Aula 6 Empreender e Gerenciar

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EMPREENDEDORISMO
AULA 6
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Prof. Paulo Fernando Cherubin
CONVERSA INICIAL
A vida dos empreendedores é cheia de desafios, sendo os mais aparentes aqueles
encontrados até a abertura do negócio. É o momento mágico no qual a saga do empreendedor
chega ao seu ápice. Amigos, parentes e partes interessadas ficam felizes, pois o empreendedor
venceu todas as dificuldades e conseguiu tornar seu sonho realidade.
O que pouca gente vê é o que acontece depois: mais desafios para manter o negócio criado
operando com eficiência e lucratividade. Depois das altas emoções para criar o negócio, a parte
emocionante continua sendo produzir e entregar os bens e serviços aos clientes. E a parte
complicada é fazer a gestão da empresa. É nesse lado que muitos empreendedores falham por
não ter consciência dessa necessidade, não saber fazer ou até mesmo achar que isso não é
necessário.
O intuito desta aula é trazer um pouco de luz para a estruturação da gestão do
empreendimento, o que, se não pode ser feito até o momento do início das operações, deve
começar a ser feito logo em seguida. Outro aspecto desse intuito é mostrar um pouco as
dificuldades de se gerenciar um novo empreendimento nas suas primeiras semanas, meses e,
finalmente, nos primeiros anos de vida.
Tendo em vista essa discussão, os objetivos desta aula são:
Proporcionar ao aluno o entendimento dos empreendimentos (novos negócios), como
organizações, sendo necessário estruturar e gerenciar estas como tal.
Compreender o ciclo de vida organizacional e as diferentes características e necessidades de
cada uma de suas fases.
Conhecer as quatro funções básicas da empresa, sua presença em quase todas as
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organizações e a necessidade de estruturá-las.
Entender alguns aspectos financeiros críticos que todo empreendedor pode enfrentar em seu
negócio, assim como ter subsídios para direcionar sua capacitação para lidar com esses
aspectos.
Conhecer os desafios que surgem com a operação do negócio (quando o empreendedor se
torna empresário) e que são diferentes dos desafios enfrentados para a abertura do negócio.
TEMA 1 – EMPREENDIMENTOS COMO ORGANIZAÇÕES
Empreendedores criam negócios e, exceto no caso dos empreendedores individuais que
conduzem seu pequeno negócio de forma individual, para concretizar suas ideias de negócio,
necessariamente criam organizações.
Uma organização, nas palavras de Maximiano (2017, p. 6), “é um sistema de recursos que
procura realizar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivo)”, ou seja, um empreendedor que
reúne recursos para organizar a operação do seu negócio está criando uma organização, quer ele
tenha consciência disso ou não.
Empreendedores podem criar negócios de pequeno, médio e grande portes, dependendo do
montante do investimento inicial obtido e da oportunidade identificada. Desta forma, temos
empreendimentos que começam pequenos (que é o caso da maioria dos novos negócios criados)
ou podem começar suas operações já com portes médio ou grande.
Ainda, no caso dos empreendimentos que começam pequenos ou médios, o esperado ou
imaginado para muitos destes é que sejam bem-sucedidos e cresçam, alcançando o médio porte
e/ou grande porte. A Figura 1 ilustra essa realidade dos novos negócios em termos de porte inicial
e porte final para as organizações que sustentam esses negócios, no decorrer do seu tempo de
vida.
Figura 1 – A evolução do porte das organizações
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Observa-se que a maior parte das organizações (linha contínua) se origina de pequeno porte
e pode ou não evoluir para o médio e grande porte. Em menor número, podemos observar casos
nos quais uma organização já “nasce” com médio ou grande porte (linha tracejada), destacando
ainda que as organizações de médio porte podem evoluir para o grande porte. Normalmente,
nesses casos, estar organizações são criadas por grandes empresas, investidores ou até pelo
governo.
Maximiano (2017, p. 7) traz mais um elemento importante para o conceito de organização:
“além de objetivos e recursos, as organizações têm dois outros componentes importantes:
processos de transformação e divisão do trabalho”.
O desafio das organizações modernas é dividir o trabalho e depois coordenar essa divisão. A
divisão do trabalho consiste em dividir uma tarefa em tarefas menores e distribuí-las para
diferentes pessoas.
