capitulo 2

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GESTÃO DE 
PESSOAS 
APLICADAS AO 
SETOR PÚBLICO 
Luciano de Oliveira Oliveira
A moderna gestão de 
pessoas: objetivos e os seus 
seis processos gerenciais 
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
  Descrever os objetivos da gestão de pessoas na atualidade.
  Reconhecer os seis processos da moderna gestão de pessoas.
  Diferenciar a antiga gestão de pessoas da moderna gestão de pessoas.
Introdução
As pessoas, dependendo do modo como são tratadas, podem significar 
um aumento ou redução das forças da organização, podendo ser sinô-
nimo de sucesso ou de problemas. Assim, uma das principais funções 
da gestão de pessoas na atualidade é promover condições para que 
as pessoas, que fazem parte de determinada sociedade empresarial, 
apliquem suas habilidades e competências a fim de que a organização 
possa alcançar seus objetivos com a máxima eficiência e eficácia possíveis. 
Entretanto, para que os objetivos da gestão de pessoas sejam atin-
gidos é fundamental que as pessoas sejam tratadas como elementos 
básicos para a eficácia organizacional. Neste capítulo, vamos descrever os 
objetivos da gestão de pessoas na atualidade, reconhecer os processos 
da moderna gestão de pessoas e, por último, compreender as principais 
diferenças da antiga forma de gerir as pessoas com a forma de gestão 
atual.
Os objetivos da gestão de pessoas na atualidade 
A evolução do fator humano dentro das organizações fez aumentar muito os 
objetivos da nova gestão de pessoas no atual cenário mundial. As pessoas que 
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atuam nas mais diversas posições nas organizações empresariais representam 
seu maior ativo, e geralmente são tratadas como capital humano ou capital 
intelectual. Elas constituem o maior valor econômico de cada organização 
em qualquer segmento.
A atual gestão de pessoas tem por enfoque a disseminação da ideia de 
que todos os indivíduos que desempenham a função de gestão, qualquer que 
seja a área de atuação, devem colocar em prática as políticas e os processos 
que envolvem as relações entre pessoas e empresas. Esses gestores têm por 
tarefa, então, alinhar o desempenho e as competências de cada indivíduo na 
busca dos objetivos organizacionais. 
Um dos principais objetivos da gestão de pessoas na atualidade é promover 
o equilíbrio entre os interesses das pessoas e das empresas. Esse equilíbrio 
somente é possível através dos processos de gestão e processos de apoio, 
sustentados por bases estruturais. Confira a Figura 1: 
Figura 1. Processos de gestão.
Fonte: Dutra (2002, p. 47).
Como você pode perceber, de um lado, encontramos as pessoas com suas 
competências, habilidades únicas, personalidade constituída, sentimentos e 
emoções e uma cultura individual enraizada e fortalecida com o passar do 
tempo. De outro lado, encontramos as empresas com suas características 
peculiares, metas e objetivos baseados na sua missão, visão e valores, em busca 
constante pelo lucro e retorno do investimento aplicado. A empresa também 
tem sua cultura organizacional reforçada e aplicada de acordo com as crenças 
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e os valores de seus fundadores. A junção destes dois gigantes do universo 
empresarial encontra sua harmonia com a aplicação correta dos processos 
de gestão de pessoas (prover, aplicar, manter, desenvolver e monitorar), com 
o reforço das políticas de RH, alinhadas aos processos de gestão (planejar, 
organizar, dirigir e controlar).
A moderna gestão de pessoas nos remete a um modelo no qual todo e qualquer 
indivíduo que desempenha um cargo de gestão (gerente, supervisor, coordenador, 
executivo) seja um gestor de pessoas e tenha por objetivo buscar o equilíbrio entre 
os interesses das pessoas e das empresas, ao ponto de que ambos possam se relacionar 
de forma eficiente e eficaz. Esse novo gestor de pessoas assume as responsabilidades 
de linha, enquanto o setor de RH ou AGP desempenha o papel de staff, ou seja, o RH 
ou AGP devem prestar o apoio constante através das bases estruturais e dos processos 
de gestão de pessoas aos gestores de linha.
A Figura 2 mostra a você as responsabilidades que cada gestor de pessoas 
deve aplicar enquanto exerce função de linha. Esse novo modelo de gestão de 
pessoas pode sofrer algumas alterações quanto a responsabilidades de cada 
gestor, conforme o tamanho da organização.
