A ALMA DO NEGÓCIO

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Visão sistêmica no trabalho e em organizações 
 
Qual seria um bom lugar para mim nessa organização? Porque será que sempre assumo a 
responsabilidade de algo que não me pertence? Como poderemos fazer para que esse projeto 
de mudanças possa funcionar sem problemas? Qual é a descrição de função que mais combina 
com o novo gerente? Qual é a melhor posição para mim em uma organização como consultor? 
Qual será a reação do mercado em relação a um novo produto? 
Essas são umas das mais de mil perguntas sobre trabalho e organizações que foram feitas por 
pessoas que participaram de constelações organizacionais. Nesse livro você encontrará 
opiniões, exemplos vindos da prática, experiências pessoais e um quadro teórico de cinco anos 
de trabalho com o pensamento sistêmico a respeito das perguntas mais frequentes de 
organizações. 
O livro é lido como se fosse uma coleção de artigos. Leve, em contato com a realidade e 
apresenta momentos de reconhecimento para o leitor. Interessante e inspirador para quem 
trabalha dentro de organizações ou com organizações. 
Editora Atman 
 
 
Jan Jacob Stam (1954) teve o seu primeiro contato com constelações familiares como consultor 
organizacional em 1996. Imediatamente começou a desenvolver a ideia de que esse método 
poderia também ser usado em questões organizacionais. Ele estudou na Alemanha e fundou 
em 2000, juntamente com sua esposa, Bibi Schreuder, o Instituto Holandês Bert Hellinger e 
depois de dois anos fundou a Editora Het Noordelicht. Jan Jacob está constantemente 
explorando novos caminhos no aprofundamento das inúmeras possibilidades do trabalho 
sistêmico. "O que eu encontro lá me dá novas visões sobre sistemas, organizações e sobre a 
sociedade. Mas eu me sinto modesto a respeito disso. As novas visões eu divido com as outras 
pessoas, em Workshops, em cursos e através desse livro". 
 
JAN JACOB STAM 
A alma do negócio 
As Constelações Organizacionais na prática 
Tradução 
Pollyane Wiesener 
Décio Fábio de Oliveira Jr 
Revisão 
Wilma Costa Gonçalves Oliveira 
2006 
 
Título do original holandês: 
Het Verbindende Veld Organisatieopstellingen in de prasktijk Uitgeverij Het Noorderlicht Groningen - 
Nederland 
Copyright 2004 by Uitgeverij Het Noorderlicht - todos os direitos reservados ISBN 90-77290-02-8 
Todos os direitos para a língua portuguesa reservados. Nenhuma parte deste livro pode ser reproduzida ou usada de 
qualquer forma ou por qualquer meio (eletrônico, mecânico, inclusive fotocópias, gravações ou sistema de 
armazenamento em banco de dados) sem permissão escrita do detentor do “Copyright”, exceto no caso de textos 
curtos para fins de citação ou crítica literária. 
1a Edição - junho 2006 ISBN 85-98540-08-0 
Direitos de tradução para a língua portuguesa adquiridos com exclusividade pela: 
EDITORA ATMAN Ltda. 
Caixa Postal 2004 - 38700-973 - Patos de Minas - MG - Brasil Telefax: (34) 3821-9999 - 
http://www.atmaneditora.com.br editora@atmaneditora.com.br 
que se reserva a propriedade literária desta tradução. 
Capa: Alessandra Duarte Diagramação: Virtual Diagramação 
Revisão ortográfica: Elvira Nícia Viveiros Montenegro Coordenação editorial Wilma 
Costa Gonçalves Oliveira 
Depósito legal na Biblioteca Nacional, conforme o decreto no 10.994, de 14 de dezembro de 2004. 
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) 
S783a Stam, Jan Jacob. 
A alma do negócio: as constelações organizacionais na prática / Jan Jacob Stam; 
tradução de Pollyane Wiesener e Décio Fábio de Oliveira Jr. - Patos de Minas: Atman, 
2006. 
p.200. 
ISBN 85-98540-08-0 
1. Sistemas organizacionais. 2. Comportamento organizacional. 3- Dinâmica 
organizacional. I. Wiesener, 
Pollyane (trad.). I. Título. 
CDD: 658.314 5 
Pedidos: 
www.atmaneditora.com.br Este livro foi impresso com: 
comercial@atmaneditora.com.br Capa: supremo LD 250 g/m2 
(34) 3821-9999 Miolo: offset LD 75 g/m2 
 
 
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mailto:editora@atmaneditora.com.br
http://www.atmaneditora.com.br/
mailto:comercial@atmaneditora.com.br
SUMÁRIO 
PREFÁCIO À EDIÇÃO EM LÍNGUA PORTUGUESA 9 PREFÁCIO 11 
1 
BEM-VINDO AO SISTEMA CHAMADO "ORGANIZAÇÃO" 13 
Um cartão rápido de referências sistêmicas 
UMA ORGANIZAÇÃO 15 • O QUE FAZ UMA ORGANIZAÇÃO SER SAUDÁVEL? 16 
DINÂMICAS 21 • TRIANGULANDO 22 • AGINDO COMO PAIS: INVERSÃO DA ORDEM 24 
IDENTIFICAÇÃO COM O OBJETIVO 27 • OLHAR ALGO QUE O OUTRO NÃO CONSEGUE 
OLHAR 28 TENTAR RESOLVER ALGO QUE NÃO FOI RESOLVIDO EM UM OUTRO NÍVEL 
29 EU SIGO VOCÊ 30 • POSIÇÕES QUE NÃO EXISTEM 32 • O ESCRIVÃO MUNICIPAL 34 
LUGARES SOBRECARREGADOS 39 • RECONHECER O QUE ESTÁ ACONTECENDO 41 
2 
NOVA ECONOMIA 43 
Dinheiro e vendas dentro da visão sistêmica 
NOVOS VALORES 43 • EQUILÍBRIO ENTRE DAR E RECEBER 44 • DÍVIDA E SENTIMENTO 
DE CULPA 47 VINGAR-SE COM AFEIÇÃO 49 • LIBERDADE, DEPENDÊNCIA E DIGNIDADE 
50 INTERESSES PESSOAIS E INTERESSES DA EMPRESA 52 "SE VOCÊ AMA ALGUÉM, 
LIBERTE-O." (Sting) 52 • CRESCIMENTO E LUCRO 53 SUBSÍDIO 54 • PAGAMENTO DE 
SUBSÍDIO MENSAL 56 • UMA PANCADA 57 
3 
ONDE ESTÁ O CHEFE? 59 Sobre liderança 
O PRIMEIRO LUGAR 59 • TRÊS PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA 60 • ORDENAÇÃO 61 • 
LIDERARA PARTIR DA PRIMEIRA OU DA ÚLTIMA POSIÇÃO 63 • EQUIPES AUTÔNOMAS 
64 • ONDE ESTÁ O CHEFE, NA REALIDADE? 65 • QUAL É A DISTÂNCIA E ALTURA EM 
QUE O CHEFE SE ENCONTRA? 67 O SALVADOR: COMO VOCÊ SE DESFAZ DESSA 
MEDALHA? 69 • LIDERANÇA E TRABALHO EM "REDES" 70 
4 
VIVER EM UAAA EMPRESA FAMILIAR 77 
PROPRIEDADE PÚBLICA 86 
5 
MUDANÇAS NA ORGANIZAÇÃO 89 
"Não mude aquilo que está funcionando." (Gunthard Weber) 
TRÊS PONTOS DE ATENÇÃO EM UMA MUDANÇA ORGANIZACIONAL 96 MUDANÇAS EM 
CONTATO COM A REALIDADE 98 • COMO NOS LIVRAREMOS DAQUELE MALDITO 
OBJETIVO! 100 FORTES IDEAIS, ÀS VEZES, EXCLUEM COISAS IMPORTANTES 1 02 
ORGENOGRAMA 103 • CONVERSA SISTÊMICA SOBRE O FUNCIONAMENTO 106 
6 
O DESEJO DE ALCANÇAR UM OBJETIVO QUE NA REALIDADE NÃO PODE SER 
ALCANÇADO 109 
A influência da história familiar no ambiente de trabalho 
O IRMÃO GÊMEO QUE FALECEU 111 FILHINHADO PAPAI, FILHINHA DA MAMÃE, 
FILHINHO DO PAPAI E FILHINHO DA MAMÃE 113 O CHEFE OCULTO 116 - CARREGAR O 
FARDO DE OUTRA PESSOA 1 1 7 IMAGEM DUPLA 119 • ESPECTADOR OCULTO 122 • 
CRISES DE MEIA-IDADE NO TRABALHO 123 A QUEM VOCÊ HONRA FAZENDO UMA 
COISA ASSIM? 1 26 
7 
O QUE SÃO REALMENTE ESSAS TAIS CONSTELAÇÕES? 129 
Sobre o método da constelação sistêmica 
O QUE PODEMOS OBTER DE UMA CONSTELAÇÃO ORGANIZACIONAL? 1 36 UMA 
CONSTELAÇÃO PODE SER USADA PARA QUALQUER COISA? 139 
8 
VOCÊ PODE ENVIAR O SEU CURRICULUM VITAE? 141 O que dá força para alguém no seu 
trabalho? 
SELEÇÃO ADMISSIONAL 143 • TRABALHO DE INFORMAÇÕES 145 • ORDENAÇÃO DE 
EXPERIÊNCIAS DE TRABALHOS ANTIGOS 147 • REALIZAR O SONHO DE OUTRA 
PESSOA 150 • TOMADO A SERVIÇO 152 
9 
PRODUTOS SÃO COMO PESSOAS 157 
Como fazer com que um novo produto, conceito ou atitude tenha sucesso? 
AUMENTOS PARA BEBÊS 158 • O QUE ACONTECE DO IADO DE DENTRO SE REPETE 
DO LADO DE FORA 161 OS PROPRIETÁRIOS OCULTOS 161 • ESCOLHER ENTRE DOIS 
MERCADOS 162 O TÍTULO 165 • OS EFEITOS DE UMA CONSTELAÇÃO DE MARCAS 168 
10 
DIAGNÓSTICO SISTÊMICO: 
QUANDO AS ORGANIZAÇÕES FUNCIONAM BEM? 175 
HIERARQUIA: UM LUGAR ADEQUADO PARA TODOS 177 • EQUILÍBRIO ENTRE DAR E 
RECEBER 1 80 • TODOS TÊM O MESMO DIREITO A UM LUGAR: UM MONUMENTO PARA 
O FUNDADOR, UM MONUMENTO PARA SI MESMO 1 83 
 
PREFÁCIO 
à edição em língua portuguesa 
Alguns meses atrás o diretor e a enfermeira-chefe de uma clínica de repouso me solicitaram uma 
constelação. A clínica estava com problemas, o número de clientes decrescia e a situação financeira parecia 
desesperada. Após uma constelação muito tocante o diretor e a enfermeira-chefe se sentiram cheios de 
força e fé. Apesar disso, a situação ficou ainda pior. O diretor e a enfermeira olharam um para o outro e 
disseram: "Nós devemos fechar nossa clínica ou manter a fé e a confiança?" Eles mantiveram a fé e a 
confiança e um mês depois conseguiram um empréstimoinesperado, o número de clientes aumentou e 
desde então a clínica tem estado cheia. 
O trabalho sistêmico e as constelações não são apenas um método para encontrar soluções para questões 
pessoais ou organizacionais. E sobre confiança, concordância com a realidade, reconciliação e crescimento. 
É sobre apoiar a vida e a sociedade e sobre uma vívida troca entre elas, mesmo se "crescer" signifique que 
uma organização tenha que fechar. Eu estou muito grato à Editora Atman por ter aceito o risco e ter tido a 
confiança de traduzir esse livro do holandês para o português. Dividir lucros é uma coisa fácil, confrontar 
o risco e uma possível perda de olhos bem abertos dá força às organizações. 
Que esse livro possa contribuir para você leitor como uma inspiração para o seu trabalho, seus negócios e 
suas organizações. 
 
