Aula 2 Identificação de Oportunidades

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EMPREENDEDORISMO
AULA 2
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Prof. Paulo Fernando Cherubin
CONVERSA INICIAL
Esta aula se inicia abordando o tema de identificação de oportunidades, pois esse é o ponto
de partida para iniciar o processo empreendedor. O tema seguinte discute o conceito de valor
para o cliente, que é de grande importância para entender as necessidades do cliente e sua
decisão de comprar ou não determinado bem ou serviço.
O valor para o cliente é trabalhado com base no uso da ferramenta Canvas da Proposta de
Valor, devido a sua relevância, facilidade de uso e apelo visual. Por meio do uso do Canvas, três
dimensões são trabalhadas: o perfil do cliente, o mapa de valor do produto/serviço em questão e
o encaixe entre ambos.
Os objetivos desta aula são:
Proporcionar ao aluno o entendimento do conceito oportunidade e sua relevância no
processo empreendedor.
Permitir ao aluno compreender o conceito de valor para o cliente e sua importância no que
diz respeito a atender as necessidades desse cliente.
Ensinar o aluno a utilizar a ferramenta Canvas da Proposta de Valor para identificar e analisar
o perfil do cliente.
Ensinar o aluno a utilizar a ferramenta Canvas da Proposta de Valor para identificar e analisar
o mapa de valor.
Ensinar o aluno a utilizar a ferramenta Canvas da Proposta de Valor para analisar o encaixe
entre o perfil do cliente e o mapa de valor.
TEMA 1 – IDENTIFICAÇÃO DE OPORTUNIDADES
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Uma oportunidade é uma situação ou ocasião favorável para a realização de algo. E é
justamente disso que empreendedores estão em busca. Identificar uma oportunidade
adequadamente e conseguir atender a mesma de modo economicamente viável é o que garante a
lucratividade de um empreendimento.
Mas como surgem as oportunidades? Surgem das necessidades humanas, necessidades que
foram esquematizadas por Maslow (2014) na sua famosa pirâmide da hierarquia de necessidades,
mostradas na Figura 1:
Figura 1 – Hierarquia de necessidades de Maslow
Fonte: Elaborado com base em Maslow, 2014.
Conforme a teoria de Maslow (2014), conforme as necessidades da base são atendidas, o foco
do indivíduo passa para a camada superior. Assim, enquanto as necessidades das camadas
inferiores estiverem sendo atendidas, o foco do indivíduo passa a ser o atendimento das
necessidades das camadas superiores.
Por exemplo, a necessidade sede é satisfeita pelo consumo de água. O ser humano começou
satisfazendo essa necessidade em fontes proporcionadas pela natureza e hoje boa parte da
humanidade possui água encanada em casa, conforme observa-se na Figura 2.
Figura 2 – Evolução do atendimento da necessidade sede
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Créditos: Ivan Marjanovic/Shutterstock; VGstockstudio/Shutterstock.
Qual é o trabalho necessário para saciar a sede? No caso do rio, é só chegar até ele e beber a
água. Mas, para isso, não é possível se afastar muito do rio, caso contrário, um segundo trabalho
precisará ser feito, que é se deslocar até o rio. Hoje a água chega na nossa casa porque alguém
providenciou isso para nós.
A racionalidade humana sempre vai buscar o jeito que exija menos esforço para atender uma
necessidade. Para isso, a humanidade pôs em uso sua genialidade utilizando a inovação para criar
meios para diminuir o esforço na busca da satisfação da sua necessidade.
Ou seja, em uma relação de custo-benefício, se algum método de satisfazer uma necessidade
apresentar um benefício maior e um custo menor, será adotado. Nessa busca, o homem inventou
ferramentas e máquinas e transferiu o trabalho para outras pessoas de acordo com o sistema de
trocas.
No caso do pão, antigamente, ele era feito em casa, depois passou-se a compra-lo na padaria,
pois ganhava-se tempo e o custo pelo produto era menor. Todavia, recentemente, várias pessoas
passaram a fazer pão em casa buscando um produto mais natural sem o uso de conservantes e
também por hobby (veja a Figura 3).
Figura 3 – Comparação entre fazer o pão em casa e comprar pronto
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Crédito: eldar nurkovic/Shutterstock; Craft24/Shutterstock.
Quando as pessoas decidiram passar a comprar o pão, criou-se a oportunidade para alguém
montar uma padaria e fazer pão para as outras pessoas, vendendo esse produto. Por sua vez,
quando algumas pessoas decidiram fazer seu próprio pão, deixaram de comprar o mesmo na
padaria, mas criaram oportunidades para quem produz farinha, fermento e até para quem faz
vídeos no YouTube ensinando a fazer pão.
Ainda seguindo esse exemplo, podemos observar três necessidades sendo atendidas com
essa tarefa :
1. A necessidade fisiológica da fome em si.
2. A necessidade de segurança ao consumir um produto que não faça mal, pois a pessoa
acredita que os conservantes utilizados podem ser prejudiciais à saúde.
