UNIDADE 1- AULA 3- Design Thinking e Inovação dos Modelos de Negócios

Prévia do material em texto

Design Thinking e Inovação dos Modelos de Negócios
Aula 3
MÉTODOS PARA APLICAR O DESIGN THINKING
Nesta terceira aula, você vai aprender como planejar o Design Thinking para alcançar
resultados mais efetivos.
INTRODUÇÃO
As etapas do Design Thinking funcionam como modelo mental para qualquer desafio
complexo, independente de ser em setor público ou privado ou do segmento de atuação
da instituição ou empresa. Mas para que o Design Thinking realmente funcione como
método, é preciso se atentar para aspectos de gestão importantes que organizam e
tangibilizam a entrega do processo.
Nesta terceira aula, você vai aprender como planejar o Design Thinking para alcançar
resultados mais efetivos. Na primeira etapa, o objetivo é conhecer os papéis e desafios
para a estruturação de uma equipe; Após, você vai se aprofundar na importância da
definição de cronogramas e ritos para acompanhar o andamento de todo o processo; por
último verá como esse processo pode ser ainda mais efetivo seguindo metodologias ágeis
de gestão de projetos como, por exemplo, o lean startup - ou startup enxuta.
DEFINIÇÃO DE PAPÉIS: DESIGNER THINKER (LÍDER), EQUIPE E
STAKEHOLDERS
Na execução de um projeto, seja ele fundamentado pelo modelo mental do Design ou
não, é comum trabalharmos em equipes, ou seja, juntar forças coletivas para chegar ao
mesmo fim. Trabalhando em equipe, conseguimos aproveitar pontos fortes de cada
colaborador e somar mais pontos de vista para criar ideias e absorver a escuta feita com
os usuários. Numa equipe de trabalho, a função das pessoas pode ser subdividida, mas
ainda assim terá um objetivo comum: desenvolver um produto, desenhar um serviço ou
qualquer outra solução que resolva o problema definido.
Seja como participante ou como líder de uma equipe, algumas habilidades são
fundamentais para o bom funcionamento do grupo e para atingir os resultados esperados.
São elas: comunicação, comprometimento, tolerância e respeito.
Com as habilidades fundamentais internalizadas em todos os membros, é hora de olhar
para os papéis específicos! Defini-los com clareza ajuda a evitar sobreposições de
entrega e mal entendidos de comunicação durante o processo.Quando falamos de times
de projeto que usam o modelo mental do Design, os papéis e tamanhos podem variar
dependendo da duração, complexidade e orçamento do projeto. Entretanto, alguns perfis
são fundamentais para o bom funcionamento do projeto: Designer Thinkers,
administrativo, gerente e líder.
Designer Thinkers
Em resumo, são os membros da equipe que acompanharão o projeto em uma ou mais
fases do projeto, podem ser colaboradores internos da empresa ou consultores externos
contratados para o projeto em tempo integral ou parcial. Eles irão conduzir e facilitar os
encontros de escuta e ideação, bem como extrair os insights gerados durante o processo,
elaborar protótipos, executar testes e apoiar a implementação da solução final.
Administrativo
O assistente, auxiliar ou analista administrativo é aquela pessoa que vai ajudar na
logística do projeto de Design Thinking, apoiando na organização de oficinas de escuta e
garantindo que a equipe tenha o material necessário para a execução do projeto.
Gerente
O gerente do projeto é responsável por sua conclusão bem-sucedida. Seu trabalho é
assegurar que o projeto prosseguirá dentro do prazo e sob o orçamento estabelecido, ao
mesmo tempo que alcança seus objetivos.
Líder
Dependendo do tamanho do time, o líder pode ser ou não o gerente. A grande missão de
quem lidera o desenvolvimento do Design Thinking é garantir que o time esteja sempre na
mesma página, escutando os membros e direcionando as ações para alcançar o objetivo
final, mediando resistências e mudanças. Essa, muitas vezes, é a grande dificuldade, pois
o processo precisa ser flexível, muitas mudanças nas atitudes precisarão ser realizadas, e
isso nem sempre é bem aceito. Além de fornecer orientação, o líder deve fazer uma parte
do trabalho, particularmente em áreas em que ele tem competência especial, servindo
como referência para moldar o desempenho do grupo a partir do próprio comportamento.
