TRABALHO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO - DELMAR H SCHWENGBER

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<p>0</p><p>ESTADO DE MATO GROSSO</p><p>UNIVERSIDADE DO ESTADO DE MATO GROSSO</p><p>CAMPUS UNIVERSITÁRIO DE SINOP</p><p>FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS E APLICADAS</p><p>CURSO DE ADMINISTRAÇÃO</p><p>DELMAR HENRIQUE SCHWENGBER</p><p>ESTÁGIO SUPERVISIONADO I, II E III: REALIZADO NA EMPRESA SORPAN</p><p>ALIMENTOS, LOCALIZADA NO MUNICÍPIO DE SINOP/MT</p><p>Sinop/MT</p><p>2018</p><p>1</p><p>DELMAR HENRIQUE SCHWENGBER</p><p>ESTÁGIO SUPERVISIONADO I, II E III: REALIZADO NA EMPRESA SORPAN</p><p>ALIMENTOS, LOCALIZADA NO MUNICÍPIO DE SINOP/MT</p><p>Trabalho de Estágio Supervisionado I, II e III</p><p>apresentado à Disciplina de Estágio</p><p>Supervisionado do Curso de Administração da</p><p>Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas da</p><p>Universidade – Campus de Sinop, como</p><p>requisito parcial para Aprovação na disciplina.</p><p>Professor Dr.: Natalício Pereira Lacerda</p><p>Sinop-MT</p><p>2018</p><p>2</p><p>AGRADECIMENTOS</p><p>A Deus que guia todos os meus passos a todo</p><p>momento.</p><p>Aos professores pela contribuição e esforços</p><p>desprendidos nas disciplinas do curso de</p><p>Administração e pela orientação a mim</p><p>dedicada neste trabalho.</p><p>A empresa Sorpan Alimentos de Sinop-MT</p><p>pela oportunidade cedida para realização do</p><p>estágio curricular.</p><p>3</p><p>LISTA DE QUADROS E TABELAS</p><p>Descrição dos Quadros e Tabelas Páginas</p><p>Principais focos do planejamento tático 30</p><p>Perguntas de entrevista 35 99</p><p>Fluxo de produção 43</p><p>Tipos de informações 48 119</p><p>Funções básicas do administrador 63 136</p><p>Quadro swot rh 101</p><p>quadro swot financeiro 113 180</p><p>Quadro swot marketing 122</p><p>Rotina da concessão de crédito aos clientes 185</p><p>Descrição as falhas na concessão de crédito aos clientes 194</p><p>Novas rotinas na concessão de crédito 196</p><p>Melhorias nas rotinas de concessão de crédito 198</p><p>Implantação do novo método de concessão de crédito 202</p><p>4</p><p>LISTA DE FIGURAS</p><p>Descrição das Figuras Páginas</p><p>Habilidades do administrador em cada nível 66 138</p><p>Hierarquia de administradores 69 142</p><p>Organograma clássico 74 147</p><p>Organograma de barras 75 148</p><p>Organograma circular 77 150</p><p>Organograma da sorpan alimentos de sinop-mt 78 151</p><p>Layout térreo sorpan alimentos de sinop-mt 87 160</p><p>Layout 2º andar sorpan alimentos de sinop-mt 89 162</p><p>Matriz swot 93 166</p><p>5</p><p>LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS</p><p>MT - Mato Grosso;</p><p>CNPJ - Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica;</p><p>CEP - Código de Endereçamento Postal;</p><p>BNDS - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social;</p><p>RH - Recursos Humanos</p><p>6</p><p>SUMÁRIO</p><p>INTRODUÇÃO 11</p><p>1 CAPÍTULO I – ESTÁGIO SUPERVISIONADO I 16</p><p>1.2 INTRODUÇÃO 16</p><p>1.3 OBJETIVOS 16</p><p>1.3.1 Objetivo Geral 16</p><p>1.3.2 Objetivos Específicos 16</p><p>1.4 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO (EMPRESA) 18</p><p>1.4.1 Dados da Instituição 18</p><p>1.4.2 Administração 18</p><p>1.4.2.1 Administração dos Níveis de Influência da Estrutura Organizacional 19</p><p>1.4.2.2 Missão da Empresa 20</p><p>1.4.2.3 Visão da Empresa 20</p><p>1.4.2.4 Principais Objetivos da Empresa 20</p><p>1.4.2.5 Sistema de Autoridade (Centralizado, Descentralizado) 21</p><p>1.4.3 Histórico 21</p><p>1.4.4 Estrutura Organizacional 22</p><p>1.4.4.1 Organograma 22</p><p>1.4.4.2 Forma de Departamentalização 23</p><p>1.4.5 Layout Da Empresa 23</p><p>1.5 REFERENCIAL TEÓRICO 25</p><p>1.5.1 Administração 25</p><p>1.5.1.1 Níveis da Administração 26</p><p>1.5.1.2 Planejamento da Ação Empresarial 27</p><p>1.5.1.2.1 Planejamento Estratégico 28</p><p>1.5.1.2.2 Planejamento Tático 29</p><p>1.5.1.2.3 Planejamento Operacional 30</p><p>1.5.2 Recursos Humanos: 31</p><p>1.5.2.1 Recrutamento de Pessoas 32</p><p>1.5.2.2 Seleção de Pessoas 33</p><p>1.5.2.3 Cargos e Salários 35</p><p>1.5.3 Administração Financeira 36</p><p>1.5.3.1 Controle Financeiro 37</p><p>7</p><p>1.5.3.2 Planejamento Financeiro 38</p><p>1.5.3.2.1 Fluxo De Caixa 39</p><p>1.5.3.2.2 Capital De Giro 40</p><p>1.5.4 Administração Da Produção 41</p><p>1.5.4.1 Atividades De Produção Nas Organizações 42</p><p>1.5.4.1.1 Entrada 44</p><p>1.5.4.1.2 Processo De Transformação 44</p><p>1.5.4.1.3 Saídas 45</p><p>1.5.4.2 Controle Da Produção 45</p><p>1.5.5 Marketing 46</p><p>1.5.5.1 Tipo de Informações 47</p><p>1.5.5.1.1 Informações do Macroambiente 48</p><p>1.5.5.1.2 Informações do Ambiente De Marketing 49</p><p>1.5.6 Sistema da Informação: 50</p><p>1.5.6.1 Tecnologia da Informação 51</p><p>1.5.6.2 Internet 53</p><p>1.5.7 Administração Pública: 54</p><p>1.5.7.1 O que é Administração Pública 55</p><p>1.5.7.1.1 O Modelo Patrimonial da Administração Pública 56</p><p>1.5.7.1.2 O Modelo Burocrático da Administração Pública 57</p><p>1.5.7.1.3 O Modelo Gerencial da Administração Pública 57</p><p>Considerações Finais 59</p><p>2 CAPÍTULO II – ESTÁGIO SUPERVISIONADO II 60</p><p>2.1 INTRODUÇÃO 60</p><p>2.2 Objetivos 61</p><p>2.2.1 Objetivo Geral 61</p><p>2.2.2 Objetivos Específicos 61</p><p>2.3 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO (EMPRESA) 62</p><p>2.3.1 Dados da Instituição 62</p><p>2.3.1.1 Administração 62</p><p>2.3.1.1.1 Missão da Empresa 66</p><p>2.3.1.1.2 Visão da Empresa 67</p><p>2.3.1.1.3 Principais Objetivos da Empresa 67</p><p>2.3.1.2 Histórico 68</p><p>8</p><p>2.3.1.3 Estrutura Organizacional 69</p><p>2.3.1.3.1 Administração dos níveis de influência da estrutura organizacional 70</p><p>2.3.1.3.2 Organograma 72</p><p>2.3.1.3.2.1 Organograma Clássico 73</p><p>2.3.1.3.2.2 Organograma em Barras 75</p><p>2.3.1.3.2.3 Organograma Circular 76</p><p>2.3.1.3.3 Forma de Departamentalização 78</p><p>2.3.1.3.3.1 Departamentalização Funcional 79</p><p>2.3.1.3.3.2 Departamentalização Territorial 80</p><p>2.3.1.3.3.3 Departamentalização por Produto ou Serviço 81</p><p>2.3.1.3.3.4 Departamentalização por Cliente 81</p><p>2.3.1.3.4 Sistema de Autoridade 83</p><p>2.3.1.3.4.1 Centralização 83</p><p>2.3.1.3.4.2 Descentralização 84</p><p>2.3.1.4 Layout Da Empresa 84</p><p>2.4 REFERENCIAL TEÓRICO 91</p><p>2.4.1 Administração de Recursos Humanos 94</p><p>2.4.1.1 Recrutamento de Pessoas 96</p><p>2.4.1.2 Seleção de Pessoas 97</p><p>2.4.1.3 Cargos e Salários 99</p><p>2.4.1.4 Análise Swot de RH 100</p><p>2.4.2 Administração Financeira 107</p><p>2.4.2.1 Controle Financeiro 109</p><p>2.4.2.2 Planejamento Financeiro 110</p><p>2.4.2.2.1 Fluxo de Caixa 110</p><p>2.4.2.2.2 Capital de Giro 112</p><p>2.4.2.3 Análise Swot do Financeiro 112</p><p>2.4.3 Administração de Marketing 116</p><p>2.4.3.1 Tipos de Informações 119</p><p>2.4.3.1.1 Informações do Macroambiente 120</p><p>2.4.3.1.2 Informações de ambiente de Marketing 121</p><p>2.4.3.2 Análise Swot de Marketing 122</p><p>Considerações Finais 129</p><p>3 CAPÍTULO III – ESTÁGIO SUPERVISIONADO III 130</p><p>9</p><p>3.1 INTRODUÇÃO 130</p><p>3.2 Objetivos 134</p><p>3.2.1 Objetivo Geral 134</p><p>3.2.2 Objetivos específicos 134</p><p>3.3 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO (EMPRESA) 135</p><p>3.3.1 Dados da Instituição 135</p><p>3.3.1.1 Administração 135</p><p>3.3.1.1.1 Missão da Empresa 139</p><p>3.3.1.1.2 Visão da Empresa 139</p><p>3.3.1.1.3 Principais Objetivos da Empresa 140</p><p>3.3.1.2 Histórico 140</p><p>3.3.1.3 Estrutura Organizacional 141</p><p>3.3.1.3.1 Administração dos níveis de influência da estrutura organizacional 143</p><p>3.3.1.3.2 Organograma 145</p><p>3.3.1.3.2.1 Organograma Clássico 146</p><p>3.3.1.3.2.2 Organograma em Barras</p><p>reserva</p><p>financeira possível para ser alocada à manutenção do capital de giro; com isso, menor serão as</p><p>possibilidades de crises financeiras.</p><p>1.5.4 Administração da Produção</p><p>As organizações mesmo sendo de diferentes ramos ou atividades possuem todas um</p><p>aspecto em comum que é sua finalidade. Nenhuma empresa existiria se não houvesse</p><p>consumidores para os produtos ou serviços oferecidos, portanto, é necessário que haja uma</p><p>necessidade por parte de consumidores a cerca de algum produto ou serviço para que</p><p>empresas possam existir.</p><p>Conforme aponta KWASNICKA (1991, p. 96) “A função produção é a atividade de</p><p>transformação de matéria-prima em utilidades necessárias ao consumidor. É um processo de</p><p>transformação..”.</p><p>Uma organização pode processar informações, materiais ou até mesmo os próprios</p><p>consumidores. Este processo produtivo pode ser traduzido em um modelo didático</p><p>simples, conhecido como modelo de transformação, que explica a transformação de</p><p>recursos de entrada em produtos e serviços. (PEINADO e GRAEMI 2007, p. 40).</p><p>Portanto, toda organização vise ela lucro ou não, tem dentro de si um processo de</p><p>produção por gerar algo de valor a seus consumidores mesmo que pareça inconveniente</p><p>utilizar o nome “produção” para determinados cenários ela exerce sua função em todos os</p><p>contextos. Como exemplos são escolas, hospitais, lojas, etc..</p><p>Em relação a administração de produção Kwasnicka (1991, p. 109) aponta como</p><p>principais atividades básicas os itens descritos abaixo:</p><p> Especificar e acumular elementos de entrada: Refere-se aos recursos necessários</p><p>para que a produção tenha um fluxo contínuo, ou seja, que ela possa se dar dia após</p><p>dia. Nessa fase são tomadas decisões de onde produzir e garantir os equipamentos e</p><p>instalações, matéria prima, mão de obra, etc. Todas essas atividades devem ser</p><p>executadas antes que o processo produtivo tenha início.</p><p>42</p><p> Instalação do processo de transformação: Nessa fase ocorre a elaboração do</p><p>desenho de instalação do processo produtivo a ser usado. Está relacionado com as</p><p>decisões sobre o tipo de processo, equipamento e máquinas a serem usados.</p><p> Coordenação e operação do processo produtivo: Aqui o objetivo é produzir de</p><p>forma eficiente, incluindo as atividades operacionais: Rotina de material,</p><p>programação, divisão de tarefas etc.</p><p>A correta administração de produção é fator crucial dentro de uma organização,</p><p>conseguir aliar todos os processos descritos anteriormente proporciona eficiência e uma</p><p>produção contínua de modo que a organização não precise paralisar suas atividades.</p><p>Como a função produção é uma das atividades principais na organização, a maioria</p><p>das empresas contém uma diretoria de produção ligada ao presidente da empresa,</p><p>para que as decisões sejam tomadas com rapidez. (KWASNICKA 1991, p.109)</p><p>1.5.4.1 Atividades de Produção nas Organizações</p><p>Não é possível imaginarmos uma sociedade sem as organizações, como prova disso</p><p>pode-se observar a própria vida do ser humano. As pessoas constantemente têm intenso</p><p>contato com produtos e serviços ofertados pelas organizações. Mobílias, alimentos, energia</p><p>elétrica, imóveis, automóveis, serviços de informação, todos estes quesitos citados juntamente</p><p>com mais uma infinidade de produtos e serviços existentes são frutos de organizações que</p><p>através do processo de produção desenvolvem e conseguem fornecer essas matérias à</p><p>sociedade.</p><p>As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de</p><p>objetivos ou finalidades, que podem ser classificados em duas categorias principais:</p><p>produtos e serviços. Uma organização em particular pode produzir diferentes</p><p>produtos e ao mesmo tempo prestar diferentes serviços. (MAXIMIANO 2000, p. 92)</p><p>Como outra conceituação de organizações pode-se destacar Chiavenato (2000, p.44)</p><p>que define como sendo unidades sociais construídos e reconstruídos de forma proposital a fim</p><p>de atingir objetivos específicos. Ou seja, trata-se de um grupo de pessoas unidos trabalhando</p><p>em prol de um mesmo objetivo atentando-se às possibilidades de reformulação como forma</p><p>de melhorar o rendimento para atingi-lo com menor esforço ou custo.</p><p>Dentre as organizações existem aquelas que objetivam lucro, ou seja, provém de um</p><p>investimento realizado e almejam retorno desse capital para ampliar suas riquezas e existem</p><p>43</p><p>também aquelas que não possuem como objetivo lucrar. As empresas são exemplos de</p><p>organizações constituídas com intuito de proporcionar lucro à seus proprietários.</p><p>Empresa é todo empreendimento humano que procura reunir e integrar recursos</p><p>humanos e não humanos (como recursos financeiros, físicos, tecnológicos,</p><p>mercadológicos etc.) no sentido de alcançar objetivos de auto-sustentação e de</p><p>lucratividade, pela produção e comercialização de bens ou de serviços.</p><p>(CHIAVENATO 2000, p.45)</p><p>As empresas são grandes fatores de produção para a sociedade, nestas são constituídas</p><p>produtos das mais variadas formas, serviços de todos os ramos e por via do sistema capitalista</p><p>vigente no mercado estipulam um valor em moeda aos consumidores.</p><p>A função produção está presente em todas as organizações e é ela quem designa o</p><p>perfil da empresa através do produto/serviço que é desenvolvido.</p><p>Apesar de não ser a única, nem, necessariamente, a mais importante, a função</p><p>produção é central a todas as organizações. A gestão da produção é responsável pela</p><p>produção dos bens e serviços disponibilizados pelas organizações aos seus clientes,</p><p>que são a razão essencial da sua existência. Todas as demais funções são interligadas</p><p>à função produção. (PEINADO e GRAEMI 2007, p. 50)</p><p>A função produção determina um processo de transformação que pode ser visualizado</p><p>no Quadro 3 – Fluxo de Produção:</p><p>ENTRADA PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO SAÍDA</p><p>Capital Monitoração da saída Bens</p><p>Trabalho Ajustes no Processo Serviços</p><p>Ajustes de entrada</p><p>Quadro 3 – Fluxo de produção</p><p>Fonte: (KWASNICKA 1991, p. 96)</p><p>O fluxo de produção apresentado no Quadro 3 demonstra o procedimento básico do</p><p>processo produtivo em que inicialmente como entrada é preciso capital e mão de obra para</p><p>conseguir obter estrutura, matéria prima e força operacional respectivamente. Na fase do</p><p>processo de transformação ocorre o desenvolvimento do produto ou serviço a ser ofertado</p><p>aos consumidores e por fim, na saída, obtém-se o produto/ serviço já pronto, disponível para</p><p>ser utilizado.</p><p>44</p><p>1.5.4.1.1 Entrada</p><p>Peinado e Graemi (2007, p. 51-52) descrevem como Entrada de um processo</p><p>produtivo os Recursos a serem transformados e os Recursos Transformadores.</p><p> Recursos a serem transformados: Aqueles que sofrem conversão através do</p><p>processo de produção, (matérias primas e componentes, informações, consumidores).</p><p> Recursos Transformadores: Aqueles que agem sobre os recursos a serem</p><p>transformados. Agem no processo de produção, porém, não sofrem alterações,</p><p>entretanto, são responsáveis para que a transformação dos Recursos a serem</p><p>transformados ocorra, (instalações, conhecimento, funcionários, etc.).</p><p>1.5.4.1.2 Processo de Transformação</p><p>A fase do processo de transformação é o momento de maior operacionalidade, a mão</p><p>de obra juntamente com todos os demais recursos envolvidos promovem o desenvolvimento</p><p>de um produto/serviço planejado anteriormente pela organização.</p><p>Processamento de materiais: pode transformar suas propriedades físicas</p><p>(composição, forma ou características), sua localização (p. ex., entrega de</p><p>encomendas), sua posse ou propriedade (p. ex., vendas no varejo) ou proporcionar</p><p>acomodação ou estocagem (p. ex., armazém). O processamento de materiais ocorre</p><p>em organizações do tipo manufatura, empresas de mineração e extração, operações</p><p>de varejo, armazéns, serviços postais, transportadores de cargas etc.</p><p>Processamento de informações: pode transformar suas propriedades informativas</p><p>(forma da informação), sua posse (p. ex., venda dos resultados de uma pesquisa de</p><p>mercado), sua localização (p. ex., telecomunicações) ou possibilitar a sua estocagem</p><p>(p. ex., em arquivos e biblioteca). São exemplos de processamento de informações o</p><p>trabalho de contadores, advogados, bancos, empresas de pesquisa de marketing,</p><p>analistas financeiros, empresas de telecomunicações, bureaus de armazenamento de</p><p>dados etc.</p><p>Processamento de consumidores: pode transformar suas propriedades físicas (p. ex.,</p><p>um spa ou clínica de emagrecimento, um cabeleireiro), acomodá-los (p. ex., hotéis e</p><p>pensões), mudar a sua localização (p. ex., serviços de transportes de passageiros) ou</p><p>seu estado fisiológico (p. ex., hospitais ou restaurantes) e seu estado psicológico (p.</p><p>ex., serviços de entretenimento, rádios, teatros, cinema, parques). (PEINADO e</p><p>GRAEMI 2007, p. 53)</p><p>O processo de transformação não se restringe somente ao de materiais, todas as outras</p><p>áreas da sociedade que oferecem algum tipo de produto/serviço à consumidores possuem um</p><p>processo de produção envolvido e consequentemente ocorre a transformação de determinada</p><p>matéria. A fase de transformação e a mão de obra é algo comum em todos os processos de</p><p>45</p><p>produção, os fatores distintos baseiam-se na matéria prima e na forma de beneficiar estes</p><p>recursos por parte de cada ramo de organizações.</p><p>1.5.4.1.3 Saídas</p><p>As saídas do processo produtivo é o produto/ serviço desejado ou eventualmente não</p><p>necessariamente o desejado, mas que esteja pronto para consumo, comercialização, etc. As</p><p>saídas demonstram o quanto eficiente foi o processo produtivo e toda a pesquisa da</p><p>organização a cerca da elaboração de determinado produto/serviço. “como saída do sistema</p><p>produtivo podemos considerar o produto como o elemento principal, e os resíduos da</p><p>produção, que são resíduos de matéria prima, e outro”. (KWASNICKA 1991, p. 108)</p><p>Esse momento do processo de produção conforme demonstra o Quadro 6 – Fluxo de</p><p>produção, disposto na página anterior, retrata que no processo de saída é necessário fazer uma</p><p>remodelação do processo produtivo como um todo de forma a proporcionar melhorias para a</p><p>produção sequente. É nesse instante que se identifica falhas, necessidade de novas</p><p>tecnologias, entre demais quesitos relacionados com os processos anteriores.</p><p>1.5.4.2 Controle da Produção</p><p>O controle da produção geralmente possui um departamento específico dentro de cada</p><p>organização para avaliar a qualidade e custos do processo produtivo. A preocupação principal</p><p>é atingir as metas do mercado. O sistema de controle de produção não é difícil quando se</p><p>trabalha na elaboração de produtos simples, entretanto, existindo produção de maior</p><p>diversidade de produtos ou confecção de itens mais complexos, o controle de produção passa</p><p>a ser mais minucioso, exigindo mais atenção e emprenho para atingir as expectativas</p><p>desejadas. Como principais atividades do controle de produção KWASNICKA (1991, p. 104)</p><p>aponta:</p><p>a) Assegurar a qualidade do produto acabado ou suas partes;</p><p>b) Assegurar a qualidade da matéria prima utilizada para a execução do produto final;</p><p>c) Estabelecer padrões para a qualidade necessária ao produto;</p><p>d) Estabelecer um programa para a inspeção. Esse programa deverá responder a três</p><p>perguntas básicas: Quem inspeciona? Quando inspecionar? Quanto e onde</p><p>inspecionar?</p><p>46</p><p>De acordo com Kwasnicka (1991, p.104), o processo de produção de modo a se obter</p><p>uma boa qualidade final deve ser regido por padrões em seus processos. No estágio inicial de</p><p>planejamento deve ser criados padrões para o processo de produção. O controle da produção</p><p>também necessita ser organizado para que ocorra da maneira correta. Quando as operações</p><p>estão sendo executadas, a empresa deve verificar periodicamente o seu progresso e verificar</p><p>se os programas estão sendo cumpridos e por fim, no último estágio deve existir uma inspeção</p><p>sobre o produto acabado, avaliando a qualidade e verificar se está de acordo com os padrões</p><p>exigidos pelo consumidor.</p><p>1.5.5 Marketing</p><p>Atender as necessidades individuais dos mais variados aspectos da população em troca</p><p>de dinheiro é o que as organizações buscam fazer, porém, por vezes essas necessidades não</p><p>estão tão explícitas, cabe então às organizações interessadas com seu desenvolvimento</p><p>procurar descobrir o que de fato os potenciais clientes estão buscando.</p><p>O Marketing é o mecanismo a ser utilizado pelas empresas para realizar essa</p><p>identificação de mercado-alvo e produtos e/ou serviços que atendam mais eficientemente os</p><p>clientes que os oferecidos pela concorrência.</p><p>O processo de identificação de clientes é descrito por MCDANIEL (2003 p.6) em uma</p><p>conceituação de Marketing como base em orientação através do consumidor na qual é feito</p><p>uma procura para identificar pessoas ou empresas mais propensas a comprar um produto e</p><p>produzir um bem ou oferecer um serviço que satisfaça às necessidades dos clientes melhor</p><p>que os dos concorrentes.</p><p>Em conceito descrito por STEVENS (2000, p. 5) também pode-se observar a</p><p>importância do marketing no que se refere identificação de necessidades de mercado.</p><p>o marketing diz respeito a consumidores e a identificação de uma necessidade de</p><p>mercado. Entretanto, não se trata de um consumidor qualquer, mas particularmente</p><p>daqueles pré-selecionados pela administração como pertencentes aos segmento (s)</p><p>de mercado em que a companhia irá concentrar seu esforço. Portanto, consumidores</p><p>específicos com suas necessidades específicas tornam-se foco das atividades de</p><p>marketing. (STEVENS 2000, p. 5)</p><p>As informações não somente sobre pessoas, mas em conjunto com as de todo o</p><p>cenário econômico atualizadas são a base para conseguir identificar reais necessidades de</p><p>47</p><p>clientes, portanto é imprescindível obter fontes de informações seguras e realmente úteis de</p><p>modo a tomar decisões de forma correta e manter a empresa atuando no mercado.</p><p>Segundo Kotler (2002, p. 100) os dirigentes das empresas devem ater-se as</p><p>informações realmente úteis para que possuam embasamento melhor na tomada de decisões</p><p>sobre a organização.</p><p>As empresas podem cometer dois tipos de erros relacionados a informações. Podem</p><p>reuni-las em quantidade excessiva ou insuficiente. A solução é desenvolver um</p><p>modelo das forças que, no macroambiente da empresa e em seu ambiente de</p><p>marketing, gerem vendas, custos e lucros. Pode-se perguntar a gerentes de diferentes</p><p>empresas que decisões eles geralmente tomam e o que precisariam saber para tomar</p><p>decisões mais embasadas. O modelo de informações resultante deve ser um</p><p>cruzamento entre o que os gerentes necessitam e o que é economicamente viável.</p><p>(KOTLER, 2002 p.100)</p><p>A obtenção de informações a cerca de determinados aspectos requer muitas vezes que</p><p>sejam realizados pesquisas em campos específicos, o Marketing sugere que isso ocorra, pois</p><p>proporciona uma coleta mais detalhada das informações buscadas.</p><p>1.5.5.1 Tipo de Informações</p><p>Em relação aos tipos de informações necessárias às empresas KOTLER (2002 p.101)</p><p>subdivide os tipos em três níveis representados no Quadro 4:</p><p>Do macroambiente</p><p>Tendências demográficas.</p><p>Tendências econômicas.</p><p>Tendências de estilo de vida.</p><p>Tendências tecnológicas.</p><p>Tendências políticas/de regulamentação.</p><p>Do ambiente de marketing</p><p>Informações dos consumidores.</p><p>Informações de colaboradores.</p><p>Informações dos concorrentes.</p><p>Do ambiente da empresa</p><p>Vendas e participação de mercado.</p><p>Perdidos de compras e renovação de perdidos.</p><p>48</p><p>Custos da empresa.</p><p>Lucratividade por cliente, por produto, por segmento, por canal, por tamanho de</p><p>pedido e por área geográfica.</p><p>Outras informações.</p><p>Quadro 4 – Tipos de Informações</p><p>Fonte: (KOTLER 2002, p. 101)</p><p>As informações a cerca dos três níveis principais representados no Quadro 4, vem</p><p>acompanhadas cada um por subdivisões que auxiliam</p><p>na filtragem dos caminhos para buscar</p><p>informação sobre para quem desenvolver produtos/serviços de modo a entender as</p><p>necessidades de maneira mais ampla e precisa. Essa filtragem da coleta de dados a cerca de</p><p>pessoas está descrita abaixo de cada nível apresentado.</p><p>1.5.5.1.1 Informações do Macroambiente</p><p>As informações externas à empresa referem-se ao macroambiente, esse tipo de</p><p>conteúdo requer muita atenção e ação das organizações por apresentar um cenário bastante</p><p>volátil em que as informações circulam para todos ao mesmo tempo, portanto, para conseguir</p><p>desenvolver um produto/serviço antes de seu concorrente é necessário compreender a</p><p>necessidade dos clientes e direcionar a organização de maneira a ser possível elaborar esta</p><p>construção. Por conta dessa alteração de tendências contínua que ocorrem no macroambiente,</p><p>o processo de mudança e a dinâmica de transformação devem estar presentes nas empresas</p><p>que desejam continuar conquistando novos clientes.</p><p>Essa atenção com a alteração de tendências deve ser observada mesmo por empresas</p><p>que atuam com um público-alvo bem definido, pois, com o tempo os gostos, necessidades,</p><p>rendas entre outros quesitos acabam modificando.</p><p>Ao longo do tempo, o mix de marketing precisa ser alterado, devido às mudanças no</p><p>ambiente em que os consumidores e empresas vivem, trabalham, competem e</p><p>tomam decisões de compra. Isso significa que alguns novos consumidores e</p><p>empresas entrarão no mercado-alvo, assim como outros o abandonarão. O novo mix</p><p>pode ter gostos, necessidades, rendas, estilos de vida e hábitos de compra diferentes</p><p>dos consumidores-alvo originais. (MCDANIEL, 2003 p. 7)</p><p>De acordo com Kotler (2002, p.102-109) existem cinco tipos principais de tendências</p><p>que devem ser observadas a cerca das informações externas da empresa:</p><p>49</p><p> Tendências Demográficas: Com as quais obtém-se informações específicas sobre as</p><p>pessoas que habitam determinada região que podem ser faixa etária, nível educacional,</p><p>etnia, práticas religiosas, dentro outras, com as quais é possível desenvolver um</p><p>produto/serviço direcionado especialmente para suprir as necessidades deste público.</p><p> Tendências Econômicas: Avalia-se o poder aquisitivo e o nível de desigualdade</p><p>econômica de pessoas de determinada localidade. Pode-se através destas informações</p><p>constituir a elaboração de produtos/serviços destinados à um grupo específico.</p><p> Tendências de estilos de vida: Os estilos de vida mesmo em pessoas com igual</p><p>patamar econômico podem ser muito distintos. Esse tipo de informação pode também</p><p>incentivar a produção para determinada segmentação de clientes.</p><p> Tendências Tecnológicas: Trata-se das tecnologias disponíveis mundialmente para</p><p>auxiliar nos processos internos da empresa. Essa atualização tecnológica é um fator</p><p>fundamental para demonstrar competitividade no mercado atual, pois com a auxílio da</p><p>tecnologia é possível agilizar e automatizar inúmeros processos operacionais que</p><p>costumam custar muito tempo para as empresas.</p><p> Tendências Políticas: O cenário político exerce influências na vida das empresas a</p><p>ponto de prejudicar ou promover determinados segmentos, portanto, não é a toa que</p><p>organizações fazem doações a partidos políticos como forma de garantir o apoio em</p><p>seu favor.</p><p>1.5.5.1.2 Informações do ambiente de Marketing</p><p>A cerca do ambiente de marketing pode-se sugerir que este seja composto por três</p><p>atuadores definidos como Consumidor, Colaborador, Concorrentes.</p><p>Quanto aos Consumidores eles são os responsáveis por comprar os produtos/serviços</p><p>oferecidos pela organização para satisfazer suas necessidades. Cabe às empresas buscar</p><p>entender as motivações e comportamentos dos consumidores.</p><p>Um aspecto importante da análise do consumidor é saber por que os</p><p>consumidores de um mercado se comportam de determinada forma. Por que</p><p>alguns produtos são adquiridos e outros não? Por que os consumidores vão a</p><p>certas lojas e não a outras? Respostas para essas perguntas, embora difíceis de</p><p>determinar, são importantes para entender o comportamento do consumidor.</p><p>(STEVENS 2000, p. 88)</p><p>50</p><p>Essas perguntas necessitam que suas respostas sejam registradas por meio de</p><p>pesquisas para então fazer uma estratégia de marketing que vise atender aos aspectos</p><p>sugeridos, entretanto, por conta da inconstância das necessidades dos consumidores é</p><p>necessário que haja uma periocidade na reformulação desse modelo para manter-se</p><p>atualizado.</p><p>Em relação aos colaboradores Kotler (2002) relata que trata-se de todos os que ajudam</p><p>a empresa a desempenhar suas funções, dentre eles os Intermediários, fornecedores, agências</p><p>de marketing e agências de logística. As empresas devem ter a preocupação com esses agentes</p><p>por sofrer influência direta de suas ações, sendo assim, é importante à uma organização</p><p>manter-se atualizada quanto à capacidade, ao desempenho e aos problemas de seus</p><p>fornecedores para que não hajam surpresas com embaraços e consequentemente deixar de</p><p>atender seus compromissos com os clientes.</p><p>No que se refere aos concorrentes é crucial que se tenha conhecimento sobre estes e</p><p>muita atenção com suas movimentações por impactarem diretamente nos resultados das</p><p>demais empresas. Segundo Kotler (2002, p.113), uma organização deve saber de suas</p><p>concorrentes: “...objetivos, estratégias, pontos fortes e fracos e padrões de resposta.”.</p><p>1.5.6 Sistema da Informação</p><p>O número de informações que circulam diariamente na vida das organizações é</p><p>surpreendentemente elevado e de modo que os processos estipulados sejam atendidos é</p><p>necessário que essas informações passem por um processamento de dados para então gerar</p><p>informação aos usuários.</p><p>Os sistemas de informação fazem parte da vida das pessoas e das empresas desde o</p><p>começo, entretanto, com o avanço da industrialização e o aumento exponencial das indústrias</p><p>ou quaisquer outros tipos de organizações, acabou sendo imprescindível a elaboração e</p><p>utilização de meios mais eficazes para gerar informação.</p><p>Um sistema de informação não necessita exclusivamente de uma tecnologia de</p><p>informação para poder operacionalizar sua funcionalidade, cabe ao usuário conseguir</p><p>compreender os dados e informações dispostos neste aparato para ter seu objetivo cumprido.</p><p>Um simples caderno ou agenda caracterizam-se como sistemas de informação, porém, não são</p><p>recursos aplicáveis para organizações que trabalham com bastante conteúdo e carecem de</p><p>velocidade no fluxo e processamento dos dados e informações.</p><p>51</p><p>O avanço tecnológico supriu essa precisão de sistemas de informação mais ágeis com</p><p>o desenvolvimento de ferramentas capazes de processar dados a velocidades altas, isso fez</p><p>com que grande parte das empresas do século XXI adotasse tecnologias para obter informação</p><p>em tempo hábil para tomada de decisões e manter-se equilibrada no mercado acirrado deste</p><p>século.</p><p>O rápido evoluir dos mercados, a forte pressão da concorrência e as crescentes</p><p>exigências dos consumidores, traz consigo a necessidade de se desenvolverem</p><p>constantemente novos processos de maximizar este “poder da informação”, ao</p><p>serviço de uma maior qualidade, produtividade, rapidez e rentabilidade na empresa,</p><p>sendo nesse contexto que surgem as Tecnologias da Informação. (SOUSA 2000,</p><p>p.1)</p><p>Conforme Macedo (2000, p.53), a formação dos sistemas de informação tecnológicos</p><p>inicia-se no século XX onde as próprias organizações elaboravam métodos que fossem</p><p>capazes de satisfazer as necessidades em questão. Antes desse suporte tecnológico a maneira</p><p>pela qual as empresas resolviam problemas relacionados aos sistemas de informações era por</p><p>meio de pesquisa científica de cunho bibliográfico. Esses exames eram mais complexos e</p><p>requeriam um período de tempo maior para serem feitas.</p><p>Informação sem sistematização. Até fins do século XIX, quando as empresas</p><p>necessitavam resolver algum problema técnico o faziam por meio</p><p>do learning-by-</p><p>doing, da sua própria experiência empírica, ou procuravam bibliotecas orientadas</p><p>para a informação científica. Nos institutos de pesquisa, com suas raízes no campo</p><p>científico e trabalhos orientados ainda basicamente nessa direção, eram as</p><p>bibliotecas ou o intercâmbio entre os cientistas que conformavam seus sistemas de</p><p>informação. Naquela época, os sistemas nacionais de patentes não cumpriam</p><p>adequadamente as funções de proporcionar ao setor produtivo as informações</p><p>técnico-produtivas. Na maioria dos países, as informações contidas nos documentos</p><p>de patentes não estavam sistematizadas e organizadas, inexistindo normas de</p><p>classificação por áreas tecnológicas que facilitassem o acesso ao potencial usuário</p><p>das informações. (MACEDO 2000, p.53)</p><p>Segundo Valente (2007, p.6), essa integração digital abrange todos os setores das</p><p>organizações, tanto interno quanto externamente e faz com que o modo como são organizadas</p><p>e administradas as empresas modernas venha se alterando para uma forma de gestão mais</p><p>abrangente.</p><p>1.5.6.1 Tecnologia da Informação</p><p>Em uma conceituação bibliográfica sobre Tecnologia da Informação abordada</p><p>destacamos SOUSA (2000, p.1) que a descreve como sendo:</p><p>52</p><p>O conceito de Tecnologias de Informação surge enquanto conjunto de</p><p>conhecimentos, refletidos quer em equipamentos, e programas, quer na sua criação e</p><p>utilização a nível pessoal e empresarial. Das várias ferramentas, métodos e técnicas</p><p>que coexistem na empresa no domínio das Tecnologias de Informação, o</p><p>computador destaca-se na medida em que é o elemento em relação ao qual existe</p><p>uma maior interação com o componente humano das organizações (é também</p><p>comum a referência a estas tecnologias pela sigla “T. I.”, como sucede neste livro</p><p>ou até por “T.I.C. – Tecnologias da Informação e Comunicação”).</p><p>Nota-se então que o computador é o principal símbolo da Tecnologia de Informação</p><p>por ser uma ferramenta capaz de coletar, armazenar, processar, distribuir dados e informações</p><p>aos seus usuários. Por conta disso, é muito difícil ver empresas sem computadores em seu</p><p>ambiente de trabalho.</p><p>A acirrada disputa por fatias de mercado pelas organizações requer ações imediatas</p><p>por parte dos gestores encarregados, a relevância do apoio tecnológico demonstra-se quanto</p><p>ao suporte que esses recursos oferecem por meio de emissão de relatórios de compra, venda,</p><p>dentre outros mais que fornecem embasamento concreto para novas quantidades a ser pedidas,</p><p>alterações de preços, produtos ou serviços com baixo giro.</p><p>Anteriormente ao Computador, existia uma ferramenta capaz de efetuar cálculos</p><p>aritméticos simples, essa ferramenta denominada Ábaco possui origem bem remota e atendia</p><p>as primeiras necessidades de processamento de dados.</p><p>As primeiras necessidades de processamento de dados foram os cálculos aritméticos.</p><p>O mais antigo instrumento para realizar cálculos aritméticos simples é o Ábaco, cuja</p><p>origem remonta a cerca de 3000 AC, no Médio Oriente. Ainda hoje é utilizado em</p><p>remotas regiões do Oriente e de África, com bastante eficiência no cálculo das</p><p>quatro operações básicas. (SOUSA 2000, p.4)</p><p>De acordo com Valente (2007, p.10), as organizações clássicas e tradicionais foram</p><p>afetados por quatro principais elementos relacionados abaixo:</p><p> Globalização;</p><p> Era do Conhecimento;</p><p> Internet; e</p><p> Tecnologia da Informação (TI);</p><p>53</p><p>1.5.6.2 Internet</p><p>A internet é instrumento indispensável no cotidiano das grandes e médias</p><p>organizações, tanto é que parte delas são empresas que dispõe produtos e serviços ao público</p><p>exclusivamente através da rede. Como exemplo são empresas de comércio eletrônico que</p><p>através dos sites exibem um catálogo de produtos disponíveis para compra aos clientes</p><p>virtuais.</p><p>Além dessa possibilidade de estipular unicamente em rede, a internet possibilita para</p><p>as empresas o compartilhamento de dados e informações oriundos das necessidades internas e</p><p>externas.</p><p>Tendo em vista o surgimento e a conceituação do termo Internet, elenca-se a</p><p>denotação de Mazzeo (2000, p.7), que sugere o seguinte:</p><p>A grande conquista do milênio foi o surgimento da Rede Mundial de Computadores.</p><p>A Internet nasceu da soma de pequenas conquistas tecnológicas feitas por cientistas</p><p>extraordinários. Uma das mais vitais para o funcionamento da rede é a capacidade</p><p>de um único computador dividir sua atenção com diversos usuários no mesmo</p><p>instante, num processo conhecido como tempo compartilhado. Michael Dcitouzos,</p><p>uma das melhores cabeças do Instituto de Tecnologia de Massachusetts, contribuiu</p><p>para isso acontecer no começo dos anos 60. Sem essa habilidade, os chamados</p><p>roteadores, computadores que controlam e direcionam o tráfego na Internet lidando</p><p>simultaneamente com milhares de impulsos, não poderiam existir. Com a Guerra</p><p>Fria os americanos optaram por montar uma rede sem hierarquia, com interconexões</p><p>redundantes, uma espécie de ninho de serpente com milhares de cabeças e ao mesmo</p><p>tempo sem cabeça alguma. De modo que se os soviéticos jogassem uma bomba</p><p>sobre Washington ou qualquer outra grande cidade a rede de computadores</p><p>continuaria funcionando sem interrupção. Essa foi a planta sobre a qual a Internet foi</p><p>construída. (MAZZEO 2000, p.7)</p><p>Como aponta Sousa (2000, p.1220), rede é um: “Grupo de computadores interligados</p><p>através de um conjunto de componentes de hardware e software, que permite a partilha de</p><p>informações.”. Essa função quando aplicada à um contexto organizacional mostra-se muito</p><p>útil por permitir o compartilhamento de dados e periféricos.</p><p>O número de usuários conectados à internet nos dias atuais vem se expandindo a cada</p><p>dia definitivamente e de acordo com Mazzeo (2000, p.7), é praticamente imensurável o</p><p>número de pessoas conectados à rede, por alterar constantemente.</p><p>O acesso a internet está cada vez mais difundido dentre os recursos tecnológicos</p><p>disponíveis no mercado. O desenvolvimento de novos dispositivos com capacidade de</p><p>conexão ajuda a alavancar o número de usuários da internet. Além dos tradicionais</p><p>54</p><p>computadores, que vem sofrendo alterações constantemente existem outros meio de acesso</p><p>que se dá por celulares, televisores, dentre outros.</p><p>Os sistemas de informação embutidos nesses equipamentos auxiliam na vida das</p><p>pessoas de forma direta e são preferidos por causa da comodidade que oferecem. Transações</p><p>entre outros serviços bancários são possíveis através de qualquer ferramenta com conexão à</p><p>internet.</p><p>A importância do ser humano nesse cenário continua explícita, pois, mesmo</p><p>realizando as mais diversificadas tarefas, as tecnologias de informação não operam sem a</p><p>interferência humana em algum momento, portanto, cabe às organizações preocupadas com</p><p>seu desempenho incentivar a capacitação da mão de obra para lidar com estas tecnologias.</p><p>Conforme Sousa (2000, p. 110), a incorreta utilização no que se refere a postura em</p><p>relação as equipamentos tecnológicos presentes no ambiente de trabalho expõe os</p><p>colaboradores à riscos de saúde, por conta de algumas funções necessitar esse contato de</p><p>forma constante durante os dias.</p><p>Como referência, um dos problemas mais estudados atualmente, conhecido como</p><p>Lesão por Esforços Repetitivos (RSI – Repetitive Strain Injury), que poderá ser</p><p>originada pela indevida (e repetida) utilização de periféricos como teclado e o</p><p>mouse. Surge como um mal-estar devido traumatismos cumulativos ou lesão</p><p>provocada por movimentos repetitivos, sendo um tipo de lesão onde os tecidos</p><p>moles do corpo, tais como os músculos, nervos, ou tendões ficam irritados e</p><p>inflamados, tendo principal relevância a nível das mãos, pulsos e cotovelos dos</p><p>usuários. (SOUSA 2000, p.110)</p><p>1.5.7 Administração Pública</p><p>As sociedades nas quais existe uma arrecadação de taxas, impostos, ou diversos outros</p><p>tipos de tributos que são destinados à reversão em serviços oferecidos à população</p><p>incluída</p><p>nesse contexto, são geridos por meio de uma administração pública que por meio de</p><p>ramificações em seu quadro de atuação, propõem abranger as áreas essenciais à vida das</p><p>pessoas, como por exemplo, saúde, educação, segurança, trabalho, entre outras assistências</p><p>sociais.</p><p>A qualidade desses serviços destinados a suprir as necessidades da população dessa</p><p>sociedade depende exclusivamente da Administração que é realizada desses recursos</p><p>públicos, portanto, ineficiências no processo de gestão acarretam problemas na execução dos</p><p>propósitos dos aparelhos públicos. Como exemplo pode-se citar filas em postos de saúde ou</p><p>hospitais conjuntamente com a falta de equipamentos e profissionais capacitados para</p><p>55</p><p>executar o atendimento. Essas falhas originam complicações sérias na vida de quem necessita</p><p>urgentemente do serviço prestado para manter sua saúde e vida.</p><p>A Administração pública está presente na maioria dos países do mundo, entretanto,</p><p>cada região tem sua forma de realizar esse processo de gestão. Em determinados ambientes</p><p>proporciona resultados mais satisfatórios em relação à outros que demonstram altos índices de</p><p>corrupção no sistema. Nesses casos de corrupção o aparelho fica fragilizado e afeta</p><p>completamente os resultados esperados.</p><p>1.5.7.1 O que é Administração Pública</p><p>Conforme Junquilho (2010, p.16) “quando se estuda Administração Pública, devemos</p><p>sempre começar o tema com o conceito de Estado.”.</p><p>Estado será aqui entendido, conforme nos ensina o professor Bresser-Pereira (1992),</p><p>no seu sentido estrito, ou seja, como uma organização burocrática estatal que tem</p><p>poder particular para definir leis e tributar os habitantes de um território, sendo</p><p>dirigida por um governo e dotada de um corpo burocrático e de uma força pública.</p><p>(JUNQUILHO 2010, p.16)</p><p>Portanto, o Estado é gerido por uma Administração Pública que para conseguir</p><p>efetivar os serviços requeridos promove uma arrecadação tributária aos habitantes incluídos</p><p>em seu cerco.</p><p>Para Meirelles (2004), a Administração Pública significa a totalidade de serviços e</p><p>entidades ligados ao Estado. De modo concreto, é esse mesmo Estado atuando</p><p>solidamente visando a satisfazer o bem comum de indivíduos em uma coletividade</p><p>sob seu domínio, nas esferas federal, estadual e municipal de governo, podendo</p><p>estas duas últimas esferas gozarem de maior ou menor autonomia político-</p><p>administrativa em relação à primeira. (JUNQUILHO 2010, p.27)</p><p>Em uma segunda conceituação do termo Administração Pública, o autor SANABIO</p><p>(2013, p.15) aponta o significado por meio de três frases:</p><p>A expressão “administração pública” pode ser empregada em diferentes contextos,</p><p>com diferentes significados. Essa afirmação pode ser ilustrada por meio das três</p><p>frases seguintes:</p><p>a) a administração pública brasileira passa por um processo de ajuste estrutural;</p><p>b) as filas nos postos de saúde são produto da ineficiente administração pública;</p><p>c) pretendo aprofundar meus estudos em administração pública. (SANABIO 2013,</p><p>p.15)</p><p>56</p><p>Na primeira frase, diz respeito ao aparelho do Estado, isto é, ao conjunto formado por</p><p>um governo, por um corpo de funcionários que se ocupa da gestão e por uma força policial e</p><p>militar que busca assegurar a proteção contra inimigos externos, bem como a ordem interna.</p><p>Na segunda frase, a expressão denota um processo ou atividade da administração dos</p><p>negócios públicos. Trata-se da gestão propriamente dita, de uma prática social tão antiga</p><p>quanto o manuseio de bens coletivos.</p><p>Na última frase trata-se de uma área de investigação intelectual, isto é, a uma parte do</p><p>saber humano, que podemos conhecer e que evolui com o passar do tempo, por meio da</p><p>prática e do método científico.</p><p>Tendo em mente o saber humano e o desenvolvimento intelectual, é aplicável o</p><p>entendimento a cerca da evolução histórica da Administração Pública, nesse instante as</p><p>contribuições de Max Weber foram de intensa relevância.</p><p>A importância das contribuições de Max Weber para a administração pública é</p><p>inquestionável. Tanto que, ao apresentarmos a evolução desse campo por meio de</p><p>quatro modelos – patrimonial, burocrático, gerencial e societal –, notamos que os</p><p>dois primeiros emergem de sua elaboração teórica. Além disso, podemos argumentar</p><p>que os modelos patrimonial e burocrático são construtos “fortes”, enquanto os</p><p>demais se qualificam como “tênues”. (SANABIO, p.16)</p><p>Os modelos de Administração Pública apresentados a seguir demonstram a evolução</p><p>histórica deste processo.</p><p>1.5.7.1.1 O Modelo Patrimonial da Administração Pública</p><p>Nesse modelo de governo o poder fica centralizado nas mãos de uma pessoa apenas</p><p>que mantinha autoridade sobre os demais e que atuava por meio de ações de reciprocidade</p><p>não estabelecidas em leis, mas sim de costume.</p><p>na Administração Pública Patrimonialista o aparelho de Estado atua como uma</p><p>extensão do poder do monarca. Os servidores públicos possuem status de nobreza</p><p>real, e os cargos funcionam como recompensas, o que gera o nepotismo. Tudo isso</p><p>contribui para a prática da corrupção e do controle do órgão público por parte dos</p><p>soberanos. (JUNQUILHO, p.48)</p><p>Conforme Sanabio (2013, p.20), esse modelo de governo impedia a eficiência estatal e</p><p>só começou a mudar com criação de regras impessoais e universais para regular as relações</p><p>sociais e para sustentar a ordem capitalista emergente, que exigia segurança, objetividade e</p><p>previsibilidade do Estado, que foram base da administração burocrática.</p><p>57</p><p>1.5.7.1.2 O Modelo Burocrático da Administração Pública</p><p>Com a evolução da industrialização no século XVIII tornou-se necessário alterar a</p><p>forma de governo do Estado. O novo modelo de Administração não deveria impedir as</p><p>mudanças oriundas do desenvolvimento e inovações sociais da época, portanto, a forma de</p><p>dominação baseado na crença da legalidade e a elaboração de normas específicas que</p><p>regulamentassem exercício de mando e obediência tornaram-se fundamentais e mais</p><p>apropriadas para atender as necessidades daquele ciclo.</p><p>Esse cenário possibilitou a proliferação do modelo burocrático de Administração, que</p><p>é definido como sendo o tipo mais puro de dominação.</p><p>Na dominação legal a legitimação das relações de mandato e obediência se</p><p>estabelece pela crença em ordenamentos, regras e estatutos legais, formais e</p><p>impessoais. Ou seja, a obediência não é exercida em relação a um senhor por uma</p><p>tradição institucionalizada, mas sim por meio de regulamentos de caráter racional*.</p><p>De acordo com Weber (1984), o tipo mais puro de dominação legal é o exercido por</p><p>meio da burocracia. (JUNQUILHO 2010, p.49)</p><p>Entretanto, com o passar do tempo, conforme demonstra Sanabio (2013, p.24), a</p><p>administração burocrática foi deixando de ser o que realmente de início se propunha a fazer,</p><p>em que a eficiência transformou-se em morosidade e formalismo.</p><p>A administração burocrática reflete os princípios da dominação racional-legal e,</p><p>como modelo de gestao, pode contrapor-se a um dos vícios da administração</p><p>patrimonial: a arbitrariedade. Concebida para promover a impessoalidade e a</p><p>eficiência, ela revelou, com o tempo, suas limitações. A impessoalidade converteu-</p><p>se em indiferença e os interesses da elite burocrática foram colocados à frente das</p><p>demandas dos cidadãos (esse desvio denomina-se fisiologismo). A eficiência foi</p><p>subvertida e transformou-se em morosidade e formalismo. Justamente por isso,</p><p>“burocracia” sugere, hoje, o inverso do que designava quando foi concebida.</p><p>(SANABIO 2013, p.24)</p><p>Esse desvio na forma de governo burocrática acabou implicando na alteração do modo</p><p>de governo que em um cenário de crise mundial e posteriormente do petróleo em 1973</p><p>precisava de atuações eficientes e ágeis por parte dos governos.</p><p>1.5.7.1.3 O Modelo Gerencial da Administração Pública</p><p>O mundo no final do século XX foi marcado por grandes transformações</p><p>de cunho</p><p>estrutural responsável por mudanças profundas interligadas aos domínios tecnológicos,</p><p>58</p><p>político e econômico. Por conta disso já não suportava mais o mesmo modelo de governo que</p><p>vinha se caracterizando por um modo lento, emperrado, inflexível e ineficiente.</p><p>A inaptidão governamental para resolver problemas é que gera todo um conjunto de</p><p>críticas ao modelo da Administração Pública do tipo Burocrática, que passa a ser</p><p>tomada como causa para a lentidão, o inchaço, emperramento, a inflexibilidade e a</p><p>ineficiência do Estado. Dito de outro modo, a má governança estatal. (JUNQUILHO</p><p>2010, p.56)</p><p>Da mesma forma como as alterações na estrutura dos países na década de 1980, houve</p><p>também a reformulação da maneira de administrar o Estado.</p><p>A partir da década de 1980, o padrão de intervenção estatal mudou</p><p>significativamente em muitos países. Consequentemente, suas diretrizes de gestão</p><p>também foram reformuladas. Após a crise do petróleo, em 1973, alguns pilares da</p><p>ordem política mundial começaram a ruir, com destaque para a economia</p><p>keynesiana, o Welfare State e a administração pública burocrática. (SANABIO</p><p>2013, p. 25)</p><p>A partir de então, já em 1990, através do debate político internacional, passa a ser</p><p>discutido uma reforma em que os Estados reafirmariam sua autoridade com delegação de</p><p>poderes na esfera pública de maneira transparente. Nesse sentido, o experimentalismo</p><p>democrático foi sugerido, em que existiria uma eleição de representantes por meio de votos da</p><p>população.</p><p>De acordo com Junquilho (2010, p. 61) podemos afirmar que a Nova Gestão Pública</p><p>representa um conjunto de reformas da Administração Pública que passou a vigorar em</p><p>diversos continentes, desafiando as configurações vigentes até os anos 1970, calcadas no</p><p>modelo burocrático.</p><p>59</p><p>Considerações Finais</p><p>Esta primeira etapa do estágio supervisionado realizado na empresa Sorpan Alimentos</p><p>do município de Sinop – MT e tem por objetivo um aprofundamento teórico à cerca das áreas</p><p>e setores presentes em organizações e dessa forma promover conhecimento ao estagiário</p><p>responsável pelo trabalho.</p><p>Foram pesquisados conteúdos teóricos à cerca de sete áreas, sendo elas:</p><p>Administração, Administração de Recursos Humanos, Administração Financeira,</p><p>Administração da Produção, Marketing, Sistema de Informação e Administração Pública,</p><p>respectivamente.