3. A necessidade de realização fazendo você mesmo um pão, ou seja, a satisfação de ver que
se é capaz de fazer um pão melhor do que o da padaria.
Olhando para esse exemplo, observa-se três necessidades distintas, mas com as necessidades
2 e 3 ofuscadas pela necessidade 1. Seguindo essa linha, o professor Clayton Christensen, da
Harvard Business School, em suas aulas no curso de MBA, conta o caso de uma cadeia de
restaurantes fast food que queria aumentar as vendas de milk-shake (Nobel, 2020). A empresa fez
uma pesquisa junto aos clientes perguntando quais seriam as características ideais de um milk-
shake. Com as respostas em mãos, fizeram as alterações no produto, só que as vendas não
aumentaram.
Ao estudar o problema de outra forma, descobriram que os milk-shakes eram vendidos pela
manhã e, após entrevistar alguns clientes, descobriram que o milk-shake estava sendo consumido
como café da manhã. Assim, não era o sabor ou a cremosidade que importava tanto, mas a
praticidade de consumo e o fato de aplacar a fome até a hora do almoço.
O que o caso mostra é que, além de atender a necessidade da fome, que poderia até ser
atendida com alimentos mais saudáveis, o milk-shake atendia a necessidade de fazer um lanche
para aguentar até o almoço enquanto o indivíduo se deslocava para o trabalho. E o consumo do
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milk-shake no carro permitia fazer isso apenas com uma mão e sem sujar o carro e a roupa de
trabalho (ver Figura 4).
Figura 4 – Tomar um milk-shake de café da manhã é prático
Crédito: Fecundap stock/Shutterstock.
Esse caso do milk-shake ilustra o conceito de job to be done (ou “trabalho a ser feito”)
apresentado por Christensen. Em vez de procurar entender a necessidade do cliente tentando
caracterizar o mesmo demograficamente a partir de um perfil comum de consumidor, o foco deve
ser a tarefa que o consumidor precisa realizar para atender a necessidade. Nesse caso, pesou mais
a forma de se obter e consumir o alimento do que um alimento que agradasse mais o consumidor.
Na lógica do “trabalho a ser feito”, o consumidor precisa tomar duas decisões: (1) fazer ele
mesmo o trabalho ou buscar auxílio e (2) ao buscar auxílio, que auxílio será buscado. Veja o
esquema da Figura 5.
Figura 5 – Lógica do “trabalho a ser feito”
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Como exemplo, vamos imaginar uma pessoa que precisa ir à sua agência bancária. Como essa
agência fica distante dez quadras da sua casa, o trabalho que essa pessoa precisa fazer é se
deslocar essa distância. Esse deslocamento envolve algumas opções(Figura 6):
Deslocar-se a pé, o que não necessita da compra de nenhum bem ou serviço.
Deslocar-se com auxílio de um produto (bicicleta ou carro próprio) ou serviço (ônibus, táxi,
Uber etc.).
Figura 6 – Trabalho a ser feito para deslocamento ao banco
Para a tomada dessas decisões, o cliente realizou uma análise de valor, buscando a melhor
opção para ele naquele momento. Isso significa que um dia ele pode ir caminhando para fazer um
exercício e espairecer durante o trajeto. Noutro dia, ele pode resolver ir de carro, pois além de ir ao
banco, ele precisará se deslocar pela cidade para fazer outras coisas. E, em um outro dia, ele
poderá ir de Uber, pois, como é difícil estacionar nos arredores do banco, não quer se aborrecer
com isso.
TEMA 2 – VALOR PARA O CLIENTE
Na lógica do “trabalho a ser feito”, o consumidor tem algumas decisões a tomar na busca da
satisfação das suas necessidades. Para ilustrar o valor para o cliente, vamos utilizar o produto café
na situação de consumo no café da manhã, quando a pessoa tem o desejo de beber um café logo
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cedo. Vamos desconsiderar que ela vá comer algo, ficando somente na bebida café. E como é dia
útil, não há muito tempo disponível, pois precisa sair para trabalhar. Como essa bebida poderia ser
obtida? Veja o Quadro 1 para ajudar a responder a essa pergunta.
Quadro 1 – Formas, trabalho e tempo para obtenção da bebida café
Forma Trabalho Tempo
gasto
1. Café coado
manualmente
Esquentar água no fogão, colocar
pó de café no coador, passar o
café num recipiente apropriado.
16
minutos
2. Cafeteira elétrica Colocar pó de café e água na
cafeteira e aguardar.
8
minutos
3. Cafeteira expresso
automática
Ligar a máquina e apertar o
botão.
1,5
minutos
4. Comprar pronto na
cafeteria no local de
trabalho
Pedir o café, pagar e aguardar. 1,5
minutos
Todas as formas levam à obtenção de um café (sem considerar as especificidades de um café
coado ou um café expresso). Já o tempo para isso, que de uma certa forma compõe a necessidade
de rapidez do processo, varia significativamente, em torno de dez vezes entre a forma mais
demorada e a mais rápida.
