Gestão Contemporanea de Pessoas

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c l a u d i a b i t e n c o u r t e colaboradores
gestão contemporânea de pessoas
n o v a s p r á t i c a s , c o n c e i t o s t r a d i c i o n a i s
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STUDOS
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G393 Gestão contemporânea de pessoas [recurso eletrônico]: novas
 práticas, conceitos tradicionais / Claudia Bitencourt e
 colaboradores. – 2. ed. – Dados eletrônicos. – Porto Alegre :
 Bookman, 2010.
 Editado também como livro impresso em 2010.
 ISBN 978-85-7780-622-5
 1. Organização do trabalho – Administração de recursos humanos.
 I. Bitencourt, Claudia.
CDU 331.101.262
Catalogação na publicação: Renata de Souza Borges CRB-10/1922
11
DifereNtes ABorDAGeNs 
No estuDo DA LiDerANÇA
Suzana da Rosa Tolfo
Bons líderes fazem as pessoas sentirem que elas são o coração das coisas, 
não são periféricas. Todos sentem que ele ou ela fazem a diferença para o 
sucesso da organização. Isso significa que ajudam as pessoas a se sentirem 
centrais e que dão significado ao seu trabalho
Warren Bennis
OOOObjetivos deaprendizagem contextualizar o surgimento dos estudos sobre liderança. compreender as principais abordagens teóricas.
 Analisar pontos fortes e fracos presentes nas abordagens.
 transpor os conhecimentos aprendidos para situações reais das organizações.
 elaborar questionamentos sobre as tendências atuais em liderança.
inTrOdUÇãO
O estudo da liderança tem sido amplamente abordado como fenôme-
no relativo ao comportamento humano nas organizações. Embora a temática 
tenha se mantido recorrente ao longo do tempo, as mudanças no contexto 
sociopolítico e econômico global e nas organizações levaram pesquisadores a 
enfatizar características do líder que anteriormente eram negligenciadas. As-
pectos como a flexibilidade e a capacidade de coordenar, de atuar em equipe, 
de ser visionário e de ser um contínuo aprendiz se tornaram mais valoriza-
dos, bem como o papel da liderança como uma “força motriz” das organiza-
ções, de tal modo que ela é citada como a principal alavanca para a vantagem 
competitiva. 
Se, por um lado, há um grande interesse pelas formas de exercer a li-
derança, por outro, não existe um arcabouço amplamente aceito, pois ela se 
 Ver mAteriAL No cD 
198 parte iii – competências e liderança
mostra um conceito inconcluso em relação a diversos aspectos. Há autores 
proeminentes (Fiedler; Chemers, 1981) que tratam a liderança como sinôni-
mo de gerência, ao passo que outros identificam diferentes características de 
uma e de outra (Bennis, 1995; Kotter, 2000), de tal modo que a liderança seria 
uma competência imprescindível ao gerente. Embora menos presentes, ainda 
se encontram trabalhos relativos às características de personalidade do líder, 
reafirmando estudos que enfatizavam a existência de certos traços do líder 
eficiente e eficaz.
Para abordar o fenômeno da liderança, parte-se do histórico e das princi-
pais abordagens que contribuíram para a construção do atual arcabouço sobre 
o tema. Em seguida, são formuladas algumas críticas e considerações no senti-
do de analisar a importância da transposição dos modelos mais tradicionais de 
liderança para concepções mais integrativas. Avalia-se que, dessa forma, será 
possível transpor limites encontrados na teoria e nos modelos, bem como con-
tribuir para que o líder possa atuar de forma mais efetiva nas organizações.
HiSTóriCO
A liderança é uma temática cuja origem não é clara, pois se encontra re-
lacionada ao comportamento humano nas organizações desde que este passou 
a ser uma preocupação dos teóricos e/ou administradores das mesmas. Na 
origem do termo, verifica-se que a definição de “liderar”, palavra originária do 
inglês to lead, está registrada no ano 825 d.C. relacionada a comando, direção, 
condução. A palavra “líder” remonta ao século XIV, indicando aquele que con-
duz, enquanto “liderança” é encontrada na língua inglesa somente no início 
do século XIX (Vendramini, 2000; Marquis; Huston, 1999).
É dos comandos militares que emergem muitos dos pressupostos ini-
ciais sobre o papel do líder nas organizações, relativo à função de alcançar 
objetivos, conforme a hierarquia, com um poder estabelecido. Os primeiros 
trabalhos que abordaram a liderança já associavam-na com a capacidade de 
exercer influência sobre liderados com vistas a alcançar um objetivo comum. 
A preocupação em sistematizar os atributos e comportamentos inerentes aos 
líderes parece emergir dos papéis exercidos por grandes lideranças na his-
tória (Bergamini, 1987). Havia também as lideranças exercidas por pessoas 
consideradas referências em suas áreas, como escritores, artistas, filósofos da 
Antiguidade, que foram capazes de influenciar naturalmente pessoas por estas 
admirarem os seus atributos (carisma).