</p><p>O conteúdo proveniente deste trabalho de estágio supervisionado I consiste em insumo</p><p>fundamental para a continuidade do trabalho de estágio a ser realizado na empresa objeto</p><p>deste estudo. Por meio do conhecimento teórico obtido nesta fase do trabalho o estagiário na</p><p>próxima etapa tende a comparar os contextos teóricos provenientes de pesquisas de diversos</p><p>autores à cerca das áreas da organização com o que efetivamente ocorre na prática dentro da</p><p>empresa.</p><p>60</p><p>2 CAPÍTULO II – ESTÁGIO SUPERVISIONADO II</p><p>2.1 INTRODUÇÃO</p><p>Este trabalho faz parte da condição de aprovação da disciplina de estágio</p><p>Supervisionado II do curso de Administração Campus Universitário de Sinop. Para a fim de</p><p>um melhor esclarecimento fez-se necessário uma conceituação sobre o termo estágio e a</p><p>finalidade do mesmo para os acadêmicos.</p><p>O estágio deve articular o campo de conhecimento com o espaço de formação, tendo</p><p>como eixo norteador a pesquisa. O desenvolvimento de posturas e de habilidades de</p><p>pesquisador exige de você uma atitude investigativa que envolve reflexão, análises</p><p>de contexto e interação na escola. Assim sendo, você deve realizar mais do que</p><p>simples observações e anotações; deve buscar a vivência de uma prática refletida,</p><p>em que problematize tanto a prática quanto as ações, e as confronte com explicações</p><p>teóricas e experiências de outros autores. Isto significa que você, acadêmico, é</p><p>produtor de saber. (FRANTZ 2010, p.11)</p><p>Através das observações e métodos de pesquisa adotados no trabalho de estágio é</p><p>possível fazer uma relação do conteúdo teórico absorvido com a realidade das organizações. É</p><p>de extrema relevância que esta pesquisa seja realizada de maneira coerente para construir o</p><p>saber necessário ao pesquisador.</p><p>Nesta segunda etapa do trabalho é delineado como ocorrem os processos</p><p>administrativos da empresa Sorpan Alimentos sediada em Sinop. Será realizada uma análise</p><p>para identificar os pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades de cada setor por meio da</p><p>Matriz Swot.</p><p>Esse procedimento possibilita uma maior interação do acadêmico com os setores já</p><p>relatados no trabalho de estágio supervisionado I, fazendo-se agora uma observação mais</p><p>detalhada para investigar possíveis falhas ou oportunidades existentes em cada setor</p><p>particular.</p><p>Por meio destas análises é possível desencadear ações que permitam reorganizar as</p><p>atividades ou implementar métodos que tragam melhorias a pequeno, médio ou longo prazo</p><p>para o setor e consequentemente de forma geral à empresa.</p><p>Com o intuito de auxiliar no entendimento do conteúdo aqui descrito foi realizada uma</p><p>revisão bibliográfica a cerca do conceito de administração, pois, conforme Kwasnicka (1991,</p><p>p.18), as empresas atuais estão envolvidas num mercado acirrado e têm em suas mãos</p><p>recursos tecnológicos, financeiros e humanos que necessitam de administração para projetar</p><p>61</p><p>resultados positivos. Não basta possuir recursos, é extremamente vital a correta administração</p><p>destes para manter-se firme diante das dificuldades apresentadas pelo cenário capitalista.</p><p>“Administrar é, portanto, um processo pelo qual o administrador cria, mantém, opera e</p><p>controla uma organização”.</p><p>Estão descritos também alguns termos que possuem ligação direta com o processo de</p><p>administração, como níveis de influência, missão, visão, objetivos da empresa, sistema de</p><p>autoridade, estrutura organizacional, organograma, forma de departamentalização e layout.</p><p>Para cada termo está descrito seu conceito conforme pesquisas científicas de outros autores e</p><p>relatado como se associa e ocorre na empresa Sorpan Alimentos de Sinop-MT.</p><p>Os termos aqui definidos e a identificação dos mesmos na prática com a realidade da</p><p>empresa Sorpan Alimentos contribuem bastante para a assimilação do conteúdo por parte do</p><p>acadêmico e facilitam a visualização dos aspectos positivos e negativos presentes no contexto</p><p>organizacional investigado.</p><p>2.2 Objetivos</p><p>2.2.1 Objetivo Geral</p><p>Elaborar análise swot das áreas de administração de recursos humanos, administração</p><p>financeira e administração de marketing da empresa Sorpan Alimentos de Sinop - MT.</p><p>2.2.2 Objetivos Específicos</p><p>Os objetivos específicos estabelecidos para esta pesquisa reportam-se a descrever:</p><p>a) Pesquisar conteúdo bibliográfico a cerca dos setores de recursos humanos,</p><p>financeiro e marketing;</p><p>b) Observar o funcionamento dos setores da empresa;</p><p>c) Identificar possíveis falhas e oportunidades nos departamentos;</p><p>d) Coletar informações através dos colaboradores da empresa.</p><p>e) Propor por meio das análises da Matriz Swot ações de melhorias aos setores e à</p><p>empresa se aplicadas corretamente.</p><p>62</p><p>2.3 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO (EMPRESA)</p><p>A finalidade da empresa Sorpan Alimentos está relacionada a praticar o comércio de</p><p>produtos para panificadoras, restaurantes, sorveterias e a linha de festa. A atuação da empresa</p><p>se dá por meio de um espaço físico que proporcione conforto e comodidade aos clientes.</p><p>2.3.1 Dados da Instituição</p><p>a) Razão social: Industrial e Comercial Almeida Ltda;</p><p>b) Nome Fantasia: Sorpan Alimentos;</p><p>c) CNPJ: 02.623.537/0003-03;</p><p>d) Inscrição Estadual: 135043468;</p><p>e) Registro Junta: 51900378222;</p><p>f) Início das Atividades: 24/09/2013;</p><p>g) Área Construída: 3294 m²;</p><p>h) Número atual de Funcionários: 78;</p><p>i) Logradouro: Rua Colonizador Ênio Pepino, nº 4571, Setor Industrial Norte, Sinop –</p><p>MT;</p><p>j) CEP: 78550528;</p><p>k) Setor da economia e ramo da atividade: Setor terciário, comércio;</p><p>l) Principais produtos ou serviços: Indústria de produtos para padaria, comércio de</p><p>produtos para sorveteria, padaria, confeitaria, embalagens, chocolates e artigos para</p><p>páscoa, artigos para festas e acessórios para sorveteria;</p><p>m) Enquadramento quanto ao Faturamento: Empresa de Médio Porte conforme BNDS –</p><p>Faturamento de 16 a 90 milhões de reais por ano.</p><p>2.3.1.1 Administração</p><p>O motivo de se apresentar o conceito de administração neste trabalho demonstra a</p><p>relevância do assunto quanto à sociedade, imaginar chegar a uma loja e deparar-se com</p><p>nenhum vendedor disposto a lhe atender ou então aguardar horas para atravessar uma barreira</p><p>de pedágio em alguma rodovia, são exemplos de problemas causados pela precária</p><p>administração.</p><p>63</p><p>Chiavenato (2000, p.4) aponta que a história da administração num contexto</p><p>organizacional tem seu início com o advento da revolução industrial na Inglaterra no século</p><p>XVIII, momento em que o artesanato não muito sofisticado das oficinas foi substituído pela</p><p>industrialização preparando caminho para aparecimento das modernas empresas e dos</p><p>desafios de sua administração.</p><p>A administração tem como definição em primeiro lugar a ação. Maximiano (2000,</p><p>p.26) em sua concepção defende administração como sendo um processo de tomada de</p><p>decisões e realização de ações que compreende quatro processos principais interligados:</p><p>planejamento, organização, execução e controle.</p><p>A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e</p><p>transformá-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção</p><p>e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da</p><p>empresa, a fim de atingir tais objetivos. Assim, a Administração é um processo de</p><p>planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais para</p><p>alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. (CHIAVENATO</p><p>2000, p. 3).</p><p>O quadro a seguir apresenta os quatro principais processos da administração que são</p><p>necessárias ao administrador executar de modo a atingir os objetivos organizacionais:</p><p>Quadro 1: Funções Básicas do Administrador</p><p>Planejar Diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um futuro</p><p>próximo.</p><p>Organizar Compreende a distribuição do poder, das tarefas, das responsabilidades</p><p>e da prestação de contas. A organização também expressa a</p><p>distribuição otimizada dos recursos em uma empresa.</p><p>Dirigir Envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores</p><p>para motivar as pessoas a atingir os objetivos propostos e proporcionar</p><p>o sentido de missão.</p><p>Controlar Demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados</p><p>alcançados. O produto principal da função controle é a informação.</p><p>Fonte: (ANDRADE e AMBONI 2007, p. 5).</p><p>64</p><p>O autor Araujo (2004, p. 170-171) sugere que além da capacidade de Planejar,</p><p>Organizar, Dirigir e Controlar, são imprescindíveis ao gestor deter ainda habilidade das visões</p><p>a seguir:</p><p> Visão empresarial: Em meio à agilidade que a tecnologia propicia, o</p><p>administrador encontra-se rodeado de dados que necessitam ser interpretados</p><p>para esboçar um cenário no qual a empresa se enquadre. O administrador deve</p><p>trabalhar os dados que a tecnologia oferece de forma a visualizar um futuro da</p><p>empresa para poder projetar um planejamento através dessas informações. Ter</p><p>visão é uma função do gestor, mais estreitamente ligada à sensibilidade, à</p><p>emoção e, certamente, à competência.</p><p> Visão ambiental: Cabe ao administrador ter uma visão a cerca do ambiente no</p><p>qual está inserido, dificilmente uma empresa consegue sobreviver num mundo</p><p>de constantes mutações se não se adaptar a essas alterações. A inobservância</p><p>deste detalhe seria como o fato de querer produzir algo para o qual nem sabe se</p><p>há consumidor.</p><p> Visão interativa: O gestor deve manter a organização articulada, atento a</p><p>todas as alterações decorrentes de influencias do ambiente interno e externo.</p><p>Não quer dizer que a organização terá pleno conhecimento de todas as</p><p>influencias, uma vez que isso não se torna possível, mas, que a organização</p><p>terá condições de atuar eficientemente em busca de sua plena excelência nos</p><p>negócios.</p><p>As empresas atuais conforme Kwasnicka (1991, p.18), estão envolvidas num mercado</p><p>acirrado e têm em suas mãos recursos tecnológicos, financeiros e humanos que necessitam de</p><p>administração para projetar resultados positivos. Não basta possuir recursos, é extremamente</p><p>vital a correta administração destes para manter-se firme diante das dificuldades apresentadas</p><p>pelo cenário capitalista. “Administrar é, portanto, um processo pelo qual o administrador cria,</p><p>mantém, opera e controla uma organização”.</p><p>Conforme Andrade e Amboni (2007, p.03) o mercado competitivo com condições de</p><p>incertezas, instabilidades e imprevisibilidades impõe ao gestor dificuldades e desafios que</p><p>requerem o trabalho em equipe e a cooperação mútua para alcançar os objetivos da</p><p>organização.</p><p>65</p><p>Os administradores são os grandes responsáveis pelo desempenho de uma empresa no</p><p>mercado. Cabe à esses profissionais tomar decisões e resolver problemas, processar</p><p>informações, representar a empresa, administrar pessoas e cuidar da própria carreira.</p><p>Maximiano (2000, p. 41) define competências como sendo “Qualificações que uma</p><p>pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenhá-lo eficazmente.”.</p><p>Em um aspecto gerencial podemos estabelecer três categorias de competências</p><p>necessárias à um administrador:</p><p> Conhecimentos: Nesta categoria enquadram-se técnicas e informações que o</p><p>profissional possui além dos conhecimentos técnicos específicos sobre a área</p><p>de atuação da empresa e noções sobre comportamentos humanos.</p><p> Habilidades: É necessário deter habilidades técnicas, ou seja, conhecer os</p><p>produtos/serviços oferecidos pela empresa, habilidades humanas que abrange a</p><p>compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes, capacidade</p><p>de relacionamento com colegas de trabalho de maneira formal e informal.</p><p>Habilidades de liderança são necessárias para realização das tarefas que</p><p>envolvem a equipe de subordinados, deter a capacidade de resolver possíveis</p><p>conflitos entre pessoas. A tomada de decisões em condições ambíguas são</p><p>situações que compõe a rotina de um gerente e que exigem habilidade para</p><p>serem saciadas.</p><p> Atitudes: São por meio destas que as pessoas interpretam e jugam a realidade e</p><p>a si próprios, através das atitudes que avaliamos as opiniões de outras pessoas.</p><p>(MAXIMIANO 2000, p.41-44)</p><p>66</p><p>Figura 1: Habilidades do administrador em cada</p><p>nível</p><p>Fonte: (MAXIMIANO 2000, p.43)</p><p>A figura 1 representa as habilidades que são imprescindíveis a cada administrador</p><p>conforme o nível ao qual está enquadrado. Aos administradores estratégicos, cabe deter alto</p><p>grau de habilidades conceituais a cerca da administração e do trabalho desenvolvido, aos</p><p>gerentes do nível intermediário é necessário conhecimentos e habilidades humanas para lidar</p><p>com os funcionários que trabalham na organização e por fim, aos responsáveis pela</p><p>supervisão de primeira linha são indispensáveis habilidades técnicas a cerca do trabalho a ser</p><p>realizado na empresa.</p><p>2.3.1.1.1 Missão da Empresa</p><p>Toda organização é criada para atender alguma finalidade, oferecer algum produto ou</p><p>serviço à sociedade. A missão representa essa finalidade ou incumbência. Portanto, “... a</p><p>missão significa a própria razão de ser e de existir da organização e qual é o seu papel na</p><p>sociedade.”. A missão de uma empresa não é algo definitivo, pode haver alterações com o</p><p>passar do tempo por conta da migração de ramo ou atividades prestadas pela mesma.</p><p>(CHIAVENATO 2000, p. 49)</p><p>A empresa Sorpan Alimentos tem por missão desenvolver e manter uma relação sólida</p><p>com seus clientes e parceiros através de um comportamento</p><p>ético e profissional, exercendo as</p><p>67</p><p>atividades de forma diferenciada aos consumidores em busca de sua satisfação acatando</p><p>sugestões e propondo melhorias.</p><p>2.3.1.1.2 Visão da Empresa</p><p>A visão é a projeção que a empresa realiza a cerca de seu futuro em relação ao que</p><p>deseja alcançar e ser. Muitas empresas colocam a visão como o projeto do que elas gostariam</p><p>de ser dentro de um determinado período de tempo, algo em torno de cinco anos. Assim, a</p><p>visão organizacional “indica quais os objetivos a serem alcançados nos próximos cinco anos</p><p>para orientar os seus membros quanto ao futuro da organização pretende transformar em</p><p>realidade.” (CHIAVENATO 2000, p. 50).</p><p>A Sorpan Alimentos de Sinop – MT tem por visão aperfeiçoar os serviços prestados à</p><p>seus clientes levando em conta a necessidade de cada um como forma de tornar-se referencia</p><p>regional no segmento, contribuindo assim para a expansão de suas estruturas físicas (lojas)</p><p>para toda a região Centro Oeste e Norte do Brasil.</p><p>2.3.1.1.3 Principais Objetivos da Empresa</p><p>As empresas são organizações que buscam atingir objetivos específicos, existem para</p><p>servir a tais, sendo assim, “um objetivo da empresa é uma situação desejada que ela pretende</p><p>alcançar.” (CHIAVENATO 2000, p.50).</p><p>A Sorpan Alimentos tem por objetivo atender clientes eventuais e principalmente os</p><p>clientes jurídicos que buscam produtos para festas em geral, sorveterias, restaurantes,</p><p>panificadoras, conveniências, entre outras.</p><p>O principal diferencial que a empresa tem a oferecer não se baseia no preço e nos</p><p>produtos, por conta da concorrência a Sorpan aposta na forma diferenciada de tratar os</p><p>clientes por meio de um atendimento de qualidade, um processo logístico eficiente para</p><p>entrega das mercadorias e através de um sistema de auxílio na qualificação dos clientes que</p><p>buscam especialização para aplicar em seus estabelecimentos comerciais. Para isso a unidade</p><p>Sorpan Alimentos de Sinop disponibiliza de um centro técnico com estrutura moderna</p><p>composta por 03 técnicos exclusivamente dedicados á ministrar cursos e auxiliar os clientes</p><p>em dúvidas sobre confeitaria.</p><p>68</p><p>O grande objetivo da empresa por meio destes métodos aplicados sugere obter clientes</p><p>satisfeitos e consequentemente o lucro para os proprietários, tendo em vista o acúmulo de</p><p>capitais torna-se possível a propagação de filiais para outras regiões.</p><p>2.3.1.2 Histórico</p><p>Em 1988‚ Marcel Dias de Almeida veio de São Paulo para Mato Grosso montar uma</p><p>distribuidora de produtos para sorveterias e panificadoras pois, achou que o estado era carente</p><p>destes produtos e com a ajuda de seu pai Moises Dias de Almeida que tinha trinta anos de</p><p>experiência em distribuição destes produtos na cidade de Assis - SP‚ decidiu montar em</p><p>Várzea Grande - MT‚ polo industrial do estado, sua distribuidora com o nome de Sorvepan.</p><p>Em 1990 com a chegada de seu irmão e sócio Luciano de Almeida mudaram o nome</p><p>para Sorpan que é a abreviatura de sorveterias e panificadoras, seu principal mercado, e</p><p>sempre com muita seriedade‚ trabalho e respeito com seus clientes conseguiu a liderança entre</p><p>as sorveterias e panificadoras em Mato grosso.</p><p>Em 1992 construiu seu prédio próprio com 1500 m² e tornou-se a primeira</p><p>distribuidora do estado a ter um centro técnico para melhorar a mão de obra nas padarias e</p><p>sorveterias‚ também foi a primeira a ter um técnico motorizado para os clientes que não</p><p>poderiam se deslocar até a empresa.</p><p>Contando com uma situação sólida na região onde atua, a Sorpan expandiu suas</p><p>atuações em outras áreas, começou a vender seus produtos para outros clientes,</p><p>supermercados‚ hotéis‚ motéis‚ restaurantes‚ donas de casa, mas sem esquecer seus principais</p><p>clientes, as sorveterias e panificadoras. Hoje a Sorpan possui 03 lojas, sendo a matriz em</p><p>Várzea Grande e filiais em Sinop e Cuiabá, todas no Mato Grosso, detém frota própria de 71</p><p>veículos para realizar entregas e locomoção de técnicos.</p><p>A filial de Sinop-MT foi instalada em 24/09/2013 com prédio próprio de 3294 m²</p><p>construídos e estrutura física que acomoda um espaço para a loja, depósito, centro técnico e</p><p>demais departamentos administrativos. Conta com um quadro de 78 colaboradores e</p><p>enquadra-se como média empresa de acordo com a tabela do BNDS por possuir Receita</p><p>Operacional Bruta anual superior a R$ 16 milhões e inferior ou igual a R$ 90 milhões.</p><p>69</p><p>2.3.1.3 Estrutura Organizacional</p><p>Conforme Kwasnicka (1991, p.179), a estrutura organizacional como o próprio nome</p><p>sugere, retrata a forma como ocorrem as relações funcionais e pessoais nas empresas. Nos</p><p>casos em que as organizações são de pequeno porte, esse contato entre as partes é facilitado</p><p>por ocorrer praticamente de maneira instantânea, mas em organizações maiores essas relações</p><p>podem ser mais complicadas de acontecer por conta da grande estrutura. Em qualquer dos</p><p>casos existe a necessidade de uma organização racional e lógica e de uma representação</p><p>gráfica dessa organização que normalmente se dá por meio de um organograma.</p><p>Em outras palavras, Carreira (2009, p.258), descreve uma estrutura organizacional</p><p>como sendo uma maneira de demonstrar quem possui maior ou menor autoridade dentro de</p><p>uma organização.</p><p>A ilustração abaixo demonstra os três níveis principais ocupados por administradores</p><p>dentro de uma organização:</p><p>Figura 2: Hierarquia de administradores</p><p>Fonte: (MAXIMIANO 2000, p.38)</p><p>70</p><p>Tendo em vista os níveis hierárquicos da organização representados na figura acima,</p><p>Maximiano (2000, p.38) descreve três níveis principais ocupados por gerentes na maioria das</p><p>organizações, nos quais em primeiro nível encontram-se os executivos, em segundo nível os</p><p>gerentes intermediários e em terceiro nível os supervisores. Abaixo do nível dos supervisores</p><p>concentram-se as pessoas que não desempenham papel gerencial, são os funcionários</p><p>operacionais.</p><p>Isso evidencia que a administração das organizações dá-se por meio de diferentes</p><p>níveis administrativos ou gerenciais, ainda que todos os administradores executem o mesmo</p><p>conjunto de funções.</p><p>Ainda que todos os administradores realizem o mesmo conjunto de funções, eles são</p><p>classificados em níveis dentro da organização. De maneira geral, os administradores</p><p>são encontrados em três níveis da organização: no topo, no nível intermediário e na</p><p>área de operação, sendo classificados em alta administração, média administração e</p><p>administração operacional (supervisão ou chefia), respectivamente. (SILVA 2008,</p><p>p.9).</p><p>De acordo com Silva (2001, p.382), formalmente podem ser identificados quatro</p><p>componentes principais da estrutura das organizações:</p><p>a) alocação de responsabilidades e tarefas para os indivíduos e departamentos;</p><p>b) relacionamento de subordinação dentre os níveis da hierarquia e a amplitude de</p><p>controle dos gerentes e supervisores;</p><p>c) agrupamento dos indivíduos em departamentos e destes no que se considera a</p><p>organização como um todo;</p><p>d) mecanismos de coordenação e de integração dos esforços na realização das</p><p>atividades organizacionais.</p><p>2.3.1.3.1 Administração dos Níveis de Influência da Estrutura Organizacional</p><p>A administração de modo a atender com parcialidade todos os seus processos de</p><p>planejamento, organização, direção e controle dos recursos organizacionais, estrutura-se em</p><p>diferentes níveis nos quais cada nível exerce determinado papel. A estruturação baseia-se em</p><p>três níveis com propostas distintas dispostos de forma hierárquica, mas que operam em prol</p><p>de um mesmo objetivo.</p><p>1) Administração Estratégica:</p><p>71</p><p>De acordo com Sales (2014) pode-se dizer que administração estratégica trata-se de</p><p>“um conjunto de diretrizes, opções e valores que os participantes da alta administração</p><p>determinam para conseguir ter um desenvolvimento de longo prazo.”.</p><p>Em outra definição, Chiavenato (2000, p.57-58), refere-se ao nível da administração</p><p>estratégica</p><p>como sendo nível institucional. Composto por diretores, proprietários, acionistas e</p><p>altos executivos é o nível mais elevado da empresa.</p><p>O nível institucional constitui o nível mais elevado e envolve as pessoas e os órgãos</p><p>que definem os objetivos empresariais e as estratégias globais necessárias para</p><p>atingi-los adequadamente. Daí ser o componente estratégico: ao visualizar o cenário</p><p>ambiental e suas condições, o nível estratégico traça ou procura traçar as manobras</p><p>empresariais necessárias para neutralizar as ameaças e coações que ocorrem no</p><p>ambiente e que trazem inseguranças, para tratar com as contingências ambientais</p><p>que trazem incerteza e para aproveitar as situações favoráveis que trazem</p><p>oportunidades no ambiente. (CHIAVENATO 2000, p.58).</p><p>A administração estratégica ou institucional da empresa Sorpan Alimentos dissolve-se</p><p>entre os sócios proprietários Marcel Dias Almeida e Luciano Dias Almeida em conjunto com</p><p>seus assessores. A diretoria fica centralizada na matriz situada na cidade de Várzea Grande –</p><p>MT e a partir dela exercem influência em todas as filiais.</p><p>2) Administração Tática</p><p>Bezerra (2014) descreve administração tática como responsável por fazer a</p><p>intermediação entre o nível estratégico e o operacional. Tem por função interpretar as</p><p>decisões do planejamento estratégico e desenvolver planos para aplicar no ambiente</p><p>operacional que tem por finalidade a execução dos planos e procedimentos instaurados pelo</p><p>nível tático.</p><p>A administração tática ou também nível intermediário ou ainda conhecido por nível</p><p>mediador ou gerencial conforme Chiavenato (2000, p.58), é responsável por cuidar da ligação</p><p>entre o nível superior e o inferior já que esta se posiciona entre os mesmos.</p><p>3) Administração Operacional</p><p>Administração operacional ou também denominada de nível técnico é o nível da base.</p><p>Responsável pela execução das operações de produção de produtos ou serviços da empresa</p><p>geralmente com a cooperação de numerosos especialistas necessários ao andamento dos</p><p>trabalhos.</p><p>72</p><p>O nível operacional é geralmente composto pelas áreas encarregadas de programar e</p><p>executar as tarefas e operações básicas da empresa. É nele que estão as máquinas e</p><p>os equipamentos, as instalações físicas, as linha de montagem, os escritórios, os</p><p>balcões de atendimento etc., cujo funcionamento deve atender a determinadas</p><p>rotinas e procedimentos programados dentro de uma regularidade e continuidade</p><p>que assegurem a utilização plena dos recursos disponíveis e a máxima eficiência das</p><p>operações. (CHIAVENATO 2000, p.59).</p><p>Considerando especificamente a Sorpan Alimentos de Sinop-MT, o gerente Fabrício</p><p>Carvalho Nogueira está responsável pela administração tática e operacional da loja destinada</p><p>à comercialização de produtos referentes à festas, panificação, confeitaria, sorveteria,</p><p>restaurantes, etc., contendo 15 funcionários. A logística e a distribuição de mercadorias por</p><p>meio do depósito da Sorpan Alimentos são de responsabilidade do gerente logístico José</p><p>Willames Dutra. As entregas são realizadas diariamente aos clientes da cidade de Sinop - MT</p><p>e semanalmente para os clientes de outras regiões que são atendidos por meio de vendedores</p><p>externos da empresa. No depósito trabalham 40 funcionários.</p><p>A correta administração dos diferentes níveis de influência requer do administrador</p><p>responsável pelo nível um planejamento específico para sua função. O planejamento é função</p><p>de todo administrador seja este em qualquer nível, pois os resultados obtidos através deste</p><p>planejamento podem surtir efeitos que beneficiem a organização por inteiro.</p><p>O planejamento não é apenas a responsabilidade do chefe da divisão, gerente da</p><p>fábrica ou chefe do departamento. Cada gerente precisa pensar no futuro e estimar o</p><p>tempo, o pessoal, o capital e a matéria-prima necessários para a fabricação dos bens</p><p>e/ou serviços pelos quais é responsável. (MONTANA; CHARNOV, 1999, p.107-</p><p>108)</p><p>As rápidas mudanças mundiais vêm mudando o ambiente de trabalho também, as</p><p>organizações ao invés de administradores/gerentes tendem a necessitar mais de facilitadores,</p><p>orientadores/instrutores. O termo coordenador em substituição ao de administrador/gerente é</p><p>sugerido. Nos dias que estão por vir, as organizações terão de realizar atividades de</p><p>planejamento, organização, direção e controle e dependerão muito de pessoas eficazes em</p><p>todos os níveis de funções ou de tarefas. (SILVA 2001, p.52).</p><p>2.3.1.3.2 Organograma</p><p>De acordo com Cury (2000, p.219), “o organograma é conceituado como a</p><p>representação gráfica e abreviada da estrutura da organização.”, ou seja, uma demonstração</p><p>dos níveis de autoridade ocupados por cada cargo dentro de uma organização.</p><p>73</p><p>Silva (2008, p.347) compara essa representação gráfica a uma pirâmide, onde fica</p><p>explícita a delineação de uma hierarquia com delimitações de autoridade em relação ao nível</p><p>ocupado. Quanto mais elevada a hierarquia departamental ou individual maior sua autoridade.</p><p>O número de níveis de uma hierarquia define se a organização é alta ou plana. As</p><p>organizações altas caracterizam-se pelo elevado número de níveis em que a amplitude de</p><p>controle de um gerente é estreita, ou seja, pequeno número de subordinados por chefe,</p><p>enquanto nas organizações planas com poucos níveis a amplitude de controle passa a ser</p><p>extensa configurando um grande numero de subordinados por chefe.</p><p>Em relação aos objetivos propostos pelo organograma, Araujo (2001, p.131) descreve</p><p>como sendo:</p><p> A divisão do trabalho;</p><p> A relação superior-subordinado;</p><p> O trabalho exercido por cada cargo da empresa;</p><p> Possibilidade de uma análise organizacional através da representação gráfica</p><p>elaborada de forma clara.</p><p>Dos diferentes tipos de organogramas existentes, este trabalho limita-se a apresentar</p><p>três modelos que considera importante.</p><p> Clássico;</p><p> Em Barras;</p><p> Circular.</p><p>2.3.1.3.2.1 Organograma Clássico</p><p>O organograma clássico é considerado o tipo mais comum por apresentar grande</p><p>facilidade de compreensão devido sua simplicidade. Composto por retângulos atrelados às</p><p>linhas verticais e horizontais que expressam a estrutura organizacional proporciona</p><p>flexibilidade para possíveis mudanças em seu desenho.</p><p>Araujo (2001 p.134) elenca algumas características que são importantes para a</p><p>elaboração de um organograma:</p><p> No alto da folha deve constar o nome da organização;</p><p> Os retângulos representam a fração organizacional (cargos);</p><p> As ligações hierárquicas devem ser feitas por linha contínua de ligação vertical e a</p><p>coordenação através de linha horizontal;</p><p>74</p><p> Havendo siglas estas devem ser explicitadas na legenda;</p><p> Deve ser elaborado por agrupamento de unidades partindo das unidades de</p><p>direção para os níveis de cunho operacional;</p><p> Deve ser obedecida uma ordem alfabética de entrada das unidades em cada nível;</p><p> As ligações funcionais ou técnicas devem ser feitas por linhas interrompidas</p><p>tracejadas no sentido horizontal ou vertical;</p><p> As ligações de cooperação ou fiscalização devem ser feitas por linhas</p><p>interrompidas pontilhadas.</p><p>Figura 3: Organograma clássico</p><p>Fonte: (ARAUJO 2001, p.133)</p><p>A figura 3 representa parcialmente um organograma clássico em que são</p><p>observadas as relações de assessoria as quais possuem ligações horizontais e as ligações</p><p>verticais que por sua vez determinam subordinação a algum nível superior. A unidade de</p><p>Divisão e Seleção envolvida por um retângulo com linhas tracejadas representa uma unidade</p><p>provisória, por este motivo está disposta neste formato e a ligação pontilhada entre a unidade</p><p>Assessoria Jurídica e a unidade Superintendência de Recursos Humanos sugere uma relação</p><p>75</p><p>de autoridade funcional que de acordo com Araujo (2001, p.134) trata-se de uma autoridade</p><p>de função que não é uma autoridade hierárquica, mas, por conta de uma função uma unidade</p><p>detém poder sobre outra unidade.</p><p>2.3.1.3.2.2 Organograma em Barras</p><p>Conforme Oswaldo e Rocha (1982, p. 87), o organograma de barras é constituído por</p><p>longos retângulos horizontais começando sempre da mesma posição da esquerda para a</p><p>direita. Nessa estrutura quanto maior for a relevância do órgão dentro da organização maior</p><p>deve ser o retângulo que compreende a ele no gráfico.</p><p>A identificação da hierarquização por meio deste organograma é observada através do</p><p>dimensionamento dos retângulos ou barras horizontais nele dispostos, onde os órgãos</p><p>compreendidos por retângulos de menores dimensões subordinam-se ao órgão representado</p><p>por retângulo maior disposto imediatamente acima.</p><p>A figura abaixo demonstra a estrutura e o modo gráfico que este tipo de organograma</p><p>apresenta:</p><p>Figura 4: Organograma de Barras</p><p>Fonte: (OSWALDO e ROCHA 1982, p.87).</p><p>76</p><p>Como já descrito anteriormente é possível a observação das diferenças de</p><p>dimensionamento dos retângulos do gráfico, isso demonstra a hierarquização da organização</p><p>em que quanto maior for a largura do retângulo mais alto é o nível ao qual o órgão está</p><p>inserido e maior seu poder sobre os demais.</p><p>Segundo Oswaldo e Rocha (1982, p. 87) o organograma de barras tem sua aplicação</p><p>limitada à trabalhos e levantamentos simples por apresentar pouca flexibilidade de mudanças</p><p>diante de situações excepcionais.</p><p>2.3.1.3.2.3 Organograma Circular</p><p>Araujo (2001, p. 135) aponta organograma circular como sendo uma elaboração</p><p>gráfica mais suave que pretende propor diminuição nos conflitos organizacionais entre</p><p>superior e subordinado por conta das linhas de autoridade ser mais difíceis de ser</p><p>identificadas. O autor salienta ainda que este tipo de organograma é mais aplicado em</p><p>organizações que visam de certa forma suavizar o aspecto da hierarquia rígida ao qual o</p><p>organograma clássico demonstra. Exemplos de organizações às quais esse tipo de</p><p>organograma pode ser aplicado são hospitais, ateliês, agências de publicidade etc..</p><p>Quanto aos aspectos estruturais deste modelo de gráfico, Oswaldo e Rocha (1982, p.</p><p>88) relatam que o órgão de autoridade máxima deve ser posicionado ao centro e os outros</p><p>órgãos conforme se aproximam da periferia diminuem seu nível hierárquico. O cuidado no</p><p>momento da elaboração é imprescindível quanto à disposição dos traços que determinam a</p><p>subordinação de cada órgão à outro, portanto, o posicionamento deve ser feito com bastante</p><p>atenção para não cometer equívocos.</p><p>A seguir está postada a representação gráfica do organograma circular:</p><p>77</p><p>Figura 5: Organograma</p><p>Circular</p><p>Fonte: (OSWALDO e ROCHA 1982, p. 88).</p><p>Apesar da forma diferenciada em expor os órgãos da instituição pode-se notar a</p><p>hierarquização da organização através deste organograma como sendo a diretoria executiva o</p><p>poder de maior nível que possui como assessorias a assessoria “A” e “B”, os órgãos de</p><p>divisão de produção, vendas, administrativa e financeira estão submetidas à diretoria e não às</p><p>assessorias. Os demais órgãos presentes na figura 5 estão submetidos aos órgãos de divisão.</p><p>Tendo em vista o cenário da empresa pesquisada neste trabalho é elaborado um</p><p>organograma como forma de demonstrar com clareza as funções e níveis nos quais se</p><p>enquadram os colaboradores da empresa Sorpan Alimentos de Sinop – MT.</p><p>78</p><p>A partir de um organograma tem-se a visão de como acontecem as relações de</p><p>trabalho na organização. A figura abaixo ilustra o organograma da empresa Sorpan Alimentos</p><p>de Sinop – MT e demonstra as funções existentes e os níveis a que cada uma pertence.</p><p>Figura 6: Organograma da Sorpan Alimentos de Sinop-MT</p><p>Fonte: (SCHWENGBER, 2017)</p><p>A figura 6 apresenta o cenário estrutural da empresa Sorpan Alimentos de Sinop-MT.</p><p>O nível supremo delimitado pelo retângulo de diretoria matriz se situa na cidade de Várzea</p><p>Grande em Mato Grosso. Abaixo do nível máximo estão ilustradas as funções de gerente de</p><p>depósito, gerente de loja, responsável de recursos humanos, responsável financeiro e</p><p>responsável de faturamento.</p><p>Submetidos ao gerente do depósito encontram-se os cargos de motorista, separador de</p><p>mercadorias, conferente de mercadorias e estoquista/prevenção. Ao gerente da loja estão</p><p>submetidos às funções de atendentes e/ou repositores, operadores de caixa e estoquista e/ou</p><p>prevenção.</p><p>É importante frisar que tendo em vista os tipos de organogramas apresentados neste</p><p>trabalho o modelo clássico é qual configura esse utilizado pela empresa pesquisada.</p><p>2.3.1.3.3 Forma de Departamentalização</p><p>A departamentalização consiste em dividir as tarefas entre os departamentos da</p><p>organização de modo a facilitar o desenvolvimento do trabalho tendo em vista um melhor</p><p>desempenho e resultado final.</p><p>79</p><p>Montar uma estrutura organizacional consiste em dividir tarefas entre unidades de</p><p>trabalho chamadas departamentos. A forma de dividir as tarefas entre os</p><p>departamentos depende de princípios chamados critérios de departamentalização.</p><p>Por exemplo: pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a um tipo</p><p>específico de cliente, ou de produzir um tipo específico de produto, ou de cuidar de</p><p>determinada área geográfica. (MAXIMIANO 2000, p. 295)</p><p>Vale destacar os quatro modelos de estruturas elencados abaixo para utilizar como</p><p>forma de estrutura organizacional, cabe salientar que para escolher entre as estruturas a serem</p><p>inseridas na organização é importante ater-se a alguns fatores como por exemplo:</p><p> Diferenças ou semelhanças em operações por conta da tecnologia utilizada;</p><p> Natureza da organização;</p><p> Ênfase estratégica na estabilidade ou em expansão;</p><p> Atividades de rotina ou de inovação;</p><p> Forma de administração centralizada ou descentralizada.</p><p>Como algumas formas de departamentalização estão descritas neste trabalho as</p><p>funcionais, territorial, por produto ou serviço e por cliente.</p><p>2.3.1.3.3.1 Departamentalização Funcional</p><p>O modelo de organização funcional é o modo de departamentalização mais simples</p><p>dentre os propostos neste trabalho, pode ser utilizado em empresas de pequeno porte assim</p><p>como também é possível inseri-lo em grandes empresas, porém, incluindo adaptações em sua</p><p>estrutura.</p><p>Maximiano (2004, p.229) relata que a departamentalização funcional consiste em</p><p>promover uma função para cada uma das unidades de trabalho presentes na organização, ou</p><p>seja, dividir os departamentos em finanças, recursos humanos, marketing e assim por diante.</p><p>Numa estrutura organizacional dividida segundo critério funcional, há um</p><p>administrador principal que comanda o conjunto todo e, logo abaixo, cada integrante</p><p>do primeiro escalão hierárquico é responsável por uma função específica: produção,</p><p>vendas, finanças e assim por diante. O critério funcional também é usado</p><p>sucessivamente, dentro dos departamentos. Nessa divisão sucessiva, o trabalho é</p><p>organizado de acordo com as operações principais dos departamentos de primeiro</p><p>nível. (MAXIMIANO 2000, p.296-297).</p><p>80</p><p>Segundo Silva (2008, p.348) as organizações do tipo funcional são altamente</p><p>centralizadas, nas quais geralmente uma pessoa coordena outras, baseado nos níveis</p><p>hierárquicos delimitados. O autor ainda destaca que esse tipo de estrutura é mais adequado</p><p>para empresas que lidam com atividades simples ou com poucos produtos por sugerir uma</p><p>padronização em suas tarefas para facilitar o controle.</p><p>Como desvantagens dessa forma de departamentalização encontra-se o caso de uma</p><p>possível alteração no ambiente em que as linhas de produtos proliferem e a alta administração</p><p>não conseguir dar conta de controlar tudo e conforme Araujo (2001, p.124) explica, o fato de</p><p>separar as funções para desenvolver uma maior especialização nesse tipo de</p><p>departamentalização acarreta por outro lado um distanciamento entre as funções que prejudica</p><p>a integração das partes organizacionais.</p><p>2.3.1.3.3.2 Departamentalização Territorial</p><p>147</p><p>3.3.1.3.2.3 Organograma Circular 149</p><p>3.3.1.3.3 Forma de Departamentalização 151</p><p>3.3.1.3.3.1 Departamentalização Funcional 152</p><p>3.3.1.3.3.2 Departamentalização Territorial 153</p><p>3.3.1.3.3.3 Departamentalização por Produto ou Serviço 154</p><p>3.3.1.3.3.4 Departamentalização por Cliente 154</p><p>3.3.1.3.4 Sistema de Autoridade 156</p><p>3.3.1.3.4.1 Centralização 156</p><p>3.3.1.3.4.2 Descentralização 157</p><p>3.3.1.4 Layout Da Empresa 157</p><p>3.4 REFERENCIAL TEÓRICO 164</p><p>3.4.1 Administração Financeira 167</p><p>3.4.1.1 Controle Financeiro 169</p><p>3.4.1.2 Planejamento Financeiro 169</p><p>3.4.1.2.1 Fluxo de Caixa 170</p><p>3.4.1.2.2 Capital de Giro 172</p><p>3.4.1.3 Crédito 172</p><p>3.4.1.3.1 Análise de Crédito 174</p><p>10</p><p>3.4.1.3.2 Política de Crédito 176</p><p>3.4.1.3.2.1 Prazo de Concessão 176</p><p>3.4.1.3.2.2 Limites de Crédito 177</p><p>3.4.1.3.2.3 Políticas de Cobrança 178</p><p>3.4.1.4 Análise Swot do Financeiro 180</p><p>3.5 PLANO DE AÇÃO 184</p><p>Considerações Finais 205</p><p>Conclusões Finais 206</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 207</p><p>ANEXO 1- FICHA DE AVALIAÇÃO DO ESTAGIÁRIO NA EMPRESA 212</p><p>ANEXO 2 - TERMO DE COMPROMISSO DO ESTÁGIO 214</p><p>ANEXO 3 - CONTROLE DE FREQUÊNCIA E ATIVIDADE DESENVOLVIDAS</p><p>(NA EMPRESA) 217</p><p>ANEXO 4 - FICHA DE ACOMPANHAMENTO (PROFESSOR SALA DE AULA)</p><p>218</p><p>11</p><p>INTRODUÇÃO</p><p>Este trabalho faz parte da conclusão do estágio etapas um, dois e três, para fim de um</p><p>melhor esclarecimento fez-se necessário uma conceituação sobre o termo estágio e a</p><p>finalidade do mesmo para os acadêmicos.</p><p>O estágio deve articular o campo de conhecimento com o espaço de formação, tendo</p><p>como eixo norteador a pesquisa. O desenvolvimento de posturas e de habilidades de</p><p>pesquisador exige de você uma atitude investigativa que envolve reflexão, análises</p><p>de contexto e interação na escola. Assim sendo, você deve realizar mais do que</p><p>simples observações e anotações; deve buscar a vivência de uma prática refletida,</p><p>em que problematize tanto a prática quanto as ações, e as confronte com explicações</p><p>teóricas e experiências de outros autores. Isto significa que você, acadêmico, é</p><p>produtor de saber. (FRANTZ 2010, p.11)</p><p>Através das observações e métodos de pesquisa adotados no trabalho de estágio é</p><p>possível fazer uma relação do conteúdo teórico absorvido com a realidade das organizações. É</p><p>de extrema relevância que esta pesquisa seja realizada de maneira coerente para construir o</p><p>saber necessário ao pesquisador.</p><p>Na primeira etapa do estágio, com o intuito de auxiliar no entendimento do conteúdo</p><p>aqui descrito é realizada uma revisão bibliográfica a cerca do conceito de administração, pois,</p><p>tendo em vista que as empresas atuais estão envolvidas num mercado acirrado e têm em suas</p><p>mãos recursos tecnológicos, financeiros e humanos que necessitam de administração para</p><p>projetar resultados positivos. Não basta possuir recursos, é extremamente vital a correta</p><p>administração destes para manter-se firme diante das dificuldades apresentadas pelo cenário</p><p>capitalista. “Administrar é, portanto, um processo pelo qual o administrador cria, mantém,</p><p>opera e controla uma organização”. (KWASNICKA 1991, p.18).</p><p>Estão descritos também alguns termos que possuem ligação direta com o processo de</p><p>administração, como níveis de influência, missão, visão, objetivos da empresa, sistema de</p><p>autoridade, estrutura organizacional, organograma, forma de departamentalização e layout.</p><p>Para cada termo está descrito seu conceito conforme pesquisas científicas de outros autores e</p><p>relatado como se associa e ocorre na empresa Sorpan Alimentos de Sinop-MT.</p><p>Além da conceituação de administração e dos termos diretamente ligados a esta, foi</p><p>elaborado ainda um referencial teórico a cerca dos conceitos de Administração de Recursos</p><p>Humanos, Administração Financeira, Administração da Produção, Administração de</p><p>Marketing e Administração Pública.</p><p>Adolfo</p><p>Realce</p><p>12</p><p>Araújo (2009) defende que a Administração de Recursos Humanos tem seus primeiros</p><p>indícios de desenvolvimento no século XX, mais especificamente por volta da década de 30,</p><p>juntamente com o advento da legislação trabalhista aos poucos foi tomando forma de tornar-</p><p>se algo sistematizado e regulado. Antes disso tinha como função básica o recrutamento e</p><p>seleção de pessoas que eram desenvolvidas quase que ao mesmo tempo. O principal objetivo</p><p>da administração de recursos humanos consiste em “administrar as relações da organização</p><p>com as pessoas que as compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais</p><p>meros recursos empresariais”. (RIBEIRO 2006, p.1).</p><p>Administração Financeira conforme aponta Brigham; Gapenski e Ehrhardt (2001,</p><p>p.24-26) é uma das três áreas inter-relacionadas de finanças composta ainda por Mercado</p><p>Monetário e de Capitais e Investimentos. A administração financeira surgiu por volta de 1900</p><p>como um campo de estudo separado e inicialmente era voltada para aspectos legais e de</p><p>fusões e formação de novas empresas. Durante a depressão de 1930, voltou-se às concordatas,</p><p>reorganização e liquidez das empresas. Após a década de 1950 a administração financeira</p><p>passou a focar na maximização do valor da empresa que passou a atrair acionistas e hoje,</p><p>além disso, possuem a tendência da globalização das empresas e o crescente uso de</p><p>tecnologias de informação.</p><p>As organizações mesmo sendo de diferentes ramos ou atividades possuem um aspecto</p><p>em comum que é sua finalidade. Nenhuma empresa existiria se não houvesse consumidores</p><p>para os produtos ou serviços oferecidos, portanto, é necessário que haja uma necessidade por</p><p>parte de consumidores a cerca de algum produto ou serviço para que empresas possam existir.</p><p>Nesse contexto surge o papel da Administração da Produção que é a “atividade de</p><p>transformação de matéria-prima em utilidades necessárias ao consumidor. É um processo de</p><p>transformação.” (KWASNICKA 1991, p. 96).</p><p>A disputa cada vez mais acirrada entre as organizações por mercado requer atualização</p><p>nos processos de produção, não basta apenas produzir ou vender, é necessário saber o q</p><p>produzir para conseguir vender. Diante disso a Administração de Marketing mostra-se uma</p><p>ferramenta imprescindível para organizações que almejam sucesso nesse quadro competitivo.</p><p>O papel do marketing é então identificar necessidades não satisfeitas, de forma a</p><p>colocar no mercado produtos ou serviços que, ao mesmo tempo, proporcionem</p><p>satisfação aos consumidores, gerem resultados auspiciosos aos acionistas e ajudem a</p><p>melhorar a qualidade de vida das pessoas e da comunidade em geral. (COBRA,</p><p>1992 p.35)</p><p>13</p><p>Diante do cenário atual, atender as necessidades individuais dos mais variados</p><p>aspectos da população em troca de dinheiro é o que as organizações buscam fazer, porém, por</p><p>vezes essas necessidades não estão tão explícitas, cabe então às organizações interessadas</p><p>com seu desenvolvimento procurar descobrir o que de fato os potenciais clientes estão</p><p>buscando.</p><p>Conforme Junquilho (2010) quando se estuda Administração Pública, deve-se</p><p>entender primeiramente o conceito de Estado que é descrito pelo autor como uma organização</p><p>burocrática estatal que tem poder particular para definir leis e tributar os habitantes de um</p><p>território, sendo dirigida por um governo e dotada de um corpo burocrático e de uma força</p><p>pública.</p><p>Administração Pública significa a totalidade de serviços e entidades ligados ao</p><p>Estado. De modo concreto, é esse mesmo Estado atuando solidamente visando a</p><p>satisfazer o bem comum de indivíduos em uma coletividade sob seu domínio, nas</p><p>esferas federal, estadual e municipal de governo, podendo estas duas últimas esferas</p><p>gozarem de maior ou menor autonomia político-administrativa em relação à</p><p>O critério geográfico ou territorial de departamentalização caracteriza-se por ser</p><p>utilizado quando as empresas operam numa área bastante extensa ou diferentes localidades e</p><p>no qual seja necessário alocar determinado volume de recursos e exercer autonomia em</p><p>determinada área.</p><p>Geralmente, este tipo de departamentalização é usado em empresas territorialmente</p><p>dispersas. Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em</p><p>determinado território ou região devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de</p><p>um executivo. (OLIVEIRA 2010, p. 108).</p><p>Conforme aponta Maximiano (2004, p.233), o critério territorial normalmente é</p><p>utilizado no primeiro nível da hierarquia da organização quando há muita dispersão</p><p>geográfica de todas as atividades. Nesses casos, como é o exemplo das corporações</p><p>multinacionais presentes em diversos países, cada território torna-se uma empresa</p><p>virtualmente distinta. Porém quando a organização ainda não possui a proporção citada no</p><p>exemplo anterior, o critério passa a ser usado no segundo nível da hierarquia organizando a</p><p>delimitação das áreas com suas respectivas funções.</p><p>Para Araujo (2001, p. 120) este tipo de departamentalização caracteriza a</p><p>desconcentração das atividades da empresa em que outra gestão local se responsabiliza por</p><p>encaminhar à administração central somente o que for exigido dentro do quadro de</p><p>competências. Dentre alguns exemplos de organizações que operam por meio desta estrutura</p><p>81</p><p>podem-se citar agências bancárias, pontos de comércio que atuam com modelo de franchising</p><p>que necessitam manter vinculações contratuais com o franqueador e unidades do governo</p><p>arrecadadoras de tributos.</p><p>2.3.1.3.3.3 Departamentalização por Produto ou Serviço</p><p>Esse modo de departamentalização é recomendado quando a organização trabalha com</p><p>vários produtos ou serviços diferentes entre si e que para melhores resultados sejam</p><p>administrados individualmente.</p><p>Essa escolha resulta em uma estrutura organizacional em que a responsabilidade é</p><p>dividida usando o produto ou serviço como critério. Cada unidade de trabalho,</p><p>consequentemente, tem responsabilidade e autoridade sobre um grupo de operações</p><p>ou sobre a totalidade das operações relativas a um produto ou serviço.</p><p>(MAXIMIANO 2000, p. 302).</p><p>Conforme Oswaldo e Rocha (1982, p.139), esse modelo de departamentalização pode</p><p>ser considerado uma evolução do modo funcional, pois, normalmente as empresas que</p><p>passaram a implementar em sua estrutura organizacional a departamentalização por produtos</p><p>ou serviços tinham de início uma estrutura funcional atuando, mas, que por conta do</p><p>crescimento não suportava mais tal forma por conta da inflexibilidade. Surge assim a</p><p>departamentalização por produtos e serviços tendo por finalidade agrupar nas grandes</p><p>unidades as pessoas que se dedicavam à fabricação ou comercialização de determinados</p><p>produtos ou serviços.</p><p>Araujo (2001, p.126) descreve grandes vantagens dessa departamentalização a</p><p>facilidade de analisar resultados e capacidade de oferecer um conhecimento detalhado a cerca</p><p>do produto ou serviço trabalhado identificando pontos fortes e falhas.</p><p>2.3.1.3.3.4 Departamentalização por Cliente</p><p>Neste caso, as atividades prestadas pela organização são agrupadas de acordo com as</p><p>necessidades dos clientes. É muito comum observar este tipo de departamentalização em</p><p>grandes lojas ou magazines que organizam os produtos e personalizam os departamentos para</p><p>o referido público que visam atender. Mas não se limitam às lojas, o setor de administração</p><p>pública também usufrui deste tipo de departamentalização ao exercer instituições de apoio ao</p><p>menor, índio, imigrantes, etc..</p><p>82</p><p>Apresenta este critério a particularidade de reunir em determinado órgão (sem</p><p>considerar o propósito do serviço ou as técnicas de processo utilizadas) todos</p><p>aqueles que trabalham com determinado público, freguesia ou com certo tipo de</p><p>material, de modo a poder oferecer um atendimento de melhor qualidade.</p><p>(OSWALDO e ROCHA 1982, p. 136).</p><p>Dos diferentes tipos de departamentalização acima apresentados, voltando-se à</p><p>proposta do trabalho de estágio ao qual é aqui elaborado, na Sorpan alimentos de Sinop-MT</p><p>nota-se a departamentalização funcional em que existe uma divisão de funções por meio de</p><p>departamentos. Essa separação das funções visa garantir uma maior eficiência no processo.