Nos últimos séculos, com o aumento da quantidade de pessoas no planeta, a ocorrência da
revolução industrial e da revolução da informação, esse mecanismo mostrou sua importância para
a evolução e desenvolvimento da humanidade, proporcionando um grau de riqueza e conforto
jamais visto antes. Conforme Mintzberg (2003, p. 12):
Toda atividade humana organizada – desde fabricar vasos de argila para plantas a levar um
homem à lua – dá origem a duas exigências fundamentais e opostas: a divisão do trabalho em
várias tarefas a serem executadas e a coordenação dessas tarefas para a realização da atividade.
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Quando um empreendedor começa seu negócio individualmente, não há divisão do trabalho:
ele mesmo executa todas as tarefas inerentes ao negócio. Mas, conforme a demanda aumenta, o
empreendedor não dá conta do volume de operações e precisa de mais uma ou mais pessoas para
ajudá-lo, se ele quiser atender essa demanda crescente.
A partir do momento que determinado trabalho é executado por mais de uma pessoa, passa-
se a fazer uso da divisão do trabalho. E a divisão do trabalho demanda coordenação desse
trabalho que agora é realizado por duas ou mais pessoas (Figura 2).
Figura 2 – A divisão do trabalho entre várias pessoas necessita de um mecanismo de
coordenação desse trabalho
Crédito: fotoinfot/Shutterstock.
A necessidade de coordenar o trabalho após sua divisão pode ser atendida pelo uso de
mecanismos de coordenação. Para Mintzberg (2003, p. 14), “estes mecanismos devem ser
considerados os elementos mais básicos da estrutura, a ‘cola’ que mantém as organizações
unidas”.
Mintzberg (2003) propõe cinco mecanismos de coordenação do trabalho: ajuste mútuo,
supervisão direta, padronização dos processos de trabalho, padronização dos resultados do
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trabalho e padronização das habilidades dos trabalhadores. As características de cada um desses
mecanismos podem ser observadas no Quadro 1.
Quadro 1 – Mecanismos de coordenação do trabalho
Mecanismo Característica
Ajustamento mútuo A coordenação do trabalho se dá com a utilização de um processo comunicativo
informal, de fácil compreensão.
Tanto grandes organizações quanto organizações menores o utilizam, durante o tempo
em que o trabalho pode ser considerado novo e ainda está sendo elaborado.
Após o mapeamento e a padronização do trabalho, existem outros mecanismos que
podem ser de melhor utilização.
Em casos como esse, os executores continuam coordenando e controlando o trabalho.
Supervisão direta Um indivíduo é responsável por verificar o trabalho de outro, instruindo e monitorando
atividades.
Não basta a realização do ajustamento mútuo para que se coordene o trabalho de
diversas pessoas. Desse modo, um indivíduo apenas tem a tarefa de supervisionar os
outros.
Padronização dos processos
de trabalho
O trabalho tem seu conteúdo especificado ou programado.
Por meio da padronização, ocorre a predefiniçãoe a disseminação dos movimentos
necessários para determinada tarefa.
Esses movimentos são todos executados de maneira igual entre os indivíduos.
Essa rigidez é variável, possibilitando maior ou menor autonomia e flexibilidade.
Padronização dos resultados
do trabalho
É a especificação dos resultados do trabalho (dimensões do produto, critérios de
desempenho relacionados a um serviço etc.).
O padrão se dá apenas para o produto ou o serviço final, não para os processos.
Existe liberdade na execução dos processos, no entanto, os resultados devem ser
adequados ao padrão exigido.
Padronização das habilidades
dos trabalhadores
Foco no treinamento para desempenho do trabalho.
É feita padronização das habilidades para executar e coordenar determinadas tarefas.
O controle e a coordenação do trabalho são obtidos de forma indireta pela
padronização de habilidades e de forma direta pela padronização de processos ou
resultados.
Fonte: Elaborado com base em Mintzberg, 2003, p. 14-17.
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Muitos empreendedores não estão cientes dessa necessidade de coordenação e ficam muito
tempo no primeiro mecanismo, utilizando o ajustamento mútuo mesmo com uma quantidade
considerável de empregados. Isso obviamente leva a uma dificuldade de coordenação dos
trabalhos, que resulta em não conformidades.
Quanto mais o empreendimento cresce, aumentando o número de colaboradores, mais a
organização deve adotar os mecanismos de coordenação baseados na padronização. Todavia, isso
exige muita atenção dos empreendedores, pois é muito comum focar somente na parte tangível
do negócio e esquecer dessa parte intangível, que é o trabalho de coordenação.
TEMA 2 – CICLO DE VIDA ORGANIZACIONAL
Assim como os seres vivos, organizações também possuem ciclo de vida. Da mesma forma
que seres vivos possuem necessidades diferentes para cada fase do ciclo de vida biológico, as
organizações possuem necessidades específicas para cada fase do ciclo de vida. Mas ao contrário
dos seres vivos, organizações não têm um tempo previsto de vida e nem possuem características
herdadas geneticamente.