Os estudos sobre poder e autoridade no início do século XX também se 
constituíram em fonte de desenvolvimento das análises sobre liderança. Com 
o trabalho de Max Weber (1979) sobre os tipos de autoridade (carismática, 
tradicional e racional-legal), foram identificadas características de liderança 
que resultam das fontes de autoridade e que podem ser decorrentes da auto-
ridade legítima. Mas o interesse sistemático pela liderança na Teoria Adminis-
trativa começou a ser sistematizado nas primeiras escolas que analisaram a 
administração como um campo de conhecimento. Na Escola de Administração 
Científica (no início do século XX), a ênfase estava na produção e nas técnicas 
199Diferentes abordagens no estudo da liderança
que levavam à sua eficiência. Para Taylor, a natureza humana era inerente-
mente preguiçosa, e cabia aos líderes o papel de comandar os empregados, 
como se estivessem operando equipamentos. O foco do líder era definir e fazer 
cumprir as tarefas e, desse modo, alcançar os objetivos organizacionais de 
forma mais racional. 
É na interface com a psicologia que encontra-se, nesse período, subsídios 
para fundamentar uma perspectiva de natureza humana passiva. As teorias 
sobre personalidade deram o suporte inicial para o entendimento de que a 
liderança é prerrogativa das pessoas que detêm uma série de traços. Até me-
ados da década de 1940, a teoria de liderança predominante era baseada na 
ideia de que o líder possuía certas características que o tornavam mais apto 
para conduzir os demais, a quem cabia o papel de seguidores.
Com a Escola de Relações Humanas, entre as décadas de 1920 e 1930, 
a abordagem começa a se deslocar da tarefa e dos traços para as relações 
interpessoais no trabalho e os comportamentos do liderar. O líder era, então, 
o guia para que os liderados buscassem atuar cooperativamente no sentido 
dos objetivos traçados. As necessidades dos indivíduos passaram a ser consi-
deradas, bem como as possibilidades de autodesenvolvimento e crescimento. 
Esta escola representa um grande impulso para as abordagens do comporta-
mento organizacional, e os estilos comportamentais adotados no desempenho 
da liderança passam a ser objeto de pesquisas que estudam, por exemplo, a 
influência de líderes autocráticos, democráticos ou laissez-faire sobre os par-
ticipantes dos grupos e sobre o resultado do trabalho (Lewin; White; Lippitt, 
1939 apud Fiedler; Chemers, 1981). 
Um terceiro agrupamento de teorias, formuladas a partir da década de 
1960, remete aos estudos de organizações em diferentes contextos, o que 
caracteriza a abordagem contingencial. A ênfase nessas abordagens recai 
sobre a capacidade de adaptação do líder a diferentes situações. Dentre as 
abordagens contingenciais, destaca-se a da liderança centrada na tarefa e nas 
pessoas, de Tannenbaum e Schmidt (1937 apud Hersey; Blanchard, 1977), a 
teoria contingencial de Fiedler e Chemers (1981) e a teoria do Ciclo Vital, de 
Hersey e Blanchard (1977).
Na década de 1980 são desenvolvidos os pressupostos da Teoria Trans-
formacional da Liderança (Burns, 1979), cuja ênfase está na mudança como 
uma constante, cabendo ao líder ser um agente de mudanças flexível para 
lidar com as incertezas, visionário, conhecedor dasmotivações dos liderados, 
fomentador de relações interpessoais de reciprocidade e agente de aprendiza-
gem. No mesmo período se desenvolve uma abordagem que associa a lideran-
ça à administração do sentido (Bergamini, 1994a; Handy, 1999). Em linhas 
gerais, significa que a liderança pressupõe a compreensão da cultura organi-
zacional e do significado que as pessoas atribuem às suas funções e ao seu 
trabalho. Embora tanto nesta quanto na Teoria Transformacional haja uma 
preocupação com a ética, a motivação e a moral dos empregados, entende-se 
que as duas apresentam diferenças. O significado do trabalho está mais rela-
cionado a questões intrínsecas, como a motivação, com ênfase em aspectos 
subjetivos, e embora a abordagem transformacional também considere esses 
aspectos, ela salienta fatores extrínsecos. 
200 parte iii – competências e liderança
As grandes transformações que se manifestaram mais marcadamente no 
final do século XX (globalização de mercados, acirrada competitividade, trans-
formações no trabalho, flexibilização, entre outras) contribuíram para o desen-
volvimento de abordagens que conferem ao líder o papel de coach. Neste, há 
uma analogia com o papel de um treinador, de um preparador técnico, pois 
significa que o coach está direcionado tanto para resultados como para a rea-
lização pessoal, buscando fomentar a ética, os comportamentos e a excelência. 
Também é enfatizada, mais recentemente, a figura do líder servidor (Hunter, 
2004), cujo pressuposto básico é o de que o líder deve servir ao invés de ser 
servido pelos liderados. 
O desenvolvimento atual reflete a necessidade que os teóricos da lide-
rança encontram de dar suporte à compreensão de um contexto no qual as 
perspectivas mais simplistas de comportamento organizacional mostram-se 
insuficientes. Lidar com sujeitos “mais aprendizes e conhecedores” em um 
ambiente mais complexo implica alterar as formas de exercer influência para 
perspectivas que pressupõem maior participação, trabalho em equipe e, es-
pecialmente, adoção de enfoques complementares. Essas se mostram como 
as principais diretrizes que permitem identificar uma coerência na literatura 
atual. 
Ao se revisarem as principais abordagens sobre a temática, constata-se 
a ênfase na liderança como uma relação em que um sujeito exerce influência 
sobre os outros, os liderados (Bowditch; Buono, 1992). Essa ênfase pode ser 
verificada no Quadro 11.1, no qual estão apresentados alguns conceitos de li-
derança.