</p><p> Atendentes: Destinados ao atendimento e auxílio dos clientes que vem na loja;</p><p> Estoquistas: Responsáveis pela contagem das mercadorias, ajuste de estoque e</p><p>cadastro dos itens no sistema utilizado;</p><p> Operadores de Caixa: Dedicados ao registro de saída e recebimentos de valores a cerca</p><p>de mercadorias vendidas na loja;</p><p> Conferentes: Aplicados em conferir integridade, quantidade e autenticidade das</p><p>mercadorias recebidas e expedidas;</p><p> Separadores de Mercadorias: Incumbidos de fazer a correta separação de mercadorias</p><p>solicitadas, observando quantidade e tipo do produto;</p><p> Encarregado de Recursos Humanos: Responsável por desempenhar as atividades</p><p>referentes à contratação ou dispensa de colaboradores, folha salarial entre outras</p><p>atividades do gênero;</p><p> Encarregado do financeiro: Responsável por fechamento de caixa, recebimento de</p><p>valores, compra de materiais, etc..;</p><p> Encarregado do faturamento: Incumbido de faturar notas à cerca de vendas realizadas</p><p>por meio de atendimento via telefone e vendas externas realizadas por vendedores</p><p>representantes da empresa;</p><p> Gerente de Loja: Responsável por promover a execução das tarefas e metas propostas</p><p>pela alta diretoria referentes à loja através dos seus subordinados.</p><p> Gerente de depósito: Responsável por promover a execução das tarefas e metas</p><p>propostas pela alta diretoria referentes ao depósito através dos seus subordinados.</p><p>83</p><p>2.3.1.3.4 Sistema De Autoridade</p><p>Conforme Kwasnicka (1991, p. 189) “Sistema de autoridade refere-se ao grau de</p><p>delegação de tarefas, poder e autoridade aos níveis mais baixos da organização.”. Nesse</p><p>contexto podem-se observar dois tipos de poder de autoridade:</p><p> Centralizado;</p><p> Descentralizado.</p><p>2.3.1.3.4.1 Centralização</p><p>Empresas que normalmente tomam suas decisões à partir de chefias que dominam</p><p>altos níveis hierárquicos configuram uma centralização do poder dentro da organização. O</p><p>termo é definido por Oliveira (2010, p. 200) como: “centralização é a maior concentração do</p><p>poder decisório na alta administração da empresa.”.</p><p>Usualmente, costuma-se dizer que uma empresa é centralizadora, quando a maioria</p><p>das decisões tomadas pelas chefias posicionadas nos níveis hierárquicos superiores</p><p>da mesma, acontecendo com tal filosofia uma redução dos centros decisórios a um</p><p>número mínimo, localizados próximo ao órgão máximo da instituição. (OSWALDO</p><p>e ROCHA 1982, p.147).</p><p>A centralização do poder visa propor a padronização das ações dos órgãos da empresa</p><p>de modo a facilitar o controle dos processos e dos recursos envolvidos.</p><p>Conforme descreve Oliveira (2010, p. 201) as principais vantagens desse modelo de</p><p>comando consistem em:</p><p> Melhor utilização dos recursos (humanos, materiais, equipamentos, tecnológicos e</p><p>financeiros) necessários para desenvolver os produtos ou serviços;</p><p> Melhor interação no processo de planejamento, controle e avaliação;</p><p> Maior padronização nos processos técnicos e administrativos e facilidade no controle;</p><p> Estratégias e decisões mais rápidas;</p><p> Informações mais seguras.</p><p>84</p><p>2.3.1.3.4.2 Descentralização</p><p>Ao contrário da centralização que propõe assegurar o poder de decisão restritamente</p><p>aos níveis superiores da organização, a descentralização sugere a distribuição do referido</p><p>poder entre os diversos níveis hierárquicos.</p><p>A Descentralização Administrativa existe quando a maioria das decisões processam-</p><p>se nos níveis hierárquicos inferiores ou de execução, ou seja, a</p><p>Descentralização</p><p>coloca os centros decisórios o mais próximo possível dos órgãos de execução (de</p><p>operação), multiplicando-os tanto quanto necessário, com a finalidade de</p><p>proporcionar à empresa o máximo de eficiência. (OSWALDO e ROCHA 1982,</p><p>p.142).</p><p>Dentre as vantagens da adoção de um poder descentralizado numa empresa cabe</p><p>especificar os seguintes benefícios:</p><p> Menos pressão a cerca de tempo para decisões e informações;</p><p> Alta administração fica mais aliviada para executar outras atividades;</p><p> Capacidade em desenvolver-se competitividade saudável entre os</p><p>colaboradores a fim de aumentar a produtividade;</p><p> Maior desenvolvimento de pessoas em aspectos administrativos e decisórios;</p><p> Tomadas de decisões mais próximas da ocorrência dos fatos;</p><p> Tendência de maior número de ideias inovadoras; (OLIVEIRA 2010, p. 202).</p><p>Em relação ao sistema de autoridade vigente na empresa Sorpan Alimentos trata-se de</p><p>um poder centralizado no qual os proprietários detém a supremacia total sobre a empresa e</p><p>seus subordinados. Existe uma estrutura hierárquica estipulada na organização de modo a</p><p>esclarecer e determinar claramente as funções existentes.</p><p>2.3.1.4 Layout Da Empresa</p><p>O layout da organização tem papel importante no desempenhar das atividades por</p><p>parte dos envolvidos, este por sua vez pode servir de amparo quando bem elaborado, ou caso</p><p>contrário, pode acabar prejudicando a execução das tarefas.</p><p>85</p><p>O layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços</p><p>existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as</p><p>pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a</p><p>arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas. (CURY 2000,</p><p>p.386).</p><p>De acordo com Araujo (2001, p.51), o layout deve ser estudado de forma a atender as</p><p>recomendações para não acarretar conflitos no ambiente de trabalho, pois é necessário que</p><p>além de proporcionar conforto e um aspecto visual agradável, atenda também aos requisitos</p><p>de espaço físico disponível de modo que este seja bem aproveitado.</p><p>Conforme Oswaldo (1982, p. 213-...), o layout tem alguns princípios definidos em</p><p>seguida que o caracterizam como sendo ótimo:</p><p> Princípio da economia do movimento: Sugere encurtar a distância entre</p><p>operários e ferramentas, nas operações de fabricação;</p><p> Princípio do fluxo progressivo: Visa a continuidade entre os movimentos entre</p><p>uma operação e outra;</p><p> Princípio da flexibilidade: Condição de propiciar rearranjos econômicos em</p><p>situações que as empresas necessitem mudar ou adaptar-se à novas formas de</p><p>produção;</p><p> Princípio da integração: Gera integração entre os vários fatores.</p><p>O autor supracitado cita que basicamente o layout subdivide-se em dois tipos que</p><p>contém subtipos:</p><p> Layout burocrático: Layout mais simples que o industrial, aplica-se em</p><p>reformas de escritórios, rearranjo de áreas de trabalho burocrático, de</p><p>auditórios, salas de aula etc. Algumas etapas a serem seguidas para</p><p>implantação do layout burocrático devem atender ao cálculo da área de um</p><p>posto de trabalho, fazer uma planta baixa do espaço a ser ocupado, calcular a</p><p>distribuição de espaço nos órgãos da empresa, determinar a quantidade,</p><p>natureza dos móveis e equipamentos a serem utilizados;</p><p> Layout industrial: Trata-se de um modo mais complexo de organizar o</p><p>ambiente, dividido em dois grupos, sendo o primeiro o de layout por grupo</p><p>móvel, no qual há três outros tipos de layout sendo estes o layout em linha onde</p><p>as máquinas são dispostas de forma a montar uma linha sequencial de</p><p>produção, layout funcional em que todas as máquinas e operações semelhantes</p><p>estão agrupadas no mesmo lugar, e layout agrupado, onde são formados</p><p>grupos de peças ou produtos que passam por processos semelhantes e dentro</p><p>86</p><p>destes grupos a empresa pode utilizar um layout em linha ou funcional. O</p><p>segundo grupo é o layout por produto imóvel, em que devido ao grande peso</p><p>das máquinas torna-se inviável a movimentação das mesmas para otimizações</p><p>no processo de produção.</p><p>Na empresa Sorpan Alimentos de Sinop-MT, os departamentos de administração de</p><p>recursos humanos, faturamento e financeiro localizados no andar superior do prédio seguem</p><p>um modelo de layout burocrático, por executar tarefas que envolvem manuseio de</p><p>documentos, notas fiscais, etc. Quanto ao ambiente destinado a loja utilizado para a</p><p>comercialização de produtos no varejo, possui um layout mais aproximado ao funcional, por</p><p>separar em sessões diferentes produtos para restaurantes e padarias, sorveterias, confeitaria, e</p><p>festas. Por fim, no espaço físico dedicado ao depósito da empresa acontece a expedição de</p><p>mercadorias para a loja e também para o atacado por meio de carregamentos de caminhões.</p><p>Nesse espaço o layout possui uma estruturação fixa de acomodação de paletes igual para</p><p>todas as sete sessões que particionam a alocação de mercadorias. As mercadorias são</p><p>dispostas nas sessões seguindo algumas características similares entre si, como exemplo: as</p><p>farinhas e os produtos de panificação estão alocados em uma mesma sessão, enquanto as</p><p>compreendidas a fabricação de sorvetes encontram-se em outra, embalagens por sua vez</p><p>também possuem uma sessão específica e assim por diante. Configura-se no depósito assim</p><p>como na loja um layout baseado no layout funcional.</p><p>87</p><p>Figura 7: Layout térreo Sorpan Alimentos de Sinop-</p><p>MT</p><p>88</p><p>Legenda Layout Térreo:</p><p>01: Área reservada para estacionamento de veículos;</p><p>02: Área reservada para estacionamento de bicicletas;</p><p>03: Área reservada para estacionamento de motocicletas;</p><p>04: Porta de entrada e saída da loja;</p><p>05: Porta de entrada e saída da loja;</p><p>06: Vitrine da loja;</p><p>07: Balcão de Recepção e secretária da loja;</p><p>08: 04 caixas para registro de mercadorias;</p><p>09: Escadaria para acesso ao 2º andar;</p><p>10: Almoxarifado produtos de limpeza;</p><p>11: Banheiro masculino;</p><p>12: Banheiro para portador de necessidades especiais;</p><p>13: Banheiro Feminino;</p><p>14: Mesa gerente da loja;</p><p>15: Porta lateral acesso ao terreno;</p><p>16: Sessões com gôndolas de exposição de produtos;</p><p>17: Provador para clientes;</p><p>18: Porta de acesso da loja para depósito;</p><p>19: Gabine gerente do Depósito;</p><p>20: 05 boxes para separação e conferência de mercadorias;</p><p>21: Escadaria para acesso ao 2º andar;</p><p>22: Porta lateral para acesso ao terreno;</p><p>23: Câmara fria;</p><p>24: Portão do Box 01;</p><p>25: Portão do Box 02;</p><p>26: Portão do Box 03;</p><p>27: Portão do Box 04;</p><p>28: Portão do Box 05;</p><p>29: Banheiro;</p><p>30: 04 Rampas de carregamento de caminhões;</p><p>31: Escadaria para acesso de cantina e sanitários do 2º andar;</p><p>32: Portão saída e entrada;</p><p>33: Portão saída e entrada;</p><p>34: Box para lixo reciclável;</p><p>35: Área coberta do prédio;</p><p>36: Área abrangida pelo depósito da empresa;</p><p>37: Área correspondente à loja da empresa;</p><p>Fonte: (SCHWENGBER, 2017)</p><p>89</p><p>Figura 8: Layout 2º Andar Sorpan Alimentos de Sinop-MT</p><p>90</p><p>Legenda 2º Andar SORPAN</p><p>01: Banheiro feminino;</p><p>02: Banheiro especial para portadores de necessidades especiais;</p><p>03: Banheiro masculino.</p><p>04: Escadaria de acesso ao andar inferior.</p><p>05: Banheiro masculino.</p><p>06: Banheiro feminino.</p><p>07: Sala pertencente ao departamento financeiro.</p><p>08: Centro técnico para realização de cursos.</p><p>09: Sala para depósito de mercadorias.</p><p>10: Departamento financeiro.</p><p>11: Portão para entrada e saída de mercadoria por via de empilhadeira.</p><p>12: Departamento de Recursos Humanos.</p><p>13: Sala de reuniões;</p><p>14: Sala em anexo ao Departamento de Recursos Humanos.</p><p>15: Sala do faturamento de notas fiscais e organização das cargas.</p><p>16: Centro de Processamento de Dados. (Computador Servidor).</p><p>17: Escadaria que dá acesso ao andar inferior.</p><p>18: Corredor.</p><p>19: Portão para entrada e saída de mercadorias por via de empilhadeiras.</p><p>20: Sala de pintura e personalização de embalagens.</p><p>21:</p><p>Sala Vaga.</p><p>22: Sala compartilhada entre profissionais responsáveis por lançamento de notas, ajuste de estoque e</p><p>rastreamento de veículos.</p><p>23: Banheiro feminino.</p><p>24: Banheiro masculino.</p><p>25: Cozinha.</p><p>26: Refeitório.</p><p>27: Banheiro feminino.</p><p>28: Banheiro masculino.</p><p>29: Escadaria que acesso ao andar inferior.</p><p>Fonte: (SCHWENGBER, 2017)</p><p>91</p><p>2.4 REFERENCIAL TEÓRICO</p><p>O aprofundamento teórico iniciado nesta etapa do trabalho de estágio limita-se a três</p><p>áreas específicas da empresa Sorpan Alimentos de Sinop – MT, sendo elas: administração de</p><p>recursos humanos, administração financeira e administração de marketing, selecionadas para</p><p>realizar uma análise externa e interna através da elaboração da matriz swot a fim de detectar</p><p>possíveis falhas ou oportunidades presentes nos setores.</p><p>De acordo com Hitt; Ireland e Hoskisson (2001, p. 52) grande parte das empresas</p><p>estão diante de um cenário complexo e globalizado o que torna a interpretação do ambiente</p><p>externo turbulenta. Uma forma de enfrentar este ambiente repleto de informações ambíguas e</p><p>incompletas sobre os setores das empresas é adotar um processo denominado análise do</p><p>ambiente externo.</p><p>A análise externa conforme Oliveira (2011, p.71) consiste em avaliar as relações</p><p>existentes entre a empresa e o ambiente externo observando as oportunidades e ameaças</p><p>atreladas a esta ligação. O autor destaca ainda que é na análise externa que a empresa deve</p><p>observar sua posição quanto aos produtos oferecidos ao mercado e a expectativa desejada</p><p>futuramente desses produtos no mercado.</p><p>Em outra conceituação Chiavenato e Arão (2004, p.80) descrevem o diagnóstico</p><p>externo como o estudo dos diversos fatores e forças do ambiente e as interações entre ambos</p><p>ao longo do tempo bem como os efeitos e potenciais sobre a organização.</p><p>Em geral, análise externa tem dois focos:</p><p>1. Procura identificar oportunidades, problemas ou ameaças imediatas que exijam</p><p>alguma decisão estratégica da organização. Nesse caso, a interação entre</p><p>organização e ambiente deve também ser pronta e imediata e precisa ser feita em</p><p>tempo real.</p><p>2. Procura localizar futuras oportunidades, problemas ou ameaças potenciais que ainda</p><p>não foram claramente percebidas pela organização. Nesse caso, a interação entre</p><p>organização e ambiente precisa ser submetida a um planejamento estratégico.</p><p>(CHIAVENATO E ARÃO 2004, p.80-81).</p><p>Outro fator relevante a ser analisado para detectar possíveis problemas ou</p><p>potencialidades a cerca da empresa e seus setores específicos é realizar uma análise do</p><p>ambiente interno para compor um planejamento visando a correção ou aproveitamento destes</p><p>aspectos. Oliveira (2011, p. 81) descreve a finalidade da análise interna de colocar em</p><p>evidência as deficiências e qualidades da empresa analisada, definidos por pontos fracos e</p><p>fortes respectivamente.</p><p>92</p><p>Diagnóstico estratégico interno: corresponde ao diagnóstico da situação da</p><p>organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando às suas forças e</p><p>fraquezas e criando as condições para a formulação de estratégias que representem o</p><p>melhor ajustamento da organização no ambiente em que atua. O alinhamento dos</p><p>diagnósticos externos e internos produz as premissas que alicerçam a construção de</p><p>cenários. (CHIAVENATO E ARÃO 2004, p.42)</p><p>Quanto às definições dos dois principais termos vinculados ao ambiente externo, Hitt;</p><p>Ireland e Hoskisson (2001, p. 52) apresentam oportunidade como “condição no ambiente</p><p>geral que pode ajudar a empresa a alcançar a competitividade estratégica.”, e ameaça, por</p><p>“qualquer condição no ambiente geral que possa a vir prejudicar os esforços da empresa para</p><p>alcançar competitividade estratégica.”.</p><p>Oportunidades e ameaças também são descritos por Pereira (2010, p. 102-103) onde</p><p>segundo o autor as oportunidades sendo os fatores externos que a organização pode aproveitar</p><p>para aumentar a competitividade, mas pode vir tornar-se uma ameaça a partir do momento em</p><p>que tem se o conhecimento destas, porém deixando de aproveita-las e o concorrente as</p><p>aproveite. Quanto às ameaças referem-se aos fatores externos que geram elementos negativos</p><p>para a empresa criando obstáculos à sua estratégia, porém, se conhecidas previamente podem</p><p>até transformar-se em oportunidades com a formulação de uma boa estratégia.</p><p>Os pontos fortes e pontos fracos vinculam-se ao ambiente interno da organização,</p><p>onde os primeiros, conforme Pereira (2010, p. 109), “são características ou recursos</p><p>disponíveis da organização que facilitam o resultado.”, teoricamente trata-se de uma variável</p><p>controlável uma vez que a organização pode agir sobre o problema ou situação com mais</p><p>velocidade. Quanto aos pontos fracos o autor supracitado descreve-os como sendo “as</p><p>características ou limitações da organização que dificultam a obtenção do resultado.”, da</p><p>mesma forma como os pontos fortes, estes também são considerados como variáveis</p><p>controláveis da empresa.</p><p>Visando representar as análises externas juntamente com suas oportunidades e</p><p>ameaças e as análises internas em conjunto aos pontos fortes e pontos fracos optou-se por</p><p>elaborar uma análise swot por propor essa junção.</p><p>A parte mais importante da Análise Externa e Interna é a junção das duas. Essa</p><p>forma de análise é conhecida como Matriz FOFA (Pontos Fortes, Oportunidades,</p><p>Pontos Fracos e Ameaças), em inglês corresponde à Matriz SWOT (Strenght,</p><p>Weaknesses, Opportunities e Threatts), e, em espanhol, Matriz DAFO (Debilidades,</p><p>Amenazas, Fortalezas e Oportunidades).(PEREIRA 2010, p.114).</p><p>93</p><p>Conforme Machado (2005 apud SILVA E VIEIRA 2011, p.03), a análise swot foi</p><p>desenvolvida por dois professores da Harvard Business School, Kenneth Andrews e Roland</p><p>Christensen e consiste na avaliação da posição competitiva de uma empresa no mercado por</p><p>meio da utilização de uma matriz de dois eixos, cada um dos quais compostos por duas</p><p>variações, a saber: pontos fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da organização;</p><p>oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) do meio envolvente. Na construção da</p><p>matriz, as variáveis são sobrepostas para facilitar a sua análise e a procura de sugestões para a</p><p>tomada de decisões, o que a torna uma ferramenta imprescindível na formação de planos de</p><p>negócio e na definição de estratégias.</p><p>Figura 9: Matriz Swot</p><p>Fonte: Lobato (2005 apud SILVA E VIEIRA 2011, p.03)</p><p>A figura 9 representa a estruturação da matriz swot, constituída por quatro quadros nos</p><p>quais serão definidos separadamente Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.</p><p>A matriz swot segundo Chiavenato e Arão (2004 p.188) tem por função “cruzar as</p><p>oportunidades e as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos.”, que</p><p>trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as</p><p>forças e fraquezas identificadas no ambiente interno.</p><p>Em outras palavras, Pereira (2010, p.114-115) também exemplifica esse cruzamento e</p><p>de modo a auxiliar com a elaboração da matriz propõe um questionamento no qual:</p><p> O ponto forte “x” ajuda a acabar com o ponto fraco “y”? (Sim ou Não);</p><p> O ponto forte “x” ajuda a aproveitar a oportunidade “z”? (Sim ou Não);</p><p>94</p><p> O ponto forte “x” ajuda a minimizar o impacto da ameaça “M”? (Sim ou Não).</p><p>Feito isso o autor revela que em casos onde as respostas provenientes dessa ligação</p><p>seja de maioria Sim, pode-se dizer de que a empresa está bem posicionada no mercado.</p><p>2.4.1 Administração de Recursos Humanos</p><p>Chiavenato (1999, p.21-23) descreve três diferentes eras das organizações que</p><p>implicaram no desenvolvimento da maneira de tratar as pessoas em âmbito organizacional no</p><p>decorrer do século XX.</p><p> Era da Industrialização Clássica: Entre os anos 1900 a 1950 representa a</p><p>intensificação da industrialização que se iniciou com a Revolução Industrial.</p><p>Em meio a uma estrutura organizacional piramidal e centralizadora,</p><p>departamentalização funcional, modelo burocrático e o poder concentrado no</p><p>topo da administração as pessoas eram consideradas meros recursos de</p><p>produção, juntamente com outros recursos organizacionais, como máquinas,</p><p>equipamentos e capital.</p><p> Era da Industrialização Neoclássica: De 1950 a 1990, proveniente do final</p><p>da segunda grande guerra mundial onde as mudanças mundiais começaram a</p><p>dar-se de maneira mais intensa e rápida. Transações comerciais alavancaram de</p><p>âmbitos locais para regionais, de regionais para nacionais e assim até o</p><p>mercado internacional, a competição entre empresas a partir de então se mostra</p><p>muito mais acentuada. O método de gestão da era da industrialização Clássica</p><p>acabou travando o desenvolvimento de grandes empresas desta era por ser</p><p>muito inflexível, surge a estrutura matricial como uma espécie de quebra</p><p>galhos para tentar consertar e reavivar a velha estrutura organizacional</p><p>funcional. As pessoas passam a ser tratadas como recursos vivos e não mais</p><p>como recursos de produção. A concepção que na era Clássica era denominada</p><p>por relações industriais foi substituída por administração de recursos humanos</p><p>(RH) quanto à gestão das pessoas das organizações.</p><p> Era da Informação: Iniciada em 1990, em vigência na atualidade. Em meio a</p><p>um cenário de mudanças muito rápidas e inesperadas, a tecnologia interligou o</p><p>mundo inteiro e a informação passou a circular o planeta em milésimos de</p><p>segundo. A tecnologia desencadeou a globalização da economia. Esse</p><p>95</p><p>ambiente volátil fez a estrutura matricial antes utilizada já não ser o suficiente</p><p>em grandes empresas que necessitam agora de alterações constantes. Os órgãos</p><p>tornam-se provisórios e não definitivos, os cargos e funções passaram a ser</p><p>constantemente definidos e redefinidos em razão das mudanças no ambiente e</p><p>na tecnologia, os produtos e serviços vão se ajustando às demandas dos</p><p>clientes quase que de maneira instantânea. O capital financeiro deixa de ser o</p><p>recurso mais importante superado pelo conhecimento que sabe o que fazer com</p><p>o dinheiro de modo que renda mais. As pessoas deixam de ser simples recursos</p><p>humanos e passam a ser abordadas como seres dotados de inteligência,</p><p>conhecimentos, habilidades, personalidades, aspirações, percepções e coisas</p><p>assim.</p><p>Araújo (2009, p.2) defende que a administração pessoal tem seus primeiros indícios de</p><p>desenvolvimento no século XX, mais especificamente por volta da década de 30, juntamente</p><p>com o advento da legislação trabalhista aos poucos foi tomando forma de tornar-se algo</p><p>sistematizado e regulado. Antes disso tinha como função básica o recrutamento e seleção de</p><p>pessoas que eram desenvolvidas quase que ao mesmo tempo.</p><p>Essa mudança de cenário da administração de pessoas “..vem de um dos primeiros</p><p>cursos de Administração de Recursos Humanos aplicados no Brasil.” Que posteriormente</p><p>seriam oferecidos por todo país e contribuíram para a formação de um novo perfil e “..uma</p><p>nova forma de ajudar a organização a crescer.” (ARAUJO 2009, p.3)</p><p>O principal objetivo da atual administração de recursos humanos consiste em</p><p>administrar as relações entre colaboradores e organizações nas quais as pessoas passaram a</p><p>possuir grande relevância devido à capacitação intelectual considerado grande diferencial.</p><p>A área de Recursos humanos tem como objetivo principal administrar as relações da</p><p>organização com as pessoas que as compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras do</p><p>negócio, e não mais meros recursos empresariais. Esse passou a ser o mais</p><p>importante desafio interno das empresas, em plena era da informação – uma função</p><p>estratégica demais para ficar centralizada e monopolizada nas mãos de poucos</p><p>especialistas, que atuam simplesmente na esfera tática ou operacional. (RIBEIRO</p><p>2006, p.1)</p><p>As pessoas por serem peças importantes dentro das organizações necessitam de</p><p>administração capacitada, portanto, o profissional de recursos humanos deve “...prover a</p><p>organização de meios para avaliar as pessoas em todos os sentidos...”, ou seja, ser capaz de</p><p>desenvolver métodos capazes de auxiliar na identificação da personalidade das pessoas</p><p>candidatas a compor o quadro de colaboradores da organização. Cabe ainda ao administrador</p><p>96</p><p>de recursos humanos saber diferenciar as pessoas com as quais lida diariamente, pois cada</p><p>uma tem personalidade própria, diferenciam-se entre si, portanto, pessoas devem ser</p><p>consideradas pessoas e não meros recursos da organização. (RIBEIRO 2006, p.1)</p><p>As pessoas possuem naturalmente necessidade de interagir umas com as outras. Essa</p><p>capacidade torna-se muito proveitosa para as organizações que dependem do esforço coletivo</p><p>ao desenvolver atividades que exigem trabalho em equipe para serem consolidadas.</p><p>O ser humano não vive isoladamente, mas em contínua interação com seus</p><p>semelhantes. As interações entre pessoas diferem profundamente das que existem</p><p>entre objetos meramente físicos e não biológicos. Nas interações humanas, ambas as</p><p>partes envolvem-se mutuamente, uma influenciando a atitude que outra irá tomar, e</p><p>vice-versa. Em face das suas limitações individuais, os seres humanos são obrigados</p><p>a cooperarem uns com os outros para alcançar certos objetivos que a ação individual</p><p>isoladamente não conseguiria alcançar. (CHIAVENATO 1999, p.19)</p><p>Tendo em vista o envolvimento pessoal onde uma pessoa influencia nas atitudes das</p><p>outras, nota-se a importância da correta administração dos recursos humanos nas empresas</p><p>por conta de interferir diretamente nos resultados a ser obtidos. Uma administração de</p><p>recursos humanos consistente tem a capacidade de desenvolver mecanismos eficientes no que</p><p>tange as seguintes áreas:</p><p> Recrutamento de pessoas;</p><p> Seleção de Pessoas;</p><p> Cargos, salários e benefícios.</p><p>2.4.1.1 Recrutamento de Pessoas</p><p>Recrutamento é a fase inicial para o preenchimento de uma vaga que está disponível.</p><p>Lodi (1967) define recrutamento como “um processo de procurar empregados”. Nessa</p><p>circunstância é notória a exibição de duas partes, de um lado os empregadores dispostos a</p><p>ofertar salários, condições de trabalho e benefícios em troca da qualificação profissional, que</p><p>consiste em habilidades, experiências e personalidade dos candidatos. (FRANÇA 2007, p 29)</p><p>Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos</p><p>potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É</p><p>basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e</p><p>oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende</p><p>preencher. (CHIAVENATO 2002, p. 197-198)</p><p>97</p><p>O processo de recrutamento de pessoas pode ser realizado de três maneiras distintas:</p><p>“recrutamento interno, externo e misto – que serão exigidas das pessoas a serem recrutadas e</p><p>selecionadas..”.(ARAUJO 2009, p. 17)</p><p>Um dos conceitos cabíveis designa que “o recrutamento interno é a procura de</p><p>candidatos dentro da própria organização para o preenchimento de uma vaga.”. Esse tipo de</p><p>processo estimula os funcionários a se dedicarem com maior interesse à execução de suas</p><p>atividades, pois veem a possibilidade de mudança e de relacionamento com outros setores da</p><p>empresa através desse canal, além de criar um sentimento de justiça em relação ao serviço</p><p>prestado para a empresa. (FRANÇA 2007, p.31)</p><p>A segunda alternativa de recrutamento citada anteriormente trata-se do recrutamento</p><p>externo que consiste na contratação de pessoas novas para a empresa:</p><p>O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma</p><p>vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com</p><p>candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento externo</p><p>incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras</p><p>organizações... (CHIAVENATO 2002, p.212)</p><p>França (2007, p.33) destaca que as grandes vantagens obtidas por</p><p>meio do</p><p>recrutamento externo baseia-se em adquirir personalidades e talentos novos, inovação das</p><p>equipes de trabalho e atualização no estilo e tendências do mercado. Para as empresas com</p><p>períodos de rápidas mudanças, torna-se uma poderosa ferramenta por apresentar alternativas</p><p>para introduzir novas ideias e atitudes na organização.</p><p>Por fim existe a forma de recrutamento mista na qual Araujo (2009, p.34) aborda que é</p><p>possível recrutar de forma mista as pessoas, sendo assim, uma parcela é recrutada</p><p>internamente e outra externamente. Essa forma de recrutamento possui as vantagens</p><p>simultaneamente do recrutamento interno e do externo.</p><p>2.4.1.2 Seleção de Pessoas</p><p>A seleção de pessoas determina a qualidade da mão de obra a ser obtida na</p><p>organização. É de grande importância que esse fator tenha visão lúcida do tipo de profissional</p><p>que a empresa está buscando obter. Portanto, pode-se afirmar que “a seleção busca entre os</p><p>candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na</p><p>empresa..”.(CHIAVENATO 2002, p. 223).</p><p>98</p><p>Conforme a lógica que o termo sugere, a necessidade da seleção de pessoas ocorre por</p><p>causa das diferenças existentes entre os seres humanos. Cada pessoa tem suas características</p><p>próprias, distintas fisicamente e intelectualmente entre si, o que faz com que uma pessoa</p><p>possa deter mais facilidade ou dificuldade a cerca de determinadas atividades.</p><p>A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os</p><p>requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu</p><p>ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se</p><p>apresentam. (CHIAVENATO 2002, p. 225)</p><p>Um dos principais artifícios da seleção de pessoas na hora da contratação de novos</p><p>colaboradores é a aplicação de entrevistas nos candidatos á disposição. Esse recurso pode se</p><p>transformar em um instrumento muito eficiente na identificação de informações,</p><p>qualificações, experiências anteriores, entre outros quesitos. A entrevista pode ser vista como</p><p>“um instrumento auxiliar do processo de seleção, que deve buscar fatos – principalmente fatos</p><p>profissionais, educacionais e socioeconômicos, relativos ao candidato.”. (RIBEIRO 2006, p.</p><p>82)</p><p>Existem técnicas eficazes para tornar uma entrevista em um grande aliado do</p><p>profissional responsável pela seleção e contratação. O Quadro 2 – perguntas de entrevista,</p><p>representado abaixo demonstra alguns tipos de perguntas que de acordo com Ribeiro (2006)</p><p>são interessantes a serem aplicadas num processo de entrevista:</p><p>Quadro 2: Perguntas de entrevista</p><p>TIPO DE PERGUNTA</p><p>EXEMPLO</p><p>Para provocar reflexão e discussão</p><p>Ao seu ver, quais as principais razões para</p><p>que certas instruções não sejam</p><p>perfeitamente compreendidas?</p><p>Para conseguir diversas expressões</p><p>de opinião e sentimento</p><p>Diz-se geralmente, que o trabalho de orientar</p><p>os empregados é a primeira responsabilidade</p><p>do supervisor. Qual é a sua opinião sobre</p><p>essa afirmativa?</p><p>Para assegurar uma análise completa Quais são os fatores essenciais para uma</p><p>administração eficiente?</p><p>99</p><p>Para sugerir pontos de similaridade Quais seriam os pontos de semelhança entre</p><p>as responsabilidades que tinha no emprego</p><p>anterior e as que espera ter aqui?</p><p>Para conseguir que o participante se</p><p>manifeste com uma resposta específica</p><p>Para você, o que significa liderança?</p><p>Para revelar a experiência do entrevistado Qual é a sua experiência em compras?</p><p>Fonte: (RIBEIRO 2006, p. 85)</p><p>2.4.1.3 Cargos e Salários</p><p>As pessoas possuem sua função designada através dos cargos que ocupam na empresa.</p><p>A composição da hierarquia de uma empresa dá-se através dos cargos, sendo assim, os cargos</p><p>determinam o nível de poder para cada ocupante. São responsáveis diretos pela motivação dos</p><p>colaboradores por conta da influência exercida na hierarquia da organização.</p><p>Em um conceituação bibliográfica pode-se citar Chiavenato (2002) que define cargo</p><p>como:</p><p>É um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição</p><p>definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. A posição define as</p><p>relações entre cargo e os demais outros cargos da organização. No fundo as relações</p><p>entre duas ou mais pessoas. (CHIAVENATO 2002, p.270)</p><p>Da mesma maneira que o cargo, a remuneração é também considerada poderosa</p><p>motivadora para os funcionários. A origem do sistema de pagamento em troca de serviços</p><p>prestados ocorreu primordialmente por volta do século XVI, onde tem-se informação de uma</p><p>forma de pagamento baseada no número de peças produzidas por trabalhadores em suas casas.</p><p>(RIBEIRO 2006, p.268)</p><p>Podemos dividir remuneração da seguinte forma (DUTRA; apud FRANÇA 2007,</p><p>p.70):</p><p>c) remuneração direta: Representa a quantia em dinheiro que é paga ao colaborador em</p><p>troca de tarefas desempenhadas. Pode ser fixa quando preestabelecida regularmente</p><p>em contrato de trabalho ou variável quando o valor sofre alterações de acordo com</p><p>produtividade/resultados obtidos;</p><p>d) remuneração indireta: Consiste em benefícios que agregam aos trabalhadores</p><p>proporcionando-lhes segurança e conforto.</p><p>100</p><p>Na remuneração direta enquadra-se o salário que trata da parcela fixa em dinheiro</p><p>paga ao indivíduo.</p><p>O salário é tradicionalmente definido em função do cargo ocupado pelo empregado,</p><p>embora permita pequenas variações conforme seu nível de maturidade, tempo de</p><p>atuação na empresa, conjunto de conhecimentos ou habilidades, entre outros</p><p>critérios. (FRANÇA 2007, p. 710)</p><p>A determinação de salários as serem pagos é complexa, uma vez que remuneração em</p><p>relação ao cargo ocupado funciona bem enquanto a “a ação profissional está restrita a um</p><p>conjunto de atividades predefinidas” (FRANÇA 2007, p.72), entretanto com o advento dos</p><p>novos tempos, marcados pela instabilidade, escassez de recursos e a batalha da concorrência,</p><p>os profissionais tiveram que se tornar mais dinâmicos, exercer maior autonomia,</p><p>responsabilidades etc,.</p><p>O valor do salário a ser pago não é algo fácil de ser definido por causa dos muitos</p><p>fatores variáveis existentes dentro de organizações. Nas organizações existem colaboradores</p><p>mais dispostos a cooperar e exercer atividades que outros, assim, o aumento ou redução de</p><p>salários baseia-se nestas variáveis presentes. (CHIAVENATO 2002, p. 374)</p><p>2.4.1.4 Análise Swot de RH</p><p>O quadro a seguir representa a análise swot do setor de RH da empresa Sorpan</p><p>Alimentos. O primeiro e o segundo quadrante representam as forças e as fraquezas</p><p>constatadas no setor, e o terceiro e o quarto quadrante expressam as oportunidades e ameaças</p><p>detectadas. Essas informações foram obtidas através de observação e comunicação com os</p><p>colaboradores da empresa. O colaborador responsável pelo setor de RH da empresa prestou</p><p>informações de grande auxílio para a confecção da matriz swot.</p><p>101</p><p>Quadro 3: Quadro Swot RH</p><p>Forças</p><p> Organização;</p><p> Benefícios aos Colaboradores;</p><p> Um colaborador exclusivo para o</p><p>departamento de RH;</p><p>Fraquezas</p><p> Recrutamento e seleção realizados</p><p>por pessoal não formado na área;</p><p> Não há plano de carreira;</p><p> Não há pesquisa de clima</p><p>organizacional;</p><p>Oportunidades</p><p> Parcerias com Agências de empregos;</p><p> Possibilidade de reter novos talentos;</p><p> Captar mão de obra especializada;</p><p>Ameaças</p><p> Processos trabalhistas;</p><p> Concorrência;</p><p>Fonte: (SCHWENGBER, 2017)</p><p>A análise interna da empresa se deu pela elaboração dos quadrantes de forças e</p><p>fraquezas representados pelo quadro 3 nos quais foram elencadas a seguintes constatações:</p><p>FORÇAS (STRENGTH) TEORIAS</p><p>Organização: Através das observações</p><p>realizadas, foi possível constatar um</p><p>ambiente de trabalho bastante organizado no</p><p>setor de no setor de RH da empresa Sorpan</p><p>Alimentos de Sinop-MT, documentação</p><p>referente funcionários dispostos</p><p>separadamente em fichas, equipamentos de</p><p>E.P.I organizados</p><p>em armário específico, etc.</p><p>O autor Chiavenato (2003, p.360), aponta</p><p>que as organizações precisam de organização</p><p>de modo a funcionar melhor e produzir</p><p>melhores resultados. Neste sentido de modo</p><p>que a empresa consiga manter-se organizada</p><p>em sua totalidade é de suma importância que</p><p>seus departamentos também o sejam. Um</p><p>ambiente organizado dentro do departamento</p><p>de RH demonstra a preocupação do setor</p><p>com os objetivos da empresa e representa</p><p>uma força do mesmo.</p><p>Benefícios aos colaboradores: Os</p><p>benefícios sociais ofertados aos</p><p>Benefícios sociais são aquelas facilidades,</p><p>conveniências, vantagens e serviços que as</p><p>102</p><p>colaboradores da empresa Sorpan Alimentos</p><p>de Sinop-MT demonstram-se também como</p><p>força do setor de recursos humanos, pois</p><p>aumentam a remuneração final. A empresa</p><p>Sorpan Alimentos destina aos colaboradores</p><p>três tipos de benefícios:</p><p>No exercício do cargo têm-se gratificações</p><p>em dinheiro no salário, plano de saúde e</p><p>plano odontológico.</p><p>Fora do cargo, mas dentro da empresa tem-</p><p>se um cartão de vale refeição e cesta básica,</p><p>e,</p><p>Fora da empresa/na comunidade tem</p><p>disponível às sextas-feiras horário de uma</p><p>hora destinado á futebol, em campo</p><p>localizado no centro da cidade.</p><p>empresas oferecem aos seus empregados, no</p><p>sentido de poupar-lhes esforços e</p><p>preocupação. Podem ser financiados, parcial</p><p>ou totalmente, pela empresa; contudo,</p><p>constituem sempre meios indispensáveis na</p><p>manutenção de força de trabalho dentro de</p><p>um nível satisfatório de moral e</p><p>produtividade. (CHIAVENATO 1994 p.</p><p>339).</p><p>O Autor supracitado ainda destaca que estes</p><p>benefícios geralmente são planejados em</p><p>auxiliar o colaborador em três áreas da sua</p><p>vida, sendo elas, no exercício do cargo,</p><p>(gratificações, seguro de vida, prêmios de</p><p>produção etc.), fora do cargo, mas dentro</p><p>da empresa (lazer, refeitório, cantina,</p><p>transporte, etc.), e, por fim, fora da</p><p>empresa, ou seja, na comunidade</p><p>(recreação, atividades comunitárias, etc.).</p><p>Um colaborador exclusivo para o</p><p>departamento de RH: A empresa</p><p>pesquisada neste trabalho conta com um</p><p>colaborador dedicado especificamente para</p><p>esta função, fator que alivia os gerentes</p><p>responsáveis pela loja e depósito de afazeres</p><p>relacionados a este setor, caracterizando</p><p>como força.</p><p>A autora Kwasnicka (1991, p.47) descreve</p><p>que é necessário dividir as tarefas em</p><p>diversas partes e entre muitas pessoas, pois</p><p>ninguém é fisicamente capaz e nem tem</p><p>capacidade de adquirir todas as qualificações</p><p>necessárias para executar as várias tarefas</p><p>que compõe uma operação complexa.</p><p>103</p><p>FRAQUEZAS (WEAKNES) TEORIAS</p><p>Recrutamento e seleção realizados por</p><p>pessoal não formado na área: Apesar de</p><p>possuir colaborador específico para o</p><p>departamento de recursos humanos, a</p><p>empresa Sorpan Alimentos de Sinop-MT</p><p>não dispõe de um profissional especialista na</p><p>área, portanto, pode-se avaliar esse fator</p><p>como uma fraqueza.</p><p>A formação profissional é a educação</p><p>profissional institucionalizada ou não que</p><p>visa preparar e formar o homem para o</p><p>exercício de uma profissão, em determinado</p><p>mercado de trabalho. Seus objetivos são</p><p>amplos e mediatos, ou seja, a longo prazo,</p><p>visando qualificar o homem para uma futura</p><p>profissão.(CHIAVENATO, 1994, p.416).</p><p>Conforme Carvalho (2000, p.37), a profissão</p><p>de RH expõe o profissional a situações</p><p>delicadas por lidar com contratações, e para</p><p>isso recrutamento e seleção de pessoal,</p><p>conflitos entre colaboradores, demissões etc.</p><p>O profissional de recursos humanos é</p><p>exposto todos os dias aos centros mais</p><p>nervosos de uma empresa. No que se refere</p><p>ao recrutamento e seleção de pessoal o autor</p><p>Carvalho (2000, p.123) descreve que este</p><p>fornece informações necessárias para o</p><p>prévio conhecimento das tarefas previstas no</p><p>cargo requisitado, bem como os requisitos</p><p>pessoais para a correta adaptação e</p><p>desenvolvimento no cargo a ser ocupado.</p><p>Não há plano de carreira: A empresa não</p><p>dispõe de um plano de carreira aos seus</p><p>colaboradores apesar de possuir um quadro</p><p>de cargos considerável.</p><p>A falta deste planejamento configura-se</p><p>também como uma fraqueza para a empresa,</p><p>tendo em vista a importância que tal plano</p><p>Carvalho (2000, p.126) aponta que o plano</p><p>de carreira é de extrema importância por</p><p>fazer com que o próprio colaborador</p><p>vislumbre sua evolução e crescimento</p><p>profissional na empresa ou até mesmo as</p><p>transferências internas, entre os</p><p>departamentos.</p><p>104</p><p>configura ao colaborador envolvido.</p><p>A administração de carreiras é indispensável</p><p>se a empresa realmente pretende desenvolver</p><p>as pessoas. Esse desenvolvimento</p><p>sistemático deve levar em conta as</p><p>necessidades de trabalho e as características</p><p>individuais das pessoas. De um lado, os</p><p>objetivos organizacionais e, de outro lado, os</p><p>objetivos individuais. (CHIAVENATO 1992,</p><p>p. 118)</p><p>Não há pesquisa de clima organizacional:</p><p>A falta de pesquisas sobre o clima</p><p>organizacional da empresa objeto de estudo</p><p>deste trabalho constitui mais uma fraqueza</p><p>presente na organização.</p><p>Conforme Chiavenato (1992, p.53), o clima</p><p>organizacional influencia na motivação,</p><p>desempenho humano e satisfação no</p><p>trabalho. Portanto, a inobservância de clima</p><p>organizacional na empresa pode significar e</p><p>instaurar problemas internos prejudiciais à</p><p>organização e aos colaboradores.</p><p>Clima organizacional constitui o meio</p><p>interno de uma organização, a atmosfera</p><p>psicológica e característica que existe em</p><p>cada organização. O clima organizacional é o</p><p>ambiente humano dentro do qual as pessoas</p><p>de uma organização fazem o seu trabalho. O</p><p>clima pode se referir ao ambiente dentro de</p><p>um departamento, de uma fábrica ou de uma</p><p>empresa inteira. O clima não pode ser tocado</p><p>ou visualizado. Mas pode ser percebido</p><p>psicologicamente. O termo clima</p><p>organizacional refere-se especificamente às</p><p>propriedades motivacionais do ambiente</p><p>interno de uma organização, ou seja, aqueles</p><p>aspectos internos da organização que levam à</p><p>105</p><p>provocação de diferentes espécies de</p><p>motivação nos seus participantes.</p><p>(CHIAVENATO 1992, p. 52)</p><p>Uma vez apresentados as informações referentes à análise interna da empresa, é</p><p>momento agora de elencar os fatores que determinam a análise externa à organização</p><p>examinada. Para tal, fez-se o preenchimento dos quadrantes de oportunidades e ameaças,</p><p>apresentadas no Quadro 3: Quadro Swot RH, nos quais foram descritas a seguintes</p><p>constatações:</p><p>OPORTUNIDADES (OPORTUNITY) TEORIAS</p><p>Parcerias com Agências de empregos:</p><p>Atualmente o processo de contratação dos</p><p>candidatos é realizado através da verificação</p><p>e análise de currículos que são diariamente</p><p>entregues na recepção da empresa e no</p><p>momento de seleção após entrevista ocorre</p><p>aplicação de uma prova com questões</p><p>matemáticas e de linguagem portuguesa. A</p><p>divulgação de vagas não é feita por nenhum</p><p>canal de comunicação, apenas é realizado o</p><p>arquivamento físico dos currículos recebidos</p><p>e conforme a necessidade é estabelecido</p><p>contato via telefone com os candidatos pré-</p><p>selecionados por análise do currículo para</p><p>posterior entrevista.</p><p>As parcerias com Agências de empregos</p><p>demonstram uma forma possível de atrair</p><p>candidatos do ambiente externo á ser</p><p>colaboradores da empresa conforme aponta</p><p>Chiavenato (1994, p.184).</p><p>Possibilidade de reter novos talentos:</p><p>Tratando alguns aspectos que demonstram-se</p><p>como fraquezas da empresa Sorpan</p><p>Alimentos, como exemplo a atenção com o</p><p>Araújo e Garcia (2009 p.90), descrevem que</p><p>as organizações juntamente com o gestor de</p><p>pessoas, devem ater-se aos processos que</p><p>interferem na motivação dos colaboradores,</p><p>106</p><p>clima organizacional e aos planos de carreira</p><p>que proporcionam uma motivação a mais nos</p><p>colaboradores é possível que se faça a</p><p>retenção de talentos.</p><p>como recrutamento e seleção, treinamento e</p><p>desenvolvimento, o plano de carreiras, a</p><p>avaliação do desempenho,</p><p>benefícios sociais.</p><p>Enfatizando ainda a necessidade das</p><p>organizações em serem mais horizontalizadas</p><p>e menos hierarquizadas, como novas</p><p>estruturas adaptáveis, onde, por meio da</p><p>transparência, atuam com qualidade</p><p>identificando talentos e desenvolvendo-os,</p><p>estimulando uma maior integração ao</p><p>processo.</p><p>Captar mão de obra especializada: A</p><p>possibilidade de obter mão de obra</p><p>especializada remete à uma oportunidade</p><p>disponível no mercado local.</p><p>Chiavenato (1992 p.81 – 87) demonstra que</p><p>o recrutamento que visa a busca de</p><p>candidatos no mercado pode ocorrer de</p><p>várias formas, alguns exemplos são o</p><p>recebimento de currículos, apresentação de</p><p>candidatos por parte de outros colaboradores,</p><p>quadros de aviso na recepção, contatos com</p><p>escolas e universidades, anúncios em jornais</p><p>e revistas, agências de recrutamento ou</p><p>empresas de consultoria em procura de</p><p>recursos humanos. Esses fatores auxiliam na</p><p>atração de candidatos às vagas ofertadas,</p><p>porém, de modo a preencher corretamente a</p><p>vaga disponível é necessário que se faça uma</p><p>triagem destes candidatos para descobrir qual</p><p>destes possui o perfil e capacitações mais</p><p>adequadas para ocupação da vaga. Técnicas</p><p>de seleção de pessoal são necessárias neste</p><p>momento por tratar-se de uma fase</p><p>basicamente comparativa e restritiva, para</p><p>isso são realizadas entrevistas e testes de</p><p>seleção que visam obter informações a cerca</p><p>107</p><p>dos candidatos e optar na escolha entre eles.</p><p>AMEAÇAS (THREAT) TEORIAS</p><p>Processos trabalhistas: Problemas</p><p>relacionados com as relações de direito e</p><p>dever de colaboradores e empregadores</p><p>acarretam situações de intervenções jurídicas</p><p>que podem tornar-se onerosas a alguma ou</p><p>ambas as partes, portanto consideram-se tais</p><p>como ameaças presentes nesse vínculo.</p><p>Entretanto, esses casos, conforme declarou o</p><p>responsável pelo setor de recursos humanos</p><p>da empresa em questão, ocorrem</p><p>esporadicamente.</p><p>O autor Carvalho (2000, p.87-88) descreve as</p><p>grandes transformações mundiais decorrentes</p><p>da revolução industrial que fizeram as</p><p>relações de trabalho tornar-se organizadas,</p><p>pois, por vezes ocorreram conflitos sociais</p><p>envolvendo insatisfação à cerca das</p><p>condições de trabalho por parte dos</p><p>empregados. No Brasil, o Estado passou a</p><p>definir essas relações por meio de</p><p>instrumentos de lei como a Consolidação das</p><p>Leis de Trabalho (CLT).</p><p>Concorrência: A concorrência pode ser</p><p>considerada uma ameaça uma vez que</p><p>oferece produtos de mesmo segmento e conta</p><p>com atendimento treinado.</p><p>Segundo Carneiro (2011, p.1), concorrência é</p><p>o ato de uma empresa concorrer, disputar,</p><p>competir, com outras empresas do mesmo</p><p>segmento que possuam objetivos similares,</p><p>ou seja, que se dirijam simultaneamente para</p><p>o mesmo ponto. A disputa entre produtos e</p><p>serviços acontece com vistas a alcançar a</p><p>maior parcela possível do mercado.</p><p>2.4.2 Administração Financeira</p><p>Conforme aponta Brigham; Gapenski e Ehrhardt (2001, p.24-26) a administração</p><p>financeira é uma das três áreas inter-relacionadas de finanças composta ainda por Mercado</p><p>Monetário e de Capitais e Investimentos. A administração financeira surgiu em 1900 como</p><p>um campo de estudo separado e inicialmente era voltada para aspectos legais e de fusões e</p><p>formação de novas empresas. Durante a depressão de 1930, voltou-se às concordatas,</p><p>108</p><p>reorganização e liquidez das empresas. Após a década de 1950 a administração financeira</p><p>passou a focar na maximização do valor da empresa que passou a atrair acionistas e hoje,</p><p>além disso, possuem a tendência da globalização das empresas e o crescente uso de</p><p>tecnologias de informação.</p><p>Para Groppelli e Nikbaht (2006), Finanças é a aplicação de uma série de princípios</p><p>econômicos para maximizar a riqueza ou valor total de um negócio. Mais especificamente,</p><p>maximizar a riqueza significa obter o lucro mais elevado possível ao menor risco.</p><p>A administração financeira inicialmente preocupava-se unicamente com a obtenção de</p><p>fundos para a empresa, porém, com o passar dos anos e das proporções que as empresas atuais</p><p>foram atingindo esse conceito passa a ter um papel mais amplo dentro das organizações.</p><p>Devido o grande fluxo monetário nas empresas faz-se necessário uma administração destes</p><p>recursos de modo a exercer um maior controle sobre as finanças.</p><p>Cunha (2002, p.24) aponta que o aumento da competitividade e a abertura de mercado</p><p>com a globalização da economia começou a conscientizar as empresas brasileiras sobre a</p><p>relevância da gestão financeira. Tal exigência engloba as empresas de um modo geral,</p><p>independente do setor, porte ou tempo de atuação.</p><p>O valor da empresa hoje depende do fluxo de ganho que se espera gerar no futuro.</p><p>As decisões financeiras afetam ambos: o volume de fluxo de ganho ou lucratividade</p><p>e os riscos que envolvem esses ganhos. (KWASNICKA 1991, p.111).</p><p>Com a necessidade de utilizar controles financeiros, a administração financeira tornou-</p><p>se uma função importante da empresa.</p><p>Segundo PEREZ JUNIOR (1997), os controles financeiros representam</p><p>instrumentos cujo objetivo é proporcionar à administração informações confiáveis e</p><p>oportunas, que lhe possibilitem obter maior segurança em cada processo de decisão</p><p>e medir a eficiência com que as operações vêm sendo conduzidas. (apud CUNHA</p><p>2002 p.25)</p><p>Apesar da disparidade de obtenções de recursos financeiros entre as empresas, existem</p><p>métodos de avaliação padrões que permitem analisar a liquidez e lucratividade de cada</p><p>empresa independente do tamanho ou ramo da organização. Através de balanços e</p><p>demonstrações pode-se tomar conhecimento do nível de arrecadação e levar em conta essas</p><p>informações para tomada de decisões à cerca de investimentos, financiamentos, etc.</p><p>109</p><p>A administração financeira deve orientar o gestor no processo de tomada de</p><p>decisões, fornecendo, por exemplo, informações para as decisões a respeito da</p><p>empresa, como liquidez e rentabilidade do contrato, informações a respeito de sua</p><p>integração e dependência com outras atividades, e informações para decisões sobre</p><p>as técnicas de melhor utilização do capital e manutenção do fluxo contínuo dos</p><p>fundos. (MOREIRA 1995, p. 34)</p><p>2.4.2.1 Controle Financeiro</p><p>A globalização do mercado aumenta a competição entre as empresas, o que pode</p><p>significar maior pressão sobre os preços, prazos e as margens de lucro. Por isso, é preciso</p><p>manter controle de fatores como preço, custos financeiros, fluxo de caixa, diferenças no giro</p><p>do contas a pagar e a receber, além de retração do mercado, inadimplência, financiamentos,</p><p>compras incompatíveis com as projeções de vendas e vários outros fatores que podem estar</p><p>afetando o custo e a margem de lucro da empresa.