Jan Jacob Stam 
 
 
PREFÁCIO 
Este livro apresenta uma visita sistêmica ao âmbito do trabalho, profissões e organizações. Ligados a um 
todo maior, cada um de nós vive e trabalha dentro de certas possibilidades e limitações. O conceito de 
"sistema" está ligado a mecanismos e dinâmicas que se desenvolvem, muitas vezes, inconscientemente 
dentro desse sistema, podendo, às vezes, tanto nos dar asas quanto nos paralisar. 
O filósofo e terapeuta alemão Bert Hellinger descobriu um método para tornar visíveis essas dinâmicas 
ocultas: o método da Constelação Sistêmica. Gunthard Weber, juntamente com muitos colegas, 
desenvolveu esse método para a área de trabalho, profissões e organizações. Essas constelações mostram 
algo essencial sobre os sistemas, onde o filtro da opinião e do julgamento não se aplica. Essa abordagem 
sistêmica está diretamente ligada à realidade observada e nos deu novas visões sobre como organizações e 
pessoas, dentro das organizações, podem encontrar soluções. 
O interesse pelas constelações organizacionais e pelas ideias sistêmicas cresce rapidamente, pois essas 
fornecem inúmeras novas informações sobre o que acontece em uma organização. 
Como consultor organizacional, tenho agora cinco anos de experiência com a abordagem sistêmica e com 
as constelações organizacionais. Este livro possui ideias, muitos exemplos práticos e algumas experiências 
próprias. Foi escrito como uma coleção de artigos e assim, também, deverá ser lido. A ordem da leitura 
não importa muito. Caso você não conheça o método das constelações organizacionais ou constelações 
sistêmicas pode começar pelo capítulo 7. 
Dê uma olhada. Talvez este livro prenda sua atenção em alguns lugares importantes e interessantes na 
paisagem da nossa vida profissional. Eu lhe desejo um bom passeio através dele. 
Abries, outubro de 2003. 
 