Existem alguns modelos que representam o ciclo de vida organizacional, a maior parte deles
utilizando duas variáveis, que é o tempo de vida e o porte da organização. Uma vez iniciado o
empreendimento, a ideia é que ele tome corpo e aumente de tamanho com o passar do tempo.
Esse crescimento pode ser dividido em diferentes fases, cada uma com necessidades específicas de
coordenação e controle do trabalho.
Um modelo simples e ilustrativo é o de Greiner, citado por Daft (2003, p. 263), organizado em
quatro estágios e que está ilustrado na Figura 3.
Figura 3 – O ciclo de vida organizacional
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Fonte: Elaborado com base em Greiner citado por Daft, 2003, p. 264.
O modelo mostrado na Figura 3 intercambia estágios de desenvolvimento e crises. As crises
são os momentos nos quais a estrutura existente não consegue mais acompanhar as necessidades
de funcionamento da organização, forçando a organização a adotar mudanças que permitam a
evolução da estrutura para um estágio seguinte do ciclo de vida. Caso isso não ocorra, a
organização não sobrevive à crise e pode declinar ou estagnar. Cada um dos estágios, com suas
respectivas crises, é explicado adiante.
O Estágio Empreendedor é a primeira fase do ciclo de vida. Ela se inicia quando a organização
é criada. Nesta fase, segundo Greiner citado por Daft (2003, p. 264), as características são:
Os fundadores são basicamente empreendedores (e não gestores);
O foco e esforço estão na produção e marketing do produto/serviço;
A organização é informal e não burocrática;
Longas horas de trabalho;
Controle baseado na supervisão direta dos proprietários.
A crise identificada neste estágio pelo autor é a de necessidade de liderança, que basicamente
consiste na dificuldade dos proprietários/empreendedores em lidar com o número crescente de
funcionários. Como seu foco está na criatividade e habilidades técnicas, eles não sabem como
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gerenciar essas pessoas. Mas preferem se dedicar a criação, fabricação e venda dos produtos e
serviços. A solução é os proprietários ajustarem a estrutura organizacional para liderar e
supervisionar as pessoas ou buscar gerentes que façam isso (Figura 4).
Figura 4 – A crise de necessidade de liderança
Crédito: fizkes/Shutterstock.
O segundo estágio proposto por Greiner, citado por Daft (2003, p. 265) é o de coletividade,
com as seguintes características:
Liderança forte;
Desenvolvimento de metas e diretrizes claras;
Departamentos são estabelecidos;
Definição de uma hierarquia de autoridade;
Atribuição de cargos e divisão inicial do trabalho;
Comunicações e controles predominantemente informais, mas também há o surgimento de
sistemas formais.
Neste estágio, para o autor, a crise que se segue é a de necessidade de delegação, que resulta
do conflito entre os gerentes dos níveis mais baixos e os gerentes de alto nível. Com a contratação
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de gerentes para os níveis mais baixos, estes passam a demandar mais liberdade de ação para
melhor trabalhar junto às suas áreas funcionais (Figura 5). Em contrapartida, os gerentes de alto
nível resistirão em delegar responsabilidades.
Figura 5 – A crise da necessidade de delegação
Crédito: Song_about_summer/Shutterstock.
Para Greiner, citado por Daft (2003, p. 266), o próximo estágio, de formalização, ocorre o
estabelecimento de normas, procedimentos e sistemas de controle, para garantir a operação
eficiente da organização. Entre as características desse estágio estão:
Comunicação menos frequente e mais formal;
Administradores, engenheiros e outros profissionais passam a fazer parte dos quadros de
pessoal;
Direção passa a cuidar de assuntos estratégicos e a média gerência cuida dos assuntos
operacionais.
O autor destaca a crise de excesso de formalidade neste estágio, no qual pode ocorrer uma
proliferação acentuada de procedimentos, normas e sistemas, asfixiando a gerência média (Figura
6). A liberdade dos gerentes, assim como a capacidade de inovação da empresa, pode ser
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restringida.
Figura 6 – A crise de excesso de formalidade
Crédito: DesignPrax/Shutterstock.
