PLANEJAMENTO ESTRATEGICO E COMPETITIVIDADE aula 2

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AULA 2 
PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO E 
COMPETITIVIDADE 
TEMA 1 – IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS 
A formulação de estratégias por si só não garante um bom 
desenvolvimento da empresa. Também devemos compreender e 
desenvolver a implementação de tais estratégias, uma vez que, se 
apresentarem inconsistências, elas podem causar uma redução de 
eficiência na estratégia global. 
O sucesso é possivelmente o fruto que iremos colher se 
plantarmos uma estratégia claramente definida, implementando-a 
com eficácia. Certo et al. (2010) mencionam uma matriz segundo a 
qual podemos entender melhor o que esperar quando: 
• Tanto a formulação das estratégias quanto a sua 
implementação são boas, de modo que temos um sucesso 
absoluto em nosso planejamento; 
• A formulação das estratégias é boa e a implementação é ruim, 
de forma que temos um problema para resolver; 
• A formulação das estratégias é ruim e a implementação é boa, 
assim, temos o que alguns autores chamam de roleta-russa, 
pois será algo perigoso; 
• Tanto a formulação das estratégias quanto a sua 
implementação são ruins, de modo que temos um fracasso e 
o conselho é recomeçar o planejamento do zero. 
Certo et al. (2010) chamam de roleta-russa aquilo que envolve 
situações em que uma estratégia formulada com deficiência é 
bem implementada. Isso é um grande problema em potencial 
por si só. Imagine que temos uma concepção de estratégia 
ruim sendo bem implantada. O resultado quase sempre é o 
fracasso do planejamento, apesar de ser possível, em casos 
raros, que a boa implantação corrija possíveis problemas de 
concepção da estratégia. 
Quando estamos implementando uma estratégia, é importante 
que saibamos o quanto a empresa necessitará passar por 
adaptações para que tenhamos um sucesso nesse processo. 
Sabemos que para serem postas em prática, algumas 
estratégias exigem somente alterações mínimas na condução 
da organização, por outro lado, há outras que exigirão 
mudanças mais radicais. 
Se vamos implementar uma nova estratégia de preços, por 
exemplo, isso afeta relativamente pouco no dia a dia da 
empresa, porém, o desenvolvimento de um novo produto, sua 
criação e comercialização podem exigir até mesmo alterações 
no layout do setor fabril da organização. 
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Certo et al. (2010), defendem que a mudança estratégica pode ser 
vista como uma corrida contínua, que dependendo das alterações 
do mercado, pode levar a organização a estratégias diferenciadas 
em diversos níveis. O autor propõe uma divisão de mudança 
estratégica em cinco níveis: 
• Estratégia de continuação; 
• Estratégia de mudança de rotina; 
• Estratégia de mudança limitada; 
• Estratégia de mudança radical; 
• Redirecionamento organizacional. 
A estratégia de continuação ocorre quando repetimos a 
mesma estratégia que vinha sendo usada no período anterior. 
Por conta disso, é a mais simples de ser implementada, 
porém, segundo Certo et al. (2010), determinar se ela é de 
fato a abordagem apropriada vai depender da análise do 
ambiente. 
A estratégia de mudança de rotina implica mudanças nos 
apelos normalmente usados para atrair consumidores. Certo 
et al. (2010) comentam que nesse tipo de estratégia, as 
empresas alteram seus apelos publicitários, atualizam as 
embalagens e praticam diferentes táticas de preços, podendo 
inclusive substituir um canal de distribuição que não estejam 
atendendo a contento a empresa. Um exemplo que podemos 
ver no mercado é o case das Sandálias Havaianas, que 
passou da abordagem clássica feita na década de 1980, que 
objetiva atingir ao público das classes C e D, para a 
abordagem atual, objetivando atingir ao público das classes A 
e B. 