Considerando o fator tempo, então, as opções de fazer o café expresso em casa ou comprar
pronto na cafeteria são as mais adequadas. Todavia, no caso da cafeteira elétrica e da cafeteira
expresso, há o custo de aquisição das máquinas e o café comprado na cafeteria será mais caro,
pois o preço tem que incluir o custo de operação da estrutura.
Nesse momento de decidir entre as quatro formas de obter o café, entra o conceito de valor
para o cliente. Ou seja, a decisão do cliente considerará o valor gerado para escolher uma das
alternativas.
Mas o que é valor para o cliente? Para Churchil e Peter (2000, p. 13), o “valor para o cliente é a
diferença entre as percepções do cliente quanto aos benefícios da compra e uso dos produtos e
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serviços e os custos em que eles incorrerão para obtê-los”.
Churchil e Peter (2000, p. 14) também colocam que o conceito de valor “pressupõe que os
clientes que estejam dispostos e sejam capazes de realizar trocas o farão quando (1) os benefícios
das trocas excederem os custos e (2) os produtos ou serviços oferecerem um valor superior em
comparação com outras opções”. A equação do valor ficaria como mostrada na Figura 7.
Figura 7 – Equação do valor
Fonte: Churchil e Peter, 2000, p. 14.
Voltando ao exemplo da bebida café, temos um comparativo de benefícios e custos de cada
forma no Quadro 2.
Quadro 2 – Custos e benefícios para a obtenção da bebida café
Forma Benefício Custo
1. Café coado
manualmente
Café do “seu jeito”. Longo tempo de
preparo.
2. Cafeteira elétrica Curto tempo de preparo. Aquisição da
cafeteira.
3. Cafeteira expresso
automática
Curto tempo de preparo.
Sabor do café expresso.
Preço maior que
o da cafeteira
elétrica.
4. Comprar pronto
na cafeteria no local
de trabalho
Sem tempo de preparo e
não precisa arrumar nem
limpar louça e equipamentos
utilizados.
Valor unitário
mais caro do
que fazer em
casa.
Os benefícios e custos variam conforme as preferências de cada cliente. Por exemplo, tem
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pessoas que não gostam de café expresso, então mesmo tendo um tempo de preparo menor,
essas pessoas preferirão o café coado. Para elas, o quesito sabor é mais importante do que o
quesito tempo.
Churchil e Peter (2000, p. 15) apresentam “quatro tipos comuns de benefícios que os clientes
podem receber da compra e uso de produtos e serviços e quatro tipos de custos que podem
tentar reduzir”, resumidos no Quadro 3.
Quadro 3 – Categorias de benefícios e custos
Benefícios Custos
Funcionais – Benefícios tangíveis
recebidos em bens e serviços.
Monetários – A quantidade de
dinheiro que os clientes pagam
para receber produtos e serviços.
Sociais – Respostas positivas que os
clientes recebem de outras pessoas
por comprar e usar determinados
produtos e serviços.
Temporais – O tempo gasto
comprando produtos e serviços.
Pessoais – Os bons sentimentos que
o cliente experimenta pelas
compras, propriedade e uso de
produtos, ou pelo recebimento de
serviços.
Psicológicos – A energia e
tensão mentais envolvidas em
fazer compras e aceitar os riscos
dos produtos.
Experimentais – O prazer sensorial
que os clientes obtêm com
produtos e serviços.
Comportamentais – A energia
física que os clientes despedem
para comprar produtos e
serviços.
Fonte: Elaborado com base em Churchil e Peter, 2000, p. 15.
Os conceitos de “trabalho a ser feito” e valor para o cliente se complementam na medida que
o cliente vai escolher o produto ou serviço para fazer o trabalho para ele que lhe trouxer mais
valor (veja esquema na Figura 8).
Figura 8 – Composição entre os conceitos de “trabalho a ser feito” e valor para o cliente
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Uma oportunidade de negócios se mostra na medida que um produto/serviço cria valor para
o cliente, provendo mais benefícios do que custos, quando o cliente decide adquirir e usar o
produto/serviço em questão. Mas como se cria valor para o cliente? Já temos o conceito de valor
apresentado por Churchil e Peter (2000) e o conceito de job to be done proposto por Christensen.
Mas, ainda assim, empreendedores podem achar os dois conceitos um pouco abstratos e
difíceis de se colocar em prática. Até por isso, muitas vezes, são ignorados na hora de se avaliar
uma oportunidade de negócio, aumentando a chance de insucesso do novo empreendimento.
Para ajudar os futuros empreendedores Alexander Osterwalder junto com alguns
colaboradores criou uma ferramenta para análise e criação de valor, conhecida como Canvas da
Proposta de Valor. Essa ferramenta se tornou muito popular por facilitar muito para os
interessados a lidar com essa questão da geração de valor.