Jan Jacob Stam 
 
 
1 
BEM-VINDO AO SISTEMA CHAMADO 
“ORGANIZAÇÃO” 
Um cartão rápido de referências sistêmicas 
Quem sabe, daqui a alguns anos, no seu primeiro dia de trabalho em uma nova organização, 
ao lado do seu cartão de entrada você receberá também um mapa, um "orgenograma", uma 
lista de abreviações e também um cartão rápido de referências sistêmicas da empresa!! 
Então, você poderá, num piscar de olhos, ver quais são as dinâmicas mais importantes na 
empresa. Essas dinâmicas são os ventos invisíveis que sopram pela empresa afora, podendo 
causar tanto bem-estar aos funcionários como também desprazer, e isso sem que eles saibam 
ou desejem. O "orgenograma" seria um tipo de organograma da história da empresa. Se 
você estudasse esse "orgenograma" com o cartão rápido de referências, imediatamente tudo 
ficaria claro a respeito do lugar onde você espera trabalhar prazerosamente, nos próximos 
anos. 
O cartão mencionaria, por exemplo, as seguintes dinâmicas: 
• O fundador era um homem de ideais que queria fazer algo bom para muitas pessoas 
e fundou, para isso, uma sociedade. Depois de muitos anos ele deixou a empresa e 
começou outra. Todavia, ainda há muitos funcionários que são mais fiéis a ele do que 
à nova direção da empresa. 
• Muitos anos atrás a sociedade já havia mudado seus rumos. Ela se transformou em 
uma empresa dirigida por um grupo fechado, atingindo também outros mercados, mas 
um só membro da diretoria parece se identificar com o público originário de onde a 
organização, com o passar do tempo, afastou-se. 
• Mais adiante, o cartão rápido de referência sistêmico menciona que, na empresa, 
muitas pessoas são voltadas para o assistencialismo e se distanciaram das atividades 
contratuais, as quais são pagas justamente pela empresa. 
• Na gerência da seção técnica existem lugares que estão sobrecarregados e que são 
mencionados com uma cruzinha preta no cartão. 
• Depois da reorganização, ocorrida há seis anos, muitas pessoas não acharam um 
lugar no sistema (e, nesse momento, um deles está procurando emprego). 
• O diretor geral se sente mais ligado à equipe de cúpula da organização do que à 
própria empresa. 
• Os departamentos de construção possuem uma força extraordinária. O seu 
intercâmbio sistêmico cresce permanentemente tanto entre os departamentos como 
dentro do mercado. 
Nós lhe desejamos um tempo de muito prazer, com um ótimo desenvolvimento do equilíbrio 
entre o dar e o receber. Faça um bom uso desse equilíbrio. 
Bem-vindo ao mundo do pensamento sistêmico! 
UMA ORGANIZAÇÃO 
O que é na verdade uma organização, a partir da perspectiva sistêmica como foi 
originalmente observado por Bert Hellinger em sistemas familiares? 
Uma organização pode existir há centenas de anos. Pode não existir mais ninguém do tempo 
de sua fundação, mas mesmo assim a organização de um modo geral permaneceu a mesma. 
Por um determinado tempo, um trabalhador está ligado a uma organização, completa suas 
tarefas que estão em andamento, aprimora-se e depois de um tempo se despede. O lugar 
desse trabalhador na organização estará disponível para que outra pessoa possa ocupá-lo 
por um mais um tempo. Em uma organização as pessoas funcionam como representantes 
na constelação de um sistema. Elas tomam suas posições e nessa posição reina um sistema 
dinâmico que, acima de tudo, traz também junto de si a dinâmica pessoal. Depois vão 
embora, e o lugar no sistema permanece. Esse lugar no sistema dá àquele que o ocupa um 
tipo de liberdade de movimento. Oferece possibilidades e limitações pertencentes a um todo 
maior. A partir desse ponto de vista, uma organização é mais complicada de se criar do que 
pensamos ou queremos. 
O QUE FAZ UMA ORGANIZAÇÃO SER SAUDÁVEL? 
Quais são as condições nas quais uma organização é saudável? Saudável aqui quer dizer 
que os trabalhadores se sentem bem no seu trabalho e podem fazê-lo bem, que a organização 
preenche o seu objetivo na sociedade e que há também uma troca dinâmica dentro da 
organização e com o mundo lá fora. Resumindo, um lugar onde você gostaria de trabalhar. 
Como sistema, uma organização existe a partir de várias partes: das pessoas que lá 
trabalham, dos clientes, dos produtos e serviços, do objetivo e de muitos outros elementos. 
O sistema como um todo tem mais outras características que ultrapassam aquelas que 
resultam da simples soma das suas partes e parece, por isso, com um tipo de organismo 
vivo. Uma pessoa como um todo possui, por exemplo, outras características além daquelas 
de todos os seus órgãos juntos. 
O sistema de uma organização tem suas próprias dinâmicas, e essas não têm nada a ver 
com as pessoas que atualmente pertencem a ele. Nas dinâmicas, o mais importante é o que 
está acontecendo entre os elementos desse sistema e como é a relação deles entre si. Elas 
influenciam o comportamento e sentimento das pessoas no sistema e, infelizmente, não são 
diretamente perceptíveis, já que atuam inconscientemente. 
Entretanto, os efeitos das dinâmicas sistêmicas são visíveis. Os efeitos positivos são 
experimentados pelas pessoas da organização como: "Eu estou bem aqui no meu lugar. Nós 
somos uma organização viva e vigorosa. Podemos reagir bem às mudanças, somos 
determinados e estamos em contatocom o mundo ao nosso redor." Os efeitos negativos das 
dinâmicas sistêmicas são experimentados como problemas dentro da organização: "Não 
estamos progredindo, temos problemas internos de comunicação, até parece que não 
podemos dar certo! Sabemos que somos capazes, mas agimos aquém de nosso potencial 
etc." Na realidade, esses problemas não são realmente o problema, e sim a reação do sistema 
a determinadas dinâmicas. Com esse enfoque em mente, olhamos então de uma maneira 
diferente para isso: o que atua por detrás, no contexto desse sistema, que causa aquilo que 
as pessoas experimentam como sendo "o problema"? 
Um sistema pode funcionar saudavelmente se os princípios básicos relacionados abaixo 
forem seguidos: 
- Cada pessoa tem igual direito a um lugar. 
- Há uma ordem correta de posições. 
- Há um equilíbrio entre dar e receber nas relações de troca. 
Numa organização saudável, todas as pessoas que lá trabalham são consideradas. Isso não 
é válido somente para as pessoas que estão trabalhando, mas também para aqueles que 
foram importantes na história da organização. Por exemplo, são levados em conta os 
fundadores e outras pessoas que contribuíram para o crescimento e sobrevivência de todo o 
sistema. 
Na consciência do sistema eles têm um lugar próprio, sem que a organização fique apegada 
a eles. Na medida em que a organização estiver direcionada para o futuro, os fundadores 
estarão presentes por detrás como uma força de apoio. Numa empresa saudável, para cada 
trabalhador é válida a seguinte afirmação: "Ele tem independência para cumprir sua função 
no sistema, seja ele diretor ou um funcionário que trabalha no depósito. Cada posição, cada 
pessoa tem seu próprio lugar, é considerada e tem valor. De diferentes maneiras, mas 
sempre valorizada." 
Há uma ordem nas posições. Ela tem a ver com o objetivo da organização. Quem cria a 
estrutura onde todos podem atuar vem em primeiro lugar. Aquele que cria a estrutura onde 
os seguintes vão trabalhar vem em segundo lugar e assim sucessivamente. Dessa maneira, 
cada um tem sua própria posição de confiança, onde pode trabalhar bem. 
Por último, há um equilíbrio entre dar e receber. Cada pessoa oferece algo para a empresa 
e recebe algo de volta, numa troca constante que pode crescer permanentemente. Isso não é 
válido somente para as pessoas que lá trabalham, mas também para a organização como um 
todo. Há uma troca constante com os clientes, fornecedores e outros. Em uma empresa 
saudável, essa troca pode crescer continuamente e mudar ao longo do desenvolvimento da 
empresa. O crescimento pode ser um aumento na quantidade, mas também um aumento de 
intensidade ou qualidade. Organizações que já existem há muito tempo, possuem, assim, 
um "peso". Não se trata de importância, mas valor, peso. Elas estão ligadas a muitas pessoas 
e suas famílias que deram o seu melhor para que a organização crescesse. O líder de tal 
organização possui também "peso". Uma organização assim atrai continuamente coisas 
novas, e a direção decide o que pode ser feito ou não e qual é o tempo certo para cada coisa. 
Pode ser também que o tempo para algo dentro de uma organização tenha acabado. Assim 
é bom que ela pare, resolva e crie um espaço para algo novo. 
Bert Hellinger observou que em sistemas trabalha uma força que vigia a existência contínua 
do sistema em seu todo. Ele chama isso de consciência coletiva. Aqui também é válido que 
o todo é mais do que o funcionamento da soma das partes desse todo. A consciência coletiva 
tenta restaurar as "batidas" e "amassados" que o sistema está sofrendo. Para que o todo 
possa continuar existindo, é preciso que algumas partes sejam sacrificadas, assim como um 
lagarto, quando é atacado, sacrifica sua calda para salvar a vida. A consciência coletiva não 
funciona através de decisões conscientes, a maior parte do trabalho funciona 
inconscientemente. Na tentativa de restauração, a organização, às vezes, cresce "torta" ou 
adquire todo tipo de cicatrizes. 
Essa força de restauração, essa dinâmica, começa o seu trabalho quando, por um motivo ou 
outro, as bases das condições de funcionamento do sistema, anteriormente mencionadas, 
não são respeitadas. A consciência coletiva parece não estar interessada nas razões pelas 
quais isso ocorre, ela somente reage a acontecimentos e fatos. 
O sistema não permite que algo ou alguém, que é essencial para a organização, seja 
excluído. 
Se, por exemplo, um diretor for despedido injustamente e sua participação na empresa 
for negada pelos seus sucessores ou se falarem dele como se fosse inferior, então é como se 
fosse recusado a esse diretor o direito ao seu lugar no sistema, e isso funciona como uma 
exclusão. Seu sucessor então, mais tarde, talvez, apresentará sentimentos que na verdade 
deveriam pertencer ao diretor e, assim como esse diretor, sentir que deve deixar a 
organização. 
Se um produto que faz uma organização ser grande for colocado de lado, então os outros 
produtos com certeza irão cair. Nisso não há nada moralista, o fato de que isso acontece 
frequentemente é apenas uma observação. Para o sistema, aquele que está em primeiro lugar 
tem prioridade sobre o que vem depois. Se aqueles que vêm depois podem levar isso em 
consideração, terão então um bom lugar. Dessa forma, haverá também espaço para algo 
novo. Isso significa que aqueles que vêm depois não precisam se envolver em determinadas 
situações que existiam antes. Em organizações isso funciona como uma hierarquia. Assim 
sendo, não pode funcionar bem uma equipe de subordinados que se sente melhor que seus 
superiores. 
Com a ajuda da constelação sistêmica, podemos ver que a consciência coletiva tenta 
restaurar o que está estragado. Isso acontece à custa de uma desvantagem para aqueles que 
vêm depois. Por isso, existem tantos problemas nessa "segunda geração". 
Inconscientemente ela foi colocada a serviço para corrigir as injustiças ou para representar 
aqueles que foram anteriormente excluídos. Aqui, também, o julgamento de valores não se 
aplica. 
Alguém que se sente melhor que a diretoria faz sempre isso na tentativa de querer fazer 
algo bom que, na visão dele ou dela, é muito importante; na verdade, uma rebelião causada 
por amor. Entretanto, tais tentativas acabam falhando devido ao fato de terem como 
consequência que a pessoa para num lugar do sistema que lhe é inapropriado. O sistema não 
permite que a ordem seja perturbada. 
Finalmente, o sistema toma atitude caso haja alguma dívida a ser paga. Se a empresa, 
por exemplo, tornou-se rica à custa da saúde de outros, então se torna devedora desses. 
Depois haverá pessoas nesse sistema que sofrerão por causa da dívida antiga ou tentarão 
assumir essa dívida para que o equilíbrio entre o dar e o receber seja restaurado. Eles fazem 
isso sem que eles próprios saibam algo sobre a dívida e sem que estejam conscientes disso. 
Inconscientemente pagam até mesmo com a sua própria saúde e, dessa forma, são solidários 
com as vítimas de antes, que para eles são, na maioria das vezes, desconhecidas. 
DINÂMICAS 
Este capítulo fala a respeito de dinâmicas nos sistemas organizacionais. Veremos algumas 
dessas dinâmicas de tentativas de restaurar o equilíbrio e usaremos vários exemplos oriun-
dos da prática. No próximo capítulo falaremos sobre aquilo que levamos para uma 
organização, a partir do nosso sistema familiar de origem. 
TRIANGULANDO 
Ana, no momento, trabalhava fazendo coaching com um funcionário de uma empresa. Depois de uma 
sessão de treinamento, que aconteceu dentro da empresa, encontrou o chefe do funcionário nos 
corredores, que perguntou se ela gostaria de entrar e conversar um pouco. Embora não achasse isso muito 
correto, decidiu mesmo assim aceitar o convite. O chefe perguntou se ela estava tendo algum progresso 
com o funcionário e se ele tinha potencial, porque afinal de contas preocupava-se com ele. 
Ana respondeu suas perguntas, mas, no caminhode volta para casa, não se sentiu muito bem. Por 
que ela se deixou levar e respondeu tais perguntas? Havia um código do escritório de coaching onde 
trabalhava que dizia que, durante o período do treinamento, o treinador não deveria dar informações ao 
contratante a respeito do conteúdo de seu treinamento. Isso também era, desde o início, combinado 
claramente entre as partes. Novamente ela se encontrava em um campo de tensão entre duas pessoas. Não 
tinha e não queria ter nada a ver com o campo de tensão entre essas duas pessoas, mas isso acontecia 
frequentemente com ela: ser colocada entre dois partidos opostos. 
Essa dinâmica é chamada de triangulação. 
Triangulação é uma perturbação da ordem hierárquica. Uma pessoa é colocada em uma alta 
posição no sistema onde, na realidade, não deveria estar. Isso acontece frequentemente em 
situações de conflito onde essa pessoa é colocada no meio de duas outras ou grupos e acaba 
se fazendo de intermediária. Essa posição é tentadora, pois oferece status. Porém, com isso, 
torna-se rapidamente arrogante, e os outros dentro da organização olham para esse 
"intermediário" com desconfiança. 
Muitas vezes, em um treinamento, eu disse para alguém: "Acho que você está no lugar 
errado. Você deveria estar na equipe da gerência." Tais observações frequentemente têm 
uma função muito esclarecedora. 
Em princípio, funcionários não têm nada a ver com o que acontece com a diretoria. Conflitos 
têm que permanecer no mesmo nível onde se iniciam. Ser envolvido nisso como funcionário 
é um convite para entrar no problema. 
Triangulação é como uma sedução. Uma pessoa da gerência pergunta sua opinião sobre um 
problema que está acontecendo por lá e assim começa, inocentemente. Você já se sente um 
pouco lisonjeado, principalmente se perceber que a sua opinião tem valor. Mas chega um 
momento onde não se sente mais confortável com a situação: "Onde eu vim parar? Não sei 
se quero saber mais sobre esse assunto." Você tem um sentimento de que não deveria estar 
fazendo aquilo. Porém, não é mais tão fácil voltar atrás. Lentamente você é envolvido numa 
situação da qual, na realidade, não faz parte. Na triangulação, é embaraçoso para um gerente 
quando ele sabe muito a respeito do que está acontecendo no alto nível da organização, isso 
o enfraquece, ao invés de fortalecê-lo. A primeira vista, parece que saber das intimidades 
da equipe de superiores os torna mais humanos mas, na realidade, enfraquece a posição do 
gerente se ele não recusar o convite para se aprofundar ainda mais no caso. Pessoas que 
passaram por dinâmicas de triangulação dentro do seu sistema familiar são muito propensas 
a essa dinâmica. 
É possível acabar com a triangulação quando um funcionário diz: "Eu sou somente um 
funcionário" e o supervisor diz: "Você é um funcionário, eu sou o chefe e do meu lado estão 
os meus colegas de trabalho. O que está acontecendo entre nós pode ser resolvido por nós 
mesmos. Fique fora disso." 
Claro que essa frase não precisa ser dita em voz alta. Uma pessoa pode, internamente, 
voltar para a sua própria posição, e a outra pessoa inconscientemente percebe. Isso pode ser 
desfeito de diversas maneiras. Devolvemos assim a cada um sua dignidade, sua posição e 
