Aula 7

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Os estudos em administração bebem de vária fontes, recebem varia-
dos influenciadores e exatamente por este motivo que podem atender 
a questões variadas.
No presente capítulo trataremos de dois tópicos. Primeiro falaremos 
brevemente sobre a Teoria Crítica, e explanaremos sobre alguns estu-
dos relativos a liderança.
Posteriormente, será apresentado estudos sobre a liderança. Em 
relação aos estudos críticos, o objetivo é que você conheça seu fun-
damento e utilidade, já quando tratamos dos estudos sobre liderança, 
objetiva-se fechar o tema que iniciamos quando falamos sobre os estu-
dos de liderança iniciados pós teoria das relações humanas.
Capítulo 7
Estudos 
contemporâneos
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1 Teoria Crítica
Os estudos em administração não são compostos apenas de teo-
rias funcionalistas. Existem outros aspectos a serem pensados e estu-
dados, e a teoria crítica cumpre esse papel.
A teoria crítica representa uma alternativa para a interpretação da 
realidade social e organizacional. Esta teoria busca trazer uma outra 
percepção ao pensamento dominante. Ou seja, os estudos críticos bus-
cam olhar por outro prisma os acontecimentos, buscar a criticidade no 
lugar da obviedade e simplificações, e buscar pontos de vistas, por ve-
zes mais complexos, mas, ainda assim, existentes nas relações sociais 
e organizacionais.
A teoria crítica surge, oficialmente, em 1937 fruto das reflexões e 
concepções derivadas dos ensaios de Horkheimer e Adorno.
Horkheimer, Adorno, Marcuse, Benjamin e Habermas entre outros 
pensadores da Escola de Frankfurt, procuraram se aprofundar nas 
obras de importantes pensadores como Freud, Hegel, Kant, Lukács, 
Marx e Weber com o objetivo de compreender as questões sociais e 
de trabalho.
O objetivo geral dessa teoria é possibilitar a reflexibilidade sobre as 
questões que estavam postas socialmente como corretas. Olhar o que 
está sendo dito como correto e avaliar de forma crítica e fundamentada 
se é possível mudanças ou caminhos adjacentes.
IMPORTANTE 
De acordo com Bronner (1997) e Freitag (2004), a teoria crítica sempre 
expressou interesse pela abolição da injustiça social, além de um com-
promisso com a integridade e a liberdade do indivíduo, atacando a es-
trutura ideológica e institucional da opressão. Seu objetivo é promover 
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a reflexividade e uma nova base para a práxis, que uniria teoria e prática 
(PAULA, p.02, 2008).
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O Brasil apresenta representantes da Teoria Crítica, autores que 
auxiliaram na construção dessa perspectiva nacional e que trazem 
contribuições marcantes, podemos destacar Mauricio Tragtenberg e 
Guereiro Ramos.
Guerreiro Ramos cunhou a expressão “homem parentético”, que 
significa a ideia de uma pessoa inserida de forma crítica em uma or-
ganização. O indivíduo está inserido na organização, mas guarda sua 
identidade pessoal, não se transforma em um objeto organizacional e 
tão pouco perde sua capacidade crítica e analítica.
2 Estudos sobre liderança
Ao longo dos anos e principalmente após os anos 1940 várias teo-
rias sobre liderança passaram a ser desenvolvidas, grande parte delas, 
compreendendo que as perspectivas para a liderança devem ser refle-
xivas, não são prescritivas. Ou seja, para que se aplique uma teoria de 
forma adequada é necessário conhecimento e criticidade para avaliar 
o melhor momento.
2.1 Estudos da Universidade de Ohio
Os estudos da Universidade de Ohio são uma importante contri-
buição para os estudos comportamentais sobre liderança, as pesqui-
sas iniciaram com mais de mil dimensões de liderança e terminaram 
reduzidas a duas – tarefa e pessoas, se buscou compreender o nível 
de eficiência dos comportamentos de liderança orientados para cada 
uma delas.
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 • Estrutura de Iniciação: o líder define tarefas para cada um dos 
membros, formas de trabalho, canais de comunicação etc. É uma 
liderança orientada para a tarefa.
 • Consideração: O líder se baseia na confiança mútua e no respeito 
aos sentimentos e ideias dos funcionários da organização. É uma 
liderança orientada para as pessoas.
Os estudos identificaram que os líderes com alta estrutura de inicia-
ção e alta consideração conseguiam melhores desempenhos organiza-
cionais e satisfação dos funcionários.