Essa ferramenta foi uma evolução de outra ferramenta, que é o Business Model Generation –
mais conhecido no Brasil por BMG Canvas, cujo propósito é ajudar a criar e a analisar modelos de
negócios. Isso é feito a partir de nove quadrantes que são os elementos que compõem o modelo
de negócio, conforme pode ser observado na Figura 9.
Figura 9 – Business Model Generation
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Fonte: Osterwalder et al., 2014, p. xvii.
A Figura 9 mostra a interseção das duas ferramentas, na qual observa-se que os quadrantes
Proposta de Valor e Segmentos de clientes do BMG Canvas tornaram-se a base do Canvas da
Propostade Valor (representados pelo quadrado e o círculo azul).
O Canvas da Proposta de Valor concebido por Osterwalder et al. (2014, p. 61) possui dois
lados. O lado representado pelo círculo refere-se ao perfil do cliente, no qual se esclarece a
compreensão do cliente. O outro lado, representado pelo quadrado, é o mapa de valor, no qual se
descreve como a empresa intenciona criar valor para o cliente em questão. Quando a proposta de
valor se ajusta ao perfil do cliente, se tem o encaixe de mercado. Veja a representação da
ferramenta na Figura 10.
Figura 10 – Canvas da Proposta de Valor
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Fonte: Osterwalder et al., 2014, p. 61.
Osterwalder e seus colaboradores usam o termo canvas (tela branca em português) para
denominar suas ferramentas, pois se trata de ferramentas com forte apelo visual e prático, de
forma a facilitar e otimizar o uso pelos interessados.
A ideia é ter tanto o Business Model Canvas quanto o Canvas da Proposta de Valor impressos
e fixados em uma parede, mesa ou até no chão, para que o conteúdo de cada elemento seja
preenchido utilizando-se post-its, que podem ser realocados em outro quadrante ou descartados
sem precisar desenhar a figura da ferramenta novamente.
Sem falar que isso também facilita o uso da ferramenta em grupo, facilitando a discussão dos
temas por todos os envolvidos. A ferramenta em uso ficaria como mostra a Figura 11.
Figura 11 – Canvas da Proposta de Valor em uso com os post-its
Fonte: Osterwalder et al., 2014, p. 147.
A lógica de utilização da ferramenta Canvas da Proposta de Valor começa pela análise do
perfil do cliente, investigando o trabalho a ser feito por ele, suas dores e seus ganhos. Depois,
segue-se para a análise do mapa de valor com a análise dos produtos e serviços e dos ganhos
proporcionados por estes, assim como das dores aliviadas. A terceira fase da utilização é a análise
do encaixe, no qual se verifica se realmente os produtos e serviços criam valor para o cliente,
proporcionando ganhos e aliviando as dores dele.
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TEMA 3 – CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR E O PERFIL DO
CLIENTE
Para utilizar o Canvas da Proposta de Valor, começa-se entendendo o trabalho do cliente.
Para Osterwalder et al. (2014, p. 12):
Os trabalhos descrevem as coisas que seus clientes estão tentando realizar no trabalho ou na
sua vida. Um trabalho do cliente podem ser tarefas que eles estão tentando executar e concluir,
problemas que estão tentando resolver ou necessidades que estão tentando satisfazer. Ao
investigar esses trabalhos, esteja certo de fazê-lo sob a perspectiva do cliente, pois o que você
considera importante na sua perspectiva pode não ser um trabalho que os clientes estão
realmente tentando fazer.
Figura 12 – Trabalho do cliente
Ainda para Osterwalder et al. (2014, p. 12), os trabalhos do cliente podem ser classificados em
três tipos:
Trabalhos funcionais – são aquele nos quais o cliente tenta executar ou completar uma
tarefa específica ou resolver um problema específico. Por exemplo, cortar a grama, consumir
refeições mais saudáveis, escrever um relatório ou auxiliar clientes na sua profissão.
Trabalhos sociais – quando os clientes querem ter uma aparência melhor ou obter poder e
status. Esse trabalho descreve como os clientes querem ser percebidos pelos outros. Por
exemplo, como seguidor das últimas tendências como consumidor ou competente como
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profissional.
Trabalhos pessoais/emocionais – quando os clientes buscam um estado emocional
específico, como se sentir bem ou seguro. Por exemplo, buscando tranquilidade em relação
aos investimentos como consumidor ou buscando a sensação de segurança no seu emprego,
no lado profissional.
Outro aspecto do Canvas da Proposta de Valor são as dores dos clientes, que, segundo
Osterwalder et al. (2014, p. 14),
descrevem tudo o que incomoda seus clientes antes, durante e depois de tentar fazer um
trabalho ou simplesmente os impede de fazer um trabalho. As dores também descrevem riscos,
isto é, possíveis maus resultados, relacionados à realização de um trabalho mal ou de forma
alguma.