sua força. 
AGINDO COMO PAIS: INVERSÃO DA ORDEM 
“Do chefe ninguém pode ganhar.” (Bert Hellinger) 
"Na verdade, sinto-me melhor que meu chefe. Estou acima dele. Sinto-me realmente melhor do que toda a 
diretoria. No fundo do meu coração, eu os desprezo um pouco pela maneira como dirigem essa empresa. 
Eu iria fazer diferente. Você quer ouvir como?" 
"Agir como pais", quer dizer que uma pessoa se sente superior a outra que está acima dela na ordem 
hierárquica. Com isso a ordem hierárquica é totalmente invertida. Agir como pais, dentro de uma 
organização, gera inquietude e perda de energia. A atenção do funcionário é mais 
direcionada para tentar manter sua posição do que para o seu trabalho. Se uma pessoa que 
é observadora entra nessa organização pode perceber rapidamente quando essa dinâmica 
está fortemente presente ou não. 
Um profissional especializado pode se sentir melhor que o seu chefe, principalmente 
quando se trata do conteúdo técnico de sua profissão. O perigo é que ele venha a se sentir 
melhor que o seu chefe em tudo e também melhor que a gerência: claro que isso vai gerar 
problemas. Na procura por uma solução, a ordem terá que ser novamente restaurada. O 
chefe dirá para o funcionário: "Você é bom na sua profissão e eu o valorizo por isso." Se 
isso acontece de maneira sincera, então o funcionário pode dizer: "Você é o meu chefe e 
pode me ter na posição de seu funcionário." 
Em uma grande firma de energia havia um conflito constante entre os conselheiros internos da empresa e 
o gerente. Eles achavam que ele não gerenciava bem o departamento, que como gerente não executava as 
tarefas simples de organização, tais como uma agenda de compromissos gerenciais, e que ele não agia de 
boa vontade quanto ao resto da organização. 
O gerente me convidou para fazer um workshop de um dia com todos do departamento, para 
novamente tentar encontrar uma maneira de trabalhar em harmonia. Ficou muito claro para mim que a 
maioria dos funcionários desse departamento se sentia melhor que o seu gerente. Ele era um homem muito 
amável e possuía também qualidades comprovadamente suficientes como gerente. 
Escolhi a seguinte estratégia de trabalho: nós nos reuníamos para uma série de rodadas de conversas 
e cada um dos funcionários podia dizer aquilo que precisava para poder trabalhar bem. A formulação foi 
mantida de maneira muito estrita e tão logo alguém começava a falar que o gerente teria que fazer 
diferente e a reclamar sobre algo que não era bom na organização, eu o trazia novamente à pergunta 
inicial: "O que você precisa para fazer bem o seu trabalho?" E, assim, cada funcionário desse 
departamento pôde dizer aquilo de que precisava. Nem o gerente e nem ninguém podia dar a sua opinião 
sobre o que o outro estava falando, somente ouvir. Depois dessa rodada, iniciamos outra com a pergunta: 
"Depois de tudo que você ouviu na primeira rodada, em sua opinião o que lhe parece que seria bom para 
esse departamento?" 
Todos que desejaram tiveram a oportunidade de falar alguma coisa. O gerente só escutava e não 
havia nenhuma discussão. Depois foi a vez de o gerente falar. Ele poderia falar naquele momento, mas 
poderia também deixar para falar na semana seguinte. Ele falou quais sugestões iria aceitar e quais não. 
Foi notável, que a cada momento, essa conferência se tornava mais tranquila e foi assim a tarde toda. 
Devido à tranquilidade, a palavra de cada um teve mais força de expressão. 
Se cada um diz aquilo de que necessita para poder fazer bem o seu trabalho, isso está ligado 
a uma emoção primária e tem conexão direta com a realidade. Nesse momento a pessoa se 
responsabiliza completamente e com seriedade, por seu trabalho. Quando alguém reclama 
do chefe ou da organização, geralmente é combinado com muita agitação, mas possui pouca 
força. Reclamação está ligada a um sentimento secundário, que esconde as verdadeiras 
necessidades primárias. Essa rodada de conversas contribuiu para que várias sugestões, que 
foram dadas por muitas pessoas, pudessem ser usadas. Mas acima de tudo foi primeiramente 
uma intervenção sistêmica. Os colaboradores foram abordados com a pergunta: "De que 
você precisa para poder fazer bem o seu trabalho e novamente tomar sua própria posição e 
não a posição do gerente." 
IDENTIFICAÇÃO COM O OBJETIVO 
"Por um lado tenho muita vontade de fazer as coisas e o trabalho é desafiador. Por outro, 
percebo também que estou perdendo a mim mesmo. Às vezes, tenho tantas coisas para fazer 
que nem consigo mais ver o que deve ser feito. Não sei mais quando tenho que parar e 
gostaria muito de trocar meu perfeccionismo por um pouco de tranquilidade em fazer as 
coisas." 
Um diretor de projetos tinhadificuldades em terminar o seu projeto. Depois de ter olhado mais de perto, 
ele percebeu que seu projeto, tão necessário para muitos de seus funcionários, não havia sido colocado 
em prática. Em uma constelação, os funcionários sentiram a arrogância desse diretor. Isso foi estranho, 
pois ele não era assim dentro da empresa. Na sequência do trabalho, parecia que, quando os funcionários 
olhavam para o diretor de projetos, viam nele algo mais. Esse algo mais era o objetivo do projeto. Depois 
que o diretor e o objetivo do projeto foram representados separadamente um do outro, por dois 
representantes diferentes, o diretor de projetos foi então aceito pelos seus funcionários como pessoa e 
como colega de trabalho. Puderam novamente se dar bem uns com os outros. O diretor percebeu então 
que, sem que ele notasse, o objetivo do projeto se tornara uma carga pesada demais de se carregar 
custando a ele, como pessoa, um alto preço. 
Acontece muito que uma pessoa se identifica com um objetivo ou com uma tarefa. Então 
não é você que possui um objetivo, mas o objetivo que possui você. Se os seus colegas de 
trabalho fizerem brincadeiras dizendo: "Ihiiii! Lá vem a senhora perfeccionista!", então já 
é tempo de se perguntar o que está acontecendo e se você quer mesmo isso ou não. Muitas 
vezes pode até ser que o objetivo pertença a uma outra parte da organização, a outra gerência 
ou departamento. Se uma pessoa à qual o objetivo pertence não toma logo uma atitude, uma 
decisão, o objetivo procura então outra pessoa para não ser esquecido e não ficar inativo. 
Mas, se esse objetivo não for o seu, pouco a pouco irá carregar um fardo que pertence a 
uma outra pessoa e isso se tornará muito desgastante. Carregar o objetivo de outra pessoa, 
por mais bonito que seja, é uma tarefa sem fim. O objetivo é enfraquecido, enfraquece-o e 
enfraquece também aquele a quem ele pertencia originalmente. 
OLHAR ALGO QUE O OUTRO NÃO CONSEGUE OLHAR 
Erling fundou, há 20 anos a trás, juntamente com sua esposa, uma escola em Estocolmo para jovens 
problemáticos. Na realidade alguns jovens pediram que eles fizessem isso. Erling lutava agora com sua 
posição de diretor. Em uma constelação os funcionários demonstraram sentir medo. Perguntei a Erling se 
eles tinham medo de perder o seu emprego, mas ele não soube me responder, porém, era um outro tipo de 
medo. Os representantes dos funcionários agiam como se tivessem medo de serem punidos, como se 
tivessem sido julgados, mas não por Erling e nem por sua esposa. Eles nada tinham a reclamar de Erling, 
cujo representante estava muito enfraquecido na constelação. Então colocamos um representante para o 
"julgamento" sem saber quem ou o que ele representava. Isso mudou tudo. A representante da esposa de 
Erling ficou de repente muito forte. O representante de Erling ganhou vida de novo e os funcionários 
conseguiram relaxar um pouco. Então Erling, que estava sentado ao meu lado, olhando relaxadamente 
para a constelação, disse: "Esse é o poder judiciário que tira algumas crianças de suas casas e as entrega 
aos nossos cuidados." 
Quando sua escola começou, Erling era jovem, idealista, crítico em relação à sociedade e 
desdenhava do poder judiciário. O que não conseguia olhar, seus funcionários olhavam em 
seu lugar. Sentiam um medo que não pertencia a eles, mas a Erling. 
TENTAR RESOLVER ALGO QUE NÃO FOI RESOLVIDO EM UM OUTRO NÍVEL 
Muitas vezes vemos que toda uma equipe é colocada a serviço, na tentativa de resolver algo 
que não foi resolvido em outro nível. Assim, existe um conflito nessa equipe que sempre 
retorna. Eles procuram soluções, expressam-se, fazem compromissos, mas depois de um 
tempo a tensão volta. Se isso acontece é hora de se perguntar se a equipe, inconscien-
temente, está tentando resolver algo que está em um nível mais elevado e que ainda não foi 
resolvido. 
Em uma universidade se iniciou um grande projeto de mudanças que significavam trabalhar mais 
comercialmente e mais orientado para o mercado. A questão levantada pelo conselho executivo foi: se 
seria melhor implantar essas mudanças de forma padronizada em toda a organização ou se cada uma das 
três unidades deveria seguir sua própria trajetória. Entre a equipe de gerência e os funcionários havia 
muita desordem e desejava-se, num golpe rápido, resolver essa questão. Isso já durava muito tempo! 
Uma nova proposta foi aventada e estabeleceu-se um prazo a cumprir. Tivemos uma reunião com o 
conselho executivo que era constituído pelo diretor geral e os três diretores de cada uma das unidades. O 
diretor da unidade técnica quis constelar a sua equipe de gerentes, pois aí havia muita tensão. Não somente 
a equipe de gerência foi representada na constelação como também o conselho executivo e para surpresa 
de todos, as duas equipes mostraram possuir o mesmo padrão e os seus representantes se sentiam da 
mesma forma. A equipe de gerência da unidade técnica estava tentando resolver um problema que 
pertencia ao conselho executivo. A tensão deles foi "tomada" desse conselho. O padrão das relações foi 
praticamente copiado pela gerência daquela unidade. 
Nesse caso a solução não estava na equipe de gerência da unidade técnica. Eles ainda 
podiam conversar sobre muitas coisas e encontrar uma forma de concordar em muitos 
pontos, mas se a fonte de tensão não estava presente naquele nível, então a solução também 
não poderia ser encontrada lá. 
EU SIGO VOCÊ 
Quando em uma organização existem problemas na segunda geração, o exemplo a seguir 
quase sempre se destaca. Um escritório de consultoria de muito sucesso queria organizar um workshop 
sobre as constelações organizacionais para todos os funcionários. Eles também queriam levantar questões 
sobre o próprio negócio e fizemos isso no final do dia. Os funcionários mais jovens demonstravam uma 
maior necessidade de resolver algo. Eles conversaram antes a esse respeito e o tema da conversa tinha a 
ver com a estrutura da organização. Sentiam-se, ao mesmo tempo, responsáveis e inquietos. 
Na constelação as três gerações foram colocadas em suas devidas posições. Primeiro os fundadores, 
que há muito tempo atrás haviam deixado a empresa para fazerem outras coisas. Em segundo lugar os 
seus seguidores: os gerentes e diretores atuais, e em terceiro lugar os funcionários novos que trabalhavam 
há poucos anos na empresa. Na constelação alguns representantes desses funcionários estavam inclinados 
a deixar o sistema. Os funcionários reais contaram, com muita dor no coração, que estavam realmente 
pensando nisso. Os seus representantes estavam sempre olhando para os fundadores. Apenas quando os 
fundadores garantiram aos funcionários novatos que eles estavam bem em suas novas atividades, e que 
eles haviam transferido o controle da empresa aos atuais gerentes de bom grado foi que eles se sentiram 
mais tranquilos. Quando os fundadores disseram: "Se vocês puderem guardar as nossas boas ideias e usá-
las para fazer algo bom, ficaremos muito felizes", os funcionários ficaram emocionados, especialmente 
emocionados com a maneira como os representantes dos funcionários novatos e dos fundadores se 
entreolharam. 
Na verdade é um trabalho de compensação, que uma segunda geração de funcionários esteja 
assim tão ligada a fundadores que nem conheceram e o quanto eles se preocupam com o 
futuro e patrimônio daqueles. Esse não era o caso da primeira geração de seguidores que 
deram sequência aos fundadores da empresa. Isso acontece frequentemente em uma 
constelação. Se você percebe que há uma inquietude no ar, do tipo "será que fico ou será 
que eu saio?" ou que há uma grande decadência ou uma equipe de direção que não é capaz 
de mudar isso, você deve então se perguntar quem também deixou a organização antes. 
POSIÇÕES QUE NÃO EXISTEM 
Eu acabara de conhecer a abordagem sistêmico-fenomenológica quando, em 1998, uma associação de 
construtoras me pediu para analisar um problema dentro da organizaçãocomo consultor organizacional. 
Ainda não podia presumir o que ela poderia trazer nos próximos anos que viriam. 
"O problema" dessa associação mostrou ser um gerente, que era um dos três diretores. Um homem 
simpático, altamente capacitado, vigoroso e com excelentes qualidades de gerenciamento. Segundo seus 
funcionários e três chefes de departamento, ele causava "sofrimento" na organização. Um dos 
funcionários já estava há um tempo em casa sem trabalhar. Foram realizadas muitas reuniões e tensões 
foram dissipadas, mas na realidade não ajudou muito. O estranho era que ninguém conseguia colocar o 
dedo na ferida. Um chefe de departamento disse: "a presença dele causa certa paralisia. Tentamos 
encontrar formas de resolver os problemas, mas não conseguimos." 
Hoje eu sei que sintomas como esse podem ser a indicação para um "atoleiro" em um sistema. Nessa época 
eu, como consultor, também não podia fazer nada, pois não conseguia descobrir o que estava acontecendo. 
Finalmente decidimos fazer uma constelação. Estávamos inseguros pelo fato da "técnica" ser ainda tão 
nova. Surgiu na constelação algo surpreendente: o lugar do terceiro diretor não estava disponível no 
sistema. 
A noite, o diretor geral me ligou e disse: "Está certo. Eram somente dois diretores: o diretor técnico 
e eu. Havíamos colocado o homem que agora está causando problemas como gerente de projetos. Ele era 
tão bom no trabalho que fazia que quisemos mantê-lo na empresa e o colocamos como diretor de negócios 
internos. Na época, a votação foi unânime mas, na verdade, nós nunca criamos, realmente, um terceiro 
lugar na equipe da diretoria 
Para o gerente foi doloroso, pois ele já sentia, há três anos, que alguma coisa estava errada. 
Trabalhara duro para fazer bem o seu trabalho e agora percebia que na realidade nunca havia tido uma 
chance. Mas foi também um alívio. Sua autoconfiança, já desgastada, tinha a ver com o lugar no sistema 
onde ele se sentia preso, lugar esse que limitava suas oportunidades. 
Na verdade é uma ideia nova que um lugar ou posição em uma organização não esteja 
disponível ou não exista. Afinal, você não foi nomeado para aquela função? Mas muitas 
constelações organizacionais tornaram esse doloroso fenômeno bem visível. É de grande 
importância que principalmente novas funções no sistema sejam primeiramente criadas, 
antes que alguém seja nomeado para essa função. Daremos a seguir um exemplo ocorrido 
em organizações governamentais. 
O ESCRIVÃO MUNICIPAL 
No âmbito da separação dos poderes, onde é feita uma separação entre o conselho de 
governo municipal (executivo) e os representantes da população (legislativo), surgiu uma 
nova função no município: o escrivão do conselho municipal. Um escrivão municipal é um 
secretário administrativo oficial que assessora o conselho municipal. Anteriormente, as 
tarefas desse trabalho pertenciam ao pacote de tarefas do secretário municipal. Esse último 
é o diretor da organização administrativa do município e secretário da câmara dos 
vereadores e do prefeito. Antigamente, portanto, o secretário municipal era também 
secretário do conselho de governo municipal. 
Em um curto workshop com sete escrivães municipais foi trazido por Peter, um dos 
participantes, o seguinte caso: 
PETER Sou escrivão municipal há 10 meses e minha posição ainda não é clara para 
mim. Isso não me preocupa todos os dias, mas é uma questão importante para mim. 
Sem dar maiores informações, Peter posicionou na constelação o prefeito, dois parlamentares A e B, 
o secretário e alguém para representar ele mesmo. O prefeito e os dois parlamentares estavam juntos em 
um triângulo. A certa distância estava o secretário e, atrás dele, o escrivão. 
Figura 1 
 