Figura 2. Responsabilidades da administração de recursos humanos dos gerentes de linha.
Fonte: Dessler (2003, p. 4).
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O setor de RH busca oferecer a assistência adequada e especializada con-
forme a necessidade de cada gestor de linha. A Figura 3 apresenta as principais 
responsabilidades exigidas do gestor de RH.
A nova gestão de pessoas busca reforçar uma nova cultura nas organi-
zações, nas quais o capital humano e intelectual e os talentos sejam mais 
valorizados, tendo em vista que são as pessoas que promovem o sucesso ou 
o fracasso das organizações. Outros objetivos da gestão de pessoas estão 
relacionados com a eficácia da organização. Esses objetivos são:
  Amparar a organização no alcance de seus objetivos e na realização 
da sua missão – A atual gestão de pessoas direciona seus esforços 
no cumprimento de metas, objetivos e missão organizacionais, com e 
através das pessoas que fazem parte da organização.
  Favorecer a competitividade para a organização – Aprimorar as 
habilidades e competências dos colaboradores a fim de maximizar os 
potenciais de cada um, beneficiando os clientes, empregados e parceiros 
da organização.
  Assegurar à empresa pessoas treinadas e motivadas – Proporcionar 
a capacitação e o treinamento de forma continuada na organização. 
Funcionários bem treinados desempenham suas funções com mais 
tranquilidade e sem estresse, apresentando-se mais motivados. A mo-
tivação não se efetiva apenas com a remuneração, mas também através 
do bem-estar psicossocial de cada colaborador.
  Ampliar a “autoatualização” e o contentamento das pessoas nas 
suas atividades – Esse objetivo está relacionado com o tempo que cada 
colaborador despende dentro da organização. Afinal, você já percebeu 
que passamos mais tempo no local de trabalho do que em nossa própria 
casa? A gestão de pessoas deve proporcionar um ambiente agradável 
e adequado às pessoas, aumentando a satisfação de cada colaborador 
em estar nesse ambiente organizacional.
  Propagar e preservar a qualidade de vida no trabalho – Proporcio-
nar um ambiente saudável e prazeroso aos colaboradores, pois, hoje, 
há inúmeras doenças físicas, químicas e psicológicas acometendo as 
pessoas. Como o indivíduo passa boa parte do seu tempo dentro das 
organizações e muitas delas são insalubres, a gestão de pessoas acaba 
direcionando ações e esforços para amenizar os danos causados por 
esses fatores ambientais e psicológicos.
  Gerenciar e estimular a mudança – Esse objetivo colabora com as 
enormes mudanças que ocorreram no mundo nas últimas décadas. 
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Mudanças tecnológicas, sociais, culturais, políticas e econômicas as-
sombraram as relações entre pessoas e empresas. Em momentos de 
contingências, é necessário mudar constantemente a fim de adaptar-se 
às novas realidades. As pessoas devem estar preparadas e estimuladas 
para enfrentar as mudanças.
  Conservar as políticas éticas e a conduta social responsável – Esse 
objetivo está relacionado com a responsabilidade social das organizações 
e, acima de tudo, das pessoas que fazem parte da sociedade em geral. 
Assuntos como discriminação, direitos básicos, transparências nas 
relações, confiançae justiça são fortemente gerenciados nesse objetivo.
  Formar a melhor organização e equipe – Esse objetivo reforça a 
importância de não desenvolver apenas as pessoas e os talentos da or-
ganização, mas desenvolver a empresa como um todo. Buscar aprimorar 
seus processos, cultura e formas de gestão e liderança são essenciais. 
Figura 3. Responsabilidades de administração de recursos humanos do setor de RH.
Fonte: Dessler (2003, p. 4).
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Na maioria das organizações, a eficácia é medida com base no equilíbrio entre carac-
terísticas complementares, como cumprimento de metas, aproveitamento máximo 
das habilidades, capacidades dos funcionários e garantia de captação e retenção de 
empregados bem treinados e motivados.