</p><p>O planejamento é um processo que busca a antecipação da ação até o momento de sua</p><p>execução e o controle por sua vez é o processo pelo qual o gestor sabe que as atividades</p><p>efetivas estão de acordo com as atividades planejadas.</p><p>O controle não deve ater-se somente as atividades futuras, é necessário analisar o</p><p>passado para conseguir vislumbrar posições favoráveis, comportamento de concorrentes e</p><p>modelos já existentes para tirar proveito dessas circunstâncias como forma de melhorar o</p><p>modelo atual da organização. O importante não deve ser o quanto é feito, mas se o que está</p><p>sendo feito é melhor em relação ao desempenho passado ou em relação aos concorrentes.</p><p>(MOREIRA 1995, p.30-31)</p><p>De acordo com Sanvicente (op. cit.), o controle financeiro é muito importante</p><p>porque, além de possibilitar a previsão de perda de poder aquisitivo pela má</p><p>administração ou pela inflação alta, permite também outras previsões, buscando a</p><p>recuperação de perdas ou garantindo algum tipo de ganho financeiro. Por exemplo,</p><p>com a antecipação de recebimentos, pode ser possível obter ganho pelo</p><p>reinvestimento deste capital. (apud MOREIRA 1995, p.31)</p><p>Para atingir ou então manter o sucesso conquistado</p><p>é crucial estar sempre atento às</p><p>oportunidades que o mercado oferece e gerir de forma coerente todos os fatores financeiros</p><p>envolvidos com a organização.</p><p>De modo a conseguir realizar o controle financeiro de uma empresa, é necessária ao</p><p>gestor responsável a elaboração de um planejamento para esse setor com o qual consiga obter</p><p>dados atualizados sobre a situação econômica da organização.</p><p>110</p><p>2.4.2.2 Planejamento Financeiro</p><p>Planejamento é definido como a atividade pela qual administradores analisam</p><p>condições presentes para determinar formas de atingir um futuro desejado. Isso envolve as</p><p>atividades de antecipar, influenciar e controlar a natureza e direção de mudanças. Portanto,</p><p>“Planejamento é um processo contínuo envolvendo noções de percepção, análise, pensamento</p><p>conceitual, comunicação e ação.”. (KWASNICKA 1991, p. 156-157)</p><p>Da mesma forma que os outros setores organizacionais, o setor financeiro também</p><p>necessita de planejamento para obter os resultados desejados. O planejamento financeiro</p><p>começa com planos financeiros em longo prazo, ou estratégicos que, por sua vez, guiam a</p><p>formulação de planos e orçamentos em curto prazo ou operacionais. Geralmente, os planos e</p><p>orçamentos em curto prazo implementam os objetivos estratégicos da empresa em longo</p><p>prazo.</p><p>Segundo Ross, Westerfield e Jordan (1997, p.82), “o planejamento financeiro</p><p>estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados”. O</p><p>planejamento financeiro deve identificar problemas que venham a ocorrer e</p><p>desenvolver planos alternativos para minimizá-los. (apud CARVALHO 2010, p. 20)</p><p>Existem empresas que traçam toda sua estratégia num minucioso mecanismo de</p><p>planejamento. É uma forma de gerenciamento dentre várias. O planejamento financeiro pode</p><p>identificar as principais necessidades e estipular soluções a tais.</p><p>Segundo Carvalho (2010, p.22), o planejamento financeiro tem como principal</p><p>objetivo minimizar custos de erros de projeção, para tanto, o administrador financeiro deve</p><p>adotar uma estratégia baseada em uma boa projeção de fluxo de caixa para o período</p><p>considerado, correta determinação de saldo mínimo de caixa e uma eficiente gestão de caixa</p><p>que busque entre várias possibilidades de operações de resgate, captação e aplicação aquela</p><p>que gere o melhor resultado.</p><p>2.4.2.2.1 Fluxo de Caixa</p><p>O fluxo de caixa é considerado um dos principais instrumentos de análises e avaliação</p><p>de uma empresa, pode-se afirmar que o fluxo de caixa é demonstração visual das receitas e</p><p>despesas distribuídas pela linha do tempo futura.</p><p>111</p><p>Segundo LONGENECKER (1998), o fluxo de caixa apresenta as variações da</p><p>posição de caixa da empresa ao longo de um determinado período de tempo. Contém</p><p>as principais entradas e saídas de caixa periódicas, o estoque inicial de dinheiro da</p><p>empresa e o saldo estimado de caixa para o final do período projetado. É elaborado a</p><p>partir das entradas de dinheiro na empresa (por receitas de vendas, empréstimos,</p><p>etc.) e saídas de dinheiro da empresa (por compras, despesas operacionais,</p><p>devolução de empréstimos, etc.). Essas entradas e saídas de dinheiro são</p><p>reconciliadas no orçamento de caixa, que envolve previsões de recebimento e gastos</p><p>para um período de tempo pré-determinado. . (apud CUNHA 2002 p.27)</p><p>O fluxo de caixa é um instrumento de controle que tem como objetivo auxiliar o</p><p>administrador a tomar decisões a respeito da situação financeira da empresa. “De acordo com</p><p>Zdanowickz (1195, p. 35), “o fluxo de caixa representa o movimento numérico diário da</p><p>empresa, em função dos ingressos e dos desembolsos de caixa””. (apud CARVALHO 2010,</p><p>p. 23)</p><p>Conforme Carvalho (2010 p.23) existe três tipos de fluxos que compõem o fluxo de</p><p>caixa de uma empresa:</p><p> Fluxo de atividade operacional: Relacionado à produção e a venda de bens e</p><p>serviços;</p><p> Fluxo de atividade de financiamento: Ligado à empréstimos e</p><p>financiamentos obtidos;</p><p> Fluxo de atividade de investimento: Refere-se ao aumento ou diminuição do</p><p>ativo imobilizado.</p><p>Dentre os principais objetivos alcançados com a elaboração de uma projeção de fluxo</p><p>de caixa alguns são listados abaixo:</p><p>i. planejar as melhores políticas de pagamento e recebimento;</p><p>j. avaliar a capacidade de geração de caixa antes de assumir novos</p><p>compromissos;</p><p>k. constatar se o recebimento de vendas é suficiente para cobrir os gastos</p><p>assumidos;</p><p>l. avaliar o melhor momento para efetuar as reposições de estoque em função dos</p><p>prazos de pagamento e da disponibilidade de caixa;</p><p>m. avaliar o momento favorável para realizar promoções de vendas visando</p><p>melhorar o caixa da empresa;</p><p>n. planejar e controlar as entradas e saídas de caixa num período determinado de</p><p>tempo;</p><p>112</p><p>o. auxiliar o administrador a tomar decisões antecipadas a respeito da falta ou</p><p>sobra de dinheiro na empresa;</p><p>p. verificar se os recursos financeiros são suficientes para tocar o negócio no</p><p>período analisado ou se há necessidade de obtenção de capital de giro.</p><p>(CARVALHO 2010, p. 23)</p><p>2.4.2.2.2 Capital de Giro</p><p>O capital de giro corresponde ao ativo circulante de uma empresa. Em sentido amplo,</p><p>o capital de giro representa o valor dos recursos demandados pela empresa para financiar seu</p><p>ciclo operacional, o qual engloba as necessidades circulantes identificadas desde a aquisição</p><p>de matérias-primas até a venda e o recebimento dos produtos elaborados.</p><p>Segundo Assaf Neto (2005), o conceito de capital de giro ou capital circulante está</p><p>associado aos recursos que circulam ou giram na empresa em determinado período</p><p>de tempo. Ou seja, é uma parcela de capital da empresa aplicada em seu ciclo</p><p>operacional. Denominamos capital de giro a parcela dos recursos próprios de</p><p>empresa que encontramos disponíveis para aplicações. (apud FERREIRA 2011, p.</p><p>864)</p><p>Segundo Ferreira (2011, p. 866-867), capital de giro diverge-se de rentabilidade pela</p><p>necessidade que se tem de controlar a todo tempo esse fator, rentabilidade pode esperar por</p><p>uma recuperação de lucros, porém, o capital de giro não. Sem lucro a empresa estagna ou</p><p>encolhe, mas sem capital de giro ela desaparece. Isso porque o capital de giro é fortemente</p><p>influenciado pelas incertezas inerentes a todo tipo de atividade empresarial.</p><p>Por esse motivo a empresa deve manter uma reserva financeira para enfrentar</p><p>eventuais problemas que podem sugir. A empresa necessita manter uma maior reserva</p><p>financeira possível para ser alocada à manutenção do capital de giro; com isso, menor serão as</p><p>possibilidades de crises financeiras.</p><p>2.4.2.3 Análise Swot do Financeiro</p><p>O quadro a seguir representa a análise swot do setor financeiro da empresa Sorpan</p><p>Alimentos de Sinop - MT. O primeiro e o segundo quadrante representam as forças e as</p><p>fraquezas constatadas no setor, e o terceiro e o quarto quadrante expressam as oportunidades e</p><p>ameaças detectadas. Essas informações foram obtidas através de observação e comunicação</p><p>113</p><p>com os colaboradores da empresa. A colaboradora responsável pelo setor financeiro da</p><p>empresa prestou informações de grande auxílio para a confecção da matriz swot.</p><p>Quadro 4: Quadro Swot Financeiro</p><p>Forças</p><p> Setor organizado;</p><p> Profissional formada no setor;</p><p> Controle financeiro estabelecido;</p><p>Fraquezas</p><p> Liberação de vendas por duplicatas</p><p>no cadastro com muito sutil.</p><p>Oportunidades</p><p> Investimentos na ampliação da</p><p>estrutura física do prédio para elevar</p><p>o lucro;</p><p>Ameaças</p><p> Inadimplência de clientes;</p><p>Fonte: (SCHWENGBER, 2017)</p><p>Os fatores internos que exercem influência sobre o setor financeiro da empresa aqui</p><p>abordada divide-se entre o primeiro e segundo quadrante representados no quadro 4, como</p><p>forças e fraquezas respectivamente.</p><p>FORÇAS (STRENGTH) TEORIAS</p><p>Setor organizado: Mediante observação do</p><p>setor foi constatado um ambiente bem</p><p>organizado.</p><p>Um ambiente organizado como já salientado</p><p>por Chiavenato</p><p>(2003, p.360) determina um</p><p>melhor funcionamento e resultados para a</p><p>organização.</p><p>Profissional formada no setor: O setor</p><p>financeiro da empresa conta atualmente com</p><p>duas colaboradoras responsáveis por efetuar</p><p>as rotinas referentes ao setor baseadas em</p><p>fechamento de caixas referente a vendas</p><p>efetuadas na loja e valores recebidos por</p><p>motoristas da entrega de mercadorias,</p><p>autorização e liberações de compras</p><p>A formação profissional é a educação</p><p>profissional institucionalizada ou não que</p><p>visa preparar e formar o homem para o</p><p>exercício de uma profissão, em determinado</p><p>mercado de trabalho. Seus objetivos são</p><p>amplos e mediatos, ou seja, a longo prazo,</p><p>visando qualificar o homem para uma futura</p><p>profissão.(CHIAVENATO, 1994, p.416).</p><p>114</p><p>efetuadas no cadastro, lançamento de notas à</p><p>pagar, efetuação de algumas cobranças à</p><p>cerca de clientes da cidade de Sinop-MT,</p><p>despachos de dinheiro através da empresa</p><p>coletora. A profissional responsável pelo</p><p>setor possui formação acadêmica em</p><p>administração, fator que contribui por conta</p><p>de determinar um nível de conhecimento</p><p>maior a cerca de questões administrativas</p><p>envolvidas no setor, portanto, caracteriza-se</p><p>como sendo um ponto forte.</p><p>Controle financeiro estabelecido: A correta</p><p>execução das rotinas ligadas ao setor</p><p>financeiro faz com que este possua um</p><p>controle bem estabelecido configurando-se</p><p>em mais um ponto forte do setor.</p><p>De acordo com Sanvicente (op. cit.), o</p><p>controle financeiro é muito importante</p><p>porque, além de possibilitar a previsão de</p><p>perda de poder aquisitivo pela má</p><p>administração ou pela inflação alta, permite</p><p>também outras previsões, buscando a</p><p>recuperação de perdas ou garantindo algum</p><p>tipo de ganho financeiro. Por exemplo, com a</p><p>antecipação de recebimentos, pode ser</p><p>possível obter ganho pelo reinvestimento</p><p>deste capital. (apud MOREIRA 1995, p.31)</p><p>FRAQUEZAS (WEAKNES) TEORIAS</p><p>Liberação de vendas por duplicatas no</p><p>cadastro com controle muito sutil: Em</p><p>observação foi constatado que as compras</p><p>realizadas através de cadastros nos caixas da</p><p>Conforme salienta Braga (1995 p.113-114),</p><p>“as empresas concedem crédito para ampliar</p><p>seu nível de operações, obter ganhos de</p><p>escala, absorver melhor os custos fixos e,</p><p>115</p><p>loja não possuem uma identificação clara de</p><p>quem as realiza, podendo não ser o titular do</p><p>cadastro o responsável por efetuar uma</p><p>compra por meio do cadastro e geralmente a</p><p>nota fiscal proveniente desta compra possui</p><p>preenchimento do canhoto da nota por parte</p><p>do cliente de uma forma muito vaga,</p><p>deixando de assinar corretamente os campos</p><p>necessários para a boa interpretação dos</p><p>dados. Isso caracteriza uma fraqueza, pois</p><p>pode implicar em problemas com os titulares</p><p>dos cadastros, caso ocorra de algum</p><p>indivíduo se beneficiar ao adquirir</p><p>mercadoria por meio de cadastro alheio, já</p><p>que aos cadastros é possível o parcelamento</p><p>da compra em até 4 vezes por meio de</p><p>boletos.</p><p>assim, maximizar a rentabilidade.”. Porém, a</p><p>decisão de conceder crédito aos clientes</p><p>representa assumir custos e riscos que não</p><p>existem nas vendas a vista, como por</p><p>exemplo:</p><p> Despesas com a análise do potencial</p><p>crédito dos clientes;</p><p> Despesas com a cobrança das</p><p>duplicatas;</p><p> Risco de perdas com os créditos</p><p>incobráveis;</p><p> Custo dos recursos aplicados nas</p><p>contas a receber;</p><p> Perda de poder aquisitivo do valor</p><p>dos créditos em decorrência do</p><p>processo inflacionário.</p><p>Os itens descritos a seguir são oriundos das análises externas que promovem influencias</p><p>ao setor financeiro da empresa Sorpan Alimentos – MT, para facilitar a visualização e</p><p>entendimento foram distribuídos por dois quadrantes, denominados oportunidades e ameaças.</p><p>OPORTUNIDADES (OPORTUNITY) TEORIAS</p><p>Investimentos na ampliação da estrutura</p><p>física do prédio para elevar o lucro: A</p><p>possibilidade em aumentar a estrutura física e</p><p>aumentar a comodidade e disponibilidade de</p><p>produtos aos clientes acarreta uma possível</p><p>ampliação nas vendas, fator que pode ser</p><p>visto como uma oportunidade para a</p><p>empresa. Essa oportunidade deve por vezes</p><p>ser aproveitada para não deixar que os</p><p>A grande concorrência existente nas</p><p>modernas economias de mercado obriga as</p><p>empresas a se manterem tecnologicamente</p><p>atualizadas. Nenhuma empresa pode sentir-se</p><p>em uma boa posição conquistada, porque a</p><p>qualquer momento algum concorrente poderá</p><p>surgir com um produto melhor e mais barato.</p><p>(BRAGA 1995, p.34)</p><p>A importância de investir é notável, porém é</p><p>116</p><p>concorrentes a façam e venha a tornar-se</p><p>uma ameaça posterior. Essa preocupação</p><p>com a estrutura da empresa é relevante, pois</p><p>implica diretamente com a satisfação dos</p><p>clientes com os produtos ou serviços</p><p>ofertados.</p><p>aconselhável que seja realizado de maneira</p><p>planejada, pois conforme Kwasnicka (1995,</p><p>p.113-114), trata-se de uma alocação de</p><p>capital cujos benefícios serão auferidos</p><p>futuramente, levando em consideração de</p><p>que os lucros não podem ser estimados com</p><p>certeza, necessariamente existe um risco</p><p>envolvido nesse processo.</p><p>AMEAÇAS (THREAT) TEORIAS</p><p>Inadimplência de Clientes: A</p><p>inadimplência apesar de estar em um nível</p><p>moderado sempre apresenta-se como uma</p><p>ameaça à empresa por impactar</p><p>negativamente o saldo de contas a receber.</p><p>Portanto, adotar medidas que contenham a</p><p>proliferação desta ameaça é crucial para o</p><p>bom andamento da organização.</p><p>Para Teixeira (2001, p. 19 apud Bortoli e</p><p>Jesus 2014 p. 80), “inadimplência é a falta de</p><p>pagamento; inadimplemento é o termo</p><p>jurídico utilizado, em regra, para designar</p><p>uma situação de não cumprimento de</p><p>cláusula contratual; insolvência é a perda</p><p>total de capacidade de pagamento”.</p><p>2.4.3 Administração de Marketing</p><p>De modo a compreender o início da administração de marketing, Cobra (1992, p.30-</p><p>33), relata quatro momentos históricos principais que influenciaram para tal acontecimento:</p><p> A era da Produção: Compreendida entre os anos de 1600 à 1900, possui uma</p><p>subdivisão na qual os anos de 1600 à 1700 caracterizaram a “fase de</p><p>subsistência” onde as pessoas produziam para o próprio sustento. Após 1700</p><p>com o surgimento de pequenas cidades iniciou-se a “fase de fazer por</p><p>encomenda”, entretanto essa prática ao ver dos fabricantes perdia muito tempo</p><p>aguardando a encomenda das pessoas o que fez entre 1800 até 1849 iniciar nos</p><p>117</p><p>EUA a “fase da produção especulativa” objetivada pelo propósito de arriscar a</p><p>fabricação de algumas mercadorias que os fabricantes imaginavam que as</p><p>pessoas poderiam comprar e com a revolução industrial na metade do século</p><p>19 a produção tornou-se massiva por conta do uso de máquinas e</p><p>equipamentos, a ideia era produzir mais para ter menos gastos.</p><p> Era do Produto: A partir de 1900 até 1950 a preocupação volta-se ao produto</p><p>e não mais à produção. Nesta fase a ideia era constituir produtos com muito</p><p>boa qualidade e que os consumidores aceitariam pagar a mais por ter esse</p><p>diferencial na qualidade. Porém, as empresas voltadas ao produto acabam</p><p>errando por concentrar-se exclusivamente nos produtos e não nas reais</p><p>necessidades dos clientes, portanto, apesar de ser produtos de qualidade e com</p><p>a economia obtida na escala de produção, a aceitação pode não ser a esperada.</p><p> Era da Venda: Fase compreendida a partir de 1950 com foco no</p><p>desenvolvimento de técnicas de vendas para gerar grandes volumes de vendas,</p><p>é caracterizada como a era do “é preciso vender qualquer coisa”, sem ater-se às</p><p>necessidades dos compradores e consumidores.</p><p> Era Marketing: A partir de 1970 a ênfase às necessidades dos consumidores</p><p>passa a ter maior relevância. Isso se deve ao mercado que deixa de absorver as</p><p>quantidades adicionais dos processos de produção ou então os produtos que o</p><p>esforço exclusivo em vendas não consegue por si só vender. É preciso então</p><p>saber o que o consumidor quer e a partir dessa informação</p><p>orientar uma</p><p>produção mais racionalizada. De modo a obter essas informações a cerca do</p><p>cliente é necessário uma integração de todos os setores da empresa e que</p><p>realmente todos estejam engajados com um objetivo único de satisfazer o</p><p>cliente.</p><p>A disputa cada vez mais acirrada entre as organizações por mercado requer atualização</p><p>nos processos de produção, não basta apenas produzir ou vender, é necessário saber o q</p><p>produzir para conseguir vender. Diante disso o marketing mostra-se uma ferramenta</p><p>imprescindível para organizações que almejam sucesso nesse quadro competitivo.</p><p>O papel do marketing é então identificar necessidades não satisfeitas, de forma a</p><p>colocar no mercado produtos ou serviços que, ao mesmo tempo, proporcionem</p><p>satisfação aos consumidores, gerem resultados auspiciosos aos acionistas e ajudem a</p><p>melhorar a qualidade de vida das pessoas e da comunidade em geral. (COBRA,</p><p>1992 p.35)</p><p>118</p><p>Diante do cenário atual, atender as necessidades individuais dos mais variados</p><p>aspectos da população em troca de dinheiro é o que as organizações buscam fazer, porém, por</p><p>vezes essas necessidades não estão tão explícitas, cabe então às organizações interessadas</p><p>com seu desenvolvimento procurar descobrir o que de fato os potenciais clientes estão</p><p>buscando.</p><p>O Marketing é o mecanismo a ser utilizado pelas empresas para realizar essa</p><p>identificação de mercado-alvo e produtos e/ou serviços que atendam mais eficientemente os</p><p>clientes que os oferecidos pela concorrência.</p><p>O processo de identificação de clientes é descrito por McDaniel (2003 p.6) em uma</p><p>conceituação de marketing como base em orientação através do consumidor na qual é feito</p><p>uma procura para identificar pessoas ou empresas mais propensas a comprar um produto, e a</p><p>partir dessas informações, produzir um bem ou oferecer um serviço que satisfaça às</p><p>necessidades dos clientes melhor que os dos concorrentes.</p><p>Em conceito descrito por Stevens (2000, p. 5) também pode-se observar a importância</p><p>do marketing no que se refere a identificação de necessidades de mercado.</p><p>O marketing diz respeito a consumidores e a identificação de uma necessidade de</p><p>mercado. Entretanto, não se trata de um consumidor qualquer, mas particularmente</p><p>daqueles pré-selecionados pela administração como pertencentes ao segmento(s) de</p><p>mercado em que a companhia irá concentrar seu esforço. Portanto, consumidores</p><p>específicos com suas necessidades específicas tornam-se foco das atividades de</p><p>marketing. (STEVENS 2000, p. 5)</p><p>As informações não somente sobre pessoas, mas em conjunto com as de todo o</p><p>cenário econômico atualizadas são a base para conseguir identificar reais necessidades de</p><p>clientes, portanto é imprescindível obter fontes de informações seguras e realmente úteis de</p><p>modo a tomar decisões de forma correta e manter a empresa atuando no mercado.</p><p>Segundo Kotler (2002, p. 100) os dirigentes das empresas devem ater-se as</p><p>informações realmente úteis para que possuam embasamento melhor na tomada de decisões</p><p>sobre a organização.</p><p>As empresas podem cometer dois tipos de erros relacionados a informações. Podem</p><p>reuni-las em quantidade excessiva ou insuficiente. A solução é desenvolver um</p><p>modelo das forças que, no macroambiente da empresa e em seu ambiente de</p><p>marketing, gerem vendas, custos e lucros. Pode-se perguntar a gerentes de diferentes</p><p>empresas que decisões eles geralmente tomam e o que precisariam saber para tomar</p><p>decisões mais embasadas. O modelo de informações resultante deve ser um</p><p>cruzamento entre o que os gerentes necessitam e o que é economicamente viável.</p><p>(KOTLER, 2002 p.100)</p><p>119</p><p>A obtenção de informações a cerca de determinados aspectos requer muitas vezes que</p><p>sejam realizados pesquisas em campos específicos, o Marketing sugere que isso ocorra, pois</p><p>proporciona uma coleta mais detalhada das informações buscadas.</p><p>2.4.3.1 Tipo de Informações</p><p>Em relação aos tipos de informações necessárias às empresas KOTLER (2002 p.101)</p><p>subdivide os tipos em três níveis representados no quadro a seguir:</p><p>Quadro 5: Tipos de Informações</p><p>Do macroambiente</p><p>Tendências demográficas.</p><p>Tendências econômicas.</p><p>Tendências de estilo de vida.</p><p>Tendências tecnológicas.</p><p>Tendências políticas/de regulamentação.</p><p>Do ambiente de marketing</p><p>Informações dos consumidores.</p><p>Informações de colaboradores.</p><p>Informações dos concorrentes.</p><p>Do ambiente da empresa</p><p>Vendas e participação de mercado.</p><p>Pedidos de compras e renovação de pedidos.</p><p>Custos da empresa.</p><p>Lucratividade por cliente, por produto, por segmento, por canal, por tamanho de</p><p>pedido e por área geográfica.</p><p>Outras informações.</p><p>Fonte: (KOTLER 2002, p. 101)</p><p>As informações a cerca dos três níveis principais representados no Quadro 6, vem</p><p>acompanhadas cada uma por subdivisões que auxiliam na filtragem dos caminhos para buscar</p><p>informação sobre para quem desenvolver produtos/serviços de modo a entender as</p><p>120</p><p>necessidades de maneira mais ampla e precisa. Essa filtragem da coleta de dados a cerca de</p><p>pessoas está descrita abaixo de cada nível apresentado.</p><p>2.4.3.1.1 Informações do Macroambiente</p><p>As informações externas à empresa referem-se ao macroambiente, esse tipo de</p><p>conteúdo requer muita atenção e ação das organizações por apresentar um cenário bastante</p><p>volátil em que as informações circulam para todos ao mesmo tempo, portanto, para conseguir</p><p>desenvolver um produto/serviço antes de seu concorrente é necessário compreender a</p><p>necessidade dos clientes e direcionar a organização de maneira a ser possível elaborar esta</p><p>construção. Por conta dessa alteração de tendências contínua que ocorrem no macroambiente,</p><p>o processo de mudança e a dinâmica de transformação devem estar presentes nas empresas</p><p>que desejam continuar conquistando novos clientes.</p><p>Essa atenção com a alteração de tendências deve ser observada mesmo por empresas</p><p>que atuam com um público-alvo bem definido, pois, com o tempo os gostos, necessidades,</p><p>rendas entre outros quesitos acabam modificando.</p><p>Ao longo do tempo, o mix de marketing precisa ser alterado, devido às mudanças no</p><p>ambiente em que os consumidores e empresas vivem, trabalham, competem e</p><p>tomam decisões de compra. Isso significa que alguns novos consumidores e</p><p>empresas entrarão no mercado-alvo, assim como outros o abandonarão. O novo mix</p><p>pode ter gostos, necessidades, rendas, estilos de vida e hábitos de compra diferentes</p><p>dos consumidores-alvo originais. (MCDANIEL, 2003 p. 7)</p><p>De acordo com Kotler (2002, p.102-109) existem cinco tipos principais de tendências</p><p>que devem ser observadas a cerca das informações externas da empresa:</p><p> Tendências Demográficas: Com as quais obtém-se informações específicas sobre as</p><p>pessoas que habitam determinada região que podem ser faixa etária, nível educacional,</p><p>etnia, práticas religiosas, dentro outras, com as quais é possível desenvolver um</p><p>produto/serviço direcionado especialmente para suprir as necessidades deste público.</p><p> Tendências Econômicas: Avalia-se o poder aquisitivo e o nível de desigualdade</p><p>econômica de pessoas de determinada localidade. Pode-se através destas informações</p><p>constituir a elaboração de produtos/serviços destinados à um grupo específico.</p><p> Tendências de estilos de vida: Os estilos de vida mesmo em pessoas com igual</p><p>patamar econômico podem ser muito distintos. Esse tipo de informação pode também</p><p>incentivar a produção para determinada segmentação de clientes.</p><p>121</p><p> Tendências Tecnológicas: Trata-se das tecnologias disponíveis mundialmente para</p><p>auxiliar nos processos internos da empresa. Essa atualização tecnológica é um fator</p><p>fundamental para demonstrar competitividade no mercado atual, pois com a auxílio da</p><p>tecnologia é possível agilizar e automatizar inúmeros processos operacionais que</p><p>costumam custar muito tempo para as empresas.</p><p> Tendências Políticas: O cenário político exerce influências</p><p>primeira. (JUNQUILHO 2010, p.27)</p><p>Portanto, o Estado é gerido por uma Administração Pública que para conseguir</p><p>efetivar os serviços requeridos promove uma arrecadação tributária aos habitantes incluídos</p><p>em seu cerco.</p><p>Os termos aqui definidos e a identificação dos mesmos na prática com a realidade da</p><p>empresa Sorpan Alimentos contribuem bastante para a assimilação do conteúdo por parte do</p><p>acadêmico e facilitam a visualização dos aspectos positivos e negativos presentes no contexto</p><p>organizacional investigado.</p><p>Na segunda etapa do trabalho de estágio é delineado como ocorrem os processos</p><p>administrativos da empresa Sorpan Alimentos sediada em Sinop. Foi realizada uma análise</p><p>para identificar os pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, por meio da Matriz Swot,</p><p>dos setores de Recursos Humanos, Financeiro e Marketing.</p><p>Esse procedimento possibilita uma maior interação do acadêmico com os setores já</p><p>relatados na primeira etapa do trabalho de estágio, fazendo-se nesta etapa uma observação</p><p>mais detalhada para investigar possíveis falhas ou oportunidades existentes em cada setor</p><p>particular.</p><p>Por meio destas análises é possível desencadear ações que permitam reorganizar as</p><p>atividades ou implementar métodos que tragam melhorias a pequeno, médio ou longo prazo</p><p>para o setor e consequentemente de forma geral à empresa.</p><p>14</p><p>Na terceira e última etapa do trabalho de estágio é desenvolvido um plano de ação a</p><p>cerca de uma deficiência ou risco identificado na segunda etapa por meio da análise swot dos</p><p>setores anteriormente relatados. Nesta fase busca-se elaborar uma pesquisa com o intuito de</p><p>solucionar ou amenizar o problema detectado com o auxílio da planilha 5W2H.</p><p>O 5W2H é uma ferramenta de planejamento, e constitui-se de um relatório por</p><p>colunas, cada uma delas encabeçada por um título (em inglês, na sua origem, What?,</p><p>Why?, Who?, Where?, When?, How?, How Much?), significando, na mesma</p><p>sequencia, o quê?, Por quê?, Quem?, Onde?, Quando? (cronograma), Como?,</p><p>Quanto? (orçamento). Essa planilha é um instrumento importante de planejamento,</p><p>aplicada especialmente em desdobramento de planos e projetos. (LIMA E OLIVO</p><p>2007, p.269).</p><p>O ponto a ser desenvolvido um plano de ação para contribuir positivamente com a</p><p>empresa Sorpan Alimentos de Sinop/MT será relacionado ao setor financeiro, mais</p><p>especificamente no que diz respeito à inadimplência de clientes que apesar de estar em um</p><p>nível moderado sempre se apresenta como uma ameaça à empresa por impactar</p><p>negativamente o saldo de contas a receber.</p><p>Portanto, adotar medidas que contenham a proliferação desta ameaça é crucial para o</p><p>bom andamento da organização.</p><p>Quanto à definição do termo pode-se descrever que, “inadimplência é a falta de</p><p>pagamento; inadimplemento é o termo jurídico utilizado, em regra, para designar uma</p><p>situação de não cumprimento de cláusula contratual;”. (apud BORTOLI E JESUS 2014 p.</p><p>80).</p><p>O controle financeiro é uma tarefa importante para enfrentar o problema da</p><p>inadimplência dos clientes e manter a saúde financeira de uma organização em bom estado.</p><p>De acordo com Sanvicente (op. cit.), o controle financeiro é muito importante</p><p>porque, além de possibilitar a previsão de perda de poder aquisitivo pela má</p><p>administração ou pela inflação alta, permite também outras previsões, buscando a</p><p>recuperação de perdas ou garantindo algum tipo de ganho financeiro. Por exemplo,</p><p>com a antecipação de recebimentos, pode ser possível obter ganho pelo</p><p>reinvestimento deste capital. (apud MOREIRA 1995, p.31)</p><p>A globalização do mercado aumenta a competição entre as empresas, o que pode</p><p>significar maior pressão sobre os preços, prazos e as margens de lucro. Por isso, é preciso</p><p>manter controle de fatores como preço, custos financeiros, fluxo de caixa, diferenças no giro</p><p>do contas a pagar e a receber, além de retração do mercado, inadimplência, financiamentos,</p><p>15</p><p>compras incompatíveis com as projeções de vendas e vários outros fatores que podem estar</p><p>afetando o custo e a margem de lucro da empresa.</p><p>16</p><p>1 CAPÍTULO I – ESTÁGIO SUPERVISIONADO I</p><p>1.2 INTRODUÇÃO</p><p>Este trabalho faz parte da condição de aprovação da disciplina de estágio</p><p>Supervisionado I do curso de Administração Campus Universitário de Sinop, para a fim de</p><p>um melhor esclarecimento fez-se necessário uma conceituação sobre o termo e a finalidade do</p><p>mesmo para os acadêmicos.</p><p>O estágio deve articular o campo de conhecimento com o espaço de formação, tendo</p><p>como eixo norteador a pesquisa. O desenvolvimento de posturas e de habilidades de</p><p>pesquisador exige de você uma atitude investigativa que envolve reflexão, análises</p><p>de contexto e interação na escola. Assim sendo, você deve realizar mais do que</p><p>simples observações e anotações; deve buscar a vivência de uma prática refletida,</p><p>em que problematize tanto a prática quanto as ações, e as confronte com explicações</p><p>teóricas e experiências de outros autores. Isto significa que você, acadêmico, é</p><p>produtor de saber. (FRANTZ 2010, p.11)</p><p>Através das observações e métodos de pesquisa adotados no trabalho de estágio é</p><p>possível fazer uma relação do conteúdo teórico absorvido com a realidade das organizações. É</p><p>de extrema relevância que esta pesquisa seja realizada de maneira coerente para construir o</p><p>saber necessário ao pesquisador.</p><p>1.3 Objetivos</p><p>1.3.1 Objetivo Geral</p><p>Conceituar as áreas abordadas de forma a obter melhor compreensão a cerca do</p><p>assunto.</p><p>1.3.2 Objetivos Específicos</p><p>Os objetivos específicos estabelecidos para esta pesquisa reportam-se à descrever:</p><p>a) Administração;</p><p>b) Administração de Recursos Humanos;</p><p>c) Administração Financeira;</p><p>d) Administração da Produção;</p><p>17</p><p>e) Marketing;</p><p>f) Sistemas de Informação;</p><p>g) Gestão Pública;</p><p>18</p><p>1.4 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO (EMPRESA)</p><p>A finalidade da empresa Sorpan Alimentos está relacionada a praticar o comércio de</p><p>produtos para panificadoras, restaurantes, sorveterias e a linha de festa. A atuação da empresa</p><p>se dá por meio de um espaço físico que proporcione conforto e comodidade aos clientes.</p><p>1.4.1 Dados da Instituição</p><p>a) Razão social: Industrial e Comercial Almeida Ltda</p><p>b) Nome Fantasia: Sorpan Alimentos</p><p>c) CNPJ: 02.623.537/0003-03</p><p>d) Inscrição Estadual: 135043468</p><p>e) Registro Junta: 51900378222</p><p>f) Início das Atividades: 24/09/2013</p><p>g) Área Construída: 3294 m²</p><p>h) Número atual de Funcionários: 78</p><p>i) Logradouro: Rua Colonizador Enio Pipino, nº 4571, Setor Industrial Norte, Sinop –</p><p>MT.</p><p>j) CEP: 78550528</p><p>k) Setor da economia e ramo da atividade: Setor terciário, comércio.</p><p>l) Principais produtos ou serviços: Indústria de produtos para padaria, comércio de</p><p>produtos para sorveteria, padaria, confeitaria, embalagens, chocolates e artigos para</p><p>páscoa, artigos para festas e acessórios para sorveteria.</p><p>1.4.2 Administração</p><p>Uma conceituação consistente do termo administração designa-o como sendo um</p><p>processo integrativo fundamental, buscando a obtenção de recursos específicos. Dessa forma,</p><p>administrar é “um processo pelo qual o administrador cria, dirige, mantém, opera e controla</p><p>uma organização.” (KWASNICKA 1991, p. 18)</p><p>A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e</p><p>transformá-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção</p><p>e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da</p><p>empresa, a fim de atingir tais objetivos. Assim, a Administração é um processo de</p><p>19</p><p>planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais para</p><p>alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. (CHIAVENATO</p><p>2000, p. 3)</p><p>1.4.2.1 Administração dos Níveis</p><p>na vida das empresas a</p><p>ponto de prejudicar ou promover determinados segmentos, portanto, não é a toa que</p><p>organizações fazem doações a partidos políticos como forma de garantir o apoio em</p><p>seu favor.</p><p>2.4.3.1.2 Informações do ambiente de Marketing</p><p>A cerca do ambiente de marketing pode-se sugerir que este seja composto por três</p><p>atuadores definidos como Consumidor, Colaborador, Concorrentes.</p><p>Quanto aos Consumidores eles são os responsáveis por comprar os produtos/serviços</p><p>oferecidos pela organização para satisfazer suas necessidades. Cabe às empresas buscar</p><p>entender as motivações e comportamentos dos consumidores.</p><p>Um aspecto importante da análise do consumidor é saber por que os consumidores</p><p>de um mercado se comportam de determinada forma. Por que alguns produtos são</p><p>adquiridos e outros não? Por que os consumidores vão a certas lojas e não a outras?</p><p>Respostas para essas perguntas, embora difíceis de determinar, são importantes para</p><p>entender o comportamento do consumidor. (STEVENS 2000, p. 88)</p><p>Essas perguntas necessitam que suas respostas sejam registradas por meio de</p><p>pesquisas para então fazer uma estratégia de marketing que vise atender aos aspectos</p><p>sugeridos, entretanto, por conta da inconstância das necessidades dos consumidores é</p><p>necessário que haja uma periocidade na reformulação desse modelo para manter-se</p><p>atualizado.</p><p>Em relação aos colaboradores Kotler (2002) relata que trata-se de todos os que ajudam</p><p>a empresa a desempenhar suas funções, dentre eles os intermediários, fornecedores, agências</p><p>de marketing e agências de logística. As empresas devem ter a preocupação com esses agentes</p><p>por sofrer influência direta de suas ações, sendo assim, é importante a uma organização</p><p>manter-se atualizada quanto à capacidade, ao desempenho e aos problemas de seus</p><p>fornecedores para que não haja surpresas com embaraços e consequentemente deixar de</p><p>atender seus compromissos com os clientes.</p><p>122</p><p>No que se refere aos concorrentes é crucial que se tenha conhecimento sobre estes e</p><p>muita atenção com suas movimentações por impactarem diretamente nos resultados das</p><p>demais empresas. Segundo Kotler (2002, p.113), uma organização deve saber de suas</p><p>concorrentes: “...objetivos, estratégias, pontos fortes e fracos e padrões de resposta.”.</p><p>2.4.3.2 Análise Swot de Marketing</p><p>O quadro a seguir representa a análise swot do setor de marketing da empresa Sorpan</p><p>Alimentos de Sinop - MT. O primeiro e o segundo quadrante representam as forças e as</p><p>fraquezas constatadas no setor, e o terceiro e o quarto quadrante expressam as oportunidades e</p><p>ameaças detectadas. Essas informações foram obtidas através de observação e comunicação</p><p>com os colaboradores da empresa.</p><p>Quadro 6: Quadro Swot Marketing</p><p>Forças</p><p> Publicidade em emissoras de</p><p>televisão locais;</p><p> Cursos e acompanhamento técnico</p><p>para sorveterias, confeitarias e</p><p>panificadoras oferecidos</p><p>gratuitamente aos clientes;</p><p> Preço competitivo;</p><p>Fraquezas</p><p> Local para estacionamento de clientes</p><p>muito pequeno;</p><p> Divulgação de ofertas somente por</p><p>propaganda televisiva;</p><p> Localização afastada do centro da</p><p>cidade;</p><p>Oportunidades</p><p> Aumento da demanda pelos produtos</p><p>comercializados na empresa;</p><p> Construção de outra loja de varejo na</p><p>cidade;</p><p>Ameaças</p><p> Concorrentes de mesmo segmento</p><p>abocanhando vendas;</p><p>Fonte: (SCHWENGBER, 2017)</p><p>Os fatores internos que exercem influência sobre o setor de marketing da empresa</p><p>Sorpan Alimentos – MT, dividem-se entre o primeiro e segundo quadrante representados no</p><p>quadro 6, como forças e fraquezas respectivamente.</p><p>123</p><p>FORÇAS (STRENGTH) TEORIAS</p><p>Publicidade em emissoras de televisão</p><p>locais: Atualmente a empresa Sorpan</p><p>Alimentos dispõe de anúncios publicitários a</p><p>cerca de promoções de produtos disponíveis</p><p>na loja por meio de canais locais de televisão</p><p>visando uma maior abrangência e impacto da</p><p>divulgação na sociedade</p><p>De acordo com Simões (1976 p.187),</p><p>“publicidade é toda e qualquer comunicação</p><p>transmitida ao público, a respeito de uma</p><p>empresa ou de um produto, feita por</p><p>terceiros”. Quanto ao veículo de transmissão,</p><p>Simões (1976 p.202) relata que o veículo</p><p>ideal é o que consegue atingir um número</p><p>maior de interessados com a frequência de</p><p>exposição desejada para os vários segmentos</p><p>e intervalos de tempo propícios entre as</p><p>diversas exposições, ao menor custo.</p><p>Cursos e acompanhamento técnico para</p><p>sorveterias, confeitarias e panificadoras</p><p>oferecidos gratuitamente aos clientes: Um</p><p>dos grandes diferenciais que a empresa</p><p>detém em relação à seus concorrentes e</p><p>considerada uma grande força, é o fato de</p><p>possuir um centro técnico no qual são</p><p>realizadas cursos visando a capacitação dos</p><p>clientes que atuam com sorveterias,</p><p>panificadoras e confeitarias. Os cursos são</p><p>oferecidos em sua maioria de forma gratuita</p><p>aos clientes interessados com certificação</p><p>reconhecida. Outro quesito importante é o</p><p>acompanhamento técnico ofertado aos</p><p>clientes que possuem empresas nos</p><p>segmentos destacados anteriormente, no qual</p><p>um técnico locomove-se até o</p><p>estabelecimento do cliente para instruir o</p><p>O fato de disponibilizar cursos e</p><p>acompanhamento técnico para sorveterias,</p><p>confeitarias e panificadoras de forma</p><p>gratuita, proporciona uma maximização do</p><p>valor entregue ao cliente que se utiliza destes</p><p>segmentos.</p><p>As diferenças de valor podem ser avaliadas</p><p>da seguinte forma: primeiro, o vendedor deve</p><p>avaliar o valor e o custo total para o cliente</p><p>em relação á oferta da concorrência para</p><p>saber como sua oferta é vista pelo</p><p>comprador. Segundo, o vendedor que estiver</p><p>em desvantagem em termos de valor</p><p>entregue tem duas alternativas: o vendedor</p><p>poderá tentar aumentar o valor total para o</p><p>cliente ou reduzir o custo total para ele. A</p><p>primeira alternativa requer o fortalecimento</p><p>124</p><p>mesmo em relação às atividades técnicas a</p><p>serem desenvolvidas.</p><p>ou aumento dos benefícios relacionados ao</p><p>produto, serviços, pessoal e imagem da</p><p>oferta. A segunda, requer uma redução dos</p><p>custos para o comprador, reduzindo-se o</p><p>preço, simplificando-se o processo de</p><p>encomenda e entrega ou absorvendo-se</p><p>algum risco do comprador por meio de uma</p><p>garantia. (KOTLER, 2000, p. 58).</p><p>Preço competitivo: O preço definido aos</p><p>produtos da loja de modo geral equivale-se</p><p>ao de seus principais concorrentes presentes</p><p>na localidade, podendo por vezes em</p><p>momentos de ofertas, ser inferior ao dos</p><p>outros estabelecimentos.</p><p>As decisões de preço ganharam importância</p><p>nos últimos anos devido ao aumento da</p><p>competição e à crescente preocupação em</p><p>gerenciar o orçamento tanto da empresa</p><p>quanto o doméstico pelo consumidor.</p><p>Quando o demarketing é usado, ou seja,</p><p>ocorre processo para reduzir a demanda de</p><p>um produto ou serviço para adequá-la à</p><p>capacidade de produção, o preço é uma</p><p>variável que pode trazer uma resposta</p><p>imediata do mercado. O preço pode não ser o</p><p>fator determinante na decisão de um</p><p>consumidor, mas é no mínimo um fator</p><p>qualificador. É sempre um aspecto</p><p>considerado pelos consumidores e portanto</p><p>deve ser levado em conta pelos estrategistas</p><p>de marketing. (STEVENS 2001, p.206)</p><p>FRAQUEZAS (WEAKNES) TEORIAS</p><p>Local para estacionamento de clientes</p><p>muito pequeno: O espaço reservado ao</p><p>estacionamento de veículos dos clientes é</p><p>125</p><p>muito enxuto, em horários e dias de maior</p><p>fluxo torna-se insuficiente, fator que implica</p><p>insatisfação nos clientes que algumas vezes</p><p>optam por dirigir-se á estabelecimentos</p><p>concorrentes por proporcionar maior</p><p>acondicionamento nesse aspecto. Pode-se</p><p>considerar essa falha na estrutura como uma</p><p>fraqueza presente na organização por</p><p>implicar em determinados momentos</p><p>reduções nas vendas e satisfação dos clientes</p><p>da empresa.</p><p>Divulgação de ofertas somente por</p><p>propaganda televisiva: Apesar de ser um</p><p>meio de divulgação com bastante</p><p>repercussão, os</p><p>anúncios divulgados por</p><p>meio de canais de televisão, assim como os</p><p>outros meios de divulgação existentes,</p><p>possuem uma faixa específica de</p><p>abrangência, um público direcionado. Tendo</p><p>em vista a variedade de produtos e</p><p>segmentação ofertados e a ação de empresas</p><p>concorrentes que além dos anúncios</p><p>publicitários em canais locais desenvolvem</p><p>anúncios impressos e sonoros, a utilização de</p><p>somente um meio de divulgação pode</p><p>acarretar uma menor parcela de público</p><p>alcançado.</p><p>Os varejistas utilizam uma grande gama de</p><p>ferramentas de promoção para gerar tráfego e</p><p>compras. Colocam anúncios, fazem</p><p>liquidações, emitem cupons de descontos e</p><p>promovem frequentes programas de</p><p>recompensa aos compradores, distribuem</p><p>amostras de alimentos nas lojas e cupons nas</p><p>prateleiras ou caixas. (KOTLER 2000 p.</p><p>549).</p><p>Quanto aos canais de comunicação</p><p>disponíveis o autor Kotler (2000, p.580-581)</p><p>descreve dois tipos:</p><p> Canais de comunicação pessoais:</p><p>envolvem duas ou mais pessoas</p><p>comunicando-se diretamente uma</p><p>com a outra, seja pessoalmente em</p><p>forma de diálogo ou de exposição</p><p>para uma plateia, seja por telefone ou</p><p>por e-mail.</p><p> Canais de comunicação não –</p><p>pessoais: Caracteriza-se pela mídia,</p><p>126</p><p>atmosfera e os eventos, em que a</p><p>mídia representa meios de</p><p>comunicação escrita (jornais, revistas,</p><p>mala direta), transmitida (rádio,</p><p>televisão), eletrônica (aúdios, vídeos,</p><p>página web) e expositiva (painéis,</p><p>outdoors, cartazes). A atmosfera</p><p>sugere o “ambiente calculado” que</p><p>cria ou reforça as inclinações dos</p><p>compradores em relação à compra de</p><p>um produto. Os eventos são</p><p>acontecimentos planejados para</p><p>transmitir mensagens específicas para</p><p>públicos-alvo.</p><p>Localização afastada do centro da cidade:</p><p>A localização da empresa desfavorece quem</p><p>não possui veículo para locomoção, pois,</p><p>situa-se em uma área industrial da cidade.</p><p>Parte do público cliente trata-se de pessoas</p><p>jurídicas que possuem sorveterias,</p><p>panificadoras e restaurantes, nestes casos a</p><p>localização não determina muito empecilho</p><p>por conta de este público em sua maioria</p><p>possuir veículos. No entanto, quanto às</p><p>vendas relacionadas aos produtos de festas</p><p>comercializados na empresa, pode-se</p><p>delinear que não existe um perfil específico</p><p>para tais, portanto, uma localização mais</p><p>próxima ao centro poderia aumentar as</p><p>vendas destas mercadorias por acolher</p><p>publico de classes mais variadas.</p><p>Stevens et al (2001 p.172), aponta que os</p><p>“produtos e serviços devem estar no lugar</p><p>certo, na quantidade certa e no momento</p><p>certo para serem consumidos”.</p><p>Nada impede que um consumidor viagem</p><p>alguns quilômetros para contratar um</p><p>serviço, mas muitos deixarão de fazê-lo</p><p>devido à distância. Por essa razão, é de</p><p>extrema importância a decisão de</p><p>distribuição e serviços, uma vez que esse</p><p>elemento do composto mercadológico</p><p>proporciona satisfações de tempo e de lugar,</p><p>ajudando o consumidor a compra-lo no</p><p>tempo e lugar adequados. (CASAS 2002</p><p>p.127).</p><p>127</p><p>Os itens descritos a seguir são oriundos das análises externas que promovem</p><p>influências ao marketing da empresa Sorpan Alimentos – MT, para facilitar a visualização e</p><p>entendimento foram distribuídos por dois quadrantes, denominados oportunidades e ameaças.</p><p>OPORTUNIDADES (OPORTUNITY) TEORIAS</p><p>Aumento da demanda pelos produtos</p><p>comercializados na empresa: Uma</p><p>oportunidade é vista com o crescimento da</p><p>cidade, surgindo com este mais restaurantes,</p><p>sorveterias, panificadoras, entre outros</p><p>estabelecimentos e o aumento da população</p><p>em geral que usufrua das mercadorias</p><p>comercializadas na empresa Sorpan</p><p>Alimentos de Sinop-MT que podem vir</p><p>tornar-se clientes,</p><p>Demanda de mercado para um produto é o</p><p>volume total que seria comprado por um</p><p>grupo de clientes definido, em uma área</p><p>geográfica definida, em um período definido,</p><p>em um ambiente de marketing definido e sob</p><p>um programa de marketing definido.</p><p>(KOTLER 2000, p. 142).</p><p>Construção de outra loja de varejo na</p><p>cidade: Como já abordado anteriormente, a</p><p>localização em certo ponto expressa uma</p><p>fraqueza da empresa Sorpan Alimentos por</p><p>situar-se fora do centro da cidade de Sinop,</p><p>dificultando o acesso do público que não</p><p>possui veículos para locomoção, entretanto, a</p><p>possibilidade da construção de uma nova loja</p><p>demonstra uma oportunidade presente no</p><p>ambiente externo, já que com mais uma</p><p>estrutura física situada em algum lugar mais</p><p>central pode-se absorver maior número de</p><p>clientes.</p><p>O varejo inclui todas as atividades relativas à</p><p>venda de produtos ou serviços diretamente</p><p>aos consumidores finais, para uso pessoal e</p><p>não comercial. Um varejista ou uma loja de</p><p>varejo é qualquer empreendimento comercial</p><p>cujo faturamento provenha principalmente da</p><p>venda de pequenos lotes no varejo.(KOTLER</p><p>2000, p.540).</p><p>128</p><p>AMEAÇAS (THREAT) TEORIAS</p><p>Concorrentes de mesmo segmento</p><p>abocanhando vendas: O aparecimento de</p><p>novas empresas com propostas iguais as da</p><p>Sorpan Alimentos na cidade de Sinop-MT,</p><p>constitui uma ameaça por absorver clientes e</p><p>implicar riscos ao volume de vendas da</p><p>empresa.</p><p>Kotler (1998 p.212) ressalta que “os</p><p>concorrentes mais diretos de uma empresa</p><p>são aqueles que perseguem os mesmos</p><p>mercados-alvo e adotam estratégias</p><p>semelhantes.”. Sendo assim, a preocupação</p><p>com a atuação dos clientes existentes e dos</p><p>que estão por vir é necessária para</p><p>estabelecer medidas de combate.</p><p>Uma empresa precisa de informações</p><p>detalhadas sobre as estratégias de marketing,</p><p>produção, pesquisa e desenvolvimento,</p><p>finanças e recursos humanos de cada</p><p>concorrente. Deve conhecer a qualidade, as</p><p>características e seus compostos de produtos;</p><p>os serviços ao consumidor; as políticas de</p><p>preço; as coberturas de distribuição; as</p><p>estratégias das forças de vendas; e os</p><p>programas de propaganda e de promoção de</p><p>vendas. (KOTLER 1998, p.213)</p><p>129</p><p>Considerações Finais</p><p>Esta etapa do estágio consiste em analisar três setores, sendo estes,</p><p>administração de recursos humanos, administração financeira e administração de</p><p>marketing, abrangendo o conteúdo teórico descrito por diversos autores e vinculando à</p><p>realidade da forma como os processos de cada setor ocorrem dentro da empresa</p><p>Sorpan Alimentos de Sinop – MT.</p><p>Neste momento do trabalho faz-se necessário ao estagiário responsável</p><p>promover visitas à empresa com o intuito de observar a rotina dos setores e identificar</p><p>pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaças em relação a eles.</p><p>De modo a facilitar a elaboração do trabalho, foi utilizado nessa fase do</p><p>trabalho a ferramenta matriz swot, objetivando maior facilidade na identificação e</p><p>organização do conteúdo proveniente da observação na empresa.</p><p>O trabalho de estágio supervisionado II é o responsável por detectar as falhas</p><p>dos setores escolhidos para trabalhar e assim possibilitar a sugestão de soluções e</p><p>melhorias a serem descritas no trabalho de estágio supervisionado III.</p><p>130</p><p>3 CAPÍTULO III – ESTÁGIO SUPERVISIONADO III</p><p>3.1 INTRODUÇÃO</p><p>Este trabalho faz parte da conclusão do estágio etapas um e dois, consistindo na</p><p>terceira e última etapa. Para fim de um melhor esclarecimento fez-se necessário uma</p><p>conceituação sobre o termo estágio e a finalidade do mesmo para os acadêmicos.</p><p>O estágio deve articular o campo de conhecimento com o espaço de formação, tendo</p><p>como eixo norteador a pesquisa. O desenvolvimento de posturas e de habilidades de</p><p>pesquisador exige de você uma atitude investigativa que envolve reflexão, análises</p><p>de contexto e interação na escola. Assim sendo, você deve realizar mais do que</p><p>simples observações e anotações; deve buscar a vivência de uma prática refletida,</p><p>em que problematize tanto a prática quanto as ações, e as confronte com explicações</p><p>teóricas e experiências de outros autores.