UNIDADE 7 - PLANEJAMENTO DA PRODUÇÃO DE LONGO PRAZO

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1 – Porque é importante o S&OP?
O S&OP colabora de diversas formas para a otimização dos processos, tendo em vista que sua aplicação gera uma melhora na relação com os fornecedores, já que agiliza o recebimento de matérias-primas para a fabricação dos produtos, o que simplifica o trabalho e gera a fidelização e confiança dos parceiros com a empresa.
2 – Quais as dificuldades para ser fazer uma integração do S&OP?
Falta de gerenciamento dirigente
Ambientes turbulentos
Agendas pessoais
3 - Quais as principais decisões conflitantes comuns dentro das empresas?
Alguns exemplos de decisões conflitantes são:
■Promoção de venda, feita pela área de marketing, de produtos que ainda não foram lançados/liberados pelo setor de engenharia e desenvolvimento de produto.
■Quando liberados pela engenharia, os produtos requerem componentes cujos lead times não foram adequadamente considerados, comprometendo mais ainda os prazos de entrega prometidos ao mercado.
■Decisão do setor de manufatura de formar estoque de matéria-prima sem cobertura de capital de giro, que foi utilizado, pelo setor de finanças, para investimento em ativos.
■Esforço de vendas do setor de marketing, baseado em mix de produtos desbalanceado em relação à capacidade, gerando ociosidade e atraso de entrega, por parte do setor de manufatura.
■Descontos de preço e financiamento a clientes para aumento de faturamento, decidido pelo setor de marketing, com comprometimento da margem bruta total e/ou sem cobertura de capital de giro.
■Novo produto sendo desenvolvido, pelo setor de engenharia e desenvolvimento, que deverá utilizar recursos em processo de desativação pelo setor de manufatura.
■Decisão da área de manufatura em investir em máquinas mais produtivas que requerem maiores tempos de troca de produto ou lotes mínimos de produção maiores, enquanto as áreas de marketing e desenvolvimento de produto intensificam o lançamento de uma variedade cada vez maior de produtos, o que exigiria máquinas mais flexíveis.
■Ação de desenvolvimento, pelo setor de vendas/marketing, de novos mercados que geram necessidade extra de produção, que esbarra em restrições de fornecimento de componentes, não consideradas a tempo.
4 – Quais as estratégias funcionais e o que é a integração das áreas?
O planejamento de vendas e operações (S&OP) é muito mais que um módulo do sistema MRP II. É um importante processo da função de planejamento e controle da produção que tem o objetivo de integrar diversas áreas funcionais, como manufatura, marketing, recursos humanos, vendas, finanças, engenharia e desenvolvimento de produto. Essa integração objetiva gerar planos de cada área realistas, viáveis e coerentes entre si, e coerentes com os objetivos estratégicos da empresa.
5 – O que é S&OP e quais são seus objetivos?
O S&OP é um processo de planejamento que procura identificar como a visão de determinado horizonte de futuro, juntamente com o conhecimento da situação atual, podem influenciar as decisões que estão sendo tomadas agora e que visam a determinados objetivos. É um processo de planejamento contínuo caracterizado por revisões mensais e contínuos ajustes dos planos da empresa à luz das flutuações da demanda do mercado, da disponibilidade de recursos internos e do suprimento de materiais e serviços externos.
Os objetivos são: Suportar o planejamento estratégico do negócio, Garantir que os planos sejam realísticos, Gerenciar as mudanças de forma eficaz, Gerenciar os estoques de produtos finais e/ou a carteira de pedidos de forma a garantir bom desempenho de entregas (nível de serviço a clientes), Avaliar o desempenho, Desenvolver o trabalho em equipe.
6 – Quais são os pré requisitos do S&OP?
Entendimento do processo
É fundamental que todos os participantes compreendam o que é e quais os benefícios que o S&OP pode trazer. As pessoas devem entender que compartilhar informações não significa perder o controle, mas, ao contrário, ganhar controle, uma vez que todos irão trabalhar em conjunto visando claramente ao mesmo objetivo.
Comprometimento dos participantes
A empresa deve comprometer-se a fornecer os recursos (inclusive tempo) necessários para o processo. A equipe principal deverá ser composta por executivos de vendas, marketing, engenharia, produção, finanças e recursos humanos. É imprescindível que o Diretor Geral participe de todas as reuniões de S&OP, se quiser que os benefícios surjam. Não há sales & operations planning sem o comando do principal executivo da empresa.