2.2 Grade gerencial de Blake e Mouton
As primeiras pesquisas sobre liderança entendiam que os estilos de 
liderança eram dissociados e excludentes, ou seja, cada líder só poderia 
ter um único estilo. Com o tempo algumas pesquisas passaram a acre-
ditar em uma visão bidimensional de liderança, onde os estilos orienta-
dos a tarefa e as pessoas poderiam coexistir na formação do estilo de 
liderança, ou seja, passa-se a entender que os lideres podem ter estilos 
de gestão variados e aciona-los conforme tiverem necessidade, estes 
estilos podem coexistir no gestor. A Grade gerencial de Blake e Mouton 
é uma das pesquisas que consegue sintetizar essa perspectiva e agru-
par alguns dos estilos nesse formato.
A grade gerencial de Blake Mouton foi desenvolvida por Robert Blake 
e Jane Mouton com o objetivo de sintetizar estilos de liderança que 
são compostos por orientação a tarefa e orientação a pessoas. A grade 
permite identificar 81 posições possíveis entre os nove níveis de ênfase 
nas pessoas e de ênfase na produção. No nosso estudo vamos focar 
nas 5 lideranças destacadas:
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Figura 1 – Grade de Lideranças
As seguir vamos analisar um pouco mais sobre as 5 lideranças des-
tacadas, com o número do nível no eixo de ênfase nas pessoas e ênfase 
na produção, respectivamente:
 • Líder de pessoas (1,9) – Ênfase em pessoas alta e baixa ênfase 
de produção. Orientado para a necessidade das pessoas, pro-
move um ambiente de trabalho confortável. Tem baixa orienta-
ção para a tarefa. A preocupação desse líder é que sua equipe 
se desenvolva
 • Líder de Tarefa (9,1) – Ênfase em pessoas baixa e alta ênfase 
de produção Orientado para a produção, objetiva a eficiência das 
operações e tem baixa orientação para as pessoas. A preocupa-
ção desse líder é com o cumprimento das metas.
 • Líder negligente (1,1) – Baixa orientação para pessoas e para ta-
refa, normalmente abdica do seu papel de líder e exerce esforços 
mínimos para permanecer na organização. Comumente, a preo-
cupação desse líder é com sua própria estabilidade
Baixa
1,9
Líder pessoas
9,9
Líder equipe
1,1
Líder negligente
9,1
Líder produção
5,5
Líder meio-termo
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AltaÊnfase na produção
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 • Líder meio – termo (5,5) – Ênfase em pessoas é média e a ên-
fase de produção também. Orientado de forma moderada para 
pessoas e para produção, busca um equilíbrio entre a satisfa-
ção dos colaboradores e a satisfação dos âmbitos produtivos. 
Comumente esse líder não tem foco na evolução da equipe e no 
cumprimento de metas. Ele fica no meio.
 • Líder de equipe (9,9) – Ênfase em pessoas alta, e alta ênfase de 
produção. Orientado simultaneamente para as pessoas e para 
a produção, consegue convergir os interesses organizacionais 
com os interesses da equipe. O foco desse líder é a evolução de 
sua equipe e o cumprimento das metas organizacionais.
Segundo Robert Blake e Jane Mouton, autores dessa teoria, o líder 
9,9 (líder de equipe) é o estilo de liderança que proporciona melhor de-
sempenho organizacional, no entanto, não é possível afirmar que em 
todas as situações esse estilo seja o mais adequado.
A perspectiva comportamental auxiliou no desenvolvimento das pes-
quisas sobre liderança. A grade gerencial de Blake e Mouton é utilizada 
com frequência em treinamentos e atividades para líderes por possibilitar 
uma observação variada de estilos de liderança aplicáveis e eficazes.
A falta de comprovação científica sobre a supremacia de um estilo 
em relação a outro em situações variadas deu força para o surgimento 
de uma outra linha de pesquisa sobre os estudos de liderança. A pers-
pectiva situacional ou contingencial.
2.3 Liderança Situacional ou Contingencial
2.3.1 Teoria de Contingência de Fiedler 
Fred Fiedler desenvolveu uma das primeiras teorias situacional ou de 
contingência sobre liderança. Segundo Fiedler o desempenho do grupo 
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depende da combinação do estilo de liderança e da situação organiza-
cional. Na concepção do autor o estilo de liderança é algo não flexível, 
cada líder tem seu próprio estilo considerando seus valores, condições 
e habilidades, modificar o estilo de liderança pode ser arriscado.