Gestores de todo o mundo estão começando a reconhecer que os recursos humanos 
merecem atenção porque são fatores relevantes nas decisões estratégicas da alta 
administração, que orientam as operações futuras da organização. Uma empresa eficaz 
exige três elementos fundamentais: (1) missão e estratégia; (2) estrutura organizacional; 
e (3) gestão de RH. Contudo, é importante lembrar que são as pessoas que executam 
o trabalho e que criam as ideias fundamentais para a sobrevivência da organização. 
Mesmo as mais sólidas e mais bem estruturadas financeiramente precisam das pessoas 
para geri-las. 
Fonte: Ivancevich (2011, p. 9).
Os processos da moderna gestão de pessoas 
A essência da gestão de pessoas está sustentada em seis processos que in-
teragem de forma dinâmica e integrada. Esses processos têm a fi nalidade 
de amparar os gestores de linha quanto às suas atividades de planejamento, 
organização, direção e controle dos recursos organizacionais. Além disso, 
colabora para que os gestores consigam atingir os objetivos da organização 
com e através das pessoas. Os processos são:
  Agregar pessoas – processo responsável por recrutamento, seleção e 
integração das pessoas para a organização. Esse provimento é utilizado 
para suprir a organização com a mão de obra adequada para cada função.
  Aplicar pessoas – processo cujas finalidades são modelar o trabalho e 
fazer a avaliação do desempenho dos colaboradores de forma periódica. 
A aplicação consiste em delinear as atividades de cada cargo, orientando 
as pessoas na realização das atividades.
  Recompensar pessoas – processo responsável por remuneração, benefí-
cios e incentivos oferecidos às pessoas que ingressaram na organização. 
As recompensas estão relacionadas com os fatores motivacionais de 
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estima e autorrealização de cada indivíduo, satisfazendo suas neces-
sidades mais sublimes.
  Desenvolver pessoas – processo que busca treinamento, desenvol-
vimento e aprendizagem contínua dos colaboradores, aprimorando a 
gestão do conhecimento organizacional. Desenvolver as pessoas na 
organização significa maximizar os recursos humanos, melhorando as 
competências de cada capital humano investido na empresa.
  Manter pessoas – processo relacionado com as condições oferecidas 
pelas organizações quanto à higiene, segurança e qualidade de vida, 
além de alinhar os relacionamentos entre colaboradores e sindicatos. 
Manter as pessoas significa oferecer a elas condições adequadas para 
uma permanência mais duradoura, a fim de evitar a rotatividade de 
pessoal nas funções.
  Monitorar pessoas – processo responsável pelas informações sobre 
cada colaborador através de banco de dados e sistemas de informa-
ções gerenciais. O processo de monitorar tem por finalidade garantir 
que o planejamento e os objetivos organizacionais sejam alcançados 
através do mapeamento do comportamento dos colaboradores dentro 
da organização.
Todos os processos devem ser aplicados com harmonia, pois estão profun-
damente interligados. A falha ou má aplicação de qualquer um dos processos 
pode prejudicar outro. Por exemplo, uma falha ao agregar um novo colaborador 
pode desencadear custos e tempo elevados no processo de desenvolver o 
colaborador. A Figura 4 representa a nova gestão de pessoas:
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Figura 4. Os principais processos de gestão de pessoas.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 19).
Processo pode ser definido como a ordenação específica das atividades de trabalho 
no tempo e no espaço, com um começo, um fim, e inputs e outputs claramente 
identificados: uma estrutura para a ação.
Processo empresarial pode ser visto tanto como sendo o conjunto de atividades 
com uma ou mais espécies de entrada e que cria uma saída de valor para o cliente, 
como também o conjunto de ações relacionadas entre si que produzem um ou mais 
resultados com a finalidade comum de propiciar uma vantagem competitiva à empresa. 
Fonte: Davenport, Hammer e Champy apud Lacombe e Heilborn (2008, p. 481).
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Da antiga à moderna gestão de pessoas 
As relações com o fator humano dentro da organização de trabalho, direcio-
nadas ao desempenho dos colaboradores nas tarefas exercidas, tiveram sua 
origem no início do século XX, com Frederick W. Taylor, nos Estados Unidos, 
e Henri Fayol, na França. 