Figura 13 – Dores dos clientes
O Quadro 4 apresenta uma lista de questões criadas pelos autores para ajudar a pensar e
identificar diferentes dores potenciais para os clientes:
Quadro 4 – Questões para identificar dores potenciais
Como seus clientes definem muito caro? Leva muito tempo, custa
muito dinheiro, ou requer esforços substanciais?
O que faz com que seu cliente se sinta mal? Quais são suas frustrações,
aborrecimentos ou coisas que lhes dão dor de cabeça?
A proposta de valor atual está atendendo adequadamente seus
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clientes? Está faltando alguma coisa? Algo não está funcionando bem?
Quais riscos seus clientes temem? Riscos financeiros, sociais ou
técnicos? Ou algo que poderia dar errado preocupa eles?
O que está tirando o sono dos seus clientes acordados à noite? Quais
são seus grandes problemas e preocupações?
Quais erros comuns seus clientes costumam cometer? Eles estão
usando uma solução da maneira errada?
Quais obstáculos estão impedindo seus clientes de reconhecer uma
proposta de valor? Existem custos antecipados de investimento, uma
curva de aprendizado acentuada ou outros obstáculos que impedem a
adoção?
Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 14.
Seguindo para o próximo item, temos os ganhos dos clientes, que, para Osterwalder et al.
(2014, p. 16),
descrevem os resultados e os benefícios que seus clientes desejam. Alguns ganhos são
necessários, esperados ou desejados pelos clientes, e alguns os surpreenderiam. Os ganhos
incluem utilidade funcional, ganhos sociais, emoções positivas e economia de custos.
Figura 14 – Ganhos dos clientes
Osterwalder et al. (2014, p. 16) classificam os ganhos em quatro tipos em termos de
resultados e benefícios para os clientes, conforme descritos no Quadro 5.
Quadro 5 – Descrição dos tipos de ganhos para o cliente
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Tipo Descrição Exemplo
Ganhos
necessários
São ganhos sem os quais uma
solução não funcionaria.
A expectativa mais
básica que temos de
um smartphone é que
podemos fazer uma
ligação com ele.
Ganhos
esperados
Esses são ganhos
relativamente básicos que
esperamos de uma solução,
mesmo que funcione sem
eles.
Desde que a Apple
lançou o iPhone,
esperamos que os
telefones sejam bem
projetados e com boa
aparência.
Ganhos
desejados
Esses são ganhos que vão
além do que esperamos de
uma solução, mas que
gostaríamos de ter, se
pudéssemos. Esses
geralmente são ganhos que
os clientes poderiam obter se
você os perguntasse.
Desejamos que os
smartphones sejam
perfeitamente
integrados aos nossos
outros dispositivos.
Ganhos
inesperados
São ganhos que vão além das
expectativas e desejos dos
clientes. Eles nem pensariam
neles se você perguntasse.
Antes que a Apple
trouxesse telas
sensíveis ao toque,
ninguém realmente
pensava nelas como
parte de um telefone.
Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 16.
Da mesma forma, os autores formularam uma lista de questões para ajudar a pensar em
diferentes tipos de ganhos potenciais para os clientes quadro 6:
Quadro 6 – Questões para identificar ganhos potenciais para os clientes
Quais economias fariam seus clientes felizes? Quais economias emtermos de tempo, dinheiro e esforço eles valorizariam?
Quais níveis de qualidade eles esperam e o que eles desejam mais ou
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menos?
Como as propostas de valor atuais encantam seus clientes? Quais
recursos específicos eles apreciam? Qual desempenho e qualidade eles
esperam?
O que facilitaria a vida ou o trabalho de seus clientes? Poderia haver
uma curva de aprendizado mais plana, mais serviços ou custos mais
baixos de propriedade?
Quais consequências sociais positivas seus clientes desejam? O que os
faz parecer bons? O que aumenta seu poder ou status?
O que os clientes mais procuram? Eles estão procurando um bom
design, garantias, características específicas ou mais?
Com o que os clientes sonham? O que eles desejam alcançar, ou o que
seria um grande alívio para eles?
Como seus clientes medem o sucesso e o fracasso? Como eles medem
o desempenho ou o custo?
O que aumentaria a probabilidade de seus clientes adotarem uma
proposta de valor? Eles desejam menor custo, menos investimento,
menor risco ou melhor qualidade?
Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 17.
TEMA 4 – CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR E O MAPA DE VALOR
O Mapa de Valor é a ferramenta que permite identificar e analisar os ganhos proporcionados
pelos produtos e serviços da empresa aos seus clientes, assim como as dores desses mesmos
clientes que podem ser aliviadas pelo consumo desses produtos e serviços.
Segundo Osterwalder et al. (2014, p. 29), o primeiro componente a ser relacionado no Mapa
de Valor é a lista de produtos e serviços oferecidos pela empresa. Esses produtos e serviços
somente têm potencial para criar valor quando levando em consideração a relação com um
segmento específico de consumidores e seus respectivos trabalho, ganhos e dores.
Para Osterwalder et al. (2014, p. 29), a proposta de valor da empresa deve considerar vários
tipos de produtos e serviços, entre os quais:
Físicos/tangíveis, como as mercadorias/manufaturados.