Segundo a teoria de contingência de liderança, o desempenho efi-
caz do grupo depende da combinação do estilo do líder com a si-
tuação organizacional mais favorável para seu sucesso. De acordo 
com o autor, o estilo de liderança de uma pessoa não é flexível, já 
que tentar mudar o estilo do administrador para se adaptar a uma 
nova situação é ineficiente e inútil. Assim, existem apenas duas 
maneiras de melhorar a eficácia do líder: mudar o líder para que ele 
se encaixe na situação ou modificar a situação para que se torne 
adequada ao líder (SOBRAL; PECI, 2013, p, 337)
É necessário que se compreenda o estilo do líder e que se compre-
enda as situações e as circunstâncias que a norteiam para identificar 
possibilidades que as situações fiquem mais adequadas para o estilo 
de liderança do líder.
O modelo de Fiedler busca estabelecer uma relação entre dois esti-
los de liderança – orientado para a tarefa e orientado para os relaciona-
mentos – e três fatores contingenciais – relações líder-subordinados, 
estrutura da tarefa e poder da posição. A interrelação dos três fatores 
contingências estabeleceu oito situações de liderança, conforme pode-
mos observar na imagem a seguir.
Figura 2 – Teoria da contingência de Fred Fiedler
Baixo
Favorável Intermediária Desfavorável
Líder voltado para
o relacionamento
Líder voltado para
a tarefa; 
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DIMENSÃO I II III IV V VI VII VIII
Relação Líder-subordinados Boa Boa Boa Boa Ruim Ruim Ruim Ruim
Estrutura da Tarefa Estruturada Desestruturada Estruturada Desestruturada
Poder da posição Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca Forte Fraca
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2013, p, 338).
As dimensões I e II, são consideradas favoráveis, onde a relação do 
líder e subordinados é boa, e a tarefa é estruturada. O poder de posição 
pode ser forte, em um cenário ideal, ou fraco. Essa situação permite um 
melhor desempenho do líder voltado para a tarefa. 
Já as dimensões III, IV, V e VI, são consideradas intermediárias, e 
são as que mais podem variar: a relação do líder e subordinados pode 
ser boa ou ruim, e a tarefa pode ser estruturada ou desestruturada, e o 
poder de posição pode ser fraco ou forte. Em todas essas situações, o 
líder voltado para relacionamento terá um melhor desempenho. 
Por fim, as situações VII e VIII, são consideradas desfavoráveis, pois 
a relação do líder e subordinados é ruim, e a tarefa é desestruturada. O 
poder de posição pode ser forte ou até fraco, sendo este o pior dos ce-
nários. Esta situação permite um melhor desempenho do líder voltado 
para a tarefa.
Assim, segundo o modelo líderes orientados para a tarefa são efi-
cientes em situações mais favoráveis ou desfavoráveis. Ou seja, nos 
extremos, já os lideres voltados as pessoas são mais eficientes em si-
tuações intermediárias.
2.3.2 Teoria situacional de Hersey e Blanchard 
O modelo desenvolvido por Paul Hersey e Kenneth Blanchard tem 
ênfase nas características dos seguidores, segundo os autores são 
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os seguidores que aceitam o rejeitam os líderes, portanto, suas ca-
racterísticas são fundamentais para determinar o estilo de liderança 
mais adequado.
O nível de prontidão do subordinado, avaliado em termos do grau 
de capacidade e interesse em desempenhar uma tarefa espe-
cífica, é a principal variável situacional que todo líder enfrenta. 
Por exemplo, as pessoas com baixa prontidão para a tarefa não 
possuem habilidades ou disposição para desempenhar suas fun-
ções, ao passo que pessoas com alta prontidão têm capacidade, 
confiança, maturidade e disposição para o trabalho (SOBRAL; 
PECI, 2013, p, 339).
Os autores apontaram quatro comportamentos de liderança: dire-
tivo, persuasivo, participativo e delegador, a determinação do compor-
tamento de liderança tem relação com a prontidão dos subordinados. 
Por exemplo, subordinados menos autônomos e proativos devem ter 
lideres com orientação para tarefa, já subordinados autônomos, criati-
vos e proativos devem ter lideres com orientação maior para pessoas. 