</p><p>Isto significa que você, acadêmico, é</p><p>produtor de saber. (FRANTZ 2010, p.11)</p><p>Através das observações e métodos de pesquisa adotados no trabalho de estágio é</p><p>possível fazer uma relação do conteúdo teórico absorvido com a realidade das organizações. É</p><p>de extrema relevância que esta pesquisa seja realizada de maneira coerente para construir o</p><p>saber necessário ao pesquisador.</p><p>Na primeira etapa do estágio, com o intuito de auxiliar no entendimento do conteúdo</p><p>aqui descrito é realizada uma revisão bibliográfica a cerca do conceito de administração, pois,</p><p>tendo em vista que as empresas atuais estão envolvidas num mercado acirrado e têm em suas</p><p>mãos recursos tecnológicos, financeiros e humanos que necessitam de administração para</p><p>projetar resultados positivos. Não basta possuir recursos, é extremamente vital a correta</p><p>administração destes para manter-se firme diante das dificuldades apresentadas pelo cenário</p><p>capitalista. “Administrar é, portanto, um processo pelo qual o administrador cria, mantém,</p><p>opera e controla uma organização”. (KWASNICKA 1991, p.18).</p><p>Estão descritos também alguns termos que possuem ligação direta com o processo de</p><p>administração, como níveis de influência, missão, visão, objetivos da empresa, sistema de</p><p>autoridade, estrutura organizacional, organograma, forma de departamentalização e layout.</p><p>Para cada termo está descrito seu conceito conforme pesquisas científicas de outros autores e</p><p>relatado como se associa e ocorre na empresa Sorpan Alimentos de Sinop-MT.</p><p>Além da conceituação de administração e dos termos diretamente ligados a esta, foi</p><p>elaborado ainda um referencial teórico a cerca dos conceitos de Administração de Recursos</p><p>131</p><p>Humanos, Administração Financeira, Administração da Produção, Administração de</p><p>Marketing e Administração Pública.</p><p>Araújo (2009) defende que a Administração de Recursos Humanos tem seus primeiros</p><p>indícios de desenvolvimento no século XX, mais especificamente por volta da década de 30,</p><p>juntamente com o advento da legislação trabalhista aos poucos foi tomando forma de tornar-</p><p>se algo sistematizado e regulado. Antes disso tinha como função básica o recrutamento e</p><p>seleção de pessoas que eram desenvolvidas quase que ao mesmo tempo. O principal objetivo</p><p>da administração de recursos humanos consiste em “administrar as relações da organização</p><p>com as pessoas que as compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais</p><p>meros recursos empresariais”. (RIBEIRO 2006, p.1).</p><p>Administração Financeira conforme aponta Brigham; Gapenski e Ehrhardt (2001,</p><p>p.24-26) é uma das três áreas inter-relacionadas de finanças composta ainda por Mercado</p><p>Monetário e de Capitais e Investimentos. A administração financeira surgiu por volta de 1900</p><p>como um campo de estudo separado e inicialmente era voltada para aspectos legais e de</p><p>fusões e formação de novas empresas. Durante a depressão de 1930, voltou-se às concordatas,</p><p>reorganização e liquidez das empresas. Após a década de 1950 a administração financeira</p><p>passou a focar na maximização do valor da empresa que passou a atrair acionistas e hoje,</p><p>além disso, possuem a tendência da globalização das empresas e o crescente uso de</p><p>tecnologias de informação.</p><p>As organizações mesmo sendo de diferentes ramos ou atividades possuem um aspecto</p><p>em comum que é sua finalidade. Nenhuma empresa existiria se não houvesse consumidores</p><p>para os produtos ou serviços oferecidos, portanto, é necessário que haja uma necessidade por</p><p>parte de consumidores a cerca de algum produto ou serviço para que empresas possam existir.</p><p>Nesse contexto surge o papel da Administração da Produção que é a “atividade de</p><p>transformação de matéria-prima em utilidades necessárias ao consumidor. É um processo de</p><p>transformação.” (KWASNICKA 1991, p. 96).</p><p>A disputa cada vez mais acirrada entre as organizações por mercado requer atualização</p><p>nos processos de produção, não basta apenas produzir ou vender, é necessário saber o q</p><p>produzir para conseguir vender. Diante disso a Administração de Marketing mostra-se uma</p><p>ferramenta imprescindível para organizações que almejam sucesso nesse quadro competitivo.</p><p>O papel do marketing é então identificar necessidades não satisfeitas, de forma a</p><p>colocar no mercado produtos ou serviços que, ao mesmo tempo, proporcionem</p><p>satisfação aos consumidores, gerem resultados auspiciosos aos acionistas e ajudem a</p><p>melhorar a qualidade de vida das pessoas e da comunidade em geral. (COBRA,</p><p>1992 p.35)</p><p>132</p><p>Diante do cenário atual, atender as necessidades individuais dos mais variados</p><p>aspectos da população em troca de dinheiro é o que as organizações buscam fazer, porém, por</p><p>vezes essas necessidades não estão tão explícitas, cabe então às organizações interessadas</p><p>com seu desenvolvimento procurar descobrir o que de fato os potenciais clientes estão</p><p>buscando.</p><p>Conforme Junquilho (2010) quando se estuda Administração Pública, deve-se</p><p>entender primeiramente o conceito de Estado que é descrito pelo autor como uma organização</p><p>burocrática estatal que tem poder particular para definir leis e tributar os habitantes de um</p><p>território, sendo dirigida por um governo e dotada de um corpo burocrático e de uma força</p><p>pública.</p><p>Administração Pública significa a totalidade de serviços e entidades ligados ao</p><p>Estado. De modo concreto, é esse mesmo Estado atuando solidamente visando a</p><p>satisfazer o bem comum de indivíduos em uma coletividade sob seu domínio, nas</p><p>esferas federal, estadual e municipal de governo, podendo estas duas últimas esferas</p><p>gozarem de maior ou menor autonomia político-administrativa em relação à</p><p>primeira. (JUNQUILHO 2010, p.27)</p><p>Portanto, o Estado é gerido por uma Administração Pública que para conseguir</p><p>efetivar os serviços requeridos promove uma arrecadação tributária aos habitantes incluídos</p><p>em seu cerco.</p><p>Os termos aqui definidos e a identificação dos mesmos na prática com a realidade da</p><p>empresa Sorpan Alimentos contribuem bastante para a assimilação do conteúdo por parte do</p><p>acadêmico e facilitam a visualização dos aspectos positivos e negativos presentes no contexto</p><p>organizacional investigado.</p><p>Na segunda etapa do trabalho de estágio é delineado como ocorrem os processos</p><p>administrativos da empresa Sorpan Alimentos sediada em Sinop. Foi realizada uma análise</p><p>para identificar os pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, por meio da Matriz Swot,</p><p>dos setores de Recursos Humanos, Financeiro e Marketing.</p><p>Esse procedimento possibilita uma maior interação do acadêmico com os setores já</p><p>relatados na primeira etapa do trabalho de estágio, fazendo-se nesta etapa uma observação</p><p>mais detalhada para investigar possíveis falhas ou oportunidades existentes em cada setor</p><p>particular.</p><p>133</p><p>Por meio destas análises é possível desencadear ações que permitam reorganizar as</p><p>atividades ou implementar métodos que tragam melhorias a pequeno, médio ou longo prazo</p><p>para o setor e consequentemente de forma geral à empresa.</p><p>Na terceira e última etapa do trabalho de estágio é desenvolvido um plano de ação a</p><p>cerca de uma deficiência ou risco identificado na segunda etapa por meio da análise swot dos</p><p>setores anteriormente relatados. Nesta fase busca-se elaborar uma pesquisa com o intuito de</p><p>solucionar ou amenizar o problema detectado com o auxílio da planilha 5W2H.</p><p>O 5W2H é uma ferramenta de planejamento, e constitui-se de um relatório por</p><p>colunas, cada uma delas encabeçada por um título (em inglês, na sua origem, What?,</p><p>Why?, Who?, Where?, When?, How?, How Much?), significando, na mesma</p><p>sequencia, o quê?, Por quê?, Quem?, Onde?, Quando? (cronograma), Como?,</p><p>Quanto? (orçamento). Essa planilha é um instrumento importante de planejamento,</p><p>aplicada especialmente em desdobramento de planos e projetos. (LIMA E OLIVO</p><p>2007, p.269).</p><p>O ponto a ser desenvolvido um plano de ação para contribuir positivamente com a</p><p>empresa Sorpan Alimentos de Sinop/MT</p><p>será relacionado ao setor financeiro, mais</p><p>especificamente no que diz respeito à inadimplência de clientes que apesar de estar em um</p><p>nível moderado sempre se apresenta como uma ameaça à empresa por impactar</p><p>negativamente o saldo de contas a receber.</p><p>Portanto, adotar medidas que contenham a proliferação desta ameaça é crucial para o</p><p>bom andamento da organização.</p><p>Quanto à definição do termo pode-se descrever que, “inadimplência é a falta de</p><p>pagamento; inadimplemento é o termo jurídico utilizado, em regra, para designar uma</p><p>situação de não cumprimento de cláusula contratual;”. (apud BORTOLI E JESUS 2014 p.</p><p>80).</p><p>O controle financeiro é uma tarefa importante para enfrentar o problema da</p><p>inadimplência dos clientes e manter a saúde financeira de uma organização em bom estado.</p><p>De acordo com Sanvicente (op. cit.), o controle financeiro é muito importante</p><p>porque, além de possibilitar a previsão de perda de poder aquisitivo pela má</p><p>administração ou pela inflação alta, permite também outras previsões, buscando a</p><p>recuperação de perdas ou garantindo algum tipo de ganho financeiro. Por exemplo,</p><p>com a antecipação de recebimentos, pode ser possível obter ganho pelo</p><p>reinvestimento deste capital. (apud MOREIRA 1995, p.31)</p><p>A globalização do mercado aumenta a competição entre as empresas, o que pode</p><p>significar maior pressão sobre os preços, prazos e as margens de lucro. Por isso, é preciso</p><p>134</p><p>manter controle de fatores como preço, custos financeiros, fluxo de caixa, diferenças no giro</p><p>do contas a pagar e a receber, além de retração do mercado, inadimplência, financiamentos,</p><p>compras incompatíveis com as projeções de vendas e vários outros fatores que podem estar</p><p>afetando o custo e a margem de lucro da empresa.</p><p>3.2 Objetivos</p><p>3.2.1 Objetivo Geral</p><p>Elaborar plano de ação para reduzir o índice de inadimplência de clientes da empresa</p><p>Sorpan Alimentos de Sinop – MT.</p><p>3.2.2 Objetivos Específicos</p><p>a) Observar a rotina da concessão de crédito aos clientes;</p><p>b) Descrever as falhas na concessão de crédito aos clientes;</p><p>c) Propor novas rotinas na concessão de crédito aos clientes;</p><p>d) Sugerir a implantação de melhorias nas rotinas de concessão de crédito;</p><p>135</p><p>3.3 CARACTERIZAÇÃO DA INSTITUIÇÃO (EMPRESA)</p><p>A finalidade da empresa Sorpan Alimentos está relacionada a praticar o comércio de</p><p>produtos para panificadoras, restaurantes, sorveterias e a linha de festa. A atuação da empresa</p><p>se dá por meio de um espaço físico que proporcione conforto e comodidade aos clientes.</p><p>3.3.1 Dados da Instituição</p><p>a) Razão social: Industrial e Comercial Almeida Ltda;</p><p>b) Nome Fantasia: Sorpan Alimentos;</p><p>c) CNPJ: 02.623.537/0003-03;</p><p>d) Inscrição Estadual: 135043468;</p><p>e) Registro Junta: 51900378222;</p><p>f) Início das Atividades: 24/09/2013;</p><p>g) Área Construída: 3294 m²;</p><p>h) Número atual de Funcionários: 78;</p><p>i) Logradouro: Rua Colonizador Ênio Pepino, nº 4571, Setor Industrial Norte, Sinop –</p><p>MT;</p><p>j) CEP: 78550528;</p><p>k) Setor da economia e ramo da atividade: Setor terciário, comércio;</p><p>l) Principais produtos ou serviços: Indústria de produtos para padaria, comércio de</p><p>produtos para sorveteria, padaria, confeitaria, embalagens, chocolates e artigos para</p><p>páscoa, artigos para festas e acessórios para sorveteria;</p><p>m) Enquadramento quanto ao Faturamento: Empresa de Médio Porte conforme BNDS –</p><p>Faturamento de 16 a 90 milhões de reais por ano.</p><p>3.3.1.1 Administração</p><p>O motivo de se apresentar o conceito de administração neste trabalho demonstra a</p><p>relevância do assunto quanto à sociedade, imaginar chegar a uma loja e deparar-se com</p><p>nenhum vendedor disposto a lhe atender ou então aguardar horas para atravessar uma barreira</p><p>de pedágio em alguma rodovia, são exemplos de problemas causados pela precária</p><p>administração.</p><p>136</p><p>Chiavenato (2000, p.4) aponta que a história da administração num contexto</p><p>organizacional tem seu início com o advento da revolução industrial na Inglaterra no século</p><p>XVIII, momento em que o artesanato não muito sofisticado das oficinas foi substituído pela</p><p>industrialização preparando caminho para aparecimento das modernas empresas e dos</p><p>desafios de sua administração.</p><p>A administração tem como definição em primeiro lugar a ação. Maximiano (2000,</p><p>p.26) em sua concepção defende administração como sendo um processo de tomada de</p><p>decisões e realização de ações que compreende quatro processos principais interligados:</p><p>planejamento, organização, execução e controle.</p><p>A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela empresa e</p><p>transformá-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção</p><p>e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da</p><p>empresa, a fim de atingir tais objetivos. Assim, a Administração é um processo de</p><p>planejar, organizar, dirigir e controlar o uso dos recursos organizacionais para</p><p>alcançar determinados objetivos de maneira eficiente e eficaz. (CHIAVENATO</p><p>2000, p. 3).</p><p>O quadro a seguir apresenta os quatro principais processos da administração que são</p><p>necessárias ao administrador executar de modo a atingir os objetivos organizacionais:</p><p>Quadro 1: Funções Básicas do Administrador</p><p>Planejar Diz respeito às implicações das decisões tomadas hoje para um futuro</p><p>próximo.</p><p>Organizar Compreende a distribuição do poder, das tarefas, das responsabilidades</p><p>e da prestação de contas. A organização também expressa a</p><p>distribuição otimizada dos recursos em uma empresa.</p><p>Dirigir Envolve os estilos de liderança e de direção utilizados pelos gestores</p><p>para motivar as pessoas a atingir os objetivos propostos e proporcionar</p><p>o sentido de missão.</p><p>Controlar Demonstra a compatibilidade entre objetivos esperados e resultados</p><p>alcançados. O produto principal da função controle é a informação.</p><p>Fonte: (ANDRADE e AMBONI 2007, p. 5).</p><p>O autor Araujo (2004, p. 170-171) sugere que além da capacidade de Planejar,</p><p>Organizar, Dirigir e Controlar, são imprescindíveis ao gestor deter ainda habilidade das visões</p><p>a seguir:</p><p>137</p><p> Visão empresarial: Em meio à agilidade que a tecnologia propicia, o</p><p>administrador encontra-se rodeado de dados que necessitam ser interpretados</p><p>para esboçar um cenário no qual a empresa se enquadre. O administrador deve</p><p>trabalhar os dados que a tecnologia oferece de forma a visualizar um futuro da</p><p>empresa para poder projetar um planejamento através dessas informações. Ter</p><p>visão é uma função do gestor, mais estreitamente ligada à sensibilidade, à</p><p>emoção e, certamente, à competência.</p><p> Visão ambiental: Cabe ao administrador ter uma visão a cerca do ambiente no</p><p>qual está inserido, dificilmente uma empresa consegue sobreviver num mundo</p><p>de constantes mutações se não se adaptar a essas alterações. A inobservância</p><p>deste detalhe seria como o fato de querer produzir algo para o qual nem sabe se</p><p>há consumidor.</p><p> Visão interativa: O gestor deve manter a organização articulada, atento a</p><p>todas as alterações decorrentes de influencias do ambiente interno e externo.</p><p>Não quer dizer que a organização terá pleno conhecimento de todas as</p><p>influencias, uma vez que isso não se torna possível, mas, que a organização</p><p>terá condições de atuar eficientemente em busca de sua plena excelência nos</p><p>negócios.</p><p>As empresas atuais conforme Kwasnicka (1991, p.18), estão envolvidas num mercado</p><p>acirrado e têm em suas mãos recursos tecnológicos, financeiros e humanos que necessitam de</p><p>administração para projetar resultados positivos. Não basta possuir recursos, é extremamente</p><p>vital a correta administração destes para manter-se firme diante das dificuldades apresentadas</p><p>pelo cenário capitalista. “Administrar é, portanto, um processo pelo qual o administrador cria,</p><p>mantém, opera e controla uma organização”.</p><p>Conforme Andrade e Amboni (2007, p.03) o mercado competitivo com condições</p><p>de</p><p>incertezas, instabilidades e imprevisibilidades impõe ao gestor dificuldades e desafios que</p><p>requerem o trabalho em equipe e a cooperação mútua para alcançar os objetivos da</p><p>organização.</p><p>Os administradores são os grandes responsáveis pelo desempenho de uma empresa no</p><p>mercado. Cabe à esses profissionais tomar decisões e resolver problemas, processar</p><p>informações, representar a empresa, administrar pessoas e cuidar da própria carreira.</p><p>Maximiano (2000, p. 41) define competências como sendo “Qualificações que uma</p><p>pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenhá-lo eficazmente.”.</p><p>138</p><p>Em um aspecto gerencial podemos estabelecer três categorias de competências</p><p>necessárias à um administrador:</p><p> Conhecimentos: Nesta categoria enquadram-se técnicas e informações que o</p><p>profissional possui além dos conhecimentos técnicos específicos sobre a área</p><p>de atuação da empresa e noções sobre comportamentos humanos.</p><p> Habilidades: É necessário deter habilidades técnicas, ou seja, conhecer os</p><p>produtos/serviços oferecidos pela empresa, habilidades humanas que abrange a</p><p>compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes, capacidade</p><p>de relacionamento com colegas de trabalho de maneira formal e informal.</p><p>Habilidades de liderança são necessárias para realização das tarefas que</p><p>envolvem a equipe de subordinados, deter a capacidade de resolver possíveis</p><p>conflitos entre pessoas. A tomada de decisões em condições ambíguas são</p><p>situações que compõe a rotina de um gerente e que exigem habilidade para</p><p>serem saciadas.</p><p> Atitudes: São por meio destas que as pessoas interpretam e jugam a realidade e</p><p>a si próprios, através das atitudes que avaliamos as opiniões de outras pessoas.</p><p>(MAXIMIANO 2000, p.41-44)</p><p>Figura 1: Habilidades do administrador em cada</p><p>nível</p><p>Fonte: (MAXIMIANO 2000, p.43)</p><p>139</p><p>A figura 1 representa as habilidades que são imprescindíveis a cada administrador</p><p>conforme o nível ao qual está enquadrado. Aos administradores estratégicos, cabe deter alto</p><p>grau de habilidades conceituais a cerca da administração e do trabalho desenvolvido, aos</p><p>gerentes do nível intermediário é necessário conhecimentos e habilidades humanas para lidar</p><p>com os funcionários que trabalham na organização e por fim, aos responsáveis pela</p><p>supervisão de primeira linha são indispensáveis habilidades técnicas a cerca do trabalho a ser</p><p>realizado na empresa.</p><p>3.3.1.1.1 Missão da Empresa</p><p>Toda organização é criada para atender alguma finalidade, oferecer algum produto ou</p><p>serviço à sociedade. A missão representa essa finalidade ou incumbência. Portanto, “... a</p><p>missão significa a própria razão de ser e de existir da organização e qual é o seu papel na</p><p>sociedade.”. A missão de uma empresa não é algo definitivo, pode haver alterações com o</p><p>passar do tempo por conta da migração de ramo ou atividades prestadas pela mesma.</p><p>(CHIAVENATO 2000, p. 49)</p><p>A empresa Sorpan Alimentos tem por missão desenvolver e manter uma relação sólida</p><p>com seus clientes e parceiros através de um comportamento ético e profissional, exercendo as</p><p>atividades de forma diferenciada aos consumidores em busca de sua satisfação acatando</p><p>sugestões e propondo melhorias.</p><p>3.3.1.1.2 Visão da Empresa</p><p>A visão é a projeção que a empresa realiza a cerca de seu futuro em relação ao que</p><p>deseja alcançar e ser. Muitas empresas colocam a visão como o projeto do que elas gostariam</p><p>de ser dentro de um determinado período de tempo, algo em torno de cinco anos. Assim, a</p><p>visão organizacional “indica quais os objetivos a serem alcançados nos próximos cinco anos</p><p>para orientar os seus membros quanto ao futuro da organização pretende transformar em</p><p>realidade.” (CHIAVENATO 2000, p. 50).</p><p>A Sorpan Alimentos de Sinop – MT tem por visão aperfeiçoar os serviços prestados à</p><p>seus clientes levando em conta a necessidade de cada um como forma de tornar-se referencia</p><p>regional no segmento, contribuindo assim para a expansão de suas estruturas físicas (lojas)</p><p>para toda a região Centro Oeste e Norte do Brasil.</p><p>140</p><p>3.3.1.1.3 Principais Objetivos da Empresa</p><p>As empresas são organizações que buscam atingir objetivos específicos, existem para</p><p>servir a tais, sendo assim, “um objetivo da empresa é uma situação desejada que ela pretende</p><p>alcançar.” (CHIAVENATO 2000, p.50).</p><p>A Sorpan Alimentos tem por objetivo atender clientes eventuais e principalmente os</p><p>clientes jurídicos que buscam produtos para festas em geral, sorveterias, restaurantes,</p><p>panificadoras, conveniências, entre outras.</p><p>O principal diferencial que a empresa tem a oferecer não se baseia no preço e nos</p><p>produtos, por conta da concorrência a Sorpan aposta na forma diferenciada de tratar os</p><p>clientes por meio de um atendimento de qualidade, um processo logístico eficiente para</p><p>entrega das mercadorias e através de um sistema de auxílio na qualificação dos clientes que</p><p>buscam especialização para aplicar em seus estabelecimentos comerciais. Para isso a unidade</p><p>Sorpan Alimentos de Sinop disponibiliza de um centro técnico com estrutura moderna</p><p>composta por 03 técnicos exclusivamente dedicados á ministrar cursos e auxiliar os clientes</p><p>em dúvidas sobre confeitaria.</p><p>O grande objetivo da empresa por meio destes métodos aplicados sugere obter clientes</p><p>satisfeitos e consequentemente o lucro para os proprietários, tendo em vista o acúmulo de</p><p>capitais torna-se possível a propagação de filiais para outras regiões.</p><p>3.3.1.2 Histórico</p><p>Em 1988‚ Marcel Dias de Almeida veio de São Paulo para Mato Grosso montar uma</p><p>distribuidora de produtos para sorveterias e panificadoras pois, achou que o estado era carente</p><p>destes produtos e com a ajuda de seu pai Moises Dias de Almeida que tinha trinta anos de</p><p>experiência em distribuição destes produtos na cidade de Assis - SP‚ decidiu montar em</p><p>Várzea Grande - MT‚ polo industrial do estado, sua distribuidora com o nome de Sorvepan.</p><p>Em 1990 com a chegada de seu irmão e sócio Luciano de Almeida mudaram o nome</p><p>para Sorpan que é a abreviatura de sorveterias e panificadoras, seu principal mercado, e</p><p>sempre com muita seriedade‚ trabalho e respeito com seus clientes conseguiu a liderança entre</p><p>as sorveterias e panificadoras em Mato grosso.</p><p>Em 1992 construiu seu prédio próprio com 1500 m² e tornou-se a primeira</p><p>distribuidora do estado a ter um centro técnico para melhorar a mão de obra nas padarias e</p><p>141</p><p>sorveterias‚ também foi a primeira a ter um técnico motorizado para os clientes que não</p><p>poderiam se deslocar até a empresa.</p><p>Contando com uma situação sólida na região onde atua, a Sorpan expandiu suas</p><p>atuações em outras áreas, começou a vender seus produtos para outros clientes,</p><p>supermercados‚ hotéis‚ motéis‚ restaurantes‚ donas de casa, mas sem esquecer seus principais</p><p>clientes, as sorveterias e panificadoras. Hoje a Sorpan possui 03 lojas, sendo a matriz em</p><p>Várzea Grande e filiais em Sinop e Cuiabá, todas no Mato Grosso, detém frota própria de 71</p><p>veículos para realizar entregas e locomoção de técnicos.</p><p>A filial de Sinop-MT foi instalada em 24/09/2013 com prédio próprio de 3294 m²</p><p>construídos e estrutura física que acomoda um espaço para a loja, depósito, centro técnico e</p><p>demais departamentos administrativos. Conta com um quadro de 78 colaboradores e</p><p>enquadra-se como média empresa de acordo com a tabela do BNDS por possuir Receita</p><p>Operacional Bruta anual superior a R$ 16 milhões e inferior ou igual a R$ 90 milhões.</p><p>3.3.1.3 Estrutura Organizacional</p><p>Conforme Kwasnicka (1991, p.179), a estrutura organizacional como o próprio nome</p><p>sugere, retrata a forma como ocorrem as relações funcionais e pessoais nas empresas. Nos</p><p>casos em que as organizações são de pequeno porte, esse contato entre as partes é facilitado</p><p>por ocorrer praticamente de maneira instantânea, mas em organizações maiores essas relações</p><p>podem ser mais complicadas de acontecer por conta da grande estrutura. Em qualquer</p><p>dos</p><p>casos existe a necessidade de uma organização racional e lógica e de uma representação</p><p>gráfica dessa organização que normalmente se dá por meio de um organograma.</p><p>Em outras palavras, Carreira (2009, p.258), descreve uma estrutura organizacional</p><p>como sendo uma maneira de demonstrar quem possui maior ou menor autoridade dentro de</p><p>uma organização.</p><p>A ilustração abaixo demonstra os três níveis principais ocupados por administradores</p><p>dentro de uma organização:</p><p>142</p><p>Figura 2: Hierarquia de administradores</p><p>Fonte: (MAXIMIANO 2000, p.38)</p><p>Tendo em vista os níveis hierárquicos da organização representados na figura acima,</p><p>Maximiano (2000, p.38) descreve três níveis principais ocupados por gerentes na maioria das</p><p>organizações, nos quais em primeiro nível encontram-se os executivos, em segundo nível os</p><p>gerentes intermediários e em terceiro nível os supervisores. Abaixo do nível dos supervisores</p><p>concentram-se as pessoas que não desempenham papel gerencial, são os funcionários</p><p>operacionais.</p><p>Isso evidencia que a administração das organizações dá-se por meio de diferentes</p><p>níveis administrativos ou gerenciais, ainda que todos os administradores executem o mesmo</p><p>conjunto de funções.</p><p>Ainda que todos os administradores realizem o mesmo conjunto de funções, eles são</p><p>classificados em níveis dentro da organização. De maneira geral, os administradores</p><p>são encontrados em três níveis da organização: no topo, no nível intermediário e na</p><p>área de operação, sendo classificados em alta administração, média administração e</p><p>administração operacional (supervisão ou chefia), respectivamente. (SILVA 2008,</p><p>p.9).</p><p>De acordo com Silva (2001, p.382), formalmente podem ser identificados quatro</p><p>componentes principais da estrutura das organizações:</p><p>143</p><p>e) alocação de responsabilidades e tarefas para os indivíduos e departamentos;</p><p>f) relacionamento de subordinação dentre os níveis da hierarquia e a amplitude de</p><p>controle dos gerentes e supervisores;</p><p>g) agrupamento dos indivíduos em departamentos e destes no que se considera a</p><p>organização como um todo;</p><p>h) mecanismos de coordenação e de integração dos esforços na realização das</p><p>atividades organizacionais.</p><p>3.3.1.3.1 Administração dos Níveis de Influência da Estrutura Organizacional</p><p>A administração de modo a atender com parcialidade todos os seus processos de</p><p>planejamento, organização, direção e controle dos recursos organizacionais, estrutura-se em</p><p>diferentes níveis nos quais cada nível exerce determinado papel. A estruturação baseia-se em</p><p>três níveis com propostas distintas dispostos de forma hierárquica, mas que operam em prol</p><p>de um mesmo objetivo.</p><p>4) Administração Estratégica:</p><p>De acordo com Sales (2014) pode-se dizer que administração estratégica trata-se de</p><p>“um conjunto de diretrizes, opções e valores que os participantes da alta administração</p><p>determinam para conseguir ter um desenvolvimento de longo prazo.”.</p><p>Em outra definição, Chiavenato (2000, p.57-58), refere-se ao nível da administração</p><p>estratégica como sendo nível institucional. Composto por diretores, proprietários, acionistas e</p><p>altos executivos é o nível mais elevado da empresa.</p><p>O nível institucional constitui o nível mais elevado e envolve as pessoas e os órgãos</p><p>que definem os objetivos empresariais e as estratégias globais necessárias para</p><p>atingi-los adequadamente. Daí ser o componente estratégico: ao visualizar o cenário</p><p>ambiental e suas condições, o nível estratégico traça ou procura traçar as manobras</p><p>empresariais necessárias para neutralizar as ameaças e coações que ocorrem no</p><p>ambiente e que trazem inseguranças, para tratar com as contingências ambientais</p><p>que trazem incerteza e para aproveitar as situações favoráveis que trazem</p><p>oportunidades no ambiente. (CHIAVENATO 2000, p.58).</p><p>A administração estratégica ou institucional da empresa Sorpan Alimentos dissolve-se</p><p>entre os sócios proprietários Marcel Dias Almeida e Luciano Dias Almeida em conjunto com</p><p>seus assessores. A diretoria fica centralizada na matriz situada na cidade de Várzea Grande –</p><p>MT e a partir dela exercem influência em todas as filiais.</p><p>144</p><p>5) Administração Tática</p><p>Bezerra (2014) descreve administração tática como responsável por fazer a</p><p>intermediação entre o nível estratégico e o operacional. Tem por função interpretar as</p><p>decisões do planejamento estratégico e desenvolver planos para aplicar no ambiente</p><p>operacional que tem por finalidade a execução dos planos e procedimentos instaurados pelo</p><p>nível tático.</p><p>A administração tática ou também nível intermediário ou ainda conhecido por nível</p><p>mediador ou gerencial conforme Chiavenato (2000, p.58), é responsável por cuidar da ligação</p><p>entre o nível superior e o inferior já que esta se posiciona entre os mesmos.</p><p>6) Administração Operacional</p><p>Administração operacional ou também denominada de nível técnico é o nível da base.</p><p>Responsável pela execução das operações de produção de produtos ou serviços da empresa</p><p>geralmente com a cooperação de numerosos especialistas necessários ao andamento dos</p><p>trabalhos.</p><p>O nível operacional é geralmente composto pelas áreas encarregadas de programar e</p><p>executar as tarefas e operações básicas da empresa. É nele que estão as máquinas e</p><p>os equipamentos, as instalações físicas, as linha de montagem, os escritórios, os</p><p>balcões de atendimento etc., cujo funcionamento deve atender a determinadas</p><p>rotinas e procedimentos programados dentro de uma regularidade e continuidade</p><p>que assegurem a utilização plena dos recursos disponíveis e a máxima eficiência das</p><p>operações. (CHIAVENATO 2000, p.59).</p><p>Considerando especificamente a Sorpan Alimentos de Sinop-MT, o gerente Fabrício</p><p>Carvalho Nogueira está responsável pela administração tática e operacional da loja destinada</p><p>à comercialização de produtos referentes à festas, panificação, confeitaria, sorveteria,</p><p>restaurantes, etc., contendo 15 funcionários. A logística e a distribuição de mercadorias por</p><p>meio do depósito da Sorpan Alimentos são de responsabilidade do gerente logístico José</p><p>Willames Dutra. As entregas são realizadas diariamente aos clientes da cidade de Sinop - MT</p><p>e semanalmente para os clientes de outras regiões que são atendidos por meio de vendedores</p><p>externos da empresa. No depósito trabalham 40 funcionários.</p><p>A correta administração dos diferentes níveis de influência requer do administrador</p><p>responsável pelo nível um planejamento específico para sua função. O planejamento é função</p><p>de todo administrador seja este em qualquer nível, pois os resultados obtidos através deste</p><p>planejamento podem surtir efeitos que beneficiem a organização por inteiro.</p><p>145</p><p>O planejamento não é apenas a responsabilidade do chefe da divisão, gerente da</p><p>fábrica ou chefe do departamento. Cada gerente precisa pensar no futuro e estimar o</p><p>tempo, o pessoal, o capital e a matéria-prima necessários para a fabricação dos bens</p><p>e/ou serviços pelos quais é responsável. (MONTANA; CHARNOV, 1999, p.107-</p><p>108)</p><p>As rápidas mudanças mundiais vêm mudando o ambiente de trabalho também, as</p><p>organizações ao invés de administradores/gerentes tendem a necessitar mais de facilitadores,</p><p>orientadores/instrutores. O termo coordenador em substituição ao de administrador/gerente é</p><p>sugerido. Nos dias que estão por vir, as organizações terão de realizar atividades de</p><p>planejamento, organização, direção e controle e dependerão muito de pessoas eficazes em</p><p>todos os níveis de funções ou de tarefas. (SILVA 2001, p.52).</p><p>3.3.1.3.2 Organograma</p><p>De acordo com Cury (2000, p.219), “o organograma é conceituado como a</p><p>representação gráfica e abreviada da estrutura da organização.”, ou seja, uma demonstração</p><p>dos níveis de autoridade ocupados por cada cargo dentro de uma organização.</p><p>Silva (2008, p.347) compara essa representação gráfica a uma pirâmide, onde fica</p><p>explícita a delineação de uma hierarquia com</p><p>delimitações de autoridade em relação ao nível</p><p>ocupado. Quanto mais elevada a hierarquia departamental ou individual maior sua autoridade.</p><p>O número de níveis de uma hierarquia define se a organização é alta ou plana. As</p><p>organizações altas caracterizam-se pelo elevado número de níveis em que a amplitude de</p><p>controle de um gerente é estreita, ou seja, pequeno número de subordinados por chefe,</p><p>enquanto nas organizações planas com poucos níveis a amplitude de controle passa a ser</p><p>extensa configurando um grande numero de subordinados por chefe.</p><p>Em relação aos objetivos propostos pelo organograma, Araujo (2001, p.131) descreve</p><p>como sendo:</p><p> A divisão do trabalho;</p><p> A relação superior-subordinado;</p><p> O trabalho exercido por cada cargo da empresa;</p><p> Possibilidade de uma análise organizacional através da representação gráfica</p><p>elaborada de forma clara.</p><p>146</p><p>Dos diferentes tipos de organogramas existentes, este trabalho limita-se a apresentar</p><p>três modelos que considera importante.</p><p> Clássico;</p><p> Em Barras;</p><p> Circular.</p><p>3.3.1.3.2.1 Organograma Clássico</p><p>O organograma clássico é considerado o tipo mais comum por apresentar grande</p><p>facilidade de compreensão devido sua simplicidade. Composto por retângulos atrelados às</p><p>linhas verticais e horizontais que expressam a estrutura organizacional proporciona</p><p>flexibilidade para possíveis mudanças em seu desenho.</p><p>Araujo (2001 p.134) elenca algumas características que são importantes para a</p><p>elaboração de um organograma:</p><p> No alto da folha deve constar o nome da organização;</p><p> Os retângulos representam a fração organizacional (cargos);</p><p> As ligações hierárquicas devem ser feitas por linha contínua de ligação vertical e a</p><p>coordenação através de linha horizontal;</p><p> Havendo siglas estas devem ser explicitadas na legenda;</p><p> Deve ser elaborado por agrupamento de unidades partindo das unidades de</p><p>direção para os níveis de cunho operacional;</p><p> Deve ser obedecida uma ordem alfabética de entrada das unidades em cada nível;</p><p> As ligações funcionais ou técnicas devem ser feitas por linhas interrompidas</p><p>tracejadas no sentido horizontal ou vertical;</p><p> As ligações de cooperação ou fiscalização devem ser feitas por linhas</p><p>interrompidas pontilhadas.</p><p>147</p><p>Figura 3: Organograma clássico</p><p>Fonte: (ARAUJO 2001, p.133)</p><p>A figura 3 representa parcialmente um organograma clássico em que são</p><p>observadas as relações de assessoria as quais possuem ligações horizontais e as ligações</p><p>verticais que por sua vez determinam subordinação a algum nível superior. A unidade de</p><p>Divisão e Seleção envolvida por um retângulo com linhas tracejadas representa uma unidade</p><p>provisória, por este motivo está disposta neste formato e a ligação pontilhada entre a unidade</p><p>Assessoria Jurídica e a unidade Superintendência de Recursos Humanos sugere uma relação</p><p>de autoridade funcional que de acordo com Araujo (2001, p.134) trata-se de uma autoridade</p><p>de função que não é uma autoridade hierárquica, mas, por conta de uma função uma unidade</p><p>detém poder sobre outra unidade.</p><p>3.3.1.3.2.2 Organograma em Barras</p><p>Conforme Oswaldo e Rocha (1982, p. 87), o organograma de barras é constituído por</p><p>longos retângulos horizontais começando sempre da mesma posição da esquerda para a</p><p>148</p><p>direita. Nessa estrutura quanto maior for a relevância do órgão dentro da organização maior</p><p>deve ser o retângulo que compreende a ele no gráfico.</p><p>A identificação da hierarquização por meio deste organograma é observada através do</p><p>dimensionamento dos retângulos ou barras horizontais nele dispostos, onde os órgãos</p><p>compreendidos por retângulos de menores dimensões subordinam-se ao órgão representado</p><p>por retângulo maior disposto imediatamente acima.</p><p>A figura abaixo demonstra a estrutura e o modo gráfico que este tipo de organograma</p><p>apresenta:</p><p>Figura 4: Organograma de Barras</p><p>Fonte: (OSWALDO e ROCHA 1982, p.87).</p><p>Como já descrito anteriormente é possível a observação das diferenças de</p><p>dimensionamento dos retângulos do gráfico, isso demonstra a hierarquização da organização</p><p>em que quanto maior for a largura do retângulo mais alto é o nível ao qual o órgão está</p><p>inserido e maior seu poder sobre os demais.</p><p>149</p><p>Segundo Oswaldo e Rocha (1982, p. 87) o organograma de barras tem sua aplicação</p><p>limitada à trabalhos e levantamentos simples por apresentar pouca flexibilidade de mudanças</p><p>diante de situações excepcionais.</p><p>3.3.1.3.2.3 Organograma Circular</p><p>Araujo (2001, p. 135) aponta organograma circular como sendo uma elaboração</p><p>gráfica mais suave que pretende propor diminuição nos conflitos organizacionais entre</p><p>superior e subordinado por conta das linhas de autoridade ser mais difíceis de ser</p><p>identificadas. O autor salienta ainda que este tipo de organograma é mais aplicado em</p><p>organizações que visam de certa forma suavizar o aspecto da hierarquia rígida ao qual o</p><p>organograma clássico demonstra. Exemplos de organizações às quais esse tipo de</p><p>organograma pode ser aplicado são hospitais, ateliês, agências de publicidade etc..</p><p>Quanto aos aspectos estruturais deste modelo de gráfico, Oswaldo e Rocha (1982, p.</p><p>88) relatam que o órgão de autoridade máxima deve ser posicionado ao centro e os outros</p><p>órgãos conforme se aproximam da periferia diminuem seu nível hierárquico. O cuidado no</p><p>momento da elaboração é imprescindível quanto à disposição dos traços que determinam a</p><p>subordinação de cada órgão à outro, portanto, o posicionamento deve ser feito com bastante</p><p>atenção para não cometer equívocos.</p><p>A seguir está postada a representação gráfica do organograma circular:</p><p>150</p><p>Figura 5: Organograma</p><p>Circular</p><p>Fonte: (OSWALDO e ROCHA 1982, p. 88).</p><p>Apesar da forma diferenciada em expor os órgãos da instituição pode-se notar a</p><p>hierarquização da organização através deste organograma como sendo a diretoria executiva o</p><p>poder de maior nível que possui como assessorias a assessoria “A” e “B”, os órgãos de</p><p>divisão de produção, vendas, administrativa e financeira estão submetidas à diretoria e não às</p><p>assessorias. Os demais órgãos presentes na figura 5 estão submetidos aos órgãos de divisão.</p><p>Tendo em vista o cenário da empresa pesquisada neste trabalho é elaborado um</p><p>organograma como forma de demonstrar com clareza as funções e níveis nos quais se</p><p>enquadram os colaboradores da empresa Sorpan Alimentos de Sinop – MT.</p><p>151</p><p>A partir de um organograma tem-se a visão de como acontecem as relações de</p><p>trabalho na organização. A figura abaixo ilustra o organograma da empresa Sorpan Alimentos</p><p>de Sinop – MT e demonstra as funções existentes e os níveis a que cada uma pertence.</p><p>Figura 6: Organograma da Sorpan Alimentos de Sinop-MT</p><p>Fonte: (SCHWENGBER, 2017)</p><p>A figura 6 apresenta o cenário estrutural da empresa Sorpan Alimentos de Sinop-MT.</p><p>O nível supremo delimitado pelo retângulo de diretoria matriz se situa na cidade de Várzea</p><p>Grande em Mato Grosso. Abaixo do nível máximo estão ilustradas as funções de gerente de</p><p>depósito, gerente de loja, responsável de recursos humanos, responsável financeiro e</p><p>responsável de faturamento.</p><p>Submetidos ao gerente do depósito encontram-se os cargos de motorista, separador de</p><p>mercadorias, conferente de mercadorias e estoquista/prevenção. Ao gerente da loja estão</p><p>submetidos às funções de atendentes e/ou repositores, operadores de caixa e estoquista e/ou</p><p>prevenção.</p><p>É importante frisar que tendo em vista os tipos de organogramas apresentados neste</p><p>trabalho o modelo clássico é qual configura esse utilizado pela empresa pesquisada.</p><p>3.3.1.3.3 Forma de Departamentalização</p><p>A departamentalização consiste em dividir as tarefas entre os departamentos da</p><p>organização de modo a facilitar o desenvolvimento do trabalho tendo em vista um melhor</p><p>desempenho e resultado final.</p><p>152</p><p>Montar uma estrutura organizacional consiste em dividir tarefas entre</p><p>unidades de</p><p>trabalho chamadas departamentos. A forma de dividir as tarefas entre os</p><p>departamentos depende de princípios chamados critérios de departamentalização.</p><p>Por exemplo: pode-se atribuir a cada departamento a tarefa de atender a um tipo</p><p>específico de cliente, ou de produzir um tipo específico de produto, ou de cuidar de</p><p>determinada área geográfica. (MAXIMIANO 2000, p. 295)</p><p>Vale destacar os quatro modelos de estruturas elencados abaixo para utilizar como</p><p>forma de estrutura organizacional, cabe salientar que para escolher entre as estruturas a serem</p><p>inseridas na organização é importante ater-se a alguns fatores como por exemplo:</p><p> Diferenças ou semelhanças em operações por conta da tecnologia utilizada;</p><p> Natureza da organização;</p><p> Ênfase estratégica na estabilidade ou em expansão;</p><p> Atividades de rotina ou de inovação;</p><p> Forma de administração centralizada ou descentralizada.</p><p>Como algumas formas de departamentalização estão descritas neste trabalho as</p><p>funcionais, territorial, por produto ou serviço e por cliente.</p><p>3.3.1.3.3.1 Departamentalização Funcional</p><p>O modelo de organização funcional é o modo de departamentalização mais simples</p><p>dentre os propostos neste trabalho, pode ser utilizado em empresas de pequeno porte assim</p><p>como também é possível inseri-lo em grandes empresas, porém, incluindo adaptações em sua</p><p>estrutura.</p><p>Maximiano (2004, p.229) relata que a departamentalização funcional consiste em</p><p>promover uma função para cada uma das unidades de trabalho presentes na organização, ou</p><p>seja, dividir os departamentos em finanças, recursos humanos, marketing e assim por diante.</p><p>Numa estrutura organizacional dividida segundo critério funcional, há um</p><p>administrador principal que comanda o conjunto todo e, logo abaixo, cada integrante</p><p>do primeiro escalão hierárquico é responsável por uma função específica: produção,</p><p>vendas, finanças e assim por diante. O critério funcional também é usado</p><p>sucessivamente, dentro dos departamentos. Nessa divisão sucessiva, o trabalho é</p><p>organizado de acordo com as operações principais dos departamentos de primeiro</p><p>nível. (MAXIMIANO 2000, p.296-297).</p><p>Segundo Silva (2008, p.348) as organizações do tipo funcional são altamente</p><p>centralizadas, nas quais geralmente uma pessoa coordena outras, baseado nos níveis</p><p>153</p><p>hierárquicos delimitados. O autor ainda destaca que esse tipo de estrutura é mais adequado</p><p>para empresas que lidam com atividades simples ou com poucos produtos por sugerir uma</p><p>padronização em suas tarefas para facilitar o controle.</p><p>Como desvantagens dessa forma de departamentalização encontra-se o caso de uma</p><p>possível alteração no ambiente em que as linhas de produtos proliferem e a alta administração</p><p>não conseguir dar conta de controlar tudo e conforme Araujo (2001, p.124) explica, o fato de</p><p>separar as funções para desenvolver uma maior especialização nesse tipo de</p><p>departamentalização acarreta por outro lado um distanciamento entre as funções que prejudica</p><p>a integração das partes organizacionais.</p><p>3.3.1.3.3.2 Departamentalização Territorial</p><p>O critério geográfico ou territorial de departamentalização caracteriza-se por ser</p><p>utilizado quando as empresas operam numa área bastante extensa ou diferentes localidades e</p><p>no qual seja necessário alocar determinado volume de recursos e exercer autonomia em</p><p>determinada área.</p><p>Geralmente, este tipo de departamentalização é usado em empresas territorialmente</p><p>dispersas. Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em</p><p>determinado território ou região devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de</p><p>um executivo. (OLIVEIRA 2010, p. 108).</p><p>Conforme aponta Maximiano (2004, p.233), o critério territorial normalmente é</p><p>utilizado no primeiro nível da hierarquia da organização quando há muita dispersão</p><p>geográfica de todas as atividades. Nesses casos, como é o exemplo das corporações</p><p>multinacionais presentes em diversos países, cada território torna-se uma empresa</p><p>virtualmente distinta. Porém quando a organização ainda não possui a proporção citada no</p><p>exemplo anterior, o critério passa a ser usado no segundo nível da hierarquia organizando a</p><p>delimitação das áreas com suas respectivas funções.</p><p>Para Araujo (2001, p. 120) este tipo de departamentalização caracteriza a</p><p>desconcentração das atividades da empresa em que outra gestão local se responsabiliza por</p><p>encaminhar à administração central somente o que for exigido dentro do quadro de</p><p>competências. Dentre alguns exemplos de organizações que operam por meio desta estrutura</p><p>podem-se citar agências bancárias, pontos de comércio que atuam com modelo de franchising</p><p>154</p><p>que necessitam manter vinculações contratuais com o franqueador e unidades do governo</p><p>arrecadadoras de tributos.</p><p>3.3.1.3.3.3 Departamentalização por Produto ou Serviço</p><p>Esse modo de departamentalização é recomendado quando a organização trabalha com</p><p>vários produtos ou serviços diferentes entre si e que para melhores resultados sejam</p><p>administrados individualmente.</p><p>Essa escolha resulta em uma estrutura organizacional em que a responsabilidade é</p><p>dividida usando o produto ou serviço como critério. Cada unidade de trabalho,</p><p>consequentemente, tem responsabilidade e autoridade sobre um grupo de operações</p><p>ou sobre a totalidade das operações relativas a um produto ou serviço.</p><p>(MAXIMIANO 2000, p. 302).</p><p>Conforme Oswaldo e Rocha (1982, p.139), esse modelo de departamentalização pode</p><p>ser considerado uma evolução do modo funcional, pois, normalmente as empresas que</p><p>passaram a implementar em sua estrutura organizacional a departamentalização por produtos</p><p>ou serviços tinham de início uma estrutura funcional atuando, mas, que por conta do</p><p>crescimento não suportava mais tal forma por conta da inflexibilidade. Surge assim a</p><p>departamentalização por produtos e serviços tendo por finalidade agrupar nas grandes</p><p>unidades as pessoas que se dedicavam à fabricação ou comercialização de determinados</p><p>produtos ou serviços.</p><p>Araujo (2001, p.126) descreve grandes vantagens dessa departamentalização a</p><p>facilidade de analisar resultados e capacidade de oferecer um conhecimento detalhado a cerca</p><p>do produto ou serviço trabalhado identificando pontos fortes e falhas.</p><p>3.3.1.3.3.4 Departamentalização por Cliente</p><p>Neste caso, as atividades prestadas pela organização são agrupadas de acordo com as</p><p>necessidades dos clientes. É muito comum observar este tipo de departamentalização em</p><p>grandes lojas ou magazines que organizam os produtos e personalizam os departamentos para</p><p>o referido público que visam atender. Mas não se limitam às lojas, o setor de administração</p><p>pública também usufrui deste tipo de departamentalização ao exercer instituições de apoio ao</p><p>menor, índio, imigrantes, etc..</p><p>155</p><p>Apresenta este critério a particularidade de reunir em determinado órgão (sem</p><p>considerar o propósito do serviço ou as técnicas de processo utilizadas) todos</p><p>aqueles que trabalham com determinado público, freguesia ou com certo tipo de</p><p>material, de modo a poder oferecer um atendimento de melhor qualidade.</p><p>(OSWALDO e ROCHA 1982, p. 136).</p><p>Dos diferentes tipos de departamentalização acima apresentados, voltando-se à</p><p>proposta do trabalho de estágio ao qual é aqui elaborado, na Sorpan alimentos de Sinop-MT</p><p>nota-se a departamentalização funcional em que existe uma divisão de funções por meio de</p><p>departamentos. Essa separação das funções visa garantir uma maior eficiência no processo.</p><p> Atendentes: Destinados ao atendimento e auxílio dos clientes que vem na loja;</p><p> Estoquistas: Responsáveis pela contagem das mercadorias, ajuste de estoque e</p><p>cadastro dos itens no sistema utilizado;</p><p> Operadores de Caixa: Dedicados ao registro de saída e recebimentos de valores a cerca</p><p>de mercadorias vendidas na loja;</p><p> Conferentes: Aplicados em conferir integridade, quantidade e autenticidade das</p><p>mercadorias recebidas e expedidas;</p><p> Separadores de Mercadorias: Incumbidos de fazer a correta separação de mercadorias</p><p>solicitadas, observando quantidade e tipo do produto;</p><p> Encarregado de Recursos Humanos: Responsável por desempenhar as atividades</p><p>referentes à contratação ou dispensa de colaboradores, folha salarial entre outras</p><p>atividades do gênero;</p><p> Encarregado do financeiro: Responsável por fechamento de caixa, recebimento de</p><p>valores, compra de materiais, etc..;</p><p> Encarregado do faturamento: Incumbido de faturar notas à cerca de vendas realizadas</p><p>por meio de atendimento via telefone e vendas externas realizadas por vendedores</p><p>representantes da empresa;</p><p> Gerente de Loja: Responsável por promover a execução das tarefas e metas propostas</p><p>pela alta diretoria referentes à loja através dos seus subordinados.</p><p> Gerente de depósito: Responsável por promover a execução das tarefas e metas</p><p>propostas pela alta diretoria referentes ao depósito através dos seus subordinados.</p><p>156</p><p>3.3.1.3.4 Sistema De Autoridade</p><p>Conforme Kwasnicka (1991, p. 189) “Sistema de autoridade refere-se ao grau de</p><p>delegação de tarefas, poder e autoridade aos níveis mais baixos da organização.”. Nesse</p><p>contexto podem-se observar dois tipos de poder de autoridade:</p><p> Centralizado;</p><p> Descentralizado.</p><p>3.3.1.3.4.1 Centralização</p><p>Empresas que normalmente tomam suas decisões à partir de chefias que dominam</p><p>altos níveis hierárquicos configuram uma centralização do poder dentro da organização. O</p><p>termo é definido por Oliveira (2010, p. 200) como: “centralização é a maior concentração do</p><p>poder decisório na alta administração da empresa.”.</p><p>Usualmente, costuma-se dizer que uma empresa é centralizadora, quando a maioria</p><p>das decisões tomadas pelas chefias posicionadas nos níveis hierárquicos superiores</p><p>da mesma, acontecendo com tal filosofia uma redução dos centros decisórios a um</p><p>número mínimo, localizados próximo ao órgão máximo da instituição. (OSWALDO</p><p>e ROCHA 1982, p.147).</p><p>A centralização do poder visa propor a padronização das ações dos órgãos da empresa</p><p>de modo a facilitar o controle dos processos e dos recursos envolvidos.