A estratégia de mudança limitada implica a oferta de novos 
produtos em novos mercados dentro da mesma classe geral 
de produtos. Certo et al. (2010) afirmam que existem muitas 
variações nesse nível de mudança estratégica, porque os 
produtos podem ser novos de muitas maneiras. A Coca-Cola, 
por exemplo, lançou no Brasil a Cherry Coke, no início da 
década de 1990, porém, o produto só era novidade aqui, uma 
vez que nos Estados Unidos e na Europa ele já era 
comercializado há algum tempo. Quem não lembra desse 
refrigerante pode procurar e encontrar facilmente sua 
propaganda publicitária no Youtube. No Brasil, a venda desse 
produto não deu certo, embora ele seja vendido até hoje em 
diversas partes do mundo. 
A estratégia de mudança radical engloba uma reorganização 
maior dentro da empresa. Certo et al. (2010) afirmam que 
esse tipo de mudança é comum 
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quando ocorrem fusões e aquisições entre empresas do mesmo 
setor. O redirecionamento organizacional envolve fusões e 
aquisições de empresas de indústrias distintas. Para os autores, o 
grau de mudança estratégica depende de quão diferentes são os 
segmentos e o quanto a administração será central. 
Quando ocorre alguma alteração no negócio no que tange a 
mudanças de estratégias, é muito comum que empresas com 
gestores com pouca experiência implementem alterações 
mantendo o planejamento anterior, embora essa medida possa não 
ser a mais recomendada. 
Um ponto que pode influenciar bastante a implantação de 
estratégias e de várias outras medidas na empresa é a cultura 
organizacional, pois ela tanto influencia o comportamento dos 
funcionários quanto os motiva. O gestor responsável pela 
implantação deve levá-la em conta e considerá-la como uma das 
variáveis críticas de sucesso. 
TEMA 2 – CONTROLE DE ESTRATÉGIAS 
Para que possamos entender as questões que envolvem o controle 
de estratégias, precisamos ter a compreensão e a visão do que 
abrange o controle organizacional que, em uma empresa, significa: 
• Monitorar; 
• Avaliar; 
• Melhorar atividades. 
Certo et al. (2010) afirmam que exercer o controle é nada 
mais do que fazer com que algo saia conforme o planejado, 
até porque muitos podem ser os fatores que levam as 
atividades saírem do planejamento. Por isso, é necessário ter 
controle. Quando o tema é controle organizacional, os 
gestores agirão de acordo três etapas gerais: 
• Medição do desempenho; 
• Comparação do desempenho; 
• Determinação de ação corretiva. 
Essas etapas obviamente são uma exemplificação mais 
ampla, assim, pode haver necessidade de questões mais 
específicas. Porém, é importante compreender como se 
dá o controle organizacional, ainda que superficialmente, 
para que possamos compreender o assunto principal 
desse tema. 
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Segundo Certo et al. (2010), o controle estratégico é um tipo 
especial de controle organizacional que se concentra em monitorar 
e avaliar o processo da administração estratégica para que esta se 
desenvolva de acordo com a maneira como foi concebida. Além 
disso, esse tipo de controle tem como foco principal a garantia de 
que todos os resultados planejados durante o processo de 
administração estratégica tornem-se realidade. Com base no que 
se pode observar nesse controle, os gestores da empresa podem, 
inclusive, fazer modificações nas estratégias traçadas para que os 
resultados sejam obtidos de forma satisfatória. 
Podemos concluir com isso que o objetivo primeiro de um controle 
estratégico seja auxiliar os gestores no sentido de atingir as metas 
organizacionais, por meio do monitoramento da administração 
estratégica para que, com isso, seja possível a avaliação do 
processo e a aplicação das medidas cabíveis para tal. 
É interessante entender que um processo de controle estratégico 
tem muito a contribuir com o desenvolvimento de metas por parte 
da empresa. Para que possamos chegar a essa conclusão, 
devemos entender que, com o desenvolvimento desse controle, 
temos melhores condições de avaliar uma estratégia de negócio no 
que diz respeito à sua validade e realidade, assegurando que os 
tomadores de decisão tenham conhecimento satisfatório do 
negócio (Certo et al., 2010). Também podemos elencar a 
negociação e a integração das questões estratégicas entre divisões 
independentes como contribuições do processo. 