Figura 3 — Teoria da liderança situacional de Hersey e Blanchard
Fonte: Adaptado de Sobral e Peci (2013, p, 339).
Participação
Alto
AltoBaixo
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Persuasão
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Comportamento orientado
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Subordinado 
capaz e 
disposto
Alto
P4
Subordinado 
capaz e 
indisposto
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Subordinado 
incapaz e 
disposto
Moderado
P2
Subordinado 
incapaz e 
indisposto
Baixo
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Nível de Prontidão dos subordinados
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Delegação
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Direção
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Os autores defendem a utilização de um ciclo de vida para a apli-
cação dos estilos, considerando a maturidade dos subordinados para 
mudar, gradativamente de um estilo para outro.
A teoria de Hersey e Blanchard traz ainda, contribuições consisten-
tes e pertinentes, no entanto, tem comprovações falhas por outras pes-
quisas, por esta razão deve ser aplicada com parcimônia e atenção.
2.3.3 Teoria Caminho-Meta de Evans e House 
O modelo caminho-meta desenvolvido por Martin Evans e Robert 
House tem como base a teoria da expectativa, os autores defendem 
que o papel do líder e auxiliar seus subordinados a compreender o que 
tem que ser feito para obter as recompensas desejadas. Entendem que 
o líder pode utilizar diferentes estilos de liderança para atingir esse in-
tento. São eles:
 • Liderança Diretiva: Enfatiza a tarefa, o desempenho do funcio-
nário, as formas condução dos trabalhos e as metas a serem 
alcançadas.
 • Liderança Compreensivo: Enfatiza a melhoria dos relacionamen-
tos interpessoais, é acessível e amigável e busca dar apoio para 
os funcionários.
 • Liderança participativa: Partilha a tomada de decisão com os su-
bordinados, delega e descentraliza a decisão.
 • Liderança realizadora: Encoraja os funcionários com objetivos 
ambiciosos e promove a ampliação da confiança para que assim 
os subordinados consigam alcançar as metas.
Segundo a teoria os fatores ambientais e conjunto com as caracte-
rísticas dos seguidores impactam no estilo de liderança a ser utilizado 
para que se a atinja a meta.
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O modelo caminho-meta sugere que os líderes deveriam selecio-
nar o estilo que melhor se adapta às características da situação, 
dos subordinados e da demanda por seus trabalhos. Em geral, 
os líderes deveriam adotar estilos que melhorassem as percep-
ções dos empregados sobre suas próprias habilidades de desem-
penho e, assim, ganhar as recompensas que merecem (SILVA, 
2013, p.252)
A teoria caminho-meta apresenta variáveis importantes para a cons-
trução dos estilos de liderança. Apresenta a importância dos fatores si-
tuacionais e das características da equipe para os estilos de liderança a 
serem adotados, considera aspectos comportamentais e situacionais.
IMPORTANTE 
É importante ainda realçar que a liderança deve se adaptar à cultura, 
às novas demandas do ambiente de trabalho, com a criação de redes 
organizacionais e a busca de flexibilidade, e às novas relações de tra-
balho, caracterizadas pelo afrouxamento das leis trabalhistas. Entre-
tanto, a liderança foi e continuará a tratar de uma relação de poder cuja 
forma pode mudar conforme o contexto e as novas situações, mas cuja 
essência permanece a mesma, uma relação de desigualdade de forças, 
interesses e motivações (SOBRAL; PECI, 2008, p.221).
 
Considerações finais
Este capítulo procurou apresentar os fundamentos da teoria crítica 
e dos principais estudos sobre liderança.
A criticidade das análises, a compreensão constante de que é neces-
sário fundamentação teórica para construir argumentos sólidos e críti-
cos são as maiores contribuições dessa breve introdução sobre o tema.
Os estudos sobre liderança devem servir como alicerces para a cons-
trução da proposta de ação de cada gestor. Se conhecer é o caminho 
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inicial para construir suas características de liderança, conhecer as teo-
rias auxiliam na aplicação e desenvolvimento de estratégias de lideran-
ça eficiente e eficazes.
Referências
PAULA, Ana Paula Paes de. Teoria Crítica nas organizações. São Paulo: 
Thomson Learning, 2008.
SILVA, Reinaldo O. Teorias da administração. São Paulo: Pearson Education do 
Brasil, 2013.
SOBRAL, Filipe; PECI, Alketa. Administração: teoria e prática no contexto bra-
sileiro. São Paulo: Pearson Hall, 2008.
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