Taylor, através de observações e estudos elaborados dentro das oficinas, 
concluiu que os trabalhadores produziam menos do que poderiam. Aperfei-
çoando seus estudos técnicos, elaborou um novo sistema nos processos das 
tarefas, o sistema de administração científica. Taylor apresentou diversas 
mudanças nos fatores referentes ao desempenho dos trabalhadores dentro da 
empresa e percebeu o valor da reestruturação da situação de trabalho para 
obter uma maior produtividade dos indivíduos, através de salários mais altos 
e intervalos de descanso para trabalhadores que manuseavam ferramentas 
pesadas.
Fayol, através de seus conhecimentos nas linhas siderúrgicas, desenvolveu 
uma espécie de doutrina administrativa, na qual cada subordinado imputava 
uma capacidade técnica de conhecer, prever, organizar, comandar, coordenar 
e controlar suas tarefas. Fayol prestou sua contribuição para a administração 
científica, afirmando que cada operário deveria desempenhar uma tarefa em 
forma de serviço especializado, propondo boas remunerações e jornadas de 
trabalho reduzidas. A preocupação com o desempenho dos trabalhadores 
na realização das tarefas com maior produtividade deu início ao enfoque 
da importância de interligar o ser humano e suas percepções ao trabalho 
exercido. A partir de então, o fator humano dentro da organização começou 
a ganhar destaque e projeções de estudos dos comportamentos do indivíduo 
no local de trabalho. 
Em 1927, o psicólogo americano Elton Mayo reproduziu uma experiência na fábrica da 
Western Eletric, em Chicago (Estados Unidos), para estudar a influência da iluminação no 
desempenho de cada trabalhador. Devido a essa experiência, verificou-se a importância 
dos fatores psicológicos concentrados na sociedade trabalhista. Os psicólogos expe-
rimentais Hugo Münsterberg e Walter Diel Scott, professores universitários, também 
contribuíram com pesquisas no decurso da aplicação de novos testes nas organizações, 
a fim de melhorar a eficiência humana nos níveis estratégicos.
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Após a Segunda Guerra Mundial, as empresas começaram a diminuir suas 
relações diretas com seus empregados devido ao surgimento dos sindicatos 
trabalhistas. Nesse momento, as estruturas ligadas à administração de pessoal 
foram alteradas, cedendo lugarà divisão de relações industriais. Na década de 
1960, os termos “administração de pessoal” e “relações industriais” começa-
ram a ser substituídos pela expressão “administração de recursos humanos” 
(ARH), originada dos conceitos da Teoria Geral dos Sistemas.
A ARH compreende uma visão sistêmica da administração de pessoal, 
baseada no conceito de sistemas de Von Bertalanffy. Mesmo que a ARH 
assuma o enfoque sistêmico, algumas empresas adotam essa gestão somente 
nas rotinas trabalhistas e disciplinares. No Quadro 1, você confere algumas 
características da gestão sistêmica dos recursos humanos.
Características Significado
Interdependência das partes Ligação dos subsistemas com 
o uso do feedback.
Ênfase no processo Estrutura estática e dinâmica.
Probabilismo Organização sistêmica de probabilidade 
e não certezas absolutas.
Multidisciplinaridade Contribuições de diversos campos 
do conhecimento, como psicologia, 
economia e medicina.
Concepção multicasual Análise de fenômenos observados em 
relação aos indivíduos e aos grupos.
Caráter descritivo Os indivíduos que compõem a organização 
escolhem os objetivos e procedimentos
Caráter multimotivacional Os atos humanos podem ser determinados 
por vários motivos, como salário e status.
Participação Participação dos subsistemas de unidades 
menores na tomada de decisões.
Abertura Permanente acessibilidade em 
relação ao ambiente.
Ênfase nos papéis Permanente informação entre organização, 
colegas de trabalho e público externo.
 Quadro 1. Características da gestão sistêmica de Recursos Humanos. 
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A gestão de pessoas é formada, basicamente, por pessoas e organizações, 
e ambas convivem em um ambiente amplo e mútuo. Em um lado, encontram-
-se as pessoas e seus desejos de atingir seus objetivos pessoais e individuais, 
agregados às necessidades do sucesso pessoal; em outro lado estão as organi-
zações, que necessitam das pessoas para a obtenção dos seus objetivos globais 
e estratégicos. A interação deste relacionamento resulta em um complemento 
de vida útil para ambas as partes.