7 – Qual a definição de uma política do S&OP?
A política de sales & operations planning consiste em um documento que contém os principais parâmetros que definirão as características do processo de planejamento. Ela estabelece aspectos que normalmente não são muito mutáveis e cuja definição prévia facilita a tomada de decisões. Esses parâmetros poderão ser alterados a qualquer momento desde que haja justificativas e consenso, principalmente se for no sentido de aprimorar o processo de decisão. É importante que haja consenso e comprometimento de todos com essa política. O conteúdo de uma política de S&OP inclui, entre outros aspectos, os objetivos do processo, um sumário das principais fases com as responsabilidades de cada área, o cronograma das principais fases e a agenda das reuniões, os participantes obrigatórios e aqueles potencialmente convocáveis, a política para a definição de famílias de produtos, o horizonte de planejamento a ser considerado, os períodos de congelamento do planejamento, os resultados esperados de cada ciclo do processo e os procedimentos da revisão crítica e aprimoramento.
8 – Quem são os participantes do S&OP?/
9 – O que é Time Fence?
O time fence, ou período de congelamento, é definido como o período a partir do momento presente, com duração pré-definida, no qual o controle sobre todas as ordens é tirado do sistema computacional e assumido pelo programador. Ou seja, dentro deste período as ordens não deverão ser alteradas, pois se compreende que mudanças neste período ocasionarão custo que não estavam planejados e, possivelmente maiores que o custo de não alterar. Sendo assim, a adoção de um período de congelamento é vital para se conseguir estabilidade no sistema MRP.
10 – Quais as informações importantes para S&OP?
Desempenho passado
Um dos aspectos mais importantes do processo de S&OP é a análise do desempenho passado. Produzir, vender e entregar produtos em quantidades e datas diferentes do que foi planejado não são exceções, são a regra. A redução dos desvios em relação ao planejado depende de análise cuidadosa do desempenho passado, identificação de causas dos desvios, avaliação de alternativas de eliminação das causas além de comprometimento e acompanhamento da implementação das medidas corretivas.
Estado atual
Talvez a informação mais básica para o planejamento, o levantamento do estado atual em relação à produção, vendas, estoque e carteira de pedidos possa representar um desafio para empresas pouco estruturadas ou sem sistemas de informação integrados. Nessas situações, é comum que setores diferentes apresentem informações conflitantes sobre o mesmo tema ou dados diferentes sobre os mesmos eventos. A acurácia das informações sobre o que está acontecendo na empresa e a unicidade dessas informações são condições essenciais para um S&OP eficaz.
Parâmetros
Os parâmetros representam dados que permitem a transformação, por exemplo, de quantidades a produzir em necessidades de capacidade ou necessidades de materiais, quantidades de venda em fluxos de receita, quantidades de estoque em capital de giro, entre outros. De fato, estamos falando de dados de tempos e roteiros de produção, custos, preços etc.
Previsões
As previsões são a alma de qualquer processo de planejamento. O S&OP pode ser considerado um caso especial, pois são utilizadas previsões de médio a longo prazo, por isso devem ser revisitadas mensalmente ou quando as mudanças importantes aconteceram dentro desse período.
11 – Quais são os resultados do S&OP?
Os resultados esperados de cada ciclo de sales & operationsplanning devem ser claramente estabelecidos. Alguns exemplos são:
■estabelecimento das metas mensais de faturamento;
■projeção de lucros;
■projeção de estoques;
■fluxo de caixa projetado;
■determinação das quantidades mensais de produção para serem firmadas dentro do período de congelamento;
■estabelecimento de orçamentos de compras e despesas de capital;
■definição de limites de tolerância para variações no Plano-mestre de Produção (MPS).
12 – Quais são os processos do S&OP?
Preparação dos dados históricos
Uma vez definidas as famílias de produtos e os aspectos de desempenho que desejamos analisar no processo de S&OP, é preciso instituir mecanismos sistemáticos de levantamento e preparação dos dados que serão utilizados no planejamento.
Planejamento de demanda
O planejamento da demanda, responsabilidade da área de vendas e marketing, consiste na elaboração de um plano de vendas tentativo, que indicará o que a empresa está disposta a vender ou oferecer ao mercado, para cada família de produtos, mês a mês ao longo do horizonte de planejamento. Esse plano de vendas é tentativo, pois neste ponto ainda não foram analisadas as limitações de capacidade de produção, que poderiam fazer com que nem tudo o que o mercado estivesse disposto a comprar pudesse ser produzido, requerendo decisões de priorização de determinadas famílias.