Embora os conceitos apresentem variações, constata-se que a maior parte 
dos autores conceitua a liderança como um processo de influência de uma pes-
soa em relação a outra pessoa ou grupo, com vistas à realização de objetivo(s) 
em uma situação dada (Bergamini, 1994a; Hersey; Blanchard, 1977). Como 
é esperado que o líder beneficie o grupo que lhe confere autoridade para 
representá-lo, “[...] a liderança tem sido também estudada como um processo 
de interação que envolve trocas sociais” (Bergamini, 1994a, p. 19). 
Ela é um fenômeno que afeta o comportamento humano nas organiza-
ções e ainda apresenta perspectivas diversas, como, por exemplo, abordagens 
que não diferenciam liderança de gerência (Fiedler; Chemers, 1981). Como a 
principal competência de um gerente é a capacidade de liderar, autores dessa 
corrente entendem que, em uma organização, aqueles que são detentores de 
poder legal precisam ser capazes de influenciar as pessoas para o alcance dos 
objetivos organizacionais. Em outra perspectiva (Bennis, 1995; Kotter, 2000) 
liderar não significa chefiar, pois existem empresas bem-gerenciadas, do ponto 
de vista da eficiência para alcançar resultados, mas cuja capacidade de trans-
mitir a missão e os valores organizacionais e de influenciar as pessoas para se 
nortearem por essas diretrizes não apresenta a mesma clareza. As principais 
diferenças entre ambas podem ser verificadas por meio da caracterização de 
cada uma, em sequência conforme Quadro 11.2 (p. 202).
A variedade de perspectivas relativas à temática reflete a pluralidade 
das concepções e estudos conhecidos. A principal razão para tal diversidade 
encontra-se nas diversas bases epistemológicas subjacentes aos trabalhos que 
201Diferentes abordagens no estudo da liderança
tratam da liderança (Davel; Machado; Grave, 2000), as quais fazem com que 
não se tenha articulado uma teoria da liderança plenamente aceita.
Considerando-se a base teórica e os estudos empíricos consultados, for-
mulou-se o seguinte conceito:
a liderança pressupõe relações sociais de influência e reciprocidade, de modo que um 
dos membros atua em determinados momentos como facilitador do grupo com vistas 
ao alcance de um objetivo que, sendo compartilhado, terá maiores possibilidades de ser 
alcançado com melhores resultados.
Nessa perspectiva, a liderança é entendida como uma relação que implica 
vínculo social. O vínculo se estabelece com base na identificação com a figura do 
líder – permitindo que a influência seja aceita, e de forma recíproca –, uma vez 
que tanto o líder quanto os liderados são influenciados. A função de facilitador 
decorre do fato de que um indivíduo emerge em um papel de organizador na 
busca de um objetivo que é aceito pela equipe.
diFErEnTES aBOrdagEnS 
Há uma série de autores ou grupos que formularam abordagens sobre 
a questão, conforme apresentado no histórico; a seguir, serão apresentadas 
QUadrO 11.1 
COnCEiTOS dE LidEranÇa
autor Conceito ênfase
Hemphill “Liderança é o comportamento de um indivíduo quando está objetivos, 
e coons dirigindo as atividades de um grupo em direção a um objetivo comportamento 
(1957, p. 7) comum.” 
Hersey e “Definimos a liderança como um processo de influência nas influência, objetivos 
Blanchard atividades de um indivíduo ou de um grupo, nos esforços para 
(1977, p. 87) a realização de um objetivo em determinada situação.” 
Hall (1984, “A liderança é uma forma especial de poder, estreitamente poder de referência, 
p. 113) relacionada com a forma ‘referente’ {....] já que envolve, nas características do líder 
 palavras de etzione (1965), ‘a capacidade, baseada nas qualidades e consentimento 
 pessoais do líder, de despertar a anuência voluntária dos 
 seguidores numa ampla faixa de assuntos.’ ” 
Yukl “[...] influência nos objetivos e estratégias, influência no influência, 
(1989, p. 253) comprometimento e consentimento com relação aos comportamento, 
 comportamentos necessários para alcançar estes objetivos, objetivos 
 influência na manutenção e identificação do grupo e influência 
 na cultura de uma organização.” 
Bowditch “A liderança pode ser considerada como um processo de influência, objetivos 
e Buono influência, geralmente de uma pessoa, através do qual um 
(1992, p. 118) indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e 
 alcance de metas.” 
Hesselbein “[...] liderança é a capacidade de administrar tendo em vista a missão missão, 
(1999, p. 10) da organização e de mobilizar pessoas em torno dessa missão”. mobilização de pessoas
202 parte iii – competências e liderança
aquelas identificadas como mais proeminentes. Com base na revisão da litera-
tura realizada, identificam-se cinco agrupamentos que tratam do exercício da 
liderança. A ênfase das abordagens está nos traços do líder, no seu comporta-
mento, no seu poder e influência, nos aspectos contingenciais e na sua ação 
transformadora. 
a teoria dos traços
A abordagem da teoria dos traços é identificada como a pioneira na sis-
tematização dos trabalhos existentes sobre liderança. Os líderes apresentam 
certo perfil que os habilita para essa função, o qual inclui:
Aspectos físicos: altura, peso, aparência, idade, físico.
Habilidades: inteligência, fl uência verbal, escolaridade, raciocínio.
personalidade: introversão, extroversão, ajustamento, autocontrole (Bergamini, 
1994a).