O quarto estágio é o de elaboração, no qual, segundo Greiner, citado por Daft (2003, p. 266),
busca-se uma solução para a crise de excesso de formalidades: maior colaboração entre a força de
trabalho e maior presença do trabalho em equipe. Entre as características desse estágio, estão:
Gerentes desenvolvem habilidades para enfrentar problemas e trabalhar juntos;
Controle social e autodisciplina reduzem a necessidade de controles formais;
Os gerentes aprendem a trabalhar dentro da burocracia sem aumentá-la;
Sistemas formais de controle são simplificados e substituídos por equipes de gerentes e
forças tarefas;
Equipes formadas por pessoas de diferentes funções ou departamentos;
Subdivisão da organização em divisões menores, para que se mantenha um pensamento de
pequena empresa.
Neste estágio, o autor aponta para o surgimento da crise de necessidade de revitalização. Ao
atingir a maturidade, a organização pode experimentar períodos de declínio temporários: ela se
torna lenta e demasiadamente burocratizada, precisando passar por um processo de revitalização
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e retornandoa agilidade e inovação (Figura 7).
Figura 7 – A crise de necessidade de revitalização
Crédito: StunningArt/Shutterstock.
Como mostra a quinta coluna da Figura 3, a organização deve desenvolver um processo de
agilização e um pensamento de pequena empresa para manter sua vitalidade e enfrentar os
desafios permanentes do mercado e do ambiente externo.
A alternativa é a organização entrar em um processo de maturidade continuada ou de
declínio imediato, finalizando sua existência. No caso da maturidade continuada, a organização
tem seu desenvolvimento estagnado, não conseguindo lidar com os desafios que surgem. Com o
tempo, essa maturidade continuada poderá levar também ao declínio.
A maturidade continuada, seguida do declínio, ou o declínio imediato, também se apresentam
como as possibilidades de desdobramento caso a organização não consiga vencer as três crises
anteriores, ficando pelo caminho. Assim, na verdade, a falta de habilidade da organização em lidar
com as crises, levam a estagnação e declínio.
Esse modelo de ciclo de vida mostra ao empreendedor como os mecanismos de coordenação
são necessários conforme a organização avança no seu ciclo de vida e, mais do que isso, também
mostra quando o mecanismo deixou de cumprir sua função e precisa ser substituído por outro
mecanismo mais apropriado para a nova fase do ciclo de vida.
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TEMA 3 – FUNÇÕES DA EMPRESA
Segundo Maximiano (2011, p. 84),
as funções da empresa são as tarefas principais necessárias para realizar os objetivos. Todas as
empresas têm aproximadamente as mesmas funções, que são: suprimentos, operações (ou
produção), marketing e vendas, finanças e recursos humanos.
Nas médias e grandes empresas, essas funções estão organizadas nos respectivos
departamentos, que levam o mesmo nome, enquanto nas pequenas empresas são tarefas
distribuídas entre os proprietários e empregados da empresa. Quando um empreendedor começa
seu negócio, principalmente se for de pequeno porte, essas funções vão sendo criadas de modo
empírico, com tarefas que depois vão sendo divididas entre pessoas e grupos de pessoas, quando
se origina um departamento.
De qualquer forma, seja iniciando essas funções de modo informal ou de modo planejado e
estruturado, o empreendedor deve organizar as mesmas para seu empreendimento (Figura 8).
Mesmo que essas funções operem informalmente no início, o quanto antes elas puderem ser
estruturadas, melhor para o desempenho da empresa.
Figura 8 – Funções básicas da empresa
Para Maximiano (2011, p. 84), “o objetivo básico da função operações e fornecer o produto ou
serviço da empresa. Toda empresa tem um sistema de operações, que transforma matérias-primas,
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componentes, mão de obra e outros recursos em bens e serviços, vendidos aos clientes”. Seja na
indústria, serviços ou varejo, sejam bens e serviços tangíveis ou intangíveis, esse sistema fornece os
bens e serviços para os clientes.
Essa transformação ocorre graças a um conjunto de atividade incluídas na função de
operações, entre as mais comuns (Maximiano, 2011):
Identificação e contratação de fornecedores;
Compras;
Transporte de suprimentos;
Transformação em bem ou serviços;
Distribuição de produtos acabados;
E outras atividades.
Segundo Maximiano (2011, p. 85),
a função de marketing tem como objetivo básico estabelecer e manter a ligação de empresas
com seus clientes. A função de marketing abrange atividades como:
Pesquisa: identificação dos interesses, necessidades e tendências de mercado.
Desenvolvimento de produtos: criação de produtos e serviços, inclusive seus nomes, suas
marcas e seus preços, e fornecimento de informações para o desenvolvimento de produtos em
laboratórios e centros de pesquisa tecnológica.
Vendas: oferecimento de produtos para aquisição pelos clientes.
Distribuição: desenvolvimento de canais de distribuição e gestão dos pontos de venda.