É importante ressaltarque o objetivo desse controle é o 
conhecimento e possibilidade de mudanças de condição, se 
necessário, e não exatamente uma fiscalização de como o trabalho 
está sendo conduzido. De acordo com Certo et al. (2010), para que 
possamos ter um processo de controle estratégico bem elaborado, 
precisamos passar por três etapas distintas que estão relacionadas 
entre si. Essas etapas são: 
• Medir o desempenho organizacional; 
• Comparar o desempenho organizacional com os objetivos e 
os padrões 
estabelecidos; 
• Determinar a ação corretiva necessária. 
Para que seja possível iniciar o processo de controle 
estratégico, o primeiro passo dos gestores é compreender 
como está o desempenho atual da 
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organização. Certo et al. (2010) defendem que para essa 
compreensão, é necessário que sejam considerados dois 
importantes recursos: 
• Auditoria estratégica; 
• Métodos para medir a auditoria estratégica. 
Em que consiste esses dois pontos? Certo et al. (2010) 
explicam que a auditoria estratégica consiste em avaliar as 
áreas afetadas pelo processo de administração estratégica. 
Esse tipo de procedimento pode ser formal ou informal, 
permitindo que os responsáveis por esse controle tenham 
uma liberdade para decidir que medidas a empresa deverá 
tomar e quando deverá tomar. 
Para uma auditoria estratégica, a condução deve basicamente 
seguir a revisão de alguns documentos-chave, como o próprio 
planejamento estratégico e os planos de negócios e 
operacionais, por exemplo. Também é preciso seguir uma 
comparação do desempenho financeiro de mercado e 
operacional com os padrões e normas do setor econômico 
para identificar variações relevantes e tendências emergentes, 
além de compreender os principais papéis e 
responsabilidades dos envolvidos. A identificação das 
implicações estratégicas para a estrutura da empresa é outro 
ponto a ser verificado em um processo de auditoria 
estratégica, sendo importante também determinar 
perspectivas internas e externas. 
Para medir o desempenho organizacional, dispomos de 
diversos métodos. Segundo Certo et al. (2010), em geral, tais 
métodos são divididos em dois tipos: 
• Métodos qualitativos; 
• Métodos quantitativos. 
Segundo Certo et al. (2010), as medições organizacionais 
qualitativas são avaliações organizacionais que têm como 
principal fruto dados resumidos de modo subjetivo e 
estruturados antes que conclusões sejam tomadas. As 
medições organizacionais quantitativas são avaliações que 
resultam, segundo Certo et al. (2010), em dados tratados de 
forma quantitativa, ou seja, por meio de uma análise de dados 
na qual será baseada a ação de controle estratégico. 
Neste tema, fechamos nossa compreensão da administração 
estratégica. A seguir, estudaremos mais especificamente os 
elementos que compõem o planejamento estratégico. A 
escolha de começar por esses pontos foi feita para que o 
estudante leigo no assunto possa ter um contato com as áreas 
de abrangência do planejamento estratégico, facilitando, 
assim, a compreensão. 
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TEMA 3 – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Depois de estudarmos as questões que envolvem a administração 
estratégica e sermos capazes de identificar todos os seus objetos 
de análise, chegou o momento de tratarmos o planejamento 
estratégico propriamente dito. 
Planejamento estratégico, segundo Chiavenato (2020), é um 
processo de formulação e execução de estratégias organizacionais 
para que a empresa seja bem-sucedida no desafio que a espera no 
mercado. Alguns autores afirmam que o planejamento estratégico é 
um processo que envolve o maior conhecimento possível do futuro. 
Se pudéssemos descrever para um leigo o que seria um 
planejamento estratégico, poderíamos dizer que é um documento 
que mostra onde a empresa estará, ou pelo menos onde gostaria 
de estar depois de um determinado intervalo de tempo. 