Por último, o líder deve ser um bom negociador e desenhar uma operação que seja
benéfica tanto aos membros como à empresa.
Outros Stakeholders
No Design Thinking, é importante termos no radar todos os atores, ou seja, perfis de
pessoa, que tenham relação, direta ou indireta, com o desafio para o qual estamos
criando soluções. Alguns exemplos de atores podem ser: o contratante do projeto,
autoridades locais, usuários finais, profissionais especialistas no tema em questão,
moradores locais, proprietários de negócios locais, pessoas públicas, entre outros.
DEFINIÇÃO DE CRONOGRAMA, ESCOPO, ESTRATÉGIA E RITOS DE
ACOMPANHAMENTO
Você sabia que uma das maiores causas de falhas em projetos é o atraso na entrega? 
Por isso, a definição de estratégia, cronograma e entregas esperadas é fundamental logo
no início do projeto.
Mas como você deve planejar esta estratégia para que ela seja efetiva?
O Planejamento Estratégico é uma abordagem que descreve a execução das tarefas
necessárias para concluir um projeto. Ela costuma ser desenvolvida pelos líderes do
projeto juntamente com representantes dos times, alta liderança e do cliente.
A flexibilidade é a palavra-chave no planejamento dentro do Design Thinking. Os planos
de ação elaborados podem passar por adaptações e reformulações durante o
desenvolvimento do projeto.
Cronograma
Nos projetos que usam o Design Thinking, a questão do atraso é ainda mais crítica, pois
temos tempos de escuta e cocriação que envolvem outras pessoas e, se mal planejado,
podem impactar de forma negativa e impedir que se chegue no resultado esperado. Por
isso, é preciso ter em mente que o gerenciamento de cronograma é parte essencial do
planejamento, capaz de garantir que o seu projeto não entre para a lista de iniciativas
críticas ou que falharam.
Para Montes (2017) criação e gestão de um cronograma possui três benefícios principais:
1. Evita atraso nas entregas;
2. Traz clareza de priorização de atividades para o time;
3. Facilita a alocação de recursos.
Calôba (2018), ainda destaca que o gerenciamento do cronograma é dividido em 6
etapas:
1. Planejar o gerenciamento do cronograma.
2. Definir as atividades.
3. Sequenciar as atividades.
4. Estimar as durações das atividades.
5. Desenvolver o cronograma.
6. Controlar o cronograma.
Rituais organizacionais
Os Rituais em uma organização podem ser definidos como as várias formas de garantir o
funcionamento da equipe no dia-a-dia. 
É possível identificar diferentes tipos de rituais que impactam uma empresa, por exemplo,
rituais de planejamento, valorização, redução de conflitos e integração. Rapidamente
vamos expor a que tipo de situação cada um deles se refere no contexto do projeto:
• Rituais de planejamento: encontros da equipe para acompanhar a fluência do
escopo e redefinir prioridades de entrega, se necessário. Ex: planejamentos diários
e semanais de equipe.
• Rituais de valorização: cerimônias de celebração para destacar progressos e
comportamentos positivos de determinado colaborador ou da equipe como um
todo, conforme desempenho ou resultados gerados. Ex: premiações, feedback
constante, bonificações, celebrações.
• Rituais de redução de conflito: esforços diretos e práticos para administrar
possíveis desacordos e conflitos dentro da equipe e que podem gerar impacto
negativo no processo: Ex: reuniões de feedback, programas de contingência.
• Rituais de integração: ações que promovam a integração de colaboradores
com o objetivo de potencializar os resultados em conjunto e destacar a importância
do trabalho em equipe e colaboração para resultados. Ex: dinâmicas de grupo,
momentos de descontração, apresentações.