Promoção: comunicação com o público-alvo, por meio de atividades como propaganda,
publicidade e promoção nos pontos de venda.
Conforme propõe Maximiano (2011, p. 85),
a função financeira cuida do dinheiro da empresa, para protegê-lo e promover sua utilização
eficaz. Isso inclui a maximização do retorno dos investimentos e a manutenção de certo grau de
liquidez, para o cumprimento das obrigações. A função financeira abrange as decisões de:
Investimento: avaliação e escolha de alternativas de aplicação de recursos.
Financiamento: identificação e escolha de alternativas de fontes de recursos.
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Controle: acompanhamento e avaliação dos resultados financeiros das operações.
Destinação dos resultados: seleção de alternativas para utilização dos resultados financeiros da
empresa.
Por fim, Maximiano (2011, p. 85) prega que
a função de recursos humanos, ou gestão de pessoas, procura encontrar, atrair e reter as
pessoas de que a empresa precisa. Isso envolve atividades que começam antes de a pessoa ser
empregada pela empresa e vão até depois que a pessoa se desliga. A função de recursos
humanos tem os seguintes componentes, entre outros:
Planejamento de mão de obra: definição da quantidade de pessoas necessárias para a empresa
e das competências que elas devem ter.
Recrutamento e seleção: localização, busca e obtenção de pessoas com as competências
apropriadas para a empresa.
Capacitação: aprimoramento do potencial e das competências das pessoas.
Administração do desempenho: acompanhamento e avaliação do desempenho e manutenção
de ações que promovam a motivação e o aprimoramento do desempenho das pessoas.
Administração de pessoal: realização de atividades burocráticas, como registro de pessoal,
manutenção de arquivos e prontuários, contagem de tempo de serviço, folha de pagamento e
administração de carreiras.
TEMA 4 – ASPECTOS FINANCEIROS CRÍTICOS PARA O
EMPREENDEDOR
A gestão financeira é a função mais negligenciada pela maioria dos empreendedores, seja por
não entender ou não gostar dessa função. Infelizmente, parte dessa aversão começa cedo, pois o
ensino de Matemática nas escolas do ensino fundamental e médio tem sido falho, resultando em
jovens que têm dificuldade em fazer as quatro operações básicas.
A formação de gestão financeira não é muito comum nas profissões que não sejam da área de
sociais aplicadas (administração, economia e contabilidade) ou de algumas engenharias. Por isso,
mesmo os empreendedores mais conscientes de fazer uma boa gestão financeira, não vão muito
além de uma gestão de contas a pagar e a receber, que, diga-se de passagem, se for bem-feita, já
é uma grande coisa para um pequeno negócio.
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Mas o ferramental e o conhecimento de gestão financeira permitem ir muito além do pagar e
receber contas, por isso, todo empreendedor deve buscar e fazer uso da gestão financeira, pois
“no mundo dos negócios, quase todas as decisões, de uma forma ou de outra, tem implicações
financeiras: comprar ou alugar equipamentos e instalações, fixar preços e controlar estoques,
calcular orçamentos e contratar pessoas são alguns exemplos” (Maximiano, 2012, p. 118):
Junto da gestão financeira anda a gestão contábil, que para grande parte dos
empreendedores resume-se a calcular quanto de imposto a empresa tem que pagar. Todavia,
segundo Maximiano (2012, p. 118):
a contabilidade, por meio da coleta e do processamento de informações, é o instrumento que
dá suporte ao processo interno de tomada de decisão. Mas essa ferramenta é importante
também para partesinteressadas externas. Por meio da análise de balanços e de demonstrações
financeiras, os acionistas e os investidores podem acompanhar o desempenho de suas
aplicações. Da mesma forma, bancos e outras instituições de financiamento podem avaliar a
saúde financeira do empreendimento como critério para a liberação de créditos.
Ainda na contabilidade, outra faceta que não recebe a devida atenção é a contabilidade de
custos, que, para Maximiano (2011, p. 196):
fornece ao administrador a informação do custo que a empresa teve para produzir um produto
ou prestar um serviço. Sua influência nas demonstrações contábeis é direta. No balanço
patrimonial, a contabilidade de custos encontra-se no estoque de produtos acabados, localizado
no ativo de uma empresa industrial. Na demonstração de resultados do exercício (Figura 9),
representa a linha de custo dos produtos vendidos ou serviços prestados, possibilitando a
informação do lucro bruto.
Figura 9 – Exemplo de Demonstração de Resultados do Exercício (DRE)
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Fonte: Maximiano, 2011, p. 194.