Com isso, quando estamos elaborando esse processo, na verdade, 
estamos planejando a direção que a empresa pretende seguir para 
atingir um determinado objetivo. No caso de uma empresa que 
deseja ser líder de mercado depois de cinco anos, por exemplo, o 
planejamento que mostrará o caminho que deve ser seguido por 
ela para que essa meta seja atingida é o planejamento estratégico. 
Chiavenato (2020) afirma que o planejamento estratégico é 
essencialmente um esforço para desenvolver tomadas de decisões 
e ações que possuem o intuito de moldar e orientar a organização 
no sentido de suas metas. Para que se tenha um coeficiente de 
sucesso no planejamento, vale observar que esse não deve ser 
simplesmente formal e burocrático. Ele precisa ser dinâmico e 
acompanhar os acontecimentos e posturas do ambiente externo e 
interno, como vimos nos temas anteriores. 
O primeiro passo que deve ser dado é entender onde sua empresa 
está hoje. É de fundamental importância que você entenda o 
momento da empresa, pois, assim, terá a noção de onde realmente 
ela pode chegar. Dessa forma, é preciso compreender como está o 
real desempenho de sua organização perante o mercado, ou seja, 
em relação aos clientes e à concorrência. Além disso, devemos 
avaliar os riscos do caminho e das metas que a empresa tem a 
seguir. Se há o desejo de se tornar líder de mercado, é preciso 
entender que a concorrência a terá como um alvo a ser batido. 
Diante disso, é preciso saber até 
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que ponto a empresa pode suportar uma movimentação dos 
concorrentes tentando sua fatia de mercado? 
Vale ressaltar que empresas que planejam estrategicamente, em 
geral, alcançam um desempenho mais satisfatório que suas 
concorrentes. Chiavenato (2020) afirma que uma pesquisa 
envolvendo algumas organizações mostrou que entre os principais 
benefícios do processo de planejamento estratégico estão: 
• Um sentindo claro de visão estratégica para a empresa; 
• Compreensão do ambiente passível de mudanças; 
• Foco no que realmente é importante, com objetivos a longo 
prazo; 
• Comportamento proativo diante de elementos do ambiente 
externo; 
• Comportamento sistêmico e holístico; 
• Interatividade com o ambiente externo. 
Ainda de acordo com Chiavenato (2020), o planejamento 
estratégico enfatiza o desempenho a longo prazo, o que não é 
difícil de se compreender, uma vez que se trata de um 
planejamento que mostra onde a empresa pretende chegar. 
As metas não são atingíveis da noite para o dia, caso 
contrário, não precisaríamos de tantos detalhes ou análises. 
Outro ponto que vale ressaltar nesse processo é a capacidade 
de a empresa se adaptar. Nesse ponto, vale lembrar do que 
vimos nos temas anteriores: todas as análises, controles e 
implementação da administração estratégica servem, também, 
para adaptarmos a empresa e as estratégias às realidades 
que vão se desdobrando ao longo de uma implementação do 
planejamento estratégico. 
Segundo Chiavenato (2020), o valor real do planejamento 
estratégico está muito mais na orientação futura do processo 
de planejamento do que em um belo plano estratégico escrito 
e detalhado no papel. As pequenas empresas, por exemplo, 
fazem de maneira informal e irregular, isso porque o 
formalismo que é exigido desse tipo de processo pode 
desencadear um pequeno impacto na lucratividade. Com isso, 
devemos intuir que, nas organizações grandes, é algo com 
uma certa complexidade, consumindo, assim, tempo, 
competências e recursos. 
O processo, segundo Chiavenato (2020), pode criar e agregar 
valor, pois força os gestores a pensar em um futuro de forma 
sistemática. Os responsáveis pela gestão desenvolvem uma 
compreensão sólida e atualizada da empresa e do seu futuro 
em um ambiente mutável, dinâmico e exponencial, o que os 
permite 
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uma reação rápida aos novos desafios e oportunidades, à medida 
que esses acontecem. 
