certa arrogância, não conseguem 
enxergar dessa forma. 
A maneira que encontrei para conquistar a equipe e sanar as lacunas que 
teria de falta de conhecimento do ambiente em que eu estava foi desenvolver as 
ideias que tinha para colocar o projeto em prática, mas sempre pedindo a ajuda 
dos membros da equipe. Com isso, em menos de 30 dias de trabalho, consegui 
atingir dois objetivos importantes: entender como o projeto é viável dentro da 
máquina pública, da qual eu não tinha conhecimento algum, e conquistar a equipe 
com o reconhecimento de que todas as suas experiências eram válidas para o 
projeto. E não fiz isso somente para a conquista; fiz porque realmente acreditei 
que acrescentaria muito. No momento, o projeto ainda se desenvolve, mas em um 
clima organizacional surpreendente. 
Conclusão: o reconhecimento é um caminho importante também para a 
motivação dos funcionários. 
TEMA 4 – DIFERENTES GERAÇÕES QUE COABITAM AS EMPRESAS 
Uma questão muito comum nas organizações hoje em dia e que afeta (ou 
pelo menos muda por completo) o comportamento organizacional de uma 
empresa é a questão intergeracional. Com o desenvolvimento muito acelerado de 
nossa sociedade, temos um grande choque de gerações dentro do ambiente 
empresarial, mas isso não é um assunto novo, uma vez que conflitos de gerações 
sempre existiram e sempre existirão. O problema hoje é que temos várias 
gerações distintas interagindo nesse ambiente. 
De modo geral, segundo Kanaane (2017), o conceito de geração destaca 
o papel da experiência na formação da subjetividade. Ao falarmos em gerações, 
 
 
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não estamos nos referindo basicamente às pessoas de mesma idade, mas sim às 
que viveram determinados eventos que definem trajetórias passadas e futuras. 
Especialistas constantemente dividem as gerações mais modernas em: 
• Geração baby boomer; 
• Geração X; 
• Geração Y; 
• Geração Z. 
A geração baby boomer, segundo Kanaane (2017), surgiu logo após o fim 
da Segunda Guerra Mundial, sendo uma geração que chega ao mundo na década 
de 1950 em diante e vivencia a maior parte de seus importantes eventos na 
década de 1960. A principal característica é assumir um emprego fixo e estável. 
Essa geração desenvolveu uma cultura própria, que diferia do que se tinha 
na época. Isso os colocava em um verdadeiro abismo entre eles e os pais. Tinham 
a televisão como principal ferramenta de comunicação. Pela idade que possuem 
hoje, acima de 60 anos, tendem a ser os grandes executivos do momento. Eles 
são os líderes e gestores que tendem a se envolver com a educação e o 
desenvolvimento de pessoas nas organizações. São, em maioria, viciados em 
trabalho e sentem seus efeitos. No momento atual, dividem as altas hierarquias 
com a geração X. 
Para lidar com pessoas dessa geração, é preciso entender que eles foram 
educados para ser competentes na vida, cordiais e respeitar hierarquias e os 
outros, principalmente a família. 
A geração X, segundo Kanaane (2017), é constituída por indivíduos que 
nasceram entre 1961 e 1977, portanto, na atualidade, estão entre os 45 e 60 anos. 
Essa geração era uma incógnita para o que iam se tornar para a sociedade. O 
interessante é entender que são os filhos da geração anterior e muitos cresceram 
vendo os pais se matando de trabalhar em uma mesma empresa. Um dos 
principais acontecimentos para essa geração foi na década de 1990 com a queda 
do muro de Berlim e a epidemia da AIDS, além da disseminação da indústria do 
entretenimento pela televisão e por outros meios. Foi nessa geração que surgiu o 
videogame, hoje um meio de entretenimento mais rentável do que o próprio 
cinema. 
Possivelmente por crescerem vendo na televisão a queda do regime 
comunista, essa geração tem também como característica uma carreira visando 
 
 
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uma boa estabilidade financeira para satisfazer desejos pessoais e de consumo. 
Segundo Kanaane (2017), a carreira é vista como um meio de conseguir atingir 
desejos e construir uma família. No que diz respeito à formação, ao contrário da 
geração anterior, tendem a possuir uma formação de nível superior, o que antes 
era reservada a apenas uma parte da elite. Possuem um distanciamento de 
empresasque tendem a ser hierárquicas e muito antiquadas e detestam quando 
essas são comandadas com mão de ferro, ou seja, com autoritarismo. Foi uma 
geração marcada por mudanças sociais muito profundas, criadas por guerras, 
revoluções e novas tecnologias. 
Kannane (2017) destaca que a geração X não gosta de regras e se 
interessa muito mais por liberdade, flexibilidade e criatividade do que somente o 
dinheiro e destaca ainda as características principais como: 
• Busca individualidade sem perder convívio; 
• Busca de produtos de qualidade; 
• Ruptura com as gerações anteriores; 
• Preocupação com gerações futuras; 
• Busca mais os direitos; 
• Procura liberdade. 
A geração Y são os filhos dos baby boomers e dos pertencentes à geração 
X. São pessoas que nasceram entre 1978 e 1992, em que o imediatismo e o 
envolvimento com a tecnologia foram pontos que moldaram sua personalidade ao 
longo dos anos. É uma geração que não presenciou muitas mudanças no que diz 
respeito à questão social, pois o Brasil viveu, durante esse período, a democracia 
e o desenvolvimento social e econômico. 
São ambiciosos, instáveis, preocupados com o meio ambiente e com 
práticas sustentáveis. É a geração conhecida, segundo Kanaane (2017), como a 
geração milênio, por ser a geração da mudança do milênio em que tinham entre 
seus 10 a 20 anos. 
São formadores de opinião e a expressam sem se preocupar com 
autoridade e relação de poder entre as pessoas. Conseguem fazer várias coisas 
ao mesmo tempo, gostam de variedade, desafios e aceitam a diversidade. 
A geração Z é a geração que vem ao mundo já conhecendo a internet, ou 
seja, não conheceram ou não se lembram do mundo sem a rede mundial de 
computadores. Kannane (2017) destaca como característica o fato de terem a 
 