A gestão de pessoas, ao longo do tempo, vem sofrendo modificações 
importantes. Inicialmente, seu foco de atuação era gerenciar e orientar o 
comportamento humano no trabalho, definindo princípios, estratégias, polí-
ticas e práticas de gestão. Mais tarde, as atenções se voltaram a um modelo 
humanista. O foco de atuação passou a se concentrar no treinamento gerencial, 
nas relações interpessoais, nos processos de avaliação de desempenho e de 
estímulo ao desenvolvimento de perfis gerenciais coerentes com o processo 
de gestão de pessoas desejado pela empresa. Nas décadas de 1970 e 1980, 
adquiriu um caráter estratégico, vinculando a gestão de pessoas às estratégias 
da organização. A Figura 5 mostra uma breve evolução da gestão de pessoas 
ao longo dos séculos.
Figura 5. Evolução da gestão de pessoas.
Fonte: Marras (2000, p. 25-27).
A chegada da era da competitividade exigiu um novo papel da gestão 
de recursos humanos, pois a competição entre as organizações promoveu o 
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surgimento da gestão de pessoas baseada nas competências de cada indivíduo. 
Hoje, grande parte das empresas tem uma nova visão acerca das pessoas 
que fazem parte do seu corpo de trabalho, deixando de vê-las apenas como 
meros recursos organizacionais, mas como colaboradores ativos, parceiros 
importantes para o crescimento da empresa. 
Com a ênfase mais estratégica, vivenciada pela era do conhecimento, algu-
mas empresas estão adotando o modelo de gestão dos talentos humanos. Esse 
modelo entende que as pessoas são fomentadoras de competências e precisam 
ter um tratamento diferenciado, que busque seu lado mais intelectual e enfatize 
a inovação e a participação mais ativa e proativa dos talentos.
As transformações do mundo moderno continuam a influenciar a gestão de pessoas 
dentro das organizações, atribuindo-lhes uma importância cada vez maior na estratégia 
das empresas. O terceiro milênio aponta para mudanças cada vez mais velozes e 
intensas no ambiente, nas organizações e nas pessoas. 
A dinamização da gestão de pessoas tornou-se evidente nas empresas. 
Dentro desse novo contexto estrutural e cultural, os gerentes passaram a 
assumir novas responsabilidades, tornando-se primordial aos gestores o de-
senvolvimento de habilidades humanas e de relacionamento interpessoal no 
gerenciamento de suas equipes de trabalho.
Macrotendências da gestão de pessoas
Certamente, a gestão de pessoas continuará sofrendo alterações signifi cativas 
no futuro, sobretudo no âmbito da ética entre as pessoas e as organizações. 
Veja a seguir algumas macrotendências que estão ocorrendo na ARH:
  Filosofia de atuação renovada – nesta nova visão, a denominação 
“ARH” deve ser extinta, cedendo lugar a uma nova abordagem: a gestão 
de pessoas, contexto no qual os funcionários passam a ser considerados 
parceiros de importância vital no crescimento da empresa. 
  Acelerada predisposição para o downsizing – a reestruturação da 
área de ARH passa a ser foco de atenção das organizações. A área está 
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sendo redefinida, e suas atividades, descentralizadas. O enxugamento da 
estrutura organizacional da empresa, a redução de níveis hierárquicos, 
a descentralização das decisões e outras tendências da administração 
moderna das empresas são elementos que estão sendo acompanhados 
de perto por mudanças equivalentes na gestão de pessoas. 
  Migração da área de serviços para um âmbito de consultoria in-
terna – a antiga organização funcional da ARH, formada por órgãos 
e departamentos, está cedendo lugar a uma organização por processos. 
As atenções voltaram-se para o essencial, dispensando recursos físicos 
desnecessários e buscando a melhoria da relação custo-benefício. 
  Transição de decisões e ações da ARH para a gestão de linha – ocorre 
a descentralização das atividades da ARH, transferindo gradativamente 
as ações e decisões para os gestores das outras áreas da empresa. Nesta 
linha de pensamento, os gerentes de linha ganham um novo papel na 
administração, isto é, passam a ser gestores de pessoas, ganhando mais 
autonomia e tornando-se disseminadores do processo e desenvolvi-
mento das pessoas no ambiente organizacional. É claro que, para que 
essa mudança alcance o objetivo proposto, é necessário treinamento 
adequado dos gestores, além da confiança da alta administração em 
suas gerências na realização da sua nova conduta gerencial.