</p><p>Conforme descreve Oliveira (2010, p. 201) as principais vantagens desse modelo de</p><p>comando consistem em:</p><p> Melhor utilização dos recursos (humanos, materiais, equipamentos, tecnológicos e</p><p>financeiros) necessários para desenvolver os produtos ou serviços;</p><p> Melhor interação no processo de planejamento, controle e avaliação;</p><p> Maior padronização nos processos técnicos e administrativos e facilidade no controle;</p><p> Estratégias e decisões mais rápidas;</p><p> Informações mais seguras.</p><p>157</p><p>3.3.1.3.4.2 Descentralização</p><p>Ao contrário da centralização que propõe assegurar o poder de decisão restritamente</p><p>aos níveis superiores da organização, a descentralização sugere a distribuição do referido</p><p>poder entre os diversos níveis hierárquicos.</p><p>A Descentralização Administrativa existe quando a maioria das decisões processam-</p><p>se nos níveis hierárquicos inferiores ou de execução, ou seja, a Descentralização</p><p>coloca os centros decisórios o mais próximo possível dos órgãos de execução (de</p><p>operação), multiplicando-os tanto quanto necessário, com a finalidade de</p><p>proporcionar à empresa o máximo de eficiência. (OSWALDO e ROCHA 1982,</p><p>p.142).</p><p>Dentre as vantagens da adoção de um poder descentralizado numa empresa cabe</p><p>especificar os seguintes benefícios:</p><p> Menos pressão a cerca de tempo para decisões e informações;</p><p> Alta administração fica mais aliviada para executar outras atividades;</p><p> Capacidade em desenvolver-se competitividade saudável entre os</p><p>colaboradores a fim de aumentar a produtividade;</p><p> Maior desenvolvimento de pessoas em aspectos administrativos e decisórios;</p><p> Tomadas de decisões mais próximas da ocorrência dos fatos;</p><p> Tendência de maior número de ideias inovadoras; (OLIVEIRA 2010, p. 202).</p><p>Em relação ao sistema de autoridade vigente na empresa Sorpan Alimentos trata-se de</p><p>um poder centralizado no qual os proprietários detém a supremacia total sobre a empresa e</p><p>seus subordinados. Existe uma estrutura hierárquica estipulada na organização de modo a</p><p>esclarecer e determinar claramente as funções existentes.</p><p>3.3.1.4 Layout Da Empresa</p><p>O layout da organização tem papel importante no desempenhar das atividades por</p><p>parte dos envolvidos, este por sua vez pode servir de amparo quando bem elaborado, ou caso</p><p>contrário, pode acabar prejudicando a execução das tarefas.</p><p>158</p><p>O layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços</p><p>existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as</p><p>pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a</p><p>arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas. (CURY 2000,</p><p>p.386).</p><p>De acordo com Araujo (2001, p.51), o layout deve ser estudado de forma a atender as</p><p>recomendações para não acarretar conflitos no ambiente de trabalho, pois é necessário que</p><p>além de proporcionar conforto e um aspecto visual agradável, atenda também aos requisitos</p><p>de espaço físico disponível de modo que este seja bem aproveitado.</p><p>Conforme Oswaldo (1982, p. 213-...), o layout tem alguns princípios definidos em</p><p>seguida que o caracterizam como sendo ótimo:</p><p> Princípio da economia do movimento: Sugere encurtar a distância entre</p><p>operários e ferramentas, nas operações de fabricação;</p><p> Princípio do fluxo progressivo: Visa a continuidade entre os movimentos entre</p><p>uma operação e outra;</p><p> Princípio da flexibilidade: Condição de propiciar rearranjos econômicos em</p><p>situações que as empresas necessitem mudar ou adaptar-se à novas formas de</p><p>produção;</p><p> Princípio da integração: Gera integração entre os vários fatores.</p><p>O autor supracitado cita que basicamente o layout subdivide-se em dois tipos que</p><p>contém subtipos:</p><p> Layout burocrático: Layout mais simples que o industrial, aplica-se em</p><p>reformas de escritórios, rearranjo de áreas de trabalho burocrático, de</p><p>auditórios, salas de aula etc. Algumas etapas a serem seguidas para</p><p>implantação do layout burocrático devem atender ao cálculo da área de um</p><p>posto de trabalho, fazer uma planta baixa do espaço a ser ocupado, calcular a</p><p>distribuição de espaço nos órgãos da empresa, determinar a quantidade,</p><p>natureza dos móveis e equipamentos a serem utilizados;</p><p> Layout industrial: Trata-se de um modo mais complexo de organizar o</p><p>ambiente, dividido em dois grupos, sendo o primeiro o de layout por grupo</p><p>móvel, no qual há três outros tipos de layout sendo estes o layout em linha onde</p><p>as máquinas são dispostas de forma a montar uma linha sequencial de</p><p>produção, layout funcional em que todas as máquinas e operações semelhantes</p><p>estão agrupadas no mesmo lugar, e layout agrupado, onde são formados</p><p>grupos de peças ou produtos que passam por processos semelhantes e dentro</p><p>159</p><p>destes grupos a empresa pode utilizar um layout em linha ou funcional. O</p><p>segundo grupo é o layout por produto imóvel, em que devido ao grande peso</p><p>das máquinas torna-se inviável a movimentação das mesmas para otimizações</p><p>no processo de produção.</p><p>Na empresa Sorpan Alimentos de Sinop-MT, os departamentos de administração de</p><p>recursos humanos, faturamento e financeiro localizados no andar superior do prédio seguem</p><p>um modelo de layout burocrático, por executar tarefas que envolvem manuseio de</p><p>documentos, notas fiscais, etc. Quanto ao ambiente destinado a loja utilizado para a</p><p>comercialização de produtos no varejo, possui um layout mais aproximado ao funcional, por</p><p>separar em sessões diferentes produtos para restaurantes e padarias, sorveterias, confeitaria, e</p><p>festas. Por fim, no espaço físico dedicado ao depósito da empresa acontece a expedição de</p><p>mercadorias para a loja e também para o atacado por meio de carregamentos de caminhões.</p><p>Nesse espaço</p><p>o layout possui uma estruturação fixa de acomodação de paletes igual para</p><p>todas as sete sessões que particionam a alocação de mercadorias. As mercadorias são</p><p>dispostas nas sessões seguindo algumas características similares entre si, como exemplo: as</p><p>farinhas e os produtos de panificação estão alocados em uma mesma sessão, enquanto as</p><p>compreendidas a fabricação de sorvetes encontram-se em outra, embalagens por sua vez</p><p>também possuem uma sessão específica e assim por diante. Configura-se no depósito assim</p><p>como na loja um layout baseado no layout funcional.</p><p>160</p><p>Figura 7: Layout térreo Sorpan Alimentos de Sinop-</p><p>MT</p><p>161</p><p>Legenda Layout Térreo:</p><p>01: Área reservada para estacionamento de veículos;</p><p>02: Área reservada para estacionamento de bicicletas;</p><p>03: Área reservada para estacionamento de motocicletas;</p><p>04: Porta de entrada e saída da loja;</p><p>05: Porta de entrada e saída da loja;</p><p>06: Vitrine da loja;</p><p>07: Balcão de Recepção e secretária da loja;</p><p>08: 04 caixas para registro de mercadorias;</p><p>09: Escadaria para acesso ao 2º andar;</p><p>10: Almoxarifado produtos de limpeza;</p><p>11: Banheiro masculino;</p><p>12: Banheiro para portador de necessidades especiais;</p><p>13: Banheiro Feminino;</p><p>14: Mesa gerente da loja;</p><p>15: Porta lateral acesso ao terreno;</p><p>16: Sessões com gôndolas de exposição de produtos;</p><p>17: Provador para clientes;</p><p>18: Porta de acesso da loja para depósito;</p><p>19: Gabine gerente do Depósito;</p><p>20: 05 boxes para separação e conferência de mercadorias;</p><p>21: Escadaria para acesso ao 2º andar;</p><p>22: Porta lateral para acesso ao terreno;</p><p>23: Câmara fria;</p><p>24: Portão do Box 01;</p><p>25: Portão do Box 02;</p><p>26: Portão do Box 03;</p><p>27: Portão do Box 04;</p><p>28: Portão do Box 05;</p><p>29: Banheiro;</p><p>30: 04 Rampas de carregamento de caminhões;</p><p>31: Escadaria para acesso de cantina e sanitários do 2º andar;</p><p>32: Portão saída e entrada;</p><p>33: Portão saída e entrada;</p><p>34: Box para lixo reciclável;</p><p>35: Área coberta do prédio;</p><p>36: Área abrangida pelo depósito da empresa;</p><p>37: Área correspondente à loja da empresa;</p><p>162</p><p>Fonte: (SCHWENGBER, 2017)</p><p>Figura 8: Layout 2º Andar Sorpan Alimentos de Sinop-MT</p><p>163</p><p>Legenda 2º Andar SORPAN</p><p>01: Banheiro feminino;</p><p>02: Banheiro especial para portadores de necessidades especiais;</p><p>03: Banheiro masculino.</p><p>04: Escadaria de acesso ao andar inferior.</p><p>05: Banheiro masculino.</p><p>06: Banheiro feminino.</p><p>07: Sala pertencente ao departamento financeiro.</p><p>08: Centro técnico para realização de cursos.</p><p>09: Sala para depósito de mercadorias.</p><p>10: Departamento financeiro.</p><p>11: Portão para entrada e saída de mercadoria por via de empilhadeira.</p><p>12: Departamento de Recursos Humanos.</p><p>13: Sala de reuniões;</p><p>14: Sala em anexo ao Departamento de Recursos Humanos.</p><p>15: Sala do faturamento de notas fiscais e organização das cargas.</p><p>16: Centro de Processamento de Dados. (Computador Servidor).</p><p>17: Escadaria que dá acesso ao andar inferior.</p><p>18: Corredor.</p><p>19: Portão para entrada e saída de mercadorias por via de empilhadeiras.</p><p>20: Sala de pintura e personalização de embalagens.</p><p>21: Sala Vaga.</p><p>22: Sala compartilhada entre profissionais responsáveis por lançamento de notas, ajuste de estoque e</p><p>rastreamento de veículos.</p><p>23: Banheiro feminino.</p><p>24: Banheiro masculino.</p><p>25: Cozinha.</p><p>26: Refeitório.</p><p>27: Banheiro feminino.</p><p>28: Banheiro masculino.</p><p>29: Escadaria que acesso ao andar inferior.</p><p>Fonte: (SCHWENGBER, 2017)</p><p>164</p><p>3.4 REFERENCIAL TEÓRICO</p><p>O aprofundamento teórico descrito a seguir limita-se a área específica de</p><p>administração financeira da empresa Sorpan Alimentos de Sinop – MT, na qual foi realizada</p><p>uma análise externa e interna através da elaboração da matriz swot a fim de detectar possíveis</p><p>falhas ou oportunidades presentes no setor gerando subsídio para desenvolver por fim um</p><p>plano de ação com intuito de reduzir o índice de inadimplência dos clientes da empresa.</p><p>No que se refere a elaboração da Matriz Swot, de acordo com Hitt; Ireland e</p><p>Hoskisson (2001, p. 52) grande parte das empresas estão diante de um cenário complexo e</p><p>globalizado o que torna a interpretação do ambiente externo turbulenta. Uma forma de</p><p>enfrentar este ambiente repleto de informações ambíguas e incompletas sobre os setores das</p><p>empresas é adotar um processo denominado análise do ambiente externo.</p><p>A análise externa conforme Oliveira (2011, p.71) consiste em avaliar as relações</p><p>existentes entre a empresa e o ambiente externo observando as oportunidades e ameaças</p><p>atreladas a esta ligação. O autor destaca ainda que é na análise externa que a empresa deve</p><p>observar sua posição quanto aos produtos oferecidos ao mercado e a expectativa desejada</p><p>futuramente desses produtos no mercado.</p><p>Em outra conceituação Chiavenato e Arão (2004, p.80) descrevem o diagnóstico</p><p>externo como o estudo dos diversos fatores e forças do ambiente e as interações entre ambos</p><p>ao longo do tempo bem como os efeitos e potenciais sobre a organização.</p><p>Em geral, análise externa tem dois focos:</p><p>4. Procura identificar oportunidades, problemas ou ameaças imediatas que exijam</p><p>alguma decisão estratégica da organização. Nesse caso, a interação entre</p><p>organização e ambiente deve também ser pronta e imediata e precisa ser feita em</p><p>tempo real.</p><p>5. Procura localizar futuras oportunidades, problemas ou ameaças potenciais que ainda</p><p>não foram claramente percebidas pela organização. Nesse caso, a interação entre</p><p>organização e ambiente precisa ser submetida a um planejamento estratégico.</p><p>(CHIAVENATO E ARÃO 2004, p.80-81).</p><p>Outro fator relevante a ser analisado para detectar possíveis problemas ou</p><p>potencialidades a cerca da empresa e seus setores específicos é realizar uma análise do</p><p>ambiente interno para compor um planejamento visando a correção ou aproveitamento destes</p><p>aspectos. Oliveira (2011, p. 81) descreve a finalidade da análise interna de colocar em</p><p>evidência as deficiências e qualidades da empresa analisada, definidos por pontos fracos e</p><p>fortes respectivamente.</p><p>165</p><p>Diagnóstico estratégico interno: corresponde ao diagnóstico da situação da</p><p>organização diante das dinâmicas ambientais, relacionando às suas forças e</p><p>fraquezas e criando as condições para a formulação de estratégias que representem o</p><p>melhor ajustamento da organização no ambiente em que atua. O alinhamento dos</p><p>diagnósticos externos e internos produz as premissas que alicerçam a construção de</p><p>cenários. (CHIAVENATO E ARÃO 2004, p.42)</p><p>Quanto às definições dos dois principais termos vinculados ao ambiente externo, Hitt;</p><p>Ireland e Hoskisson (2001, p. 52) apresentam oportunidade como “condição no ambiente</p><p>geral que pode ajudar a empresa a alcançar a competitividade estratégica.”, e ameaça, por</p><p>“qualquer condição no ambiente geral que possa a vir prejudicar os esforços da empresa para</p><p>alcançar competitividade estratégica.”.</p><p>Oportunidades e ameaças também são descritos por Pereira (2010, p. 102-103) onde</p><p>segundo o autor as oportunidades sendo os fatores externos que a organização pode aproveitar</p><p>para aumentar a competitividade, mas pode vir tornar-se uma ameaça a partir do momento em</p><p>que tem se o conhecimento destas, porém deixando de aproveitá-las e o concorrente as</p><p>aproveite. Quanto às ameaças referem-se aos fatores externos que geram elementos negativos</p><p>para a empresa criando obstáculos à sua estratégia, porém, se conhecidas previamente podem</p><p>até transformar-se em oportunidades com a formulação de uma boa estratégia.</p><p>Os pontos fortes e pontos fracos vinculam-se ao ambiente interno da organização,</p><p>onde os primeiros, conforme Pereira (2010, p. 109), “são características ou recursos</p><p>disponíveis da organização que facilitam o resultado.”, teoricamente trata-se de uma variável</p><p>controlável uma vez que a organização pode agir sobre o problema ou situação com mais</p><p>velocidade. Quanto aos pontos fracos o autor supracitado</p><p>de Influência da Estrutura Organizacional</p><p>Segundo CARREIRA (2009, p.258), uma estrutura organizacional é uma maneira de</p><p>demonstrar quem possui maior ou menor autoridade dentro de uma organização. A</p><p>representação gráfica dessa estrutura se dá através do organograma, onde estão denominados</p><p>o nível de atuação de cada cargo.</p><p>a) Administração Estratégica:</p><p>De acordo com Sales 2014 pode-se dizer que administração estratégica</p><p>trata-se de “um conjunto de diretrizes, opções e valores que os participantes da</p><p>alta administração determinam para conseguir ter um desenvolvimento de</p><p>longo prazo.”.</p><p>A administração estratégica da empresa Sorpan Alimentos dissolve-se</p><p>entre os sócios proprietários Marcel Dias Almeida e Luciano Dias Almeida em</p><p>conjunto com seus assessores. A diretoria fica centralizada na matriz situada na</p><p>cidade de Várzea Grande – MT e a partir dela exercem influência em todas as</p><p>filiais.</p><p>b) Administração Tática e Operacional:</p><p>Bezerra 2014 descreve administração tática como responsável por fazer</p><p>a intermediação entre o nível estratégico e o operacional. Tem por função</p><p>interpretar as decisões do planejamento estratégico e desenvolver planos para</p><p>aplicar no ambiente operacional que tem por finalidade a execução dos planos</p><p>e procedimentos instaurados pelo nível tático.</p><p>Considerando especificamente a Sorpan Alimentos de Sinop-MT, o</p><p>gerente Fabrício Carvalho Nogueira está responsável pela administração tática</p><p>e operacional da loja destinada à comercialização de produtos referentes à</p><p>festas, panificação, confeitaria, sorveteria, restaurantes, etc., contendo 15</p><p>funcionários. A logística e a distribuição de mercadorias por meio do depósito</p><p>da Sorpan Alimentos é de responsabilidade do gerente logístico José Willames</p><p>Dutra. As entregas são realizadas diariamente aos clientes da cidade de Sinop e</p><p>semanalmente para os clientes de outras regiões que são atendidos por meio de</p><p>vendedores externos da empresa. No depósito trabalham 40 funcionários.</p><p>20</p><p>1.4.2.2 Missão da Empresa</p><p>Toda organização é criada para atender alguma finalidade, oferecer algum produto ou</p><p>serviço à sociedade. A missão representa essa finalidade ou incumbência. Portanto, “... a</p><p>missão significa a própria razão de ser e de existir da organização e qual é o seu papel na</p><p>sociedade.”. A missão de uma empresa não é algo definitivo, pode haver alterações com o</p><p>passar do tempo por conta da migração de ramo ou atividades prestadas pela mesma.</p><p>(CHIAVENATO 2000, p. 49)</p><p>A empresa Sorpan Alimentos tem por missão desenvolver e manter uma relação sólida</p><p>com seus clientes e parceiros através de um comportamento ético e profissional, exercendo as</p><p>atividades de forma diferenciada aos consumidores em busca de sua satisfação acatando</p><p>sugestões e propondo melhorias.</p><p>1.4.2.3 Visão da Empresa</p><p>A visão é a projeção que a empresa realiza a cerca de seu futuro em relação ao que</p><p>deseja alcançar e ser. Muitas empresas colocam a visão como o projeto do que elas gostariam</p><p>de ser dentro de um determinado período de tempo, algo em torno de cinco anos. Assim, a</p><p>visão organizacional“ indica quais os objetivos a serem alcançados nos próximos cinco anos</p><p>para orientar os seus membros quanto ao futuro da organização pretende transformar em</p><p>realidade.”(CHIAVENATO 2000, p. 50)</p><p>A Sorpan Alimentos de Sinop – MT tem por visão aperfeiçoar os serviços prestados à</p><p>seus clientes levando em conta a necessidade de cada um como forma de tornar-se referencia</p><p>regional no segmento, contribuindo assim para a expansão de suas estruturas físicas (lojas)</p><p>para toda a região Centro Oeste e Norte do Brasil.</p><p>1.4.2.4 Principais Objetivos da Empresa</p><p>As empresas são organizações que buscam atingir objetivos específicos, existem para</p><p>servir a tais, sendo assim, “um objetivo da empresa é uma situação desejada que ela pretende</p><p>alcançar.”(CHIAVENATO 2000, p.50)</p><p>21</p><p>A Sorpan Alimentos tem por objetivo atender clientes eventuais e principalmente os</p><p>clientes jurídicos que buscam produtos para festas em geral, sorveterias, restaurantes,</p><p>panificadoras, conveniências, entre outras.</p><p>O principal diferencial que a empresa tem a oferecer não baseia-se no preço e nos</p><p>produtos, por conta da concorrência a Sorpan aposta na forma diferenciada de tratar os</p><p>clientes por meio de um atendimento de qualidade, um processo logístico eficiente para</p><p>entrega das mercadorias e através de um sistema de auxílio na qualificação dos clientes que</p><p>buscam especialização para aplicar em seus estabelecimentos comerciais. Para isso a unidade</p><p>Sorpan Alimentos de Sinop disponibiliza de um centro técnico com estrutura moderna</p><p>composto por 03 técnicos exclusivamente dedicados á ministrar cursos e auxiliar os clientes</p><p>em dúvidas sobre confeitaria.</p><p>O grande objetivo da empresa por meio destes métodos aplicados sugere obter clientes</p><p>satisfeitos e consequentemente o lucro para os proprietários, tendo em vista o acúmulo de</p><p>capitais torna-se possível a propagação de filiais para outras regiões.</p><p>1.4.2.5 Sistema De Autoridade (Centralizado, Descentralizado)</p><p>Conforme Kwasnicka (1991, p. 189) “Sistema de autoridade refere-se ao grau de</p><p>delegação de tarefas, poder e autoridade aos níveis mais baixos da organização.”. Nesse</p><p>contexto pode-se observar dois tipos de poder de autoridade:</p><p> Centralizado: Alto grau de retenção de poder, tarefas e autoridade;</p><p> Descentralizado: Alto grau de delegação de tarefas, poder e autoridade;</p><p>O sistema de autoridade vigente na empresa Sorpan Alimentos trata-se de um poder</p><p>centralizado no qual os proprietários detém a supremacia total sobre a empresa e seus</p><p>subordinados. Existe uma estrutura hierárquica estipulada na organização de modo a</p><p>esclarecer e determinar claramente as funções existentes.</p><p>1.4.3 Histórico</p><p>Em 1988‚ Marcel Dias de Almeida veio de São Paulo para Mato Grosso montar uma</p><p>distribuidora de produtos para sorveterias e panificadoras pois, achou que o estado era carente</p><p>destes produtos e com a ajuda de seu pai Moises Dias de Almeida que tinha trinta anos de</p><p>experiência em distribuição destes produtos na cidade de Assis - SP‚ decidiu montar em</p><p>Várzea Grande - MT‚ polo industrial do estado, sua distribuidora com o nome de Sorvepan.</p><p>22</p><p>Em 1990 com a chegada de seu irmão e sócio Luciano de Almeida mudaram o nome</p><p>para Sorpan que é a abreviatura de sorveterias e panificadoras, seu principal mercado, e</p><p>sempre com muita seriedade‚ trabalho e respeito com seus clientes conseguiu a liderança entre</p><p>as sorveterias e panificadoras em Mato grosso.</p><p>Em 1992 construiu seu prédio próprio com 1500 m² e tornou-se a primeira</p><p>distribuidora do estado a ter um centro técnico para melhorar a mão de obra nas padarias e</p><p>sorveterias‚ também foi a primeira a ter um técnico motorizado para os clientes que não</p><p>poderiam se deslocar até a empresa.</p><p>Contando com uma situação sólida na região onde atua, a Sorpan expandiu suas</p><p>atuações em outras áreas, começou a vender seus produtos para outros clientes,</p><p>supermercados‚ hotéis‚ motéis‚ restaurantes‚ donas de casa, mas sem esquecer seus principais</p><p>clientes, as sorveterias e panificadoras. Hoje a Sorpan possui 03 lojas, sendo a matriz em</p><p>Várzea Grande e filiais em Sinop e Cuiabá, todas no Mato Grosso, detém frota própria de 71</p><p>veículos para realizar entregas e locomoção de técnicos.</p><p>A filial de Sinop-MT foi instalada em 24/09/2013 com prédio próprio de 3294 m²</p><p>construídos e estrutura física que acomoda um espaço para a loja, depósito, centro técnico e</p><p>demais departamentos administrativos. Conta com um quadro de 78 colaboradores e</p><p>enquadra-se como média empresa de acordo com a tabela do BNDS por possuir Receita</p><p>Operacional Bruta anual superior a R$ 16 milhões e inferior ou igual a R$ 90 milhões.</p><p>1.4.4 Estrutura Organizacional</p><p>A estrutura organizacional da empresa é representada abaixo na figura 1.0. A</p><p>ilustração demonstra</p><p>descreve-os como sendo “as</p><p>características ou limitações da organização que dificultam a obtenção do resultado.”, da</p><p>mesma forma como os pontos fortes, estes também são considerados como variáveis</p><p>controláveis da empresa.</p><p>Visando representar as análises externas juntamente com suas oportunidades e</p><p>ameaças e as análises internas em conjunto aos pontos fortes e pontos fracos optou-se por</p><p>elaborar uma análise swot por propor essa junção.</p><p>A parte mais importante da Análise Externa e Interna é a junção das duas. Essa</p><p>forma de análise é conhecida como Matriz FOFA (Pontos Fortes, Oportunidades,</p><p>Pontos Fracos e Ameaças), em inglês corresponde à Matriz SWOT (Strenght,</p><p>Weaknesses, Opportunities e Threatts), e, em espanhol, Matriz DAFO (Debilidades,</p><p>Amenazas, Fortalezas e Oportunidades).(PEREIRA 2010, p.114).</p><p>166</p><p>Conforme Machado (2005 apud SILVA E VIEIRA 2011, p.03), a análise swot foi</p><p>desenvolvida por dois professores da Harvard Business School, Kenneth Andrews e Roland</p><p>Christensen e consiste na avaliação da posição competitiva de uma empresa no mercado por</p><p>meio da utilização de uma matriz de dois eixos, cada um dos quais compostos por duas</p><p>variações, a saber: pontos fortes (Strenghts) e pontos fracos (Weaknesses) da organização;</p><p>oportunidades (Opportunities) e ameaças (Threats) do meio envolvente. Na construção da</p><p>matriz, as variáveis são sobrepostas para facilitar a sua análise e a procura de sugestões para a</p><p>tomada de decisões, o que a torna uma ferramenta imprescindível na formação de planos de</p><p>negócio e na definição de estratégias.</p><p>Figura 9: Matriz Swot</p><p>Fonte: Lobato (2005 apud SILVA E VIEIRA 2011, p.03)</p><p>A figura 1 representa a estruturação da matriz swot, constituída por quatro quadros nos</p><p>quais serão definidos separadamente Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças.</p><p>A matriz swot segundo Chiavenato e Arão (2004 p.188) tem por função “cruzar as</p><p>oportunidades e as ameaças externas à organização com seus pontos fortes e fracos.”, que</p><p>trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com as</p><p>forças e fraquezas identificadas no ambiente interno.</p><p>Em outras palavras, Pereira (2010, p.114-115) também exemplifica esse cruzamento e</p><p>de modo a auxiliar com a elaboração da matriz propõe um questionamento no qual:</p><p> O ponto forte “x” ajuda a acabar com o ponto fraco “y”? (Sim ou Não);</p><p> O ponto forte “x” ajuda a aproveitar a oportunidade “z”? (Sim ou Não);</p><p>167</p><p> O ponto forte “x” ajuda a minimizar o impacto da ameaça “M”? (Sim ou Não).</p><p>Feito isso o autor revela que em casos onde as respostas provenientes dessa ligação</p><p>seja de maioria Sim, pode-se dizer de que a empresa está bem posicionada no mercado.</p><p>Quanto ao plano de ação Lima e Oliva (2007, p. 260) descreve como sendo planos de</p><p>melhoria e manutenção, elaborados a partir de um diagnóstico organizacional que apresente as</p><p>principais necessidades da organização por meio da identificação dos pontos fortes e</p><p>oportunidades de melhoria. Neste trabalho este diagnóstico foi realizado através da matriz</p><p>swot já conceituada anteriormente, que apresentou o cenário atual da empresa elencando os</p><p>pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças percebidas na organização.</p><p>De modo a elaborar o plano de ação será utilizada a ferramenta administrativa 5W2H</p><p>com o intuito de formalizar o mesmo.</p><p>O 5W2H é uma ferramenta de planejamento, e constitui-se de um relatório por</p><p>colunas, cada uma delas encabeçada por um título (em inglês, na sua origem, What?,</p><p>Why?, Who?, Where?, When?, How?, How Much?), significando, na mesma</p><p>sequencia, o quê?, Por quê?, Quem?, Onde?, Quando? (cronograma), Como?,</p><p>Quanto? (orçamento). Essa planilha é um instrumento importante de planejamento,</p><p>aplicada especialmente em desdobramento de planos e projetos. (LIMA E OLIVO</p><p>2007, p.269).</p><p>A seguir será apresentada uma revisão bibliográfica a cerca da administração</p><p>financeira com o intuito de abordar alguns conceitos e procedimentos que tendem a servir de</p><p>parâmetro para a elaboração do trabalho no que diz respeito à relação entre a teoria abaixo</p><p>descrita e a prática observada na organização aqui considerada.</p><p>3.4.1 Administração Financeira</p><p>Conforme aponta Brigham; Gapenski e Ehrhardt (2001, p.24-26) a administração</p><p>financeira é uma das três áreas inter-relacionadas de finanças composta ainda por Mercado</p><p>Monetário e de Capitais e Investimentos. A administração financeira surgiu em 1900 como</p><p>um campo de estudo separado e inicialmente era voltada para aspectos legais e de fusões e</p><p>formação de novas empresas. Durante a depressão de 1930, voltou-se às concordatas,</p><p>reorganização e liquidez das empresas. Após a década de 1950 a administração financeira</p><p>passou a focar na maximização do valor da empresa que passou a atrair acionistas e hoje,</p><p>além disso, possuem a tendência da globalização das empresas e o crescente uso de</p><p>tecnologias de informação.</p><p>168</p><p>Para Groppelli e Nikbaht (2006), Finanças é a aplicação de uma série de princípios</p><p>econômicos para maximizar a riqueza ou valor total de um negócio. Mais especificamente,</p><p>maximizar a riqueza significa obter o lucro mais elevado possível ao menor risco.</p><p>A administração financeira inicialmente preocupava-se unicamente com a obtenção de</p><p>fundos para a empresa, porém, com o passar dos anos e das proporções que as empresas atuais</p><p>foram atingindo esse conceito passa a ter um papel mais amplo dentro das organizações.</p><p>Devido o grande fluxo monetário nas empresas faz-se necessário uma administração destes</p><p>recursos de modo a exercer um maior controle sobre as finanças.</p><p>Cunha (2002, p.24) aponta que o aumento da competitividade e a abertura de mercado</p><p>com a globalização da economia começou a conscientizar as empresas brasileiras sobre a</p><p>relevância da gestão financeira. Tal exigência engloba as empresas de um modo geral,</p><p>independente do setor, porte ou tempo de atuação.</p><p>O valor da empresa hoje depende do fluxo de ganho que se espera gerar no futuro.</p><p>As decisões financeiras afetam ambos: o volume de fluxo de ganho ou lucratividade</p><p>e os riscos que envolvem esses ganhos. (KWASNICKA 1991, p.111).</p><p>Com a necessidade de utilizar controles financeiros, a administração financeira tornou-</p><p>se uma função importante da empresa.</p><p>Segundo PEREZ JUNIOR (1997), os controles financeiros representam</p><p>instrumentos cujo objetivo é proporcionar à administração informações confiáveis e</p><p>oportunas, que lhe possibilitem obter maior segurança em cada processo de decisão</p><p>e medir a eficiência com que as operações vêm sendo conduzidas. (apud CUNHA</p><p>2002 p.25)</p><p>Apesar da disparidade de obtenções de recursos financeiros entre as empresas, existem</p><p>métodos de avaliação padrões que permitem analisar a liquidez e lucratividade de cada</p><p>empresa independente do tamanho ou ramo da organização. Através de balanços e</p><p>demonstrações pode-se tomar conhecimento do nível de arrecadação e levar em conta essas</p><p>informações para tomada de decisões à cerca de investimentos, financiamentos, etc.</p><p>A administração financeira deve orientar o gestor no processo de tomada de</p><p>decisões, fornecendo, por exemplo, informações para as decisões a respeito da</p><p>empresa, como liquidez e rentabilidade do contrato, informações a respeito de sua</p><p>integração e dependência com outras atividades, e informações para decisões sobre</p><p>as técnicas de melhor utilização do capital e manutenção do fluxo contínuo dos</p><p>fundos. (MOREIRA 1995, p. 34)</p><p>169</p><p>3.4.1.1 Controle Financeiro</p><p>A globalização do mercado aumenta a competição entre as empresas, o que pode</p><p>significar maior pressão sobre os preços, prazos e as margens de lucro. Por isso, é preciso</p><p>manter controle de fatores como preço, custos financeiros, fluxo de caixa, diferenças no giro</p><p>do contas a pagar e a receber, além de retração do mercado, inadimplência, financiamentos,</p><p>compras incompatíveis com as</p><p>projeções de vendas e vários outros fatores que podem estar</p><p>afetando o custo e a margem de lucro da empresa.</p><p>O planejamento é um processo que busca a antecipação da ação até o momento de sua</p><p>execução e o controle por sua vez é o processo pelo qual o gestor sabe que as atividades</p><p>efetivas estão de acordo com as atividades planejadas.</p><p>O controle não deve ater-se somente as atividades futuras, é necessário analisar o</p><p>passado para conseguir vislumbrar posições favoráveis, comportamento de concorrentes e</p><p>modelos já existentes para tirar proveito dessas circunstâncias como forma de melhorar o</p><p>modelo atual da organização. O importante não deve ser o quanto é feito, mas se o que está</p><p>sendo feito é melhor em relação ao desempenho passado ou em relação aos concorrentes.</p><p>(MOREIRA 1995, p.30-31)</p><p>De acordo com Sanvicente (op. cit.), o controle financeiro é muito importante</p><p>porque, além de possibilitar a previsão de perda de poder aquisitivo pela má</p><p>administração ou pela inflação alta, permite também outras previsões, buscando a</p><p>recuperação de perdas ou garantindo algum tipo de ganho financeiro. Por exemplo,</p><p>com a antecipação de recebimentos, pode ser possível obter ganho pelo</p><p>reinvestimento deste capital. (apud MOREIRA 1995, p.31)</p><p>Para atingir ou então manter o sucesso conquistado é crucial estar sempre atento às</p><p>oportunidades que o mercado oferece e gerir de forma coerente todos os fatores financeiros</p><p>envolvidos com a organização.</p><p>De modo a conseguir realizar o controle financeiro de uma empresa, é necessária ao</p><p>gestor responsável a elaboração de um planejamento para esse setor com o qual consiga obter</p><p>dados atualizados sobre a situação econômica da organização.</p><p>3.4.1.2 Planejamento Financeiro</p><p>Planejamento é definido como a atividade pela qual administradores analisam</p><p>condições presentes para determinar formas de atingir um futuro desejado. Isso envolve as</p><p>170</p><p>atividades de antecipar, influenciar e controlar a natureza e direção de mudanças. Portanto,</p><p>“Planejamento é um processo contínuo envolvendo noções de percepção, análise, pensamento</p><p>conceitual, comunicação e ação.”. (KWASNICKA 1991, p. 156-157)</p><p>Da mesma forma que os outros setores organizacionais, o setor financeiro também</p><p>necessita de planejamento para obter os resultados desejados. O planejamento financeiro</p><p>começa com planos financeiros em longo prazo, ou estratégicos que, por sua vez, guiam a</p><p>formulação de planos e orçamentos em curto prazo ou operacionais. Geralmente, os planos e</p><p>orçamentos em curto prazo implementam os objetivos estratégicos da empresa em longo</p><p>prazo.</p><p>Segundo Ross, Westerfield e Jordan (1997, p.82), “o planejamento financeiro</p><p>estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados”. O</p><p>planejamento financeiro deve identificar problemas que venham a ocorrer e</p><p>desenvolver planos alternativos para minimizá-los. (apud CARVALHO 2010, p. 20)</p><p>Existem empresas que traçam toda sua estratégia num minucioso mecanismo de</p><p>planejamento. É uma forma de gerenciamento dentre várias. O planejamento financeiro pode</p><p>identificar as principais necessidades e estipular soluções a tais.</p><p>Segundo Carvalho (2010, p.22), o planejamento financeiro tem como principal</p><p>objetivo minimizar custos de erros de projeção, para tanto, o administrador financeiro deve</p><p>adotar uma estratégia baseada em uma boa projeção de fluxo de caixa para o período</p><p>considerado, correta determinação de saldo mínimo de caixa e uma eficiente gestão de caixa</p><p>que busque entre várias possibilidades de operações de resgate, captação e aplicação aquela</p><p>que gere o melhor resultado.</p><p>3.4.1.2.1 Fluxo de Caixa</p><p>O fluxo de caixa é considerado um dos principais instrumentos de análises e avaliação</p><p>de uma empresa, pode-se afirmar que o fluxo de caixa é demonstração visual das receitas e</p><p>despesas distribuídas pela linha do tempo futura.</p><p>171</p><p>Segundo LONGENECKER (1998), o fluxo de caixa apresenta as variações da</p><p>posição de caixa da empresa ao longo de um determinado período de tempo. Contém</p><p>as principais entradas e saídas de caixa periódicas, o estoque inicial de dinheiro da</p><p>empresa e o saldo estimado de caixa para o final do período projetado. É elaborado a</p><p>partir das entradas de dinheiro na empresa (por receitas de vendas, empréstimos,</p><p>etc.) e saídas de dinheiro da empresa (por compras, despesas operacionais,</p><p>devolução de empréstimos, etc.). Essas entradas e saídas de dinheiro são</p><p>reconciliadas no orçamento de caixa, que envolve previsões de recebimento e gastos</p><p>para um período de tempo pré-determinado. . (apud CUNHA 2002 p.27)</p><p>O fluxo de caixa é um instrumento de controle que tem como objetivo auxiliar o</p><p>administrador a tomar decisões a respeito da situação financeira da empresa. “De acordo com</p><p>Zdanowickz (1195, p. 35), “o fluxo de caixa representa o movimento numérico diário da</p><p>empresa, em função dos ingressos e dos desembolsos de caixa””. (apud CARVALHO 2010,</p><p>p. 23)</p><p>Conforme Carvalho (2010 p.23) existe três tipos de fluxos que compõem o fluxo de</p><p>caixa de uma empresa:</p><p> Fluxo de atividade operacional: Relacionado à produção e a venda de bens e</p><p>serviços;</p><p> Fluxo de atividade de financiamento: Ligado à empréstimos e</p><p>financiamentos obtidos;</p><p> Fluxo de atividade de investimento: Refere-se ao aumento ou diminuição do</p><p>ativo imobilizado.</p><p>Dentre os principais objetivos alcançados com a elaboração de uma projeção de fluxo</p><p>de caixa alguns são listados abaixo:</p><p>q. planejar as melhores políticas de pagamento e recebimento;</p><p>r. avaliar a capacidade de geração de caixa antes de assumir novos</p><p>compromissos;</p><p>s. constatar se o recebimento de vendas é suficiente para cobrir os gastos</p><p>assumidos;</p><p>t. avaliar o melhor momento para efetuar as reposições de estoque em função dos</p><p>prazos de pagamento e da disponibilidade de caixa;</p><p>u. avaliar o momento favorável para realizar promoções de vendas visando</p><p>melhorar o caixa da empresa;</p><p>v. planejar e controlar as entradas e saídas de caixa num período determinado de</p><p>tempo;</p><p>w. auxiliar o administrador a tomar decisões antecipadas a respeito da falta ou</p><p>sobra de dinheiro na empresa;</p><p>172</p><p>x. verificar se os recursos financeiros são suficientes para tocar o negócio no</p><p>período analisado ou se há necessidade de obtenção de capital de giro.</p><p>(CARVALHO 2010, p. 23)</p><p>3.4.1.2.2 Capital de Giro</p><p>O capital de giro corresponde ao ativo circulante de uma empresa. Em sentido amplo,</p><p>o capital de giro representa o valor dos recursos demandados pela empresa para financiar seu</p><p>ciclo operacional, o qual engloba as necessidades circulantes identificadas desde a aquisição</p><p>de matérias-primas até a venda e o recebimento dos produtos elaborados.</p><p>Segundo Assaf Neto (2005), o conceito de capital de giro ou capital circulante está</p><p>associado aos recursos que circulam ou giram na empresa em determinado período</p><p>de tempo. Ou seja, é uma parcela de capital da empresa aplicada em seu ciclo</p><p>operacional. Denominamos capital de giro a parcela dos recursos próprios de</p><p>empresa que encontramos disponíveis para aplicações. (apud FERREIRA 2011, p.</p><p>864)</p><p>Segundo Ferreira (2011, p. 866-867), capital de giro diverge-se de rentabilidade pela</p><p>necessidade que se tem de controlar a todo tempo esse fator, rentabilidade pode esperar por</p><p>uma recuperação de lucros, porém, o capital de giro não. Sem lucro a empresa estagna ou</p><p>encolhe, mas sem capital de giro ela desaparece. Isso porque o capital de giro é fortemente</p><p>influenciado pelas incertezas inerentes a todo tipo de atividade empresarial.</p><p>Por esse motivo a empresa deve manter uma reserva financeira para enfrentar</p><p>eventuais problemas que podem sugir. A empresa necessita manter uma maior reserva</p><p>financeira possível para ser alocada à manutenção do capital de giro; com isso, menor serão as</p><p>possibilidades de crises financeiras.</p><p>3.4.1.3 Crédito</p><p>O nível de vendas</p><p>de determinada empresa pode estar relacionado entre outros</p><p>quesitos ao sistema de crédito que é oferecido aos seus clientes, por exemplo, fornecer prazos</p><p>de pagamento para os clientes em troca do produto ou serviço de forma imediata a ele, é um</p><p>incentivo muito grande para fazê-lo comprar, porém, as empresas devem atentar-se ao fato de</p><p>que a mercadoria ou o produto que o cliente está levando neste primeiro momento ainda não</p><p>173</p><p>foi pago por este e corre-se o risco de não receber por isto caso o cliente não consiga cumprir</p><p>com o compromisso assumido, gerando assim um prejuízo para a empresa.</p><p>A partir do instante em que cedemos crédito a alguém, cedemos também parte da</p><p>nossa propriedade sob forma de dinheiro, mercadoria ou serviços. No caso de</p><p>inadimplência, teremos de cobrir esta dívida de alguma maneira: por meio de</p><p>empréstimos tomados de terceiros e, até mesmo, da liquidação de nossos próprios</p><p>ativos em relação ao mercado (venda de máquinas, veículos, equipamentos etc.).</p><p>(GOMES 2011, p. 23)</p><p>Conforme descreve Rodrigues (2011, p. 22) crédito pode ser definido como a</p><p>“ferramenta pela qual as empresas alicerçam suas vendas, a partir do instante em que tenham</p><p>confiança na liquidação da dívida assumida pelos clientes”. Para Ross (1995, p 574) conceder</p><p>crédito é o mesmo que realizar um investimento no cliente.</p><p>Crédito, num conceito amplo, está ligado à ideia de segurança e de verdade que</p><p>podemos inferir de alguém ou de uma empresa. Nessas condições, e restringindo</p><p>nosso objeto de estudo à área financeira, crédito vem a ser a concessão de receber a</p><p>posteriori algo que poderíamos estar recebendo hoje. (GOMES 2003, p.172).</p><p>A concessão de crédito gera um risco financeiro para a empresa ao mesmo tempo em</p><p>que representa uma oportunidade de aumentar o lucro por conta do valor arrecadado com os</p><p>juros provenientes da oferta de prazos para o pagamento. Gomes (2011, p. 24) descreve que</p><p>juros “é o preço que o cliente terá que pagar pelo benefício de comprar produtos ou serviços a</p><p>prazo”.</p><p>De acordo com Neto e Lima (2010, p. 303) as modalidades de crédito restringem-se</p><p>basicamente a dois tipos principais, sendo uma delas o crédito interempresarial envolvendo</p><p>empresas e clientes, em que a empresa diretamente fornece o crédito aos clientes e a outra o</p><p>crédito pessoal no qual as instituições financeiras são as administradoras. No caso deste</p><p>trabalho é de maior interesse o crédito interempresarial, uma vez que estaremos analisando o</p><p>nível de inadimplência dos clientes da empresa Sorpan Alimentos de Sinop – MT.</p><p>A concessão de crédito deve levar em consideração alguns aspectos à cerca do perfil</p><p>do cliente antes de liberar uma venda a prazo. A seguir veremos a etapa da análise de crédito</p><p>que busca conhecer antecipadamente o cliente em busca de informações que transmitam uma</p><p>segurança ou garantia de recebimento dos valores para a empresa. Essa etapa é de</p><p>fundamental importância, pois visa identificar os riscos existentes para a empresa ao fornecer</p><p>crédito aos clientes.</p><p>174</p><p>3.4.1.3.1 Análise de Crédito</p><p>O processo de análise de crédito do cliente conforme aponta Neto e Lima (2010, p.</p><p>304) “consiste em identificar, através de instrumentos financeiros e estatísticos, a</p><p>probabilidade de um cliente em pagar ou não pagar o crédito que lhe foi concebido”.</p><p>O autor Rodrigues (2011, p. 24-25) explica que o objetivo da análise de crédito deve</p><p>ser o de fortalecer ainda mais o relacionamento com o cliente de modo a encontrar as</p><p>melhores soluções para as necessidades destes. O autor supracitado ainda destaca as principais</p><p>etapas da análise:</p><p> Análise retrospectiva do cliente a fim de identificar o histórico de pagamento</p><p>de vendas a prazo.</p><p> Análise de tendências que demonstram a perpectiva da futura situação</p><p>econômica do cliente. e,;</p><p> Capacidade creditícia do cliente observando o comportamento passada, a</p><p>situação atual e as tendências futuras as quais estará sujeito.</p><p>As etapas da análise de crédito citadas acima, podem ser respondidas observando-se</p><p>cinco variáveis denominadas 5Cs, conforme descreve Gomes (2003, p. 172) representam</p><p>Caráter, Condições, Capital, Capacidade e Colateral a cerca do cliente.</p><p>Os analistas de crédito frequentemente utilizam-se dos 5C’s para orientar suas</p><p>análises sobre as dimensões-chave da capacidade creditícia de um cliente. Cada uma</p><p>destas cinco dimensões – Caráter, capacidade, colateral, capital e condições.</p><p>(GITMAN 1997, p. 696).</p><p>A seguir estarão representadas as cinco variáveis com uma explicação mais</p><p>aprofundada a cerca de cada uma delas descritas por Rodrigues (2011, p. 26-28):</p><p> Caráter: Importante para sabermos os valores morais e éticos de nossos clientes que</p><p>os façam cumprirem com suas obrigações. Para isto, é necessário conhecermos seus</p><p>vínculos sociais e culturais, além de identificar algumas características do ambiente</p><p>em que o cliente vive ou trabalha. Um exemplo seria identificar o nível de estudo e</p><p>cultura das pessoas com as quais convive em seu ambiente de trabalho, assim como o</p><p>dele próprio, a política da empresa na qual trabalha, o nível de desenvolvimento social</p><p>do endereço em que mora, o histórico dos empregos anteriores do mesmo a fim de</p><p>obter informações a cerca do tempo que trabalhou nestes e os resultados alcançados na</p><p>carreira. Tais fatores são fortes indicadores do caráter do cliente. Consultar as</p><p>175</p><p>empresas nas quais o cliente já tenha comprado a prazo e os bancos com os quais se</p><p>relaciona também ajuda a mensurar o grau de caráter do cliente.</p><p> Condições: a análise das condições visa identificar no nicho de mercado no qual o</p><p>cliente encontra-se inserido de modo a obter uma prévia a cerca das dificuldades do</p><p>mesmo para assim determinar os riscos de inadimplência deste para a empresa. Em</p><p>outras palavras a análise das condições de nosso cliente consiste em sabermos se o</p><p>mesmo estará empregado caso seja pessoa física, ou se não declarará falência caso</p><p>seja pessoa jurídica ao longo do período em que este deve estar pagando a empresa</p><p>como forma de devolver o crédito adquirido anteriormente.</p><p> Capital: Por conta da facilidade de compras a prazo na atualidade, os clientes podem</p><p>acabar contraindo várias dívidas com parcelas que inicialmente não possuem um valor</p><p>muito elevado mas que devido a quantidade de contas a prazo acabam somando um</p><p>montante que por vezes pode ser maior que os recursos de entrada que o cliente possui</p><p>capacidade de obter durante um determinado período e este fator deve ser observado</p><p>pela empresa antes de conceder novo crédito ao cliente. Analisar o capital do cliente</p><p>consiste em sabermos o quanto da renda deste já está comprometida com outras</p><p>dívidas e qual será o peso sobre a mesma do crédito que ele está solicitando à nossa</p><p>empresa.</p><p> Capacidade: Consiste na habilidade do cliente em pagar suas dívidas. Para as pessoas</p><p>físicas é realizado uma investigação por meio de referências dadas por outras</p><p>empresas que tenham se relacionado com o cliente em questão. Quanto às pessoas</p><p>jurídicas acontece uma análise mais aprofundada que visa identificar desde o nível</p><p>curricular de seus dirigentes até os demonstrativos contábeis por meio de uma</p><p>investigação financeira.</p><p> Colateral: Consiste numa garantia em bens ou valores a serem absorvidos do cliente</p><p>em benefício a empresa caso este não cumpra com suas obrigações com o pagamento</p><p>do crédito como forma de sanar a dívida e evitar prejuízos maiores para a empresa.</p><p>O conhecimento dessas variáveis é de suma importância às empresas que desejam</p><p>fornecer créditos aos clientes como forma de esboçarem um cenário prévio de riscos e</p><p>garantias envolvidos no processo.</p><p>176</p><p>3.4.1.3.2 Política de Crédito</p><p>A política de crédito aqui descrita possui um enfoque em três elementos principais</p><p>adotados por diversos autores distintos:</p><p> Prazo de concessão de crédito;</p><p> Limites de Crédito; e,</p><p> Políticas de cobrança;</p><p>Os autores Neto e Lima (2010, p. 305) definem política de crédito como sendo</p><p>“procedimentos estabelecidos com relação às condições de concessão de crédito, como prazo</p><p>de pagamento, garantias, montante etc., e às práticas de cobrança dos valores a receber”.</p><p>Quanto ao modo da política de crédito sendo esta de caráter mais liberal é</p><p>desencadeado um maior volume de vendas, entretanto torna-se necessário um maior</p><p>investimento no setor de cobrança, pois será necessário controlar os valores que estão</p><p>pendentes para recebimento da empresa.</p><p>Uma política de crédito liberal aumenta o volume de vendas muito mais do que uma</p><p>política rígida, porém gera mais investimento em contas a receber e mais problemas</p><p>de recebimento, o que exige maior rigidez na cobrança. (HOJI 2010, p. 129)</p><p>O próximo tópico trata do elemento da política de crédito referente ao prazo do crédito</p><p>concedido ao cliente.</p><p>3.4.1.3.2.1 Prazo de Concessão</p><p>Conceder prazo para o pagamento de determinado produto ou serviço aos clientes é</p><p>exatamente o que designa crédito, entretanto este prazo deve ser um período definido, pois a</p><p>empresa necessita saber quando supostamente receberá o valor referente ao crédito cedido de</p><p>modo a continuar operando suas atividades. O cuidado que a empresa necessita tomar nesse</p><p>instante é justamente o de planejar o recebimento destes valores em datas que lhe permitam</p><p>cumprir com suas próprias obrigações em tempo hábil, evitando assim prejuízos decorrentes</p><p>de atrasos em contas a pagar por parte da organização.</p><p>O prazo de concessão de crédito refere-se ao período de tempo que a empresa</p><p>concede a seus clientes para pagamento das compras realizadas. Esse prazo é</p><p>normalmente medido em número de dias representativo do mês comercial (por</p><p>exemplo: 30 dias, 60 dias etc.), sendo normalmente contado a partir da data de</p><p>emissão da fatura representativa da operação comercial realizada ou a partir do fim</p><p>177</p><p>do mês em que se efetua a venda (por exemplo: 60 dias “fora do mês”). (NETO E</p><p>LIMA 2010, p.305)</p><p>O ideal para as empresas seria conseguir receber todas as vendas realizadas em valores</p><p>à vista, pois não haveria despesas a cerca de custos com o fornecimento de créditos que</p><p>envolvem todo o processo de contas a receber que por vezes torna-se oneroso para a empresa.</p><p>Entretanto, muitas empresas tendem a alavancar o volume de vendas justamente utilizando-se</p><p>deste recurso da concessão de crédito.</p><p>O prazo de crédito exerce influências sobre a rentabilidade da empresa. Um</p><p>acréscimo no prazo, ao mesmo tempo em que pode aumentar as vendas da empresa,</p><p>é capaz também de elevar o montante do investimento em valores a receber e, em</p><p>consequência, no custo de capital, e as perdas por inadimplência. (NETO E LIMA</p><p>2010, p. 306)</p><p>Um fator que exerce forte influência na decisão de compras a prazo conforme descreve</p><p>Rodrigues (2011, p.51) são os juros, que de certa forma induzem os clientes a optar por</p><p>adquirir algo à vista ou a prazo. O autor destaca que quanto maior for o valor dos juros menor</p><p>será a intenção do cliente em comprar a prazo, em contrapartida, ocorrendo o processo</p><p>inverso estes tem mais tendência à comprar a prazo. Gomes (2011, p. 24) descreve que juros</p><p>“é o preço que o cliente terá que pagar pelo benefício de comprar produtos ou serviços a</p><p>prazo”.</p><p>3.4.1.3.2.2 Limites de Crédito</p><p>Os limites dos créditos concedidos aos clientes são aspectos importantes a serem</p><p>definidos com cautela e planejamento, pois o limite pode ser um incentivo ao cliente comprar</p><p>mais por ter um crédito maior liberado, porém em contrapartida poderá se tornar um problema</p><p>para a empresa caso esse cliente com um limite estendido não consiga cumprir com o</p><p>pagamento do crédito absorvido.