 
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ansiedade aflorada e o imediatismo, uma vez que tudo deve ser feito rapidamente 
e apresentar resultados rápidos. Se formos lembrar que é uma geração que chega 
ao mundo com internet, é fácil entender a questão do imediatismo. Notem que 
com o advento da rede mundial de computadores é isso que começamos a buscar: 
resultados rápidos. O problema da geração Z é que esse modo de pensar vem 
“de fábrica”, o que torna essa característica ainda mais marcante. 
Nessa geração, o desenvolvimento de habilidades e aprendizado não é 
mais algo que conseguem somente com o professor. Em sua vida, os novos meios 
são algo muito natural, mas nem tudo são flores. De todas as gerações, é a que 
mais apresenta problemas em relação à interação social. 
Os choques culturais nas empresas são hoje grandes desafios aos 
gestores. O intuito deste tema foi trazer as características das gerações que hoje 
coabitam dentro das empresas, influenciando o comportamento organizacional. 
TEMA 5 – DESAFIOS DE PROPOSTAS ORGANIZACIONAIS 
Chegamos ao nosso último tópico desta aula, estudando comportamento 
humano nas organizações, entendendo os pontos que determinam algumas 
atitudes e como podemos mudá-las, como elas influenciam uma cultura 
organizacional e qual é a importância disso tudo no desenvolvimento de uma 
organização. Entendemos melhor cada geração que hoje coexiste dentro das 
mais diversas organizações. É possível que tenha ficado a seguinte questão: 
como exercer a liderança ao longo do tempo e as relações entre as gerações? 
Talvez um dos grandes desafios que permeiem o comportamento 
principalmente dos dirigentes seja a questão de como agir e administrar muitas 
vezes um abismo de diferenças entre membros de uma mesma equipe. 
Kanaane (2017) lembra que a convivência dos profissionais de diferentes 
gerações tem proporcionado um compartilhamento de experiências em nível 
profissional e pessoal também. Com grandes diferenças entre si, essas gerações 
têm muito o que se desenvolver uma em relação à outra, não importa a qual você 
pertença. 
 As relações entre as gerações evidenciam a possibilidade de trocas com a 
finalidade de informações, experiências e vivências e estas podem ser 
amplamente incentivadas com o intuito de ampliar o equilíbrio e o ajustamento 
necessário entre os envolvidos e a cultura organizacional. 
 
 
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 Veja que todas as gerações possuem em suas características o que 
podemos considerar como pontos altos e baixos. Se um líder incentiva a troca, 
talvez o melhor termo seja intercâmbio. Entre os membros de diferentes gerações, 
a tendência na verdade é que se tenha uma aprendendo com a outra e 
possivelmente aparando as arestas que tenham. 
 Obviamente nem tudo são flores e sempre existirão conflitos entre 
membros de gerações distintas (e dentro delas também), cabendo ao gestor tentar 
desenvolver metodologias e técnicas para que isso seja cada vez mais 
minimizado. Kanaane (2017) comenta que a trajetória vigente no contexto socio-
organizacional remete à necessidade acentuada de conceber processos de 
liderança na intenção de buscar a harmonização comportamental dos atores 
envolvidos. 
 Quando se está levando em conta o processo de desenvolvimento 
organizacional, precisamos estabelecer pré-condições para que seja mantido o 
comprometimento entre os responsáveis e a ação a ser realizada. 
 Então, se colocarmos em um mesmo pacote todas as questões que 
levantamos ao longo de nossos estudos junto com o que vimos do conflito 
geracional, entenderemos que será necessário desenvolver nos executivos a 
reflexão sobre: 
• Valores; 
• Normas; 
• Padrões estabelecidos; 
• Regras. 
Os executivos, segundo Kanaane (2017), deverão ser mobilizados para 
que possam refletir sobre seu papel profissional frente a hábitos, atitudes e 
comportamentos estabelecidos em um contexto, o que implica aprendizagem de 
conceitos e posturas compatíveis com a situação que temos hoje. 
 A maioria das empresas que desejam ingressar no que podemos chamar 
de primeiro nível de empresas, ou seja, as empresas que se preocupam e 
entendem o comportamento organizacional como fator importante, pode ser 
apresentada, segundo Kanaane (2017), a algumas propostas mais amplas de 
atuação em nível organizacional, como: 
• Definir um plano de educação e qualificação dos recursos humanos; 
 
 
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• A educação deve ser encarada sob um enfoque mais amplo, permitindo 
melhor formação sob o prisma sociocultural; 
• A implantação de sistemas mais participativos centrados no indivíduo; 
• A administração de recursos humanos mais bem valorizada e inserida em 
processos decisórios; 
• Compartilhamento de responsabilidades com os indivíduos da empresa, 
sobretudo em relação àqueles em cargos de liderança. 
Segundo Kanaane (2017), o desafio que se determina para o colaborador 
em última instância refere-se à perspectiva do indivíduo de alcançar sua plenitude, 
ou seja, conviver com a velocidade do mundo sem se sufocar com ela. 
A implementação de propostas que visam o comportamento organizacional 
é árdua, porém, necessária para o bem da empresa e de seus colaboradores. 
 
 
 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
HORNSTEIN, H. A. O abuso do poder e o privilégio nas organizações. São 
Paulo: Pearson, 2003. 
KANAANE, R. Comportamento humano nas organizações: o desafio dos 
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