Conhecer os custos do seu negócio é uma informação crítica para qualquer empreendedor, a
qual a contabilidade de custos pode prover. Além disso, na percepção de Maximiano (2011, p.
197):
a contabilidade de custos desempenha as funções de auxílio ao controle e à tomada de
decisões. Na função de auxílio ao controle, fornece dados para a elaboração de padrões e
orçamentos, que poderão ser comparados com os custos e receitas a serem obtidos no futuro. Na
função de auxílio à tomada de decisões, fornece informações para a determinação do preço de
venda e escolha do fornecedor, entre outras.
Outra atividade crítica de acordo com a gestão financeira é a formação de preços. Como o
empreendedor define o preço dos seus produtos e serviços? No Brasil, é quase automático seguir
duas formas:
Basear o preço no preço de mercado, o que tem o inconveniente de não se diferenciar da
concorrência e não levar em consideração os seus próprios custos operacionais.
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Adotar um markup padrão de 100% sobre o custo de aquisição da mercadoria, que é uma
prática comum entre os pequenos empreendedores, mas que também não leva em
consideração os custos operacionais do negócio.
Por isso, todo empreendedor deve observar seu processo de precificação, no qual, segundo
Fabrete (2019, p. 101), “deve-se analisar variáveis da empresa (custo, lucro e especificidade), do
cliente (quanto está disposto a pagar) e dos concorrentes (quais valores são ofertados no
mercado)”.
Para Fabrete (2019, p. 104), “o ato de precificar um produto ou serviço deve estar equilibrado
com a missão e os objetivos da organização. Isso porque o preço a ser escolhido exercerá
influência direta sobre diversas áreas da empresa”. Alguns objetivos da precificação foram listados
por Honorato, citado por Fabrete (2019, p. 104), e são mostrados no Quadro 2.
Quadro 2 – Objetivos da precificação
Objetivo Descrição
Lucratividade A intenção é, em um curto período de tempo, obter o maior lucro possível. No entanto, esse
pensamento é apenas adequado na falta de concorrência ou, ainda, na existência de uma
concorrência inoperante e com produtos e serviços com qualidade mais baixa que os da empresa
em questão.
Competitividade Buscando competitividade, surge a necessidade de pensar na qualidade dos produtos e em
sacrifício de preço, o que pode resultar em sacrifício de lucros, muitas vezes. Torna-se de grande
relevância o acompanhamento das movimentações da concorrência.
Sobrevivência Ocorre abandono dos objetivos de lucro, com a definição de um preço mínimo – que na realidade
corresponde ao máximo que os produtos ou serviços de uma empresa podem obter.
Retorno sobre o
investimento
Procura-se identificar níveis de preço e custos ideais para obtenção do ROI desejado. Na maior
parte das vezes, isso se dá pelo processo de tentativa e erro – no momento de projetar o retorno
sobre o investimento, algumas vezes os custos e as receitas não são precisos.
Posicionamento Assim como as outras variáveis do composto de marketing, o preço nos ajuda a pensar no
posicionamento do produto, de modo a atender diversos segmentos por meio da relação entre
nível de preço e posição de valor. Um preço alto pode refletir um produto de alta qualidade, bem
como um preço baixo pode dizer respeito a um produto de menor qualidade a um preço razoável.
Fonte: Elaborado com base em Honorato, citado por Fabrete, 2019, p. 104.
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Mesmo existindo três bases para determinar a precificação de um produto ou serviço, é muito
difícil que um determinado preço considere exclusivamente somente uma delas. O que
normalmente acontece é que uma base é a principal, mas foram observados aspectos das outras
duas também, mesmo que tenha somente sido para determinar a base principal de precificação
(Figura 10).
Figura 10 – Bases para precificação
Voltando ao empirismo predominante entre os empreendedores na escolha do preço de seus
produtos e serviços, poderia se dizer que a precificação baseada na concorrência é muito
escolhida, sem considerar as outras duas bases. E a precificação baseada em custos, quando se
utiliza o markup, mas que não considera os custos reais da empresa em si, mas um índice apurado
pelo mercado (o índice mágico mais utilizado é de 100% de margem).
Por isso, muitos empreendimentos depois de algum tempo começam a se endividar. Sem
conhecer seus custos, sem ter uma estratégia de formação de preço e sem cuidar dos aspectos da
sustentabilidade financeira da empresa, muitos empreendedores acabam com o capital de seus
negócios exauridos e endividados, levando ao encerramento das atividades.