Intangíveis, como direitos autorais e assistência pós-venda.
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Digitais, como streaming de músicas ou vídeos e plataformas de serviços profissionais.
Financeiros, como fundos de investimento e linhas de crédito.
Figura 15 – Produtos e serviços
O segundo componente do mapa de valor são os aliviadores de dores, os quais para
Osterwalder et al. (2014, p. 31) “descrevem explicitamente como você pretende eliminar ou reduzir
algumas das coisas que incomodam seus clientes antes, durante ou depois de tentarem concluir
um trabalho ou que os impedem de fazê-lo”.
Figura 16 – Aliviadores de dores
Os autores destacam que propostas de valor adequadas focam nas dores extremas do cliente,
uma vez que não é necessário ou possível tentar encontrar soluções para todas as dores do
cliente. Deve se focar nas dores maiores e aliviar estas efetivamente.
O Quadro 7 traz uma lista de questões que, segundo os autores, podem ajudar a pensar de
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diferentes modos em como seus produtos e serviços podem ajudar os clientes a aliviarem suas
dores.
Quadro 7 – Questões para pensar em produtos e serviços que aliviem dores
Pergunte a si mesmo:
seus produtos e serviços
podem...
...produzir economia? Em termos de tempo, dinheiro ou
esforços.
...fazer seus clientes se
sentirem melhor?
Eliminando frustrações, aborrecimentos e
outras coisas que causam dor de cabeça
aos clientes.
...corrigir soluções de baixo
desempenho?
Introduzindo novos recursos, melhor
desempenho ou qualidade aprimorada.
...pôr um fim às
dificuldades e desafios que
seus clientes encontram?
Facilitando as coisas ou eliminando
obstáculos.
...eliminar as
consequências sociais
negativas que seus clientes
encontram ou temem?
Em termos de perda de face ou perda de
poder, confiança ou status.
...eliminar os riscos que
seus clientes temem?
Em termos de riscos financeiros, sociais,
técnicos ou coisas que potencialmente
podem dar errado.
...ajudar seus clientes a
dormir melhor à noite?
Abordando questões importantes,
diminuindo preocupações ou eliminando
preocupações.
limitar ou erradicar erros
comuns cometidos pelos
clientes?
Ajudando-os a usar uma solução da
maneira certa.
eliminar barreiras que
impedem seu cliente de
adotar propostas de valor?
Introduzir custos de investimento iniciais
mais baixos ou inexistentes, uma curva de
aprendizado mais plana ou eliminar
outros obstáculos que impedem a
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adoção.
Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 31.
O terceiro componente do mapa de valor são os criadores de ganhos, que descrevem como
os produtos e serviços criam ganhos para os clientes. Na ótica de Osterwalder et al. (2014, p. 33),
eles descrevem explicitamente como a empresa pretende produzir resultados e benefícios que
seu cliente espera, deseja ou ficaria surpreso, incluindo utilidade funcional, ganhos sociais,
emoções positivas e economia de custos.
Figura 17 – Criadores de ganhos
Os autores também dizem que, da mesma forma que os aliviadores de dores, os criadores de
ganhos não precisam contemplar todos os ganhos identificados no perfil do cliente, mas se
concentrar nos mais relevantes.
Uma lista de questões para auxiliar a pensar em diferentes formas de produtos e serviços
proporcionarem resultados e benefícios para os clientes foi elaborada pelos autores e está no
Quadro 8.
Quadro 8 – Perguntas para pensar em formas de produtos e serviços proporcionarem
resultados e benefícios para os clientes
Pergunte a si mesmo: seus
produtos e serviços podem...
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...criar economias que agradem
seus clientes?
Em termos de tempo, dinheiro e
esforço.
...produzir resultados que seus
clientes esperam ou que excedam
suas expectativas?
Ao oferecer níveis de qualidade,
mais de alguma coisa ou menos
de alguma coisa.
...superar as propostas atuais de
valor e encantar seus clientes?
Em relação a recursos,
desempenho ou qualidade
específicos.
...facilitar o trabalho ou a vida de
seus clientes?
Por meio de melhor usabilidade,
acessibilidade, mais serviços ou
menor custo de propriedade.
...criar consequências sociais
positivas?
Fazendo com que o cliente
pareça melhor ou produzindo
um aumento de poder ou status.
...fazer algo específico que os
clientes procuram?
Em termos de bom design,
garantias ou recursos específicos
ou recursos adicionais.
...cumprir um desejo que os clientes
sonham?
Ajudando-os a alcançar suas
aspirações ou obtendo alívio de
uma dificuldade?
...produzir resultados positivos que
correspondem aos critérios de
sucesso e fracasso de seus clientes?
Em termos de melhor
desempenho ou menor custo.
Fonte: Elaborado com base em em Osterwalder et al., 2014, p. 33.