EM Escrivão Municipal (cliente) 
SM Secretário Municipal 
P Prefeito 
Parl A Parlamentar A 
Parl B Parlamentar B 
 
Imediatamente Peter percebeu que pareciam ser dois subsistemas: os parlamentares e o prefeito formavam 
um sistema e o secretário, juntamente com o escrivão municipal, outro. 
O parlamentar B também queria ver o secretário e o escrivão, então se virou na direção deles. O 
prefeito se sentiu bem na sua posição. O parlamentar A se sentiu forte e através de sua posição e reações 
percebeu-se que ele tinha a direção sobre todo o sistema. Peter confirmou isso. 
A constelação mostrou o quanto é difícil preencher a função de um escrivão municipal. 
Quando o representante do secretário foi colocado frente a frente com o escrivão, pôde-se perceber 
que estava acontecendo algo entre eles. 
STAM Quem nomeou o escrivão? 
Hesitação entre todos os participantes. 
PARTICIPANTES O conselho talvez? 
STAM Quem conversa com o escrivão? 
PARTICIPANTES Ninguém, na realidade. 
depois de um tempo, um outro participante disse Eu deixo isso para os parlamentares fazerem. 
No sistema, o prefeito não se mostrava forte como líder. O parlamentar A, sim. 
PREFEITO para Stam Eu me sinto ligado ao secretário, mas com o escrivão, ainda não. 
PREFEITO para o secretário Eu trabalhei um longo tempo com você. Obrigado por isso. 
O secretário se sentiu lisonjeado e se virou mais para a direção do parlamentar A. 
PARLAMENTAR A para o secretário Foi tirada de você uma parte de sua tarefa, mas isso 
não tem nada de pessoal contra você. 
ESCRIVÃO para o secretário Você trabalhou muito tempo aqui como secretário do conselho 
municipal. Isso eu percebo e respeito. Encarrego-me, a partir de agora, dessa tarefa na minha 
nova atuação. 
Ter dito essa frase foi bom tanto para o secretário como para o escrivão. Então procuramos uma imagem 
final onde todos os representantes se sentissem bem em suas posições. 
Figura 2 
 
Para o escrivão e para os parlamentares, era melhor que o escrivão ficasse à esquerda dos parlamentares. 
Nos sistemas isso significava que o escrivão dava apoio e assessoria aos parlamentares e ao conselho. 
 