No ponto em que estamos em nossa disciplina, conseguimos 
perceber que a visão organizacional é o conceito básico de todo 
esse processo. Chiavenato (2020) defende que a compreensão e o 
compartilhamento da visão são essenciais para o sucesso de todo 
o processo, pois, dessaforma, as pessoas envolvem-se no todo, 
concentrando-se, assim, na estratégia e no plano de modo criativo, 
inovador e comprometido. Devemos entender que o processo 
estratégico não pode ser tratado como um conglomerado de 
atividades a serem distribuídas entre colaboradores para que as 
tarefas sejam cumpridas. 
Para Chiavenato (2020), esse processo de elaboração das 
estratégias requer a liderança do principal gestor da organização, o 
qual deve atuar como um empreendedor interno, trabalhando com 
aspectos subjetivos, como intuição, julgamento, experiência e 
critérios pessoais. Novamente, ressaltamos que o ambiente 
externo deve ser analisado, dado que ele é dinâmico e mutável, e 
não um simples fator nesse jogo estratégico. 
Este é um processo emergente e incremental de aprendizado. 
Segundo Chiavenato (2020), as organizações precisam se 
transformar em sistemas de aprendizagem organizacional nos 
quais o trabalho de equipe seja incentivado e as pessoas possam 
conquistar autonomia, engajamento e autorrealização. 
TEMA 4 – QUESTÕES NO PROCESSO DE 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
Algumas empresas e profissionais olham com ceticismo o processo 
de planejamento estratégico. Para Chiavenato (2020), a maioria 
das empresas revisa profundamente suas estratégias a cada três 
ou cinco anos, ao passo que outras simplesmente não o fazem. 
Porém, muitos acontecimentos que podemos vir a enfrentar 
poderão gerar uma necessidade de revisão mais rápida nos planos 
estratégicos, fato que se dá por diversos fatores. Apesar de ser um 
processo com uma importância muito grande em uma organização, 
o planejamento estratégico está longe de ser algo costumeiro, 
possivelmente um dos motivos primeiros que leva ao ceticismo de 
alguns gestores. 
Porém, devemos entender que um processo de planejamento 
estratégico não é concebido e pensado para resultados em 
curtíssimo prazo, uma vez que é um processo longo para o 
atingimento de objetivos. A respeito disso, vale uma 
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frase atribuída a Abraham Lincoln: “Dê-me seis horas para derrubar 
uma árvore e eu vou passar as quatro primeiras afiando o 
machado”. 
Segundo Chiavenato (2020), o planejamento estratégico definirá 
diretrizes para o desenvolvimento da empresa em longo prazo, 
fornecendo a base para a implementação e execução das 
estratégias. Nesse momento, recordamos do controle estratégico 
visto em temas anteriores, pois esse será capaz de mostrar 
possíveis desvios na implementação e execução do plano, 
identificando se as premissas estabelecidas durante o 
planejamento necessitam de ajustes ou não. 
Como em quaisquer atividades que possamos desenvolver dentro 
de uma empresa, é importante ressaltar que nem tudo são flores 
dentro do desenvolvimento de um processo de planejamento 
estratégico, de modo que pode haver a ocorrência de possíveis 
armadilhas atribuídas ao planejamento. Existem gestores que terão 
uma percepção de que esse processo não agrega valor, sendo 
uma fonte de frustração. Um dos principais pontos que levam a 
isso é o fato de que os processos estabelecidos produzem 
somente uma qualidade baixa do pensamento estratégico, não 
tendo impacto e apresentando uma “torneira aberta” de recursos. 
Chiavenato (2020) explica que isso pode ser explicado por algumas 
típicas armadilhas nas quais as empresas podem cair quando 
estão elaborando seu processo de planejamento estratégico. 