</p><p>O limite de crédito dado a um cliente representa o risco máximo que a empresa está</p><p>disposta a correr com este cliente. O problema que se coloca é que, se por um lado,</p><p>caso a empresa seja muito liberal no estabelecimento deste limite, sua exposição aos</p><p>insucessos do cliente aumentam, por outro lado, se for muito restritiva, pode estar</p><p>limitando desnecessariamente suas vendas e, por conseguinte, seus lucros. (SÁ</p><p>2005, p.129)</p><p>178</p><p>Um método de limite de crédito é definido por Sá (2005, p.130) como Caso a Caso, no</p><p>qual tem papel fundamental a atuação profissional da empresa responsável pela área de</p><p>crédito que mantém as informações cadastrais e a familiaridade da concessão de crédito dos</p><p>clientes que servem de parâmetro para decisão em conceder ou não aumento no limite de</p><p>crédito.</p><p>No método Caso a Caso, o profissional de crédito levanta a ficha cadastral do cliente</p><p>ou lança mão das empresas de informações cadastrais para embasar suas decisões. A</p><p>empresa pode apenas decidir se aprova ou não o pedido, como também pode</p><p>determinar um limite de crédito para o cliente que está sendo analisado. (SÁ 2005,</p><p>p.130)</p><p>O autor supracitado demonstra o método Caso a Caso para definir limites de crédito</p><p>aos clientes, como pode ser observado é utilizado a “bagagem” do profissional da área</p><p>responsável por conceder o crédito que por sua vez faz a análise da ficha cadastral do cliente</p><p>em questão. Essa ficha cadastral é um conjunto de informações a cerca do cliente que vai</p><p>determinar seu crédito e as informações que compõe esta ficha cadastral por serem de</p><p>natureza cadastral, financeiras e comportamentais podem ser obtidas aplicando-se o conceito</p><p>descrito como 5Cs, anteriormente abordado no trabalho.</p><p>3.4.1.3.2.3 Políticas de cobrança</p><p>Conforme descreve o autor Hoji (2010, p.131) a política de cobrança deve ser</p><p>implementada juntamente com a de crédito na empresa, pois uma interfere diretamente na</p><p>outra, ou seja, com uma política de crédito muito facilitada é exigido uma política de cobrança</p><p>mais rigorosa. O que é comumente observado em determinadas empresas é a ausência de</p><p>planejamento nesses aspectos, onde muitas vezes, as áreas de marketing e de vendas</p><p>interessadas em alavancar as vendas das empresas acabam pressionando os analistas de</p><p>crédito a facilitar essa concessão de crédito que, entretanto, futuramente pode acarretar</p><p>prejuízos a empresa por conta da inadimplência de clientes.</p><p>Para Teixeira (2001, p. 19) inadimplência é a falta de pagamento, “inadimplemento é o</p><p>termo jurídico utilizado, em regra, para designar uma situação de não cumprimento de</p><p>cláusula contratual.”.</p><p>O risco de inadimplência sempre irá existir em caso de concessão de crédito aos</p><p>clientes, para tanto no caso desta, é necessário adotar alguns procedimentos em busca de</p><p>179</p><p>recuperar o valor creditado aos clientes que deixaram de pagar o valor absorvido no prazo</p><p>estipulado. Rodrigues (2011, p. 149-150) propõe alguns procedimentos básicos em caso de</p><p>inadimplência:</p><p> 05 dias: ligar ao cliente ou enviar-lhe uma carta simples solicitando a quitação da</p><p>dívida.</p><p> 10 dias: carta registrada no correio que efetiva a cobrança;</p><p> 15 dias: cobrança judicial por meio do cartório, com indicação de protesto e,</p><p>consequente, negativação;</p><p> Negativação: os bancos ou mesmo os cartórios conveniados ao Serasa comunicarão</p><p>por meio de um sistema computacional denominado Serasa-Refin, a situação de</p><p>inadimplência do cliente ao mercado indicando suas restrições financeiras;</p><p> Serviço de Protesto ao Crédito: efetua negativação de pessoas físicas e avalistas com</p><p>possibilidade de ser uma negativação de âmbito municipal apenas, na qual, um cliente</p><p>negativado no SPC de uma cidade pode ter seu “nome limpo” em outras.</p><p> Cobrança Judicial: em caso de não pagamento após protestos e avisos de cartório a</p><p>dívida persistir, a cobrança será levada à justiça. Ocorre quando as partes não chegam</p><p>a um acordo comum necessitando do acionamento de advogados para encaminhar a</p><p>cobrança por meio da justiça;</p><p> Exclusão: Uma vez liquidada a dívida pelo</p><p>devedor caberá ao banco ou cartório</p><p>efetuar a exclusão de seu nome do Cadastro de Negativados;</p><p> Cobrança Extrajudicial: Quando as partes entram em consenso sem a necessidade de</p><p>interferência judicial;</p><p>Conforme sugere Sá (2005, p. 149) do ponto de vista operacional, as cobranças podem</p><p>ser de três formas principalmente:</p><p> Cobrança em carteira: Feita diretamente pela empresa, seja em escritório ou</p><p>enviando um colaborador que em alguns casos é o próprio vendedor inclusive. As</p><p>grandes desvantagens deste tipo de cobrança são as possibilidade de</p><p>irregularidades que ela propicia, sendo possível ao cobrador receber o valor</p><p>correspondente a dívida e não repassar de imediato este valor à empresa ou ainda o</p><p>risco do cobrador não cobrar os encargos referentes ao atraso do pagamento e</p><p>proporcionar descontos, etc.</p><p>180</p><p> Cobrança Bancária: Quando o banco torna-se responsável pela cobrança das</p><p>dívidas, pode-se dar de diferentes formas, seja por creditar diretamente</p><p>imediatamente na conta-corrente do cliente, ou quando o banco paga o valor da</p><p>compra do cliente para a empresa de forma à vista e aguarda o pagamento das</p><p>duplicatas posteriormente que serão acrescidas de juros ao banco.</p><p> Cobranças Jurídicas: Na qual os títulos vencidos e não liquidados são enviados</p><p>para um escritório especializado em cobranças contenciosas para que sejam</p><p>tomadas as providências necessárias à defesa dos interesses da empresa.</p><p>3.4.1.4 Análise Swot do Financeiro</p><p>O quadro a seguir representa a análise swot do setor financeiro da empresa Sorpan</p><p>Alimentos de Sinop - MT. O primeiro e o segundo quadrante representam as forças e as</p><p>fraquezas constatadas no setor, e o terceiro e o quarto quadrante expressam as oportunidades e</p><p>ameaças detectadas. Essas informações foram obtidas através de observação e comunicação</p><p>com os colaboradores da empresa. A colaboradora responsável pelo setor financeiro da</p><p>empresa prestou informações de grande auxílio para a confecção da matriz swot.</p><p>Quadro 2: Quadro Swot Financeiro</p><p>Forças</p><p> Setor organizado;</p><p> Profissional formada no setor;</p><p> Controle financeiro estabelecido;</p><p>Fraquezas</p><p> Liberação de vendas por duplicatas</p><p>no cadastro com controle muito sutil.</p><p>Oportunidades</p><p> Investimentos na ampliação da</p><p>estrutura física do prédio para elevar</p><p>o lucro;</p><p>Ameaças</p><p> Inadimplência de clientes;</p><p>Fonte: (SCHWENGBER, 2017)</p><p>Os fatores internos que exercem influência sobre o setor financeiro da empresa aqui</p><p>abordada divide-se entre o primeiro e segundo quadrante representados no quadro 2, como</p><p>forças e fraquezas respectivamente.</p><p>181</p><p>FORÇAS (STRENGTH) TEORIAS</p><p>Setor organizado: Mediante observação do</p><p>setor foi constatado um ambiente bem</p><p>organizado.</p><p>Um ambiente organizado como já salientado</p><p>por Chiavenato (2003, p.360) determina um</p><p>melhor funcionamento e resultados para a</p><p>organização.</p><p>Profissional formada no setor: O setor</p><p>financeiro da empresa conta atualmente com</p><p>duas colaboradoras responsáveis por efetuar</p><p>as rotinas referentes ao setor baseadas em</p><p>fechamento de caixas referente a vendas</p><p>efetuadas na loja e valores recebidos por</p><p>motoristas da entrega de mercadorias,</p><p>autorização e liberações de compras</p><p>efetuadas no cadastro, lançamento de notas à</p><p>pagar, efetuação de algumas cobranças à</p><p>cerca de clientes da cidade de Sinop-MT,</p><p>despachos de dinheiro através da empresa</p><p>coletora. A profissional responsável pelo</p><p>setor possui formação acadêmica em</p><p>administração, fator que contribui por conta</p><p>de determinar um nível de conhecimento</p><p>maior a cerca de questões administrativas</p><p>envolvidas no setor, portanto, caracteriza-se</p><p>como sendo um ponto forte.</p><p>A formação profissional é a educação</p><p>profissional institucionalizada ou não que</p><p>visa preparar e formar o homem para o</p><p>exercício de uma profissão, em determinado</p><p>mercado de trabalho. Seus objetivos são</p><p>amplos e mediatos, ou seja, a longo prazo,</p><p>visando qualificar o homem para uma futura</p><p>profissão.(CHIAVENATO, 1994, p.416).</p><p>Controle financeiro estabelecido: A correta</p><p>execução das rotinas ligadas ao setor</p><p>financeiro faz com que este possua um</p><p>controle bem estabelecido configurando-se</p><p>em mais um ponto forte do setor.</p><p>De acordo com Sanvicente (op. cit.), o</p><p>controle financeiro é muito importante</p><p>porque, além de possibilitar a previsão de</p><p>perda de poder aquisitivo pela má</p><p>administração ou pela inflação alta, permite</p><p>também outras previsões, buscando a</p><p>recuperação de perdas ou garantindo algum</p><p>tipo de ganho financeiro. Por exemplo, com a</p><p>182</p><p>antecipação de recebimentos, pode ser</p><p>possível obter ganho pelo reinvestimento</p><p>deste capital. (apud MOREIRA 1995, p.31)</p><p>FRAQUEZAS (WEAKNES) TEORIAS</p><p>Liberação de vendas por duplicatas no</p><p>cadastro com controle muito sutil: Em</p><p>observação foi constatado que as compras</p><p>realizadas através de cadastros nos caixas da</p><p>loja não possuem uma identificação clara de</p><p>quem as realiza, podendo não ser o titular do</p><p>cadastro o responsável por efetuar uma</p><p>compra por meio do cadastro e geralmente a</p><p>nota fiscal proveniente desta compra possui</p><p>preenchimento do canhoto da nota por parte</p><p>do cliente de uma forma muito vaga,</p><p>deixando de assinar corretamente os campos</p><p>necessários para a boa interpretação dos</p><p>dados. Isso caracteriza uma fraqueza, pois</p><p>pode implicar em problemas com os titulares</p><p>dos cadastros, caso ocorra de algum</p><p>indivíduo se beneficiar ao adquirir</p><p>mercadoria por meio de cadastro alheio, já</p><p>que aos cadastros é possível o parcelamento</p><p>da compra em até 4 vezes por meio de</p><p>boletos.</p><p>Conforme salienta Braga (1995 p.113-114),</p><p>“as empresas concedem crédito para ampliar</p><p>seu nível de operações, obter ganhos de</p><p>escala, absorver melhor os custos fixos e,</p><p>assim, maximizar a rentabilidade.”. Porém, a</p><p>decisão de conceder crédito aos clientes</p><p>representa assumir custos e riscos que não</p><p>existem nas vendas a vista, como por</p><p>exemplo:</p><p> Despesas com a análise do potencial</p><p>crédito dos clientes;</p><p> Despesas com a cobrança das</p><p>duplicatas;</p><p> Risco de perdas com os créditos</p><p>incobráveis;</p><p> Custo dos recursos aplicados nas</p><p>contas a receber;</p><p> Perda de poder aquisitivo do valor</p><p>dos créditos em decorrência do</p><p>processo inflacionário.</p><p>Os itens descritos a seguir são oriundos das análises externas que promovem influências</p><p>ao setor financeiro da empresa Sorpan Alimentos – MT, para facilitar a visualização e</p><p>entendimento foram distribuídos por dois quadrantes, denominados oportunidades e ameaças.</p><p>183</p><p>OPORTUNIDADES (OPORTUNITY) TEORIAS</p><p>Investimentos na ampliação da estrutura</p><p>física do prédio para elevar o lucro: A</p><p>possibilidade em aumentar a estrutura física e</p><p>aumentar a comodidade e disponibilidade de</p><p>produtos aos clientes acarreta uma possível</p><p>ampliação nas vendas, fator que pode ser</p><p>visto como uma oportunidade para a</p><p>empresa. Essa oportunidade deve por vezes</p><p>ser aproveitada para não deixar que os</p><p>concorrentes a façam e venha a tornar-se</p><p>uma ameaça posterior. Essa preocupação</p><p>com a estrutura da empresa é relevante, pois</p><p>implica diretamente com a satisfação dos</p><p>clientes com os produtos ou serviços</p><p>ofertados.</p><p>A grande concorrência existente nas</p><p>modernas economias de mercado obriga as</p><p>empresas a se manterem tecnologicamente</p><p>atualizadas. Nenhuma empresa pode sentir-se</p><p>em uma boa posição conquistada, porque a</p><p>qualquer momento algum concorrente poderá</p><p>surgir com um produto melhor e mais barato.</p><p>(BRAGA 1995, p.34)</p><p>A importância de investir é notável, porém é</p><p>aconselhável que seja realizado de maneira</p><p>planejada, pois conforme Kwasnicka (1995,</p><p>p.113-114), trata-se de uma alocação de</p><p>capital cujos benefícios serão auferidos</p><p>futuramente, levando em consideração de</p><p>que os lucros não podem ser estimados com</p><p>certeza, necessariamente existe um risco</p><p>envolvido nesse processo.</p><p>AMEAÇAS (THREAT) TEORIAS</p><p>Inadimplência de Clientes: A</p><p>inadimplência apesar de estar em um nível</p><p>moderado sempre apresenta-se como uma</p><p>ameaça à empresa por impactar</p><p>negativamente o saldo de contas a receber.</p><p>Portanto, adotar medidas que contenham a</p><p>proliferação desta ameaça é crucial para o</p><p>bom andamento da organização.</p><p>Para Teixeira (2001, p. 19 apud Bortoli e</p><p>Jesus 2014 p. 80), “inadimplência é a falta de</p><p>pagamento; inadimplemento é o termo</p><p>jurídico utilizado, em regra, para designar</p><p>uma situação de não cumprimento de</p><p>cláusula contratual; insolvência é a perda</p><p>total de capacidade de pagamento”.</p><p>184</p><p>3.5 PLANO DE AÇÃO</p><p>Nesta etapa do trabalho será elaborado o plano de ação que visa concluir este trabalho</p><p>de estágio supervisionado a cerca da empresa Sorpan Alimentos de Sinop – MT com uma</p><p>proposta de melhoria a cerca de falhas detectadas com as observações e contatos realizados</p><p>durante este período da pesquisa.</p><p>Quanto ao plano de ação Lima e Olivo (2007, p. 260) descrevem como sendo planos</p><p>de melhoria e manutenção, elaborados a partir de um diagnóstico organizacional que</p><p>apresente as principais necessidades da organização por meio da identificação dos pontos</p><p>fortes e oportunidades de melhoria. Neste trabalho este diagnóstico foi realizado através da</p><p>matriz swot já conceituada anteriormente, que apresentou o cenário atual da empresa</p><p>elencando os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças percebidas na</p><p>organização.</p><p>De modo a elaborar o plano de ação será utilizada a ferramenta administrativa 5W2H</p><p>com o intuito de formalizar o mesmo.</p><p>O 5W2H é uma ferramenta de planejamento, e constitui-se de um relatório por</p><p>colunas, cada uma delas encabeçada por um título (em inglês, na sua origem, What?,</p><p>Why?, Who?, Where?, When?, How?, How Much?), significando, na mesma</p><p>sequencia, o quê?, Por quê?, Quem?, Onde?, Quando? (cronograma), Como?,</p><p>Quanto? (orçamento). Essa planilha é um instrumento importante de planejamento,</p><p>aplicada especialmente em desdobramento de planos e projetos. (LIMA E OLIVO</p><p>2007, p.269).</p><p>A estruturação dessa etapa do trabalho compreende à proposta da ferramenta 5W2H,</p><p>portanto, o plano de ação apresenta-se organizado em cinco tabelas apresentadas a seguir,</p><p>descrevendo as ações que foram tomadas e por fim o resultado desejado.</p><p>O objetivo do trabalho é o de elaborar plano de ação para reduzir o índice de</p><p>inadimplência de clientes da empresa Sorpan Alimentos de Sinop – MT, portanto, fez-se</p><p>necessário uma revisão bibliográfica à cerca dos conceitos de crédito, bem como das análises</p><p>de crédito, políticas de crédito, prazo de concessão, limites de crédito e políticas de cobrança.</p><p>Conforme Vieira, Lopes e Lemos (2010, p. 96) a análise de crédito visa dar segurança</p><p>para a Instituição que o está concedendo, pois, através de ferramentas e estudos sobre os</p><p>tomadores de crédito, podem avaliar o potencial e capacidade de liquidez do valor pretendido.</p><p>Como pode ser observado nas argumentações elencadas anteriormente no trabalho,</p><p>tendo em vista os conceitos e pontos de vistas de diversos autores, a inadimplência e seus</p><p>índices em uma empresa estão relacionados diretamente com a análise de crédito que é</p><p>185</p><p>efetuada anteriormente a cerca do cliente tendo por objetivo a busca de informações a cerca</p><p>deste para descobrir sua capacidade de arcar com uma concessão de crédito que deva ser</p><p>suprida futuramente.</p><p>Quadro 1 : Rotina da concessão de crédito aos clientes</p><p>P</p><p>L</p><p>A</p><p>N</p><p>E</p><p>J</p><p>A</p><p>M</p><p>E</p><p>N</p><p>T</p><p>O</p><p>What? O quê? Observar a rotina de credito</p><p>Who? Quem? Responsável setor financeiro</p><p>When? Quando? Novembro de 2017</p><p>Where? Onde? Setor Financeiro</p><p>Why? Por que? Descrever as falhas na concessão de crédito aos</p><p>clientes</p><p>How? Como? Observando as rotinas de trabalho no setor de crédito</p><p>How much Quanto? Sem custo</p><p>Fonte: (SCHWENGBER, 2017)</p><p>Conforme Gil (2008, p. 100) a observação constitui elemento fundamental para a</p><p>pesquisa. Desde a formulação do problema, passando pela construção de hipóteses, coleta,</p><p>análise e interpretação dos dados, a observação desempenha papel imprescindível no processo</p><p>de pesquisa. É, todavia, na fase de coleta de dados que o seu papel se torna mais evidente.</p><p>A observação é sempre utilizada nessa etapa, conjugada a outras técnicas ou utilizada</p><p>de forma exclusiva. Por ser utilizada, exclusivamente, para a obtenção de dados em muitas</p><p>pesquisas, e por estar presente também em outros momentos da pesquisa, a observação chega</p><p>mesmo a ser considerada como método de investigação.</p><p>O autor supracitado relata ainda que a observação nada mais é que o uso dos sentidos</p><p>humanos com vistas a adquirir os conhecimentos necessários para o cotidiano. Pode, porém,</p><p>ser utilizada como procedimento científico, à medida que:</p><p>a) serve a um objetivo formulado de pesquisa;</p><p>b) é sistematicamente planejada;</p><p>c) é submetida a verificação e controles de validade e precisão (Selltiz et al., 1967, p.</p><p>225).</p><p>A observação apresenta como principal vantagem, em relação a outras técnicas, a de</p><p>que os fatos são percebidos diretamente, sem qualquer intermediação. Desse modo, a</p><p>subjetividade, que permeia todo o processo de investigação social, tende a ser reduzida.</p><p>186</p><p>Em observação realizada assim como também conversas com a responsável pelo setor</p><p>financeiro da empresa Sorpan Alimentos de Sinop-MT, foi constatado que a concessão de</p><p>crédito para um cliente visa buscar antecipadamente o histórico de pagamento deste junto ao</p><p>mercado, por meio de pesquisa e análise de empresas em que o cliente já tenha comprado</p><p>anteriormente. O limite de crédito de cada cliente é definido de acordo com as informações</p><p>obtidas pelas suas referências comerciais, ou seja, empresas nas quais esteja comprando à</p><p>prazo ou tenha comprado.</p><p>Em relação aos prazos e tipos de clientes que podem existir, foi relatado que não há</p><p>categorização dos clientes e sendo o prazo estipulado pelo valor das compras que o cliente</p><p>realiza. Quanto às formas de pagamento e prazos disponíveis foram mencionadas as que</p><p>constam abaixo:</p><p> Cartão de débito/crédito;</p><p> Dinheiro;</p><p> Crediário próprio para:</p><p>o 15 dias;</p><p>o 20 dias;</p><p>o 30 dias;</p><p>o 20 e 40 dias;</p><p>o 20, 40 e 60 dias;</p><p>o 30 e 60 dias;</p><p>A organização do controle financeiro se dá com o auxílio de um sistema de software</p><p>utilizado em toda a empresa que possui funções específicas para o setor financeiro, no qual se</p><p>faz possível um controle das contas a receber, emissão de relatórios dessas contas seja por</p><p>data, por vencimento, etc. Através deste é feito o controle dos clientes adimplentes e dos</p><p>inadimplentes.</p><p>Os procedimentos adotados para cobrança dos clientes inadimplentes foram relatados</p><p>pela responsável pelo setor financeiro da empresa como sendo realizadas de maneiras</p><p>distintas, dentre elas estão cobranças via telefone, e-mails e mensagens de celular. Sendo</p><p>estas feitas pelos colaboradores do setor financeiro responsável por Contas à Receber, como</p><p>também cobrados pelos próprios vendedores.</p><p>Conforme descreve Rodrigues (2011, p. 22) crédito pode ser definido como a</p><p>“ferramenta pela qual as empresas alicerçam suas vendas, a partir do instante em que tenham</p><p>187</p><p>confiança na liquidação da dívida assumida pelos clientes”. Para Ross (1995, p 574) conceder</p><p>crédito é o mesmo que realizar um investimento no cliente.</p><p>Crédito, num conceito amplo, está ligado à ideia de segurança e de verdade que</p><p>podemos inferir de alguém ou de uma empresa. Nessas condições, e restringindo</p><p>nosso objeto de estudo à área financeira, crédito vem a ser a concessão de receber a</p><p>posteriori algo que poderíamos estar recebendo hoje. (GOMES 2003, p.172).</p><p>A concessão de crédito gera um risco financeiro para a empresa ao mesmo tempo em</p><p>que representa uma oportunidade de aumentar o lucro por conta do valor arrecadado com os</p><p>juros provenientes da oferta de prazos para o pagamento. Gomes (2011,</p><p>p. 24) descreve que</p><p>juros “é o preço que o cliente terá que pagar pelo benefício de comprar produtos ou serviços a</p><p>prazo”.</p><p>De acordo com Neto e Lima (2010, p. 303) as modalidades de crédito restringem-se</p><p>basicamente a dois tipos principais, sendo uma delas o crédito interempresarial envolvendo</p><p>empresas e clientes, em que a empresa diretamente fornece o crédito aos clientes e a outra o</p><p>crédito pessoal no qual as instituições financeiras são as administradoras. No caso deste</p><p>trabalho é de maior interesse o crédito interempresarial, uma vez que estaremos analisando o</p><p>nível de inadimplência dos clientes da empresa Sorpan Alimentos de Sinop – MT.</p><p>A concessão de crédito deve levar em consideração alguns aspectos à cerca do perfil</p><p>do cliente antes de liberar uma venda a prazo que são identificados através da análise de</p><p>crédito.</p><p>O processo de análise de crédito do cliente conforme aponta Neto e Lima (2010, p.</p><p>304) “consiste em identificar, através de instrumentos financeiros e estatísticos, a</p><p>probabilidade de um cliente em pagar ou não pagar o crédito que lhe foi concebido”.</p><p>O autor Rodrigues (2011, p. 24-25) explica que o objetivo da análise de crédito deve</p><p>ser o de fortalecer ainda mais o relacionamento com o cliente de modo a encontrar as</p><p>melhores soluções para as necessidades destes. O autor supracitado ainda destaca as principais</p><p>etapas da análise:</p><p> Análise retrospectiva do cliente a fim de identificar o histórico de pagamento</p><p>de vendas a prazo.</p><p> Análise de tendências que demonstram a perpectiva da futura situação</p><p>econômica do cliente. e,;</p><p> Capacidade creditícia do cliente observando o comportamento passada, a</p><p>situação atual e as tendências futuras as quais estará sujeito.</p><p>188</p><p>As etapas da análise de crédito citadas acima, podem ser respondidas observando-se</p><p>cinco variáveis denominadas 5Cs, conforme descreve Gomes (2003, p. 172) representam</p><p>Caráter, Condições, Capital, Capacidade e Colateral a cerca do cliente.</p><p>Os analistas de crédito frequentemente utilizam-se dos 5C’s para orientar suas</p><p>análises sobre as dimensões-chave da capacidade creditícia de um cliente. Cada uma</p><p>destas cinco dimensões – Caráter, capacidade, colateral, capital e condições.</p><p>(GITMAN 1997, p. 696).</p><p>A seguir estarão representadas as cinco variáveis com uma explicação mais</p><p>aprofundada a cerca de cada uma delas descritas por Rodrigues (2011, p. 26-28):</p><p> Caráter: Importante para sabermos os valores morais e éticos de nossos clientes que</p><p>os façam cumprirem com suas obrigações. Para isto, é necessário conhecermos seus</p><p>vínculos sociais e culturais, além de identificar algumas características do ambiente</p><p>em que o cliente vive ou trabalha. Um exemplo seria identificar o nível de estudo e</p><p>cultura das pessoas com as quais convive em seu ambiente de trabalho, assim como o</p><p>dele próprio, a política da empresa na qual trabalha, o nível de desenvolvimento social</p><p>do endereço em que mora, o histórico dos empregos anteriores do mesmo a fim de</p><p>obter informações a cerca do tempo que trabalhou nestes e os resultados alcançados na</p><p>carreira. Tais fatores são fortes indicadores do caráter do cliente. Consultar as</p><p>empresas nas quais o cliente já tenha comprado a prazo e os bancos com os quais se</p><p>relaciona também ajuda a mensurar o grau de caráter do cliente.</p><p> Condições: a análise das condições visa identificar no nicho de mercado no qual o</p><p>cliente encontra-se inserido de modo a obter uma prévia a cerca das dificuldades do</p><p>mesmo para assim determinar os riscos de inadimplência deste para a empresa. Em</p><p>outras palavras a análise das condições de nosso cliente consiste em sabermos se o</p><p>mesmo estará empregado caso seja pessoa física, ou se não declarará falência caso seja</p><p>pessoa jurídica ao longo do período em que este deve estar pagando a empresa como</p><p>forma de devolver o crédito adquirido anteriormente.</p><p> Capital: Por conta da facilidade de compras a prazo na atualidade, os clientes podem</p><p>acabar contraindo várias dívidas com parcelas que inicialmente não possuem um valor</p><p>muito elevado mas que devido a quantidade de contas a prazo acabam somando um</p><p>montante que por vezes pode ser maior que os recursos de entrada que o cliente possui</p><p>capacidade de obter durante um determinado período e este fator deve ser observado</p><p>pela empresa antes de conceder novo crédito ao cliente. Analisar o capital do cliente</p><p>189</p><p>consiste em sabermos o quanto da renda deste já está comprometida com outras</p><p>dívidas e qual será o peso sobre a mesma do crédito que ele está solicitando à nossa</p><p>empresa.</p><p> Capacidade: Consiste na habilidade do cliente em pagar suas dívidas. Para as pessoas</p><p>físicas é realizado uma investigação por meio de referências dadas por outras</p><p>empresas que tenham se relacionado com o cliente em questão. Quanto às pessoas</p><p>jurídicas acontece uma análise mais aprofundada que visa identificar desde o nível</p><p>curricular de seus dirigentes até os demonstrativos contábeis por meio de uma</p><p>investigação financeira.</p><p> Colateral: Consiste numa garantia em bens ou valores a serem absorvidos do cliente</p><p>em benefício a empresa caso este não cumpra com suas obrigações com o pagamento</p><p>do crédito como forma de sanar a dívida e evitar prejuízos maiores para a empresa.</p><p>Quanto á realidade da empresa Sorpan Alimentos de Sinop – MT, podemos observar</p><p>que a concessão de crédito para um cliente visa buscar antecipadamente o histórico de</p><p>pagamento deste junto ao mercado, por meio de pesquisa e análise de empresas em que o</p><p>cliente já tenha comprado anteriormente, porém, isso por si só não é suficiente para mensurar</p><p>as reais condições do cliente em pagar suas dívidas com a empresa, portanto, deve ser feita</p><p>uma análise mais aprofundada a cerca do cliente antes de liberar uma venda à prazo que pode</p><p>ser obtida com a análise das variáveis 5Cs, descritas anteriormente. Por exemplo, sendo o</p><p>foco da empresa as vendas à prazo para pessoas jurídicas seria adequado uma análise mais</p><p>detalhada da capacidade do cliente em arcar com a dívida através de uma investigação</p><p>financeira identificando o nível curricular de seus dirigentes até os demonstrativos contábeis.</p><p>Conceder prazo para o pagamento de determinado produto ou serviço aos clientes é</p><p>exatamente o que designa crédito, entretanto este prazo deve ser um período definido, pois a</p><p>empresa necessita saber quando supostamente receberá o valor referente ao crédito cedido de</p><p>modo a continuar operando suas atividades. O cuidado que a empresa necessita tomar nesse</p><p>instante é justamente o de planejar o recebimento destes valores em datas que lhe permitam</p><p>cumprir com suas próprias obrigações em tempo hábil, evitando assim prejuízos decorrentes</p><p>de atrasos em contas a pagar por parte da organização.</p><p>190</p><p>O prazo de concessão de crédito refere-se ao período de tempo que a empresa</p><p>concede a seus clientes para pagamento das compras realizadas. Esse prazo é</p><p>normalmente medido em número de dias representativo do mês comercial (por</p><p>exemplo: 30 dias, 60 dias etc.), sendo normalmente contado a partir da data de</p><p>emissão da fatura representativa da operação comercial realizada ou a partir do fim</p><p>do mês em que se efetua a venda (por exemplo: 60 dias “fora do mês”). (NETO E</p><p>LIMA 2010, p.305)</p><p>O ideal para as empresas seria conseguir receber todas as vendas realizadas em valores</p><p>à vista, pois não haveria despesas a cerca de custos com o fornecimento de créditos que</p><p>envolvem todo o processo de contas a receber que por vezes torna-se oneroso para a empresa.</p><p>Entretanto, muitas empresas tendem a alavancar o volume de vendas justamente utilizando-se</p><p>deste recurso da concessão de crédito.</p><p>O prazo de crédito exerce influências sobre a rentabilidade da empresa. Um</p><p>acréscimo no prazo, ao mesmo tempo em que pode aumentar as vendas da empresa,</p><p>é capaz também de elevar o montante do investimento em valores a receber e, em</p><p>consequência,</p><p>no custo de capital, e as perdas por inadimplência. (NETO E LIMA</p><p>2010, p. 306)</p><p>Um fator que exerce forte influência na decisão de compras a prazo conforme descreve</p><p>Rodrigues (2011, p.51) são os juros, que de certa forma induzem os clientes a optar por</p><p>adquirir algo à vista ou a prazo. O autor destaca que quanto maior for o valor dos juros menor</p><p>será a intenção do cliente em comprar a prazo, em contrapartida, ocorrendo o processo</p><p>inverso estes tem mais tendência à comprar a prazo. Gomes (2011, p. 24) descreve que juros</p><p>“é o preço que o cliente terá que pagar pelo benefício de comprar produtos ou serviços a</p><p>prazo”.</p><p>Os limites dos créditos concedidos aos clientes são aspectos importantes a serem</p><p>definidos com cautela e planejamento, pois o limite pode ser um incentivo ao cliente comprar</p><p>mais por ter um crédito maior liberado, porém em contrapartida poderá se tornar um problema</p><p>para a empresa caso esse cliente com um limite estendido não consiga cumprir com o</p><p>pagamento do crédito absorvido.</p><p>O limite de crédito dado a um cliente representa o risco máximo que a empresa está</p><p>disposta a correr com este cliente. O problema que se coloca é que, se por um lado,</p><p>caso a empresa seja muito liberal no estabelecimento deste limite, sua exposição aos</p><p>insucessos do cliente aumentam, por outro lado, se for muito restritiva, pode estar</p><p>limitando desnecessariamente suas vendas e, por conseguinte, seus lucros. (SÁ</p><p>2005, p.129)</p><p>Um método de limite de crédito é definido por Sá (2005, p.130) como Caso a Caso, no</p><p>qual tem papel fundamental a atuação profissional da empresa responsável pela área de</p><p>191</p><p>crédito que mantém as informações cadastrais e a familiaridade da concessão de crédito dos</p><p>clientes que servem de parâmetro para decisão em conceder ou não aumento no limite de</p><p>crédito.</p><p>No método Caso a Caso, o profissional de crédito levanta a ficha cadastral do cliente</p><p>ou lança mão das empresas de informações cadastrais para embasar suas decisões. A</p><p>empresa pode apenas decidir se aprova ou não o pedido, como também pode</p><p>determinar um limite de crédito para o cliente que está sendo analisado. (SÁ 2005,</p><p>p.130)</p><p>O autor supracitado demonstra o método Caso a Caso para definir limites de crédito</p><p>aos clientes, como pode ser observado é utilizado a “bagagem” do profissional da área</p><p>responsável por conceder o crédito que por sua vez faz a análise da ficha cadastral do cliente</p><p>em questão. Essa ficha cadastral é um conjunto de informações a cerca do cliente que vai</p><p>determinar seu crédito e as informações que compõe esta ficha cadastral por serem de</p><p>natureza cadastral, financeiras e comportamentais podem ser obtidas aplicando-se o conceito</p><p>descrito como 5Cs, anteriormente abordado no trabalho.</p><p>Em relação aos prazos e tipos de clientes existentes na empresa Sorpan Alimentos de</p><p>Sinop - MT, foi relatado que não há categorização dos clientes e sendo o prazo estipulado</p><p>pelo valor das compras que o cliente realiza. Quanto às formas de pagamento e prazos</p><p>disponíveis foram mencionadas as que constam abaixo:</p><p> Cartão de débito/crédito;</p><p> Dinheiro;</p><p> Crediário próprio para:</p><p>o 15 dias;</p><p>o 20 dias;</p><p>o 30 dias;</p><p>o 20 e 40 dias;</p><p>o 20, 40 e 60 dias;</p><p>o 30 e 60 dias;</p><p>O limite de crédito de cada cliente é definido de acordo com as informações obtidas</p><p>pelas suas referências comerciais, ou seja, empresas nas quais esteja comprando à prazo ou</p><p>tenha comprado.</p><p>Para Teixeira (2001, p. 19) inadimplência é a falta de pagamento, “inadimplemento é o</p><p>termo jurídico utilizado, em regra, para designar uma situação de não cumprimento de</p><p>cláusula contratual.”.</p><p>192</p><p>O risco de inadimplência sempre irá existir em caso de concessão de crédito aos</p><p>clientes, para tanto no caso desta, é necessário adotar alguns procedimentos em busca de</p><p>recuperar o valor creditado aos clientes que deixaram de pagar o valor absorvido no prazo</p><p>estipulado. Rodrigues (2011, p. 149-150) propõe alguns procedimentos básicos em caso de</p><p>inadimplência:</p><p> 05 dias: ligar ao cliente ou enviar-lhe uma carta simples solicitando a quitação da</p><p>dívida.</p><p> 10 dias: carta registrada no correio que efetiva a cobrança;</p><p> 15 dias: cobrança judicial por meio do cartório, com indicação de protesto e,</p><p>consequente, negativação;</p><p> Negativação: os bancos ou mesmo os cartórios conveniados ao Serasa comunicarão</p><p>por meio de um sistema computacional denominado Serasa-Refin, a situação de</p><p>inadimplência do cliente ao mercado indicando suas restrições financeiras;</p><p> Serviço de Protesto ao Crédito: efetua negativação de pessoas físicas e avalistas com</p><p>possibilidade de ser uma negativação de âmbito municipal apenas, na qual, um cliente</p><p>negativado no SPC de uma cidade pode ter seu “nome limpo” em outras.</p><p> Cobrança Judicial: em caso de não pagamento após protestos e avisos de cartório a</p><p>dívida persistir, a cobrança será levada à justiça. Ocorre quando as partes não chegam</p><p>a um acordo comum necessitando do acionamento de advogados para encaminhar a</p><p>cobrança por meio da justiça;</p><p> Exclusão: Uma vez liquidada a dívida pelo devedor caberá ao banco ou cartório</p><p>efetuar a exclusão de seu nome do Cadastro de Negativados;</p><p> Cobrança Extrajudicial: Quando as partes entram em consenso sem a necessidade de</p><p>interferência judicial;</p><p>Conforme sugere Sá (2005, p. 149) do ponto de vista operacional, as cobranças podem</p><p>ser de três formas principalmente:</p><p> Cobrança em carteira: Feita diretamente pela empresa, seja em escritório ou</p><p>enviando um colaborador que em alguns casos é o próprio vendedor inclusive. As</p><p>grandes desvantagens deste tipo de cobrança são as possibilidade de irregularidades</p><p>que ela propicia, sendo possível ao cobrador receber o valor correspondente a dívida e</p><p>não repassar de imediato este valor à empresa ou ainda o risco do cobrador não cobrar</p><p>os encargos referentes ao atraso do pagamento e proporcionar descontos, etc.</p><p>193</p><p> Cobrança Bancária: Quando o banco torna-se responsável pela cobrança das dívidas,</p><p>pode-se dar de diferentes formas, seja por creditar diretamente imediatamente na</p><p>conta-corrente do cliente, ou quando o banco paga o valor da compra do cliente para a</p><p>empresa de forma à vista e aguarda o pagamento das duplicatas posteriormente que</p><p>serão acrescidas de juros ao banco.</p><p> Cobranças Jurídicas: Na qual os títulos vencidos e não liquidados são enviados para</p><p>um escritório especializado em cobranças contenciosas para que sejam tomadas as</p><p>providências necessárias à defesa dos interesses da empresa.</p><p>Tendo em vista a realidade da empresa Sorpan Alimentos de Sinop – MT, os</p><p>procedimentos de cobrança são realizados por meio de ligações telefônicas, e-mails,</p><p>mensagens, após um período de cinco dias aproximadamente do vencimento dos prazos do</p><p>cliente e através dessas ligações são originados novos acordos de prazos para quitação dos</p><p>valores devidos, conforme informado pela responsável do setor financeiro da empresa, não</p><p>existe um padrão a ser seguido em dias onde constem os procedimentos a serem adotados,</p><p>cada caso é tratado de forma particular. Esse procedimento de cobrança pode ser melhorado</p><p>se for estipulado uma padronização como os procedimentos propostos por Rodrigues (2011,</p><p>p. 149-150) elencados anteriormente, que aponta as ações a serem tomadas em cada</p><p>momento.</p><p>As formas de cobranças realizadas na empresa são as Cobranças em Carteira, onde até</p><p>mesmo alguns vendedores fazem os recebimentos de valores em alguns casos e as Cobranças</p><p>Bancárias. Quanto às cobranças realizadas por vendedores, estas apresentam grandes</p><p>desvantagens por conta da possibilidade de irregularidades que ela propicia, sendo possível ao</p><p>cobrador receber o valor correspondente a dívida e não repassar de imediato este valor à</p><p>empresa ou ainda o risco do cobrador não cobrar os encargos referentes ao atraso do</p><p>pagamento e proporcionar descontos, etc., portanto, é conveniente que estas</p><p>formas de</p><p>cobrança não sejam adotadas devido aos riscos de falhas inerentes.</p><p>194</p><p>Quadro 2: Descrição as falhas na concessão de crédito aos clientes</p><p>Nome da instituição: Sorpan Alimentos</p><p>Setor: Financeiro</p><p>P</p><p>L</p><p>A</p><p>N</p><p>E</p><p>J</p><p>A</p><p>M</p><p>E</p><p>N</p><p>T</p><p>O</p><p>What? O quê? Descrever as falhas na concessão de crédito aos</p><p>clientes</p><p>Who? Quem? Responsável financeiro e estagiario</p><p>When? Quando? Novembro de 2017</p><p>Where? Onde? Setor Financeiro</p><p>Why? Por que? Avaliar a rotinas de trabalho do setor de créditos</p><p>How? Como? Expor ao responsável do setor o diagnóstico atual e</p><p>apresentar os benefícios</p><p>How much? Quanto? Sem custo</p><p>Fonte: (SCHWENGBER, 2017)</p><p>Uma vez descritos os procedimentos realizados no dia a dia da empresa aqui</p><p>considerada é necessário neste momento comparar os procedimentos praticados pela</p><p>organização com o conteúdo e procedimentos propostos por diversos autores da área de</p><p>finanças.</p><p>Observou-se que a análise de crédito realizada no setor financeiro da Sorpan</p><p>Alimentos de Sinop - MT restringe-se apenas à análise do histórico de compras do cliente em</p><p>outras empresas que pode não ser o suficiente para delimitar a capacidade real do cliente em</p><p>arcar com o crédito fornecido pela empresa aqui relatada. Portanto uma análise de crédito</p><p>mais aprofundada poderia contribuir e proporcionar maior segurança quanto ao recebimento</p><p>da dívida.</p><p>Uma maneira de conseguir uma análise mais segura a cerca da situação do cliente,</p><p>frequentemente utilizada pelos analistas de crédito é a análise dos 5C’s, definidos por Gitman</p><p>(1997, p. 696) como “Caráter, capacidade, colateral, capital e condições”, já mencionados</p><p>anteriormente no trabalho.</p><p>Quantos aos limites de crédito foram declarados serem estipulados de acordo com a</p><p>análise de crédito que é feita consultando o histórico passado de compras do cliente em outras</p><p>empresas. Haja vista a fragilidade dessa análise meramente direcionada ao passado é</p><p>recomendado novamente que se melhore a análise de crédito, uma vez que é ela quem define</p><p>os limites de crédito para os clientes da empresa e sendo estes os responsáveis por representar</p><p>um risco para a empresa.</p><p>195</p><p>O limite de crédito dado a um cliente representa o risco máximo que a empresa está</p><p>disposta a correr com este cliente. O problema que se coloca é que, se por um lado,</p><p>caso a empresa seja muito liberal no estabelecimento deste limite, sua exposição aos</p><p>insucessos do cliente aumentam, por outro lado, se for muito restritiva, pode estar</p><p>limitando desnecessariamente suas vendas e, por conseguinte, seus lucros. (SÁ</p><p>2005, p.129)</p><p>Quanto às cobranças, houve menção de que estas por vezes são efetuadas por</p><p>vendedores. Não é aconselhável que esta seja feita por vendedores, pois, neste tipo de</p><p>cobrança aumentam as possibilidades de irregularidades, sendo possível ao cobrador receber o</p><p>valor correspondente da dívida e não repassar de imediato este valor à empresa ou ainda o</p><p>risco do cobrador não cobrar os encargos referentes ao atraso do pagamento e proporcionar</p><p>descontos, etc., conforme explica Sá (2005, p. 149).</p><p>196</p><p>Quadro 3: Novas rotinas na concessão de crédito</p><p>Nome da instituição: Sorpan Alimentos</p><p>Setor: Financeiro</p><p>P</p><p>L</p><p>A</p><p>N</p><p>E</p><p>J</p><p>A</p><p>M</p><p>E</p><p>N</p><p>T</p><p>O</p><p>What? O quê? Elaborar novas rotinas na concessão de crédito aos</p><p>clientes</p><p>Who? Quem? Responsável financeiro e estagiário</p><p>When? Quando? Novembro de 2017</p><p>Where? Onde? Setor financeiro</p><p>Why? Por que? Propor novas rotinas na concessão de crédito aos</p><p>clientes</p><p>How? Como? Sugerir melhorias nas rotinas de concessão de crédito;</p><p>How much? Quanto? Sem custo</p><p>Fonte: (SCHWENGBER, 2017)</p><p>Uma vez mencionado as falhas nos procedimentos de concessão de crédito, como</p><p>relatado no quadro anterior, a empresa objeto de estudo trabalha com concessão de crédito,</p><p>porém não realiza uma análise coerente previamente, fator que pode contribuir com o</p><p>aumento do índice de inadimplência por oferecer maiores possibilidades de clientes mal</p><p>intencionados beneficiarem-se deste crédito para efetuar compras.</p><p>Tendo em vista propor uma melhoria a cerca do processo de concessão de crédito na</p><p>empresa Sorpan Alimentos de Sinop – MT, este trabalho de estágio supervisionado propõe</p><p>uma sugestão de melhoria na rotina de concessão de crédito respaldado nas investigações</p><p>bibliográficas realizadas e descritas neste trabalho.</p><p>O objetivo é reduzir o índice de inadimplência da empresa, para isso foi feito uma</p><p>observação junto ao setor financeiro da empresa e identificado algumas inconsistências que</p><p>revelam falhas que podem acarretar complicações neste sentido para a organização.</p><p>As melhorias que podem ser aplicadas partem diretamente de explicações descritas por</p><p>autores da área financeira que foram citados neste trabalho, sendo um deles Rodrigues (2011)</p><p>que apresenta cinco variáveis importantes para a análise de crédito do cliente, conhecidas por</p><p>5Cs., sendo estas: Caráter, Condições, Capital, Capacidade e Colateral.</p><p>Considerando que o processo de análise de crédito da empresa Sorpan Alimentos de</p><p>Sinop – MT, apenas avalia parcialmente a capacidade do cliente em pagar o crédito absorvido</p><p>com a empresa através da consulta ao histórico de compras do cliente junto aos outros</p><p>197</p><p>estabelecimentos, é fundamental que este processo de uma avaliação mais concisa seja</p><p>implementado por conseguir exprimir uma projeção mais real sobre a capacidade do cliente</p><p>em arcar com as dívidas.</p><p>Em relação ao sistema de cobranças praticado na empresa Sorpan Alimentos de Sinop</p><p>– MT, verifica-se que não existe uma padronização nesse procedimento e após um período de</p><p>aproximadamente cinco dias é iniciado o contato via telefonema, e-mail ou mensagens com o</p><p>intuito de cobrar o cliente inadimplente para que quite sua dívida, ou então fazendo um novo</p><p>acordo para o pagamento, sendo ainda cada situação trabalhado de maneira distinta conforme</p><p>o caso.</p><p>A sugestão de melhoria neste aspecto é o da implementação dos procedimentos</p><p>descritos pelo autor Rodrigues (2011, p. 149-150) propostos em casos de inadimplência, onde</p><p>ações são tomadas em períodos de 05 dias, 10 dias, 15 dias e após esse período podem ocorrer</p><p>a negativação, serviço de proteção ao crédito, cobrança judicial, exclusão, cobrança judicial.</p><p>198</p><p>Quadro 4: Melhorias nas rotinas de concessão de crédito</p><p>Nome da instituição: Sorpan Alimentos</p><p>Setor: Financeiro</p><p>P</p><p>L</p><p>A</p><p>N</p><p>E</p><p>J</p><p>A</p><p>M</p><p>E</p><p>N</p><p>T</p><p>O</p><p>What? O quê? Sugerir a implantação de melhorias nas rotinas de</p><p>concessão de crédito</p><p>Who? Quem? Responsável financeiro</p><p>When? Quando? Novembro de 2017</p><p>Where? Onde? Setor financeiro</p><p>Why? Por que? Reduzir o índice de inadimplência da empresa Sorpan</p><p>Alimentos</p><p>How? Como? Apresentar novo metodo para concessão de credito</p><p>How much? Quanto? Sem custo</p><p>Fonte: (SCHWENGBER, 2017)</p><p>Objetivando melhoria nos procedimentos de análise de crédito, uma vez identificadas</p><p>as falhas que ocorrem no setor financeiro da empresa Sorpan Almentos de Sinop – MT quanto</p><p>à este quesito, apresenta-se aqui um modelo de análise de crédito respaldado em pesquisas</p><p>bibliográficas e que garante uma maior segurança a cerca do perfil e da capacidade financeira</p><p>do cliente que obterá o crédito com o qual deverá arcar dentro de um prazo estipulado.</p><p>Tendo em vista que a empresa realiza o cadastro de seus clientes em um sistema</p><p>integrado de gestão varejista e após esse cadastro o cliente poderá efetuar compras à prazo</p><p>após as primeiras três compras no valor à vista. A liberação das compras à prazo ocorre</p><p>depois de uma prévia análise de crédito que é realizada a cerca do cliente, onde a empresa</p><p>busca saber o histórico de compras deste juntamente com outras empresas da região, caso o</p><p>histórico não possua registros de inadimplências,</p><p>o crédito passa a ser concedido ao cliente.</p><p>Com intuito de aprimorar essa análise de crédito e reduzir os riscos de inadimplência</p><p>para a empresa Sorpan Alimentos de Sinop – MT, é aqui proposto um procedimento de</p><p>análise de crédito baseado no descrito pelo autor Rodrigues (2011, p.26-28) referente aos 5Cs.</p><p>A seguir estarão representadas as cinco variáveis com uma explicação mais</p><p>aprofundada a cerca de cada uma delas:</p><p> Caráter: Importante para sabermos os valores morais e éticos de nossos clientes que</p><p>os façam cumprirem com suas obrigações. Para isto, é necessário conhecermos seus</p><p>199</p><p>vínculos sociais e culturais, além de identificar algumas características do ambiente</p><p>em que o cliente vive ou trabalha. Um exemplo seria identificar o nível de estudo e</p><p>cultura das pessoas com as quais convive em seu ambiente de trabalho, assim como o</p><p>dele próprio, a política da empresa na qual trabalha, o nível de desenvolvimento social</p><p>do endereço em que mora, o histórico dos empregos anteriores do mesmo a fim de</p><p>obter informações a cerca do tempo que trabalhou nestes e os resultados alcançados na</p><p>carreira. Tais fatores são fortes indicadores do caráter do cliente. Consultar as</p><p>empresas nas quais o cliente já tenha comprado a prazo e os bancos com os quais se</p><p>relaciona também ajuda a mensurar o grau de caráter do cliente.</p><p> Condições: a análise das condições visa identificar no nicho de mercado no qual o</p><p>cliente encontra-se inserido de modo a obter uma prévia a cerca das dificuldades do</p><p>mesmo para assim determinar os riscos de inadimplência deste para a empresa. Em</p><p>outras palavras a análise das condições de nosso cliente consiste em sabermos se o</p><p>mesmo estará empregado caso seja pessoa física, ou se não declarará falência caso seja</p><p>pessoa jurídica ao longo do período em que este deve estar pagando a empresa como</p><p>forma de devolver o crédito adquirido anteriormente.</p><p> Capital: Por conta da facilidade de compras a prazo na atualidade, os clientes podem</p><p>acabar contraindo várias dívidas com parcelas que inicialmente não possuem um valor</p><p>muito elevado mas que devido a quantidade de contas a prazo acabam somando um</p><p>montante que por vezes pode ser maior que os recursos de entrada que o cliente possui</p><p>capacidade de obter durante um determinado período e este fator deve ser observado</p><p>pela empresa antes de conceder novo crédito ao cliente. Analisar o capital do cliente</p><p>consiste em sabermos o quanto da renda deste já está comprometida com outras</p><p>dívidas e qual será o peso sobre a mesma do crédito que ele está solicitando à nossa</p><p>empresa.</p><p> Capacidade: Consiste na habilidade do cliente em pagar suas dívidas. Para as pessoas</p><p>físicas é realizado uma investigação por meio de referências dadas por outras</p><p>empresas que tenham se relacionado com o cliente em questão. Quanto às pessoas</p><p>jurídicas acontece uma análise mais aprofundada que visa identificar desde o nível</p><p>curricular de seus dirigentes até os demonstrativos contábeis por meio de uma</p><p>investigação financeira.</p><p>200</p><p> Colateral: Consiste numa garantia em bens ou valores a serem absorvidos do cliente</p><p>em benefício a empresa caso este não cumpra com suas obrigações com o pagamento</p><p>do crédito como forma de sanar a dívida e evitar prejuízos maiores para a empresa.</p><p>Essa investigação mais aprofundada a cerca do cliente gera maior segurança para a</p><p>empresa quanto ao retorno do valor concedido como crédito, porém, não tem aqui nesta</p><p>análise uma fórmula que determine em qual nível de cada quesito destes elencados acima o</p><p>cliente está apto ou não em receber o crédito, portanto, é necessário ainda que o profissional</p><p>atuante no setor financeiro possua a capacidade de identificar através das informações obtidas</p><p>após a análise dos 5Cs se o cliente supostamente tem um perfil que transmita confiança e</p><p>capacidade em pagar o crédito absorvido.</p><p>Essa necessidade em se ter um profissional capacitado em identificar as características</p><p>e decidir com respaldo das informações cadastrais obtidas anteriormente assemelha-se ao</p><p>método Caso a Caso descrito por Sá (2005, p.130) onde tem papel fundamental a atuação do</p><p>profissional da empresa responsável pela área de crédito que mantém as informações</p><p>cadastrais e a familiaridade da concessão de crédito dos clientes que servem de parâmetro</p><p>para decisão em conceder ou não aumento no limite de crédito.</p><p>Além de uma reestruturação na rotina na análise de crédito da empresa, o trabalho tem</p><p>por objetivo também propor uma melhoria na rotina de cobrança existente na organização. O</p><p>modelo a ser proposto é o descrito por Rodrigues (2011, p.149 - 150) no qual são elencados</p><p>alguns procedimentos básicos em caso de inadimplência. Esses procedimentos servem para</p><p>definir uma série de ações padrão que a empresa poderá adotar, haja vista que atualmente a</p><p>cobrança não tem uma linha definida, mas que geralmente após um período de cinco dias</p><p>decorrido o vencimento das dívidas dos clientes é estipulado contato com estes através de</p><p>telefonemas, e-mails, mensagens com o intuito de solicitar o pagamento. Os procedimentos</p><p>descritos abaixo servem para aprimorar o processo de cobrança, portanto, é conveniente que a</p><p>empresa em questão adote tais procedimentos.</p><p> 05 dias: ligar ao cliente ou enviar-lhe uma carta simples solicitando a quitação da</p><p>dívida.