Na conversa que aconteceu com os sete escrivães municipais do conselho, chegamos a 
algumas conclusões provisórias: 
Nessa constelação, o secretário e o escrivão municipal demarcaram seus territórios e 
funções mais claramente. O secretário era valorizado pelo trabalho que fez como secretário 
do conselho. Era reconhecido pelo parlamentar A que essa tarefa chegara ao fim. Na maioria 
das organizações, onde os participantes desse workshop trabalhavam, esse processo não 
fora realizado. Para que essa nova função tivesse um bom começo ela parecia pedir que no 
sistema fosse criada uma instância ou agência ou pessoa que estivesse acima, tanto do 
secretário como do escrivão municipal. Isso seria necessário para o bom funcionamento da 
antiga função de secretário municipal, como também para que pudesse ser criado um novo 
espaço para o escrivão municipal. 
Peter comentou, dizendo que para ele a situação não poderia mais continuar como estava, 
pois se continuasse dessa forma teria de largar a função. 
Todos os sete escrivães que estavam presentes vinham da parte administrativa das 
organizações municipais. Cinco deles diziam ser mais ligados a suas funções 
administrativas originais. Dois diziam que se sentiam mais pertencentes ao conselho 
municipal do que a suas funções administrativas anteriores, no poder executivo. Alguns dos 
cinco se sentiam mais ligados a organizações governamentais por uma questão de 
segurança. Se não desse certo nessa função, eles poderiam voltar ao posto anterior. Muitos 
deles diziam, cuidadosamente, que se sentiam como traidores em relação a seus colegas de 
trabalho que permaneceram na função administrativa, enquanto eles estavam trabalhando 
para o conselho. Dois deles ainda tinham dois anos, antes de se aposentarem. 
Ambos estavam visivelmente entusiasmados com a nova função. Um deles disse: 
"Estou livre, ninguém pode fazer nada contra mim, ao assumir essa nova função." 
Uma nova função não pode simplesmente existir pelo fato de alguém dizer para uma pessoa: 
"Eu te nomeio para essa nova função." A função e a pessoa quea assume são grandemente 
diferentes uma da outra dentro do sistema. Se uma função está bem instalada, alguém pode 
então assumi-la depois. Se essa pessoa for embora, a função fica livre para que outra pessoa 
possa novamente assumi-la. A experiência mostra, até o momento, que a criação de uma 
nova função exige muito de uma pessoa que esteja a um ou dois níveis gerenciais acima 
dessa. Uma nova função tem que ser encaixada dentro de um sistema, e alguém tem que 
criar a estrutura de referência onde ela possa ser bem executada. Por sua vez, essa nova 
função cria, mais uma vez, a estrutura referencial, a partir da qual outros poderão fazer bem 
o seu trabalho. Dessa forma, uma nova posição pode tornar-se funcional dentro da 
organização. 
Por exemplo, às vezes alguém é nomeado diretor adjunto, porque o diretor está ocupado 
demais para fazer tudo que tem que fazer. Se a função de diretor adjunto não for suficiente-
mente clara, ela pode-se tornar inativa. Na realidade, o diretor adjunto não existe no sistema, 
ele é nada mais, nada menos que um apêndice do diretor. Muitos diretores adjuntos sentem 
isso na pele, infelizmente. 
LUGARES SOBRECARREGADOS 
Às vezes existem lugares sobrecarregados em uma organização, podendo ser desde uma 
simples função a um departamento inteiro. Qualquer pessoa que assume a função parece 
não dar certo ou não consegue ficar por muito tempo. Por exemplo, um cargo de supervisor, 
que durante um período de três anos quatro pessoas passaram por essa mesma função. No 
início eles estão cheios de energia, mas depois de um tempo, para sua própria proteção, eles 
deixam a posição, ou, por exemplo, em um restaurante onde um cozinheiro atrás do outro, 
deixa o emprego sem apontar uma razão clara para isso. 
Um lugar pode tornar-se sobrecarregado quando, por exemplo, uma pessoa deixa o emprego 
de uma maneira desagradável. Isso pode acontecer através de um infortúnio, um conflito 
não resolvido, um acontecimento como um acidente ou pelo falecimento do dono anterior 
daquela função ou ainda quando alguém simplesmente é excluído ou demitido injustamente. 
Daremos um exemplo de um departamento inteiro que estava sobrecarregado. 
Uma jovem psicóloga que trabalhava há um ano em um instituto de psicogeriatria desejava constelar. 
Havia um trauma na organização que estava exaltando os ânimos e dificultando o trabalho em conjunto. 
Os funcionários sentiam-se observados de uma forma incriminadora pelos outros departamentos da 
clínica. 
Ela disse que, antes de chegar ao instituto, os pacientes haviam sido maltratados e os culpados 
foram demitidos. 
Colocou-se então um representante para as vítimas e um para os culpados. O representante dos culpados 
não conseguia olhar para o representante das vítimas. O culpado só olhava para baixo e estava inquieto. 
Ele não se sentia à vontade e suas mãos estavam suando. 
VÍTIMA para o representante dos culpados Por favor, olhe para mim. 
Depois de muito tempo, o culpado olhou para a vítima e eles se olharam por um longo período. Então a 
direção e o chefe de departamento foram colocados na constelação, cada um no seu lugar. Ambos não 
podiam olhar para as vítimas nem para os culpados. Um representante da enfermaria foi acrescentado à 
constelação. Esse tomou o representante dos culpados pela mão e juntos olharam para o representante 
das vítimas. O representante da enfermaria começou a tremer intensamente. Somente depois de olhar um 
longo tempo para o representante das vítimas, ele se acalmou novamente. 
Nesse ponto, interrompemos a constelação. Os participantes e o público ficaram muito emocionados. 
Para as vítimas, o pior não foi o mau trato e sim o fato de depois, como seres humanos, não serem 
vistas com dignidade. Elas não se sentiram mais vistas como pessoas e sim como vítimas. Os culpados 
também não foram vistos como pessoas, e isso os excluiu do sistema. Quando ambos, vítimas e culpados, 
foram aceitos no sistema como pessoas, um clima de tranquilidade sobreveio sobre todos os envolvidos. 
RECONHECER O QUE ESTÁ ACONTECENDO 
Todas essas dinâmicas e exemplos testemunham a elasticidade do sistema de uma 
organização, mesmo que essas dinâmicas, às vezes, sejam dolorosas para as pessoas. Esse 
mecanismo deixa de lado o valor da opinião, da ideologia e das crenças, atuando a partir de 
um contexto inconsciente. É isso que significa a expressão "estar a serviço de algo." Existem 
muito mais conexões dentro de uma organização do que se pode ver e se reconhecermos 
que elas existem e se vermos como elas funcionam, isso poderá nos ajudar a compreender 
quais são as condições em que a organização e as pessoas podem ter sucesso. 
 
2 
NOVA ECONOMIA 
Dinheiro e vendas dentro da visão sistêmica 
NOVOS VALORES 
No tempo da explosão da internet observei, surpreso, meu filho de 18 anos. Ele era — e 
ainda é — a favor do Linux e contra a Microsoft. Um dia ele me perguntou onde se inscreve, 
quando se vai abrir uma nova empresa. Seguindo minhas instruções foi à Câmara Regional 
do Comércio. Queria construir um programa de busca juntamente com dois amigos para o 
sistema operacional Linux. Segundo ele, para a realização desse projeto, precisava de um 
computador melhor e de abrir uma empresa. 
Claro que pensei que ele queria abrir uma empresa para ganhar mais dinheiro, mas 
parecia que realmente não eram essas suas intenções. Fiquei ultrapassado, em se tratando 
de computadores, por isso sempre peço aos outros para me darem explicações. O que sei é 
que o Linux é mais que um sistema operacional — é na realidade uma filosofia. O sistema 
operacional é aberto e todo mundo pode fazer download via internet, e se alguém 
desenvolve algo novo isso é também colocado à disposição dos outros. Assim, todos acres-
centam algo ao sistema, fazendo-o crescer e se desenvolver cada vez mais. 
Meu filho e seus amigos perceberam que não havia um sistema de busca a respeito do 
Linux, e lhes pareceu uma grande contribuição criar algo assim. A princípio eles mantiveram 
esse plano somente entre eles, pois não queriam que outros colegas usassem a ideia deles 
antes que tivessem terminado o projeto. Perguntei se pensavam em receber de volta algo do 
investimento feito, então meu filho respondeu: "Um dia a gente recebe." E pela forma como 
disse me chamou atenção para uma coisa: ele não disse isso por uma insegurança infantil e 
muito menos com a ingenuidade de alguém que não conhece as regras do jogo deste mundo. 
Tampouco soava como uma crença ideológica, soava ser uma nova verdade, um novo 
mecanismo, uma nova economia, talvez a verdadeira "nova economia". Um novo 
mecanismo de troca. Uma economia onde um novo equilíbrio entre o dar e o receber pode 
agir, no qual possamos confiar tanto quanto confiamos no sistema de preços e tarifas do 
mercado atual. 
EQUILÍBRIO ENTRE DAR E RECEBER 
Se existe um mecanismo ao qual as pessoas são verdadeiramente sensíveis é o equilíbrio 
entre dar e receber. Isso funciona com mais força em situações de trabalho do que no con-
texto da família. Talvez por isso as pessoas que começam a trabalhar têm que aprender a 
lidar com esse equilíbrio. Muitas pessoas ainda estão dando seus primeiros passos nesse 
assunto. 
O equilíbrio em dar e receber funciona assim: nós temos um "sentido sistêmico"1 que é 
sensível ao dar e receber. É um tipo de sentido de equilíbrio que nos diz se devemos ou se 
temos crédito com alguém. 
Imagine que alguém lhe deu algo. Então você sente a necessidade ou a pressão de ter que 
dar algo de volta. Se você der um pouco mais do que recebeu, o outro vai se sentir em dívida 
e terá a necessidade ou pressão de também dar algo de volta. Se esse algo que foi dado for 
novamente mais do que o anteriormente recebido, então existe aí uma troca entre dar e 
receber que cresce continuamente. Isso forma a base de uma longa, fértil e enriquecedora 
troca. 
Uma organização, muitas vezes, mantém-se unida através desse mecanismo detroca. 
Dentro da organização é formada uma base para uma fértil relação entre os trabalhadores. 
Existem várias formas desse intercâmbio se manifestar. Uma pessoa oferece o seu trabalho 
e recebe muitas coisas de volta: continuidade do trabalho, segurança financeira, certeza de 
que a família tem o que comer, de que pode sair de férias, momentos agradáveis no trabalho, 
salário, entre outros. 
Esse equilíbrio parece funcionar muito precisamente e nem sempre combina com as 
decisões negociadas pelo sindicato dos trabalhadores. Em uma determinada transação, 
geralmente é o equilíbrio entre dar e receber que determina o montante de energia que vai 
ser empregada e quão satisfatória ela será. Ambos os fatores determinam com grande 
precisão o sucesso e a força da transação. 
Pense agora em um trabalho ou transação que você realizou e no qual ganhou dinheiro. 
Pergunte-se o que teria acontecido com essa transação se o seu ganho tivesse sido duas 
vezes maior. Isso faria com que a transação — para ambos os lados — fosse mais forte ou 
mais fraca? E o que teria acontecido se esse ganho tivesse sido um terço a mais ou dois 
terços a menos daquilo que você realmente ganhou? Geralmente com a ajuda desse 
barômetro de preços as pessoas podem apontar o ponto de otimização onde a transação tem 
mais força. 
Para minha grande surpresa, ganhei a altíssima quantia de 1.500 euros por uma hora de 
trabalho enquanto que, independente de qualquer coisa, aceitaria fazer aquele workshop até 
de graça! 
Geralmente, se dou um workshop sobre trabalho sistêmico em um terreno novo, como 
por exemplo, para advogados de divórcio, eu só peço para pagarem as despesas de transpor-
te. O equilíbrio entre dar e receber funciona da seguinte forma para mim: eu aprendo algo 
deles e eles aprendem algo de mim. É mais uma troca de conhecimentos do que somente 
um lado dando algo que ainda por cima precisa ser remunerado. Em casos como esse é 
 