TEMA 5 – CANVAS DA PROPOSTA DE VALOR E O ENCAIXE
O encaixe é o encontro da proposta de valor da empresa com as necessidades do cliente. Isso
ocorre quando a proposta de valor do produto/serviço contempla trabalhos importantes do
cliente, alivia dores extremas e cria ganhos essenciais. Osterwalder et al. (2014, p. 42) pontuam que
é difícil encontrar e manter o encaixe, por isso, a importância de se focar nas dores e ganhos que
realmente importam para o cliente.
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Figura 18 – Encaixe
Comomostra a Figura 19, os criadores de ganho devem contemplar os ganhos essenciais do
cliente, assim como os aliviadores de dores devem contemplar as dores mais extremas.
Figura 19 – Encaixe entre o mapa de valor e o perfil do cliente
Fonte: Elaborado com base em Osterwalder et al., 2014, p. 42.
Ao analisar o encaixe Osterwalder et al. (2014, 55), trazem mais uma variável que deve ser
levada em consideração que é o contexto do cliente. E essa variável que diferencia a abordagem
do perfil psicodemográfico tradicional da abordagem do “trabalho a ser feito”.
Vamos fazer uma pausa rápida para apresentar o conceito de segmentação de mercado.
Segundo Churchil e Peter (2000, p. 204), “segmentação de mercado é o processo de dividir um
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mercado em grupos de compradores potenciais com necessidades, desejos, percepções de valores
ou comportamentos de compra semelhantes”.
Isso permite ao empreendedor entender melhor as necessidades desses clientes e obter
ganhos de especialização e escala ao atender esse segmento. Por exemplo, o mercado de carros
de passeio tem uma segmentação bem conhecida de mercado em termos de renda: modelos
populares, intermediários e topo de linha. Quase todas as montadoras seguem essa segmentação,
inclusive com alguns grupos fazendo a segmentação por marcas, como no caso do Grupo
Volkswagen: a marca Volkswagem é para o mercado popular e intermediário, enquanto a marca
Audi é voltada para o mercado de luxo.
Existem critérios para fazer essa divisão de mercado e agrupamento de consumidores. Os
mais conhecidos são apresentados no Quadro 9.
Quadro 9 – Bases e critérios para segmentação de mercado
Base para segmentação Critério
Geográfica Região
Densidade populacional
Clima
Demográfica Sexo
Idade
Etnia
Renda
Ocupação
Tamanho da família
Ciclo de vida da família
Geográfica Região
Densidade populacional
Clima
Psicográfica Estilo de vida
Personalidade
Pensamentos e sentimentos do
comprador
Atitudes Benefícios
procurados
Caráter de inovação
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Risco percebido
Envolvimento
Comportamento de compra Frequência de uso
Lealdade da fonte
Status do usuário
Fonte: Elaborado com base em Churchil e Peter, 2000, p. 210.
Retomando a abordagem do “trabalho a ser feito”, além de permitir o estudo da motivação de
diferentes segmentos de clientes, leva em consideração o contexto de consumo, que altera a
natureza do trabalho a ser feito, o que impacta na percepção de valor para o cliente. Para
exemplificar, vamos considerar o perfil de um consumidor de café bem comum (Quadro 10).
Quadro 10 – Perfil de um consumidor de café
Carlos tem 32 anos, é separado, com 2 filhos, mora sozinho e
trabalha na área financeira de uma grande empresa, com uma
renda mensal de 7 salários mínimos. Aprecia cafés especiais e
consome várias xícaras ao longo do dia.
Crédito: Africa Studio/Shutterstock.
Olhando para o perfil psicodemográfico, uma empresa que produz cafés elaboraria um
produto premium, em uma embalagem moderna e chamativa, distribuindo o mesmo para no
varejo que atende a classe média-alta. Mas e se olharmos para a forma de obter o café? Nesse
caso, já começa a complicar. Poderia se dizer que Carlos gosta de preparar seu café gourmet
seguindo todo um ritual para tirar o máximo dos sabores e aromas dos grãos moídos. Mas será
que é isso mesmo?
Para entender quais as preferências de Carlos sobre as formas de obtenção do café, é preciso
investigar mais a fundo o trabalho a ser feito por ele para consumir o café. Vamos verificar em
quais situações/contextos Carlos consome seu café no Quadro 11.
Quadro 11 – Contextos de consumo de café para Carlos
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1. Na refeição matinal (café da manhã).
2. Pausas no local de trabalho.
3. Após o almoço.
4. Acompanhando a realização do trabalho.
5. Em reuniões sociais com amigos em cafeterias da cidade.
6. Após a refeição em jantares em restaurantes.
Crédito: Gennadii Zakharov/Shutterstock.
Verifica-se que, para o mesmo consumidor de café (Carlos), dependendo do contexto,
soluções diferentes são necessárias. Exceto em sua casa, seu trabalho nas outras situações consiste
em buscar um lugar para consumir o café e consumi-lo. Em sua casa, não terá o trabalho de buscar
um local para consumir o café, mas terá o trabalho de prepará-lo.