  Acentuado vínculo com o negócio da empresa – a ARH está dire-
cionando seu foco de atividades para o planejamento estratégico da 
empresa, buscando desenvolver e disponibilizar caminhos através dos 
quais os trabalhadores possam seguir rumo às metas organizacionais. 
Para atingir tais metas, é necessário o comprometimento individual de 
cada funcionário com os objetivos da organização.
  Cultura de participação e democracia nas organizações – a de-
mocratização da administração, através da participação direta dos 
funcionários nas atividades da organização, a valorização das sugestões, 
a liberdade de comunicação e a preocupação com a satisfação das pes-
soas são aspectos que estão reforçando uma administração consultiva 
e participativa. Além disso, a qualidade de vida no trabalho passou a 
ter a sua importância reconhecida. 
  Utilização de instrumentos motivacionais e de realização pessoal 
– as empresas estão se preocupando com a satisfação pessoal de seus 
funcionários, valorizando suas necessidades individuais e respeitando 
suas metas pessoais. As organizações estão procurando meios de dis-
ponibilizar oportunidades de realizaçãopessoal a seus colaboradores. 
A remuneração variável é uma abordagem utilizada, visando a recom-
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pensar o esforço e os resultados alcançados. O desempenho também é 
avaliado, e os sistemas de reconhecimento são muito utilizados pelas 
empresas.
  Adaptação das políticas de RH com relação às particularidades 
das pessoas – as características e necessidades individuais das pessoas 
estão sendo respeitadas e valorizadas pela ARH, a qual está oferecendo 
alternativas diferentes à escolha das pessoas, nas diversas áreas da 
empresa, disponibilizando diferentes opções que se adaptem às neces-
sidades individuais de cada colaborador.
  Redirecionamento ao cliente interno/externo – a ARH está valori-
zando o trabalho em equipe, o reconhecimento da qualidade do trabalho 
e a motivação. As atividades deixam de ser realizadas de forma isolada, 
e o trabalho em equipe passa a ser utilizado também como meio de 
interação social. 
  Atenção especial à criação de valor dentro da organização – refere-se 
à conscientização da importância do crescimento da riqueza patrimonial 
e intelectual da organização. A ARH tem uma participação ativa nesse 
processo conforme conscientiza as pessoas no sentido de gerar valor 
dentro da organização. 
  Preparar a empresa e as pessoas, com responsabilidade, para o 
futuro – a ARH está adotando uma postura voltada para o futuro, 
procurando antecipar-se às necessidades da organização, buscando a 
melhoria constante da qualidade de vida dos funcionários e o alcance 
de resultados cada vez melhores na empresa. 
  Uso intenso do benchmarking – a ARH tem se utilizado da compara-
ção de processos e operações de empresas com outras bem-sucedidas, 
através de marcos de referência, com o objetivo de melhorar o sistema. 
As empresas excelentes, por sua vez, competem entre si oferecendo 
melhores práticas na gestão de RH, visando, além de outros fatores, 
à obtenção do máximo rendimento em termos de eficiência e eficácia 
das pessoas da organização.
As macrotendências na gestão de pessoas revelam a busca constante da 
valorização do ser humano nas organizações, visando à ampliação do potencial 
competitivo da empresa em uma época na qual os avanços e os desafios são 
constantes. Elas propiciam a reflexão da necessidade de estimular o com-
prometimento e a realização pessoal do funcionário em relação à empresa, 
proporcionando o retorno de investimentos, o que, certamente, acarretará no 
crescimento da empresa como um todo. 
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Os papéis da área de RH na IBM 
A International Business Machines (IBM) é uma empresa que dá ênfase ao respeito e 
consideração aos empregados como pessoas humanas, tratando-os com dignidade. 
Para tanto, a IBM explicita os papéis do seu RH corporativo e das diversas unidades 
de negócios da função de RH para proporcionar condições adequadas à sua força de 
trabalho. A primeira é estratégica, centralizada e generalista, e cada unidade local de 
RH promove as soluções locais adequadas. 
Fonte: Chiavenato (2010, p. 13).
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 Gestão de pessoas aplicada ao setor público 40
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