Outros tipos de rituais podem ser identificados dependendo da necessidade do time e do
projeto.
FRAMEWORKS ÁGEISE MÉTODOS MAIS UTILIZADOS
Imagine uma cidade com ruas estreitas, vários semáforos e obstáculos no caminho e,
trafegando nelas, diversos caminhões pesados e cheios de produtos. É trânsito na certa,
né? Pois este ainda é o retrato de muitas empresas que, mesmo sólidas, possuem
processos engessados e que não permitem que os times e entregas se movimentem com
agilidade. Os Frameworks Ágeis são quadros de trabalho que ajudam o time de negócios
a vivenciar uma cultura ágil, na prática.
São metodologias que escalonam os valores e a produtividade de negócios, permitindo o
mindset ágil, que difunde valores como entrega rápida, processos dinâmicos e alta
qualidade do produto. Conhecer, separadamente, cada um deles e combiná-los com
outras abordagens específicas, permite extrair o melhor de cada solução.
 Frameworks Ágeis mais utilizados:
1. Scrum – utiliza etapas ou ciclos de desenvolvimento – chamados de sprints – que
permitem qualidade nas entregas e possibilidade de mudança das atribuições ao
longo do processo. O framework sustenta-se em pilares e papéis bem definidos: os
clientes se tornam parte da equipe de desenvolvimento e podem validar ou
redefinir entregas. Desta forma, os riscos são melhores trabalhados e reduzidos, já
que os progressos e atrasos são monitorados.
2. Kanban – ferramenta introduzida, primeiramente, para dar uma panorâmica do
fluxo de tarefas realizadas nas linhas de montagem do Sistema Toyota de
Produção: o objetivo é que todo trabalho a ser realizado seja visualizado pela
equipe, com as atividades divididas e direcionadas à cada responsável,
obedecendo um processo de “a realizar” (to do), “em andamento” (doing) e “já
realizada“ (done). O kanban, palavra japonesa que significa “registro ou placa
visível”, é ótimo para identificar gargalos e desperdícios, já que permite uma forte
assimilação de informações pela equipe. Com sua gestão sempre à vista, a
comunicação e integração aumentam, o tempo de espera é reduzido e a eficiência,
garantida.
3. PDCA – promove a melhoria constante dos processos, fazendo uso das seguintes
ações: Planejar (plan), Realizar (do), Conferir (check) e Agir (act). Trabalho de
forma contínua, o ciclo do PDCA tem como objetivo planejar as mudanças, colocá-
las em prática, checar se tiveram o efeito desejado e, caso positivo, implementá-
las. Quando o resultado difere do idealizado, é possível entender os motivos,
corrigir os possíveis gaps com incrementos, e alinhar novas metas.
4. Lean Startup – ao valorizar o contato com clientes reais, o método valida ou
elimina o produto, reduzindo desperdícios, a longo prazo. Ao trabalhar de forma
enxuta e desenvolver produtos minimamente viáveis (protótipos MVP), as possíveis
falhas são corrigidas a tempo da reconstrução, agora com novos incrementos.
Diferentes segmentos podem se beneficiar do Lean Startup. Este método é largamente
utilizado por empreendedores para desenvolver produtos e mercados, ampliando as suas
aplicabilidades para além do nicho de alta tecnologia.
Saiba mais
Neste saiba mais separamos um artigo do Banco Digital NuBank com algumas dicas de
como as metodologias ágeis podem nos ajudar para além da gestão de projetos mas,
inclusive, na nossa vida pessoal:
https://blog.nubank.com.br/metodologia-agil-metas-pessoais/. Acesso em 15 de janeiro de
2022.
REFERÊNCIAS
MONTES, E. Introdução ao Gerenciamento de Projetos: Como gerenciar projetos pode
fazer a diferença na sua vida. São Paulo:Guia PMBOK, 2017.
CALÔBA, G. Gerenciamento de risco em projetos: ferramentas, técnicas e exemplos para
gestão integrada. Rio de Janeiro: Alta Books 2018.