As armadilhas, citadas em Chiavenato (2020), são: 
• Interna: quando o planejamento carece de uma perspectiva 
imparcial e é dominado por fortes posições internas; 
• Orçamentária: os que ficaram responsáveis pelo planejamento 
se concentram no que parece viável, o que provoca um 
pensamento de curto prazo que deixa o orçamento como ato 
principal e a questão estratégica como pano de fundo; 
• Extrapolação: quando o planejamento se prende no 
prolongamento dos desenvolvimentos e tendências passadas; 
• Armadilha do Power Point: quando o planejamento se prende 
em lindas apresentações e os slides lindos substituirão as 
análises de conteúdos; 
• Armadilha do final feliz: ocorre quando a reunião de 
planejamento vira a 
reunião do bom planejamento, não acontecendo nenhuma 
discussão 
crítica; 
• Rotina: quando o processo de planejamento estratégico entra 
em uma 
rotina, em que ano após ano as coisas parecem ser muito iguais. 
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Esses são exemplos de situações em que os responsáveis pelo 
planejamento devem evitar cair. Para Chiavenato (2020), o 
processo de planejamento estratégico é visto como algo que pode 
variar entre algo rígido, de caráter prescritivo ou normativo, e algo 
maleável, de caráter descritivo e explicativo, o que significa que, 
dependendo da visão da empresa, pode haver tendências 
diferentes na elaboração do processo. 
As estratégias que Chiavenato (2020) chama de escolas de caráter 
prescritivo envolvem três abordagens: 
• Escola do planejamento; 
• Escola do design; 
• Escola do posicionamento. 
No primeiro estilo, a formulação da estratégia funciona como 
um processo formalizado e documentado, no qual o 
planejamento pode ser desdobrado em planos táticos e cada 
um desses em planos operacionais. 
A escola de design tem um ponto fundamental, que é o 
desenvolvimento da estratégia como um processo deliberado 
de pensamento consciente. Para Chiavenato (2020), essa 
escola trata a estratégia como parte de um pressuposto 
segundo o qual o planejamento estratégico é um ajustamento 
e compatibilização entre aspectos internos e externos. 
Na escola de posicionamento, os analistas têm papel 
preponderante, alimentando resultados de seus cálculos aos 
gestores que controlam oficialmente as escolhas. 
As escolas que Chiavenato (2020) trata como de caráter 
descritivo e explicativo são: 
• Escola do empreendedorismo; 
• Escola de aprendizagem; 
• Escola do poder. 
A primeira, segundo Chiavenato (2020), foca o processo 
estratégico como processo visionário, por meio do qual a 
visão é uma representação mental da estratégia existente na 
cabeça do líder. 
Na escola de aprendizagem, a estratégia é tratada como um 
processo emergente e interativo de experimentação e 
aprendizagem, e na escola do poder, a estratégia é tratada 
como negociação. 
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Você pode estar se perguntando qual escola é mais assertiva. No 
fundo, não há uma mais assertiva que as demais. Há escolas que 
se adaptarão melhor a sua realidade. 
TEMA 5 – NÍVEIS DE PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO 
Vimos que temos basicamente três níveis de planejamento: o 
planejamento estratégico, o tático e o operacional. Vamos entendê-
los melhor para que possamos compreender o modelo geral do 
processo estratégico. 
O planejamento estratégico é o responsável por mostrar onde a 
empresa pretende chegar. É um planejamento amplo que abrange 
toda a organização. Segundo Chiavenato (2020), suas principais 
características são: 
• Tem um horizonte temporal de longo prazo, no qual seus efeitos e 
consequências são estendidos por vários anos; 
• É abrangente, pois envolve toda a empresa, todos os recursos e 
áreas de atividade. Atingir os objetivos em nível organizacional é a 
grande meta; 
• É genérico, sintético e abrangente; 
• É definido pela cúpula da organização. 