A produção inicial sobre a temática data dos primeiros anos do século XX e 
pode ser relacionada com os estudos que vinham sendo realizados na psicologia 
diferencial.Autores dessa área procuram identificar as diferenças entre os indi-
víduos e os padrões de generalização que os mesmos permitem estabelecer. Para 
QUadrO 11.2 
diFErEnÇaS EnTrE gErênCia E LidEranÇa
gErênCia (tradicional) LidEranÇa
elabora agendas com planos Desenvolvimento de visões e estratégias
redes de relacionamentos por meio da hierarquia formal redes de relacionamentos convergentes
Ação pelo comando Ação pela inspiração
rigidez flexibilidade
controle Autonomia
mantém o sistema vigente Gera mudanças úteis, desenvolve
Administra inova
focada nos sistemas e estruturas focada nas pessoas
Visão limitada perspectiva ampla
Questiona como e quando Questiona o que e por que
Aceita o status quo Desafi a o status quo
faz corretamente faz a coisa certa
fonte: Adaptado de Bennis (1995) e Kotter (2000)
203Diferentes abordagens no estudo da liderança
tanto, eles realizaram pesquisas empíricas e estudaram as histórias de vida de 
pessoas proeminentes para conhecer as características inatas de personalidade 
que as diferenciam das demais, como parte da ideia do “Grande Homem”.
As principais críticas à ideia referem-se à falta de uma perspectiva social 
e contingencial, pois ser líder era relativo a características inatas, e ao “amon-
toado” de características pessoais atribuídas ao líder ideal, que chegavam a 
comportar tendências opostas (Bergamini, 1994a). Embora não se encontre 
atualmente na literatura a adoção da teoria dos traços, verifica-se que a ideia 
permanece. Um exemplo foi Jack Welch, o “Super Homem da GE”, identifica-
do como o grande líder que fez com que a sua empresa adquirisse vantagem 
competitiva diante das demais. 
Teorias de poder e autoridade
Liderança não é sinônimo de poder ou autoridade, mas há uma estreita 
relação entre ambos. No início do século XX, Max Weber (1979) realizou es-
tudos sobre poder que permanecem clássicos na área. Conforme esse autor, o 
poder está relacionado ao uso da força ou da coerção e a autoridade pressupõe 
o exercício da obediência às regras e às normas devido à crença de que as 
mesmas devem ser acatadas. Weber identificou três tipos de autoridade que 
são exercidas nas organizações sociais com base em fontes legítimas. São elas: 
carismática, tradicional e racional-legal. 
A autoridade carismática é decorrente das características pessoais (caris-
ma), que fazem com que o indivíduo exerça a liderança em razão da sua faci-
lidade em influenciar os seus seguidores (exemplo: Gandhi, Jesus Cristo). Na 
perspectiva que privilegia os dotes naturais para a liderança, retoma-se a ideia 
da existência de traços que fazem com que determinados indivíduos sejam 
líderes, ao passo que aos demais cabe o papel de seguidores. Autores como 
Davel, Machado e Grave ( 2000) salientam a retomada na ênfase na liderança 
carismática durante a década de 1980. Associado à teoria da liderança trans-
formacional, o carisma volta a ser valorizado, dando margem à elaboração de 
uma abordagem mista, com conteúdos de diferentes teorias. 
A autoridade tradicional é exercida em decorrência de critérios de tradição 
(como, por exemplo, herança) e é o caso dos reis, dos príncipes e dos chefes indí-
genas. O critério que predomina são as relações de parentesco, especialmente as 
patrilineares, conforme uma sequência previamente definida pelo grupo social.
A autoridade racional-legal tem a sua origem em um conjunto de regras 
e normas racionais, reconhecido e legitimado por meio de leis que definem a 
sua forma de aplicação e as sanções, em caso de descumprimento (relações 
entre chefias e empregados nas organizações). O tipo de autoridade que tem 
o seu apogeu com o modelo burocrático de organização é reconhecido através 
da hierarquia, pois os diferentes níveis representam a posição ocupada pelo 
indivíduo. É a posição que determina o grau de autoridade que pode ser exer-
cido por direito pelo ocupante do cargo.
Com base nas práticas adotadas nas organizações, verifica-se a preocupa-
ção de que as autoridades racional-legais sejam capazes de exercer influência 
204 parte iii – competências e liderança
sobre os subordinados com vistas a alcançar os objetivos organizacionais. O 
exercício da autoridade decorrente da posição legalmente ocupada associada 
à autoridade carismática é uma aspiração de um grande número de gestores, 
pois possibilita um grau maior de poder do que aquele previsto formalmente 
pela empresa (Hall, 1984). 
Teorias do comportamento
Os estudos que vieram a caracterizar uma escola de relações humanas 
 contribuíram para introduzir a preocupação com o ambiente psicossocial e com 
as pessoas no contexto das organizações A liderança passou, então, a ser investi-
gada para a identificação dos padrões de comportamento adotados pelos líderes 
e as suas funções, conforme afirmam Marquis e Huston (1999, p. 37)
Na medida em que se desenvolveu, a pesquisa sobre a liderança afastou-
se do estudo das características do líder para dar maior ênfase nas coisas 
que ele fazia – o estilo de liderança do líder. A habilidade de liderança é 
configurada com base em conjuntos de comportamentos que possibilitam 
aumentar a eficácia na condução dos liderados.