</p><p> 10 dias: carta registrada no correio que efetiva a cobrança;</p><p> 15 dias: cobrança judicial por meio do cartório, com indicação de protesto e,</p><p>consequente, negativação;</p><p>201</p><p> Negativação: os bancos ou mesmo os cartórios conveniados ao Serasa comunicarão</p><p>por meio de um sistema computacional denominado Serasa-Refin, a situação de</p><p>inadimplência do cliente ao mercado indicando suas restrições financeiras;</p><p> Serviço de Protesto ao Crédito: efetua negativação de pessoas físicas e avalistas com</p><p>possibilidade de ser uma negativação de âmbito municipal apenas, na qual, um cliente</p><p>negativado no SPC de uma cidade pode ter seu “nome limpo” em outras.</p><p> Cobrança Judicial: em caso de não pagamento após protestos e avisos de cartório a</p><p>dívida persistir, a cobrança será levada à justiça. Ocorre quando as partes não chegam</p><p>a um acordo comum necessitando do acionamento de advogados para encaminhar a</p><p>cobrança por meio da justiça;</p><p> Exclusão: Uma vez liquidada a dívida pelo devedor caberá ao banco ou cartório</p><p>efetuar a exclusão de seu nome do Cadastro de Negativados;</p><p> Cobrança Extrajudicial: Quando as partes entram em consenso sem a necessidade de</p><p>interferência judicial;</p><p>202</p><p>Quadro 5: Implantação do novo método de concessão de crédito</p><p>Nome da instituição: Sorpan Alimentos</p><p>Setor: Financeiro</p><p>P</p><p>L</p><p>A</p><p>N</p><p>E</p><p>J</p><p>A</p><p>M</p><p>E</p><p>N</p><p>T</p><p>O</p><p>What? O quê? Implantar novo método para concessão de crédito</p><p>Who? Quem? Responsável financeiro</p><p>When? Quando? Novembro de 2017</p><p>Where? Onde? Setor financeiro</p><p>Why? Por que? Reduzir o índice de inadimplência da empresa Sorpan</p><p>Alimentos</p><p>How? Como? Realizar treinamento para funcionários</p><p>How much? Quanto? Sem custo</p><p>Fonte: (SCHWENGBER, 2017)</p><p>Tendo em vista os procedimentos de concessão e cobrança de crédito, anteriormente</p><p>descritos neste trabalho, faz-se necessário neste momento, sua implantação junto à</p><p>organização Sorpan Alimentos de Sinop – MT.</p><p>O trabalho de implantação ou alteração de quaisquer atividades ou processos, de modo</p><p>a surtir um efeito satisfatório, necessita de treinamento das pessoas envolvidas. Deste modo é</p><p>importante esclarecer a relevância do treinamento de pessoal para as empresas.</p><p>Para FRANÇA e PEREIRA (2015, p. 04) o treinamento e o desenvolvimento das</p><p>pessoas envolvidas com trabalho são indispensáveis para que ocorra qualidade na execução</p><p>das atividades e o aprimoramento da produtividade. Os autores destacam ainda que os</p><p>impactos do treinamento e do desenvolvimento são fundamentais tanto para indivíduo quanto</p><p>a hierarquia existente na organização:</p><p>1.4.4.1 Organograma</p><p>De acordo com Cury (2000, p.219), “O organograma é conceituado como a</p><p>representação gráfica e abreviada da estrutura da organização.”, ou seja, uma demonstração</p><p>dos níveis de autoridade ocupados por cada cargo dentro de uma organização.</p><p>Em relação aos objetivos propostos por essa ferramenta, Araujo (2001, p.131)</p><p>descreve como sendo:</p><p> A divisão do trabalho;</p><p>23</p><p> A relação superior-subordinado;</p><p> O trabalho exercido por cada cargo da empresa;</p><p> Possibilidade de uma análise organizacional através da representação gráfica elaborada</p><p>de forma clara;</p><p>1.4.4.2 Forma de Departamentalização</p><p>A departamentalização é definida por Carreira (2009, p.258) como descrito a seguir:</p><p>A departamentalização é uma metodologia que permite a construção da estrutura</p><p>organizacional por meio de critérios técnicos de agrupamento dos recursos humanos,</p><p>financeiros, materiais e tecnológicos, visando atingir os objetivos da empresa. O</p><p>planejamento estratégico, ao definir a missão, visão interna e externa, políticas,</p><p>diretrizes, estratégias, objetivos e metas a serem atingidos, fornece elementos</p><p>suficientes, a fim de que o administrador decida sobre o critério que adotará para</p><p>criar a estrutura organizacional da empresa. (CARREIRA 2009, p.258)</p><p>Na Sorpan alimentos de Sinop-MT nota-se a departamentalização funcional em que existe</p><p>uma divisão de funções por meio de departamentos. Essa separação das funções visa garantir</p><p>uma maior eficiência no processo.</p><p> Atendentes: Destinados ao atendimento e auxílio dos clientes que vem na loja;</p><p> Estoquistas: Responsáveis pela contagem das mercadorias, ajuste de estoque e</p><p>cadastro dos itens no sistema utilizado;</p><p> Operadores de Caixa: Dedicados ao registro e recebimentos de valores a cerca de</p><p>mercadorias vendidas na loja;</p><p> Conferentes: Aplicados em conferir integridade, quantidade e autenticidade das</p><p>mercadorias recebidas e expedidas;</p><p> Separadores de Mercadorias: Incumbidos de fazer a correta separação de mercadorias</p><p>solicitadas, observando quantidade e tipo do produto.</p><p>1.4.5 Layout Da Empresa</p><p>O layout da organização tem papel importante no desempenhar das atividades por</p><p>parte dos envolvidos, este por sua vez pode servir de amparo quando bem elaborado, ou caso</p><p>contrário, pode acabar prejudicando a execução das tarefas.</p><p>24</p><p>O layout corresponde ao arranjo dos diversos postos de trabalho nos espaços</p><p>existentes na organização, envolvendo, além da preocupação de melhor adaptar as</p><p>pessoas ao ambiente de trabalho, segundo a natureza da atividade desempenhada, a</p><p>arrumação dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas. (CURY 2000,</p><p>p.386)</p><p>De acordo com Araujo (2001, p.51), o layout deve ser estudado de forma a atender as</p><p>recomendações para não acarretar conflitos no ambiente de trabalho, pois é necessário que</p><p>além de proporcionar conforto e um aspecto visual agradável, atenda também aos requisitos</p><p>de espaço físico disponível de modo que este seja bem aproveitado.</p><p>Apesar da notável relevância para as organizações, a empresa Sorpan Alimentos não</p><p>possui uma definição de Layout elaborada para consulta e análise deste fator.</p><p>25</p><p>1.5 REFERENCIAL TEÓRICO</p><p>1.5.1 Administração</p><p>O motivo de se apresentar o conceito de administração neste trabalho demonstra a</p><p>relevância do assunto quanto à sociedade, imaginar chegar em uma loja e deparar-se com</p><p>nenhum vendedor disposto à lhe atender ou então aguardar horas para atravessar uma barreira</p><p>de pedágio em alguma rodovia, são exemplos de problemas causados pela precária</p><p>administração.</p><p>Chiavenato (2000, p.4) aponta que a história da administração num contexto</p><p>organizacional tem seu início com o advento da revolução industrial na Inglaterra no século</p><p>XVIII, momento em que o artesanato não muito sofisticado das oficinas foi substituído pela</p><p>industrialização preparando caminho para aparecimento das modernas empresas e dos</p><p>desafios de sua administração.</p><p>A administração tem como definição em primeiro lugar a ação. Maximiano (2000,</p><p>p.26) em sua concepção defende administração como sendo um processo de tomada de</p><p>decisões e realização de ações que compreende quatro processos principais interligados:</p><p>planejamento, organização, execução e controle.</p><p>As empresas atuais conforme Kwasnicka (1991, p.18), estão envolvidas num mercado</p><p>acirrado têm em suas mãos recursos tecnológicos, financeiros e humanos que necessitam de</p><p>administração para projetar resultados positivos. Não basta possuir recursos, é extremamente</p><p>vital a correta administração destes para manter-se firme diante das dificuldades apresentadas</p><p>pelo cenário capitalista. “Administrar é, portanto, um processo pelo qual o administrador cria,</p><p>mantém, opera e controla uma organização”.</p><p>Os administradores são os grandes responsáveis pelo desempenho de uma empresa no</p><p>mercado. Cabe à esses profissionais tomar decisões e resolver problemas, processar</p><p>informações, representar a empresa, administrar pessoas e cuidar da própria carreira.</p><p>MAXIMIANO (2000, p. 41) define competências como sendo “Qualificações que uma</p><p>pessoa deve ter para ocupar um cargo e desempenhá-lo eficazmente.”.</p><p>Em um aspecto gerencial podemos estabelecer três categorias de competências</p><p>necessárias:</p><p> Conhecimentos: Nesta categoria enquadram-se técnicas e informações que o</p><p>profissional possui além dos conhecimentos técnicos específicos sobre a área de</p><p>atuação da empresa e noções sobre comportamentos humanos.</p><p>26</p><p> Habilidades: É necessário deter habilidades técnicas, ou seja, conhecer os</p><p>produtos/serviços oferecidos pela empresa, habilidades humanas que abrange a</p><p>compreensão das pessoas e suas necessidades, interesses e atitudes, capacidade de</p><p>relacionamento com colegas de trabalho de maneira formal e informal. Habilidades</p><p>de liderança são necessárias para realização das tarefas que envolvem a equipe de</p><p>subordinados, deter a capacidade de resolver possíveis conflitos entre pessoas. A</p><p>tomada de decisões em condições ambíguas são situações que compõe a rotina de um</p><p>gerente e que exigem habilidade para serem saciadas.</p><p> Atitudes: São por meio destas que as pessoas interpretam e jugam a realidade e a si</p><p>próprios, através das atitudes que avaliamos as opiniões de outras pessoas.</p><p>(MAXIMIANO 2000, p.41-44)</p><p>1.5.1.1 Níveis da Administração</p><p>A administração das grandes empresas acontece por diferentes níveis, seguindo uma</p><p>hierarquia predefinida. Conforme SILVA 2001, os administradores são encontrados em três</p><p>níveis da organização:</p><p>De maneira geral os administradores são encontrados em três níveis da organização:</p><p>no topo, no nível intermediário e na área de operação, sendo classificados em alta</p><p>administração, média e administração operacional (supervisão ou chefia),</p><p>respectivamente. (SILVA 2001, p. 11)</p><p>Em outras palavras, em grande parte das organizações os gerentes agrupam-se em três</p><p>grandes níveis principais que formam a hierarquia. Na parte superior da hierarquia</p><p>concentram-se os executivos, em segundo nível estão os gerentes intermediários e por fim</p><p>encontram-se os supervisores que abaixo deles possuem os funcionários operacionais que não</p><p>se caracterizam gerentes. (MAXIMIANO 2000)</p><p> Executivos: Nível compostos por diretores, superintendentes e presidentes</p><p>responsáveis por desenvolver políticas, estratégias e estabelecer metas para a</p><p>organização como um todo. É o nível que detém supremacia sobre os demais níveis da</p><p>organização.</p><p> Gerentes Intermediários: Os gerentes intermediários são responsáveis pela</p><p>coordenação dos grupos de trabalho de forma a alcançar o objetivo previsto em um</p><p>27</p><p>primeiro momento pela alta administração. Os gerentes de nível médio tem por função</p><p>planejar, organizar, dirigir e controlar</p><p>para as organizações, garantindo a produtividade e competitividade, tornam-se desafiadoras</p><p>quando se considera o complexo processo no mundo do trabalho, onde as mudanças colocam</p><p>novos desafios para o desenvolvimento das pessoas.</p><p>“Treinamento é o processo educacional de curto prazo aplicado de maneira</p><p>sistemática e organizada, através do qual as pessoas aprendem conhecimentos,</p><p>atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.” (CHIAVENATO, 1999, p.</p><p>295)</p><p>Conforme explica Volpe e Lorusso (2009, p. 03) é por meio do treinamento que a</p><p>pessoa pode assimilar informações, contrair habilidades, desenvolver atitudes e</p><p>203</p><p>comportamentos diferentes e desenvolver conceitos abstratos. Dessa forma o treinamento gera</p><p>resultados satisfatórios tanto para a empresa quanto para os indivíduos.</p><p>Considerando a implantação de novos processos de análise de crédito e cobrança na</p><p>empresa objeto de estudo deste trabalho, é importante a aplicação de treinamento para a</p><p>responsável do setor financeiro da empresa que é encarregada da execução destes</p><p>procedimentos. Portanto, num primeiro momento, torna-se necessário uma explicação</p><p>detalhada das cinco variáveis para a concessão de crédito do autor Rodrigues (2011, p.26-28),</p><p>os 5Cs, adotadas neste trabalho, que estão descritas no quadro anterior.</p><p>Dessa forma o treinamento visa capacitar a pessoa responsável pela concessão de</p><p>crédito a fazer uma análise mais detalhada em detrimento de um menor nível de</p><p>inadimplência com a empresa, para isso, os 5Cs devem ser avaliados individualmente e na</p><p>sequência adotada neste trabalho sendo a sequência das variáveis conforme elencado abaixo:</p><p>1. Caráter;</p><p>2. Condições;</p><p>3. Capital;</p><p>4. Capacidade;</p><p>5. Colateral;</p><p>Uma vez definida a sequencia e os tipos de variáveis a serem verificadas no novo</p><p>processo de análise de crédito da empresa Sorpan Alimentos, é necessário ainda uma</p><p>reformulação do processo de cobrança ao qual também haverá aplicação de treinamento de</p><p>modo a esclarecer a importância de adotar o procedimento descrito por Rodrigues (2011,</p><p>p.149 - 150) adotado para este trabalho onde o treinamento visa preparar e demonstrar as</p><p>ações a serem tomadas no que se refere às cobranças nos períodos de:</p><p> 05 Dias:</p><p> 10 Dias:</p><p> 15 Dias:</p><p>Decorrido estes períodos sem a liquidação da dívida o treinamento sugere capacitar o</p><p>profissional responsável do setor financeiro para encaminhar o cliente inadimplente para os</p><p>processos de:</p><p> Negativação;</p><p> Serviço de Protesto ao Crédito;</p><p>204</p><p> Cobrança Judicial;</p><p> Exclusão;</p><p> Cobrança Extrajudicial;</p><p>205</p><p>Considerações Finais</p><p>O trabalho de Estágio Supervisionado realizado na empresa Sorpan Alimentos de</p><p>Sinop – MT promoveu uma interação entre os conteúdos teóricos pesquisados com a realidade</p><p>praticada na organização, fator que contribuiu para melhoria do conhecimento do acadêmico</p><p>responsável.</p><p>Em relação ao plano de ação elaborado nesta etapa do trabalho, com o intuito de</p><p>contribuir com a empresa Sorpan Alimentos de Sinop – MT, de modo a diminuir o nível e</p><p>riscos de inadimplência de clientes da empresa, foi delineado um modelo de procedimento a</p><p>ser seguido para realização da análise de crédito do comprador e um procedimento de</p><p>cobrança nos casos de inadimplência, ambos respaldados em pesquisas bibliográficas.</p><p>Quanto a implantação de tais procedimentos, a empresa demonstrou interesse em</p><p>buscar maiores informações a cerca de clientes antes de conceder o crédito, através do uso dos</p><p>5Cs, entretanto, não foi adotado como um procedimento, por conta de tornar o processo de</p><p>análise de crédito muito burocrático. O processo de cobrança proposto foi aceito de maneira</p><p>parcial, em que a primeira ação a ser realizada que decorre após 05 dias do vencimento da</p><p>fatura será a de se estipular contato via ligação com o cliente solicitando o pagamento, no</p><p>entanto, devido a cultura de tratar cada caso isoladamente na empresa quanto à essas</p><p>situações, não foi possível implantar como um procedimento padrão a ser seguido este</p><p>apresentado pelo plano de ação.</p><p>O contato que o trabalho de estagio supervisionado possibilitou entre o acadêmico e a</p><p>empresa em questão, de forma geral conseguiu promover uma troca de experiência para</p><p>ambas as partes, em que a pessoa responsável pelo setor financeiro, mesmo não adotando os</p><p>procedimentos apresentados, obteve um aumento do conhecimento em relação às situações</p><p>apresentadas.</p><p>206</p><p>Conclusões Finais</p><p>O trabalho de estágio supervisionado da empresa Sorpan Alimentos de Sinop - MT</p><p>aqui elaborado foi dividido em três partes:</p><p>O estágio supervisionado I, corresponde a uma revisão bibliográfica à cerca dos</p><p>conceitos de administração de forma geral e dos setores de Recursos Humanos, Financeiro,</p><p>Produção, Marketing, Sistemas de Informação, Gestão Pública, com o intuito de promover</p><p>aprendizado teórico ao acadêmico.</p><p>O estágio supervisionado II, teve por objetivo analisar um setor específico da empresa</p><p>objeto deste estudo e por meio da ferramenta Matriz Swot apresentar os pontos fortes e fracos,</p><p>ameaças e oportunidades deste setor. Nesta fase ocorre a observação dos processos por parte</p><p>do acadêmico juntamente à empresa escolhida, em nosso caso, o setor financeiro foi escolhido</p><p>para ser investigado.</p><p>Por fim, no estágio supervisionado III, é proposto um plano de ação à cerca de alguma</p><p>falha identificada com a análise da Matriz Swot aplicada no estágio supervisionado II. Neste</p><p>momento é realizado o contato com a empresa objetivando apresentar a proposta de melhoria</p><p>e promovendo o treinamento dos colaboradores de modo a implantar a ação da melhor</p><p>maneira possível e garantindo a qualidade esperada.</p><p>207</p><p>REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS</p><p>ANDRADE, Rui O. B.; AMBONI, Nério. Teoria Geral da Administração: Das Origens às</p><p>Perspectivas Contemporâneas. São Paulo: M. Books, 2007. 246 p.</p><p>ARAUJO, Luis César G.. Organização Sistemas e Métodos: e as Modernas Ferramentas de</p><p>Gestão Organizacional. São Paulo: Atlas, 2001. 311 p.</p><p>ARAUJO, Luis César G. de., GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de Pessoas: Estratégias e</p><p>Integração Organizacional. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2009. 436 p.</p><p>ARAUJO, Luis César G.. Teoria Geral da Administração: Aplicações e Resultados nas</p><p>Empresas Brasileiras. São Paulo: Atlas, 2004. 291 p.</p><p>ARAUJO, Luis César G. de., GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de Pessoas: Estratégias e</p><p>Integração Organizacional. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 2009. 446 p.</p><p>BEZERRA, Filipe. Planejamento Estratégico, Tático e Operacional. Portal da administração.</p><p>Disponível em:. Acesso em: 09 de nov. 2016</p><p>BORTOLI, Ildo. A.; JESUS, José. S. de. A gestão da inadimplência em uma instituição</p><p>privada de educação básica. Periódico Científico Negócios em Projeção. vol.5, nº1, p. 76-</p><p>96, Junho de 2014</p><p>BRAGA, Roberto. Fundamentos e Técnicas de Administração Financeira. São Paulo:</p><p>Atlas, 1995. 408 p.</p><p>BRIGHAM, E. F.; GAPENSKI, L. C.; EHRHARDT, M. C. Administração Financeira:</p><p>Teoria e Prática. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2001,</p><p>CARREIRA, Dorival. Organização, Sistema e Métodos. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2009.</p><p>366 p.</p><p>CARVALHO, Thiago Pádua. Administração financeira de curto prazo: Estudo de caso de</p><p>uma construtora. São Carlos, 2010. 58 p. Dissertação (Trabalho de Conclusão de Curso de</p><p>Engenharia de produção Mecânica) – Universidade de São Paulo – Escola de Engenharia de</p><p>São Carlos – Departamento de Engenharia de produção.</p><p>CARVALHO, Pedro. C. Recursos Humanos. São Paulo: Alínea, 2000. 222 p.</p><p>CARNEIRO, Carla. M. B. Estratégias competitivas de marketing: quando</p><p>outras atividades gerenciais.</p><p> Supervisores: Constituídos por gerentes de vendas, chefes de seção ou supervisores</p><p>de produção. Esse nível de administração é diretamente responsável pela produção de</p><p>bens ou serviços. Devido ao contato constante com pessoas por meio de equipes,</p><p>muitos dos supervisores têm se transformado em líderes para obter melhores</p><p>resultados com os funcionários.</p><p>1.5.1.2 Planejamento da Ação Empresarial</p><p>A principal função desempenhada dentro de um processo administrativo é o</p><p>planejamento. Ocorre em todos os tipos de atividades e é pelo qual se define objetivos e a</p><p>forma de atingi-los. Um planejamento bem elaborado é a chave de uma administração</p><p>eficiente dentro de uma organização.</p><p>O planejamento é um processo em constante redefinição em virtude das condições</p><p>externas que exercem influencia e por essa razão a flexibilidade é um fator importante no</p><p>processo de planejamento.</p><p>A função de planejar é definida como a análise de informações relevantes do</p><p>presente e do passado e a avaliação dos prováveis desenvolvimentos futuros, de</p><p>forma que um curso de ação seja determinado e que torne possível à organização</p><p>atingir seus objetivos já determinados.(KWASNICKA 1991, p. 155)</p><p>Chiavenato (2000), demonstra que a estratégia empresarial constitui uma abordagem</p><p>integrada na qual estão relacionadas vantagens da empresa com os desafios do ambiente. A</p><p>estratégia preocupa-se em “o que fazer” e não em “como fazer”. Uma estratégia necessita de</p><p>um respaldo para poder ser executada, ou seja, é necessário um planejamento que envolva</p><p>todos os níveis da organização: executivo, intermediário e operacional para que sua intenção</p><p>seja sucedida. O planejamento estratégico requer planos táticos e cada um deles requer planos</p><p>operacionais juntamente com o esforço em desempenhar os mesmos de modo a funcionar.</p><p>28</p><p>1.5.1.2.1 Planejamento Estratégico</p><p>A necessidade em definir um caminho a ser percorrido por uma empresa demonstra a</p><p>relevância das estratégias no âmbito organizacional. A estratégia abrange os objetivos da</p><p>organização na relação com seu ambiente. A seleção dos produtos e serviços e dos mercados e</p><p>clientes com as quais a empresa deseja trabalhar desenham-se a partir da estratégia</p><p>preestabelecida.</p><p>O conceito de planejamento estratégico é definido por Maximiano (2000, p.203) como</p><p>“... o processo de elaborar uma estratégia (ou plano estratégico), com base na análise do</p><p>ambiente e nos sistemas internos da organização.”.</p><p>O processo de planejamento estratégico consiste em definir objetivos para a relação</p><p>com o ambiente, levando em conta os desafios e oportunidades internos e externos.</p><p>O processo de planejamento estratégico afeta a empresa a longo prazo, porque</p><p>compreende as decisões sobre os produtos e serviços que a organização pretende</p><p>oferecer e os mercados e clientes que pretende atingir. (MAXIMIANO 2000, p.203)</p><p>Segundo Chiavenato (2000, p.147), o desenvolvimento do planejamento estratégico de</p><p>uma empresa é tarefa do nível supremo da hierarquia, ou seja, os dirigentes executivos são os</p><p>responsáveis por encarar um cenário de incertezas gerado pelos elementos incontroláveis e</p><p>imprevisíveis do ambiente externo e através dele definir estratégias para o sucesso da</p><p>organização. Após o desenvolvimento das estratégias, os dirigentes precisam de um horizonte</p><p>de tempo projetado à longo prazo para alcançar esses objetivos.</p><p>Segundo Chiavenato (2000, p.147-148), o planejamento estratégico apresenta as</p><p>seguintes características:</p><p>1. É projetado a longo prazo, pelo menos em termos de efeitos e consequências.</p><p>2. Está voltado para as relações entre a empresa e o ambiente externo no qual</p><p>existe um cenários de incertezas a respeito do mercado. É por conta dessa</p><p>incerteza enfrentada, o planejamento estratégico possui suas decisões baseadas</p><p>em julgamento e não em dados por parte dos dirigentes do nível executivo.</p><p>3. Envolve a empresa como um todo, concentra todos seus recursos e forças</p><p>sinérgicas em prol de um objetivo comum.</p><p>29</p><p>1.5.1.2.2 Planejamento Tático</p><p>O planejamento tático nas empresas é um desdobramento do planejamento estratégico</p><p>definido em um primeiro momento pelo nível executivo da organização. O planejamento</p><p>tático ocorre nas áreas funcionais da organização em que são definidas as linhas de ação que</p><p>colocam em prática os objetivos estratégicos da organização.</p><p>O planejamento tático é o conjunto de tomada deliberada e sistemática de decisões</p><p>envolvendo empreendimentos mais limitados, prazos mais curtos, áreas menos</p><p>amplas e níveis mais baixos da hierarquia da organização. O planejamento tático</p><p>está contido no planejamento estratégico e não representa um conceito absoluto, mas</p><p>relativo: O planejamento de um departamento da empresa em relação ao</p><p>planejamento estratégico geral da organização é estratégico em relação a cada uma</p><p>das seções que compõem aquele departamento. (CHIAVENATO 2000, p. 171)</p><p>Ao contrário do planejamento estratégico, o planejamento tático tem uma</p><p>característica mais restrita.</p><p>1. Nível de decisões: é decidido e desenvolvido nos escalões médios da empresa,</p><p>ou seja, no nível intermediário;</p><p>2. Dimensão temporal: O planejamento tático é estipulado à médio prazo;</p><p>3. Amplitude de efeitos: As decisões envolvidas restringem-se à partes da</p><p>empresa, isto é, por departamentos;</p><p>O quadro abaixo representa um exemplo do foco principal de planejamento tático em</p><p>três áreas funcionais comuns em organizações:</p><p>Área Funcional Principais Aspectos do Planejamento</p><p>Marketing</p><p> Acompanhamento e estudo da concorrência</p><p> Análise e seleção de mercados e clientes</p><p> Análise e seleção de produtos e serviços</p><p> Definição do preço</p><p> Definição da estratégia promocional</p><p>Recursos Humanos</p><p> Quantidade necessária de pessoas para fornecer</p><p>produtos e serviços, e administrar a organização</p><p> Qualificações necessárias para o desempenho eficaz</p><p> Estratégias de recrutamento, seleção, treinamento,</p><p>desenvolvimento etc.</p><p>30</p><p>Finanças</p><p> Custo dos planos funcionais</p><p> Necessidades de investimentos</p><p> Custo dos investimentos</p><p> Necessidades de financiamentos</p><p> Impacto sobre o desempenho financeiro da empresa</p><p>Quadro 1 – Principais focos do planejamento tático</p><p>Fonte: (MAXIMIANO 2000, p. 240)</p><p>Como visto anteriormente, o planejamento tático determina seu campo de abrangência</p><p>por departamentos. No exemplo do Quadro 1 - Principais focos do planejamento tático</p><p>percebe-se isso em três departamentos estipulados onde que cada área possui suas estratégias</p><p>a serem consolidadas.</p><p>1.5.1.2.3 Planejamento Operacional</p><p>O planejamento operacional como o próprio nome sugere está voltado em “o que</p><p>fazer” e “como fazer” no nível operacional da empresa. Através deste planejamento pode-se</p><p>fazer melhorias nos processos de produção do nível operacional que garantam maximização e</p><p>otimização de resultados. Devido ao grau de execução de atividades no nível operacional ser</p><p>bem específico e estreito cabe ao planejamento operacional ser constituído de maneira bem</p><p>detalhada com descrição de tarefas e operações que projetam resultados em curto prazo.</p><p>O planejamento operacional pode ser visualizado como um sistema: começa com os</p><p>objetivos estabelecidos pelo planejamento tático, desenvolve planos e</p><p>procedimentos detalhados e proporciona informação de retroação no sentido de</p><p>proporcionar meios e condições para otimizar e maximizar os resultados. O</p><p>planejamento operacional é constituído de uma infinidade de planos operacionais</p><p>que proliferam nas diversas áreas e funções dentro da empresa: produção ou</p><p>operações, finanças, mercadologia, recursos humanos etc. No fundo, os planos</p><p>operacionais cuidam da administração pela rotina para assegurar que todos executem</p><p>as tarefas e operações de acordo com os procedimentos estabelecidos pela empresa,</p><p>a fim de que esta alcance os</p><p>seus objetivos. (CHIAVENATO 2000, p. 185)</p><p>As estratégias operacionais visam definir ações específicas que permitam realizar os</p><p>objetivos dos planejamentos tático e estratégico da empresa executado anteriormente.</p><p>Para Chiavenato (2000, p.196), o planejamento operacional baseia-se em planos</p><p>operacionais que desenvolvem-se nas mais variadas áreas da empresa no nível operacional de</p><p>forma heterogênea e diversificada, cada qual atendendo sua necessidade. Podem relacionar-se</p><p>com métodos, dinheiro, tempo ou comportamentos, denominados respectivamente como:</p><p>31</p><p> Procedimentos: Sequência de passos estabelecidos para execução de determinada</p><p>atividade, como rotina para satisfazer um plano.</p><p> Orçamentos: Relacionados com dinheiro (fluxo de caixa, orçamentos, encargos</p><p>sociais, reparos e manutenção de máquinas, despesas etc.).</p><p> Programas: Envolvem tempo (cronogramas etc.).</p><p> Regulamentos: Determinam comportamentos à serem cumpridos.</p><p>1.5.2 Recursos Humanos</p><p>Araújo (2009, p.2) defende que a administração pessoal tem seus primeiros indícios de</p><p>desenvolvimento no século XX, mais especificamente por volta da década de 30, juntamente</p><p>com o advento da legislação trabalhista aos poucos foi tomando forma de tornar-se algo</p><p>sistematizado e regulado. Antes disso tinha como função básica o recrutamento e seleção de</p><p>pessoas que eram desenvolvidas quase que ao mesmo tempo.</p><p>Essa mudança de cenário da administração de pessoas “..vem de um dos primeiros</p><p>cursos de Administração de Recursos Humanos aplicados no Brasil.” Que posteriormente</p><p>seriam oferecidos por todo país e contribuíram para a formação de um novo perfil e “..uma</p><p>nova forma de ajudar a organização a crescer.” (ARAUJO 2009, p.3)</p><p>O principal objetivo da atual administração de recursos humanos consiste em</p><p>administrar as relações entre colaboradores e organizações nas quais as pessoas passaram a</p><p>possuir grande relevância devido à capacitação intelectual considerado grande diferencial.</p><p>A área de Recursos humanos tem como objetivo principal administrar as relações da</p><p>organização com as pessoas que as compõe, consideradas, hoje em dia, parceiras do</p><p>negócio, e não mais meros recursos empresariais. Esse passou a ser o mais</p><p>importante desafio interno das empresas, em plena era da informação – uma função</p><p>estratégica demais para ficar centralizada e monopolizada nas mãos de poucos</p><p>especialistas, que atuam simplesmente na esfera tática ou operacional. (RIBEIRO</p><p>2006, p.1)</p><p>As pessoas por serem peças importantes dentro das organizações necessitam de</p><p>administração capacitada, portanto, o profissional de recursos humanos deve “...prover a</p><p>organização de meios para avaliar as pessoas em todos os sentidos...”, ou seja, ser capaz de</p><p>desenvolver métodos capazes de auxiliar na identificação da personalidade das pessoas</p><p>candidatas a compor o quadro de colaboradores da organização. Cabe ainda ao administrador</p><p>de recursos humanos saber diferenciar as pessoas com as quais lida diariamente, pois cada</p><p>32</p><p>uma tem personalidade própria, diferenciam-se entre si, portanto, pessoas devem ser</p><p>consideradas pessoas e não meros recursos da organização. (RIBEIRO 2006, p.1)</p><p>As pessoas possuem naturalmente necessidade de interagir umas com as outras. Essa</p><p>capacidade torna-se muito proveitosa para as organizações que dependem do esforço coletivo</p><p>ao desenvolver atividades que exigem trabalho em equipe para serem consolidadas.</p><p>O ser humano não vive isoladamente, mas em contínua interação com seus</p><p>semelhantes. As interações entre pessoas diferem profundamente das que existem</p><p>entre objetos meramente físicos e não biológicos. Nas interações humanas, ambas as</p><p>partes envolvem-se mutuamente, uma influenciando a atitude que outra irá tomar, e</p><p>vice-versa. Em face das suas limitações individuais, os seres humanos são obrigados</p><p>a cooperarem uns com os outros para alcançar certos objetivos que a ação individual</p><p>isoladamente não conseguiria alcançar. (CHIAVENATO 1999, p.19)</p><p>Tendo em vista o envolvimento pessoal onde uma pessoa influencia nas atitudes das</p><p>outras, nota-se a importância da correta administração dos recursos humanos nas empresas</p><p>por conta de interferir diretamente nos resultados a ser obtidos. Uma ARH consistente tem a</p><p>capacidade de desenvolver mecanismos eficientes no que tange as seguintes áreas:</p><p> Recrutamento de pessoas;</p><p> Seleção de Pessoas;</p><p> Cargos, salários e benefícios;</p><p> Aprendizagem, treinamento e Desenvolvimento;</p><p> Avaliação de performance;</p><p> Qualidade de vida, saúde e ergonomia;</p><p>1.5.2.1 Recrutamento de Pessoas</p><p>Recrutamento é a fase inicial para o preenchimento de uma vaga que está disponível.</p><p>LODI 1967 define recrutamento como “um processo de procurar empregados”. Nessa</p><p>circunstância é notória a exibição de duas partes, de um lado os empregadores dispostos a</p><p>ofertar salários, condições de trabalho e benefícios em troca da qualificação profissional, que</p><p>consiste em habilidades, experiências e personalidade dos candidatos. (FRANÇA 2007, p 29)</p><p>Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos</p><p>potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É</p><p>basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e</p><p>oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende</p><p>preencher. (CHIAVENATO 2002, p. 197-198)</p><p>33</p><p>O processo de recrutamento de pessoas pode ser realizado de três maneiras distintas:</p><p>“recrutamento interno, externo e misto – que serão exigidas das pessoas a serem recrutadas e</p><p>selecionadas.”(ARAUJO 2009, p. 17)</p><p>Um dos conceitos cabíveis designa que “o recrutamento interno é a procura de</p><p>candidatos dentro da própria organização para o preenchimento de uma vaga.”. Esse tipo de</p><p>processo estimula os funcionários a se dedicarem com maior interesse à execução de suas</p><p>atividades pois veem a possibilidade de mudança e de relacionamento com outros setores da</p><p>empresa através desse canal, além de criar um sentimento de justiça em relação ao serviço</p><p>prestado para a empresa. (FRANÇA 2007, p.31)</p><p>A segunda alternativa de recrutamento citada anteriormente trata-se do recrutamento</p><p>externo que consiste na contratação de pessoas novas pessoas para a empresa:</p><p>O recrutamento externo funciona com candidatos vindos de fora. Havendo uma</p><p>vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com</p><p>candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento externo</p><p>incide sobre candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras</p><p>organizações... (CHIAVENATO 2002, p.212)</p><p>França (2007, p.33) destaca que as grandes vantagens obtidas por meio do</p><p>recrutamento externo baseia-se em adquirir personalidades e talentos novos, inovação das</p><p>equipes de trabalho e atualização no estilo e tendências do mercado. Para as empresas com</p><p>períodos de rápidas mudanças, torna-se uma poderosa ferramenta por apresentar alternativas</p><p>para introduzir novas ideias e atitudes na organização.</p><p>Por fim existe a forma de recrutamento mista na qual Araujo (2009, p.34) aborda que é</p><p>possível recrutar de forma mista as pessoas, sendo assim, uma parcela é recrutada</p><p>internamente e outra externamente. Essa forma de recrutamento possui as vantagens</p><p>simultaneamente do recrutamento interno e do externo.</p><p>1.5.2.2 Seleção de Pessoas</p><p>A seleção de pessoas determina a qualidade da mão de obra a ser obtida na</p><p>organização. É de grande importância que esse fator tenha visão lúcida do tipo de profissional</p><p>que a empresa está buscando obter. Portanto, pode-se afirmar que “a seleção busca entre os</p><p>candidatos recrutados aqueles mais adequados aos cargos existentes na</p><p>empresa..”.(CHIAVENATO 2002, p. 223).</p><p>34</p><p>Conforme a lógica do termo sugere, a necessidade da seleção de pessoas ocorre por</p><p>causa das diferenças existentes entre os seres humanos. Cada pessoa</p><p>tem suas características</p><p>próprias, distintas fisicamente e intelectualmente entre si, o que faz com que uma pessoa</p><p>possa deter mais facilidade ou dificuldade a cerca de determinadas atividades.</p><p>A seleção é um processo de comparação entre duas variáveis: de um lado, os</p><p>requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o cargo exige de seu</p><p>ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se</p><p>apresentam. (CHIAVENATO 2002, p. 225)</p><p>Um dos principais artifícios da seleção de pessoas na hora da contratação de novos</p><p>colaboradores é a aplicação de entrevistas nos candidatos á disposição. Esse recurso pode se</p><p>transformar em um instrumento muito eficiente na identificação de informações,</p><p>qualificações, experiências anteriores, entre outros quesitos. A entrevista pode ser vista como</p><p>“um instrumento auxiliar do processo de seleção, que deve buscar fatos – principalmente fatos</p><p>profissionais, educacionais e socioeconômicos, relativos ao candidato.”. (RIBEIRO 2006, p.</p><p>82)</p><p>Existem técnicas eficazes para tornar uma entrevista em um grande aliado do</p><p>profissional responsável pela seleção e contratação. O Quadro 2 – perguntas de entrevista,</p><p>representado abaixo demonstra alguns tipos de perguntas que de acordo com RIBEIRO 2002</p><p>são interessantes a serem aplicadas num processo de entrevista:</p><p>TIPO DE PERGUNTA</p><p>EXEMPLO</p><p>Para provocar reflexão e discussão</p><p>Ao seu ver, quais as principais razões para</p><p>que certas instruções não sejam</p><p>perfeitamente compreendidas?</p><p>Para conseguir diversas expressões</p><p>de opinião e sentimento</p><p>Diz-se geralmente, que o trabalho de orientar</p><p>os empregados é a primeira responsabilidade</p><p>do supervisor. Qual é a sua opinião sobre</p><p>essa afirmativa?</p><p>Para assegurar uma análise completa Quais são os fatores essenciais para uma</p><p>administração eficiente?</p><p>Para sugerir pontos de similaridade Quais seriam os pontos de semelhança entre</p><p>as responsabilidades que tinha no emprego</p><p>35</p><p>anterior e as que espera ter aqui?</p><p>Para conseguir que o participante se</p><p>manifeste com uma resposta específica</p><p>Para você, o que significa liderança?</p><p>Para revelar a experiência do entrevistado Qual é a sua experiência em compras?</p><p>Quadro 2 – Perguntas de entrevista</p><p>Fonte: (RIBEIRO 2006, p. 85)</p><p>1.5.2.3 Cargos e Salários</p><p>As pessoas possuem sua função designada através dos cargos que ocupam na empresa.</p><p>A composição da hierarquia de uma empresa dá-se através dos cargos, sendo assim, os cargos</p><p>determinam o nível de poder para cada ocupante. São responsáveis diretos pela motivação dos</p><p>colaboradores por conta da influencia exercida na hierarquia da organização.</p><p>Em um conceituação bibliográfica pode-se citar Chiavenato 2002 que define cargo como:</p><p>É um conjunto de funções (conjunto de tarefas ou de atribuições) com uma posição</p><p>definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. A posição define as</p><p>relações entre cargo e os demais outros cargos da organização. No fundo as relações</p><p>entre duas ou mais pessoas. (CHIAVENATO 2002, p.270)</p><p>Da mesma maneira que o cargo, a remuneração é também considerada poderosa</p><p>motivadora para os funcionários. A origem do sistema de pagamento em troca de serviços</p><p>prestados ocorreu primordialmente por volta do século XVI, onde tem-se informação de uma</p><p>forma de pagamento baseada no número de peças produzidas por trabalhadores em suas casas.</p><p>(RIBEIRO 2006, p.268)</p><p>Podemos dividir remuneração da seguinte forma (DUTRA; apud FRANÇA 2007, p.70):</p><p>a) Remuneração Direta: Representa a quantia em dinheiro que é paga ao colaborador em</p><p>troca de tarefas desempenhadas. Pode ser fixa quando preestabelecida regularmente</p><p>em contrato de trabalho ou variável quando o valor sofre alterações de acordo com</p><p>produtividade/resultados obtidos.</p><p>b) Remuneração indireta: Consiste em benefícios que agregam aos trabalhadores</p><p>proporcionando-lhes segurança e conforto.</p><p>Na remuneração direta enquadra-se o salário que trata-se da parcela fixa em dinheiro paga</p><p>ao indivíduo.</p><p>36</p><p>O salário é tradicionalmente definido em função do cargo ocupado pelo empregado,</p><p>embora permita pequenas variações conforme seu nível de maturidade, tempo de</p><p>atuação na empresa, conjunto de conhecimentos ou habilidades, entre outros</p><p>critérios. (FRANÇA 2007, p. 710)</p><p>A determinação de salários as serem pagos é complexa, uma vez que remuneração em</p><p>relação ao cargo ocupado funciona bem enquanto a “a ação profissional está restrita a um</p><p>conjunto de atividades predefinidas” (FRANÇA 2007, p.72), entretanto com o advento dos</p><p>novos tempos, marcados pela instabilidade, escassez de recursos e a batalha da concorrência,</p><p>os profissionais tiveram que se tornar mais dinâmicos, exercer maior autonomia,</p><p>responsabilidades etc,.</p><p>O valor do salário a ser pago não é algo fácil de ser definido por causa dos muitos</p><p>fatores variáveis existentes dentro de organizações. Nas organizações existem colaboradores</p><p>mais dispostos a cooperar e exercer atividades que outros, assim, o aumento ou redução de</p><p>salários baseia-se nestas variáveis presentes. (CHIAVENATO 2002, p. 374)</p><p>1.5.3 Administração Financeira</p><p>Para Groppelli e Nikbaht 2006, Finanças é a aplicação de uma série de princípios</p><p>econômicos para maximizar a riqueza ou valor total de um negócio. Mais especificamente,</p><p>maximizar a riqueza significa obter o lucro mais elevado possível ao menor risco.</p><p>A função financeira inicialmente preocupava-se unicamente com a obtenção de fundos</p><p>para a empresa, porém, com o passar dos anos e das proporções que as empresas atuais foram</p><p>atingindo esse conceito passa a ter um papel mais amplo dentro das organizações. Devido o</p><p>grande fluxo monetário nas empresas faz-se necessário uma administração destes recursos de</p><p>modo a exercer um maior controle sobre as finanças.</p><p>Cunha (2002, p.24) aponta que o aumento da competitividade e a abertura de mercado</p><p>com a globalização da economia começou a conscientizar as empresas brasileiras sobre a</p><p>relevância da gestão financeira. Tal exigência engloba as empresas de um modo geral,</p><p>independente do setor, porte ou tempo de atuação.</p><p>Com a necessidade de utilizar controles financeiros, a administração financeira tornou-</p><p>se uma função importante da empresa.</p><p>37</p><p>O valor da empresa hoje depende do fluxo de ganho que se espera gerar no futuro.</p><p>As decisões financeiras afetam ambos: o volume de fluxo de ganho ou lucratividade</p><p>e os riscos que envolvem esses ganhos.(KWASNICKA 1991, p.111)</p><p>Segundo PEREZ JUNIOR (1997), os controles financeiros representam</p><p>instrumentos cujo objetivo é proporcionar à administração informações confiáveis e</p><p>oportunas, que lhe possibilitem obter maior segurança em cada processo de decisão</p><p>e medir a eficiência com que as operações vêm sendo conduzidas. (apud CUNHA</p><p>2002 p.25)</p><p>Apesar da disparidade de obtenções de recursos financeiros entre as empresas, existem</p><p>métodos de avaliação padrões que permitem analisar a liquidez e lucratividade de cada</p><p>empresa independente do tamanho ou ramo da organização. Através de balanços e</p><p>demonstrações pode-se tomar conhecimento do nível de arrecadação e levar em conta essas</p><p>informações para tomada de decisões à cerca de investimentos, financiamentos, etc.</p><p>A administração financeira deve orientar o gestor no processo de tomada de</p><p>decisões, fornecendo, por exemplo, informações para as decisões a respeito da</p><p>empresa, como liquidez e rentabilidade do contrato, informações a respeito de sua</p><p>integração e dependência com outras atividades, e informações para decisões sobre</p><p>as técnicas de melhor utilização do capital e manutenção do fluxo contínuo dos</p><p>fundos. (MOREIRA 1995, p. 34)</p><p>1.5.3.1 Controle Financeiro</p><p>A globalização do mercado aumenta a competição entre as empresas, o que pode</p><p>significar maior pressão sobre os preços, os prazos e as margens de lucro. Por isso, é preciso</p><p>manter controle de fatores</p><p>como preço, custos financeiros, fluxo de caixa, diferenças no giro</p><p>do contas a pagar e a receber, além de retração do mercado, inadimplência, financiamentos,</p><p>compras incompatíveis com as projeções de vendas e vários outros fatores que podem estar</p><p>afetando o custo e a margem de lucro da empresa.</p><p>O planejamento é um processo que busca a antecipação da ação até o momento de sua</p><p>execução e o controle por sua vez é o processo pelo qual o gestor sabe que as atividades</p><p>efetivas estão de acordo com as atividades planejadas.</p><p>O controle não deve ater-se somente as atividades futuras, é necessário analisar o</p><p>passado para conseguir vislumbrar posições favoráveis, comportamento de concorrentes e</p><p>modelos já existentes para tirar proveito dessas circunstâncias como forma de melhorar o</p><p>modelo atual da organização. O importante não deve ser o quanto é feito, mas se o que está</p><p>sendo feito é melhor em relação ao desempenho passado ou em relação aos concorrentes.</p><p>(MOREIRA 1995, p.30-31)</p><p>38</p><p>De acordo com Sanvicente (op. cit.), o controle financeiro é muito importante</p><p>porque, além de possibilitar a previsão de perda de poder aquisitivo pela má</p><p>administração ou pela inflação alta, permite também outras previsões, buscando a</p><p>recuperação de perdas ou garantindo algum tipo de ganho financeiro. Por exemplo,</p><p>com a antecipação de recebimentos, pode ser possível obter ganho pelo</p><p>reinvestimento deste capital. (apud MOREIRA 1995, p.31)</p><p>Para atingir ou então manter o sucesso conquistado é crucial estar sempre atento às</p><p>oportunidades que o mercado oferece e gerir de forma coerente todos os fatores financeiros</p><p>envolvidos com a organização.</p><p>De modo a conseguir realizar o controle financeiro de uma empresa, é necessária ao</p><p>gestor responsável a elaboração de um planejamento para esse setor com o qual consiga obter</p><p>dados atualizados sobre a situação econômica da organização.</p><p>1.5.3.2 Planejamento Financeiro</p><p>Planejamento é definido como a atividade pela qual administradores analisam</p><p>condições presentes para determinar formas de atingir um futuro desejado. Isso envolve as</p><p>atividades de antecipar, influenciar e controlar a natureza e direção de mudanças. Portanto,</p><p>“Planejamento é um processo contínuo envolvendo noções de percepção, análise, pensamento</p><p>conceitual, comunicação e ação.”. (KWASNICKA 1991, p. 156-157)</p><p>Da mesma forma que os outros setores organizacionais, o setor financeiro também</p><p>necessita de planejamento para obter os resultados desejados. O planejamento financeiro</p><p>começa com planos financeiros em longo prazo, ou estratégicos que, por sua vez, guiam a</p><p>formulação de planos e orçamentos em curto prazo ou operacionais. Geralmente, os planos e</p><p>orçamentos em curto prazo implementam os objetivos estratégicos da empresa em longo</p><p>prazo.</p><p>Segundo Ross, Westerfield e Jordan (1997, p.82), “o planejamento financeiro</p><p>estabelece o modo pelo qual os objetivos financeiros podem ser alcançados”. O</p><p>planejamento financeiro deve identificar problemas que venham a ocorrer e</p><p>desenvolver planos alternativos para minimizá-los. (apud CARVALHO 2010, p. 20)</p><p>Existem empresas que traçam toda sua estratégia num minucioso mecanismo de</p><p>planejamento. É uma forma de gerenciamento dentre várias. O planejamento financeiro pode</p><p>identificar as principais necessidades e estipular soluções a tais.</p><p>39</p><p>Segundo Carvalho (2010, p.22), o planejamento financeiro tem como principal</p><p>objetivo minimizar custos de erros de projeção, para tanto, o administrador financeiro deve</p><p>adotar uma estratégia baseada em uma boa projeção de fluxo de caixa para o período</p><p>considerado, correta determinação de saldo mínimo de caixa e uma eficiente gestão de caixa</p><p>que busque entre várias possibilidades de operações de resgate, captação e aplicação aquela</p><p>que gere o melhor resultado.</p><p>1.5.3.2.1 Fluxo de Caixa</p><p>O fluxo de caixa é considerado um dos principais instrumentos de análises e avaliação</p><p>de uma empresa, pode-se afirmar que o fluxo de caixa é demonstração visual das receitas e</p><p>despesas distribuídas pela linha do tempo futura.</p><p>Segundo LONGENECKER (1998), o fluxo de caixa apresenta as variações da</p><p>posição de caixa da empresa ao longo de um determinado período de tempo. Contém</p><p>as principais entradas e saídas de caixa periódicas, o estoque inicial de dinheiro da</p><p>empresa e o saldo estimado de caixa para o final do período projetado. É elaborado a</p><p>partir das entradas de dinheiro na empresa (por receitas de vendas, empréstimos,</p><p>etc.) e saídas de dinheiro da empresa (por compras, despesas operacionais,</p><p>devolução de empréstimos, etc.). Essas entradas e saídas de dinheiro são</p><p>reconciliadas no orçamento de caixa, que envolve previsões de recebimento e gastos</p><p>para um período de tempo pré-determinado. . (apud CUNHA 2002 p.27)</p><p>O fluxo de caixa é um instrumento de controle que tem como objetivo auxiliar o</p><p>administrador a tomar decisões a respeito da situação financeira da empresa. “De acordo com</p><p>Zdanowickz (1195, p. 35), “o fluxo de caixa representa o movimento numérico diário da</p><p>empresa, em função dos ingressos e dos desembolsos de caixa””. (apud CARVALHO 2010,</p><p>p. 23)</p><p>Conforme Carvalho (2010 p.23) existe três tipos de fluxos que compõem o fluxo de</p><p>caixa de uma empresa:</p><p> Fluxo de atividade operacional: Relacionado à produção e a venda de bens e</p><p>serviços;</p><p> Fluxo de atividade de financiamento: Ligado à empréstimos e</p><p>financiamentos obtidos;</p><p> Fluxo de atividade de investimento: Refere-se ao aumento ou diminuição do</p><p>ativo imobilizado.</p><p>40</p><p>Dentre os principais objetivos alcançados com a elaboração de uma projeção de fluxo</p><p>de caixa alguns são listados abaixo:</p><p>a. Planejar as melhores políticas de pagamento e recebimento;</p><p>b. Avaliar a capacidade de geração de caixa antes de assumir novos</p><p>compromissos;</p><p>c. Constatar se o recebimento de vendas é suficiente para cobrir os gastos</p><p>assumidos;</p><p>d. Avaliar o melhor momento para efetuar as reposições de estoque em função</p><p>dos prazos de pagamento e da disponibilidade de caixa;</p><p>e. Avaliar o momento favorável para realizar promoções de vendas visando</p><p>melhorar o caixa da empresa;</p><p>f. Planejar e controlar as entradas e saídas de caixa num período determinado de</p><p>tempo;</p><p>g. Auxiliar o administrador a tomar decisões antecipadas a respeito da falta ou</p><p>sobra de dinheiro na empresa;</p><p>h. Verificar se os recursos financeiros são suficientes para tocar o negócio no</p><p>período analisado ou se há necessidade de obtenção de capital de giro.</p><p>(CARVALHO 2010, p. 23)</p><p>1.5.3.2.2 Capital de Giro</p><p>O capital de giro corresponde ao ativo circulante de uma empresa. Em sentido amplo,</p><p>o capital de giro representa o valor dos recursos demandados pela empresa para financiar seu</p><p>ciclo operacional, o qual engloba as necessidades circulantes identificadas desde a aquisição</p><p>de matérias-primas até a venda e o recebimento dos produtos elaborados.</p><p>Segundo Assaf Neto (2005), o conceito de capital de giro ou capital circulante está</p><p>associado aos recursos que circulam ou giram na empresa em determinado período</p><p>de tempo. Ou seja, é uma parcela de capital da empresa aplicada em seu ciclo</p><p>operacional. Denominamos capital de giro a parcela dos recursos próprios de</p><p>empresa que encontramos disponíveis para aplicações. (apud FERREIRA 2011, p.</p><p>864)</p><p>Segundo Ferreira (2011, p. 866-867), capital de giro diverge-se de rentabilidade pela</p><p>necessidade que se tem de controlar a todo tempo esse fator, rentabilidade pode esperar por</p><p>uma recuperação de lucros, porém, o capital de giro não. Sem lucro a empresa estagna ou</p><p>41</p><p>encolhe, mas sem capital de giro ela desaparece. Isso porque o capital de giro é fortemente</p><p>influenciado pelas incertezas inerentes a todo tipo de atividade empresarial.</p><p>Por esse motivo a empresa deve manter uma reserva financeira para enfrentar</p><p>eventuais problemas que podem sugir. A empresa necessita manter uma maior</p>