TEMA 5 – DESAFIOS PARA O EMPREENDEDOR EMPRESÁRIO
Ter uma ideia de negócio é fácil. Ter uma ideia de um negócio que crie valor para os clientes
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não é assim tão fácil. Abrir um negócio não é muito difícil. Manter um negócio economicamente
sustentável no longo prazo é muito difícil. Essa é a realidade de se empreender no Brasil. Por isso,
a taxa de mortalidade historicamente elevada no país, pois grande parte dos empreendedores
falham ao longo do tempo em manter seus negócios.
Segundo o Sebrae (2016),
Entre 2010 e 2014, a taxa de sobrevivência das empresas com até 2 anos passou de 54% para
77%. Em boa parte, essa melhora se deve à ampliação do número de Microempreendedores
Individuais (MEI). Quando os MEI são excluídos da análise, a taxa de sobrevivência cresce apenas
4 pontos percentuais, passando de 54% para 58%. O MEI causa um impacto positivo no cálculo
da taxa de sobrevivência de empresas porque, além da taxa desse segmento ser mais alta, a sua
participação no total de empreendimentos passou de 0% para 63% do total de empresas
criadas, entre 2008 e 2012.
A taxa de evolução da sobrevivência das microempresas no Brasil e a influência do MEI pode
ser observada no Gráfico 1.
Gráfico 1 – Taxa de sobrevivência de microempresas e MEI
Fonte: Elaborado com base em Sebrae, 2016.
A taxa de sucesso do MEI é maior, mas a gestão de um empreendimento MEI é muito mais
simples do que de uma micro empresa ou empresa de pequeno porte. O fato de a empresa
crescer, aumentado o volume de operações, contratar empregados, fazer a divisão do trabalho e
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precisar coordenar ele faz com que a gestão dos empreendimentos acima doporte do MEI seja
muito mais complexa e com mais riscos.
Ainda segundo o Sebrae (2016), as principais causas de mortalidade das empresas estão
mostradas na Figura 11.
Figura 11 – Principais causas de mortalidade das empresas
Fonte: Elaborado com base em Sebrae, 2016.
Já no primeiro ano de operação, as dificuldades são muitas, sendo que isso leva já ao
encerramento de muitas pequenas empresas no início. Segundo a pesquisa do Sebrae (2016), “as
principais dificuldades enfrentadas no primeiro ano de atividade foram: falta de clientes (16%),
falta de capital (16%), falta de conhecimento (12%), mão de obra (10%), imposto/ tributos (10%),
inadimplência (6%), concorrência (4%) e burocracia (4%)”. Esses dados podem ser observados no
Gráfico 2.
Gráfico 2 – Principais dificuldades enfrentadas no primeiro ano de atividade
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Fonte: Elaborado com base em Sebrae, 2016.
A literatura sobre empreendedorismo e gestão de pequenas empresas também relaciona
problemas enfrentados pelas pequenas empresas. Sousa (2007) apresenta problemas que ocorrem
com frequência na gestão de pequenas empresas, que podem ser observados a seguir.
Vendas cíclicas ou sazonalidade: períodos com maior volume de vendas do que outros,
provocando ociosidade da estrutura em períodos de baixa.
Concorrência: situações nas quais os concorrentes têm vantagens competitivas que não são
facilmente igualadas ou superadas.
Formação de preços errada: preços definidos de modo incompatíveis com o mercado ou
com os custos da empresa.
Custos fora de controle: não conhecer e não controlar os custos faz com que seja difícil
precificar corretamente os produtos e manter margens de lucro positivas.
Negociações deficientes com cliente e fornecedores: a empresa não consegue obter
condições vantajosas nem com clientes e nem com fornecedores.
Falta de capital de giro próprio: leva a necessidade de capital de giro de terceiros,
normalmente bancos, que possuem custos elevados.
Estoque mal dimensionado: leva à imobilização de capital de giro quando elevado, ou perda
de vendas quando em níveis baixos.
Maquinário obsoleto: máquina antigas ou inadequadas reduzem a produtividade e podem
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causar interrupções na operação, levando à perda de clientes.
Prazos de venda e de compra desajustados: a empresa compra com prazos de pagamento
junto aos fornecedores menores do que os prazos de venda concedidos junto aos clientes,
tendo que financiar essa diferença de prazos com capital próprio ou de terceiros.
Inadimplência de clientes elevada: seja por falta de políticas e procedimentos de concessão
de crédito ou de cobrança ou questões conjunturais do ambiente de negócios.
Distribuição antecipada de lucros por longos períodos: fato que pode esgotar a capacidade
de investimento da empresa, ou pior: confundir receita com lucro e distribuí-la como se fosse
lucro.
Mão de obra em desacordo com as necessidades: excesso de funcionários que causam
custos maios elevados ou falta de funcionários, que atrasam a produção.