Kurt Lewin, com seus trabalhos com grupos, possibilitou a compreensão 
dos efeitos da liderança em diferentes agrupamentos. Lewin, White e Lippitt 
(1939 apud Fiedler; Chemers, 1981) chegaram, no final da década de 1930, à 
formulação de três tipos de liderança: autocrática, democrática e laissez-faire, 
ainda muito citada. Os autores verificaram que líderes autocráticos alcança-
ram maior produção, mas o grupo apresentou sinais de agressividade, tensão 
e ansiedade. Os grupos com líderes democráticos foram qualitativamente me-
lhores do que os dos autocratas, embora a produção fosse inferior, com sinais 
de maior coesão e comprometimento grupal. Sob a liderança laissez-faire, tanto 
a qualidade quanto a quantidade das atividades realizadas eram inferiores em 
relação aos dois tipos citados anteriormente. As principais conclusões foram que 
o excesso de liberalidade era prejudicial à produção, ao passo que a liderança 
democrática apresentava vantagens que a tornavam superior às demais. 
Contribuições importantes às teorias comportamentais da liderança fo-
ram desenvolvidas nas Universidades de Ohio e Michigan. Em Ohio, os pesqui-
sadores Tannenbaum e Schmidt (1973 apud Hersey; Blanchard, 1977) iden-
tificaram dois tipos de liderança: centrada na tarefa (job centered) e centrada 
nas pessoas (employee centered). A centrada na tarefa é exercida segundo 
moldes clássicos de administração: cabe ao líder criar as condições para que 
as tarefas sejam realizadas e os resultados sejam os mais elevados possíveis. 
Em contrapartida, o líder centrado nas pessoas preocupa-se mais com os seus 
subordinados e procura criar um ambiente psicossocial de trabalho em equipe 
aliado ao bom desempenho nas tarefas. Na maior parte desses estudos iniciais, 
prevalecia uma perspectiva sectária, na qual os direcionamentos eram enten-
didos como dimensões sem relação. 
No mesmo período da década de 1960, na Universidade de Michigan, 
Lickert (apud Bergamini, 1994a; Fiedler; Chemers, 1981) baseia-se nos tra-
205Diferentes abordagens no estudo da liderança
balhos de Ohio e identifica dois direcionamentos do líder: orientado para as 
pessoas e orientado para a produção. Aquele orientado para o pessoal valoriza 
as relações interpessoais e os empregados, enquanto o líder voltado à pro-
dução está direcionado para o incremento do processo de trabalho relativo à 
produção e trata os empregados como “engrenagens”. 
Lickert (1971 apud Fiedler; Chemers, 1981) apresentou quatro sistemas 
que caracterizam o comportamento do líder em um contínuo que vai de uma 
posição mais autocrática para outra, mais democrática e participativa, pas-
sando pelo explorador-autoritário, benevolente autoritário, consultivo e par-
ticipativo. Para alcançar a eficácia, as organizações precisam de líderes que 
transponham os sistemas mais autocráticos(1 e 2) e que estimulem maior 
participação de todos (3 e 4) para gerar mais satisfação (Bergamini, 1994a).
Blake e Mouton (1980) formularam, na mesma década, um grid ge-
rencial baseado na interface entre as duas orientações do grupo de Ohio. As 
combinações possíveis na grade podem resultar em cinco tipos diferentes de 
líderes: gerência empobrecida, obediência à autoridade, gerência do homem 
da organização, gerência da equipe e gerência do clube de campo, conforme 
mostra a Figura 11.1. Os cinco tipos são representativos das diferenças mais 
marcantes entre os gerentes, pois o grid admite a existência de graus interme-
diários, que caracterizam estilos mistos.
Com o desenvolvimento das escolas comportamentais associadas à lide-
rança, a preocupação deslocou-se para identificar o estilo do líder com base 
nos comportamentos. Os avanços alcançados com as teorias comportamentais 
nas organizações são reconhecidos, mas também são criticadas por uma pers-
pectiva limitada de natureza humana – como passiva. A utilização pragmática 
da teoria behaviorista pelos gestores nas organizações muitas vezes tem privi-
legiado a perspectiva funcionalista e utilitarista, que associa a ação humana a 
relações entre meios e fins.
Teorias contingenciais
A década de 1960 foi profícua em teorias que salientam a importância 
das contingências. Os estudos clássicos de Mary Parker Follet, Woodward e 
Lawrence e Lorsch contribuíram para a análise de diferentes ambientes or-
ganizacionais e para o estudo da liderança em situações variadas. A principal 
contribuição desses estudos para a compreensão da liderança está no reco-
nhecimento de que esta é contingencial e de que cabe ao líder adaptar suas 
características às demandas grupais ou situacionais. 
Fiedler e Chemers (1981) formulou uma teoria contingencial clássica 
que utiliza os pressupostos da liderança orientada para a tarefa ou para o 
empregado. A base do trabalho de Fiedler e Chemers (1981) está em um 
instrumento denominado Colaborador Menos Desejado (Least Preferred Co-
worker – LPC). No LPC há a avaliação e o estabelecimento de um escore por 
um indivíduo em relação a uma pessoa com quem ele trabalharia menos bem. 
Com uma escala bipolarizada de oito graus para avaliação, é possível chegar 
a uma contagem dos itens que identifica a orientação do líder: um LPC alto 
206 parte iii – competências e liderança
(que considera favoravelmente mesmo o seu colaborador menos preferido) 
indica um direcionamento para relacionamento. Por outro lado, um LPC baixo 
demonstra que o objetivo principal é o cumprimento das tarefas. Os líderes 
orientados tanto para uma direção quanto para a outra apresentam resultados 
eficientes, mas em situações diferenciadas (Fiedler; Chemers, 1981). Confor-
me Davis e Newstron (1992, p. 165):
As conclusões de modelo de Fiedler podem ser explicadas da seguinte ma-
neira. Em situações altamente desestruturadas, a estrutura e o controle 
do líder são vistos com um fator de remoção de uma ambiguidade indese-
jável e da ansiedade que dela resulta; assim, o enfoque estruturado pode 
ser o preferível. Nas situações em que a tarefa é altamente rotineira e o 
líder tem boas relações com os empregados, eles podem perceber a orien-
tação para a tarefa como um apoio ao seu desempenho no trabalho. 