Focando esse trabalho de preparar o café em casa, muitas empresas criaram um produto para
facilitar a vida de Carlos: a cafeteria elétrica doméstica (Figura 20).
Figura 20 – Cafeteira elétrica doméstica
Crédito: xiaorui/Shutterstock.
A Figura 21 mostra o Canvas da Proposta de Valor para uma cafeteira elétrica para uso
doméstico.
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Figura 21 – Canvas da Proposta de Valor para uma cafeteira elétrica doméstica
Do lado do perfil do cliente, nos post-its da cor azul, observa-se o trabalho que Carlos precisa
fazer pela manhã para beber o seu café. Como muitas pessoas nesse horário, acaba tendo que
fazer outras tarefas em paralelo também. Nos post-its da cor vermelha, vemos as dores que
afligem Carlos. E nos post-its da cor laranja estão os ganhos esperados por Carlos. Resumindo,
aproveitar o momento do café, resolver as coisas e não atrasar.
Do lado da Proposta de Valor do produto cafeteira, tem-se nos post-its verdes os ganhos
proporcionados e dores aliviadas pelo produto, ou seja, o valor gerado. Para proceder ao encaixe,
verifique se o produto alivia as dores, cria ganhos e contempla diretamente alguns dos trabalhos,
dores ou ganhos do cliente. A Figura 15 mostra o resultado do encaixe para a proposta de valor da
cafeteira.
Figura 15 – Encaixe entre a proposta de valor da cafeteira e o perfil do cliente
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Observando o encaixe mostrado na Figura 15, verifica-se que a proposta de valor da cafeteira
contempla praticamente todas as dores, ganhos e trabalhos do perfil do cliente Carlos (lembrando
que ele representa milhões de consumidores de café da manhã pelo mundo).
A opção ao uso da cafeteira elétrica seria Carlos fazer o café manualmente, com mais trabalho
e maior risco de ocorrência das dores e menor probabilidade de alcançar os ganhos. Ao fazer uso
da cafeteira, ela proporciona mais tempo livre para ele fazer outras coisas, garante um café de
qualidade, diminui o risco de acidentes e aumenta a chance dele não se atrasar.
Voltando à análise do encaixe, somente um dos ganhos não foi contemplado pela proposta
de valor da cafeteira: café pronto ao acordar. A cafeteira considerada nesse exemplo é um modelo
mais simples, que precisa ser ligado para iniciar a preparação do café. Para atender a esse ganho,
essa cafeteira precisaria ter um timer, que ligaria o equipamento em um horário pré-determinado
e, quando Carlos acordasse, já teria o café pronto esperando por ele.
Todavia, pode-se considerar esse ganho como não essencial, pois, para atender ele colocando
o recurso do timer, provavelmente o preço da cafeteira seria mais do que o dobro do valor,
fazendo com que Carlos não pagasse esse preço somente por esse recurso a mais (por isso
existem vários modelos com diferentes recursos e preços no mercado). Ou seja, na percepção de
Carlos, seria bom ter um timer, mas ele vive bem sem esse recurso.
FINALIZANDO
Vimos nesta aula como é importante na identificação e análise de oportunidades o
entendimento do conceito de geração de valor. Se o consumidor não percebe valor no produtoou
serviço ofertado, ele não vai comprá-lo. Entender a relação custo-benefício na equação da geração
de valor ajuda a analisar o quanto o produto ou serviço realmente atende a necessidade do
consumidor.
No contexto da análise de valor, o conceito de “trabalho a ser feito” pelo consumidor impacta
muito na criação de valor. Além das características psicodemográficas utilizadas para a
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segmentação de mercado, o contexto de consumo, o qual envolve o “trabalho a ser feito” deve ser
considerado para identificar o valor gerado ou não para o cliente.
O Canvas da Proposta de Valor se tornou uma ferramenta acessível e popular para essa
análise de valor. Ao descrever o perfil do cliente e o mapa de valor, ela cria uma base sólida para
comparar os dois lados envolvidos na geração de valor.
Com base nessa análise e estando claro como se gera o valor para o cliente em questão, o
empreendedor pode seguir para a próxima etapa do processo empreendedor, com o intuito de
oferecer um produto e/ou serviço com chances muito maiores de ser bem-sucedido.
REFERÊNCIAS
CHURCHIL, G. A.; PETER, J. P. Marketing: criando valor para o cliente. São Paulo: Saraiva, 2000.
MASLOW, A. H. A theory of human motivation. Floyd: Sublime Books, 2014.
NOBEL, C. Clay Christensen’s Milkshake Marketing. Havard Business School, 14 fev. 2011.
Working Knowledge. Disponível em: <https://hbswk.hbs.edu/item/clay-christensens-milkshake-
marketing>. Acesso em: 8 dez. 2020.
OSTERWALDER, A. et al. Value proposition design: how to create products and services
customers want. New Jersey: John Wiley & Sons, 2014.
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