1 Aqui “sentido” tem o significado de sentido físico como visão, tato, olfato, etc. (N.T.) 
apropriado, para mim, pedir que paguem apenas os meus gastos para a realização do 
workshop. Assim, fico livre e os meus participantes também. Não preciso somente dar, mas 
posso também receber deles a mesma quantidade. Além disso, eu me preparo precisamente 
para o workshop o quanto for necessário. Se em uma reunião dois colegas de trabalho 
trocam uma moeda de um euro, cada um vai embora com uma moeda de um euro. Se dois 
colegas trocam uma ideia, cada um vai embora com duas ideias. Isso é o que acontece nesses 
tipos de workshops, cada um volta enriquecido para casa. 
No final, o alto montante pago a mim naquele workshop foi equilibrado de forma bem 
apropriada. A tarefa foi realmente um desafio para mim. Parecia-me impossível dar um 
workshop de uma hora com demonstração de uma constelação em relação ao tema do 
congresso que era "Rituais de despedidas no trabalho". Eu tinha negado no início, mas de-
pois voltei atrás e fiquei duas semanas com um frio na barriga. Como eu deveria me preparar 
para o primeiro minuto crucial? 
No final, esse workshop foi tão intenso, tinha tanta energia, atenção e intercâmbio que 
nessa única hora o meu honorário, minha participação nessa troca foram completamente 
refletidos e equilibrados pelo montante pago. Surpreendente! 
"Não é importante o quanto de dinheiro você ganha com uma tarefa e sim o que você vai fazer depois com esse 
dinheiro". (Bert Hellinger) 
DÍVIDA E SENTIMENTO DE CULPA 
Se em uma transação o dar e o receber estão em equilíbrio, então ambos os lados são livres, 
livres para lidar um com o outro, com outros e com a próxima transação. Talvez isso seja 
uma simpática aproximação de uma profissão livre: depois de cada transação ambos estão 
livres novamente. 
Mas se há uma dívida, então você fica preso. Dívida, é aqui: uma necessidade de pagar 
algo para que as coisas estejam novamente em equilíbrio. 
Dívidas antigas sempre podem voltar. Elas podem nos prender ao passado. Pode 
transformar-se em um sentimento de culpa: "Eu me sinto culpado." Sentimentos de culpa 
são geralmente chamados sentimentos "secundários", pois nos prendem a uma imagem 
interna de algo que aconteceu no passado. Através disso perdemos o contato com a realidade 
atual. Esses sentimentos de culpa fazem com que as negociações se tornem impossíveis, 
nos paralisam. Sentimo-nos desamparados, como vítimas. 
Outras pessoas até querem nos ajudar, mas elas se sentem usadas ao fazê-lo. No geral, 
não há muita energia e força no sentimento de culpa e no sentimento secundário. 
A solução é ver a realidade com os próprios olhos: um ganhou mais e ao outro custou mais: 
ponto final. Isso é a verdade, com todas as suas consequências. Somente quando você 
começa a ver a realidade com os seus próprios olhos se torna novamente possível negociar. 
Você tem que suportar sua dívida em relação ao outro, e isso às vezes é doloroso, ainda 
mais se o outro teve que pagar um alto preço. Sentimentos secundários desaparecem a partir 
do momento em que você entra em contato com o sentimento primário. O sentimento de 
culpa desaparece, se você olhar para a sua dívida com os seus próprios olhos. O sentimento 
primário está ligado a acontecimentos reais. Através desse sentimento você pode observar 
o mundo ao seu redor e direcionar suas energias para o futuro e para uma possível solução. 
O mesmo vale para aqueles que estão do outro lado do equilíbrio e que ganharam pouco. 
Se esse sentimento de injustiça se fixar e se transformar em um sentimento secundário, 
então eles ficarão presos para sempre a esse acontecimento. Vão reclamar e continuarão se 
sentindo como vítimas e então, acontecerá a verdadeira pobreza. Não é possível mais 
estabelecer um equilíbrio entre dar e receber. A troca diminui e isso traz solidão. Depois, 
com o passar do tempo, uma pessoa não vai mais pertencer a lugar algum. 
Assim, o que ajuda é voltar ao momento onde a troca perdeu seu equilíbrio e encará-la 
com os próprios olhos. Sem repreensão e sem querer mudar algo. 
O outro recebeu mais e eu paguei um preço. Ponto final. Assim foi como aconteceu. 
Que Pena! Ao estar em contato com a realidade, há possibilidades de novamente ter senti-
mentos primários, assim como a dor da injustiça. Essa dor desaparece com o tempo. Você 
acha uma nova força e permanece em contato com a corrente da vida. Uma nova troca pode 
vir a acontecer, apesar das desigualdades que ela pode trazer consigo. 
VINGAR-SE COM AFEIÇÃO 
O equilíbrio em dar e receber acontece também quando uma pessoa é injustiçada. Então, 
existe o direito ou a necessidade de também cometer uma injustiça a alguém. Em certos 
casos as exigências do injustiçado restauram o equilíbrio, fazendo com que ambas as partes 
consigam olhar um para o outro novamente. 
Quando uma pessoa, respondendo às injustiças sofridas, deseja causar injustiça e dor 
àquele que a magoou, porém mais do recebeu, o equilíbrio não é restaurado. Esse é o modelo 
para uma escalada do conflito. 
Quando uma pessoa, respondendo às injustiças sofridas, claramente dá o troco, porém mais 
brandamente do que recebeu, o equilíbrio pode voltar a existir novamente. Somente assim 
ambos podem olhar diretamente um nos olhos do outro sem que entre eles haja culpa ou 
casos mal resolvidos. Isso é uma forma de vingar-se com afeição. Esse é um modelo para a 
reconciliação. 
LIBERDADE, DEPENDÊNCIA E DIGNIDADE 
É notável como funciona de forma tão precisa o equilíbrio entre dar e receber. Algumas 
pessoas cuidam em estar constantemente dando mais do que recebem, por isso seus clientes 
sempre estão em débito. O efeito disso é que os clientes não se esforçam para se 
comportarem como adultos. 
Existe uma exceção em relação ao funcionamento do equilíbrio entre dar e receber 
anteriormente citado. Nas famílias existem dois tipos diferentes de relação. Entre parceiros, 
o equilíbrio funciona como uma troca entre iguais,mas entre pais e filhos existe uma relação 
muito diferente. Os pais dão mais e os filhos recebem mais. Os filhos não podem e nem 
precisam trazer equilíbrio a esse intercâmbio. Eles recebem muito e podem aceitar isso. 
Assim haverá um "excesso" no intercâmbio entre os filhos e seus pais. Depois, quando os 
filhos forem adultos, poderão usar esse "excesso", dando também mais para seus próprios 
filhos. Também podem, como adultos, dar a sua energia ou talento a um objetivo da socie-
dade, sem exigir muito de volta. 
A mesma coisa é, às vezes, válida para professores e alunos. Os estudantes não podem 
compensar totalmente aquilo que eles receberam. Por isso, sentem a necessidade de fazer 
algo bom às outras pessoas. Professores ou institutos a quem você tem muito que agradecer 
sentem-se honrados se você, como ex-aluno, publicar ou passar à frente as novas ideias que 
recebeu. Dessa forma, os novos conceitos crescem cada vez mais e com isso a sociedade se 
torna mais rica. 
O equilíbrio entre o dar e o receber, além de liberdade, tem a ver com dignidade. 
Isso eu percebo fortemente quando trabalho em países onde as pessoas têm pouco 
dinheiro. Quanto os diretores de Kolchozen2 da Rússia têm que pagar por um curso de gerên-
cia que acontece na Holanda? Aqui também funciona o barômetro de preços. A nossa 
primeira tendência era de não os deixar pagar nada, mas, assim, eles iriam perder sua digni-
dade. Nós iríamos nos sentir como "pais" e os diretores iriam receber a posição de "filhos" 
e, com isso, o treinamento perderia o valor. Não haveria força nessa transação. 
INTERESSES PESSOAIS E INTERESSES DA EMPRESA 
Quando uma pessoa trabalha em algum lugar, sempre acontecem trocas: com os clientes, 
com os colegas de trabalho, com o chefe, com os supervisores. Muitas pessoas têm um 
grande movimento de intercâmbio no seu trabalho, não em termos de dinheiro, mas em 
termos de realizar muitas transações que oferecem um permanente crescimento na troca 
entre o dar e o receber. Uma grande troca, um grande intercâmbio nos proporcionam um 
sentimento de riqueza. 
Quando alguém não está em posição de ter um bom movimento de trocas, de 
intercâmbio, na empresa em que trabalha, essa pessoa procura, então, uma maneira de au-
mentar seu intercâmbio pessoal. Assim ela pode ir trabalhar para a associação dos 
empregados ou buscar servir de apoio para seus colegas. Essas atividades também são boas 
para o empreendimento e são enriquecedoras para todos. Se, através disso, crescer somente 
o seu lucro pessoal, então isso não vai durar muito tempo. 
Em constelações vemos que, se o objetivo de um empreendimento vai a favor de um 
objetivo pessoal, então o lucro pessoal aumenta à custa do empreendimento e, ao final, não 
traz nada de bom. Mais cedo ou mais tarde alguém tem que sair ou ser mandado embora 
para que esse processo possa parar. 
“SE VOCÊ AMA ALGUÉM, LIBERTE-O.” (Sting) 
 