O estilo de liderança mais adequado vai depender das necessidades a 
serem satisfeitas pelos indivíduos.
FigUra 11.1
O grid gerencial.
fonte: Adaptado de Blake e mouton, 1980, p. 13. 
207Diferentes abordagens no estudo da liderança
Hersey e Blanchard (1977) elaboraram uma teoria do ciclo vital da li-
derança. Os autores partem dos estudos de Tannembaum e Schmidt e das 
teorias do desenvolvimento psicológico, segundo as quais os indivíduos nas-
cem imaturos e, normalmente, direcionam-se para o amadurecimento. Nessa 
perspectiva, o estilo de liderança vai se alterar conforme as contingências que 
se apresentam. A Figura 11.2 apresenta a teoria do ciclo vital de liderança.
Uma condição básica é que o líder conheça as pessoas que influencia e o 
seu nível de maturidade, pois os imaturos tendem à maior dependência e os 
maduros usualmente são mais autônomos.
As abordagens sobre liderança que enfatizam o papel do líder formal para 
gerir a consecução das tarefas e as pessoas tendem a gerar situações de forte 
dependência dos subordinados. Sievers (1997) critica tendências polarizadoras 
e identifica o predomínio de uma perspectiva que trata os empregados como 
seres imaturos e que precisam ser conduzidos por outros para que possam al-
cançar determinados objetivos. Por outro lado, a compreensão do exercício da 
liderança passa a ser ampliada nas abordagens contingenciais, pois:
Pouco a pouco alguns fatores, tais como tipo de estrutura da empresa, 
sistemas de planejamento e controle, clima organizacional, canais de co-
municação e muitos outros, também compõem o quadro facilitador ou 
impeditivo da eficácia dos líderes (Hersey; Blanchard, 1977, p. 107). 
FigUra 11.2
Teoria do ciclo vital de liderança.
fonte: Hersey e Blanchard, 1977, p. 217.
208 parte iii – competências e liderança
Nessa perspectiva de expansão dos fatores relacionados à liderança po-
de-se incluir a teoria Z, de Ouchi (1981). Nessa perspectiva, identificada como 
a teoria interacional de liderança, o líder conduz as pessoas para o trabalho 
eficaz em equipe. Para que isso ocorra, deve haver confiança entre a organi-
zação e os trabalhadores, atenção com os aspectos explícitos e simbólicos das 
relações humanas e proximidade nas relações sociais. O estilo de liderar cons-
titui-se no principal elemento para o alcance dos resultados organizacionais, 
embora os aspectos culturais tenham sua influência. Há uma crença de que 
o grau de envolvimento dos trabalhadores pode ser similar ao dos gestores 
quando existe um sistema de recompensas e incentivos eficaz na organização; 
esta é uma variante da teoria Y, de McGregor (1973). 
A principal contribuição dessa abordagem está no reconhecimento de 
que não existe um estilo de liderança único, baseado nos traços ou compor-
tamentos do líder. Isso implica que a maioria das pessoas pode ser um líder 
bem-sucedido ou se desenvolver para tanto, conforme a situação. 
LidEranÇa TranSFOrMaCiOnaL
A distinção entre as características do gerente e do líder tem a sua impor-
tância redimensionada contemporaneamente e embasa a diferenciação entre 
duas formas de liderança: transacional e transformacional, propostas por Burns 
(1979). A primeira está associada a uma relação utilitária, que implica trocas 
calculadas, com ligações temporárias e identificação do líder como supervisor – 
uma transação –; já a liderança transformacional está voltada para a visão, a co-
municação, o carisma, os relacionamentos interpessoais entre líder e liderado e 
as necessidades dos subordinados. O líder transformacional mostra-se um agen-
te de mudanças, capaz de correr riscos, atento à satisfação das necessidades das 
pessoas, guiado por valores centrais, voltado ao aprendizado contínuo, capaz de 
lidar com complexidade, ambiguidade e incerteza, direcionado para uma visão 
compartilhada (Bowditch; Buono, 1992). Tanto o líder quanto os liderados são 
agentes na direção de propiciar a elevação do moral e da motivação de ambos, 
pois as relações são de reciprocidade (Bergamini, 1994b).
O fato de se desenvolver uma abordagem transformacional não implica 
o abandono da liderança transacional, pois isso levaria a negligenciar as ques-
tões mais diuturnas da administração das organizações. A perspectiva de com-
plementaridade faz com que essa seja a teoria sobre liderança que se encontra 
mais presente nas atuais organizações do trabalho.
adMiniSTraÇãO dO SEnTidO
De acordo com Handy (1999), tanto os indivíduos quanto os gestores 
das organizações procuram sentido para o trabalho que realizam e ambos 
entendem que podem contribuir para o mundo. Ao líder cabe explicitar qual 
contribuição é única nele próprio, nos liderados e na organização, a qual é a 
“chave”para encontrar o sentido do que fazemos.