O planejamento tático é, basicamente, aquele que nos mostrará o 
que temos para chegar ao objetivo da empresa. É um 
planejamento que abrange cada departamento ou unidade. Para 
Chiavenato (2020), suas características são: 
• Tem um horizonte de tempo de médio prazo; 
• Envolve cada departamento com seus recursos, buscando 
atingir os 
objetivos departamentais; 
• É menos genérico que o planejamento estratégico, porém, 
mais detalhado; 
• É definido em nível intermediário, em cada um dos 
departamentos da 
empresa. 
O planejamento operacional é aquele que nos dirá como 
trabalharemos com o que temos para atingir as metas 
estabelecidas. Abrange cada tarefa ou atividade e de acordo 
com Chiavenato (2020), suas principais característica são: 
• Tem um horizonte de tempo de curto prazo a imediato;• Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente; 
• É detalhado, específico e analítico; 
• É definido no nível operacional e focado em cada tarefa 
ou atividade. 
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O planejamento estratégico deve ser elaborado de maneira 
integrada e articulada, até porque está diretamente ligado aos 
objetivos maiores da empresa, que afetam a viabilidade e a 
evolução do empreendimento. Se um profissional pegar um 
planejamento e aplicar isoladamente, sem essa sinergia citada, 
isso se mostrará insuficiente, pois não se conduz estratégias de 
forma imediatista. 
Como já sabemos, o planejamento estratégico é a formulação de 
estratégias e sua implementação é feita por meio de planejamentos 
táticos e operacionais. Chiavenato (2020) chama atenção para as 
premissas que devem ser consideradas na ocasião da formulação 
e aplicação das estratégias. 
A preparação é algo importante em um processo como esse, pois o 
futuro é algo muito incerto. Dessa forma, entendemos que estar 
preparado para todas as possibilidades é importante, uma vez que 
nem sempre é bom entender um cenário futuro como uma visão 
pessimista. É preciso ter uma visão otimista de algo que 
naturalmente deve acontecer, com o intuito de se estar preparado 
para o que vem pela frente sem grandes surpresas. Chiavenato 
(2020) defende que o processo deve ser sistemático, pois precisa 
envolver a empresa como um todo, sendo necessário ter uma visão 
integral da empresa para que se possa traçar metas condizentes 
com a realidade encontrada. 
Um outro ponto importante que deve ser considerado é o foco no 
futuro, pois é muito importante ter em mente que um planejamento 
estratégico não pode ser concebido para soluções imediatistas ou 
de curto prazo, caso contrário, ocorre desperdício de recursos. 
Para esse tipo de problemas, há outras soluções e planejamentos 
que devem ser considerados. 
A criação de valor é um dos propósitos do planejamento estratégico 
apresentados por Chiavenato (2020), estando diretamente ligada 
com o comportamento orientado para objetivos estratégicos. É 
importante ressaltar que essas estratégias não são para atender 
alguns stakeholders, mas para criar valor para todos eles. O 
processo também deve ser formulado e compreendido por toda a 
organização, pois é um conjunto alinhado de decisões que moldam 
o caminho escolhido para se chegar à meta traçada. 
O planejamento estratégico não é algo que deve ser feito apenas 
uma vez por ano, pois quanto maior for a mudança ambiental, 
maior será o planejamento estratégico feito e refeito a fim de 
adaptar a empresa à realidade que se apresenta. 
Para ser bem-sucedido nesse processo, o planejamento 
estratégico precisa estar posto em ação por todas as pessoas da 
empresa, todos os dias e 
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em todas as suas ações. Isso é algo que precisa ser implementado 
de modo integral para que haja sinergia de toda a organização na 
mesma direção. Para isso, é preciso avaliar seu desemprenho e 
resultados de tempo em tempo. 
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REFERÊNCIAS 
CERTO, S. C.; PETER, J. P.; MARCONDES, R. C.; CESAR, A. M. 
R. Administração Estratégica: Planejamento e implantação de 
estratégias. 3. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2010. 
CHIAVENATO, I. Planejamento Estratégico: da intenção aos 
resultados. 4. ed. São Paulo: Editora Atlas, 2020. 
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