Como se pode observar, o empreendedor enfrenta desafios no momento de abrir o negócio,
mas também enfrenta desafios para manter o negócio. Essa realidade demanda que o
empreendedor se qualifique e/ou estruture a gestão do seu empreendimento para aumentar suas
taxas de sobrevivência.
Ao não fazer sua qualificação gerencial e de seu negócio, o empreendedor está condenado a
ficar restrito a um empreendimento de dimensões reduzidas, no qual as habilidade e práticas de
gestão não comprometem a continuidade das operações ou, se arrisca ampliando o negócio sem
essas práticas e quebra, saindo do mercado, muitas vezes endividado.
FINALIZANDO
Parte dos empreendedores tende a tentar fazer tudo individualmente, seja por desconfiar que
os outros tentarão se aproveitar dele ou por achar que os outros não são competentes o suficiente
para fazer as tarefas do negócio. Essa situação até se sustenta quando se é um empreendedor
individual.
Mas quando o negócio cresce ou já se começa com um porte de empreendimento maior, com
colaboradores trabalhando no mesmo, a centralização que esses empreendedores assumem passa
a prejudicar o negócio.
Novos empregados foram chamados justamente para assumir tarefas que o empreendedor
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não pode mais fazer sozinho, então a divisão do trabalho é necessária. E junto com a divisão do
trabalho, precisa vir a coordenação do trabalho. O empreendimento torna-se uma organização e
como toda organização, precisa de mecanismos de coordenação do trabalho.
A necessidade desses mecanismos de coordenação se torna mais presente conforme a
organização avança nas fases do ciclo de vida e, caso não sejam corretamente adotados, a
ausência ou uso inadequado desses mecanismos de coordenação podem levar ao declínio
organizacional.
A divisão do trabalho, conforme ele aumenta de volume, torna necessário criar as funções
básicas da empresa, operações, marketing, recursos humanos e finanças, alocando empregados
nas mesmas, com autonomia para executar tarefas e tomar decisões.
Ao dividir o trabalho e deixar de se sobrecarregar, o empreendedor poderá se dedicar à
gestão da empresa, entre as quais a gestão financeira, que é uma das mais críticas do negócio. E
na gestão financeira que aparecem os erros cometidos nas outras funções, portanto, a gestão
financeira deve ser vista como um painel de monitoramento do que está acontecendo na empresa.
Mas, para isso, o empreendedor deve estruturar adequadamente essa gestão e se capacitar
para tanto, do contrário, a gestão financeira se resumirá a uma gestão de caixa, que mostrará que
o dinheiro acabou, somente deixando o empreendedor em pânico, sem saber o que fazer.
Empreender é bonito e está na moda, mas empreender sem gestão não levará o tão sonhado
negócio muito longe. A chance de ele ter uns quatro a cinco anos de vida é grande, se juntando
então as estatísticas de mortalidade existentes no país.
Os desafios de manter o negócio operando e financeiramente saudável são em maior
quantidade e mais difíceis do que os desafios para abrir o negócio. Todo empreendedor deve ter
em mente que o trabalho realmente começa depois que o negócio inicia as operações.
E esse é o trabalho de gestão, intangível, difícil, mas possível, e que exige a consciência do
empreendedor de que ele precisa se capacitar para esse trabalho ou ter gente capacitada ao seu
lado. Deste modo, o empreendedor estará muito mais preparado para lidar com os muitos
problemas que surgem na condução de seu tão sonhado empreendimento, aumentando em
muito a chance de perenidade de sua empresa.
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REFERÊNCIAS
DAFT, R. L. Organizações: teorias e projetos. Tradução de Cid Knipel Moreira. 1. ed. São Paulo:
Thomson, 2003.
FABRETE, T. C. L. Empreendedorismo. 2. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2019.
MAXIMIANO, A. C. A. Administração para empreendedores: fundamentos da criação e da
gestão de novos negócios. 2. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
_____. Empreendedorismo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
_____. Teoria Geral da Administração: da revolução urbana à revolução digital. 8. ed. São
Paulo: Atlas, 2017.
MINTZBERG, H. Criando organizações eficazes: estrutura em cinco configurações. 2. ed. São
Paulo: Atlas, 2003.
SEBRAE. Sobrevivência das empresas. 2016. Disponível em <https://datasebrae.com.br
/sobrevivencia-das-empresas/>. Acesso em: 11 dez. 2020.
SOUSA, A. Gerência financeirapara micro e pequenas empresas: um manual simplificado.
Rio de Janeiro, Elsevier: Sebrae, 2007.
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