209Diferentes abordagens no estudo da liderança
No contexto do trabalho podem ser identificados aspectos da cultura, 
do imaginário do simbólico e que são manifestos nos estilos de liderança. Ao 
líder cabe a função de ator – na perspectiva de desempenho de um papel social 
atuante, que intermedeia “[...] os objetivos imaginários dos subordinados e os 
significados implícitos à filosofia da organização” (Bergamini, 1994a, p. 123). 
Davel, Machado e Grave (2000) enfatizam a necessidade de trazer para a “or-
dem do dia” esses aspectos relacionais, simbólicos e psicossociais envolvidos, 
os quais são elementos relacionados aos sentidos.
A abordagem da liderança como administração do sentido vem sendo 
veiculada na literatura, e a sua ênfase em aspectos mais subjetivos (o sentido 
é atribuído de forma individual, e o líder precisa conhecer os diversos sentidos 
conferidos pelos liderados àquilo que fazem) nem sempre é transposta para o 
ambiente organizacional dominado pelo pragmatismo.
Apresentadas diferentes abordagens tradicionais que permanecem pre-
sentes em perspectivas contemporâneas, em sequência serão tratadas análises 
atuais e perspectivas futuras, com base em autores contemporâneos reconhe-
cidos (verdadeiros gurus) que se dedicam ao estudo da temática.
a LidEranÇa na aTUaLidadE E O SEU FUTUrO
A liderança atual vem se complexificando em razão das demandas apre-
sentadas ao líder e aos liderados. Nesse sentido, Tichy (1999) vai tratar ge-
rência e liderança como sinônimos, pois identifica esta como uma das com-
petências mais importantes para o gerente. Kotter (2000) demonstra que, até 
alguns anos atrás, os executivos utilizavam em torno de 40% do seu tempo 
com funções de liderança, e atualmente podem dedicar-lhe até 80% da sua 
jornada. Por outro lado, até mesmo as chefias mais próximas à base da pirâ-
mide organizacional estariam sendo exigidas a dedicar 20% (ou mais) do seu 
tempo no exercício da liderança.
A liderança é enfatizada, então, como um processo social que tem efeito 
coletivo e é verificável em toda a organização (Bennis, 1995). Quando a lide-
rança é eficaz, esses efeitos são: 
As pessoas sentem que a sua contribuição por meio do seu trabalho é importante 
para o alcance dos objetivos organizacionais e tendem a atribuir signifi cado ao 
que fazem.
os líderes e as pessoas com quem trabalham dão importância ao aprendizado e 
ao desenvolvimento de competências, e os erros são encarados como fonte de co-
nhecimento.
A primazia da equipe é reconhecida em prol de uma perspectiva de atividades in-
terdependentes.
o trabalho é visto como fonte de estímulo e desafi o, e as pessoas são ativas ante 
um objetivo grupal. 
210 parte iii – competências e liderança
O líder emergente se torna cada vez mais identificado com a figura de 
um facilitador, um analista de ideias (Bennis, 1995). Peter Senge (1999, p. 68)
enfatiza que a principal tarefa de um líder é “[...] ajudar as pessoas a produ-
zirem juntas mais do que são capazes de produzir sozinhas”. Essa definição, 
bastante pragmática, apresenta alguns requisitos básicos para que a liderança 
seja bem-sucedida. Em primeiro lugar está o conhecimento do próprio propó-
sito, ou seja, da missão que fundamenta as prioridades da empresa. Em segun-
do, a definição da visão, a explicitação dos resultados esperados para o futuro. 
O terceiro e último requisito é a avaliação dos resultados, com a utilização de 
instrumentos de medida e de interpretação. Essa tríade constitui o referencial 
para o exercício da liderança. Aos líderes cabe mais o papel de investigado-
res, pois as perguntas mostram-se mais importantes do que as respostas em 
um contexto no qual a aprendizagem é fundamental e em que verificamos o 
quanto nosso conhecimento é limitado. Kotter (1999) também salienta que o 
líder eficaz busca o aprendizado continuamente e é orientado para grandes 
metas e ideais. Acrescenta, ainda, que a liderança é exercida nos vários níveis 
da organização, desde os mais altos até os mais baixos.
Drucker (1999, p. 124-125) corrobora os estudos de Senge (1999) e Kot-
ter (1999) e utiliza a metáfora do líder como um maestro que rege a visão e a 
missão organizacional. O autor afirma que:
Sabemos que os trabalhadores do conhecimento devem ser gerenciados 
como se fossem voluntários... E nós sabemos o que atrai e retém os vo-
luntários. A primeira coisa é uma missão clara. As pessoas precisam saber 
para onde a organização está indo e o que está tentando realizar. A se-
gunda é a responsabilidade pelos resultados, o que significa avaliação e 
revisão. E a terceira coisa é o aprendizado contínuo.
De acordo com Covey (1997), a eficácia organizacional relaciona-se com 
a eficácia pessoal, e o comportamento organizacional agrupa o comportamen-
to individual. Conforme a cultura da organização, o individual cede espaço 
para a construção do “nós”, e o hábito tem uma importância considerável nes-
sa direção. Nessa abordagem que privilegia a liderança transformacional, há 
três traços de caráter que estão entre os seus pressupostos principais:
integridade: capacidade de manter compromissos assumidos via desenvolvimento 
da autoconsciência e da autoestima.
maturidade: equilíbrio para expressar posições, considerando os sentimentos e 
convicções envolvidos.
mentalidade de abundância: capacidade de refl etir, ponderar, colocar-se na posição 
do outro.