2 Cooperativas rurais da Rússia. (N.T.) 
Se alguém tiver mais talento do que a organização precisa ou pode pagar, isso irá gerar um 
rendimento que estará abaixo do seu potencial. Aqui também existe um equilíbrio entre o 
dar e o receber, porém terá uma duração limitada, pelo fato desse alguém trabalhar abaixo 
do nível do seu talento. Se isso durar muito tempo, o seu valor próprio diminuirá e a sua 
autoestima também. É importante que a firma empregadora, os demais colaboradores e o 
próprio empregado reconheçam esse talento especial. Às vezes, uma empresa cria uma 
posição para uma pessoa talentosa que na realidade não existe para, dessa forma, mantê-la 
dentro da empresa. Assim a organização desvaloriza a si mesma, o que também não é uma 
solução. Talvez fosse melhor se essa organização dissesse para esse funcionário: "Nós 
vemos que você tem mais talento e potencial do que a função que podemos lhe oferecer e 
pagar. Da nossa parte, você está livre para partir, mas, enquanto você ficar, nós valo-
rizaremos ao máximo seu trabalho." Então esse alguém pode ainda ficar um tempo e fazer 
coisas boas para o empreendimento, até chegar o seu tempo de partir. 
CRESCIMENTO E LUCRO 
O lucro e o crescimento de um empreendimento podem ser vistos de uma forma diferente 
da que habitualmente se entende por "crescimento econômico". 
O crescimento pode acontecer na troca com o ambiente, no lucro sistêmico ou em fortes 
transações que aumentem a dignidade de funcionários e clientes. Esse crescimento dá li-
berdade a clientes e funcionários, ao invés de dependência. Traz mais experiência ao 
empreendedor que adquire, então, um respeitado lugar na sociedade. 
No artigo "O homem de negócios do ano", sobre um israelita que atualmente mora nos 
Estados Unidos, perguntou-se diretamente a seus funcionários qual era o segredo do seu 
sucesso. A resposta deles foi: "Ele é generoso. Generoso com todos: funcionários, 
fornecedores, parceiros de negócios e clientes". Ele era com certeza alguém que tinha muito 
lucro. Acima de tudo parecia ser alguém que, com o dinheiro que ganhava, tentava 
preencher sua responsabilidade na sociedade e que fazia algo parecido com isso para 
resolver o problema em Israel. 
SUBSÍDIO 
Uma colega me contou, muito contente, que havia recebido subsídio da embaixada 
Holandesa para dar cursos no Suriname. No final do curso, ela me disse: "Nunca mais farei 
desse jeito. O subsídio parece não ter funcionado bem. Os surinameses se sentem 
maltratados, e eu me sinto a cada dia mais infeliz". 
Em se tratando de subsídio deve-se procurar saber se não há uma terceira parte 
envolvida de forma oculta e que mais tarde virá exigir algo, mesmo que esteja por trás da 
cena, que enfraquecerá a transação. Nesse contexto específico, podemos imaginar que o 
estado holandês ainda se sente em dívida em relação ao Suriname. Isso "contagia" o sub-
sídio, pois seria então uma tentativa disfarçada para tentar saldar a dívida antiga. Para todas 
as partes isso é inconscientemente perceptível. 
Vejam essa reportagem, por exemplo: 
"Na França, artistas irritados perturbaram o Tour de France." Na França existe uma regra que 
diz que artistas que trabalham dois meses por ano podem receber subsídio o resto do ano. 
Assim, eles podem se dedicar totalmente a sua profissão e paixão. Existe também um teatro 
muito desenvolvido, repleto de talentos, testemunhado em muitos festivais de alta 
qualidade. 
Agora o atual governo quer mudar essa regra. Fora as interpretações políticas você pode 
se perguntar qual seria a transação mais forte: 
- O que aconteceria se os artistas vissem a regra como um direito ao invés de um 
presente? Isso faria do todo mais forte ou mais fraco? Se você recebe um subsídio 
como um presente, então é como se ele fosse uma maravilhosa pressão em querer 
fazer algo de bom para as outras pessoas, em troca. 
- Como é que os artistas manterão sua criatividade livre? O que tem para eles o maior 
impulso criativo, e como pode o público e a sociedade receberem essa criatividade? 
Os direitos aqui exigidos dão mais dignidade ou enfraquecem o sistema inteiro? Os direitos 
aqui exigidos se tornam então uma vitória de Pirro3? 
Em se tratando de subsídios adquiridos ou exigidos, o ganhador se sente melhor que o 
doador do subsídio, assim como um filho exige direitos dos seus pais. Isso não durará muito 
tempo. O que vejo nas constelações é que essa situação varia de caso para caso. Um bom 
ponto de partida é que, no equilíbrio entre dar e receber, mesmo não sendo subsidiado por 
uma terceira parte, não somente exista prazer no trabalho mas também em toda a transação. 
PAGAMENTO DE SUBSÍDIO MENSAL 
Em uma constelação, a história de uma mulher que estava vivendo da previdência social emocionou a 
muitos. Ela queria encontrar algumas possibilidades para reiniciar e desenvolver o seu trabalho. 
Era diretora de uma escola e gostaria de descobrir qual rumo profissional daria a ela mais força. 
Escolhemos um representante para a previdênciasocial, e isso teve um bom efeito. A mulher disse que já 
havia recebido muito da previdência social e que era importante que isso fosse reconhecido. Ela tinha 
aceitado isso como presente e feito algo de bom com o que ganhou, o que deu a ela liberdade, apoio e 
força de que tanto precisava para dar uma nova forma a sua vida profissional. Todos que estavam presen-
tes na constelação se sentiram tocados e receberam, de repente, uma outra imagem das possibilidades da 
previdência social. 
A pergunta se um subsídio dá força aos envolvidos ou tira a força do sistema tem que ser 
olhada em cada situação, de forma diferente. 
Vejamos outro exemplo: 
UMA PANCADA 
 
3 No ano de 279-AC, o rei Pirro, de Épiro (atual Albânia), reuniu seus oficiais no campo de batalha de Asculum, perto de Roma, 
para saudar a vitória parcial das suas tropas contra o poderoso exército romano. Diante das enormes perdas de oficiais e 
soldados, porém, ele constatou que “com mais uma vitória como esta” o seu reino estaria perdido. Daí o termo “vitória de 
Pirro”, que expressa uma conquista em que as perdas do vencedor são tão grandes quanto as do perdedor. (N.R.) 
Uma mulher estava fazendo um curso de consultoria organizacional e depois iria trabalhar na Marinha. 
Logo depois, ela sofreu um acidente de trabalho, onde levou uma pancada na nuca, sofrendo um dano 
funcional. Pelo fato de eu ser o docente do curso e ela me conhecer, escreveu-me uma carta perguntando 
se eu estava preparado para fazer uma análise sincera do seu potencial. Ela queria exigir da organização 
empregadora uma indenização, antes de deixar a mesma e estava sofrendo muito com isso. 
Muito cuidadosamente escrevi de volta, dizendo que a via como uma potencial chefe de departamento 
de uma média ou grande organização. Sem muita hesitação acrescentei duas frases: "Qual vida é mais 
valiosa, aquela com ou sem a pancada?" E: "Se você receber agora uma indenização, você estará mais 
ligada ou menos ligada a sua antiga empregadora? Isto a fará mais fraca ou mais forte?" 
Depois de um tempo, recebi dela uma carta de agradecimento com um presente. Escreveu dizendo 
que estava feliz com minha análise do seu potencial, mas as duas últimas frases foram as que mais a 
sensibilizaram e a ajudaram. 
Uma gerente capacitada e dinâmica era líder de um grupo de funcionários na cidade de Amsterdã. Ela se 
perguntava por que os funcionários se apresentavam mais inexperientes e menos capacitados do que eles 
na verdade deveriam ser, de acordo com seu grau de estudo. Muitos dos funcionários eram de descendên-
cia judaica e, por isso, recebiam subsídio de uma fundação para descendentes das vítimas do Holocausto. 
Então ficou claro para a gerente que aquele subsídio colaborou para que os seus funcionários 
continuassem se sentindo como vítimas e, com isso, suas oportunidades se tornaram limitadas. Ela olha 
agora com outros olhos para esse problema. 
"Presentes pequenos ajuntam, grandes presentes separam. 
O que seria um presente apropriado de despedida?” (Bert Hellinger). 
 
3 
ONDE ESTÁ O CHEFE? 
Sobre liderança 
"Uma pessoa se torna autoritária quando usa mais poder no seu trabalho e nos seus interesses pessoais do que 
lhe é incumbido. Assim, estará desperdiçando sua autoridade.” (Bert Hellinger). 
Quando a liderança foi bem estabelecida, então, talvez, a condição mais importante para 
uma organização se desenvolver bem foi alcançada. Liderança é principalmente uma 
questão de ordem, ou seja, construir uma ordenação que funcione. 
O PRIMEIRO LUGAR 
"A pessoa mais importante em uma organização é o proprietário. E ele ou ela que cria a 
estrutura referencial dentro da qual os outros poderão exercer suas funções. Essa importante 
função também pode ser exercida por um diretor geral ou um conselho administrador. A 
gerência só pode usar sua autoridade com o apoio do proprietário ou do conselho admi-
nistrativo. Por isso a gerência tem que respeitá-los. Se o proprietário e a gerência se 
respeitam mutuamente, então eles se sentem livres em fazer, em determinadas situações, o 
que lhes parecer melhor. Na realidade, o diretor presta um serviço. Em uma organização é 
sempre importante se perguntar se o diretor coloca sua autoridade a serviço dos outros." 
(Bert Hellinger). 
A autoridade é aceita quando os outros percebem que essa autoridade é usada em prol deles. 
A autoridade é rejeitada quando alguém usa o seu poder não colocando essa autoridade em 
prol dos outros. 
TRÊS PRINCÍPIOS DA LIDERANÇA 
O primeiro princípio da liderança é colocar, em primeiro lugar, aquele que constrói a 
estrutura referencial onde os demais vão atuar. Depois desse, o outro que cria a estrutura 
para a função daqueles que estão abaixo e assim, um após o outro sucessivamente, 
formando, então, uma hierarquia sistêmica. 
O segundo princípio da liderança é colocar o grupo ou as funções que mais contribuem 
para o funcionamento da organização em primeiro lugar, tendo mais prioridade. Em um 
hospital, os médicos (clínicos gerais) vêm em primeiro lugar em relação aos fisioterapeutas, 
nutricionistas e outros paramédicos que exercem as demais funções. 
O terceiro princípio da liderança é a precedência. Aquele que está há mais tempo na 
organização tem mais prioridade do que outro que chegou depois. 
Esses princípios geram tensão, um em relação ao outro, você pode perceber isso em 
hospitais, por exemplo. Aquele que cuida dos meios financeiros para que o hospital possa 
existir vem em primeiro lugar, e geralmente não é um médico especialista. Seguradoras e 
Ministério da Saúde são também elementos muito importantes no sistema de um hospital e 
no sistema de saúde. Aliás, isso também é válido para aqueles que dão dinheiro e para 
financiadores de uma organização. 
Uma vez, em um workshop para professores, minha mulher, de maneira muito simples, 
posicionou representantes para o Ministério da Educação e para a Secretaria de Educação 
da prefeitura. Ficou claro o quanto essas duas últimas posições são essenciais para a escola. 
Em organizações que não visam ao lucro, financiadores e aqueles que patrocinam são, 
muitas vezes, esquecidos. Outras vezes, são excluídos pelo fato de serem vistos como 
inferiores ou como se o que ocorresse na instituição não fosse da conta deles. 
ORDENAÇÃO 
Em uma companhia teatral, uma mulher que cuidava da elaboração dos planos e também de conseguir 
dinheiro para novas produções foi colocada em primeiro lugar no sistema. Isso aconteceu lentamente e 
ela ficou muito emocionada, quando isso ficou claro na constelação. Não era a fundadora da companhia. 
Curiosamente, a gerente de negócios deles, na constelação, não fazia parte do sistema da companhia, 
tinha mais a função de consultora ou conselheira. O reconhecimento dessa realidade pelas pessoas do 
grupo teatral foi o começo de um novo rumo e de um grande desenvolvimento para eles. Nesse sentido, 
a realidade que é reconhecida é sempre benevolente. 
O reconhecimento da situação tal como ela é nos coloca em contato com a realidade e torna 
o novo possível, mas não podemos dizer o mesmo a respeito de sonhos, ilusões, imagens 
internas, reclamações e acusações. Essas coisas nos paralisam, nos tiram do essencial e nos 
impedem de agir. Que a ordenação jurídica e a ordenação sistêmica não são sempre 
coincidentes, já pude experimentar. Eu trabalhava em uma organização, onde depois de um 
tempo de serviço você poderia ser convidado para fazer parte da sociedade. Claro que eu 
tinha essa ambição e gostaria muito de pertencer ao grupo de sócios! No papel éramos todos 
iguais nessa sociedade e tínhamos os mesmos direitos. Os colegas de trabalho que vieram 
depois receberam também todas as possibilidades de alcançar suas ambições. Para isso os 
relatórios de desempenho eram avaliados com frequência. Mesmo assim, durante todo 
aquele ano em que pertenci à sociedade eu me sentia como se fosse um empregado. Apesar 
das minhas