Planejamento de produção
O planejamento de capacidade e materiais, ou planejamento da produção, é de responsabilidade da área de manufatura, executado pelo planejamento e apoiado pela produção e suprimentos. O objetivo é elaborar um ou mais planos alternativos de produção para cada família de produtos que procurem atender à demanda, representada pelo plano de vendas, gerar os níveis desejados de estoques, expressos pela política de estoques de cada família de produtos, e que sejam viáveis tanto em termos de capacidade como em termos de materiais críticos
Pré-reunião de S&OP
Ela é responsável por elaborar as recomendações que serão levadas à alta administração para que as decisões finais sejam tomadas na reunião executiva de S&OP. É aqui que a empresa exercita a quebra das barreiras funcionais, já que a maior parte dos conflitos que normalmente aparecem entre as áreas que disputam planos alternativos diferentes deve ser resolvida ou ao menos tratada, para que possa ser decidida na reunião executiva.
Reunião executiva de S&OP
Quanto mais bem executadas as etapas preparatórias do processo de sales and operations planning, mais fácil e rápida será a etapa final, a reunião executiva de S&OP. Quando os planos de oferta e demanda estão nivelados e finalizados, o resultado é apresentado à equipe executiva durante a reunião mensal de S&OP Executivo. Os resultados da reunião é um plano de demanda e suprimentos aprovado que pode ser executado com eficiência pelas operações.
13 – O que é pré-reunião S&OP?
A pré-reunião de sales & operations planning é a última etapa de preparação do processo de S&OP. Ela é responsável por elaborar as recomendações que serão levadas à alta administração para que as decisões finais sejam tomadas na reunião executiva de S&OP. É aqui que a empresa exercita a quebra das barreiras funcionais, já que a maior parte dos conflitos que normalmente aparecem entre as áreas que disputam planos alternativos diferentes deve ser resolvida ou ao menos tratada, para que possa ser decidida na reunião executiva.
14 – O que é reunião executiva S&OP ?
A última etapa do S&OP serve para definir o que não pôde ser definido anteriormente e para garantir que a visão estratégica esteja refletida nos planos acordados. Nela, a presidência e os diretores de cada área junto com o líder do processo de S&OP dão a palavra final para os planos a ser seguidos. O líder do processo já deve ter feito um resumo e estar bem preparado para apresentar os dados mais relevantes para a diretoria conseguir tomar as suas decisões. Sendo assim, é mostrado o plano da etapa anterior, assim como as estratégias já pensadas para tentar resolver os pontos de conflito entre os planos de capacidade e de vendas irrestrito. Os possíveis cenários e os riscos associados a eles são revistos. Com isso, valida-se a conciliação de planos, decisões que não puderam ser tomadas antes são decididas e tenta-se resolver o conflito entre os indicadores de áreas diferentes, resultando em um plano acordado final de demanda.
15 – Quais são os pressupostos da reunião executiva S&OP?
A. Presença e participação dos envolvidos – é fundamental que o Diretor Geral cobre energicamente a participação dos membros da alta direção representantes das áreas envolvidas. Para isso, é importante que as reuniões de S&OP estejam marcadas com bastante antecedência (programação para vários meses) para que os participantes possam garantir seu agendamento. Mais importante ainda é a presença do próprio Diretor Geral, com a qual este passará a mensagem a respeito da importância e prioridade do processo.
B. distribuição antecipada do “kit” de S&OP – os participantes devem vir preparados para a reunião e para isso devem receber, antecipadamente, a pauta da reunião, com os itens específicos que serão tratados, o conjunto de planos das diversas áreas, gerados nas etapas preparatórias, acompanhados das respectivas hipóteses assumidas na elaboração dos planos.
C. Criação de um ambiente positivo para a reunião – as reuniões de S&OP não devem ser transformadas em “caça às bruxas” em virtude do desempenho passado e, para isso, embora a análise do desempenho seja uma atividade importante, o foco deve ser a elaboração de planos para o futuro. Embora o S&OP tenha características de um processo participativo e democrático, as decisões não devem ser tomadas por contagem de votos, o que tende a gerar vencedores e perdedores, viesando a lógica da decisão, uma vez que ninguém deseja estar no lado perdedor. O diretor geral deve escutar o que cada área acha que é o melhor para a organização e tomar suas decisões, arbitrando os conflitos, em casos de impasse que não puderam ser resolvidos negociadamente.