A perspectiva do líder servidor, elaborada por Hunter (2004) é bastante 
difundida no Brasil. Segundo o autor, o que define liderança é o exercício da 
211Diferentes abordagens no estudo da liderança
influência. Porém, cabe ao bom líder servir em vez de ser servido, e para tanto 
existem alguns requisitos, como ter um bom caráter, o compromisso com os 
outros e a com a ação. Embora utilize exemplos de grandes líderes, a ênfase 
está no entendimento de que todos têm potencial para ser líder.
Uma analogia recente em relação ao líder é a de um coach, ou seja, um 
treinador, tal qual nos esportes. Nessa perspectiva, o líder tem compromisso 
tanto com os resultados quanto com a pessoa como um todo, com seu desen-
volvimento e com sua realização. Ele exerce influência no desenvolvimento de 
padrões éticos, comportamentais e de excelência. O coach pode ser identifica-
do ainda como um facilitador, um instrutor que age para reunir as capacidades 
de pessoas, grupos ou instituições com os quais se relaciona (subordinados, 
equipe, departamento, empresa, etc.).
Coaching significa um mainstream, um conjunto de atividades inten-
cionais que contribuem para que os gerentes elaborem uma trajetória em 
direção às aspirações das pessoas e da organização. Quando consolidados 
esses caminhos, o gerente deixa de ser a figura central para emergir a sua 
capacidade de liderança. Os fundamentos do coaching estão na estratégia, na 
mudança comportamental e na definição dos valores essenciais. O coach é al-
guém com conhecimento de negócios e da dinâmica interpessoal, hábil para 
desenvolver rapport, informado sobre o contexto que cerca os executivos, 
capaz de dar feedback de forma honesta e de ser um bom ouvinte (Goldsmith; 
Lyons; Freas, 2000).
Nas abordagens apresentadas, verifica-se o desenvolvimento em termos 
dos pressupostos que dão suporte ao entendimento da liderança. Embora as 
mais atuais, que tratam das transformações no contexto organizacional, am-
pliem a perspectiva do papel do líder como um técnico, um facilitador e um 
administrador do sentido, ainda há muitos desafios para consolidar o conhe-
cimento sobre liderança. Até mesmo entre essas proposições que estão subja-
centes às metáforas dos líderes existem pressupostos epistemológicos diferen-
tes que refletem, também, diferentes concepções sobre a natureza humana e 
FigUra 11.3
ironias em relação ao líder.
fonte: Adams (1997, p. 289).
AGorA Que sou 
o presiDeNte, 
Que DeVo fAZer
isso se cHAmA 
“LiDerANÇA”, 
seNHor.
fico 
eNcANtADo 
em sABer.esperA-se Que o seNHor 
fAÇA DecLArAÇÕes superficiAis 
efiQue esperANDo Que ALGum 
AcAso fAÇA os Lucros 
AumeNtArem.
212 parte iii – competências e liderança
a liderança. Nesse sentido, a compreensão do processo de liderança está em 
construção.
CrÍTiCaS E rEFLExõES
A literatura consultada permite sistematizar algumas análises e críticas 
sobre a temática liderança nas organizações.1 
Nas abordagens têm sido salientados aspectos diferenciados – os traços de perso-
nalidade do líder, os seus comportamentos, as contingências, os aspectos culturais, 
as transformações, o sentido do trabalho. porém, elas carecem de uma perspectiva 
conceitual complementar que leve em consideração essas e outras variáveis.
As perspectivas teóricas têm se mantido impregnadas do zeitgest da época, com li-
mites em relação à identifi cação de formas de liderança a serem demandadas com 
as mudanças nas organizações e na sociedade.
o propósito de formar bons gerentes-líderes gerou a proliferação de manuais com 
receitas simplifi cadas e reducionistas sobre o papel da infl uência do líder sobre as 
pessoas ou grupos.
As abordagens que enfatizam o papel do líder como dotado de características que 
o colocam em posição superior aos demais perpetuam os “seguidores” em uma po-
sição de sujeitos imaturos e que precisam ser guiados e conduzidos rumo aos seus 
objetivos, aos do grupo e/ou aos da organização. 
Nas pesquisas da área há a utilização de uma abordagem e a identifi cação das ca-
racterísticas do líder conforme seus pressupostos teóricos. A adoção de um mode-
lo analítico a priori normalmente referenda o mesmo, mas limita os resultados em 
termos de ampliação do conhecimento sobre a temática.
Algumas questões podem ser trazidas com vistas à construção de uma 
abordagem mais integrativa sobre liderança.
Quais são os elementos principais para a defi nição de liderança? trata-se de enfati-
zar atributos individuais ou de uma construção compartilhada?
Quais são os resultados esperados com as práticas de liderança? como avaliar seus 
resultados?
como visualizar as perspectivas sobre a liderança no futuro sem permanecer ex-
cessivamente impregnado pelas abordagens atuais?
Esses grandes temas têm a função de nos instigar a responder como a li-
derança pode ser tratada em uma perspectiva interdisciplinar e integrativa, de 
tal modo que não se restrinja a adotar uma ou outra perspectiva. A construção 
de uma base mais sólida para a temática mostra-se, desde o seu início, como 
o grande desafio. 
Encerra aqui o trecho do livro disponibilizado para 
esta Unidade de Aprendizagem. Na Biblioteca Virtual 
da Instituição, você encontra a obra na íntegra.